柔性管理理论

柔性管理理论（精选12篇）

柔性管理理论 篇1

安全文化管理是一种注重理念引领, 体现以人为本的管理思想, 并以风险管理为核心的前沿管理模式。国内外研究证明, 人的不安全行为是导致事故的主要原因。因此, 对作业人员行为的管理是安全文化建设的重要环节。传统的行为安全管理强调刚性的制度管理, 依靠对“三违”人员实施严格的监管和从重处罚, 使之因惧怕惩罚而遵守企业的安全管理制度, 从而控制人的不安全行为。而本文主要讨论的是在安全文化背景下, 企业通过柔性的行为安全管理方法来控制人的不安全行为。

行为安全管理的内涵

行为安全 (behavior-based safety) 管理是一种以人的行为为基准和以安全为目标的管理方法。与传统的企业安全管理研究不同, 相对于技术的可靠性, 行为安全管理理论是基于生产过程中对人的可靠性分析, 认为绝大多数的事故是由人的不安全行为或冒险行为引起的。国内外对于行为安全管理理论的研究大致可以分为两类:一类是从理论上探讨人的失误或者人的不安全行为的基本特征、成因、预防措施等, 该类文献分别从人类工效学及行为科学视角出发, 论述了人的行为与伤亡事故之间的关联性, 以及从人的行为入手来预防和减少事故发生的途径和措施;另一类是关于行为安全管理的实证研究, 其大多数是将行为安全管理理论运用于煤矿、海事、桥梁、石油化工、核电等领域, 揭示如何在这些行业内通过行为安全控制措施来降低事故风险。

行为与安全的关系

行为科学认为, 人的行为有共同规律, 其基本模式是:环境影响 (有时决定) 需要, 需要产生动机, 动机支配行为, 行为指向目标。根据这一普遍规律, 企业在培养职工安全行为中, 可通过优化环境、调节需要、激发动机、设置目标来制约职工的行为, 使之符合安全生产规章制度的规范。安全管理科学认为, 引发事故的4 大要素是人、机、环、管, 其中人的不安全行为是最主要的事故原因。人是安全的主体, 也是行为安全管理的对象。因此, 研究人的行为规律, 鼓励安全行为, 避免和克服不安全行为, 通过教育、培训和安全行为训练, 让员工养成良好的安全行为习惯, 这对预防事故具有重要意义。

不安全行为解析

人的不安全行为是相对于安全行为的另一个概念。目前, 学术界对不安全行为尚未有严格的定义。一般认为, 人的不安全行为是指能引发事故的人的行为差错, 即人的一种主观行为。也有人认为, 不安全行为是指在某个特定的时空环境中, 行为者能力低于系统对行为者能力要求时的行为特征, 表现为行为的功能没有满足系统对行为者所要求的功能。在本文中, 笔者认为人的不安全行为、人的失误、违章行为是一个概念, 即不安全行为。

1. 不安全行为产生的原因

态度问题。存在这种情况的行为者一般具备良好的安全知识、安全技能, 也明明知道不安全行为的危害性。但过于高估了自身的能力, 为了走捷径而不顾安全, 或者抱着侥幸心理采取冒险行动, 属于明知故犯型。

教育、培训不足。加强对从业者的技能、安全意识的教育和培训, 能有效减少不安全行为的发生。心理学研究表明, 人类存在3 种基本的学习方式, 即经典条件反射式学习、操作性条件反射式学习和观察学习。企业管理者需要将这3 种学习方式综合运用到对员工的教育培训上。

生理或心理缺陷。比如:煤矿作业是一项情况复杂、危险性较大的作业, 对从业者的心理和生理有很高的要求, 如果不能满足这些特定的要求, 就可能造成不安全行为的发生。

作业环境恶劣。煤矿开采一般属于井工开采, 地下的作业环境复杂, 而且作业环境的因素直接或间接影响着人的作业行为。比如, 照明、通风、温度等都会影响作业环境。作业环境恶劣, 一方面增加了劳动强度使人产生疲劳, 另一方面使人心烦意乱, 注意力不集中, 自我控制能力下降, 进而影响正常的操作和生产效率。

人机界面的设计缺陷, 系统技术落后。绝大部分的作业行为都是通过各种机械、设备工具来完成的。如果作业人员使用的工具存在设计方面的问题, 或机器存在系统老化等, 都将导致不安全行为的发生。

2. 不安全行为的分类

要进行人的不安全行为的识别和控制, 就要对其进行分析和分类。人的不安全行为的分类方法有很多, 下面简要介绍4 种常见的分类方法:

第一, 按不安全行为的表现形式来划分。我国GB 6441—86《企业员工伤亡事故分类标准》中, 将不安全行为分为13 类, 即:操作错误、忽视安全、忽视警告;造成安全装置失效;使用不安全设备;手代替工具操作;物品存放不当;冒险进入危险场所;攀、坐不安全位置;在起吊物下作业、停留;机器运转时加油、修理、检查、调整、焊接、清扫等工作;有分散注意力行为;在必须使用个人防护用品用具的作业或场合中, 忽视其使用;不安全装束;对易燃、易爆等危险物品处理错误。

第二, 国际劳工组织 (ILO) 对不安全行为的分类:没有监督人员在场时, 不履行确保安全操作与接受警告;使用不安全的速度操作机器和作业;使用丧失安全性能的装置;使用不安全的机具代替安全机具, 或用不安全的方法使用机具;不安全的装载、培植、混合和连接方法;在不安全的位置进行作业和持不重视安全的态度。

第三, 按不安全行为的后果分:引发事故的不安全行为;扩大事故的不安全行为;没有造成事故的不安全行为。

第四, 按不安全行为产生的根源分:有意不安全行为;无意不安全行为。

不安全行为的识别与控制

行为是可观察的, 通过对行为特征的识别, 可以区分安全行为和不安全行为。这些特征包括心理异常特征、非理智特征、生活变化特征、知识缺少特征、能力欠缺特征、判断欠缺特征。我们可以观察这些细微的差别, 根据观察员的经验总结和科学依据, 就能正确地辨识员工的不安全行为。

对于员工的不安全行为的控制, 可以通过技术、教育和管理手段进行处置。管理措施包括管理安全化、操作安全化、本质安全化和环境安全化。常用的技术措施为用机器代替人的操作、冗余系统、耐失误设计、警告及良好的人- 机-环匹配。而对不安全行为的识别与控制, 是行为安全管理的关键, 行为安全管理的目的就是辨识员工的不安全行为, 对不安全行为进行及时纠正, 并采取措施让员工改变不安全行为, 养成安全行为习惯。不安全行为的识别与控制需要管理者具有足够的安全知识、敏锐的眼光、科学的沟通技巧和足够的时间, 只有具备了专业知识和经验丰富的观察员, 才能辨识出员工的安全行为与不安全行为。

擅用工具

行为安全管理是一个管理程序流程, 通过这些流程, 作业员工能够分辨、度量和改变自身的行为。该过程依据的是前因—行为—后果的模型原理, 它假设所有的行为都有一个或多个行为前因来激发该行为, 而且有一个或多个行为后果来激励或阻止 (不鼓励) 该行为的再次发生。

1. 行为安全管理工具运用流程

第一, 需确定获得所要求行为安全绩效的关键行为。在这项步骤中, 要把员工达到指定安全绩效 (如零伤害) 所需的行为确定下来, 员工、主管和管理层应有的行为也要确定下来。所要求的行为可通过这些途径来确定:学习经验报告及事故调查报告;实施先进员工的经验;急救、伤害的记录及细节、事故与调查趋向。

第二, 要把安全行为的要求及正确的实施方法传达给员工。所有员工都需要知道哪些行为是要求的, 并知道如何安全地实施所要求的行为。

第三, 观察员工的工作并记录其安全和不安全的行为, 要对员工正确的行为给予激励, 在员工出现不安全行为时予以及时纠正或指导。这一步骤是行为安全管理过程的关键, 经过培训的观察者, 应亲自到作业现场观察员工的行为, 与被观察员工进行沟通, 以提供信息反馈, 并对被观察员工的不安全行为进行纠正或指导。需要提醒的是:在进行观察之前, 应预先制定好详细的观察计划, 观察时要考虑到各种不同的突发情况。如:对具有高风险的工作岗位和关键岗位、要害岗位进行观察;避免干扰正常工作活动的进行;利用两个人一组的方式进行观察工作;在远离工作区域的地方完成观察报告;检查作业区域内的通道是否畅通, 内务整理是否有序。

此外, 在计划观察时, 应对以下群体进行观察:新员工、年轻的员工、行色匆匆的员工、工作压力较大的员工、特殊岗位的员工。总之, 纳入观察的人应该具有代表性或特殊性。一个可行的观察/ 干预程序如下:接近员工时, 先对其观察30 ~ 60 s, 再向员工做一个自我介绍, 应注意不要在员工进行危险操作时打断他们, 要等到员工未处于危险状态的时候才能介入;告诉员工你在做什么, 目的是什么, 并告诉员工你可能还会继续观察他们的工作;继续观察一段时间;打断员工的作业;用一种积极的方式, 向被观察的员工反馈你所观察到的信息;对所有采取安全方法操作的行为, 给予积极的激励;当观察到不安全行为时, 要从员工那里了解为什么会存在这种危险行为, 并提供及时的辅导和纠正, 这样才能达到要求的安全绩效;感谢员工的积极配合;鼓励员工继续安全的工作。

第四, 收集并记录观察数据。收集和整理观察检查表上的记录结果, 并将结果录入到数据收集/分析系统中。

第五, 总结并分析观察数据。对观察数据进行总结, 建立数据模型。在分析过程中, 检查观察数据的真实性和一致性, 尤其重要。

第六, 向全体员工传达观察数据和分析结果。观察数据的结果、总结的数据、数据分析报告, 以及任何对于行为前因、行为后果或条件的改变, 都要及时传达给全体员工。行为安全管理实现的是双向沟通, 这样做可以确保员工及时得知观察结果和可能发生的变化, 同时将保证员工继续参与观察的积极性。

第七, 当安全行为得以改进时, 给予员工肯定和表扬。当预定的安全绩效目标实现时, 要给予员工适当的认同和赞美, 这对于进一步激励员工的安全行为是非常重要的。

第八, 适时地调整纳入观察体系中的行为、行为前因、行为后果。当行为的可接受程度达到95% 以上时, 或者其他数据达到安全目标时, 就应该考虑对实现所要求的安全绩效的关键行为进行调整改变。

第九, 将每一项修改都传达给员工。将作出的任何变化都要告知一线员工, 让他们知道为何要进行修改, 将要发生哪些变化, 只有这样才能让员工响应已调整的内容及改变他们的行为。

2. 行为安全管理工具运用中需注意的问题

第一, 将行为安全管理理念介绍给公司管理层并获得支持, 建立行为安全管理领导小组。行为安全管理的成功依赖于公司的环境、健康与安全管理体系、领导风格、诚信和企业文化等因素。每一个公司都必须针对自身实际情况制定适合的基本管理体系, 公司应将行为安全管理纳入现有的管理体系, 并使其成为日常化管理的一部分;创建一个强有力的行为安全管理领导小组是至关重要的, 领导小组的成员应取决于公司的规模和组织结构, 但为了强调行为安全管理对于一个企业的重要性和价值, 建议由公司的一位高层管理人直接领导该小组。

第二, 当领导小组的成员确定以后, 要对其进行安全行为管理的培训, 培训内容包括事故处理、事故致因理论和后果严重度分析, 这些培训将有利于小组成员对行为观察和干预数据的审查, 并提出整改方案。

第三, 确定获得所要求行为安全绩效的关键行为。

第四, 从员工中挑选观察员。观察员应具有以下品质和能力:有一定的威望;对改进企业的安全管理感兴趣;对行为安全管理感兴趣;能熟知企业的安全操作规程, 能辨识安全行为与不安全行为;能够与同事进行有效的沟通;能够对安全行为进行积极的激励, 对不安全行为进行指导/ 纠正。

第五, 培训观察员。培训的内容包括:确保观察员知道哪些关键行为是安全的, 哪些行为是不可接受的;观察与干预的方法技巧;观察结果的记录方法;观察的顺序;应对特殊情况的处置能力。

第六, 观察员工的工作并记录安全和不安全行为。介入员工的工作, 对其正确的行为给予激励, 出现不安全行为时, 予以及时纠正或指导。

第七, 创建观察数据记录及分析方法, 可创建或开发一个软件来记录和分析观察数据, 这将有助于企业行为安全管理的实施。

影响与改变

在安全文化背景下, 企业的行为安全管理在以下3 方面颠覆了传统安全管理模式对人的不安全行为管理。

第一, 安全管理人员到作业现场进行安监工作的重心发生了转变。传统安全管理中, 安监人员到现场进行安监工作, 主要是对做出不安全行为的作业人员进行监督和惩处;在安全文化背景下的行为安全管理注重对做出安全行为的作业人员进行关注, 及时给予奖励, 并借此强化该类作业人员的正确行为, 鼓励其持续做出安全行为, 最终养成安全行为习惯。此外, 通过对做出安全行为的操作人员予以表扬, 给其他作业人员作出示范, 以强化现场作业人员对正确、安全操作方式的认同。

第二, 对人的不安全行为的管理方式由惩罚转变为平等沟通。一直以来, 企业安全管理实践中对作业人员的不安全行为总是采取严格监督、严厉惩罚予以监管。作业人员因惧怕惩罚而遵守安全管理制度, 也因惧怕惩罚长时间处在巨大的心理压力之下, 以致其心力憔悴, 这种不安全的心理状态反过来又影响其做出安全行为。安全文化背景下的行为安全管理, 不以处罚为目的, 而以改变作出不安全行为作业人员的观念, 并最终改变其行为为目的。比如:通过告知作业人员不安全行为的后果, 以及本行业因此种不安全行为所造成的事故伤害, 让其从内心予以警醒;在作业现场以持续做出安全行为的人员作为标杆, 使其他作业人员的行为有所参照;通过同一工作区域作业人员间的相互提醒, 促使大家对不安全行为予以警觉。这些将有利于员工安全行为习惯的养成。

第三, 对作出不安全行为人员的歧视转变为对其的关心和呵护。长期以来, 企业安全管理实践中, 对做出不安全行为的人员统称为“三违人员”, 这种带有歧视色彩的标签化称呼, 给做出不安全行为的作业人员带来了巨大的心理压力, 甚至使其自轻自贱, 不利于良好的安全氛围的形成。而安全文化背景下的行为安全管理, 以维护做出不安全行为人员的尊严为前提, 通过与其平等沟通, 共同分析不安全行为的危害, 实现人性化的管理, 体现企业对作业人员的人文关怀。这样既能促进企业的安全发展, 又有利于企业的和谐发展。

因此, 近年来在安全文化的背景下, 带有柔性化管理色彩的行为安全管理工具在国外的大型企业中运用广泛, 同时也得到越来越多的国内工矿企业的青睐和推广。

柔性管理理论 篇2

1.组织结构的扁平化和网络化。组织结构是从事管理活动的人们为了实现一定的目标而进行协作的机构体系。刚性管理下的组织结构大多采取的是直线式的、集权式的、职能部门式的管理机构体系，强调统一指挥和明确分工。这些组织结构的弊端是信息传递慢，适应性差，难以适应信息化社会中组织生存和发展的需要。柔性管理提倡组织结构模式的扁平化，压平层级制，精减组织中不必要的中间环节，下放决策权力，让每个组织成员或下属单位获得独立处理问题的能力，发挥组织成员的创造性，提供人尽其才的组织机制。与此同时，通过组织结构的扁平化，使得纵向管理压缩，横向管理扩张，横向管理向全方位信息化沟通的进一步扩展，将形成网络型组织，团队或工作小组就是网络上的节点，大多数的节点相互之间是平等的、非刚性的，结点之间信息沟通方便、快捷、灵活。

2.管理决策的柔性化。在传统的刚性组织中，决策层是领导层和指挥层，管理决策是自上而下推行，组织成员是决策的执行者，因此决策往往带有强烈的高层主观色彩。柔性决策中决策层包括专家层和协调层，管理决策是在信任和尊重组织成员的基础上，经过广泛讨论而形成的，与此同时，大量的管理权限下放到基层，许多管理问题都由基层组织自己解决。管理决策柔性化的第二个表现是决策目标选择的柔性化，刚性管理中决策目标的选择遵循最优化原则，寻求在一定条件下最优方案。柔性管理认为，由于决策前提的不确定性，不可能按最优化准则进行决策，提出以满意准则代替最优化准则，让管理决策有更大的弹性。

浅析柔性管理 篇3

柔性管理是一个相对概念，是相对刚性管理提出来的。1911年泰勒发表《科学管理原理》，在这本书中科学管理理论将人看作“经济的人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工，而忽略了人的主观能动性的作用，因此“刚性管理”大行其道。1927年梅奥开始进行“霍桑实验”，从而提出行为科学理论，把人定位为“社会人”而不是“机器的人”。该理论认为提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的激励，从而为柔性管理提供了理论的依据。

柔性管理和刚性管理这两种不同的管理方法，在现实和实践中同样存在。如美国的管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素，却往往忽视组织的共同价值观、作风、人员、技巧等软性因素。但一些亚洲国家(如日本、新加坡、韩国、中国)的企业管理，就比较重视企业的思想、文化及精神等“软件”。

通过对比，我们就会发现：刚性管理的核心是以“规章制度”为核心，而柔性管理是以“人”为核心，是在研究企业的员工及客户的需求、心理和行为的基础上，采取个性化、人性化的非强制性方式，从而在员工及顾客心中产生一种说服力和诱惑力，把企业意愿转变为个人自觉行动的管理方式。

企业柔性管理对内就是以员工为中心，塑造强势的企业文化，运用感情管理、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发等手段进行管理。当企业的规模越来越大，经营的地域越来越广时，就需要进行组织的柔性化(也就是适度的分权)、网络化和扁平化的组织管理，做好决策的柔性化管理，根据市场的变化快速反应，对预算、战略、措施及时地调整。

企业柔性管理对外就是以客户为中心，塑造强势品牌，提升和稳定服务质量、简化服务流程、统一服务形象和企业形象、情感服务以感动客户。

柔性管理适用的情况

刚性管理与柔性管理各有优缺点，在实际工作中两者相互影响、相互渗透，在一个企业中通常会同时并存。刚性管理是管理工作的前提和基础，是“钢筋和框架”，没有规章制度的约束，没有科学的分析，企业必然导致无序和混乱，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“混凝土”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则取决于企业的发展阶段、行业性质、企业员工的素质、及企业的文化传统。

(一)柔性管理与企业发展阶段

如果把企业的发展历程分为初创期、快速发展期、平稳发展期和衰退期四个阶段，那么柔性管理和刚性管理之间的比重就像一条抛物线。

在企业初创期，企业领导者更多地需要调动大家的积极性、主动性、创新性，激发大家的创业激情。在这一阶段，由于人员少、规模小，所以领导者与员工的沟通机会多，员工更容易理解并接受管理者的理念、思想和管理方法。这一阶段是企业文化形成的基础时期，是以后文化管理的基础阶段，在这阶段企业往往以柔性管理为主。

随着企业规模的扩大，人员的增多，跨地区、跨文化经营开始出现，这时企业需要更多地关注制度、计划等刚性管理。管理者也需要把自己的经营管理思想、理念固定下来，形成企业的企业文化体系，通过系统、制度、文化载体向员工宣贯、影响。因为这一阶段刚性管理增多，柔性管理相对减弱。

到了稳定发展时期，公司的制度已经完善，员工对规范化的经营已经有足够的理解，对制度已经能够严格执行，这时又需要加强柔性管理，以提升制度的适应性、员工的积极和主观能动性。

到了衰退期，企业领导人需要重新加强柔性管理，以激发大家的二次创业激情和创新精神，提升主观能动性，来找到企业的生存空间。

(二)柔性管理与行业性质

企业行业性质不同，柔性管理占的地位也不一样。

一般来说生产制造型的企业刚性管理比重较大，销售服务型企业和知识创新性企业对柔性管理的需求较强。生产制造型企业对员工的控制相对来说比较高，工作的量化、可考核性也比较容易。销售服务型企业，公司对员工的过程控制更难，更多地需要员工的积极主动性、创新性，需要他们用真心服务，要有感情付出，因此柔性管理就显得格外重要。

但是我们也注意到一个现象，就是生产制造型企业也开始注重柔性生产。就是从人们的消费观念、消费习惯和审美情趣等各个方面满足“个性消费者”的需求，在产品包装、设计等方面进行改善，为客户提供个性化的生产和系统解决方案。这是目前市场出现的趋势，是满足市场和客户审美需求的变化。

(三)柔性管理与层级

员工在公司层级越高，企业就越看重他们的责任心、职业感和主观能动性，需要他们在工作中更多地承担起领导、组织、协调以及沟通的职能，就越需要进行柔性管理。

对于中层干部，一方面需要进行有效的激励、考核、约束、引导，另一方面需要发挥他们的创新精神，需要他们承担起承上启下的脊梁作用，因此对他们的管理应该是“刚柔并济”。

对于基层员工，一般来说他们的主要任务是保质保量地完成交给的任务，按照公司的规章、制度、流程来办事，所以应该是刚性管理为主，柔性为辅。

(四)柔性管理与员工素质

当员工素质处在较低水平时，他们一般进行创造性要求较低、衡量标准容易量化的工作，他们一般不愿参与问题的决策并承担责任，这时对他们的管理主要以刚性为主。

当员工素质较高时(比如我们说的“文人”)，他们有着自己的精神追求，有一定的自我约束力，好面子，受到尊重是他们对工作的基本要求，所以对他们的管理应该以柔性管理为主。

柔性管理实施

企业管理者在实施柔性管理时要注意三个问题，以使柔性管理发挥出最大的效用。

(一)练就文化

企业文化是柔性管理的重要内容，是实施柔性管理的基础。进行柔性管理首先需要建立自己的文化体系，明确文化管理的方向。

1、建立文化体系。柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力(如上级的发号施令)，而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。为此企业首先需要建立适合自己的企业文化，用文化激励人，用伟大的理想来凝聚人，用行为规范来约束和培养人。

2、领导率先垂范。但是我们也要注意只有当企业规范转化为员工

的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约束力才会产生。所以为了发挥出柔性管理的效果，作为领导者必须不断地宣传自己的文化，不断强化，身体力行，始终如一，在员工“观其言、察其行”的过程中逐步“信其言、服其为”。

(二)坚持原则

我们说柔性管理不是不要“刚”，不是不要原则，而是“刚柔并济”。柔性管理时需要坚持的原则是企业的核心价值观，是企业的使命和愿景。

1、“核心价值观”是我们柔性管理的纲。柔性管理的核心是人，是思考怎样把员工的思想与企业使命统一，以发挥人的最大效用实现企业的使命。为此，我们需要有自己的标准。

2、“核心价值观”是我们制定制度的准则，是标准的标准。很多企业的制度用“汗牛充栋”来形容毫不为过，然而很多都流于形式，为什么?因为这些制度制定者不知道制定制度的依据是什么。我认为，制定制度(标准)的标准就是以人为本，以客户为本，以员工为本，也就是我们柔性管理的核心准则，是我们的核心价值观。判断制度是否有效的方法就是他是否能让员工创造更大的效益，让客户享受到更多的价值。

(三)拓展思路

很多企业认为柔性管理只是针对员工，跟组织没有关系，跟市场没有关系，这是一种误解。好的柔性管理不仅关注员工个体，同时也关注整体组织系统，关注外部市场的变化。IBM以实施柔性管理为特色的企业流程再造是一个成功案例。

上世纪90年代初，IBM的经营业绩不好。经过分析，公司认为主要原因在于当时的垂直式层级管理体制不能适应以满足客户为中心的企业战略的需要。因为在老的垂直式管理体制中，有固定位置的人只能在该位置上执行固定的职能，无论这种职能是否对满足客户需求有利。

于是IBM实施了柔性管理改革，改革的目标是：当一个市场机会出现时，IBM有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的新角色，与其他小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。

这种以柔性管理为特色的虚拟团队，在IBM里头又被称为“市场机会管理流程”。为此IBM把公司有限的资源集中到最能有效创造客户价值的市场机会中。首先，公司会对进入系统的市场机会通过市场管理流程进行精选，一旦一个机会被选中，就将其纳入流程，相应人员便开始进入流程角色。这些角色包括：机会发现人、机会评判人、机会顾问、机会负责人、机会业务经理、项目建议书设计小组负责人、项目建议书及解决方案框架设计团队、质量控制人、项目实施团队、项目小组负责人、客户反馈收集人和资源协调人。这种通过对组织的柔性管理，从而使公司适应市场和客户需要的变化，最终为IBM扭亏为盈起到了很大的促进作用。

柔性财务理论构建探析 篇4

一、财务理论研究现状

(一) 理财假设方面的不足

理财假设包括理财主体、持续经营、有效市场、资金增值及理性理财假设 (王化成, 2006) 。但这些假设缺乏与我国可持续发展要求的相容性, 即一味的继承新古典经济学遗留下来的诟病而缺乏“以人为本, 全面协调可持续发展”相容的时代特性。诸如理财主体表现出浓厚的“理性经济人”色彩, 在决策时很少考虑人的感性社会效果而一味追求理性经济效果;理财主体为了实现资金增值而忽视社会伦理、缺乏社会责任, 以牺牲环境为代价, 由此带来社会的不和谐、不安定等。一方面, 这反映了我国财务学发展未能跟进财务环境变迁, 却墨守陈规、因循守旧, 这对既源于实践又高于实践的理论的发展无疑是不利的;另一方面, 这正是太多的“刚性”财务理论无法应对财务环境的变迁所表现的缺陷。由此, 笔者认为, 缺少社会责任假设是近来诸多污染事件发生的主因。社会责任假设更多的体现了企业“财务柔性”的特点, 继而缓解了“财务刚性”带来的不良影响。这不仅有利于让企业在财务意识上得到社会责任的积极意识反射, 而且在社会主义初级阶段、相应法律法规尚未健全的前提下, 成文的规定在潜意识方面更能对人产生积极影响, 更能规范企业的行为。正如法律诉讼上的“无罪辩护”, 先假设社会主义市场经济企业在财务上是负有社会责任的, 如果企业违背社会责任假设, 一方面, 正如“无罪辩护”一样企业会在社会的监督下难以自圆其说, 也就不用解释就“有罪”;另一方面, 因为假设企业是负有社会责任的, 但却由于利益驱动而违背了这一假设, 其后果就是企业既会遭受道德的谴责而且与相应负有社会责任的企业相比在市场竞争中必会负有较高的社会成本并被社会竞争机制淘汰, 毕竟声誉的丧失、遭受舆论的谴责及罚款支出的增加在纳税时无法享受税收优惠政策等都将会减少社会对它的信任进而失去顾客的支持、债权人的融资支持及投资者的青睐等, 进一步引起市场占有率的下降, 最终引发现金流短缺而面临财务危机。

(二) 财务目标方面的不足

在财务学教科书上, 企业财务目标包括了利润最大化、股东财富最大化及企业价值最大化。学术界经过激烈争论后最终更倾向企业价值最大化, 尽管企业价值最大化弥补了前两者的不足, 充分考虑了资金的时间价值与风险报酬, 而且扩大了财务目标主体的范围, 即根据重要性原则, 从只考虑股东利益转变为考虑股东、债权人、职工及政府 (王化成, 2006) , 但这不足以体现“以人为本”的利益相关者观点, 还是属于资本雇佣劳动的资本强权及股东利益至上观点。首先, 财务目标主体考虑不全。它忽略了对社会公众、供应商及客户的考虑, 想“以偏概全”来体现利益相关者观点实为欠妥。这也正体现了学术界对财务环境变迁的漠视。随着经济的不断发展, 我国逐渐进入知识经济及“顾客至上”的时代, 如果企业还秉承原先的重要性原则, 而忽视市场资本的提供者———客户及供应商与社会资本的提供者———社会公众的力量, 在追求“用户体验”及重视“社会和谐”的当下, 无疑会让企业在产品竞争及价值创造方面落败, 从而无法实现企业的价值增值, 更不可能实现企业价值的最大化。其次, 财务目标作为企业财务的风向标及财务管理理论研究的向导, 企业价值最大化并没有达到这样一个目的。通常, 在定义表述上, 企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营, 采用最优的财务政策, 充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系, 在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。但查阅各种财务教科书, 不难发现企业总价值的计算仍旧是股权价值与债权价值之和, 而且在定义表述上也未体现利益相关的性质。此外, 从计量角度考虑, 这会阻碍财务计量模型的建设及财务理论在发展上的创新, 继而陷入路径依赖恶性循环。对此, 笔者认为这是不可取的。真正企业总价值应包括股权价值、债权价值、市场价值及社会价值。在定义表述上笼统的说明企业价值最大化, 以及在价值计量上舍弃市场价值及社会价值的计量, 这些不免让财务目标显得太晦涩而依旧重复着“股东至上”的财务逻辑, 这也体现了主流财务理论漠视财务环境的不确定性所要求的利益相关特性而固守本原。

(三) 财务内容方面的不足

根据财务分层管理理论, 财务分为所有者财务、经营者财务及财务经理财务 (汤谷良, 1997) 。笔者出于财务柔性角度考虑, 对财务进行了新的划分, 即它包括财务代理人财务与财务委托人财务。首先, 财务理论发展的一个分水岭是詹森与麦克林代理理论的建立, 它是区分近代与现代财务的根本标志。代理理论的建立也正体现了在财务理论及实务研究中重视不完全信息对财务影响的作用。由此, 委托代理问题是财务困境形成的主因。其次, 随着两权的分离, 企业财务运行的成功与否取决于财务负责人, 即财务代理人。财务代理人具体表现为财务总监、财务经理与总会计师等。他们在企业中的职位以及地位也正反映了他们对财务运行的至关重要的作用。至此, 在财务内容方面, 笔者引例财务代理人来加以论证。

财务内容包括了资金的筹集、投入、收回、分配, 也就是本金的投入与收益活动, 并形成特定的经济关系 (郭复初, 1999) 。在财务内容方面的不足, 着重体现在对财务活动形成特定的财务关系的重视不够, 这主要表现在处理财务代理人的关系上。通常, 在财务活动中, 财务代理人被当作“经济人”, 而忽略了其作为“社会人”的特点以及企业领导者缺乏对马斯洛的“需求层次论”的应用及理解, 进而引起财务代理人在财务行为选择上的偏离而不利于企业的价值创造。从激励角度考虑, 在筹资上, 由于缺乏“自我实现”层次的激励, 财务代理人在筹资渠道及方式上产生错误的选择, 例如, 从资本成本角度考虑, 可以进行债务融资的, 最终却选择了成本较高的股票融资等;在对内的项目投资上, 当现金流充足时, 投资于NPV为负的项目;在对外的金融投资上, 不根据企业自身实际的财务状况进行详细地风险评估而冒险地投资风险较大的衍生金融工具;在分配上, 对于股东的股利支付充分利用上市公司现金分红的规则采取低股利政策, 保留更多的现金在企业以供自己在职消费;在营运资金管理上, 对存货保险储备、最佳现金持有流量的考虑不周等。当然, 对于利益相关者而言这些是很难察觉的, 这也体现了财务代理人具有“内部人控制”的影响。从相机治理角度考虑, 如果缺乏对财务代理人激励的重视, 那么公司很难将财务治理结构与战略管理结构相结合而实现企业有效价值增值。因为在组织治理中, 由于代理成本的存在与“人力资本与其所有者不可分离性” (张维迎, 1996) 及“人力资本的产权相当特别:只能属于个人, 非‘激励’难以调度” (周其仁, 1996) , 如果对财务代理人激励不足, 且财务代理人作为财务治理结构与战略管理结构的主导者, 那么原先价值增值的部分势必或多或少地转化为代理成本, 从而使企业财务目标难以实现, 不能满足利益相关者的利益要求, 同时也影响企业的健康发展。

(四) 理论研究起点方面的不足

我国学术界对理论研究的起点仅仅局限于财务本质、假设、目标、本金, 而忽视了最为重要的客观财务环境的作用。其实, 以上理论研究起点无不是客观财务环境综合作用的结果。如果离开客观财务环境来研究财务理论, 那么就等于无源之水、无本之木, 也无法真正促进财务理论的发展与创新。重视财务“刚性”的研究而忽视财务“柔性”研究所造成对当前企业财务管理的影响就是最好的证明。诸如在列报上, 财务报告的列报不能适应财务环境变迁的影响导致信息披露的不及时、不完整;在计量属性选择上, 财务报告采用历史成本的计量属性使会计要素的价值显示出更多的滞后性而不能真实的反映各会计要素价值。这导致对利益相关者利益保护不全, 如由于信息披露的不完全而产生大股东侵占中小股东利益现象, 从而导致中小股东“用脚投票”的行为, 使资本市场不能真正起到它内在的资源配置作用与价值发现功能而表现出更多的内涵与外延的脆弱性, 更无法引导企业积极应对由于财务环境不确定性而引起的一轮轮财务危机。

二、柔性财务理论构建

(一) 柔性财务的理论研究起点与内涵

为了了解柔性财务的理论研究起点, 必须了解企业的本质。围绕企业本质的探索, 学术界形成了企业资源理论、竞争理论及知识理论。企业资源理论认为, 企业是各种资源的集合体, 并认同企业与市场 (或环境) 的价值置换功能, 并有确定的界面以及发生在界面间的资源交流。此外, 该理论也提供了企业为了进行价值的置换与创造主动应对环境不确定的可能性。企业动态竞争理论认为, 为了获得持久的竞争优势, 企业需要有“创造性毁灭”的动态竞争能力, 而关键在于强调企业必须适应不断变化的环境, 不断更新自身的技能与提高相应的优势。基于以上理论, 不难发现企业与环境的密切联系。所以财务作为企业的“中枢神经系统”, 与环境的联系密不可分。再者, 从次贷危机到欧洲主权债务危机, 让绝大多数企业陷入诸如资金链断裂的财务困境及经历了不同程度的财务危机, 充分说明了学术界与企业界对财务环境变迁影响的重视不够。如果企业真正能认识并重视财务环境的影响, 就一定会拥有柔性财务的功能安稳度过危机并实现价值的创造;如果学术界能较早重视财务环境的起点作用, 随着财务理论的创新与发展, 对企业应对由财务环境的不确定性引发的财务危机能提供更多的可行性建议、措施与方法。因此, 柔性财务的理论研究起点是财务环境。

在管理学领域, “刚性”的基本含义是面对未来环境的不确定性, 企业通常在管理活动方面缺乏灵活应变的能力。而相对于“刚性”, “柔性”较多地体现了企业面对未来环境不确定性在管理活动方面表现出较强的应变能力。基于企业柔性学习观角度, 万伦来等 (2002) 认为, 企业柔性是指企业具有不断学习、开拓创新、系统地、持续地整合内外资源以应对环境变化和因果模糊性挑战的一种能力。至此, 我国财务学术界关于企业财务柔性内涵基本都是基于万伦来的企业柔性观点来定义的。邓明然等 (2000) 认为, 企业理财系统柔性是快速而经济地处理理财活动中环境变化或由环境引起的时时、处处不确定性的能力, 这种能力应由缓冲能力、适应能力和创新能力构成。赵华等 (2010) 认为, 企业财务柔性是企业系统的一种适应财务环境的动态变化和系统的不确定性、有效管理财务风险的财务综合调控能力。此外, 西方财务学者认为, 财务柔性表现为一种应对未来环境的不确定性而对公司现金持有量或者投资机会的把握, 以此产生对环境不确定性及时反应进而实现企业价值最大化的能力 (Franck等, 2011;Denis, 2011) 。针对中外关于财务柔性内涵的定义, 两者共同点都在于应对未来环境的不确定性, 但在财务柔性研究的侧重点、方法上略有不同。在侧重点上, 我国学术界更注重理论的研究, 西方则更注重实务。在方法上, 由于侧重点不同而产生两个不同的结果, 目前我国对柔性财务学的研究方法仍处于探索状态, 而西方则以现金持有量或投资机会为突破口来探索柔性财务研究的方法。

出于财务环境起点的考虑, 笔者认为, 财务柔性是企业为了实现利益相关者价值最大化, 而应对未来财务环境不确定性的一种能力, 这种能力包括被动型能力与主动型能力。其中, 被动型能力为缓冲、适应能力, 主动型能力为创新、整合能力。基于我国学术界已对被动型能力有较大篇幅的论述 (邓明然, 2000) , 笔者主要就主动型能力进行阐述。首先, 创新能力就是所谓的对旧事物的变革能力。企业为了更好地应对财务环境的不确定性, 应积极发挥自身的主观能动性, 寻求组织有效变革。因为只有创新才能产生新的理念、思维与生产方式, 才能与竞争者形成产品差异化、生产专业化, 成本优势等, 获取动态竞争的优势, 从而实现企业财务价值创造。其次, 单纯只有创新能力是不够的, 因为没有终端的整合能力, 企业很难真正实现创新能力所带来的价值。正如格兰特 (Grant) 认为, 企业所扮演的主要角色是将存在于许多个人中的专业知识进行整合, 然后将整合的知识转化为产品或劳务。由此根据企业知识基础理论, 柔性财务也就“天然”地继承了企业的整合能力, 而这种整合既包括对财务资源, 也包括对非财务资源 (人力资源、智力资本等) 的整合。

(二) 柔性财务的假设

柔性财务的假设分别为理财主体、社会责任、财务环境的不确定性、风险与报酬同增假设。首先, 理财主体是指独立地具有以财权为核心, 并伴有相应权利 (经营权、控制权等) 进行财权配置能带来预期经济利益流入的组织或个人。理财主体假设的设立, 使得柔性财务学有了财务目标主体, 为柔性财务活动提供了主体支持, 明确界定了理财主体与利益相关者的权、责、利的关系, 也为柔性财务学目标的构建提供了一个基本前提。其次, 社会责任假设体现了我国和谐社会及可持续发展的要求, 它融合了资源观、环境观等相关理论, 让企业真正意识到价值创造过程中应协调好各利益相关者关系的重要性, 并且让企业树立社会责任意识, 通过积极践行社会责任提高自身的社会声誉, 这不仅会带来社会效益的提高, 而且为企业有效把握财务环境的变迁提供支持, 从而降低企业社会成本, 促进企业资源的创新与整合。最后, 环境不确定性假设与风险及报酬同增假设有必然的因果联系, 它符合柔性财务的内涵, 且风险与不确定性的依存关系也奠定了两者的这种必然联系, 由此在柔性财务假设上也得以体现。

(三) 柔性财务的目标

柔性财务学的目标为利益相关者价值最大化。首先, 利益相关者价值最大化与企业价值最大化的财务目标相比, 在定义表述上没有陷入资本强权论及股东至上的逻辑之中, 而更多地体现了公司社会责任的理论基础, 这与柔性财务中社会责任假设形成呼应, 达成了与可持续发展观的相容性。其次, 它体现了企业“以人为本”的利益相关特点, 重视了在财务活动过程中形成的特定财务关系, 使组织内部更易于产生良好的财务文化氛围。良好的财务文化氛围也在一定程度上降低了代理成本, 使利益相关者在总体目标上步调一致, 企业进入良性的发展循环。再者, 这也增强了组织结构的扁平化, 增强科层组织间的有效沟通, 避免了企业内部的财务冲突。最后, 基于所有权理论, 企业所有权只是一种状态依存所有权 (张维迎, 1996) , 这更能唤醒利益相关者的责任意识, 积极有效地支持企业的发展与价值创造。一方面, 源自状态依存所有权的作用;另一方面, 即使按照资本强权论来理解, 股东与债权人是企业财务资本的提供者, 经营者与普通职工是企业人力资本的提供者, 供应商与客户是企业市场资本的提供者, 政府与社会公众是企业社会资本的提供者, 因为企业的所有权归于资本所有者, 考虑到各自的利益关联度, 在财权配置中利益相关者势必都会起到各自应有的作用。

(四) 柔性财务的内容

柔性财务的内容应紧紧围绕财务代理人财务来构建, 它既包括传统的财务内容, 即筹资、投资、营运资金及收益分配管理, 而且也包括柔性财务特有的内容, 即柔性财务治理。在传统财务内容方面, 企业应牢固认识财务代理人“非理性”的意识、机会主义行为, 并有效把握这些根据质量互变规律体现在财务活动方面的影响。一方面, 针对财务代理人的财务行为企业应设计一套符合自身发展对财务代理人的财务激励计划, 如股票期权、业绩股份等, 使财务代理人与企业主体产生利益关联并意识到自己对企业的责任意识, 这样在企业财务内容各方面避免了不必要的价值损失。具体表现为:根据财务环境的变化, 在筹资上, 企业能有效地进行多元化融资;在投资上, 有效地捕捉投资机会;在营运资金管理上, 合理保留最佳现金持有量、存货保险储备等来应对财务危机;在收益分配上, 合理运用股利政策向利益相关者传递公司的发展信息, 以此获得利益相关者在投融资方面的支持。另一方面, 应发挥财务委托人的作用, 对财务代理人形成有效的监管。基于财务环境的不确定性, 这既包括财务委托人财务对财务代理人财务的内部牵制也包括前者对后者的外部管制。在内部牵制方面, 有待于企业完善自己的内部控制体系;在外部管制方面, 有待于作为委托人的政府完善相应法律法规, 并建立委托人集体诉讼制度等。柔性财务治理贯穿于传统财务内容始终, 它着重表现为处理与财务代理人财务关系方面的内容, 意在降低公司代理成本, 进而在应对未来财务环境不确定性时形成较好的财务关系以实现企业的价值创造与增值的过程。如果不重视柔性财务的治理内容, 财务代理人主观主义、福利主义及功利主义等会影响企业传统财务内容价值创造过程而无法实现企业财务目标, 且财务代理人对企业贡献更少的财务柔性同样不利于价值创造与增值, 这不符合知识经济时代对人力资本创值的重视, 从而也就忽视了财务环境变迁的影响。

参考文献

[1]汤谷良:《经营者财务论——兼论现代企业财务分层管理结构》, 《会计研究》1997年第5期。

[2]赵华、张鼎祖:《企业财务柔性的本原属性研究》, 《会计研究》2010年第6期。

[3]周其仁:《市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约》, 《经济研究》1996年第6期。

[4]邓明然、钟丽萍、代继平:《企业理财系统柔性及其评价研究》, 《武汉汽车工业大学学报》2000年第4期。

[5]王化成:《财务管理理论结构》, 中国人民大学出版社2006年版。

[6]郭复初:《财务通论》, 立信会计出版社1997年版。

[7]张维迎:《企业理论与中国企业改革》, 北京大学出版社1999年版。

柔性管理助女性纵横职场 篇5

有人说，在21世纪的职场中，女性作为一支新生力量正日益崛起，她们不仅撑起了自己的那半边天，而且大有跟男性抢夺地盘的势头。她们浑身散发着特有的气质和风采，干练、果断，又不乏感性和亲和力。无论是职业经理，还是自主创业，她们都不断地以出色的表现重新为女性进行定义。如今，走进办公室，我们更多地听到了“女声”。在办公室，性别已经退到了相对次要的地位，决定你身份、职位、工薪的是你的业绩。没有人因为你是女人，就给你打开方便之门；也没有人因为你是男人，就平白无故地信任你，委以重任。而这其中，柔性管理正成为女性叱咤职场越来越有力的独门秘笈。A 柔性管理，渗透在每个工作细节张女士40岁外资贸易公司常务副总经理别人介绍张总时说，她是个非常能干的女经理。在去见她的途中，记者曾想象她会是个典型的女强人，果敢、刚毅、干练，具有男人一样的气概。可见面后，刚才的想象一下子破碎。她文静、娴淑，说话细声细气，如果只是站在普通员工的办公室里，没人会相信她就是这个偌大的公司的副总。记者到时，她正巧在接听电话，“造成了多少损失？”一阵沉默之后，“Steven，这事情应该是你负责的，对吧？”声音轻柔但有力，表达毫不咄咄逼人，但又直奔主题。“损失已经造成，批评你货款也是没办法弥补的，你还是同Roger他们讨论一下，尽量把后果减到最小吧。晚上之前能给我一个解决方案吗？”——“好的，没关系。”虽然对于电话的全部内容，记者并不知道，但这简单的只言片语就能明白是业务中出现的严重问题。如果是个男性，一定会因为着急而提高声音，并带有严厉的训斥，甚至某些急躁的主管可能当场就会免去下属的职务，但她没有。她的言行举止，处处流露着女性特有的细腻，却又不失果断。整个对话的过程中，她语气平静、轻柔，但这平静中透着力量，轻柔中透着果断。挂了电话，她离开了一会儿，可能是为了平和一下心境，也可能是去布置工作。回来之后，记者一点也看不出她刚刚经历过失败的冲击，这更让人肃然起敬。原来看似女人味十足的女性做事并不比男人差，而且她推崇的柔性管理更是男人没有的优势：看似平和，但实际坚定果敢；听着柔弱，但又不失力量和原则。职业女性的柔性特质在每天的言行、商务谈判、接听电话、开会、赴宴等商务礼仪活动中就能悄悄流露，在这些商务活动中，遵从仪礼规范的同时，作为女性一定要体现女人的柔性之美，表现出同男人不一样的风范，达到以弱制强，以柔克刚的效果。B 沟通，柔性管理的精髓肖女士38岁私企总经理公司主营化工、能源在朋友的公司认识了肖女士，她不是本地人，是随公司总部迁徙来上海的。硕士毕业后，她曾在家乡的外贸公司工作，从事化工进出口业。几年后，与几个朋友一起组建了现在的公司。化工是个较刚性的领域，她之所以能在这一领域打拼到现在，并能从当时的部门经理升迁到现在的总经理，除了扎实的专业功底外，关键还是那份与男性管理风格截然不同的处世方式。女人具有与生俱来的敏感、包容、忍耐、合作和善于倾听的气质，这种特质，让她在这个男人的领域独树一帜。而她的生长背景更教会了她如何看待困难，也为她带来面对任何挑战的信心和勇气。“我成长在一个相互间关系非常密切的家庭，父亲的过早去世，让本来就贫困的家庭显得更加窘迫，这一切变故，对我在责任感、独立性、同情心方面有巨大的影响。而全家共同努力度过难关的经历，更使我认识到合作的价值。我很早就知道，你需要一个团队来面对问题。”这些经历，对她的性格塑造产生了极大的影响。这种影响，同时渗透进了她今天的工作。“作为一个领导者，我很少用强硬的指令性态度和语言与我的下属对话。我更注重的是与他们之间柔性的沟通与交流———而不是刚性的条条框框。”肖女士说，不久前，公司为了扩大经营范围，准备进军能源领域。为了应对这一发展，公司在规模和人员上都有扩充，这就牵涉到了新老人员之间的沟通问题。于是，她经常有意安排一些公司的聚会，团队之间的合作，并且尽量身先士卒，身体力行，与下属们有更多的机会彼此了解沟通。现在，公司就像一个大家庭，每个人都能真正感受来自这个集体的温暖。作为一个领导者来说，女性还具备许多男性无法比拟的优点。女性管理者的协调能力比较好，更注重体察员工的心理需求。女性管理者的韧性较强，在逆境中表现坚强。女性善于沟通，比较容易说服别人。并且女性处事细腻，决策慎重，企业不容易出现大起大落的情况。这些都是职场成功必备的素质。来源：中国·云南电台网

柔性管理进行时 篇6

——现代管理之父彼得•德鲁克

后金融危机带来的机遇和挑战，让企业面对各种不同的竞争，如何冲出重围，是每个企业尤其创新型企业急需思考的问题。现代管理之父彼得•德鲁克的名言更彰显了创新的重要性，而创新型人才，作为创新型企业重要的组成部分，对企业的发展影响极为巨大。可是，这类人才该如何管理呢？像普通员工那样管理一刀切，用传统规章制度式的管理，高素质的创新型企业员工很难从内心深处激发其潜在的主动性和创造力。完全放任不管，却又怕成了一盘混沙。的确，创新型人才在呼唤柔性管理，可是这柔性管理的度在哪里？很多企业管理者都很难界定。为此，本刊记者采访了尚德机构教研中心总监莫皓先生，探讨如何对创新型员工进行柔性管理，从而使他们更好地服务企业，使企业和员工共同发展。

NMP：在您看来，创新型人才有哪些特征？

莫皓：尽管“创新型人才”几十年前就被提出来了，但要定义“创新型人才”却是个不容易的事情，我个人认为创新型人才首先要具备探索未知领域的意识与勇气，敢于打破常规，并有直面挑战困难的自信与执著，同时能以宽泛的知识面、合理的知识结构、快速的学习能力及良好的与人合作能力来赢得创新的成果，这两个方面缺一不可。另外，创新型人才往往有强烈的个人责任感和时间紧迫感，精力充沛，争强好胜，甚至会显得自恋，工作中可能会给别人带来压迫感。这类人的思维模式中不仅有学校培育的逻辑思维，其图式思维和开放思维也异常活跃，常常能依据极少的信息作出判断，相信直觉，且具有类比推理的思维能力。

NMP：在您丰富的管理经验中，您认为创新型人才应该采取何种管理方式？您对柔性管理如何看待？

莫皓：我们应该认识到，人是管理的主体，也是管理的客体，只有针对不同类型的员工群体采取合适的管理模式，管理功能才能起到实际的效果。刚性管理的制度化、合理化、细致化等特点曾经帮助福特汽车等企业成功地攀登到一个顶峰，但刚性管理本身的缺陷和隐患也早已被诸多商业历史事实清楚地证明，如泰勒模式在沃特顿兵工厂的失败和今天富士康频发的跳楼事件等，企业必须具备一定程度的柔性，否则将难以基业长青，而创新型企业对组织柔性的要求则更高。我们注意到，创新不仅是一种非线性思维的结果，更是一种生态的系统，对于个体而言，有价值的灵感和创意常常来自于偶然，如果对创新型人才采取刚性的线性管理方式，要想获得管理的成果无疑是缘木求鱼。

创新型企业的柔性管理从外部看来常常表现在灵活的上下班时间（如宝洁），一流的办公环境和五星级的员工餐厅，甚至允许将小孩子带到办公室并为此准备了游乐设施（如Google），或者允许员工个性化的着装，甚至在上班时间可以把脚翘到桌子上，一边听音乐，吃薯片一边干活（如耐克）。这些都比较符合创新型人才爱好自由的天性、独立自我的工作习惯，有助于激发他们的创新积极性。

NMP：柔性管理具体有哪些措施？比如运用弹性工作制，采取激励导向的薪酬策略与自助餐式的福利等，能否结合案例给读者详细介绍下？

莫皓：柔性管理的核心是调动知识工作者的主动性、积极性及其开拓、创新精神，所以排在第一位的应该是决策的柔性化，也就是说必须从刚性管理的“一言堂”式或“命令式”沟通模式转变为“集体商议决策”式的沟通模式，以达到群策群力的效果。商业社会中很多著名企业都作出了值得我们学习的实践，如GE的“群策群力”模式，在实施之前的1981-1987年，公司年增长率是2%，而实施之后的1988年-1992年，GE的年增长率达到了4%。

第二是信息控制的柔性化，刚性管理强调信息严密的控制，被管理对象往往是信息的被动接受者，而柔性管理则强调组织信息的双向性，尤其是管理者发布信息的多样化与灵活性。

第三，柔性管理还要求组织的机构由传统的金字塔式结构转为少层次的网络型的扁平化组织结构，因为创新型企业的研发组织通常由工作小组组织进行，小组内部相互之间都是专家，不存在领导关系，只有分工合作，不需要中间管理层，属扁平组织。

最后，柔性管理模式的奖酬机制与刚性管理截然不同，由于创造性活动本身就是一个充满了不确定性的探索过程，而且智力活动的过程与结果都又难以用数字来合理地计量，所以传统的一刀切式奖酬办法无法起到激励员工的作用，企业必须为这样的管理模式配置灵活多样的奖酬体制，将物质激励、股权激励、精神激励、工作挑战、培训机会、员工轮岗等融入奖酬体制的建立中，并充分尊重员工的特性要求，以保证个性化需求得到最大化的满足。现实中，为有潜力的创造型人才制定“导师群”，给予工作的支持，给予精神的导引往往比单纯的金钱更能激发一个人的创新精神。

我们用被美国《商业周刊》评为“世界上最有创新力量的跨国公司”的3M来作说明，这家公司奇怪到连它的全球总裁狄西门（Livio Desimone）都说：“我几乎全然不知道公司正发生些什么事，也完全无法预测今天将生产何种商品。”因为3M的研究开发部门在产品开发上有两个不成文规定——15％法则和“私酿酒”。15％法则是指研究人员可以将15％的工作时间用于个人感兴趣的研究上而不需向上司报告，而“私酿酒”的含义则是员工可以隐瞒上司，秘密进行自己感兴趣的研究。在一般公司里，“对公司及上司不惟命是从”的观念可说是大逆不道，甚至需冒被“炒鱿鱼”的风险，而在3M，这种精神却受到称赞。今天3M拥有的8万员工和公司将近百年的历史，却丝毫未显出“老”态，始终保持着新创企业般的活力。仅1995年，3M就推出500多个新商品，当年的销售额中属于前4年内开发的新商品占30％，超过了公司原定的25％的目标。

3M激励员工的模式可谓管理实践的典范，它创立了12种奖励模式，其中最高奖是以第5任总裁理查•卡尔顿命名的卡尔顿奖，颁发给被认定为研究成果对公司发展有着巨大贡献的功臣，3M的员工称获得此奖项的心情比结婚典礼还要激动！这12种奖励机制让3M的员工觉得工作本身就是一种乐趣，即使是节假日也兴致勃勃地跑到办公室加班，这应该说是管理的一种至高境界。

从组织层面，3M的“创世计划”预算制度，即为那些在本部门和其他部门都遭到了拒绝的创意构想提供专门的资金扶持和“顾问制”组织模式，即由公司老资格研究人员向年轻的技术人员灌输3M的企业精神并鼓励其大胆创新，给予具体的实践指导，结合其传承了40多年的定期技术交流机制和事业开发小组模式，都是创新驱动型组织的表率。

NMP：创新型企业员工的工作特点是：运用创新思维完成实践活动，取得经营成果。因此，对于员工的发展、管理、激励，就成为了与创新型企业生产力密切相关的战略性工作。以您多年的经验，创新型企业的人力资源管理还应当关注哪些方面？

莫皓：除了前面所说的组织整体扁平化和灵活多样的奖酬机制外，第一我想强调的是，人力资源部门大力对外推广本企业是一家具有创造力的公司形象这一点非常重要，这将非常有助于吸引创新型人才的加盟，同时，人力资源部应积极且频繁地向员工传递公司对创新的态度是支持和鼓励的，公司希望的人才是有创新精神的人才的讯息，这方面Google和Apple为我们做出了很好的榜样，而HP甚至把“Invent”直接打在Logo上。

第二，在人员甄选上，要尽量抛开既往对学历与经历的重视，而将人员甄选的重点转移到对其特质的评鉴上来，也就是说考试的高分与既往的经历可能与该人员是否是一个创新型人才完全没有关系，我们需要看的是他的潜质，当然我不是完全否认经历和学历对鉴别一个员工的重要性，同时我们也要看到硅谷对人才的甄别，学历的重要性占比不超过10%，而经历上却是以尝试的次数甚至是失败的次数为优，这和我们传统的人员甄别方式有着很大的不同。

第三，要大力为企业培育创新型人才，包括营造学习的氛围，鼓励恰当的尝试与冒险，允许失败，并加大员工培训的力度和针对性，透过培训宽员工的职业发展通道。

第四，要精简繁文缛节的规章制度，因为复杂繁琐的规章制度是影响创新型人才发挥才智的关键原因，如果人力资源部门做不好这部分的工作，就难以留住这些宝贵的流动资产。

第五，要着力于为创新型人才做好职业规划，因为他们比从事物质生产的员工更注重自己的尊严和自我实现的价值。

最后，人力资源部应积极配合公司决策层塑造良性的企业文化，包括鼓励建设性冲突，合作性竞争等，以时刻保证组织的柔性，让企业文化融入员工的血液，成为企业赢得竞争和未来的DNA。

另外，建立一个有效的工会组织对组织创新的激发也是有相当正面的促进作用的。

NMP：但是企业无规矩就不成方圆，您认为，企业管理创新型人才时，在柔性管理和遵守企业的规章制度之间应该如何平衡？

莫皓：我从来不认为柔性管理和遵守企业规章制度之间有任何的冲突，实际上，由于创新型人才本身素质较高，更容易达到实行企业规章制度的管理目的。比如，我们的航天事业是军队式刚性管理，同时也孕育了数不胜数的创新型人才，可见这两者之间并不是水火不相容的。

企业的规章制度必须是具有刚性的，因为这是管理工作的前提和基础，也是企业效率的源泉，否则企业就容易陷入无序和混乱，柔性管理也必然丧失其立足点，但对创新型企业而言，规章制度的设立本身需要人性化，就拿一个最简单的考勤制度而言，如果设立迟到5分钟就罚款，迟到满几次就扣除当月奖金的方式，规章制度的设置或许就过于刚性，尤其是在北京这样的庞大又塞车严重的城市，即使我们达到了考勤的目的，也伤害了整体的组织效率，其实是得不偿失的，而如果我们与员工充分沟通协商，将考勤制度修改为每个月两次迟到半小时内不算迟到，员工可以自己延长半小时工作以弥补，并给予员工每月1次迟到1小时内的机会，就凸显了制度的人性化，再配合如果超过了这个界限将受到严厉的惩罚的制度，“刚柔并济”，就容易实现我们的目的。

“刚性管理”与“柔性管理”各具其优点与缺点，我们不能简单地认为哪个更好，这要看组织的驱动类型是资源驱动、效率驱动还是创新驱动，需要提醒的是，虽然我们国家一直大力鼓励与扶持企业自主创新，但目前我们的企业有不少还属于资源驱动型，整体上我国刚刚进入效率驱动型组织，这样的阶段采用过于柔性的管理方式不一定有利于企业的生存与发展，反而可能引发混乱，所以我们不能生搬硬套，必须“刚柔并济”，循序渐进。同时，世界发展的潮流与趋势已经从“管理型经济”模式走向了“创新型经济”模式，市场竞争需要企业提供更具差异化的产品，客户需要企业更快速的反应，所以针对创新驱动型组织所需要的管理模式与方法的研究才会凸显出其重要性，我相信随着我们企业的管理水平越来越高，体系越来越成熟，最终结果一定是“柔能克刚”，这也是我们由经济大国走向经济强国的唯一途径。

现代企业亟待实施柔性管理 篇7

2013年,广州JE公司由于营销战略调整,市场部直接负责的经销商由原来的8个合并为4个,负责运作低端产品。另外引进了1个刚成立不久的公司来负责中高端产品的市场拓展。与此同时, 一位新的总经理从深圳RH公司“空降”而来,其具有多年的营销工作经验。他对市场部负责的经销商所在的区域进行了为期1天的调研,得出的结论是,运作低端产品的4个经销商不愿意进行市场投入,不配合公司工作,必须全部合并,由运作中高端产品的经销商进行统一操作。不到两天时间,公司先后合并了两个经销商,此时,公司产品的销量出现急剧下滑的现象。接下来的4个月,销量仅完成了30% 左右,与去年同期相比下降了近70%。市场压力迫使公司放慢了战略调整的速度,开始认真反思公司的市场行为。

本案例中的新任总经理只做了1天的市场调研,就急于进行市场调整,强硬的领导风格无疑得罪了原来的经销商,这些经销商经过多年的市场运作,销售网络相对根深蒂固。此次经销商的集体背叛,必然导致公司的市场管理秩序混乱。而作为“空降兵”的区域经理和接手市场的公司又全都是本行业的新手,面对市场的巨变而束手无策,销量下降在所难免。其实,按照当时的情况完全不必进行激进调整,经销商已经由原来的8个变为5个,4个运作低端市场, 1个运作高端市场,从各个角度分析都是合理的,既保证了市场划分的合理性,又保留了一批传统经销商,还维护了市场的稳定性。

2柔性管理的特点

2.1柔性管理具有角色互换性

沟通在管理中具有重要的作用,及时有效的沟通是成功管理的关键。而在沟通中进行角色互换,往往会取得理想的效果。西方管理学界把这种角色互换的沟通称为“移情能力”。美国海军中将帕戈尼认为:“一个真正的领导者必须具备两个至关重要且又相辅相成的品质‘个人专长和移情能力’”。而移情能力正是柔性管理所强调的。案例中的总经理如果能从经销商的角度出发进行认真考虑,真正了解真实情况后再做出决策,就能避免危机发生。

2.2柔性管理具有信息开放性

企业及其管理者只有坚持信息开放性,才能尽可能地听取来自各方面的意见和建议。虽然这样做可能会导致管理者在决策时会犹豫不决,但经过广泛地对比与整合,结果会趋向完善。由此可见, 信息开放性使柔性管理的优势更加突显。

2.3柔性管理具有相对激励性

柔性管理能满足员工的高层次需要,因而能不断激发员工的工作热情,增强员工的责任感,使其在自觉提高工作标准的同时,愿意挖掘自身潜能,发挥自身天赋,做出超常的工作成就,这有利于组织内部形成团结互助的氛围。

3实施柔性管理的必要性

现代企业组织对知识创新和市场拓展的意愿日益增强,从而对管理体制也提出了相应的要求,柔性管理就是适应这一要求的未来管理模式。

3.1柔性管理能促进知识共享

在知识经济时代,主要财富来源是知识。知识根据其存在形式,可分为显性知识和隐性知识,前者是以专利、科学发明和技术等形式存在的知识,而后者则是员工内在的创造性知识。显性知识众所周知,而隐性知识只存在于员工的头脑中,难以掌握和控制。目前只能通过柔性管理模式让员工自觉将自己的知识奉献给企业,从而实现知识共享。

3.2柔性管理能适应瞬息万变的市场环境

知识经济时代是信息融合的时代,市场环境的多变性与复杂性,要求战略决策具备综合性智慧和高效性执行能力。这一切都意味着必须打破传统的部门分工界限,实行职能的重新组合,让每个员工能够独立处理问题并履行职责。因此,只有通过柔性管理,制定合理的人才沟通机制,才能迅速做出正确决策,从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

4实施柔性管理的几点建议

如果要把“柔性管理”落到实处,必须从以下两个方面着手。

4.1要从本质上理解“柔性管理”的内涵

良好的企业组织文化是柔性管理的精华,是一种特殊形式的企业管理模式。柔性管理通过统一的企业价值观来引导员工,为他们明确目标。现代的知识型企业,应构建团结互助、携手并进的企业文化。

首先,创造良好的文化氛围,承认价值的多样性、差异性和文化的多元性、跨国性,使每位员工都能发挥创造力,敢于表达自己的想法。

其次,完善企业内部的沟通渠道,使重要信息的传播畅通无阻。

最后,一个企业的文化建设是适时变革的,保持企业文化的时代性,符合企业进一步发展的目标和员工个人发展的需求,使企业文化成为持续激发员工工作动力的潜在力量。

4.2要在工作中做到“以柔克刚”

首先,做好自我管理。就是要提升控制自我情绪的能力,以一种自信的方式表现出自己的诚实和客观。优秀的领导者不会在事态不明的情况下作出决定。其次,提升社交意识。这包括移情能力和对组织的理解能力。移情能力往往表现为关心他人情感,从而在思想上达到共鸣。理解能力可以让人感觉到企业的价值取向,并能够感知自身行为对企业是否带来消极影响。最后,做好关系管理。 主要是在管理中注意运用说服力与他人进行沟通,协调好双方之间的关系,从而解决冲突。

总之,随着企业精细化管理思维模式的日益深化,柔性管理逐渐突显其重要性,因此,现代企业亟待实施柔性管理。

摘要：柔性管理属于一种人性化的管理模式,已逐渐成为现代企业管理的发展趋势。本文通过广州JE公司的案例,从柔性管理的特点出发,分析实施柔性管理的必要性,并对如何实施柔性管理提出了几点建议。

关键词：柔性管理,人性化,必要性,建议

参考文献

浅谈柔性财务管理 篇8

柔性财务管理是财务管理科学的一个新领域, 但尚未引起财务管理理论界和实务界的充分重视。柔性财务管理是相对于传统的刚性财务管理而言的。古往今来, 人们往往只强调带有强制色彩的刚性财务管理, 只强调遵守和服从各种财务管理制度, 完成各项财务指标, 否则便给予惩处。显然, 这种刚性财务管理具有强制性特征。而柔性财务管理则是在研究人们心理和行为规律的基础上, 采用非强制方式, 在人们心目中产生一种诱导性力量, 从而实现组织的管理目标, 把组织的意志转化为大家自觉的行动。可见, 这是一种更加高级, 更加人性化、民主化的财务管理, 也是一种更加理性化、科学化的财务管理。

1 柔性财务管理的特征

柔性财务管理方式的思想特点的主要表现在以下两个方面:第一方面表现在对财务活动的组织和财务关系的引导式处理关系;第二方面表现在与引导式管理方式相结合的财务关系的转变。传统的财务管理强调按计划去组织财务管理活动, 推进财务管理工作的展开。柔性财务管理强调要根据企业的环境变化, 不断完善和改革财务管理工作。财务管理方法的柔性主要表现在改变过去程序化、刚性化的财务管理方法为非程序化、柔性化的财务管理方法。如为了缩短财务预算周期, 用并行工程的方法来编预算;将过去的刚性责任中心改为柔性责任中心, 科技人员在企业内部自由流动, 解决生产经营中的问题, 我们财务管理要采用相应的办法去支持企业的各种创新活动。通过合理加大产品设计的投入, 既满足用户的质量需要和调动科技人员的积极性, 又降低企业总成本。这些都需要财务管理的方法更加柔性化:另外我们还可以利用ERP系统使财务管理方法柔性化, 既能快速满足用户需要, 又能提高企业资源利用效益。

2 财务管理柔性的表现及其实施条件

2.1 财务管理柔性的表现

(1) 企业文化建设:管理从本质上来说是对人的管理, 对此财务管理同样适用。发挥员工的天赋和能力是管理取得成功的关键。但是核心是企业财务精神是文化现象, 柔性化是必然趋势。 (2) 财务管理的非理性化:规范的、传统的企业财务管理按照严密的逻辑推理建构, 现在看来这种范式已经越来越不适应多变的环境和利益相关者的需要。

2.2 财务管理柔性的实施条件

柔性管理和刚性管理具有相同的目标, 只不过方法上有差异。对于柔性化管理而言, 其基础是高素质的员工, 而刚性化管理则是高水平的管理人员。

3 我国企业目前实施柔性财务管理的障碍

在我国企业财务管理工作中应用最为广泛的还是刚性财务管理模式, 这种模式在企业财务管理工作当中表现出很大的局限性。 (1) 财务管理的刚性过重, 程序化现象严重。在花了交了较大成本的基础上也不一定能后的较好效果, 有时候刚性过重虽然控制住了企业费用支出, 但不利于员工对企业感情的维续。 (2) 组织结构复杂, 不易于沟通, 使企业财务管理处于低效率的状态。由于我国许多企业目与他们关系很大。他们的目标理想、精神状态、管理水平、经营能力、思维方式对财务管理有很大影响。财务管理柔性化 (下转第278页) (上接第270页) 管理的推广和实施需要一大批优秀的知识型企业领导和财务总监, 但目前我们还比较缺乏。

4 总结

企业财务竞争要以柔性战略作为刚性战略的有效补充。刚性财务战略如果没有柔性财务战略来配合, 往往导致失败。当然仅仅靠柔性财务战略, 其使用价值也是非常有限的, 还需要刚性财务战略的正确指导。只有在两者完美统一时, 才能获得最大价值。S

【参考文献】

[1]孙鸿杰.柔性财务管理探讨[J].财会研究, 2010 (13) .

[2]王艳涛.柔性财务管理初探[J].工会论坛:山东省工会管理干部学院学报, 2010 (2) .

[3]余绪缨, 主编.企业理财学[M].辽宁人民出版社, 1996.

参考文献

[1]孙鸿杰.柔性财务管理探讨[J].财会研究, 2010 (13) .

[2]王艳涛.柔性财务管理初探[J].工会论坛:山东省工会管理干部学院学报, 2010 (2) .

企业柔性生产管理研究 篇9

一、柔性生产的定义及特征

1. 柔性生产的定义

柔性生产的概念是1965年英国的Molins公司在研制“系统24”时首次提出的, 它的内涵随着时间与实践的发展而不断发展。柔性生产是依据客户订单和市场需求组织生产的一种新型生产方式, 如果没有订单就不生产, 没有需求也不生产。

2. 柔性生产的基本特征

(1) 技术柔性。柔性生产之所以广为流传, 是因为其依托现代化的信息技术和制造技术, 如计算机集成制造系统、并行工程、系统工程、敏捷制造等, 这些技术是建立柔性生产系统的基础。

(2) 时间柔性。由于柔性化生产的制造技术和设备具有可重用、可重组和可系统化的特点。设备的组合和集成能依据市场需求的变化和顾客对产品和服务的需求, 快速的进行调整, 在短时间内生产出市场所需的小批量多品种产品。

(3) 分散生产。在新的专业化分工、团体合作的基础上, 按照合理的分配资源和发挥各自优势的原则, 实现整体效益最大化的同时, 对组织生产实行分散的管理。

(4) 产品种类多。柔性生产可以发现市场变化的细节, 因而可以按照这些细节的变化, 满足顾客对产品种类的需求和个性化的要求。

(5) 弹性生产。柔性生产是根据市场的不确定性所做出的反应, 具有灵活性、适应性和可变性。它是依据企业的订单决定生产而非依赖于库存, 因而可以提高企业的市场竞争力。

二、传统生产管理存在的问题

随着人们生活水平的不断提高, 开始追求个性化的产品和服务, 市场需求不断变化, 要求企业能够跟上市场变化的步伐, 而传统的生产面临着产品切换时间长, 生产效率低下, 人员素质不足, 设备经常损坏, 多种原因导致企业短时间内根本出不了产品, 为了能够及时给顾客交货, 企业不得不采取增加库存的办法来解决此问题, 因而导致库存量的不断增多, 企业成本的增加, 流动资金的短缺。

三、柔性生产管理的作用

1. 柔性生产管理可以增强企业的快速应变能力

市场环境的不断变化, 企业已经从处于相对稳定的环境中转向处在复杂动态的环境中, 要求企业以柔性战略来面对这种变化, 发现并抓住市场机会。为了实现及时、快速地调整生产, 满足精益生产要求的消除一切不必要的浪费, 提高效率和产品质量, 减少成本的目的, 柔性生产管理在重新安排生产的过程中, 必须要打破已有的部门分工界限, 重新整合各部门的工作职责, 使员工能够受到全方位的岗位培训与锻炼。

2. 柔性生产管理可以有效减少企业的生产成本

由于柔性生产管理的制造技术和设备具有可重用、可重组和可系统化的特点, 又能使企业多种生产要素进行多种组合, 因而可以充分利用企业原来的设备和技术条件来组织生产, 大大降低生产所需的信息收集成本、研发成本、机会成本等生产成本, 达到最大化的生产效益。

3. 柔性生产管理可以满足顾客不断变化的需求

柔性生产管理的立足点就是为了适应多变的消费市场。在获取顾客需求信息有所变化时, 能够利用制造技术、并行工程、计算机科学等方法实现快速交付, 从而解决快速响应顾客需求的问题, 达到顾客满意的目的。

四、柔性生产管理的实现方式

1. 转变管理思想, 提高员工综合素质

柔性生产是一种全新的生产模式, 这就企业改变原有的经营理念, 树立全新的管理思想理念。实施柔性管理必须实现从重物轻人到以人为本的转变, 如塑造企业文化, 推行民主管理, 强调人际关系的重要性。

在柔性生产条件下, 现代化的工艺装备、复杂多变的工作环境、经常性的轮换工作岗位, 要求员工不能在像以前那样只是从事简单而又重复的体力劳动, 而是要具备较高的解决问题的能力, 并及时发现潜在的风险, 能驾驭好各种先进的设备, 处理好各种人际关系。

2. 建立企业之间的联盟关系

柔性生产的开放性、生产的虚拟化、技术的集成化, 要求企业建立一个合作联盟, 将各自的分散的资源要素进行整合。参加这个联盟的企业可以充分利用合作伙伴所提供的信息技术、设备工艺等物质资源和人才资源, 实现资源的共享, 提高企业自身的综合素质和应变市场需求的能力。

3. 不断发展技术

由于柔性生产需要建立弹性的生产体系, 因而企业要不断的发展建立弹性生产体系所需的相关技术, 以满足生产的要求。发展并行工程进行过程重构与精简。发展计算机网络技术, 它是最基本的技术基础, 可以使跨地区组织的企业联盟成为可能。发展计算机绩效制造技术能够将企业生产过程中有关人、技术、管理三要素及信息流和物流有机集成并实现优化运行, 它是柔性生产的基础。发展仿真优化技术, 它是实现企业柔性生产的重要手段。

参考文献

[1]赵伟.柔性生产管理对OEM厂商绩效影响的实证研究[D].辽宁大学, 2013.

[2]李艳奎.柔性生产系统在制造业的应用[J].经营管理者, 2011 (09) .

[3]钱飞帆.基于柔性生产企业物流系统构建[J].科技资讯, 2011 (06) .

[4]马建军, 王晋.柔性化生产的理性思辨[J].商场现代化, 2007 (33) .

企业柔性财务管理分析 篇10

关键词：财务管理,不确定性,柔性

知识经济的发展, 经济全球化, 伴随着信息革命, 企业把业务推向网络, 虚拟的业务要求财务管理更加细致, 作为企业管理的核心, 财务管理的刚性管理已经不能适合变化的发展, 财务管理的柔性化要求更为突出, 变化才是这个世界永恒的主题。柔性财务管理是在现代科技基础上集现代财务管理意识与传统文化思想于一体, 充分调动企业现有的人种财务资源, 提高资源利用程度, 优化资源的配置。一成不变的财务管理模式和方法不存在, 在企业财务管理中随时都要根据所处的内外部条件随机应变。正是为了适应企业当今所处的环境, 柔性财务管理才发展起来的。网络信息技术加速了全球企业的竞争, 创新和个性化发展成为企业首选, 在财务管理的各个方面运用柔性管理模式, 显得更加科学和理性化。

1 柔性财务管理具备的能力

企业财务面临的风险和不确定性处于动态之中, 当接近财务活动时, 这种不确定因素会逐渐减少, 财务活动发生时, 不确定性就已经消失了。但是企业又是持续经营的, 又会有新的不确定因素出现。柔性财务管理就是经济、快速而又有效地处理企业财务活动中时时、处处的不确定性的。柔性财务管理与刚性财务管理最大的区别在于, 柔性财务管理具有适应能力、缓冲能力和创新能力。

柔性财务管理的适应能力是随环境变化而迅速适应变化, 财务管理的一些管理环节都具有环境变化而快速地跟随变化的能力, 主要是在不改变财务管理系统基本前提的情况下, 财务管理方法、手段会随着变化而做相应的调整。

柔性财务管理的缓冲能力是指企业在遇到外在环境变化时, 在各个财务管理资源中留有一定的余地, 防止遇到意外情况而出现措手不及现象。企业各种资源储备都是为了在出现大规模需求时候给与时间、技术和能力的缓冲, 在缓冲时间内, 企业才能快速调整, 适应环境的变化。但是这样做的结果, 是缓冲能力需要多余留出人力、物力和财力, 有可能造成很大浪费。

柔性财务管理的创新能力是指利用企业现有的资源, 采用新办法、新方式去重新改造内外部环境的能力。企业持续的发展, 面对变化环境, 除了采取原有的方式之外, 更多是出现创新才能获得更大的利润, 创新能够获得价值, 是财务管理的理财原则。企业要在竞争中处于不败之地, 就需不断地创新, 柔性财务管理就因为有了创新的能力, 才能让企业更适应当前信息化、网络化的发展变化。创新与前两个能力相比较是一种积极主动地处理变化的方法, 是柔性财管管理的主要管理能力。

2 柔性的财务管理的内容

划分柔性财务管理的内容, 可以按照企业财务活动线索, 把柔性财务管理内容分为四个方面:柔性筹资管理、柔性投资管理、柔性运营资金管理和柔性收益分配管理。

2.1柔性筹资管理。柔性筹资管理是企业在筹资时候, 根据实际情况, 选择最适合的筹资方式、筹资渠道和资本结构。包括筹资的方式柔性、筹资渠道柔性和资本成本柔性等。在市场环境下, 面对的环境不同, 企业最佳的资本结构也不会一直保持不变, 柔性的资本结构是随着生产经营, 企业筹资方式变化, 原有的资本结构不能适应自身的发展, 也就不是最佳的资本结构, 就应该寻找一个新环境下的资本结构组成。企业资本结构主要就是资金来源权益资本和负债资本构成结构, 一旦企业因为经营需要, 需要筹集资金, 就可能改变原来的资本结构。选择最优的方式、最佳的渠道和保持资本成本较低是柔性筹资管理主要内容。

2.1.1筹资方式是企业取得资金的具体形式, 发行股票、发行债券、银行借款和商业信用等都属于筹资方式范畴, 不同的方式有其行业的适用性和制度的约束性, 同时其筹资成本也有很大差距, 公司根据自身经营状况, 选择适合的筹资方式, 筹资方式具有很大的柔性。

2.1.2筹资渠道是企业资金来源的通道, 我国资源丰富, 为企业提供了多种筹资渠道, 国家资金、银行资金、非银行金融机构、其他企业资金、个人及外商资金都是企业的资本渠道。选择合适的渠道组合, 有效控制资本成本。柔性的渠道管理要根据经济、市场环境的变化, 灵活安排。

2.1.3资本成本是企业使用资金所付出的代价。例如向银行借款需要手续费和利息, 发行股票要有发行费和未来发放股利。资本成本是在选择筹资方式, 建立资本结构时候必然要考虑的因素, 柔性的资本成本会根据企业情况降低成本, 减少风险。

2.2柔性投资管理, 包括投资方案柔性和投资项目柔性。投资活动主要是针对未来进行的, 而未来总是处于不断变化中, 企业投资方案很大程度上是一个预计和计划, 在执行过程中需要根据实际情况做出相应的调整。只有有多个方案, 多个选择, 才能选择最优的投资方案, 柔性投资管理是需要在投资前考虑多种可能出现状况。投资项目柔性, 是当有更好的投资项目出现时, 企业应该考虑决策的变化, 调整现有的策略, 动态投资管理是柔性管理的基础。

企业投资柔性, 是要根据市场、外界环境对投资项目和方案进行选择, 最终获取理想的投资收益。一个完整的投资项目, 影响其从立项到运行过程中的不确定因素很多, 政治、经济、市场、企业内部等都会发生不可预期的事件, 柔性是尽可能对突发事件有快速的反应。

2.3柔性资金运营管理, 是企业把资金投入到短期营运资金上, 现金持有额度柔性、交易性金融资产投资柔性、应收账款柔性和存货柔性等。

柔性的现金持有额度, 是企业置留货币资金多少, 是有一定的弹性的, 满足了企业投机、预防与交易需要。对于现金持有来说, 满足流动性需要即可, 其在企业中被称为非盈利资产, 可是却有很多大的成本, 持有过多会降低企业收益水平。柔性管理需要衡量现金持有量的最低成本, 又能满足企业需要。交易性金融资产柔性是对资本市场投资要根据市场情况选择, 变化自己的投资策略, 实现企业受益最大化。应收账款管理柔性的基础是在尽量及时收回资金的同时, 也要扩大销售。应收账款的柔性管理是在时间、信用条件和信用政策上给与一定柔性空间。存货是为了满足生产经营需要而储备的物资, 解决采购与需求出现错位问题, 降低存货成本, 增加收益是存货管理的重点, 柔性存货管理是应对突变的市场需求, 也为了避免价格突然上涨, 加大企业成本。在保证生产经营需要的前提下, 加速流动资产周转, 尽量减少流动资产占用, 努力提高流动资产的使用效益。众所周知, 企业流动资产越多, 获利能力也就越弱。

2.4柔性收益分配管理包括利润分配实施、柔性利润分配政策柔性等。收益分配主要根据企业情况预计未来留多少留存收益及以后投资和分配多少给股东。会传递给一定的信息给外界, 会使投资者和股票市场出现一定的反应。收益分配的柔性在分配比例和分配数量上会影响未来资本结构, 也会影响筹资结构和资本成本。柔性的分配政策, 可以给未来更大的投资机会, 或者降低企业筹资的资本成本, 取决于企业是为了长久的利益还是眼前的利益。根据企业不同发展时期和外界市场变化的环境及条件, 选择恰当的分配政策, 以保持企业对经济发展变化的灵活性和适应性。

3 柔性财务管理具有的特性

柔性财务管理有其自有的特性, 主张适应环境, 根据环境变化而及时变化, 企业在实施柔性管理会体现以下几个特性。

3.1以人为本的柔性管理理念。随着市场经济的纵深推进和发展, 企业竞争加速, 竞争的目标已经不再是简单的产品, 向新技术、新产业、新思路和新方法上转移, 而这些正是与人密不可分的。人才已经成为各大企业竞争的核心, 有了人力资源, 很多难题都会迎刃而解。柔性管理的对象已经不单纯放在财务管理资金管理上面, 而是考虑发挥人的潜能, 加强人的管理, 人性化财务关系, 将人的主观能动性激发出来, 更好地为企业服务。柔性管理方方面面都透显着人本性的理念。

3.2柔性财务管理的心理导向。柔性财务管理的最大特点是依赖于员工的心理认可, 而不是依靠制度或者其他权力导向, 通过说服教育、心理沟通的形式进行, 加强人的管理。更加体现“以柔克刚”思想, 是一种能动的管理, 它从内心深处来激发企业员工的潜力和创造精神, 从心里往外接受企业文化, 工作起来心情舒畅, 不断开拓新的优良业绩。这是柔性财务管理的内在驱动性。柔性财务管理主要研究人的心理特征和行为规律。形成个人与组织之间的某种心理契约, 整个管理过程中突出“柔”的特性。

3.3柔性财务管理的效果滞后性。任何一个管理方法实施都有时间需求, 柔性财务管理是对传统刚性财务管理的改革, 它需要一定的时间才能被人们所认识和接受。一旦这个管理模式深入员工的内心世界, 就会激励人的创业精神来完成某项财务目标, 这个过程有很多影响因素, 执行速度显得迟缓, 短期内可能很难奏效。尤其柔性财务管理并非权利制度, 不会产生立竿见影效果, 逐步从外到内的接受, 从内到外的主动执行, 才是柔性的精华。

3.4柔性财务管理具有协同性。所谓柔性财务管理的协同性, 是因为企业财务管理涉及到企业的各个部门和各个方面业务, 需要员工一起配合才能有效进行财务管理工作。协同性指出了财务关系链条上的所有人员都应该同心协力, 应对企业财务管理遇到的各种风险问题, 形成团队的默契, 才能发挥柔性管理的最大效用。

4 柔性财务管理的具体实施

全球化经济环境下, 企业面对各种风险, 筹资风险、投资风险、经营风险等, 不确定性一直存在。柔性财务管理能够根据变化情况, 制定快速正确的决策, 调整对应的财务战略, 能随时根据瞬息万变的市场和环境做出快速的应变策略。柔性财务管理构建与实施非常必要。

4.1要改变思想, 更新观念, 树立人本观念。在复杂多变的环境下, 企业财务管理应该以人为本, 重视人的主观性和情感, 协调各方面的财务关系, 调动人的积极性, 最大限度发挥人的知识能力, 为企业财务管理创造价值。所以柔性管理的首要前提就是重视人的价值提炼, 招揽人才, 留住人才, 创造一切优厚的环境, 合理的晋升制度, 与能力匹配的岗位设置, 让优秀的人才安心为企业服务。

4.2柔性财务管理注重思想变革, 加强文化制度建设。传统刚性财务管理制度已经足够完善, 就需要建立一种集感性与理性的统一, 又介于具体的财务物质文化和抽象的财务精神文化之间的文化制度。柔性文化制度的建立, 克服传统财务管理制度的柔性不足而刚性过度的状况, 认真剖析柔性财务管理手段的自觉性和诱发性等特征, 充分体现效率与公平原则, 用新理念、新思想、新技能武装财务人员的头脑, 是实施柔性财务管理的客观要求。柔性财务管理更注重思想变革, 有了文化基础, 员工思想思维要跟上时代的进步, 选择适当的财务管理方法和手段, 在方法上多带有柔性, 充分利用现有的网络资源, 讲究科学和效率, 提高管理水平。

4.3全员参与, 营造和谐氛围。柔性财务管理需要全员参与, 本身财务管理就是一个责权利的统一, 任何一个环节出现问题, 都会影响整个决策, 可能导致决策失误。全员参与的柔性管理, 更需要管理者能够协调好企业内部人员的关系, 及时沟通, 员工之间彼此理解, 实现同心同德, 通力合作的氛围。

4.4选择恰当的组织结构。柔性财务管理需要与之适应的组织结构配合, 柔性管理需要对环境变化做出迅速反应, 就需要调整纵向组织结构为横向组织结构, 组织结构向扁平发展, 信息能够快速流动, 人员能够迅速协调。相比纵向的组织结构, 传达信息速度较慢, 扁平式的横向组织结构更适合柔性的财务管理, 建立高度柔性的、扁平化的组织结构十分必要。

总之, 柔性财务管理也是在刚性基础上进行的, 没有一种管理方法是万能的, 柔性财务管理体现了管理的灵活性和适用性。不同企业类型, 来适应多变的环境, 可以选择适合自己的方法, 相对比来说, 柔性管理更显示出其优越性和合理性, 未来必将成为财务管理的选择。

参考文献

[1]王娟.不确定环境下企业财务管理的柔性管理分析[J].价值工程, 2011 (8) .

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[6]陈玉倩.关于现代企业实施柔性财务管理的思考[J].海南金融, 2006 (10) .

柔性管理与“无为而治” 篇11

柔性管理的特点

在传统工业时代，单一且具有强制性的刚性管理曾发挥过卓越的作用，将员工和事务控制在严格的操作流程中，也就将差错控制在了最低范围内。但随着消费社会的到来，日渐多变的产品需求，日趋复杂的公司事务等，导致单一的管理方式处处遭遇瓶颈，甚至拖累了公司的生产效率。柔性管理则是以人为本，强调员工的个体性，尊重员工的创造性，并激励他们自我约束，同时以顾客的需求为中心，引导员工将个人行为与公司目标协调一致，自觉提高劳动效率。柔性管理以小产量、多批次生产为主，能快速回应市场的需求，提高生产效率。

柔性管理具有如下特点：

民主决策模式。传统工业模式下，企业的决策全部由领导层决定，自上而下的执行具有不可违性。而在柔性管理中，体现了自下而上的特点，作出决策的可以是基层员工，也可以是经过员工广泛商讨后，领导层充分尊重结果作出决策。

扁平的组织结构。传统企业组织臃肿，市场反馈的信息传达环节设置过多，以致部门间隔阂深厚，合作困难，阻力重重。柔性管理中扁平的部门结构，不仅利于领导层管理，快速获得重要信息，同时也有利于促进部门间的通力合作，提高综合管理效率。

多样化的激励。有别于单一的薪酬奖励，柔性管理会从尊重、信任等人性角度出发，将物质、精神激励相结合，保证了激励效力持续发挥，提升员工对自动自发的认识，激发积极性和创造性。

应用柔性管理的优势

快速准确的市场反应。精简了的公司部门，是快速传递信息的保障。减少了中间环节，可以促使领导层将权力直接下放给基层，也能快速得到市场反馈信息，做出准确的决策，第一时间解决市场问题。精简化的组织机构，还能减少管理成本，提升专业化水平，保障部门间的信息沟通和分工协同。

靈活高效的生产效率。当代消费者具有多样化的需求。因此，根据市场反馈来调整产品生产，是柔性化管理的重要优势。柔性化管理在车间现场，体现为柔性制造系统（FMS），这套系统能根据电脑设定，小批量、多批次地生产不同特点的产品，反应迅速且精准，可以根据市场订单灵活生产，提高企业产品的市场适应能力，同时压缩库存。

卓有成效的激励作用。柔性管理尤其注重员工激励，并且有别于传统的单一物质激励，结合不同层次的员工需求，提供多种可供选择的激励手段，提高员工的满意度。多样的激励手段还可以吸引、留住关键人才，为员工创造和谐向上、相互尊重、以人为本的氛围，加强团队间的协作能力，最大限度地发挥员工潜力。

“无为而治”

——柔性管理的思路与策略

《道德经》提到：“为学日益，为道日损。损之又损，以至于无为，无为而无不为。取天下常以无事。及其有事，不足以取天下。”这说的就是要治理好天下，就要以安宁治国，不可无事烦扰，否则就会失心失国。在现代企业管理中，将“无为而治”思想与柔性管理要求相结合，可充分发挥柔性管理的优势。

“有为”，柔性管理的前提。

正如柔性管理虽灵活但也有“管理”二字一样，老子的“无为而治”也不是指放任自流，而是“有所为有所不为”，划清“有为”与“不为”的界限，尊重事物的发展规律，才能有效管理企业，提高生产效率。

韩非子发展了“无为而治”思想，认为法制绝不可缺。“释法术而任心治，尧不能正一国；去规矩而妄意度，奚仲不能成一轮；废尺寸而差短长，王尔不能半中”。

管理者在企业战略、目标制订、基本制度等方面不可放任，要全面掌控和监督，高屋建瓴、总揽全局地进行规划、推进。“有为”的方面应具体包括：制订企业总体战略和目标愿景，出台明细、有效、可执行的员工激励机制、福利制度，制订分工明确、责任明晰的平行部门职责方案，制订各种应急预案和执行程序，等等。

“乐俗”，柔性管理的基础。

老子在《道德经》里描述的理想国度，是让人民“甘其食，美其服，安其居，乐其俗”，意思是让人民吃穿住行都得到充分满足，再让其乐于自己的风俗文化，这样的国家就具有极大的凝聚力。

管理企业也如治理国家一样，只有让员工认同并乐于一种企业文化，才能真正发挥出他们的积极性、创造力。这里的“俗”是每个企业特有的文化，是在经营者领导下，长期生产经营中形成的，而且渗透到企业的每个部分。员工在“俗”的引导下自觉工作、自觉将个人行为与公司目标相结合，充分发挥自身的智慧和能力。

企业通过价值观和文化塑造、激发员工，最大限度地让员工自律、自我管理，让管理者可以抽身于琐碎的日常事务，对企业健康发展具有长远意义。

“无为”，柔性管理的核心。

老子主张“君无为而臣有为”。领导者应在具备基本制度和企业文化的前提下，向中层部门和基层员工放权，充分信任下属，协调好部门之间的利益和权责，鼓励员工发挥主动性，尝试创新，实现企业利益最大化。

放权的核心，是要改变传统的垂直型组织结构，实现精简的、具有高度自主权力的扁平化组织，提高部门之间的协调能力和效率，将纵向的“一言堂”式决策机制，改为横向的民主式决策方式。

在这种高效的组织结构中，领导者要把握放权的尺度，既要充分信任，又要有惩罚机制，实现“无为”“无不为”，张弛有度的理想管理境界。

“人心”，柔性管理的动力。

老子认为：“故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉”。对企业而言，“人心”是最大也是最难管理的部分。

在过去传统型的企业，物质激励是最主要甚至是唯一的方式，但随着人们生活水平的提高，这样的方式已不能起到很好的激励作用。当代企业业务复杂，涉及面广，雇佣的人员也形形色色，个性鲜明，特别是年轻一代员工和技术型人才，需求多样化、个性化，管理者要善于根据员工的文化层次、兴趣爱好及家庭背景进行激励。例如，可以在企业内部传播成功案例，增强团队凝聚力和自豪感；公开肯定员工的工作和成就；关心解决员工的家庭困难；定期开展特色交流活动；学习Google推行宽松的管理模式等。

马斯洛指出：“所有人的行为背后都受着‘需要’驱使，虽然没有一种需要会得到完全、彻底的满足，但只要它大体上得到满足，就不再具有激励作用了。”因此，企业在制订多元化激励机制时，更应侧重于以柔性管理为代表的精神层面激励，以期具备灵活变动性，可循环往复、持续改进，确保激励效果的最大化。

（作者单位：川渝中烟工业有限责任公司）

柔性管理理论 篇12

关键词：柔性管理,急诊,护理管理

柔性管理(Soft Management)是指在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,在人们的心目中产生一种潜在说服力,从而把组织因素转变为个人自觉行动的管理。它主要是以“人性化”为主要方法,对员工进行人格化管理,该管理强调平等、尊重、主动、灵敏、反映、变化,它是相对于刚性管理而言的,与刚性管理中的各种管理制度不同,柔性管理主要是对员工进行软性管理,并不依靠制度规定号令员工,而是从内心深处激发员工的工作积极性和主动性,并能够一定程度上培养他们的创造性。因此,培养员工的主动精神和创造精神是实行柔性管理的根本原则。

急诊护理工作繁重,随着护理人员工作内容不断增多,再加上现代护理标准的要求越来越高,导致护士面临的压力越来越大[2]。对护理人员进行柔性管理非常重要,为探讨急诊护理人员对柔性管理的需求,不断改进管理方法,为急诊护理人员提供“以人为本”的柔性化管理,该院在2012年11月—2013年7月期间对急诊护理人员进行柔性管理,有效地提高了护理人员工作的积极性,并培养了他们的创造性,从而提高了护理满意度。现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

对该院的25名急诊护理人员进行柔性管理需求调查,并根据调查结果调整柔性管理模式。25名护理人员,其中女性24名,男性1名,年龄21~52岁;护理人员的职称包括:主管护师9名、护师2名、护士14名。

1.2 方法

对所有急诊医护人员进行问卷调查,调查的内容包括:护理人员个人的实际情况、关于柔性护理的了解情况。采用不记名形式进行调查,对护理人员进行现场填写。问卷发放25份,回收25份,回收率为100%。

2 结果

2.1 护理人员对柔性管理的需求分析

护理人员对柔性管理的需求分析,见表1。

2.2 应用柔性管理理论后护理人员情况分析

在经过引用柔性管理理论对护理人员管理之后,护理人员的工作热情大大提升,并增强了她们的团队意识,更有效提高了患者的满意度。该院对2012年11月—2013年7月收治的急诊病患者进行问卷调查,患者的满意程度有所提升。见表2。

上述表格可见,在应用柔性管理理论之后患者满意程度有了大幅度提升。

3 讨论

要提高护理人员工作的积极性,提高患者的满意程度,柔性管理必须要做到以下几点。

3.1 关心护士尊重护士

根据上述调查可以得出,护理人员对“团队合作、与护士进行良好沟通”以及“根据个性与实际情况实行个性化管理”这两方面的要求较高,分别占68%和80%。可见,尊重护士关心护士非常重要。因此,必须要落实能给予护士人文关怀的制度,增加与护士沟通的次数。对护士的管理从单向、机械化转向双向沟通为主。在以往的管理中,当护士出现问题之后,会面临严厉的训斥,这对护理人员造成很大的心理压力,从而会对工作产生厌倦感。通过柔性化管理,对护理人员出现的问题进行详细讲解,鼓励他们在发现问题后有克服困难的信心,积极找出解决办法。

对护理人员进行柔性化管理,管理者不以居高临下的态度对待护理人员,而是从护士的实际情况出发,关心护理人员的实际问题,了解护理人员在想什么、有什么需求或意见,与护理人员平等相待[3]。从而改变护理人员的工作态度,不仅让护理人员感受到温暖,也能提高护理人员之间的凝聚力。由此可见,进行柔性化管理,能够让护理人员全身心投入到护理工作当中,提高护理质量。

3.2 调动护理人员积极性和创造性

对护理人员的服务关联进行教育培训非常重要。在本次研究当中,护理人员“工作被认可”的需求率达到76%。可见护士对于被认可是非常重视的。要调动护理人员的积极性,发挥护理人员的创造精神,首先要鼓励他们、认可他们。管理人员可以通过以下方法对护理人员进行柔性管理。

(1)对护理人员进行量化考核,落实护理目标,包括对患者进行怎样的护理,如何对护理进行评价等。管理人员要对护理人员的日常工作进行检查,如发现有患者及家属进行表扬时,要对该护士进行成绩记录,并给予表彰。

(2)对护理进行年终审核评估,对优秀的护士给予奖励,并实行末位淘汰制,对于不达标的护理人员给予处理。这样的责任机制能够有效激发护理人员的积极性,并形成“有能者居之”的意识,从而更加积极地进行护理工作、不断创新。

通过调动护理人员的积极性和创造性,能够培养一支优秀的护理队伍,更好地进行护理工作。

(3)对不同层次的护理人员要进行不同的柔性管理。护理人员在管理的过程中需要自我实现。其定义是在工作或生活的过程中,发现并发挥自身的潜能,并以此让自己不断成长和进步,最终实现自己的人生目标。

3.3 丰富护理人员的工作岗位,调动工作积极性

有36%的护理人员对“提供个人发展机会”有所需求。而实行轮岗制度,丰富护理人员的工作岗位,则能够给予护理人员更多发展机会。通过不断更替岗位,激发增加工作的挑战性,也让护理人员有获得成长的机会。

目前,急诊科主要包括:抢救室、观察室、急症病房、注射室、输液室等。这要求护士的专业水平也各不相同。管理者可以根据护理人员的专业情况、工作能力确定工作岗位,通过不断转换新的工作岗位,能够让护理人员感受到新鲜感,唤起他们工作的热情,从而更好地对患者服务。

3.4 提高管理者的素质

在实行柔性管理的过程中,管理者必须要增强自身的素质,提高管理水平。对护理人员的管理,要展现出诚实、客观的一面,给护理人员可依赖感。根据相关资料显示,一名优秀的柔性管理人员必须要有较强的处事能力、较高的专业水平,且要有广阔的胸襟、良好的素养。这些能够帮助管理者客观、正确地对待问题,并找出解决方法。此外,在进行管理的过程中,优秀的管理人员能够形成新的观点,从而不断改进管理方式,让护士在接受管理当中受到管理人员人格魅力的感染,做好护理服务工作。

3.5 加强与护理人员沟通

在一般的管理当中,由于护理人员的工作较为繁忙,再加上管理人员居高临下的态度,导致管理者与护理人员之间的沟通较少。根据本次调查显示:有92%的护理人员有“增加与管理人员沟通的机会”的需求,这表明了沟通的重要性。管理人员要善于倾听护理人员的需求,在沟通的过程中,要注意言辞,力求能够唤起护理人员的共鸣,感化护理人员。从而使护理人员自觉规范行为,从“被动”转变为“主动”。此外,在与管理人员进行沟通的过程中,护理人员必须要注意规范言辞和礼貌,才能让彼此间的沟通更加顺利。

由于急诊护理对护理人员的要求比较高,在管理的过程中要不断加强柔性管理,管理者充分利用柔性管理的作用,不断发掘护理人员的潜能,提高护理人员的专业素质,更好地为患者提供服务[4]。

参考文献

[1]王芝,姜梅.应用柔性管理理论优化急诊护理管理的探讨[J].护士进修杂志,2012,27(4):313-314.

[2]封维恭.“以护士为中心”的理念在护理管理中的应用[J].中国医药导报,2008,5(25):137.

[3]李晶侠,郭富林.柔性管理面向未来的管理趋势[J].现代领导,2007,6(3):16-17.