架构选择（精选5篇）
架构选择 篇1
全业务运营时代, 国内运营商如何发挥自身优势、提升差异化竞争力是其面临的关键问题。借鉴互联网的开放模式, 业务能力开放为电信运营商提供了一种新的发展思路。
互联网领域的热门话题
云计算和应用商店的兴起使业务能力开放成为互联网领域的热门话题, Google、Apple、Facebook、Twitter等多有尝试。
2 0 0 8年, G o o g l e推出云计算PaaS平台Google App Engine (GAE) , 为开发者提供基于Google架构的应用开发、测试和部署环境。开发者可调用GAE开放的用户身份验证、邮件、搜索、Google地图、Google Docs等能力。另外, Salesforce、Facebook、Alibaba和Twitter等也推出了云平台。
Apple的App Store于2008年上线, 成就了互联网的一种新商业模式。App Store向软件开发者提供了一套SDK (软件开放工具包) , 使开发者可以开发在Apple手机、iPod touch等Apple公司产品上运行的应用软件。此后, 包括Nokia Ovi Store、Google Andriod Market、中国移动Mobile Market和中国电信天翼空间等众多应用商店纷纷上线。
业务能力开放不仅发生在互联网领域, 运营商很早就开始探索业务能力开放。运营商对电信业务能力的开放可以追溯到智能网。智能网提供了各种各样类似积木的SIB (业务独立构件) , 开发者可以通过对SIB的组合形成新的增值业务。受制于设备的标准化程度、接口协议的复杂度和较高的开发门槛, 基于智能网的能力开放一直没有得到很好的发展, 主要还是满足智能网设备提供商及电信运营商自身业务开发的需要。直到Parlay (一个致力于为电话网络开发API的组织) 和Parlay X (Parlay制定的一套Web服务) 的出现, 运营商的业务能力开放才逐渐从通信领域拓展到IT和互联网领域。
运营商实践业务能力开放
一方面, 业务能力开放实现了电信能力的互联网化, 为电信业务提供全新的应用场景;另一方面, 业务能力开放的双向盈利模式将大量的业务开发者和业务提供者纳入电信产业链, 为运营商带来新的机会。
目前, 中国移动和中国电信对业务能力开放做了大量实践, 也取得了一些成效, 吸引了众多CP/SP/SI和客户加入到运营商的增值业务开发和运营中。
中国移动很早就已经通过设置独立的短信网关、彩信网关和WAP网关开放其短信、彩信和WAP Push能力;对集团企业, 中国移动提供了部署到企业侧的MAS服务器, 便于企业内部调用中国移动的通信能力;中国移动还建设了VGOP来实现对业务能力平台之间的互联互通、业务能力的开放, 以及能力的集中管理与控制。
中国电信已在全国建设了ISMP/ISAG体系, 实现自营业务与第三方业务的统一接入与统一管理, 实现了业务和SP/SI的一点接入、全网服务, 目前开放了SMS、MMS、WAP Push和LCS等能力。结合统一通信技术, 中国电信部分省公司独立或基于商务领航平台试验通过提供Web Service开放接口和SDK开发包的方式, 开放点击拨号和网络传真等能力, 部分领航平台还集成了一些互联网能力提供给第三方开发业务。此外, 中国电信也一直在积极探索基于IMS/软交换等网络能力开放接口开发应用产品。
构建开放的生态环境
业务能力开放不仅是API的开放和平台的建设, 更需要构建相应的产业链。运营商的主要职能是打造一个良性、共赢的业务能力开放环境, 吸引第三方参与到信息服务的开发和创新中。一个良好的运营商级的业务能力开放生态环境应该由四个部分组成。
·全面的业务能力体系。既要开放电信大网的网络能力, 又要开放其管控能力、IT支撑能力和特色的内容资源, 还要抽象和暴露终端能力。
·层次化的开放粒度和开放方式。为适应不同层次能力复用的需求, 提供细粒度的服务接口、中粒度的基于流程的图形化IDE工具, 以及高粒度的应用模板和解决方案模板等。在客户端侧, 提供插件和Widget等方式开放和推广电信能力。
·完善的应用孵化体系。包括可视化的在线和离线SCE/STE、电信级的Mashup平台、完备的应用发布工具、统一的SEE、开发者社区、应用商店和云计算平台等业务能力开放基础设施等, 实现应用生命周期无缝的全流程支撑。
·一站式的接入与管理体系。包括面向客户和CP/SP/SI的产品与能力接入与控制以及与运营商IT支撑系统的深度整合等。
目前, 电信行业还在探索业务能力开放, 尚无成熟、清晰的规模商用案例。IMS是电信网络的演进方向, 吸收并借鉴了互联网的开放模式, 同时保留了电信网络可运营、可管理的特性, 可支持未来互联网环境下的电信能力控制。IMS与Web技术相融合, 可支持固定移动均衡发展和大带宽价值填充, 并可向3G增值业务和Web内容服务延伸, 从而为客户提供一体化的综合信息服务。依托IMS架构, 兼收并蓄各种IT和互联网技术, 构建良好的以通信能力和特色资源为核心的业务能力开放生态环境, 不失为电信运营商的一种选择。
link开放电信能力的主要挑战
除了能力接口标准化、能力抽象与聚合、能力/产品接入与控制、计费与结算、跨系统整合、全程全网与资源本地化等技术问题外, 运营商在业务能力开放过程中还面临着如何适应互联网业务模式的问题。业务能力开放打破了电信业务本地化的提供方式, 使运营商直面互联网企业和IT企业的竞争。因此, 电信运营商如何从体制、机制和运作上去适应这种变化值得深入探讨。
此外, 业务能力开放依然不能摆脱电信能力在信息服务提供中承担管道的事实。管道的服务化只是一个开始, 如何精细化运作必不可少, 例如管道的分级管理、管道末梢的有效利用和管控、管道业务的调度, 以及电信特色资源的运营。
从海尔组织变革看组织架构的选择 篇2
什么才能支撑战略的成功?钱德勒、威格利、波尔等一批经济学家通过研究发现，支撑战略的执行需要一个严密的系统，这个严密的系统的表现形式就是组织结构。钱德勒比较研究了战后美、德、英三国的大集团的发展历程及成功经验，证明了战略和组织之间有着密切的关系，即战略必须有相应的结构变化跟随。从组织的成长看，一个组织都有一个从小到大、从简单产品或服务到复杂产品／服务的发展过程，在这个发展过程中，企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式，进而影响到具体的组织形式(组织架构)。
海尔组织架构变革的启示
2007年，海尔再次大规模调整集团架构，将旗下业务组成包括白电、数码及个人产品、客户解决方案、装备部品制造、金融、商业流通集团在内的六大集团。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其他产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部(事业本部)模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元(如事业本部)之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求?
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力(公司的优势)和它的外部行业环境(市场需求和竞争对手所能提供的东西)密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部
和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗?事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。
组织结构评估与选择的要素
企业需要根据自身的战略与运营策略，规划出新的组织结构。从战略的角度出发，如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性，那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权，结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构；如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场，那么组织结构的设计会趋向于分权，以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。从企业的运营策略角度出发，会产生以下三种典型的选择。
1、强调技术创新。这种策略下，企业期望具有极强的创新能力，能开发出市场上领先、没有的产品，那么企业在业务、组织结构和管理流程上的设置必然要求企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面如组织结构、流程、授权、信息分享等具有很高的效率与响应速度，以便加速新产品的上市，从而在组织结构体现出以下特征：
围绕产品类别灵活改变组织结构，组织结构扁平、松散，可以随时重新组合(如项目组)以支持新技术的开发。
产品设计和市场营销人员共同协作，以确保产品、技术的市场化。
业务专家部门作为后援组织服务于整个企业，比如技术支持中心。
2、强调以客户为中心，提供最佳的解决方案。这种策略下，企业通常是从客户的长远价值出发考虑运作，对不同行业客户需求有专业和深度的了解，能根据客户需求改造和组合服务与产品，能够具备建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。通常情况下要求员工技能多元化，适应性强，从而能灵活处理并满足客户的需求。通常的组织结构特征表现为。
建立临时性的项目组，并被派到供应商或客户处工作。
企业会重点关注于重要客户，经常按照客户的行业来划分销售组织，并建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户。
提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品。
通过合并的销售和服务组来确保减少客户响应时间，为客户提供专门的快速服务。
3、企业运营策略以成本为核心。在这种策略下，企业关注的是运作过程的标准化、简单化，强调高度的控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时管理层必须具备良好的决策能力，选择少量的产品类别集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售。这种类型的组织结构往往体现以下特征：
企业关注于端到端的流程设计与优化，建立简单、标准的流程；
企业重视强化内部审计功能；
成立独立部门关注于运营标准的建立和维护；
服务性的部门往往会贴近客户并提供便利的服务；
当然，企业组织结构还受到业务种类／数量和地区分布的影响。当业务种类／数量越多、地区分布越广，组织更多地会考虑分权，组织结构更多地采用产品、事业部甚至是子公司(集团)的结构形式。反之，则更多地强调集权，采取直线职能的可能性越大。
架构选择 篇3
关键词：企业集团,并购重组,层级架构
并购重组作为资源重新配置的一种方式在经济转型中发挥着举足轻重中的作用, 中国经济发展已经由新建投资驱动模式步入了并购重组阶段, 特别是近年来我国IPO步伐放缓, 并购重组在我国资本市场上出现井喷, 并购已成为上市公司扩大自身规模、占领市场、获得持续发展和实现战略转型的最重要方式之一。企业集团在进行并购重组时, 层级架构1的选择对未来企业发展有重要影响, 一方面可以选择直接并购目标企业, 整合形成水平结构组织架构形态, 另一方面可以选择由其下属公司实施并购, 整合形成金字塔式的多层级组织结构, 建立起系族企业。
一、企业集团并购整合中层级架构选择的动因
(一) 现金流权与控制权分离
现金流权是指股东按持股比例拥有公司的财产分红权, 其由每一控制链条的持股比例的乘积所得 (考虑一致行动人时, 将其各自的现金流权进行加总) , 控制权是控股股东在目标公司中的表决权。企业集团并购重组中设计金字塔结构层级架构可以实现现金流权和控制权分离, 处于顶层的控股股东可以用较小的现金流权控制下层企业。企业集团并购时选择金字塔式层级架构是实现两权分离的最优方式, 一方面可以通过两权分离防止控制权被掠夺, 另一方面控股股东利用金字塔结构可以用较小的现金流权获得对下层企业的控制, 并获取控制权私人收益。
(二) 大股东的支持与掏空
企业倾向于选择使用金字塔式结构作为并购后的组织体系, 从而实现向下层企业谋取私人控制权收益或者进行利益输送。一方面, 控股股东利用控制权对下层企业进行盘剥, 另一方面, 当企业处于不利的外部环境时, 控股股东向下层公司转移资源或提供财务上支援以进行支持, 但控股股东对下层企业实施控制的支持或掏空都是为了实现其自身利益最大化。
(三) 建立内部市场
企业集团在并购重组中可以利用所有权纽带模仿市场机制, 整合企业层级架构, 实现企业内部成员之间的合作、信息共享和战略协同等工作, 从而加强企业集团内部的资源配置效率, 对企业利用规模经济及实现资源整合具有重要意义。
(四) 其他动因
企业并购重组中采用金字塔结构为控股股东或实际控制人隐藏真实身份提供了便利, 从而有利于控股股东规避监管并极大减少控制人的违规成本。因为越是复杂的层级架构, 控股股东身份隐藏的可能性越大, 其中的关联交易以及其他资源转移行为被察觉的可能性越小。
二、并购重组中层级架构选择策略
(一) 收购方因素
在我国, 由于政策限制和资本市场发展的不完善, 企业并购重组中可以选择融资方式极为有限, 特别是对缺乏外源性融资的民营企业尤甚。企业为了解决并购中的资金支付问题, 收购方可以利用层级架构设计利用下级公司股权作为并购支付方式解决融资问题。通过合理的层级架构选择策略, 控股股东不仅可以节约并购中所需要的资金, 而且可以利用并购后层级结构的变化和控制资源的增加来缓解融资约束。目前, 我国大多数企业采取现金支付或换股合并的方式, 为鼓励企业进行并购重组, 证监会取消了现金支付手段并购重组活动的行政审批, 收购方将越来越多采取现金支付手段。如果企业集团进行现金收购时自身的现金流不充足或大量现金的流出会产生并购风险, 可以通过多层级金字塔式架构进行并购, 充分利用集团内部的现金实施并购。同时, 在金字塔结构的企业集团中, 层级数量越多, 控制的链条越长, 内部资本市场的规模越大, 控股股东可以利用和配置的资金越多, 越能够缓解融资约束, 并且控股股东可以利用层级架构设置的杠杆效应, 实现以少控多的局面。
(二) 目标方因素
企业并购重组中, 控股股东在被并方中享有共同收益和基于控制权的私人收益, 因此选择组织结构时会考虑企业的规模和盈利能力等。当被并企业拥有较高的盈利水平时, 控股股东采用水平结构会获得更多的收益而减少与其他中小股东共享收益;当目标方企业盈利能力很低时, 采用金字塔式的多层级架构可以充分利用较少的现金权实现控制。
(三) 并购双方产业相关性
在我国, 一些企业集团通过实施横向并购扩大市场份额, 形成规模经济扩大自身利润。另外, 一些企业通过纵向并购上下游企业实现纵向一体化, 从而减少交易费用, 实现资源的优化配置。再者, 一些企业通过并购实现转型而进行多元化的混合并购。对于横向并购而言, 并购双方存在较强的产业相关性, 为了便于收购方控股股东的控制, 被并企业会放置层级数较小的企业层级上;对于纵向并购和多元化并购而言, 控股股东一般把被并方放在层级较大的企业层级上, 以实现用较小的成本控制被并企业。
(四) 制度因素
随着社会主义市场经济的逐步建立与发展, 我国的市场环境逐渐完善, 但是还存在各种市场失灵的现象, 而且各地区市场化进程不均衡, 东西部之间市场环境存在很大差异。在市场化程度较高的地区, 要素市场比较完善, 企业的交易成本较低, 控股股东选择复杂层级架构的动机相对较弱。而在市场化程度较低的地区, 要素市场不完善, 交易成本较高, 控股股东选择层级较多的金字塔结构内部化资本市场、产品市场、无形资产市场等, 以弥补外部市场的不完善。
另外, 法律制度对企业并购重组的交易架构也有重要影响。金字塔式的多层级组织结构为控股股东对下级企业实施隧道挖掘和利益侵占提供了便利, 法律制度制约着控股股东的行为。当法律对投资者利益保护较强时, 控股股东对中小股东的侵占成本增加, 当侵占成本大于侵占其收益时, 控股股东构建多层级架构的动机较小。
三、层级架构选择对企业价值的影响
在金字塔结构以及其他复杂层级结构下, 控股股东利用较小的现金流权获得对下层企业的控制权, 这会增加代理成本而降低企业价值。C lsessens, D jankov, Fan and Lang (2002) 对东亚八个经济体的1301家上市公司进行了研究, 研究表明公司价值与第一大股东的现金流权呈正相关关系, 但是最终控股股东的现金流权与控制权分离程度对企业价值呈负相关关系, 且分离程度越高, 对企业价值造成的负面影响越大。邓淑芳 (2006) 对我国336起并购事件进行研究, 分析收购方层级对控制权转移后上市公司绩效影响, 研究表明当收购方的层级较多时, 并购后上市公司长期绩效最差。
参考文献
[1]Stijn Claessens, Simeon Djankov, Joseph P.H.Fan, and Larry H.P.Lang.Disentangling the Incentive and Entrenchment Effects of Large Shareholdings[J].Journal of Finance, 2002 (12) .
架构选择 篇4
实践教学是高等职业教育的关键环节, 是培养学生职业能力的有效途径。高职法律事务专业培养的学生理应具备就业岗位群所要求的技能, 突显“应用型”的人才特色。但长期以来, 高职法律事务专业也存在着法律学科教学与法律职业能力培养相脱节的问题, 仍沿袭着重知识轻能力、重理论轻实践为特征的传统教学模式。该模式在实践教学领域中的固有缺陷是:实践教学零散不成系统, 条块分割;课程体系缺乏实践特色, 没有突出职业性;师资队伍欠缺实践经验;实践教学保障体系不完备及质量评价体系不科学等问题。因此选择本专业可行的实践教学模式、研究其运行架构就显得尤为重要。
二、高职法律事务专业实践教学模式的选择
该模式的选择和设定一是要借鉴域外法律实践教学的经验, 再者要充分尊重本土资源并结合各院校实践教学现有基础和条件来确定。
(一) 域外法律实践教学模式述评
德国法律教育被划分为大学学习和见习服务两个阶段, 第一阶段学习法学基本理论知识, 在为期4年的学习中, 德国学生必须有不少于3个月时间去参加审判实习、法律咨询服务等实践教育活动, 其目的在于使学生获得基本的感性经验。第二阶段是为期2年的见习服务期, 见习的范围涵盖各个法律实务部门, 重点在于让学生了解和熟悉法律的实际运作, 在于培养学生独立工作的职业能力。可见德国采取的是“两站式”的教学模式。
美国的法学教育是本科后教育即法学院的学生是在本科毕业后参加全国统一考试选拔出来的, 其培养模式比较特别。因本阶段专注于职业教学注重实务训练, 所以美国的法律实践教学的内容丰富、手段多样。一是广泛采用案例教学法, 形成了一整套较为成熟的案例教学模式, 较好地培养了学生的法律推理能力;二是为了使学生得到实践机会法学院建立了很多实习中心。尤其令人称道的是, 为了使学生更直接地获得职业技能, 美国还发展出了一种适用程度很高的法律诊所式实践教学模式。
现代英国的法律人才是通过基础理论学习、法律技能训练、律师传道三个阶段的培养而成长起来的。值得一提的是, 英国的大部分法学院系推行“三明治课程” (Sandmich course) 即在4年的学习期间用1年的时间分4次到有关的公司和事务所实习和工作。
由此可见: (1) 法律教学不仅仅理论层面的, 只有适宜的实践教学模式才能培养出符合现实需要的法律人才, 这是世界各国培养法律专业人才的通例; (2) 法律实践教学没有一个统一的模式, 但有一个共同点即在时间安排上不仅在理论教学的中间环节穿插实践教学项目, 还有专门的实践教学环节, 实践教学的学时占有较大的比重; (3) 各国都非常重视法律实践教学的硬件建设; (4) 法律实践教学运用了案例教学、模拟法庭、见习实习、法律诊所等多样化的手段。
(二) 三层阶梯式实践教学的理想模型
对高职法律事务专业实践教学模式的选择, 应当结合各个院校的具体实际和现有资源来进行。在选择教学模式时, 需考虑的是 (1) 连续性原则。即学生在校期间都贯穿着实践教学并且各个实践教学项目是环环衔接的、连续的。 (2) 全面性原则。实践教学从内容上看既要涵盖各门课程的课程实训又要有法律事务综合技能实训课程, 既要有课外实践环节又要有课内实践环节。 (3) 阶梯递进原则。第一学年应主要关注学生的认知实践;第二学年主要应强化学生的专业技能实践能力;第三学年主要培养学生的岗位技能实践能力。三个阶段是阶梯式递进关系, 层次分明又前后相续成一体系。 (4) 多元化原则, 是指应当综合运用多样化的实践教学手段。
本文认为较为理想的法律事务专业实践教学模型是:以日常理论课程教学中贯穿案例教学为实践教学之基, 以法律诊所、模拟法庭为实践教学之主轴, 以到相关法律部门的实习 (认知实习、岗位见习、毕业实习) 和参加法律义务咨询为实践教学之两翼的三层阶梯式实践教学培养模式。第一阶梯, 时间安排在一年级, 主要以案例教学、法律辩论为主构建学生的法学基本理论体系, 辅以认知实习 (法庭旁听等) 方式培养学生的认知实践能力;第二阶梯定在二年级, 开设独立的实践课程如律师实务、法律文书等, 借助模拟法庭、校外实训基地主攻和强化学生专业技能的实践能力。第三阶梯为三年级, 通过到相关法律部门和公司法务部门进行岗位实习和毕业实习, 培养学生的岗位技能实践能力。
三、高职法律事务专业实践教学的运行架构
高职法律事务专业三层阶梯式实践教学模式的实施需要有一个平台, 其运行架构涵盖了实践教学的课程体系、师资体系、保障体系和评价体系。
(一) 构建“实践导向”的教学课程体系
本专业的培养目标决定了必须把实践能力培养贯穿于教学全过程, 在课程体系的设计上就要严格贯彻“实践导向”原则。课程设置上要突显“高职化”, 做到理论和实践的结合、学与做的统一, 使教学与实训融为一体。考虑到高职法律人才的基本技能主要表现为职业思辩能力和职业写作能力, 可增加实践类课程门数, 比如开设应用写作、司法文书、律师实务、中文速录等旨在培养学生基本技能的课程。
(二) 打造一支“双师型”教师队伍
打铁要靠自身硬, 打造一支较强实践能力的“双师型”教师队伍是实施该实践教学模式一项长期的基础性工作。就法律学科而言, 一方面是要鼓励教师参加国家司法考试或企业法律顾问资格考试只有通过了这些考试拿到从事法律实务的“入场券”才能奢谈其他;同时通过考试后要实实在在地参与处理法律事务, 以此增强实践经验, 因为法律的生命本就在于经验, 而经验的获得必需通过实践, 只有教师通过亲身大量实践领悟到了法律的真谛才能真正作到“传道、授业和解惑”。另一方面是“对外引智”。首先是要建立外聘实践型教师专家库从法院、检察院, 律师事务所等法律职业团体中遴选相关人才;其次是可采用多样化的聘任方式或建立外聘教师导师制。总之, 只有“内外兼修”建立一支法律实战能力过硬的师资队伍才能培养出“应用型”法律人才。
(三) 构建多维度的实践教学保障体系
高职法律事务专业实践教学保障体系包含硬件和软件建设两个方面。硬件保障方面主要是校外法律实践教学基地和校内法律实践教学实训室的建设, 软件保障方面主要指实践教学的制度建设和组织建设。
1. 实践教学平台的建设
建设实践教学的平台是提升实践教学质量的“瓶颈”工程。校内的法律实训室和校外的法律实践教学基地是实践教学的重要支撑, 是增强学生实践能力的必备手段, 是培养合格的法律应用型人才的物质基础。校内实训室是校内开展实践教学的场所, 其基本配备包括模拟法庭、计算机速录等实训室, 条件成就时, 可以成立律师事务所、法律援助工作站等实习实训基地。校外的实践教学基地是职业环境由“仿真”向“全真”相接轨的必由之路, 是学生实践能力由“模拟”向“实战”相衔接的必经环节, 也是高等职业教育紧密联系社会生产实际的现实需要, 高等职业院校应当有计划、有组织地推进校外实践教学基地建设。
2. 实践教学的制度建设
良好的制度是取得良好教学效果的基石。实践教学尤其是校外实践教学的实施地点和开展的形式、时间等较为灵活, 因此对其管理的难度就相对大很多。对实践教学的管理重在过程, 应针对实践教学的各个环节, 制定相应的规章制度, 使得整个法律实践教学的过程能在制度层面上展开, 使其规范化、制度化。
3. 实践教学的组织建设
具体的法律实践教学过程涉及的“面广线多”, 只有设立专门的组织机构才能进行统筹安排。第一, 要设立由院系领导担任负责人的实践教学领导小组, 职责是对实践教学进行宏观规划和管理, 组织和协调与校外实践教学基地的沟通与联络, 安排本年度实践教学计划。第二, 指导小组下设办公室为实践教学的执行机构, 该机构由法律事务专业教研室的精干力量构成, 具体实施校内外法律实践教学活动, 其中对于校外实训可以聘请实践教学基地的外聘教师负责管理学生实践教学期间各方面的教育管理活动。第三, 要格外重视和倾力支持学生组织发挥自治管理的功能, 成立由学生会、班委会各成员为核心的校外实训小组, 负责安排相关日常事务和相互督促实践教学任务的完成。
(四) 建立科学、完整的实践教学质量评价体系
法律事务专业实践教学的评价是指以提升学生运用法律的实践能力为教学目标而对实践教学的过程及结果进行价值判断并为今后的实践教学决策服务的活动。该评价的着重点在于对实践教学活动中两个最为核心要素的评价即:对学生法律实践教学学习效果的评价和对教师法律实践教学工作过程的评价。必须建立一套科学、完整的质量评价体系, 通过设定各项合理的、细化的、可操作的指标来评价实践教学过程中教师的教和学生的学等情况, 从而判断它的质量和水平、成效与不足。
1. 对学生实践学习的评价
对学生应围绕着学习态度、团队精神、社会责任感、实践能力和工作效率, 实习纪律等来设定评价指标。评价途径包括学生的自我评价, 实践小组的评价、教师的评价和社会的评价等。当然对于不同的实践课程可以确定不同的评价方式, 比如对学生在模拟法庭课程中的评价, 首先可由学生进行自我评价分析其得失;其次由小组各成员根据各自扮演的角色互谈心得;然后老师分角色点评;最后在书写庭后总结时确定最终成绩。
2. 对教师实践教学的评价
对教师的实践教学评价本身也就是对教师实践教学活动进行一次严谨的、科学的诊断过程。教学评价具有反馈和咨询决策等功能, 这对于实践教学活动组织者和具体实施者的教师而言都是至关重要。下列各项均是对教师评价的关键指标:教师的敬业精神、教师的教育理念、教师的知识水平和业务能力、教师的教学方法及特色, 教学效果或教学目标的实现程度等。当然, 对法律实践教学效果的评价标准不能盲目绝对化, 既要重视结果也要看中过程。
摘要：高职法律事务专业传统的实践教学模式未能达到本专业人才培养目标的要求, 学生的职业能力不能满足现实岗位的需要, 选择和确定法律事务专业实践教学模式要借鉴域外法律实践教学的经验和整合实践教学现有基础和条件来进行。高职法律事务专业三层阶梯式实践教学模式的运行架构涵盖了实践教学的课程体系、师资体系、保障体系和评价体系。
关键词：法律事务专业,实践教学,模式,运行架构
参考文献
[1]白慧颖.法律事务专业实践教学体系的构建[J].教育与职业, 2012 (5) .
[2]李煜.浅论高职法律事务专业实训体系之构建[J].职业教育研究, 2010 (2) .
[3]邵建东.德国法学教育制度及其对我们的启示[J].法学论坛, 2002 (1) .
[4]肖永平.美国的法律教育及其对我们的启示[J].河南省政法管理干部学院学报, 2000 (6) .
架构选择 篇5
基于最佳工艺温度的炼钢—转炉流程能耗综合优化系统的整体结构, 包括质量分析与保证, 能耗综合优化, 过程优化层和难测参数检测四个子系统, 这四个子系统通过信息网络平台进行连接, 各个子系统通过信息平台进行数据交互。
三钢为本信息平台提供各生产环节的生产指示信息、生产实绩信息以及生产状态信息, 而信息平台反馈给三钢流程优化, 温度控制优化, 能耗综合分析及质量分析等方面的信息。
三钢原有网络结构, 包括PLC和MES系统, 使用MES系统对生产进行管理。本项目的系统通过信息网络平台把原有系统和本项目系统组合成为三钢新的生产管理系统如图1, 老系统提供计划指示信息, 生产实绩信息和生产状态信息, 新系统提供流程优化信息, 温度优化信息和能耗综合分析, 两部分主要进行交互的数据信息, 数据交互信息非常庞大。
2、分布式数据库系统
随着计算机网络技术的不断发展和硬件价格的下降, 三钢各部门都拥有1台或者多台计算机, 并且通过计算机网络共享各种数据资源。共享数据资源的方式之一, 是在计算机网络中设置一个集中式数据库, 各个结点可以通过计算机网络访问这个数据库。但是这种方式的缺点在于通信开销大、性能欠佳、可用性不高、可扩充性差、安全性低以及难以管理。一般说来, 每个部门常用的数据有一定的范围。如果按照数据的来源以及需求, 分散建立多个数据库, 合理分布在系统中, 以代替一个集中式数据库, 则大部分数据可以就地存取, 同时又可以共享一些偶尔需要的其他数据库的数据, 这显然要比建立一个集中式数据库合理[1]。
本系统选择分布式数据库系统结构, 在信息平台上建立主数据库, 同时在生产调度优化、温度优化制度、能耗综合分析等子系统上, 分别建立数据库, 共同组成本信息平台。
3、信息平台网络结构体系结构
根据信息平台的特点, 考虑到三钢目前正在使用的MES系统为C/S结构 (客户机/服务器) , 决定继续采用C/S体系结构来开发信息平台。[2]
但是, 为了克服传统二层C/S结构存在的以下局限[3]:
(1) 它是单一服务器且以局域网为中心的, 所以难以扩展至大型企业广域网或internet;
(2) 受限于供应商;
(3) 软、硬件的组合及集成能力有限;
(4) 难以管理大量的客户机。
信息平台决定采用三层C/S的体系结构如图2所示。
三层C/S结构是将应用功能分成表示层、功能层和数据层三部分[4]。其解决方案是:对这三层进行明确分割, 并在逻辑上使其独立。其主要功能如下[5]:
(1) 数据层。数据层就是DBMS, 负责管理对数据库数据的读写。DBMS必须能迅速执行大量数据的更新和检索。现在的主流是关系数据库管理系统 (RDBMS) 。因此, 一般从功能层传送到数据层的要求大都使用SQL语言。系统在数据层采用Oracle。
(2) 表示层。表示层是应用的用户接口部分, 它担负着用户与应用间的对话功能。它用于检查用户从键盘等输入的数据, 显示应用输出的数据。在变更用户接口时, 只需改写显示控制和数据检查程序, 而不影响其他两层。检查的内容也只限于数据的形式和值的范围, 不包括有关业务本身的处理逻辑。图形界面的结构是不固定的, 这便于以后能灵活地进行变更。例如, 在一个窗口中不是放入几个功能, 而是按功能分割窗口, 以便使每个窗口的功能简洁单纯。在这层的程序开发中主要是使用可视化编程工具。
(3) 功能层。功能层相当于应用的本体, 它是将具体的业务处理逻辑地编入程序中。例如, 在制作订购合同的时要计算合同金额, 按照定好的格式配置数据、打印订购合同, 而处理所需的数据则要从表示层或数据层取得。表示层和功能层之间的数据交往要尽可能简洁。一定要避免“进行一次业务处理。
4、结语
本文根据三钢的实际需求, 选择分布式数据库系统和三层C/S结构作为信息平台的方案。数据库语言和网络结构是建立基于最佳工艺温度的能耗优化系统信息平台的前提, 为后续工作的开展打下了良好的基础。
摘要：本文以国家863项目“基于最佳工艺温度的炼钢—连铸能耗优化系统”为背景, 采用先进的计算机技术、网络通信技术及数据库技术, 针对中国钢铁企业现状及福建三钢闽光钢铁股份有限公司炼钢厂一炼钢的实际需求, 分析与比较常见的数据库和系统结构, 确定适合信息平台的最佳数据库结构与网络结构方案, 实现炼钢单元能耗综合自动化系统物流、信息流动态实时同步。
关键词：分布式数据库,ORACLE,网络结构
参考文献
[1]郑振楣, 于戈, 郭敏.分布式数据库[M], 北京:科学出版社, 1998, 155-160.
[2]杨行键.面向对象技术和面向对象数据库[M], 西安:西北工业大学出版社, 1996, 223-225.
[3]张晓刚.基于C/S与B/S混合结构的自动测控平台软件结构设计[D], 北京:中国石油大学, 2008.
[4]姚松, 董小国.企业信息系统的三层结构[J].计算机应用, 2000, 2 (10) :23-26.