职业经理制度问题

职业经理制度问题（共11篇）

职业经理制度问题 篇1

1制约国有汽车商贸企业发展的主要问题

笔者走访调研了一大型国有汽车商贸企业 ( 国有汽车4S店) 的几大汽车销售公司,听取了其对职业经理人建设方面的建议和意见,就如何实现体制、机制转换,实现第三增长极的战略目标,探索建立商贸企业发展道路进行了面对面交流沟通。发现主要问题如下:

( 1) 战略定位: 现国有汽车商贸企业多数存在对战略定位理解认识存有偏差,习惯于传统发展理念,对第三增长极的要求理解不深、不透,发展战略目标、运营的模式还不清晰。

( 2) 土地: 目前,国有汽车商贸企业大都是轻资产化运作,店面土地以租赁为主,租金的持续快速上涨带来压力,也制约着企业发展。

( 3) 分子公司设立的问题: 国有汽车商贸企业,需要在不同的细分市场设立子公司,但是报批手续烦琐,且很难得到批复。

( 4) 主机厂政策影响的问题: 针对部分企业调研反映,整车生产厂家大多需要认证,都要求商贸企业增加人员,造成人工成本快速增长,影响利润目标实现。

2国有汽车商贸企业建立职业经理人制度中存在的问题

随着市场竞争加剧,建立职业经理人制度成为国有汽车商贸企业发展的重要举措。通过对4大地区,20家汽车商贸企业的调研,发现国有汽车商贸企业建立职业经理人问题主要如下:

2.1国企产权制度和监控机制不完善,束缚了经营层职责和功能的发挥

国有汽车商贸企业目前受性质制约,治理结构不完善,董事会、监事会功能还不到位,经营权和所有权界限模糊,人员、财力、机制、发展规划受体制、机制制约。

2.2市场准入和退出机制不健全

国有汽车商贸企业的公司经营层是按国有企业的干部管理体系管理,其选聘仍然以行政任命为主,市场化选聘比例低,且流动性不足。而职业经理人多数采取市场 ( 或猎头) 招聘,市场化、职业化、专业化程度高。

职业经理人退出机制灵活,基本不受限制,自身融合度低的前提下离职无太多顾虑; 而国有汽车商贸企业子公司经营者的市场化退出机制始终未完全打开,经营者只要没有出现重大违规违纪情况,基本都可以干到退休,干部能上能下操作很难。

2.3现有经理人员与职业经理人的素质能力存在差异

经过多年的市场沉淀,多数经理人员的能力素质都能在子公司经营层中得到施展和体现,与职业经理人的能力素质接近,从汽车销售公司反映情况看,基本认同现有经理人员是半职业经理人或者是准职业经理人。但是,国有汽车商贸企业经理人员与职业经理人的 “市场化、专业化、职业化”的要求相比,还存在差距,尤其是专业化能力还比较欠缺。

2.4畅通职业发展通道是留住核心人才的关键因素

国有汽车商贸企业跨地域经营和单店运营的特点,限定了二级单位中层管理人员的职业发展通道,出现外部需求时,核心骨干人才的流失问题严重,国有汽车商贸企业中合资品牌4S店的中层人员到其他自主品牌4S店里都可以做到总经理级别。核心骨干人员的留人问题更为突出。 国有汽车商贸企业的发展,关键就在这个核心骨干团队, 解决他们的职业发展通道,是留住核心骨干人才的关键因素,也是制约发展的核心因素。

2.5激励约束机制不完善是影响建立职业经理人制度的重要因素

国有汽车商贸企业经营层是按国有企业高管薪酬绩效管理模式管理,总体薪酬受到限制,中长期激励基本没有。在子公司也存在手段形式单一、缺乏中长期激励等问题,约束方面形式多而实质约束不到位,操作性不强。而职业经理人实行谈判薪酬制度,确定短、中期经营目标, 短期、中期、长期激励约束机制相对完善,股权期权激励形式多样。

子公司负责人建议在国有汽车商贸企业下属子公司探索混合所有制经济,建立经营管理层、骨干员工持股的激励机制,解决企业发展的短期和中长期问题。

2.6职业经理人的文化融入及忠诚度是影响国有汽车商贸企业职业经理人制度的制约因素

职业经理人忠诚度依赖企业核心价值和丰厚待遇预期,在满足核心价值趋同、沉淀后才能转化为核心骨干, 否则都将存在失信风险。“职业经理人可以共创、共享但没有共担”的特点,影响着国有汽车商贸企业推行职业经理人制度,仍多是坚持内部培养为主,因为成为子公司经营层的人员,多数是从基层一步步成长,励精图治,对企业忠诚度高,归属感强,更容易控制职业经理人的失信风险。

3国有汽车商贸企业进行深化改革、建立职业经理人制度在思想上要转变的重点

3.1深化改革、转换体制机制是国有汽车商贸企业发展的必由之路

通过管理体制和运行机制的转换来激发活力和提升效率,增强价值创造能力。对客户的傲慢和机制的衰退是企业失败的两大因素,要开拓思路、主动突破,激发活力和效率,在不违背法律法规的情况下,都可以进行尝试,先行改革。

3.2以“市场化、专业化、职业化”来培养建立经营者队伍

首先按市场化来建立管理运营模式,按市场化的标准衡量人才、建立激励约束机制,构建利益分享和风险共担机制; 其次要提高经营者的专业、领导能力,提高解决非结构化问题的能力; 最后要加强内部管理,防范道德风险,不能以投机思想搞经营。

国有汽车商贸企业在子公司层面可针对关重岗位推行职业经理人制度,快捷多元,以吸纳保留优秀人才。在成熟的二级单位和单店可先行试点。

3.3积极探索一条适合国有汽车商贸企业发展的道路

要实现第三增长极的目标,不仅仅是规模和盈利,我们现在是国有体制,竞争对手又大多是民营企业,要相互结合,并研究互联网时代商业模式的变化,吸取精华,去除糟粕,探索一条适合国有汽车商贸企业发展的道路。

3.4端正经营思想,加强风险防控

国有汽车商贸企业发展的相比私企商贸企业更要特别注重风险防控,关键是思想观念上重视、制度跟进。要按照国家法规、市场规则进行商贸工作。只有持续竞争才能最终胜出,所以要端正思想,不搞短期投机经营。

3.5对主机厂的要求要主动适应

主机厂现在对经销商的要求和管理标准高而且严格, 经销商只有适应才能共塑品牌。处理与主机厂的关系,一是尽快适应市场化变化,二是通过提升内部管理能力来提高竞争力,三是主机厂和经销商主动沟通,共建品牌。

4国有汽车商贸企业进行深化改革、建立职业经理人的建议

目前我国国有汽车商贸行业跟随式增长方式占很大因素,面对市场的竞争挤压,土地等资源的稀有价高,挑战极大,只有赋予其适应市场的灵活的体制和机制,方可持续。因此建议重点研究解决以下问题:

( 1) 进一步研究国有商贸企业发展面临的问题,比如能否简化和提升股权性投资和购地的审批流程,设立合资合作子公司,提升市场化把握机会和网络能力。

( 2) 结合国有汽车商贸企业的特点,对经营管理团队,包括对公司高管、董事会认定的重大贡献的员工建立中长期激励,在薪酬组合上探索包括净资产收益奖励、利益分享计划、差异化福利及股权期权激励等。可先试点, 时机成熟后推广。

( 3) 完善法人治理结构,积极稳妥推进混合所有制, 推进产权多元化,明确子公司特别是全资子公司董事会、 监事会和经理层的权责,探索子公司董事会市场化选人用人机制 。

摘要：国有汽车商贸企业在发展和改革中遇到了许多问题,较为突出的是管理理念的落后和缺乏职业化的职业经理人队伍。受市场和企业内部环境等多方面制约,没有建立真正意义上的现代企业制度。职业经理人对企业没有自主经营权,管理体制不配套,队伍建设缓慢。经营管理者定位不是追求企业利润的最大化,而是以维护“官本位”的既得利益为标准,直接造成企业竞争力低下。

关键词：国有汽车,国企改革,职业经理人制度

职业经理制度问题 篇2

什么是职业经理人？

职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

现代企业一定是制度化和职业经理化

许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。这从一个方面说明万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。作为房地产行业的第一品牌，其影响力已超出行业之外，让其他行业也能够作为标竿。因此，去分析万科如何实现自运转，做到20年不败并且后劲逼人是很具价值的。

忠于制度与流程

万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。

万科的流程结构可以用立体的三维坐标来表示：万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，是万科各公司必须遵循的纵坐标Z轴；横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的业务流程管理体系;横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件要求进行业务操作。

万科的制度做得非常细致，把很多具体事务性的工作上升到了制度层面。例如万科有明确规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月，保持一线经理和总部在文化认同上的一致性；譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。

今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的。

即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科一整套系统的能量和价值，万通集团董事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平要比万科差3到5年。”

冯仑的这段话,对万科的制度流程是一个极高的评价。

独树一帜的人才机制

培养可持续发展的职业经理队伍，万科号称地产界的黄埔军校。万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是，“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。

郁亮介绍说：“我们出于成本和效率上的考虑，在人才储备方面实行适度储备。因为储备多了，不给他做事情也是没用。比如说我准备培养你，你准备做老总的，但是不给你做老总的事情那是没用的。”

所以在人才储备方面万科的做法是在内部形成人才梯队，而不会设立很多平行的后备军。在这个梯队里，张三走了，李四就可以迅速地顶上来，实现薪火传承。这就是万科“薪火计划”的初衷和战略意义。

万科推行的“新动力”计划，每年从著名高校里选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起来，成立“新动力”训练营，训练之后再分派到各公司。对他们进行有意识地评估和长期培养，希望他们能够成长为公司的中坚力量。

现在万科已经形成上司带动下属的培养方式，各个关键职位上的领导者都已经花费大量精力培养自己的下属：郁亮称这是他的“头等大事”。万科的一线老总、总部的部门经理和郁亮的副手共30个人是他关注的重中之重。他跟他们开会，带他们爬山，与他们沟通，管理、领导和指导他们。

领导人的魅力和授权

比万科更令万众瞩目的也许是个性十足的地产界风云人物王石。他不像任志强大放厥词，轰动新闻起伏连篇，风靡全国；他也没法和当年豪言壮语、孤注一掷的顺驰老总孙洪斌相提并论。经过二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企业家中独树一帜。他睿智而沉稳，把万科从当年的多元化经营，逐渐向现在专业化住宅的开发模式转变，成为中国地产业的龙头，并且向世界顶级住宅开发商的目标进军。

在名与利之间，王石义无反顾地选择了名，选择不做老板而做职业经理人，正是这个看似简单的做法却很大程度上决定了万科一路高歌，走到今天行业的老大。一家市值700多亿的上市公司，掌门人所占的股份却不足1%，估计他算得上中国最“穷”，但却最快乐的上市公司CEO吧。

在万科，一线公司拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都可以是不一样的。王石在管理上，一直都是做到敢于放权，积极放权，锻炼从下自上企业整体的自我管理能力。一线公司，能将整个企业的核心竞争力快速复制开来。

强势的企业文化

万科是一个文化强势的公司，有明确的价值观体系，要融入万科，就要认同万科的价值 观。

20年的风雨历程万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。企业文化对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复 制。

万科的企业文化都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，上行下效，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信 服。

万科很早就有意识地把企业文化进行系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。他们把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰富的人 生”。

为什么万科总部的控制力如此之强？除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。国内大部分企业缺的不是制度，而是制度的执行。万科的人事管理制度，90%是国企那一套，但却取得了国企所没有起到的效果。关键就是公司“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，确保了制度与规范得以自觉和充分落实。

职业经理人制度如何建？

职业经理人与企业怎么才能在资本的跑道上更顺利地交接权力棒？是靠收入激励，还是靠股权利益？我国企业在引进职业经理人过程中应注意什么问题？从长远发展考虑，我国企业如何建立现代职业经理人制度？记者带着这些问题，与业内有关专家进行了深入探讨。

在探讨职业经理人相关问题之前，我们首先需要界定职业经理人这一概念。所谓职业经理人，即以经营管理企业为职业，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。职业经理人内涵包括两个方面，一是职业化的经理人，职业化以职业素养、职业技能和职业行为规范为标准，职业化的经理人就是以经营管理企业为谋生手段的人，他必须具有良好的专业素质和职业操守，既要有理论功底，又要有实战经验。二是经理人的职业化。经理人的职业化是指经理人按照市场化的方式被配置到经营管理的岗位上去，经理人位居的不再是一种“官位”，而是一种职业岗位。

随着我国体制改革的深入以及加入WTO后市场的开放，我国企业将面临日益激烈的国际国内市场竞争，如何提升管理水平、规范企业管理；如何在重组、转型、股份制改造等过程中推动企业变革；如何开拓国际市场；如何提高企业的市场竞争力是每个企业无法回避的问题。为了以最快的速度适应市场竞争需要，建立现代企业制度，企业需要引进优秀的职业经理人队伍。在中国，职业经理人的出现也不过十来年历史，在目前还缺乏职业经理人市场、缺乏一套社会职业经理人制度的条件下，企业要在引进职业经理人并建立企业的职业经理人制度过程中不断探索前进。

如何引进职业经理人？

首先，我们要明确引进职业经理人的目的。企业要结合企业发展战略来明确引进职业经理人的目的，是为了提升企业的管理水平、规范企业管理，还是为了开拓国际市场，或是为了提高国内市场开发能力？只有目标明确，才能根据目标确定要引进的人具有的条件，才能找到真正符合企业需要的职业经理人，切忌借“引进职业经理人”来炒作新闻，将职业经理人当“花瓶”、当“摆设”。

第二，我们要引进什么样的职业经理人？企业应根据引进职业经理人的目的，确定需要引进的职业经理人应具备的条件，即明确要引进职业经理人这个岗位的任职资格要求，这是选择职业经理人的依据。目前，一些企业在建立领导者素质模型，这为今后引进合适的职业经理人打下了良好的基础。引进职业经理人关键是看职业经理人的素质和能力，而不要过度强调是引进“海归”还是“土鳖”。

第三，企业怎样比较和选择职业经理人？有这样一个例子，一家企业从一家保险公司“挖”来了一名大客户经理，而该客户经理上任后的表现很让人失望，原因可能是多方面的，但对其能力的评估错误是其中一个重要原因。该企业在引进时未采用科学的评价方法，而是根据他在保险公司辉煌的业绩主观推断其具有较强的开发、保持大客户的能力。所以，企业要采用科学的招聘流程和资质测评体系来比较和选择职业经理人。比如采用个性品质测验、职业适应性测验、能力测验和情境模拟测验等方法对应聘人员的基本素质、岗位胜任力、发展潜能、与职位的匹配程度等方面进行公正、客观的评价。

第四，怎样防范引进职业经理人的风险？企业在引进职业经理人时不能一纸聘书了事，要通过契约来约束双方的行为，尽可能地防范风险。契约本身具有不完整性的特点，即在现实生活中的契约总是很难完全或完美，它不可能把与交易相关的一切变量、一切事件、一切可能的偶然因素都考虑进去，但是在引进职业经理人时，对职业经理人的责、权、利，该干什么，不该干什么，违背契约后的惩罚等规定得越清楚、越具体，对风险的防范越有效。可以说，职业经理人与老板的关系是用条款约束着的对等的劳务关系。比如，为了防范职业经理人离开本企业后到竞争对手那儿去，将本企业机密带给竞争对手的风险，企业可以与职业经理人签“竞业禁止”的协议，但必须为此给他们补偿。

第五，怎样处理企业内部人与“空降兵”的关系？在引进职业经理人时，应将招聘岗位的任职资格和待遇向内部人公开，并给内部人和“空降兵”同等的竞争机会，如果内部人是因为自己的能力和素质不能满足招聘岗位的需求，则与“空降兵”的关系摩擦会小些。另外，如有可能，尽量减少内部人与“空降兵”的资源争夺。例如，企业为吸引合适的职业经理人会开出比较高的条件，如果“空降兵”的薪酬还是在原来的工资总额下发放，则势必让内部人觉得“空降兵”多分了原本属于他们的“羹”，这确实会引发一些内外人的关系摩擦。在这方面企业可以参照清华大学的做法，比如清华的教授，从美国聘来的年薪100多万，可本校的最多也就20多万，为此清华大学从海外募集人才基金，专门用于引进国外教授的薪资支付，而并不动用本校教师的薪金，大家都没有什么不平衡的心理。

怎样建立职业经理人制度？

如果说职业经理人是企业引入的前进燃油，那么怎么使之转化成力量则关系到“机器”问题，建立现代职业经理人制度是电信企业必须同步实施的战略。首先，要建立市场化的聘任制度。职业经理人的聘任上，遵循市场原则，根据企业引进职业经理人的目的以及拟招聘岗位的任职资格要求，确定对职业经理人在素质和能力方面的要求，进而按照任职资格要求挑选职业经理人；薪酬市场化，根据职业经理人市场的供求状况、职业经理人的市场价值确定其薪酬；建立起完整的职业经理人的进入和退出机制。职业经理人不同于以往被任命的管理者，他是以市场的方式被配置到管理岗位上的，他与企业的人身依附关系相对较弱，对于职业经理人的退出要作出法律上的约束，防止企业利益受到侵害。

其次，建立科学化的激励和约束制度。

一方面，建立科学、完善的业绩评价和激励制度。激励问题与业绩评价是激励的基础，两者必须结合起来，才能对职业经理人产生实际的激励作用。企业引进职业经理人的成效是以职业经理人在其所负责的业务领域的业绩为依据的，因此，企业应当建立健全职业经理人经营业绩的科学考核制度，并将考核结果与职业经理人的去留、升迁以及报酬紧密挂钩，这种挂钩须要真正落实到行动上，否则通过业绩评价而对职业经理人的约束和激励就会是一纸空文。另一方面，建立科学、严密的约束和监督机制。约束和监督机制应本着责任、风险、利益相一致的原则。对于电信企业来讲，对职业经理人的约束与监督主要从以下几个方面实施：国家法规条例、财会制度的约束与监督；企业的章程、合同契约的约束与监督；所有者或投资者通过股东会、董事会、监事会，以及股票涨落的监督；本企业员工通过各种民主渠道的监督；企业外部审计监督，特别是审计和离任审计。上述五个方面的监督相互制衡，共同确保职业经理人行为的规范化。

是收入激励，还是股权利益？

怎么调动职业经理人的积极性、留住职业经理人，并考虑以何种形式更有效地约束职业经理人的行为，防止职业经理人跳槽后对原来企业的反戈一击，这是近年来我国众多企业职业经理人发展中的突出问题。企业要分析经验，合理规划职业经理人的报酬形式，将职业经理人的命运与企业的命运紧紧捆在一起。

哈佛管理学院的白里安·贺尔与肯迪尼学院的杰佛利·利比曼合作，采用期权估价的方式，对美国80年代以及90年代的总经理的报酬形式与478家大型股份公司股价之间的关系进行了测试分析，得出的结论是：股票和期权的赠送与股东利益之间存在的密切关系，大大超出了传统的工资奖金的报酬形式与股东权益之间的关系。也就是说，美国企业的管理层激励方案不但改变了经理阶层的报酬形式，而且还让管理者意识到实现企业的经营目标也是个人利益之所在。因此，在激励机制上不仅要用薪金、奖金等方式，同时还要用股票期权制。另外，企业实施股权式激励若与企业的股份制改造相结合，可以达到“一箭双雕”之效果，即既能完善激励制度,又能完善公司治理结构。

现代企业制度的几大特征

我国从上世纪末进行经济体制改革，积极推行现代企业管理制度，此后十几年，我们经常从各种媒介上看到现代企业制度的字眼，但什么是现代企业制度，相信有很多人都像我一样只可意会不可言传，一直以来对现代企业制度没有清楚的认识，只有一种模糊的概念，那么，什么是现代企业制度，它的核心又是什么呢？做了近十年的企业管理工作，在比较各种体制与机制下的管理形式和制度、方法后，我个人认为现代企业制度有如下几项特征：

一、所有权与经营权分离。所有权与经营权不分，就会导致所有权人对经营者干涉太多，经营者无独立经营权，经营者要么失去自我意志向所有者示好，要么违背所有者意志失去理解和支持，最终导致经营混乱，经营责任不清。因此，所有权与经营权必须分离，明确各自权力分工和责任，所有权人要给经营者提供一个相对宽松的独立经营环境，充分发挥经营者的经营能力与工作积极性，同时，通过董事会机构对经营者进行管理，使经营者不至于偏离董事会（所有权人）既定的战略与决策轨道。

二、总经理负责制。总经理是经营团队的领头人，是企业经营的具体责任人，作为企业的总经理，他一方面必须具备专业性，对行业的发展动态具有敏锐的洞察力和前瞻性；另一方面，他必须具备管理公司和带领团队的基本技能，能把整个团队的人凝成一股绳，充分发挥出每个人的能力和力量，利用有限的资源实现企业利润的最大化。称职的总经理也需要相对自由的发展空间，来发挥他的能动性和能力，董事会不能因为主观上的不信任，处处设关造卡，不给他最基本的履行其职责的权力，限制其能力的发挥。责、权、利统一，辅之以科学的监督，令其充分发挥主观能动性，又在正确的轨道上，就是董事会领导下的总经理负责制。

三、目标与预算管理。团队一个最显著的特征，就是具有共同的目标。有了共同的目标，整个团队才有一个努力和前进的方向，不管是长期目标还是短期目标,目标是企业的灵魂。而实现目标的过程，就是预算管理，预算管理是保证目标实现有计划、有步骤、有控制、有结果和总结的全过程，是实现企业目标和经营利润的具体企业行为。

四、监控与考核。任何组织行为都必须要有监控，以保证其正确运行，不至于偏离预设的经营轨道，造成企业损失。适时科学的监控，保证企业时刻良性运转和循环。而考核,是对实现企业目标过程的企业行为进行量化或评估的一种行为方式,是奖和罚的前提和依据,只有通过监控和考核，才能有效保证经营目标的逐步实现。

五、奖罚分明。有了监控和考核，就要有奖和罚，奖和罚是对企业成员优秀与平庸，先进与落后，好与差的价值评价行为。只能通过科学的奖罚，才能鼓励先进，鞭策后进，打造企业正确的价值观。而奖罚必须公开、公平、公正，做到有制度必有奖罚，奖罚必须分明，才能充分体现它的威严，发挥它的威力。

六、灵活的用人机制。灵活的用人机制，就是要打破传统企业的岗位“终生制”和“铁饭碗”,做到部门能进能出，岗位能上能下，职务能高能低，薪酬能多能少，使真正的人才能尽其才，又能促使他们不断的学习和进步，保证企业的先进性和竞争力。有德有才者破格录用，有德无才者培养使用，有才无德者限制使用，无德无才者，坚决不用，是企业应该的用人原则，企业要任人唯贤，万不可用人唯亲。

七、民主集中的决策机制。中国的传统文化和国情决定了民主集中的决策机制，中国暂时没办法做到完全民主，需要集中决策，中国的团队需要权威，需要英雄般的领导者，需要带领羊群的狼或带领狼群的狮子，只有勇于承担责任的人，才会广开言路，集思广益，然后勇敢决策，而只有当机立断、敢于决策的人，才会有责任感和使命感,也才会有真正的执行力，保证企业运行的效率。泛滥的民主，只会造成官僚，反复的沟通其实就是推诿、扣卡和拖延，民生集中的决策机制，需要有人勇于承担责任，进行决策，并对自己的决策负责到底。

现代企业制度下的职业经理人制度

关于取消干部行政级别，推行职业经理人制度的决定

一、现行干部管理状况

目前，事业部各级干部在管理上，事业部的中高层干部，每人都有相应的行政级别与之对应，从副科级到正部级，每个级别又分2~3等，各级干部的薪酬福利待遇也是参照标准确定和执行的。

二、现行“干部行政级别制”的主要弊端

从外部大环境来看，中国即将加入WTO，中国经济与全球经济融为一体的进程将越来越快，这就要求中国的企业要有更高的市场化程度，在管理上要与国际接轨，内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济的发展。为此，目前国家对国有及国有控股大中型企业取消了行政级别，这些企业的经营管理人员也不再比照党政机关干部的行政级别确定待遇。

从企业内部来看，目前在空调事业部实行多年的行政干部级别制已越来越不适应企业发展的要求,甚至阻碍企业的发展，主要体现在以下几个方面：

1、人机制方面，不利于干部能上能下机制的建立健全；

2、在人才引进方面，不利于高层次人才的引进；

3、在员工管理方面,不利于管理人员对相同级别下属的管理；

4、在工作作风和效率方面，企业内部容易产生官僚主义，使干部观念老化，内部效率降低；

5、在人才培养方面，不利于职业化队伍的建设，我们培养的不是机关干部，而是要培养职业化的经理人才。

6、在激励与约束机制方面，薪资分配更多的是级别论，而不是贡献论，不利于对员工的激励，无法实现干部的责任、贡献与利益对等。

三、改革思路

1、在事业部推行职业经理人制度，取消原副科级以上干部的行政级别，即不再套用干部行政级别；

2、规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历；

3、统一和规范干部职务名称，个别系统可试行取消称谓，直呼其名；

4、各级管理人员实行岗位职级序列工资制，打破以往薪资分配与干部行政级别挂钩的方式，采用与干部岗位性质、所承担的责任、风险以及价值创造结果挂钩的分配方式。

四、执行方案

(一)．规范和统一干部职务名称

1、事业部及二级子公司负责人称总经理；

2、事业部职能部负责人称总监；

3、研发中心和品质评价中心负责人称主任

4、营销系统销售或业务负责人称总监；

5、营销系统职能部负责人称经理；

6、技术和制造系统职能部负责人称部长；

7、事业部本部和营销系统职能部下属各职能模块负责人称经理；

8、技术和制造系统职能部下属科室、厂、车间负责人职务名称保持不变；

9、驻外营销中心管理干部称经理、副经理、经理助理；

10、各类管理干部助理职务名称保持不变；(二)．干部管理（1）任免及管辖范围

集团对事业部管理干部任免及管辖范围为事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理。（2）干部任免

事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理由集团任免；事业部其他管理干部由事业部自行任免。

所有干部根据年终考核结果，实行一年一聘。

3、素质要求

所有管理干部都应具备良好的职业化知识和技能，包括职业化专业能力、职业化修养与品德、职业化学习能力、职业化团队意识和职业化思维结构。

4、岗位轮换

对关键和敏感岗位，提倡干部岗位轮换制度，对集团间岗位轮换和事业部内岗位轮换，轮换前的效益工资由调出单位核发，轮换后参与新单位的效益分红。

5、人才引进和培养

在部分重要岗位上可增设副职和助理职务，以利于人才培养和人才梯队的建设。

6、岗位分析和评价

职业经理人制度建设刻不容缓 篇3

史绍洁

（北京职业经理人协会名誉会长）：

在过去的几年里，中国职业经理人事业迈出了坚定而有力的步伐。在当前的经济转型和发展中，人才和智慧是核心竞争力，特别是职业经理人，在企业转型和传承过程中，已经成为了一种不可忽视的力量。推进职业经理人制度建设是深化企业改革的一项重要措施，建设一支有活力、有创造力的职业经理人队伍，制定科学、规范、有效的相关制度是企业永葆创新能力、蓬勃生命力的关键所在。在党中央、国务院的文件指引下，经过各方的共同努力，我国职业经理人事业进步很快，在企业发展中发挥着独特而重要的作用。

当前，我国职业经理人事业还处在成长阶段，有许多问题和工作需要去探索、研究和实践。几年来的实践证明，职业经理人协会是培育、规范和服务职业经理人的平台，责任重大。各地职业经理人协会也根据地域环境、区域文化、企业需求，以及职业经理人成长与发展的不同，付出了相应的努力，取得了丰硕的成果。

廖明

（中国经济体制改革研究会

产业改革与企业发展委员会会长）：

国有企业在我国经济发展和转型中起着主导作用，它引领了我国经济发展的方向，把握着我国经济运行的整体态势，在关系国民经济发展的重要行业和关键领域，例如能源交通、航空航天等行业和关系民生的基础设施建设方面占有支配地位。同时，在供给侧结构改革中也承担着重要的角色，特别是在能源、建材、装备制造等产业。

但是，目前我国的国有企业仍然面临着不少问题，表现为股权结构和治理结构不够合理，激励机制不健全。特别是今天论坛关注的职业经理人制度在很多企业没有建立起来，很多国企经理都是国家的企业干部，而不是市场中社会化的职业经理人。

目前，我国国企改革已经进入了深水区，改革的困难和阻力还很大。一些地方在思想上和方法上仍然受到计划经济的管理惰性的影响。国企改革中如何从管人、管钱、管事转变为管资本，如何处理好董事会、监事会、党委、工会和管理层之间的关系，划清责权；经营管理人员如何从企业人变为社会人，如何处理好做强做大和深化改革之间的关系，这需要我们经过讨论和实践形成统一的认识。目前，做大做强是目的，深化改革是手段，二者是统一的，只有把改革搞深入了，企业才会有活力，才能做强。

我们进行过很多案例调查，发现很多发展得比较好的企业，比如万科、阿里，职业经理人的作用都非常突出。最近，中央连续发文，进一步明确要深化国有企业改革，推行职业经理人制度，这传递出一个强烈的信号，建立职业经理人制度已经成为新时期国有企业改革的重要选择。

我们中产委一直致力于国企改革理论研究与实践工作，调研、考察和借鉴国际经验，总结并指导国内实践。目前，我们正在山东、河南、上海、大连等地进行混合所有制、职业经理人制度和职工持股制的调研和改革试点工作，我们有勇气、有决心克服困难，把改革深入进行下去。

候学东

（北京职业经理人协会会长）：

党的十八届三中全会提出了“建立职业经理人制度”，揭开了中国职业经理人事业的新篇章。从职业经理人队伍建设到职业经理人社会化建设，再到职业经理人制度建设，清晰的表明了职业经理人工作从点到面、再到整体的一个发展过程。职业经理人工作不能只从点或者面做起，要从整体做起，为职业经理人搭建一个生态体系，做职业经理人生态发展的建设者，促进企业的发展和社会的进步。

怎样发挥好职业经理人协会的作用？一方面，要为职业经理人提供更好的服务，管理好职业经理人的生态体系和环境，让职业经理人得到和谐、良性的发展。另一方面，要不断探索管理职业经理人生态体系的路径，努力推动建立科学合理的职业经理人制度体系，如征信体系等，引导职业经理人健康成长和发展，避免不良因素影响职业经理人的生态环境。

职业经理人生态体系的建立和管理是一个浩大的系统工程，绝不是一两家机构所能够支撑起来的，我希望大家能够联合起来，共同搭建这一体系，为中国职业经理人事业的健康持久发展共同努力。

王新伟

（全国职业经理人考试测评标准化

技术委员会副秘书长）：

全国职业经理人考试测评标准化技术委员会依据党中央、国务院的文件精神，从实际情况出发，于2011年和2012年先后组织起草制定了4项职业经理人国家标准：《职业经理人相关术语》、《职业经理人考试测评》、《职业经理人通用考评要素》、《职业经理人培训规范》。这4项职业经理人标准由国标委颁布，在全国实施。

2015年12月，国务院办公厅印发的《国家标准化体系建设规划（2016-2020年）》指出，标准是经济活动和社会发展的技术支撑，提出了“需求引领，系统布局”的标准工作原则。为此，我们以适应时代和企业发展为导向，以党中央和国务院有关文件精神为指引，以服务深化国有企业改革和探索建立职业经理人制度为重点，按照国标委的有关要求，不断创新职业经理人标准化工作，进一步完善职业经理人标准体系，加强标准研究、制订和修订，做好标准推广实施工作，为规范职业经理人工作和人才队伍建设提供有力支撑。

2016年中共中央印发的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》提出，研究制定在国有企业建立职业经理人制度的指导意见。2016年3月5日召开的十二届全国人大四次会议上，李克强总理在《政府工作报告》中指出，要加强供给侧结构性改革，大力推进国有企业改革，开展落实企业职业经理人制度等试点。由此可见，职业经理人制度建设已经成为国有企业深化改革的重要手段和途径之一，也是政府和企业在未来很长一段时间内开展的一项重要工作。

职业经理人标准建设是职业经理人制度建设中的关键环节。我们将协同社会各种资源和力量，共同推进职业经理人国家标准建设，加快我国职业经理人标准化、职业化、市场化和国际化进程，为提高我国企业的经营管理水平、促进我国企业又好又快发展提供支持，也为实现我国全面建成小康社会做出积极的贡献。

杨莉

（长沙职业经理人协会会长）：

职业经理人是改革开放后出现在中国大地上的一个群体，是时代的产物。改革开放释放了中国民众的潜能，从提篮小贩、肩挑车贩到创办作坊式企业，经过一段时间的发展，中国民营企业如雨后春笋般出现。它们在创造财富的同时，也改变着中国经济和社会的结构。

但是，我们应该看到，民营企业有着先天的不足，普遍呈现出家族化、原始粗放的管理模式，阻碍了民营企业向现代化转型的步伐。也正因如此，一些民营企业掌门人开始引进专业经营管理人才，逐渐告别家族式管理，向现代企业制度过渡，中国职业经理人应运而生。

许多优秀的职业经理人为企业创造了巨大的财富，甚至改变了一些企业的命运。但总体来说，因为民营企业职业经理人队伍来历的复杂性、起点的不平衡性和后天历练的差异性，这支队伍还需要不断建设和完善。

因此，我们要为职业经理人建立一个平台。这个平台必须既能“充电”，又可以发展，有着“家”一样的感觉，让他们有归属感。要帮助职业经理人修炼养成“四力”，即决策能力、执行能力、组织能力、协调能力，提高“三素”——道德素质、文化素质和个性化因素，让他们懂得用“一心”得“双赢”，即强调职业经理人要一门心思放在企业经营上，只有对事业精益求精，才能使企业优者更优，强者更强；同时，在处理各种事务时，不能只考虑自身的利益，还要充分衡量企业、团体、组织、竞争对手等多方利益，运用智慧，通过团结、协作，达到双赢。

在当前的形势下，职业经理人不仅要保持战略定力，具有远见卓识，还要有创造环境、带领企业走出低谷的胆略和能力。在世界经济下行、我国经济进入新常态的形势下，这一点更是十分必要。

职业经理制度问题 篇4

一、我国职业经理人市场的现状

按照现代人力资本理论的解释, 职业经理人与技术创新者共称之为人力资本。人力资本已经作为一种主动性资本而存在, 相对于被动性的货币资本来说, 其在财富创造上的意义是很重要的 (魏杰, 2002) 。

储小平教授的调研显示 (储小平, 2002) , 人力资本已经成为我国大多数私营企业的成长瓶颈。因为这些私营企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强, 企业的技术、机器设备也都很先进, 但仍然陷入重重的发展困境中。其主要原因就是因为不能有效吸纳和集成新的管理资源。而职业经理人和企业主之间存在的信任资源缺乏的问题是其中一个非常关键的方面。一方面, 合理的人才流动有利于社会经济的发展, 应该大力提倡和支持;另一方面, 伴随着人才流动, 特别是职业经理人的流动, 侵犯商业秘密, 带走技术和客户的现象十分突出。

笔者认为, 上述现象的发生主要是由于职业经理人违约行为的成本太低。一方面, 由于我国职业经理人市场尚未成熟, 信息披露不够及时和全面, 行业行为规范还未真正形成, 使得职业经理人的违约行为受到市场惩罚的概率比较低, 对原企业的背叛几乎不影响其重新就业。

另一方面, 我国关于规范职业经理人职业道德方面的立法尚未完善, 不仅缺乏对违约行为的清晰的界定, 对违约行为的责任追究也往往难以真正落实。因此, 即使职业经理人泄露企业商业秘密或者利用在原企业掌握的信息自行创业, 他们的违约行为受法律的约束和需要承担的法律成本都十分有限。

二、竞业禁止的概念、类型和形式

要遏止职业经理人的背叛违约行为, 就必须提高违约行为的成本, 阻止职业经理人从泄露企业商业秘密, 带走技术和客户等机会主义行为中获利。竞业禁止作为对职业经理人法律约束的一个重要方面, 能有效地提高违约行为的成本, 从而起到规范职业经理人行为的作用。在我国, 职业经理人市场尚未发育成熟, 行业规范还未形成的情况下, 竞业禁止是解决这一问题的必然选择。

竞业禁止, 又称竞业限制、竞业避让, 是指本企业人才在任职期间和离职之后一定时间内不得与本企业进行业务竞争, 包括禁止人才在本企业任职期间在本企业业务竞争单位兼职及在离职后从事与本企业业务范围相同的事业。竞业禁止最早萌芽于民法的代理人制度中, 演变到今天, 已成为现代企业在市场经济的各类竞争中确保自身合法权益不受侵害的一种行之有效的手段。

从调整主体看, 竞业禁止分为法定竞业禁止和约定竞业禁止。法定竞业禁止主要对董事和经理的竞业禁止行为进行规范, 因为这些主体都是公司的高层领导者, 法律对其竞业行为直接作出了禁止规定, 其必须依法遵守。在我国, 《中华人民共和国公司法》第61条规定, 董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。约定竞业禁止是指公司与其本公司的特定从业人员对竞业禁止行为要用合同的方式进行约定, 法律并不进行强行规范。

竞业禁止的实施方式有三种:一是合同约定, 这是企业实施竞业禁止的重要手段。二是规章规定, 通常是在单位内部规章制度中明确规定竞业禁止, 这实际上是组织性防范措施。企业可根据相关法律法规的规定, 结合本企业的实际情况, 经过民主合法程序制订企业内部的规章制度, 对竞业禁止进行规定。三是依法执行竞业禁止, 即在有关法律法规和政府规章的“授权”范围内, 用人单位对特定人才实施竞业禁止的一种方式。

本文以下所指的竞业禁止特指对职业经理人的竞业禁止。职业经理人市场中的竞业禁止的制度目的是尽量淡化职业经理人在职期间掌握用人单位的商业秘密和竞争优势, 而发生损害企业利益的行为。

三、提高竞业禁止效率的对策建议

竞业禁止的最终目的是为了维护企业利益和职业经理人市场的秩序, 而不单纯是为了追究某个职业经理人的过失并进行惩罚。因此, 要提高竞业禁止实施的效率, 不仅要从其条款的本身出发, 更要考虑其制定、实施的环境。

(一) 提高竞业禁止条款的合理性

1、时间限制的合理性。竞业禁止是企业为了保护其商业秘密及经营利益, 维持其竞争优势。而商业秘密及经营利益在市场竞争环境中是有时效的。因此约定竞业禁止时限就有了重要的意义。具体约定的限制时间需根据职业经理人所从事的行业不同, 企业所在的区域不同, 行业的发展、技术更新的时间不同而具体分析, 确认一个合理的时间限度。根据有关规定, 竞业禁止的时间一般限制为3年左右。但笔者认为, 对于那些知识、技术更新节奏比较快的高新技术领域, 就业禁止的时间应当更短, 以不超过一年为宜。

2、地域限制的合理性。虽然现代企业经营发展已经进入全球化时代, 但是行业的竞争还是存在地域的限制。具体的限制应当根据企业的区域范围确定。如果用人单位的经营活动在国内的某一个小区域内, 那么它与职业经理人约定竞业禁止的区域就不能无限扩大到全国以至全球。竞业禁止不应当限制和禁止合法、正当的竞争。

3、补偿的合理性。职业经理人在离职以后, 由于不能从事自己所擅长的或熟练的工作, 其收入将可能因此而减少, 生活水准因此而降低。同时企业也可能会因为该经理人的竞业禁止行为而获利。故在职业经理人离职以后, 企业应当依据竞业禁止的约定给予该员工一定的经济补偿, 以弥补其因不能从事同类工作而造成的损失。

4、违反竞业禁止约定的违约责任的合理性。作为企业, 如果没有按照约定向离职经理人支付合理补偿或是无故拖欠补偿款的, 竞业禁止协议 (条款) 自动终止, 经理人不再受该内容的约束。如果离职经理人违反竞业禁止的约定, 则可以免除企业支付经济补偿金的义务, 并有权要求离职经理人继续履行竞业禁止协议 (条款) 直至终止。

(二) 优化企业所有权安排

竞业禁止是一种事后惩罚机制, 它只能在经理人出现违约的情况并被甄别后才对经理人实施惩罚。而且由于经理人作为一种人力资本只能属于个人, 是企业中最重要、最难监督的成员, 监管经理人的成本相当高昂。要使经理人从企业的利益出发, 自觉遵守竞业禁止, 就必须让经理人拥有控制权的同时拥有剩余索取权, 实现剩余控制权和剩余索取权最大程度的对应, 从而带来的“外部性”最小, 企业总价值最大。

(二) 建立健全的职业经理人市场

中国的职业经理人市场还处于起步阶段, 还没有形成一个统一的价格评判标准和统一市场道德准则, 因此市场难以给职业经理人公正的评价, 也难以对职业经理人形成市场约束。

有效的市场约束会对经理人形成压力。在重复博弈的市场中, 如果经理人不遵守竞业禁止的规定, 势必影响个人的诚信度, 从而市场会给经理人较低的评价, 导致个人价值的下降, 甚至被迫退出市场。这样, 让经理人能承担起机会主义倾向与不道德行为所引起的风险, 他们自然会注重个人的职业操守, 遵守竞业禁止的相关规定。

摘要：竞业禁止作为对职业经理人法律约束的一个重要方面, 能有效地提高违约行为的成本, 从而起到规范职业经理人行为的作用。文先介绍了我国职业经理人市场的现状和竞业禁止的概念、类型以及形式, 并从竞业禁止条款的合理性、企业所有权的安排以及职业经理人市场的建设三方面提出对策建议。

关键词：职业经理人,法律环境,竞业禁止

参考文献

[1]、魏杰, 对职业经理人的十个约束, 中国工商, 2002年第1期。

[2]、储小平, 职业经理与家族企业的成长, 管理世界, 2002年第4期。

[3]、张维迎, 法律制度的信誉基础, 经济研究, 2002年第1期。

[4]、彭学龙, 竞业禁止与利益平衡, 武汉大学学报社科版, 2006第1期。

[5]、齐香真, 竞业禁止规范与商业秘密保护研究[J], 经济经纬, 2007第4期。

基层职业经理人访谈问题 篇5

1.请问您来文思有多长时间了？

2.作为基层管理人员有多久，下属有多少人？

3.你认为作为一个基层经理人是要具备哪些能力？

A 人际沟通

B 领导能力

C 组织协调能力

D 宣传号召能力

E 决策能力

F 其他

4.要做好基层经理人工作，哪些因素最重要？

A 老板的信任与支持

B 团队人员的团结协作

C下属的信任与支持

D 各部门的支持协作

E自身能力的提升

5.那么你认为目前最需要提升哪方面的能力？

6.在目前的工作中遇到最大的问题是什么？

A 任务量大

B配合不够

C 老板的支持信任不够

D 员工的管理以及内部管理不善 E 其他

7.之前是否参加过职业经理人的培训？

8.如果参加过，什么时候参加的

9.你认为目前的工作能力是从何而来的？

A平时经验的积累 B 老板的传授 C 学校的学习

D 专业培训机构培训 E 其他

10.目前自己最突出的能力是什么 ？

A 人际交往 B 组织管理能力 C 逻辑思维能力 D 临场应变能力 E 口头或书面表达能力 F 决策能力 G 其他

11.最突出的品质是什么？

A 和蔼可亲 B 助人为乐 C 诚实守信 D 同情心 E 奉献精神

F 自信 G 意志坚强 F 做事勇敢 G 创新 H 负责 I 果断 J 其他

12.作为职业经理人可以实现自身价值

A 非常赞同 B 赞同 C 一般 D 不同意 E 非常不同意

13.有足够信心做好自己该做的事情

A 非常赞同 B 赞同 C 一般 D 不同意 E 非常不同意

14.完成一项工作有巨大的成就感

A 非常赞同 B 赞同 C 一般 D 不同意 E 非常不同意

15.愿意为失败承担责任

A 非常赞同 B 赞同 C 一般 D 不同意 E 非常不同意

探析职业经理人腐败问题解决途径 篇6

摘 要：随着中国改革的不断深入，职业经理人逐渐发展成影响国民经济的一个重要的群体。现代公司制企业中，产权和经营权的分离使得职业经理人的贪污腐败现象日益严重，经理人往往从自身利益出发而牺牲公司和股东的利益，而股东也常常为了追求自身的利益而不顾经营者的利益，二者存在着先天的矛盾。本文将从美的公司清理职业经理人团队这一案例出发，认清中国职业经理人的职业现状，找出他们腐败的原因并给出相应解决问题的途径。

关键词：职业经理人；职业现状；腐败；解决途径

一、中国职业经理人职业现状

（一）职业经理人职业化发展滞缓

职业经理人制度的建立需要现代企业制度的建立与完善，而建立与完善现代企业制度又必须要求完善的市场经济作为大环境。从改革开放以来，我国的民营企业和国有企业经过了多次调整与变动，但现代企业制度仍然处于发展滞缓的阶段，职业经理人制度没有生存的大环境作为发展的保障。从我国考虑开始建立职业经理人制度到现在为止该制度的发展都处于滞缓状态，发展非常缓慢。

（二）职业经理人被认可度不高

尽管当前市场对职业经理人的呼声越来越高，但人们对职业经理人的认可度并不高，这个现象在国有企业中尤为明显。国有企业受传统官本位思想的影响不能接受权力的局部丧失，官本位思想与职业经理人这一没有行政属性的职位在某种程度上是不相容的，它们不愿支付职业经理人高薪，对职业经理人缺少信任感，在这种情况下职业经理人的被认可度不高。

（三）职业经理人角色错位

职业经理人角色错位的现象在国有企业中非常明显，其主要原因在于行政权力的利益化使得职业经理人的职能发生混乱。在当前的体制下，国有企业的职业经理人受到的约束大部分不是来自于企业内部和社会责任，而是来自于上级政府主管部门。在这种体制下职业经理人即便没有治理好企业，只要他们能够和上级领导处好关系就能够获得赞许，职业经理人靠自身的知识与技能为企业创造利润的职能被大大弱化，他们的角色发生错位。

（四）职业经理人的约束——激励机制不完善

虽然我国《公司法》中规定了股东会、董事会、监事会三权分立式的监督机制，但在企业的实际操作中股东会往往被“形骸化”，无法发挥其作用，权责不明的现象时有发生，当职业经理人的行为严重损害企业的利益而未得到应有的惩罚时，他们的风险意识会大大减少，很容易产生“高回报、低风险”的职业意识，引发腐败等一系列严重的问题。

二、职业经理人腐败治理途径

（一）提升职业经理人团队职业道德素质

优秀的职业经理人应遵循商业道德，捍卫企业所定道德规范、强化企业在业界的形象和声誉、维持企业道德，以诚信为原则，永远以客户需求为第一考虑，确保安全性和效率，杜绝不道德和违法行为，确立经营理念，树立优秀的领导风格。树立正确的职业道德素质能够使职业经理人在当前并不完善的机制下洁身自好，约束自己的行为，对贪污腐败说不。

（二）建立完善现代企业制度

职业经理人制度的建立与完善需要现代企业制度作为大环境，建立现代企业制度最重要的就是明确产权关系、完善企业法人制度、建立有限责任制度。产权与经营权的分离是职业经理人利用公司进行风险性经营活动的根本原因之一，因此建立现代企业制度必然要对产权制度进行改革，实现产权的具体化。只有解决了这一问题，职业经理人与股东间先天的矛盾才能得以有效的解决，腐败问题才能得以缓解。

（三）完善职业经理人评价体系

造成我国目前职业经理人市场混乱、被认可度不高的重要原因在于缺少科学的认证资格系统，虽然我们现在已经开始逐步建立认证制度并通过考试来认证是否达标，但这种制度并不完善，除了职业知识，职业经理人的忠诚度、诚信度、历史经验等资质的认证都需要被重视，并且我们要增加评价结果的真实性，让企业对职业经理人有全面的认识，以解决职业经理人被认可度不高而产生的市场混乱现象，规避腐败的发生。

（四）完善激励——约束机制

建立完善激励机制主要在于提升职业经理人的薪金，高薪会直接提高职业经理人的声望、增加荣誉感和成就感，但中国目前企业经理的薪金普遍不高，不同的企业经理人之间差距不大，这与一个企业经理业绩和贡献不相符，因此良好的激励机制的建立完善是必要的。

在激励的同时约束机制也要跟上，才能有利于职业经理人的成长。建立约束机制首先要完善内部约束，在公司章程中体现对职业经理人的约束机制，当企业与经理产生矛盾时首先要看章程。其次企业可以在激励机制中体现约束，期权是最好的激励与约束机制。最后，法律约束和社会舆论道德约束同样必不可少，它们是完善约束机制的重要外部力量。

三、结语

我国当前的职业经理人体制在给企业带来高速增长的同时，也产生了反作用力。在所有权与控制权分离的情况下，企业、股东与职业经理人之间的利益冲突十分严重，内部腐败问题频繁发生。而职业经理人又是中国企业发展的必然选择，要发展职业经理人制度必须先建立起完善的现代企业制度，给职业经理人制度一个发展的舞台，然后完善相应的法律法规，建立起职业经理人考核制度等一系列相关制度，企业也要建立有效的激励与制约机制。所以建立中国的职业经理人制度绝不仅仅是企业的事情，它需要社会各阶层的共同努力和关注。没有良好的发展大环境，何谈制度的建立与发展。

参考文献：

[1]常志平. 大型企业代理人问题及风险规避办法[J]. 现代商业，2012，34：90-91.

[2]丁丁. 股东与经理人之间的利益冲突及协调[J]. 产业与科技论坛，2011，13：58-59.

[3]鄭和娟，刘建民. 论公司治理结构中职业经理人制度建设[J]. 财会通讯，2014，06：99-101.

[4]叶素文. 基于信任的家族企业职业经理人制度设计研究[D].西南交通大学，2012.

[5]徐林. 中国职业经理人市场的理论与实证研究[D].浙江大学，2004.

[6]孙卫敏. 职业经理人综合评价体系研究[D].山东大学，2007.

[7]魏萌萌. 论我国职业经理人制度的完善[D].河北经贸大学，2014.

[8]秦芳. 论职业经理人管理素质的有效培养途径[D].山东财经大学，2013.

[9]张维迎. 企业家与职业经理人：如何建立信任[J]. 北京大学学报（哲学社会科学版），2003，05：29-39.

作者简介：

职业经理制度问题 篇7

桂林旅游股份有限公司(简称公司)于1998年4月设立,2000年5月在深圳证券交易所挂牌上市,是广西最早上市的一家国有控股旅游类上市公司。公司现拥有27家下属企业,其中分公司有3家,全资子公司有8家,控股子公司有7家,参股子公司有9家。公司主要从事游船客运、景区景点、宾馆酒店、公路旅行客运、出租车等业务。

一直以来,公司的干部选拔主要采取组织选拔的方式,即公司党委、人事部门的择优选拔任用方式。这种选拔方式既有好的方面,也有不足的方面。例如:不利于形成人才辈出的机制;不利于建立干部能上能下的机制;不利于形成干部观念创新、效率提升的干事、创业环境;不利于建设干部职业化的经理人队伍;不利于建立对干部有效的激励与约束机制,无法实现干部的责任、贡献与利益对等。

从实践看,公司是国有控股上市公司,主要领导的人事权在大股东(实际为市委、市政府),因此要创新公司层面的干部选拔机制不在公司自己,而在市委、市政府。但公司对下属各企业的干部选拔机制的创新和改革不仅是可行的,而且是必要的。目前,下属企业虽在形式上具备法人治理结构各要素,但有名无实。董事长、总经理、副总经理等企业管理层干部都是组织选拔与行政任命式的。董事长是法人代表,一般也兼党委书记(支部书记),可以说是“被一把手”,企业经营决策主要依靠领导办公会,实际上沿袭了公司作为国有企业原有的体制机制。“一把手”体制使得企业决策权、执行权与监督权高度重叠,职能错位,既容易出现重大失误,也是导致腐败的重要诱因。只有建立职业经理人制度,才有可能补齐法人治理结构的关键短板,走出有名无实、形似神非的困境。

从建立职业经理人制度方面突破现有下属企业干部选拔、聘任,既有现实意义,又有操作空间,可尽快为公司注入活力、增强竞争力。

2 干部选拔机制创新

组织选拔经过提名、考察、集体讨论等一系列程序,在现状体制下不失为一种有效方法,也是今后干部选拔的主要方式之一。健全干部成长、任用的体制环境要在组织选拔制的基础上不断拓宽、创新干部选拔任用的渠道。—是推广公开招聘竞选制。2015年公司对一些重要岗位开展了招聘竞选,开了先河,但面还不够广,程序和方式也还有待完善,总体上做得还不到位,这条路还须坚持。二是重视专家学者或领导、成功企业家举荐制。由于这些人士具有的权威性、公认性,一般对干部的识别能力、培养能力优于常人,有知人之明的能力。对有些紧缺的或有特长的干部除正常招聘外,可根据需要主动征求有关专家学者或领导、企业家的意见,并邀其推荐出公司需要的人选。三是关心群众推荐制。一般群众也可联名举荐认为在合适的岗位上更能发挥其作用的干部。对多数群众认可的干部可优先任用,一旦时机成熟可大胆使用,加强锻炼,促其成长。四是注重社会涌现制。对在工作实践和重要活动、事件中涌现的各类突出人物,可注重培养、进修、提拔等,不断提高其专业水平和整体素质,促使其成为业务骨干或管理干部。五是关注毛遂自荐制。“英雄不问出处”,各级党组织和人事部门对发现、涌现的各类贤才、能人等给予足够重视,及时调整引进到合适岗位发挥其能量。对具备专业特长的员工要提供表演的“平台”,经过实践检验发挥其作用。六是中介服务推荐制。通过人才市场、中介公司、猎头公司、人才网络等市场化组织推荐,再择优考核,选拔任用。七是在招聘竞选的基础上,引入职业经理人,从根本上解决干部选拔动力不足、能上不能下等关键问题。

3 职业经理人制度设计构想

3.1 职业经理人和职业经理人制度

职业经理人是指在所有权、经营权分离的企业中受聘承担法人财产保值增值责任,对法人财产实施经营管理,以市场方式聘任,并获得市场化报酬的职业化经营管理者（或群体)。职业经理人制度则是指对职业经理人聘用、认证、管理、薪酬、退出而制定的一整套规范。

3.2 职业经理人制度体系设计

3.2.1 总体思路

(1)在下属企业中选择规模较小、对公司影响不大的企业试点推行职业经理人制度,并在取得经验的基础上逐步推广。

(2)职业经理人来源采取市场招聘与内部竞选(竞选成功的转为职业经理人)2种方式相结合,以市场招聘为主。

(3)所有职业经理人都是“市场人”,取消现状的公司范围内的级别套用和国企员工身份。

(4)职业经理人出任各企业总经理,并可全权组阁经营管理班子和团队(也可以是职业经理人群体),全面负责企业经营管理工作,完成企业董事会下达的年度经营目标任务。

(5)实行职业经理人一年一考核一聘用,凡是达不到目标责任要求的予以解聘。

(6)职业经理人按照市场化方式获取报酬。

3.2.2 体系设计的关键点

(1)职业经理人的导入。

通过市场化选聘方式导入职业经理人,这是最关键的一步。在职业经理人市场化选聘时,现公司人员可以同等条件应聘,被聘用后要放弃“体制内”身份,成为“市场人”。

鉴于公司现行体制和人员结构特性,现状的管理人员与市场化职业经理人并存的局面将会持续较长的一个时期,这也是职业化发展不够成熟的特征。一方面两者应当享有平等的法律地位,同岗位承担相同的责任和义务;另一方面因来源、理念和市场化薪酬等因素又体现出各自的差异,这就必然要求在管理模式上会有所异同。

(2）对职业经理人的契约化管理。

对职业经理人实行聘任制,通过劳动合同和聘用合同,确立劳动关系,明确职业身份和聘用期限。同时,签订经营管理目标责任书,约定KPI指标、经营管理绩效责任和履行责任的相关要素,实现权、责、利相统一。同时,考虑现实情况,采取求同存异的差异化管理原则,以发挥各自优势,形成整体合力,即职业经理人与非职业经理人遵循相同的企业管理制度、规范,享受除薪酬之外相同的奖惩、福利、培训等待遇和服务,主要在聘任方式、考核要素和薪酬激励等方面体现两者差异。

强化对职业经理人以经营效益为关键要素的考核。相对非职业经理人,对职业经理人更加突出经营效益等KPI指标的考核,按照市场对标业绩和约定绩效责任进行客观评价,并作为职业经理人留用或退出的依据。

(3)对职业经理人提供相对市场化薪酬。

以市场标准为基础,确定具有一定竞争力的相对市场化薪酬,实现目前公司经营管理人员仍以内部层级制薪酬体系为主的“破冰”,建立职业经理人价值实现与企业发展相对统一的激励机制。同时,建立有效的约束机制,避免职业经理人的短期行为和高流动性带来的弊端,使得管理人才不但能引进来,而且能够用得好、留得住。对职业经理人可试行采取“风险年薪制+虚拟股权”的薪酬模式。

(4)确定几方的责、权、利关系。

一是职业经理人与“三会”的关系。董事、监事采取出资人委派方式,按照法定程序进入下属企业,身份是体制内的人,按既有方式管理和计酬。职业经理人采取市场化聘用方式,身份是“市场人”,按聘用合同与契约管理,根据市场与业绩计酬。股东会是最高权力机构;董事会负责重大事项决策,不干预职业经理人履行经营管理职权;监事会负责监督职权。同时,处理好职业经理人制度与党管干部的关系,党管干部重点放在制定选聘标准、程序、契约及过程监督上,确保在各环节都公开、公正、透明,并建立相应的监督机制和回避制度,防止暗箱操作和形成新的内部人控制。二是职业经理人的责任与权利。职业经理人的主要责任体现在以下方面。完成企业董事会下达的年度经营管理目标任务;实现资产保值增值及财务安全;保证企业内部运行管理、服务质量、安全生产、综合治理达标和优化,员工队伍稳定。在承担责任的同时,拥有以下权利:充分的日常经营管理权和费用处理权;组织架构调整建议权和用人权(聘与不聘;职务安排及处罚);除董事、监事以外员工的考核与薪酬分配权。三是职业经理人与“体制内”人员的薪酬管理。下属企业中由公司委派的董事、监事,由下属企业提供报酬,由公司考核发放。职业经理人的薪酬由下属企业董事会考核发放,同时,职业经理人对企业经营管理团队的薪酬拥有考核权与分配权。

(5)明确操作步骤。

制定公司职业经理人制度体系要点;选择试点企业,确定绩效考核体系和考核办法;向社会公开招选聘;签订聘用合同和劳动合同;年度考核与兑现。

4 结语

现阶段,我国尤其是国企职业经理人制度尚在不成熟的起步阶段,突出表现为尚未建立统一的管理标准和规范,聘用契约不完善,出资人和经理人之间利益关系界定不清,基于规则的信任关系难以建立,经理人职业操守和行为准则尚未统一规范等,增加了职业经理人选、用、育、留等难度。但作为一家上市公司,应坚定推行职业经理人制度的信心和决心,建立职业经理人管理体系,把经理层放在市场化、国际化的竞争环境中,按照市场化机制选聘和管理,为企业高效运营、持续发展提供人才保障。

摘要：国企或国有控股企业干部任免主要采取组织选拔任用的方式,难以建立干部能上能下、有效约束与激励、责任贡献与个人利益对等等机制。文章结合桂林旅游股份有限公司在干部选拔任用工作中存在的问题,总结了在干部选拔任用中所采取的一系列改革措施,提出了建立职业经理人制度,补齐法人治理结构短板的构想,并对职业经理人制度体系设计提出了总体思路和具体实施办法,为国企或国有控股企业干部选拔任用工作创新发展提供研究的方向和实施的路径。

关键词：干部选拔任用机制创新,职业经理人,职业经理人制度体系

参考文献

[1]黎明.广东省属国有企业经营者选拔机制创新研[D].广州:华南理工大学,2011.

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[3]赵增援.干部选拔机制的创新与优秀青年干部培养的思考与实践[J].陕西电力,2007(8).

职业经理制度问题 篇8

职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中, 承担法人财产保值增值责任, 全面负责企业经营管理, 对法人财产拥有绝对经营权和管理权, 由企业在人才市场中聘任, 而其自身以受薪、股票期权等以获得报酬为主要方式的职业化企业经营管理专家。

职业经理人一般具有以下特性:

1. 职业经理人的地位是雇佣的, 他是以知识、能力或者经验作为交换条件, 赢得资本所有人的信任而被赋予一定的权力从事经营管理活动的;

2. 职业经理人拥有的权力和义务, 是以知资双方协商一致的契约关系为依据的;

3. 职业经理人的产生方式是中介机构寻找或者内部培养;

4. 职业经理人的报酬是现金、股票期权或者其他实物形式。

二、民营企业的发展为职业经理人提供了的市场需求

我国民营企业在市场经济体制下, 拥有着独特的升值空间, 也在一定程度上盘活了市场闲置资金, 促进了市场流通, 满足了市场多样化的需求, 增强了市场发展的活力。但是有一大批民营企业在发展到一定程度后, 受自身固有条件的制约, 暴漏了一系列问题, 影响了其进一步发展, 主要表现在以下几方面:

1. 私营企业主自身素质不高, 缺乏现代管理经验, 也没有更好的思想意识, 还是一直延续着低水平的企业管理, 造成在竞争中失败。特别是以前的私营企业, 都是在改革开放的初期完成了资本的原始积累, 这些人当时是没有什么固定职业, 文化修养不是很高, 没有多少企业管理的经验。

2. 私营企业延续着家族企业的管理模式, 制约了企业的用人机制的建立和完善, 不能充分调动员工的积极性。

3. 没有远大的目标, 满足于有钱赚就行, 不能吸引更多的高水平的管理人才, 使企业停滞不前, 慢慢在竞争中失去了优势。

4. 在经济危机中得到政府的资助较少, 民营企业在贷款信用、贷款条件上与国营大企业没法儿比。

5. 民营企业发展能力不强, 主要是不注重产品的结构调整, 产品集中在低技术水平上, 所以在经济危机中多数不能够很好的生存下来。

民营企业在发展中存在的诸多弊端, 为职业经理人的作用发挥提供了更大空间。经理人最重要的使命就是经营管理企业, 使其获得最大的经济效益。经理人的职业化, 必须将经理人的利益与企业的经营绩效结合起来, 将他们的命运与企业的生死存亡联结起来, 从而形成同舟共济、荣辱与共的关系格局。

三、民营企业对职业经理人的基本素质要求

1. 职业经理人应具有高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感, 对企业要有极高的忠诚度。

2. 职业经理人应具有较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动, 坚忍不拔、自信果断和强烈的事业心。

3. 职业经理人应具备必须的本行业所需的专业技能。

职业经理人不一定是某行业的专家, 但最起码得是行家里手, 具备一定的专业知识、技术水平和能力。

4. 职业经理人要有战略规划设计和组织实施能力, 能够正确制定企业的战略发展目标。

职业经理人要准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测, 对企业所处的外部环境经常进行科学细致的分析, 制定在复杂多变环境中求生存和发展的一系列战略。

5. 职业经理人应具备洞察市场、捕捉商机的能力和出色的决策能力。

在市场经济条件下, 谁能占据市场谁就主动, 就胜利, 争夺市场的本质是争夺顾客。

四、职业经理人在民营企业工作中需要注意的问题

1. 不要盲目调整企业战略, 要努力提高对企业战略方向的认同感。

有一个民营企业的职业经理人曾说过一句话, 在民营企业, 战略是企业家自己定的, 职业经理人只是需要了解并支持这个战略, 重要的是对战略的执行能力。

2. 尊重企业创业团队, 不要对企业过去行为作出太多批评。

要了解企业创业过程中的艰辛与创业元老们的付出。在之后的工作中, 要对他们以前的付出与业绩进行肯定。对他们劳动成果表现出真诚的尊重, 就会赢得他们的支持与尊重, 反之, 就会遇到意想不到的挫折。

3. 要善于向老板借力, 可以大大提高工作效能。

有的的民营企业家有非常聪明的头脑, 对经营之道的领悟力之强远远超出普通人的想像。所以有时候, 职业经理人在做某一决策时, 完全不必要亲力亲为, 只需要在平时的沟通与谈话中, 不经意把想法向老板流露出来, 并想办法让其接受, 并成为他自己的观念。这样在执行的过程中, 就会提升执行效率。

4. 切忌纸上谈兵, 高才低能。

民营企业需要的经理人, 是能真正为企业解决问题, 执行力强, 干出业绩的的人, 他们不需要一个理论教员。

5. 加强沟通, 妥善处理内部人事关系。

在民营企业, 尤其是私营企业, 可能里面有比较复杂的人际关系, 有老板的亲属, 朋友等。做为民营企业的经理人需要理顺这种企业的内部关系, 不仅需要和企业的老板, 顶头上司沟通, 获得他们的认同和支持, 也需要和公司的各个部门横向沟通, 获取他们的信任与支持。

参考文献

[1]职业经理人.百度百科.http//www.baike.baidu.com.

职业经理制度问题 篇9

两权分离制度的产生对于企业及其管理有着革命性的重要意义:具有管理才能的职业经理人拥有企业的管理权, 管理职能从所有权中分离出来, 专业的管理人员发挥其管理职能, 使得管理成为了一种职业。同时在很大程度上提高了管理效率, 也为企业组织形式的科学发展奠定了坚实的基础。

拥有企业所有权的股东和职业经理人各司其职, 在权利义务规定的范围内行使自己的权力。晋商票号在其组织过程中, 就遵循“用人不疑, 疑人莫用”的原则, 对票号的管理实施放权。职业经理人则秉承“受人之托, 忠人之事”的理念, 兢兢业业, 勤勤恳恳为票号和股东服务。在我国民营企业的发展当中, 众多企业也实行职业经理人制。这不仅给企业带来了福利, 也会对我国民营企业整体的发展起到不可小觑的作用。

二、晋商两权分离的基本制度

晋商票号在创立之初, 即设立了两权分离掌柜制, 实现了拥有巨额投资资本的东家和有经营管理才能而无实物投资资本的掌柜之间的合作。

“财东自将资金全权委托诸经理, 系负无限责任, 静候总理年终报告。平素经营方针, 一切措施, 毫不过问, 每到例定账期 (或三年, 或四年, 即决算期) , 由经理谒请, 约日聚会, 办理决算, 凡扩充业务, 赏罚同人, 处置红利, 全由财东裁定执行, 经理为建议首席, 听其咨询。经理既受财东信赖和委托, 得以经理同号事务, 任重道远, 所以事事不出于尤勤惕厉之一念, 领导同人, 崎岖前进。”

东家出资开办票号, 掌柜负责票号运作。东家的资金在票号的运作中增值, 掌柜则以其经营才干确保票号运作的稳健。由此可见, 晋商票号的财东以及掌柜各自负有不同的职责。财东对经营的盈亏负责, 根据经营业绩对掌柜以及伙计进行赏罚。而对掌柜平日的经营方针、政策、措施等概不过问, 使得掌柜有很大的自主经营权。

两权分离后, 职业经理与股东的目标不一致性这一显而易见的问题, 晋商的处理有其独到的智慧。晋商的经营以信义为准则, 奉行“诚信为本, 以义制利”的经营理念。晋商票号广泛推行“人力顶股”, 调动了经理人的工作积极性, 同时又保持了必要的监督。

山西商人中的东家充分利用大掌柜的聪明才智, 不仅为自己的财富实现了增值, 而且控制着整个商业的发展命脉。掌柜借助东家的资金, 创立了自己的事业, 实现了自身的价值并赢得了社会地位。两者各取所长, 各有所得。掌柜明确自己的定位, 恪守自己的行为准则, 忠诚为东家服务。东家与掌柜之间的和谐关系, 不仅促进了票号本身的发展, 而且给晋商带来了无穷的社会价值。使得多少年来, 晋商票号在中国金融界享有广泛的声誉。

三、我国民营企业职业经理人现状

我国民营企业大多实行职业经理人制度, 名义上实现了所有权与管理权的分离, 但股东与职业经理人之间的责任义务关系, 却没有很清晰地界限。导致纠纷不断, 不仅影响了双方的利益, 而且阻碍着企业的发展壮大。下面以媒体上广为传播的国美电器黄陈之争为例, 探讨我国民营企业职业经理人制度的现状。

黄光裕和陈晓, 一个是股东利益主体, 一个是职业经理人利益主体。黄光裕在相对控股的条件下, 以股东利益出发维护公司价值是符合其法律地位的, 而陈晓作为职业经理人的代表, 妄图寻求对企业全面的主导和控制。

借鉴晋商的成功经验, 股东与职业经理人之间的责任与权力的分离界定是非常必要的。股东对企业的盈亏负全部责任, 同时对经理人进行有效的监督和激励。职业经理人应该在股东所赋予的企业经营权限范围内行使权利。公司董事会与聘用职业经理人签订聘任合同之前, 需从市场详尽了解经理人的实况, 认真挑选品德高尚、德才兼备、经验丰富、勇于创新的经理人出任公司要职;在签订委托代理合同之中, 要明确双方的责权关系。

四、我国职业经理人制度的完善对策

1、建立良好的管理制度

晋商票号自建立伊始便建立了严格的号规, 以约束股东与掌柜各自的行为。号规中不仅有对掌柜及伙计的约束内容, 还包括对股东的约束。财东只能在结账时行使权利, 平时不得在号内食宿、借钱或指使号内人员为自己办事;不得干预号内人事;经理对外代表商号, 财东不得以商号名义在外活动。号规的严格不仅表现在其形式上, 而且在现实操作中严格执行。既明确了职、权、利划分后的责任归属, 又保证了各自的权益获得。

在任何行业, 作为创始人的职业经理人与资方都会出现问题和分歧, 为了解决这一矛盾, 清晰的责权机制是必不可少的, 尤其要明确股东与职业经理人的法律地位, 即将股东定位于出资人、监督人, 将职业经理人定位于受托人、经营人。在聘任职业经理人的过程中, 要严格考核, 并设立完善的任职资格要求。聘任时应有明确的职业资格要求, 说明其应负的责任和义务。保证职业经理人在工作过程中不损害股东的权益, 并在实现自身价值的同时, 以股东的财富最大化为目标。

2、注重企业文化建设

山西商人不论是对外的贸易还是对内的管理过程中, 均讲求“信义”二字。他们尊三国时的名将关云长为财神, 以关公的义气教育约束同行以及从业人员。被神化的关公作为道德监督的象征, 为商业业务经营的稳定起到了举足轻重的作用同时奠定了坚实的基础。

可见企业文化建设对于企业经营和管理有着重要的作用。陈晓的做法显然是违背契约准则的, 是缺乏诚信的职业道德的行为。国美之争实质上体现出的是职业经理人的越权和越位, 是对大股东利益和地位的挑战。树立诚信为本的企业文化, 不仅对企业经营活动有监督作用, 也可作为员工的行为规范。

3、建立健全激励约束机制

在道德约束的同时, 晋商票号对高层管理人员和业务骨干, 实行人身股制度。其基本内容是:主要管理人员和业务骨干, 可以顶到几厘, 通常大掌柜顶一股。在大账期结账时, 掌柜伙计的人身股与财东的货币资本的数量股一起参与企业分红。

我国民营企业对职业经理人的股权激励, 应有合理的限度。不应只关注股权激励的作用, 而忽视其弊端。过分的股权激励, 会导致职业经理人的欲望膨胀, 同时产生篡位夺权的想法。在股权激励的同时, 增加约束条件, 使职业经理人股权控制在一定范围之内, 避免出现职业经理人与董事抗衡的现象出现。

4、完善选人用人机制

任职于晋商票号的大掌柜, 其经营被置于社会监督之下, 大掌柜若经营不善或不够用心, 会面临信誉的损失, 在当时的经理人市场上自然威信扫地, 所以都尽心尽力, 可谓“受人之托, 忠人之事”。鉴于此, 我国民营企业在聘任职业经理人的过程中, 需对职业经理人严格考核。对于有过违纪行为的职业经理人, 应采取谨慎的态度。提高职业经理人市场信息的透明度, 这样就增加了经理人的违约成本, 使其在任何一个岗位上都能尽职尽责。

五、结束语

历代晋商在艰苦创业成就辉煌事业的过程中, 积累了大量宝贵的经验。票号作为商业业务的典型代表, 不仅为当时做出了典范, 也对我国现代企业依旧有着深远的影响。回顾晋商的两权分离制度, 对改革与完善我国民营企业职业经理人制度具有非常重要的借鉴意义, 尤其是避免类似于国美之争的股东与经理人之争, 以确保企业平稳、有序、高效的运行。

参考文献

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[4]、文兆祥.国美控制权争夺战:公司治理的前车之鉴[N].财会信报, 2010-08-23.

家族企业引入职业经理人问题探析 篇10

家族企业, 根据美国著名企业史学家钱德勒的定义, 是指企业创始人及其最亲密的合伙人和家族成员掌握大部分股权, 他们与经理人维持紧密的私人关系, 并且保留高层管理的重要决策权, 特别是在有关财务政策、资源分配、高层人员的选拔等方面。

随着改革开放的深入, 私营经济在国民经济中的地位得到认同, 我国私营企业大量发展起来。统计数据显示, 2011年规模以上工业实现利润总额中, 私营企业占到了30%, 比上年增长46%。截至2012年7月15日, 共有2422家A股上市公司, 其中, 1394家为民营公司, 若以家族企业和非家族企业来划分, 共有684家为民营上市的家族企业, 占全部民营上市公司数量的比重接近一半, 达到49%。这表明, 作为民营经济重要形式, 家族企业的健康发展对国民经济有着重要的影响, 对其治理问题进行探讨意义重大。

面临激烈的竞争, 在家族企业发展壮大的过程中, 单靠家族内部成员的才能不足以应对, 需要从外部引入职业经理人。世界500强企业中, 也不乏家族企业所有权与经营权分离且发展良好的案例, 但有数据表明, 外聘职业经理人管理的中国上市家族企业盈利能力远远落后于本家族人员管理的公司。反观国美之争, 引入职业经理人对家族企业而言存在着控制权分散等问题。因此, 笔者对我国家族企业引入职业经理人存在的问题进行了分析, 并提出相应建议。

2 文献回顾

从家族企业的发展历程及发展前景来看, 众多学者认为家族式管理向现代企业管理转变是企业发展的必然方向, 董志勇, 官浩 (2010) 即持此观点。陈万明、张晔林 (2005) 也指出, 家族式管理只能是一个过渡, 家族企业改革的方向是建立现代企业制度股份公司制, 实行现代委托代理制度, 实现所有权和经营权的分离。黄勇, 钱子龙 (2008) 从资本结构角度分析指出, 家族企业是以婚姻和血缘为纽带形成的经济组织, 企业资本的来源和积累建立在家族的背景之上, 但只有融入股份制理念, 实现经营权与所有权结构性分离, 才是现代意义上的家族企业。

引入职业经理人虽然有利于家族企业的发展, 但同时也会带来诸多的治理问题。冯果, 李安安 (2011) 基于国美控制权之争, 分析了家族企业走向公众企业过程中的公司治理困局。他们指出, 依附于熟人社会、束缚于商道伦理、沉溺于关系契约构成了家族企业制度变迁与结构转型的路径依赖。克服家族企业走向公众企业过程中的公司治理难题, 需要着重解决控股股东与职业经理人之间的利益冲突、规范股东大会对董事会的概括授权等问题。

如何有效激励职业经理人也受到学者们的广泛关注, 各个研究采用不同的分析模型和方法, 却得出了关于激励外部职业经理人的一致观点:孙堂港 (2011) 通过分析股权激励在不同公司治理模式下的效应指出, 在家族控制型公司治理模式中, 股权激励的地位和作用不是非常突出。陈万明、张晔林 (2005) 通过博弈模型分析指出, 对于职业经理人的激励应选用高层次的激励手段, 比如尊重激励、情感激励、成就动机激励等, 这些激励的效果要好于单纯的物质激励。王世权、武立东 (2009) 认为, 要充分发挥职业经理的作用, 一方面要构建一个适合本企业的家族治理结构, 另一方面要在信任的基础上对职业经理进行充分授权, 并通过鼓励其对家族内部事务的适当参与, 在情感上进行激励。

综合学者的研究, 不难发现, 学者们普遍认为, 家族企业在发展过程中, 势必需要引入职业经理人来解决管理方面遇到的瓶颈。但结合我国的实际情况, 家族企业引入职业经理人的状况并不理想。对此, 笔者进行了如下分析。

3 我国家族企业中职业经理人作用受到限制的原因分析

职业经理人是指受薪在企业中担任高层管理职务、对企业日常经营管理负责的专业人员。理论上讲, 引入职业经理人符合现代公司治理结构中的所有权与经营权相分离的理念, 职业经理人通过发挥自身的专长, 能为企业的经营带来良好效益, 是企业的一项重要人力资本。实际中职业经理人的作用也得到了很多企业的证明, 国外如杜邦、福特、日本三井等企业, 国内如香港的长江实业、台湾的台塑集团以及新希望集团等, 这些企业在发展的过程中, 都通过适时引入职业经理人, 为企业的长远发展做出了贡献。但是, 从我国A股市场的上市家族企业现状来看, 引入职业经理人整体上存在着业绩不理想、企业信任不足的问题。

3.1 职业经理人业绩不够理想的原因

根据福布斯中文网的《中国家族企业报告》, 外聘的职业经理人总体表现不如人意, 表现在外聘职业经理人管理的上市家族企业在主营业务的增长率、净利润率、总资产回报率、净资产收益率等盈利指标上, 均远远落后于本家族人员管理的公司。

笔者认为, 这一结果与被调查企业的特点是分不开的:受调查的沪深两市上市家族企业上市时间较短, 大多处于成长期, 其IPO年度集中在2010年、2011年, 且扎堆在创业板上市。这表明, 这些家族企业大多处于成长期, 上市融资是其解决成长期所遇到的资金瓶颈的手段之一。同时, 很多家族企业还处于创业者的集中控制之下, 例如在调查中A股市场表现颇佳的双星建材、铁汉生态等企业, 其董事长和总经理由创业者一人兼任。家族企业的创业者往往具有敏锐的市场嗅觉和良好的领导能力, 与此相比, 外聘的职业经理人会显得逊色。

在家族企业的成长期, 创业者的作用至关重要, 放眼长远, 创业者在带领企业走向成熟的过程中, 必然面临企业的传承问题, 这就需要引入外部职业经理人, 以合理的公司治理结构来保障企业决策的正确性, 否则将会限制企业的发展。

3.2 家族企业不愿引入职业经理人的原因

尽管从长远来看, 引入职业经理人对企业的发展大有裨益, 但现实的案例却足以让家族企业的所有者产生顾虑:小霸王总经理的段永平自立门户, 创办了步步高, 将小霸王挤垮;原创维的销售经理陆强华率领多数营销骨干在创维、高路华两家企业先后离职, 致使两家企业都遭受损失;国美之争中, 黄陈之间则就企业的控制权展开激烈争夺。家族企业本身就有控制权集中、企业代际传承的特点, 这使得家族企业在引入外部职业经理人时比非家族企业顾虑更多, 不仅会对职业经理人的道德风险和逆向选择产生顾虑, 更会为家族企业的控制权可能分散而担忧, 因此更容易产生对外部职业经理人的信任不足。

我国的社会环境和市场现状是造成这种信任不足的深层次原因。一方面, 我国市场经济起步较晚, 传统文化观念中重视关系, 依附于“熟人社会”, 使得家族企业在引入外部职业经理人时会有所顾虑;另一方面, 我国职业经理人市场尚不成熟。在成熟的职业经理人市场上, 职业经理人的能力、敬业精神、业绩等与其声誉和可获得的报酬正相关, 这会在无形中对职业经理人的行为形成约束, 有利于职业经理人市场的“优胜劣汰”, 也有利于企业和职业经理人之间的合作和良性互动。

基于上述原因, 要使职业经理人真正做到职业化, 为企业的发展尽到忠实、勤勉义务, 需要从社会信任体系重建、职业经理人市场的完善等多方面共同努力。本文中, 笔者主要从家族企业的角度, 探讨家族企业应何时引入职业经理人、如何对职业经理人进行激励。

4 家族企业引入职业经理人的建议

由上述原因分析, 笔者认为, 家族企业应从以下三个方面就引入职业经理人的问题扬长避短:

第一, 适时引入职业经理人, 既给外部职业经理人一个融入企业的“内化”过程, 也为企业的长远发展提早储备人力资本。

根据企业生命周期理论, 家族企业在发展过程中必然要经历初创期、成长期、成熟期等阶段。从不同发展阶段来看, 家族企业在快速发展的时期容易遇到资金和管理方面的瓶颈, 受创业者有限理性等因素的制约, 家族企业产生引入外部职业经理人的需要是在成长期, 但职业经理人最能发挥作用的阶段是在成熟期。加之我国目前的经理人市场尚不成熟, 一定程度上制约了外部职业经理人的引入, 因此, 家族企业应在进入成长期时, 就从外部引进人才, 通过与企业的了解、融合, 逐渐培养出适合的职业经理人, 从而避免在成熟期“空降”职业经理人带来的管理层人心不服、控制权争夺等问题。

第二, 对职业经理人进行有效激励, 同时兼顾家族成员的公平。

从委托代理理论的角度来看, 企业应通过契约, 与职业经理人建立委托代理关系, 并给予其约定的物质报酬;受中国传统文化的影响, 主张职业经理人在企业中扮演着“管家”这一角色的管家理论更易为人接受。因此, 企业在给予职业经理人物质激励的同时, 必然要建立与“东家”与“管家”之间的感情纽带, 给予职业经理人充分的信任, 使其在企业中取得相应劳动所得时得到自我价值的认同。

此外, 家族企业还要兼顾家族成员的利益。家族成员在家族企业创立和发展的过程中, 都付出了自己的心血, 一旦家族企业走向上市成为公众企业, 家族成员的控制权必然会分散, 自于非核心地位的家族成员面对利益的缩水, 可能会产生强烈的不公平感, 对外来职业经理人产生抵触, 进而影响到企业战略决策的质量。因此, 家族企业在重视对外聘职业经理人多方面激励的同时, 也要兼顾家族成员的公平。

第三, 重视家族企业的文化建设。一方面, 按照《企业内部控制应用指引》的要求, 培育积极进取、诚实守信、团结协作的企业文化, 使职业经理人能够对家族企业产生认同, 提高忠诚度;另一方面, 家族企业应该树立正确的财富观, 在财富传承之余, 更要做到商业精神的传承。如印度成功的家族企业塔塔财团, 我国福耀玻璃的曹德旺, 他们的共同点在于关注家族企业传承的过程中, 不仅关注其财富的传承, 更关注商业伦理的传承, 将企业热心公益、对社会负责的精神传承下来, 使之成为家族企业与职业经理人之间良性互动的精神纽带。

在家族企业发展的过程中, 引入职业经理人是一种必然;从现代公司治理角度来看, 所有权与经营权的分离也是企业发展的必然选择。因此, 家族企业应适时引进外部人才, 对职业经理人进行多方面的激励, 同时应培育有凝聚力的企业文化, 吸引职业经理人为之努力工作, 才能使家族企业在激烈的竞争中不断发展壮大。

参考文献

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[4]孙堂港.股权激励在不同公司治理模式下的效应分析[J].财会研究, 2011, (3) .

职业经理制度问题 篇11

如今，家族企业已成为国内经济最具活力的组成部分。家族企业依靠血缘关系所产生的强大凝聚力以及对市场时机的及时把握，使得其可以在较短的时间内迅速成长并崛起。目前，四川希望集团、广东格兰仕等家族企业都已具备了相当大的发展规模。而家族企业向现代化、国际化转变的过程中，单纯依靠家族成员的知识和能力来管理整个企业的“家族式管理方式”所产生的弊端也逐步显现，人们提到家族企业就会联想到与此相关的唯亲是用、寿命短暂。为了打破阻碍家族企业发展壮大的瓶颈，越来越多的创业者们开始吸收具有专业知识和能力的职业经理人参与企业管理，弥补传统的家族式管理制度所产生的局限，实现企业的可持续发展。

二、家族企业引入职业经理人存在的问题

目前国内众多家族企业开始引入职业经理人，这也意味着经营权与所有权的分离。虽然这有助于企业内部管理效率的提升，并且提高家族内部管理者的素质，但很多问题也会随之出现。

1、难觅合适的职业经理人

产生这一问题的主要原因就是国内职业经理人的市场并不完善。家族企业在引进职业经理人之前通常是到人力资源中介机构来获取详细信息。北京、上海以及广州等城市拥有很多规模较大、信息完善的人才交流中心，其他城市也有相应的人力咨询中介机构来供企业挑选人才。而就总体而言，并没有多少中介性的人力资源评估机构或者咨询机构对职业经理人曾有的经营业绩做出客观、公正的评价。家族企业想通过市场寻找职业经理人，往往是处于缺少市场信息、无法全面评价职业经理人的局面，这也导致了对职业经理人的选择往往局限在相对狭小的范围内，而家族企业也不能全面的分析所选人才是否可以成为适合自己企业的职业经理人，更在准确地评判职业经理人的信用以及能力水平上存在一定的障碍。

2、职业经理人的能力问题

企业引用职业经理人，就是让其运用其能力管理企业，解决已经存在的问题。但职业经理人进入到家族企业以后，其能力的发挥实际上并不如企业所有者设想的那样顺利。一方面，部分职业经理人的能力是有限的，不能解决企业面临的症结或者困难;另一方面，职业经理人即使有解决实际问题的能力，其计划或对策也可能不适合企业，甚至会由于企业的文化因素以及家族成员等内部原因，使计划实施起来受到阻碍或者执行不彻底。

3、职业经理人的道德问题

大多数家族企业在引入职业经理人时，常常会在“信任”上产生障碍，其中主要的原因是与职业经理人的职业道德素养和职业行为相关。具体包括：(1)家族企业担心职业经理人是否能够坚守职业道德来保护企业重要的商业“隐私”，从而避免信息的泄露或流失 (如企业避税资料等) ; (2)担心由于授权而使家族内部成员反而失去对企业的掌控, 而蜕变为职业经理人控制的企业。近年来职业经理人违背道德的现象频繁出现，比如不顾企业的长远利益擅自执行命令、带领全部属下另立门户或者投向竞争对手，甚至把危机留给家族企业的现象等，严重损害了企业的利益。

三、职业经理人在家族企业中的现状

虽然家族企业所有者们对职业经理人抱怨不断，但实际情况中，雇佣者也有不可推卸的责任，职业经理人进入家族企业后往往处于困难重重的境地。

1、“有职无权”的尴尬局面

对于家族企业成员来讲，通常担心授权后产生的风险。虽然职业经理人按协议规定是被委以重任的，但很多情况下不被企业信任，甚至出现有名无实、有职无权的尴尬局面。职业经理人实施决策的前提是要征得家族成员的广泛同意。多数企业，家族成员凌驾于职业经理人之上的局面屡见不鲜，他们不仅插手企业大小事务，而且也进一步弱化了职业经理人的实际权力。

2、面对家族企业内部的不道德行为

家族企业内部的不道德行为主要表现为逃税、行贿和商业欺诈等，往往都是由企业所有者幕后操纵，而经理人前台操作。这不仅鼓励经理人违背职业准则，同时也使他们承担了巨大的风险，此时他们的选择只有两种:辞职或者同流合污。对于职业经理人来说，辞职所付出的成本过于巨大。而职业经理人对雇主的欺诈行为往往表现出一种“睁一只眼，闭一只眼”的态度，这种纵容和支持雇主违背职业道德的行为往往也会进一步导致雇主和经理人之间的不信任。

3、家族企业内部缺乏有效的激励机制

家族企业招聘职业经理人时，往往会给予其高额的薪金、分红等。但相比于其他家族成员得到的待遇，职业经理人的中长期利益得不到有效的保障。即便一些上市企业采取股权激励的方法，却没有合理设计股权结构，职业经理人所持的股权比例过小，体现的激励作用也达不到有效的预期。职业经理人进入企业后，除了要获得预期的利润，还有诸如权利、名誉、地位等目标要实现。总体来看，家族企业并不能很好地满足职业经理人更高层次的需要。

四、相关改善措施

家族企业和经理人所面临的问题，必须从企业内部和完善外部环境以及职业经理人自身几个角度来共同着手处理。

1、家族企业外部

(1) 建立并完善职业经理人市场。有序的经理人市场能使职业经理人在每个阶段的行为都会对以后的市场交易产生影响，也可从保护自身的角度有效地约束经理人的败德行为，进一步保护企业的利益。同时，企业和社会公众也可以通过市场上的信息，在职业经理人的学历、实践经验、经营业绩等指标基础上，对其做出公正的评价，保护职业经理人的声誉和权力。

针对目前国内经理人市场的现状，应进一步完善对职业经理人具体信息的收集、整理和公布制度，加强职业经理人的档案管理，从而提高职业经理人市场的信息透明程度，并且健全职业经理人的信用评价体系，通过为企业提供相关的公共服务等加强对职业经理人的无形硬性管束。此外，应当成立包括对职业经理人的资格认证、审核职业经理人是否准入市场以及对职业经理人进行培训考核等活动的职业经理人协会。这不仅可以使职业经理人的资源系统化、规范化，而且也实现了资源共享，方便信息的广泛流通。

(2) 加强法律制度的约束。国内关于家族企业和职业经理人方面的法律制度并不完善，加强法律约束是也维持职业经理人市场正常周转的前提。首先，要完善《公司法》，增加针对职业经理人和家族成员在内的主要利益主体的地位及行为所做出的法律规范。这可以明确职业经理人在家族企业内部应当享受的权力，保护职业经理人阶层应得的利益，约束双方的行为;其次，加强对家族企业产权的保护。保护家族企业所有者的利益，是建立所有者与职业经理人互信的必要条件，也可以最大程度的降低所有者与职业经理人的信任风险。

2、家族企业内部

(1) 树立正确的企业文化和经营理念。家族企业存在任人唯亲、强调家族成员利益等现象，导致其在引入职业经理人后, 对经理人的权力有所限制，甚至对其进行排斥。家族企业要树立“互信”、“互惠”的先进文化，并将企业文化与职业经理人这一特殊人才制度相辅相成，促进彼此的信任，激励职业经理人努力工作。此外，家族企业所有者应积极转变观念，变“被迫”引入职业经理人为“主动”引入，并使使职业经理人承担的风险和收益相匹配，这样才能使职业经理人与企业所有者有同样的价值观，从而更好地调动职业经理人的积极性。

(2) 建立有效的激励和约束机制，把握好信任的尺度。建立并实施有效的激励机制能极大地激发职业经理人的潜能，调动其工作热情，为企业创造出更多的财富。对于家族企业来说，要公平对待职业经理人。除了确立职业经理人与收入相关的各项制度。对于上市的家族企业来说，可让职业经理人合理地持有股份，从而促进激励长期有效化，提高忠诚度。此外，企业还应重视精神激励和情感投入，包括对职业经理人的培训等。给予经理人更多地参与企业重大决策的机会，使他们真正的融入到企业中去，让职业经理人与企业共成长共患难。

3、职业经理人要做好选择

职业经理人要选择符合自己的实际能力水平和价值观念的家族企业。在对公司和家族成员忠诚的基础上，保护企业的产权，以企业的发展和进步为己任。同时积极争取合法的权益，保持在企业内部与老板和员工的积极沟通，不断提升自身的职业能力，加强自我改造和学习能力，从而拥有更好的发展机遇。

五、结束语

家族企业在引入职业经理人后并没有取得预期的效果，这与企业原有的文化、相关制度以及职业经理人自身素质和能力等因素有很大的关联。随着市场经济和企业的发展，家族企业想要打破瓶颈，就需要在充分发挥自身竞争优势的同时，积极采取相关改善措施，从内外部入手对不足之处加以改进，从而将职业经理人与企业较好地融合在一起，提升企业的竞争力，进一步促进企业的可持续发展。

参考文献

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