7-11便利店（共5篇）
7-11便利店 篇1
连锁经营是一种商业组织形式和经营制度。即经营同类商品 (服务) 的若干个企业, 以一定形式组成一个联合体。在整体规划下进行专业化的分工, 并在分工基础上实施集中化的管理, 把独立的经营活动组合成整体的规模经营, 从而实现规模效益。包括直营连锁、特许经营和自由连锁。直营连锁是指总公司直接经营的连锁店, 由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态, 此连锁形态并无加盟店存在。总部采取纵深似的管理方式, 直接下令掌管所有零售点, 零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁主要任务在“渠道经营”, 意思指透过经营渠道的拓展从消费者的手中获取利润。直营连锁实际上是一种“管理产业”。特许经营由拥有技术和管理经验的总部, 指导传授加盟店各项经营的技术经验, 并收取一定比例的权利金及指导费, 此种契约关系即为特许经营。特许经营总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势, 从而转移指导, 让加盟店能很快的运作, 同时从中获取利益, 加盟网络才能日益壮大。因此, 经营技术如何传承, 则是特许经营的关键所在。自由连锁即自愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在, 而非加盟店的开店由连锁总公司辅导创立, 所以在名称上自应有别于加盟店。自由连锁体系中, 商品所有权是属于加盟主所有的, 而运作技术及商店品牌则归总部持有的。所以自由连锁体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上, 但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提。另外, 则要同时保持对加盟店自主性的运作, 所以, 自由连锁实际可称为“思想的产业”。意义着重于二者间的沟通, 以达到观念一致为首要合作目标。
一、国内连锁超市的经营现状
随着人民生活水平的提高, 人们的消费观念也日益发生变化。效率高、规模化、购物环境舒适的超市也越来越受消费者青睐。连锁超市采用“顾客自我服务、一次购齐”的销售方式, 以经营快速消费品 (食品和日常用品等) 中低档商品为主;以“高周转率、低利润率、物美价廉”为经营方针。通常情况下以“规模”取胜, 并且重视企业自身品牌, 实质是专业化采购与分散化销售相结合。“统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格”是连锁经营基本规范和内在要求。促进国内连锁超市发展对其生产、流通、消费以及整个国民经济发展都有着重大意义。
连锁超市作为连锁经营重要形式之一, 从1994年起, 国内连锁超市年平均增长速度在70%左右;连锁超市的销售总额占全社会消费品总额的比例从1994年的l%上升到2005年的25%。连锁超市已经成为各种零售业中增长速度最快的业态之一。在国内连锁超市快速发展快速之余, 也清醒地看到, 国际上著名的零售企业 (大型连锁超市如家乐福, 欧尚, 沃尔玛等等, 小型连锁超市 (便利店) 如好邻居, 7-11) 都已进入国内市场, 经营上颇具规模, 市场份额不断扩大, 而国内本土企业规模明显偏小, 且效益低。排名全球500强第一位的沃尔玛公司, 2007年的销售额为3787.99亿美元, 而我国连锁超市发展的龙头企业联华超市有限公司, 2007年的销售额仅为180.9亿元人民币。而日本的7-11便利店在全球500强里位居150左右, 2010年的销售额为361亿元。
二、国内连锁超市发展中存在的劣势
目前我国连锁超市业发展迅速, 但与国际上连锁巨头相比, 一是由于受资金、体制、经验等方面制约, 多数连锁超市企业连锁数量少, 规模普遍不大。规模化是商业企业实现规模效益的基本条件。二是我国多数连锁超市企业组织管理结构并不健全, 组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。只有对门店实行统一的采购, 统一经营管理, 统一财务管理, 统一质量标准, 统一服务规模, 才能体现连锁经营的优势。三是我国多数连锁超市企业物流配送体系相对滞后。只有有效的物流配送体系, 才能够保证公司以最低的进货成本获得最高的利润。四是我国多数连锁超市企业资金短缺。超市是一个微利行业, 要保证其正常发展需要大量的资金支持。只有在资金充足的条件下, 才能够保证并扩展超市的运营。五是我国多数连锁超市企业缺乏高素质管理人才。现代社会是人才竞争的社会, 市场竞争的实质是人才的竞争。谁拥有人才, 谁就能在市场竞争中获胜。人才已经成为衡量企业竞争力的标志之一。
三、7-11便利店背景简介
7-Eleven便利店诞生于美国, 前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。南大陆制冰公司不仅销售冰块, 开始销售牛奶鸡蛋等商品, 开创了新的经营领域和利益增长点, 被誉为美国便利店的萌芽。最初店铺被称为“图腾店”, 放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束, 1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven, 从而真正的揭开便利店时代的序幕。1973年就把“7-11”便利店引入日本, 也就是日本“7-11”公司的前身。
目前7-11便利店遍及全世界18个国家地区, 如日本、美国、中国、马来西亚、台湾、泰国等等。在我国拥有7-11便利店1700多家 (北京有130多家) 。7-11是一家24小时营业, 每一个网店营业面积一般只有100平方米-200平方米的连锁便利店, 却要提供约2000种-3000种食品。不同的食品来自不同的供应商, 运送和储藏的要求也各不相同。每一种食品都不能短缺或过剩, 而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种, 这就给便利店的物流配送提出了很高的要求。7-11便利店店铺既清洁又舒畅, 商品品种齐全, 准备着顾客所需要的保质保鲜的商品。在7-11便利店可以感觉良好的待客服务。7-11便利店不断给消费者提供独具特色的高品质商品和便利服务。努力建造与地区发展紧密结合, 是深受广大消费者喜爱的便利店。在我国流通现代化高度发展过程中, 消费者的生活需求也在发生着巨大的变化, 流通改变生活, 7-11将不断为顾客提供便利化服务, 力争引领潮流, 对应变化, 为社会做出贡献。
四、7-11便利店连锁经营模式分析
7-11便利店总公司位于日本, 在其他国家及地区也拥有自己的连锁店铺及加盟店, 每个国家都有当地的7-11总部, 专门管理和经营当地的7-11便利店及加盟店。每个店铺拥有自己的店长和加盟主店长, 他们将直接执行当地所属总部所发布的命令, 和执行每个促销活动。店长们将定期去当地所属总部开会, 学习并充分掌握各自店铺的运营方向。7-11便利店的连锁店铺所有权都由总公司所有。总部负责连锁分店在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营, 而店铺只负责销售业务。7-11便利店的加盟店便逐渐增加, 降低经营风险, 从此7-11便利店实现了特许经营的模式。7-11通过加盟条件和加盟者签订合同, 加盟者要符合相关条件和遵守7-11的制度, 接受7-11的统一配送, 统一使用7-11的店铺设备, 统一使用7-11的计算机管理系统, 缴纳相关特许经营费用, 没有自己的经营权。加盟者对自己的店拥有所有权。特许经营的最大好处是能实现低成本扩张, 没有资金上的投资风险。7-11面向全国招商, 通过这种方式实现快速发展, 抢占市场。但是特许经营对于品牌、声誉等无形资产可能会带来的损失不可低估。尽管特许经营会对加盟店进行技术、服务、管理等方面的指导和培训, 但加盟店的经营水平最终还是取决于该店自身的管理水平。7-11总部会为加盟者选好店铺位置, 并按照7-11店铺的统一的装修形象和设备进行装修, 并且会为加盟者提供部分管理费用, 其他经营风险, 加盟者自己承担。加盟者在被收取一定金额的加盟费后, 总部会统一给予加盟者相关管理, 销售和经营方面的培训, 并分配到当地的7-11店铺进行实操培训。在加盟者通过实操培训的考核期后, 才可以选择总部提供的加盟店铺, 便可以开始自己管理和经营加盟店。加盟者与总部间的财务分配是按照加盟店营业总额的一定比例进行分配的。为了防止加盟店铺给总部带来的无形损失, 加盟店需要和其他连锁店铺一样, 统一订货, 发货, 销售总部提供的商品, 并且按照总部统一进行大型促销活动。
7-11便利店充分的发挥了其优势, 提高7-11便利店的市场占有率, 在实现经济规模的同时, 也发现其自己所面临的问题—总部的经营风险很高, 包括资金投入的风险, 管理系统庞大的风险。特许经营模式完美的弥补了直营连锁的缺陷, 在加盟店的参与下, 降低了总部的经营风险。总部对于新店的投资风险在加盟店的参与下得到了很大的平衡, 资金风险大大降低。在管理系统上, 总部有加盟部, 加盟店的所有事宜均有该部门统计, 降低管理系统的复杂和风险, 使管理上更清晰、便捷。7-11便利店的所有店铺均在总部的统一管理下, 有统一的采购、统一的配送、统一的标识、统一的经营方针、统一的服务规范和统一的销售价格。并且7-11便利店拥有自有品牌, 有自己产品, 其每个店铺均有销售, 但所有权归于总部所有。统一的订货让总部可以很好的了解店铺的商品流动, 使生产商更好的了解市场需求。7-11便利店每天会配送4-5次的商品, 其不同类的商品, 在不同的时间配送到店铺。总部对于店铺的正常运营均在统一的管理下, 为顾客提供快速高效的服务。连锁7-11便利店就在这种有规律有效率有统一管理下, 为顾客提供统一的优质服务, 在我国的连锁企业里占稳了脚, 并且逐渐壮大。7-11便利店连锁经营模式的完美转变在市场的实践中得到了肯定。
五、7-11便利店对国内连锁超市发展的启示
l. 政府出台扶持政策。
国家应对已建立的内资连锁超市在政策上给予一定的支持、帮助和优惠, 鼓励相同业态 (或经营相近的) 连锁超市通过兼并、联合合作等形式进行重组, 实现低成本扩张或跨地域发展。对产品质量好、经营机制规范、成本低、效益好的连锁经营企业要鼓励其上市发展, 壮大国内连锁业。
2. 实现连锁超市的规模化经营。
同外资连锁企业相比, 国内连锁企业明显处于弱势地位。国内连锁企业必须实施规模化战略, 有重点地扶持、发展一批有实力的连锁超市或连锁集团。要以发达地区的连锁企业为主, 稳步推进的同时, 采取全国布点、以点带面来实现规模化经营。在发展规模化连锁经营时, 国内零售企业应坚持盈利带动增长的原则, 避免盲目扩大规模。也可以通过资产重组、特许连锁等方式, 尽可能的提高连锁超市的组织化水平, 实现规模经营和效益。既可以通过资金纽带的联结, 建立直营连锁公司;也可以通过商品、商号、配送、管理技术等联结方式, 发展特许连锁店面。
3. 重视连锁超市的一体化发展。
一体化战略能够获得与其他企业合作或竞争中的优势。供应链中的其他成员 (制造商和批发商) 对连锁经营方式的产生, 持续与发展有着至关重要的作用。连锁经营从来都不是独立存在的, 以供应链上不同类型企业的竞争与合作作为基础。连锁经营一体化可以降低连锁企业交易成本, 从而发挥连锁经营的优势。
4. 加强信息化建设。
在信息管理建设中, 一套完整的信息系统不仅可以代替大量的手工劳作, 也便于跟踪商品。商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程, 有效准确的掌握其销售和运行信息, 可以加快商品流转速度。
5. 重视第三方物流的发展。
完善的物流配送系统是连锁企业核心竞争力之一。随着物流职能地位的提升, 建立一个结构合理、高效运行的物流系统, 已经不再只是个别零售连锁业要求, 而是整个流通业的共同任务和目标。国际连锁超市企业的背后, 都有一套强大的物流系统作支撑, 来满足连锁经营企业有效、灵活地应对市场需求。而国内专业化、社会化的第三方物流企业屈指可数, 因此政府应大力扶持第三方物流企业迅速发展和壮大, 来弥补连锁企业这方面的不足。
6. 有效的管理。
从国内目前的情况看, 很多连锁超市缺乏一套科学、规范、完备的管理方式和现代化的经营理念。为提升核心竞争力, 连锁超市要实施“低成本、低价格、高质量、高服务”的营销战略, 使消费者得到切实的利益, 为消费者提供全方位服务, 争取让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格获得最优质的服务。对连锁超市进行有效的管理, 需要有管理才能和创造力的人才, 他们是连锁超市发展的根本和关键。连锁超市应重视员工的培训工作, 特别是管理人员的培训工作, 为企业提供优秀的人才, 拥有更强的竞争力。
7. 加强人力资源管理, 提升整体营销能力。
树立“以人为本”的理念, 加快人力资源开发, 是提升连锁超市整体营销能力的关键。连锁超市要充分依靠自己的员工和顾客, 顾客和员工的相互促进是保证超市盈利的基础。连锁超市要尽可能的提高整体营销能力, 应从人力资源管理开始。建立有效的选人、用人、留人机制, 给予员工提升自己能力的培训制度。加大员工培训的投入, 对国内连锁超市而言尤为重要。科学的绩效评价系统和合理的薪酬体系是留住员工的基本条件, 保证员工的应有薪资和福利可以提升员工对企业的忠诚度。
国内连锁超市经过多年的发展, 已经成为了零售业的主流业态, 是生产领域、消费领域及对外贸易的主要桥梁。连锁超市在促进流通领域方面占有非常重要的地位。在大力发展连锁超市经营的今天, 一定要重视企业实体操作的规范化、快速化、高效化、信息化和科学化建设, 使其低成本的运行, 高效益的发展。从而使国内连锁超市取得应有的市场效益和规模经济, 促使其向着健康、充满活力的方向蓬勃发展。
7-11便利店 篇2
所有了解７－１１员工管理体系的人，都有一个深刻的印象，那就是７－１１的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程，对于所有店员的活动，７－１１制定了每天的工作计划表。通过这个表，店员能清楚地知道在什么时候，应当做什么样的事情，甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”；“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。在7—11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货(在7一ll的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例，7一 11要求在早上销售高峰来临之前的4点至5点之间完成。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示，这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。当然，在7—11的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，而是各项工作，同样也用直方图的形式在计划表中表示出来，各店员在完成任务后，在相应的直方图中签字盖章，表示已完成计划工作。
除了利用计划表来规范员工的行为外，7一ll对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。可以说，清扫是7一11日常管理的重要内容之一，也最被7一11管理层所重视。7—11规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，一天必须进行数次。除了对售货的店铺进行清扫外，店后临时存货间、临时货架等也都必须清扫。最有意思的是，7一 ll不仅对清扫的内容有规定，而且对各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如店内地板的清扫，7—11规定，必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午ll点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭，此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地，其中要用浸湿的抹布擦拭4次。每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。为了使清扫的效果更好，7一ll除了对店铺清扫活动作出严格规定外，还不断改进清扫用具。例如，1997年，7—11的所有店铺引进了新的抹布。原来的抹布是用100％的纯棉制成，纤维较粗，不仅浸湿后不易于，而且容易撕破，而新的抹布是从美国进口，采取棉与化纤混纺制成，纤维很细，不仅浸湿后容易干，而且不易撕破。此外，为了使抹布能不断保持干净，还用全自动洗衣机洗涤抹布。
进货陈列管理也是7—11对员工管理的重要内容之一。当订货商品到达店铺时，有些商品直接上架，有些商品暂时放到店后临时存货间。在此过程中，极容易出现店铺混乱或店堂通道堵塞现象，如果出现这种状况，显然会对店铺有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。一般的零售店铺在出现这种情况时，会临时增加人员进行商品搬运、陈列，而这样会大大增加人工费，不利于经营者最大程度地降低销售费用；如不增加人员，就只有投入全部店员从事这些活动，而这又可能会影响正常的经营活动。面对这种两难局面，7一11着重通过规范化、程序化的作业，在最短的时间完成各项商品进货活动，同时通过具体细致的陈列规定防止出现取货、商品上架时的混乱。具体看，7—11 的店铺指导员每天会对第二天进货商品的搬运、陈列流程进行指导和规划，各店铺依此制成计划表，再将具体的作业要求传给当天工作人员。在商品陈列管理方面，7一ll规定，像糖果这类有绉皱的产品一般放在货架底部的两端，其他商品依商品的性质和重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位，食品摆放在货架的上部。7一11规定，相类似的产品不能摆放在一起，因为这样容易在取货时产生差错。为了从根本上杜绝这种现象，有些店铺还将各类商品中都竖着摆放一个样品，这样销售人员在取货时就能一目了然，也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶，以示区别。
7—11之所以用如此详细的工作规范来约束员工，其根本的思想在于公司认为，作为一个店员，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺经营管理活动，这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。7—11在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。例如，7—11招聘临时店员时，非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7—11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。
在这种指导思想下，7一11不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估，为此，7一11制定了工作检查表。工作检查表中列出了所有的作业项目，每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行。7—11根据各项工作的执行情况，再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。这种检查表通常先由企业总部制定出一份样表，各加盟店根据自己店铺的情况再进行修改，每个人的工作检查表由本人和其他相关人员填写，以下是“友好服务自我检查表”的内容：
在柜台时看见顾客进店能大声喊“欢迎光临”
在柜台时看见顾客出店能大声喊“非常感谢”
在上货、清扫、陈列时看见顾客进店能高喊“欢迎光临”
在上货、清扫、陈列时看见顾客出店能高喊“非常感谢”
从临时存货间出来，走进销售场时能高喊“欢迎你！”
与顾客擦肩而过时能说“欢迎您！”
清扫时能经常面对顾客方（门口）
清扫时挡住了顾客的道路立即道歉说“对不起”，并立即停止手中的活
在验货、上货时由于货物笨重造成通道狭窄时向身旁顾客说“请”，并把地方让开
在验货、上货时如果顾客要其中的商品，应立即中断工作，将商品给顾客。
其他店员在喊“欢迎光临、非常感谢”时，自己也随声高喊
由此可见，7-11的工作检查考核的内容非常细致。
在店员行为管理中，还有一项流程规范，就是结算时的待客行为。结算时的待客行为也有检查表，该检查表中规定，顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同时之间不能切切私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预付款，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机里；在顾客购买盒饭和食品时，要问一句“需要加热吗”，必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说 “让您久等了”；只有一个人结账，而有很多顾客等待结账时，要向同事高喊“请给顾客结账”；当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。
对顾客的寒喧用语也是7—11员工管理的重要内容。7一11 规定的店员用的寒喧用语一般有5种标准形式，除了“欢迎您” 和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。除这五句标准寒喧用语外，7一Il在工作台里还列有其他7句对顾客的寒喧用语，只是到目前为止，尚未广泛使用。7—11将5句对顾客的标准寒喧用语贴在墙上，以督促员工按规定规范自己的经营行为和言语，无论店主、老板娘、店员还是临时店员都必须如此。除此之外，7—11还规定，店员在换班离开商店时必须咏唱规定的誓言：
今天又是美好的一天，我们满怀着自信和热情，为尊敬的顾客提供最大的满足。
面对着店铺，面对着商品，我们怀着深深的爱。
不忘奉献的精神，为实现自己的理想而努力工作。
7—11发现，5句标准寒喧用语对于流动型顾客或新顾客来讲是足够了，但如果是经常到店铺购物功老顾客；仅这5句用语就显得单薄，而且缺乏人情味。为了解决这个问题，7一11在5 句标准用语的基础上，又制定了针对老顾客的“6用语”，这些用语包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”，此外还有“真热呀”、“春天来了”、“樱花马上要开了”、“天气转凉了’、“真是冷呀”等与节气有关的用语。店员在使用这些寒喧语时，必须面带笑容，真正让顾客体会到7—11的温暖和热情。为此，新店员或新店主在开始营业时，必须在店铺指导员的指导下，不断反复地训练，直到满意为止。
7－11“便利”的婚姻 篇3
今年6月底的一个周末，美国和加拿大的一批7-11便利店门头上的红、绿、橙三色醒目标志悄然“消失”在夜色中，代之出现的是黄褐底色的外墙，上面绘满令人眼熟的卡通人物。从这一天起一直到7月底，这些7-11店统统改名为Kwik-E-Mart—后者是美国动画片《辛普森一家》(The Simpsons)故事里杜撰出来的一家便利店。7月26日，根据动画片改编的真人电影《辛普森一家》在美国首映。
從电影走入现实
《辛普森一家》的故事发生在美国一个叫春田(Springfield)的小城里。一家之主荷马•辛普森(Homer Simpson)是个秃顶的中年胖子，他在核电厂担任技术员，又懒又馋，最喜欢吃多纳圈，喝Duff牌啤酒，但他爱自己的妻子玛吉(Marge)、最调皮捣蛋的儿子巴特(Bart)、好学生、乖女儿丽萨(Lisa)。中国电视观众可能并不太熟悉这部动画片，但市场上印有巴特和荷马可爱头像的T恤和玩偶并不鲜见。《辛普森一家》曾被评为西方电视史上最成功的动画片，这也是为什么7-11店为了配合一部电影的推广，敢于如此大动作，从里到外，从店名到所售卖的食品，全部或部分换掉，不怕丢失顾客和市场份额。
这几家Kwik-E-Mart和北美地区其余的6400多家7-11店都会在这一个月里售卖几种此前人们从未在现实生活中见过的，但在《辛普森一家》里流行的食品：巴斯可乐(Buzz Cola)、KrustyO’s牌麦片和一种现实奶昔牌子Slurpee的翻版：Squishee。
对于20世纪福克斯电影公司和荷马•辛普森形象创造者格雷西电影公司(Gracie Films)来说，这次行动是对其制作上映的电影极为合算的宣传，因为7-11公司将负担此次活动的全部费用，全部投入高达数百万美元。
这么说来，对于7-11来说，大把的银子扔在让整个店铺改名、卡通化、售卖过期热狗等不健康食品上，岂非一次很冒险的行动？的确。但公司管理层却愿意为这部风靡美国近20年的优秀卡通片赌一把。“一个行业领先的公司，很容易被模式化，或是被竞争对手拿来开玩笑，”7-11的首席市场官 Doug Foster在新发表的声明中说，“我们接受这玩笑，希望能和我们的顾客以及辛普森迷们一起分享这笑话。”
“文化，还是商业？
这一波超级营销起源于福克斯与7-11的广告代理公司FrameWork的一次谈话。福克斯公司的市场副总裁Lisa Licht说：“我们想让这部电影成为暑期里一场真正的文化活动。我们必须从暑期档的电影和电视剧中脱颖而出。”于是，电影公司、便利店集团、辛普森之父Matt Groening以及格雷西公司执行制片人James Brooks约定在洛杉矶会面，开始酝酿活动想法。布鲁克斯还提出举行一场比赛，让选出的一位辛普森迷有机会被作为原型成为未来的《辛普森一家》剧中人。
7-11的高层们爱死了这些主意。公司此前就有调查显示，他们的顾客和辛普森迷们的人口特征有着惊人的重叠：两类人多为年青的男性。这个天才的整合想法一出现，似乎就带来了钱的味道。“他们(辛普森迷)多年以来一直在找Squishee奶昔、KurstyO’s麦片以及巴斯可乐，可惜从未如愿。”
愿望归愿望，想要真正付诸实施，将是一个很重大的商业决定。7-11公司花了整整两年研究这一市场动议的可行性。他们深知，即使在美国，也不是每个人都了解或喜欢《辛普森一家》，于是，一系列的消费者投票、讨论在连锁店的雇员和顾客中广泛展开。结果是，至少93%的受访者表示乐于尝试这个试验。
福克斯与7-11的这次合作，是典型的“反向植入营销”概念，即把在电视或电影里出现的虚拟产品变成现实。反向植入产品在7月的7-11店里可谓风光八面。公司请来麦片公司Malt-O-Meal创造了真的KrustyO’s冰冻麦片，Cott公司则生产了巴斯可乐。7-11店驰名的奶昔饮料Slurpee本来就是辛普森剧作者写出剧中翻版货Squishee的灵感来源，这下7-11大大方方地改造了饮料机的配方，其“WooHoo！”蓝香草Squishee的假Logo印在了一个巨大的奶昔杯子上。最有趣的是，辛普森之父Matt Groening的Bongo娱乐公司真的出版了一本剧中小主人公巴特最喜欢读的漫画书《辐射超人》(Radioactive Man)，这本32页的漫画书用塑料纸工整包装，堂而皇之在货架上以3.99美元的价格让辛普森迷们一睹为快。
广告公司还为7-11创造了千余种店内展示和标识，把现实涂抹为卡通世界。7-11变身为Kwik-E-Mart的行动相当彻底：从外墙门头到店内的固定货架，包括店员的制服和姓名卡，全部仔细地乔装打扮起来。在环境布置上，在每家Kwik-E-Mart里，还会有九个真人大小的辛普森剧中人出现在店内外，包括荷马、玛吉、丽萨、麦琪、便利店主人阿布(Apu)和卡通书画家。巴特和好朋友米尔豪斯(Milhouse)则爬在每家店的屋顶上。
其实这样的反向植入产品登场，之前也有不少例子。最有名的是《哈利波特》书和电影中所描述的一种变形糖豆，出现在了现实的哈利波特专卖店里（中国的哈利波特迷们也早就买到过）；电影《阿甘正传》里阿甘好友的捕虾船故事也成就了现实世界一家名为“Bubba阿甘虾”的餐馆。但像7月这次如此大张旗鼓的更名活动，在营销史上还相当少见。
7-11充分意识到了各种风险，也划出了明确的界限，规定什么样的促销产品可以售卖，而不会影响了连锁店销售“高品质的健康食品”这一形象。于是，原片中Kwik-E-Mart店里所卖的那种“长毛的过期热狗”缺阵，大概多少让辛普森迷们有些失望。不管怎么说，公司市场团队像过筛子一样仔细检审促销产品，尽量保证促销活动和顾客的需求相得益彰。
风险何在？
短短一个月暴风雨式的促销期使得预估风险显得特别重要。目前来看，已知的风险主要来自两个方面。
首先，Scenario DNA公司的高级合伙人Tim Stock指出，“我们的问题是，这个玩笑是否能得到相应的回报。这个玩笑是不是足够智慧、狡黠、有趣，我们要让顾客感到走进了‘辛普森’的世界，而不会有走进这个店就好像走进了一个广告大厅的感觉。”
麻省理工学院一项比较媒体研究学者David Edery则在邮件里回答了这个问题。他说，“新奇的想法肯定有相对大的‘走火’机率。但我们认为，消费者多数还是会被这些新奇的产品吸引过去，迫不及待地想试试多年以来一直只能存在于想象中的事物。7-11的奶昔可能不那么有趣，但很多人愿意尝尝辛普森奶昔！我们真正面临的问题是：等推广期结束了，会不会有顾客还会来点Slurpee奶昔？”同样的，KrustyO’s麦片和巴斯可乐会不会大卖？从《辛普森一家》的纪念品在eBay上热卖的场面看，这种情况极有可能发生。
另一种考虑风险的角度则大大不同。《辛普森一家》里专卖各种不健康食品Kwik-E-Mart便利店的店主是位有着严重口音的印度人阿布。而此角色的原形正是20年前Matt Groening在洛杉矶一家7-11买东西时遇到的一名印度籍店长。阿布的形象有着便利店主和亚洲移民的双重含义。
公司发言人说，尽管具体数字不详，不少7-11连锁店主都是印度人。但据调查，这些印度店长都“极为支持”Kwik-E-Mart的想法—当然，“百分之百的书面保证是不可能的。”
7-11的市场部管理层人士Rita Bargerhuff指出，“肯定有可能让一些人感到受到侵犯。但他们还是理解，《辛普森一家》一片本身就是拿每一个人开玩笑。”28岁的连锁店长Kumar Assandas是一位印度移民，他在洛杉矶的店现在是Kwik-E-Mart氏连锁店之一。“我知道这是个比喻，但这没什么。大家谁都知道这不过是开玩笑。”年轻的Kumar Assandas说，“我本人就很迷辛普森，也许潜意识里这种喜欢让我成为了现在的7-11店长吧！”
勇敢者游戏
也许，全北美十数家7-11便利店的变身使得只有几千人可能亲身体验超现实的Kwik-E-Mart购物，但这一事件的口碑传播加宣传推广十分成功。仅在变身的四天里，上千条关于此事件的消息通过纸媒、电视、当地和全国各种渠道散播开来。而且可以肯定的是，所有这些宣传的费用要比超级选秀节目《美国偶像》一集的制作成本要低得多。
最明显的受益方一定是20世纪福克斯公司。但真正的荣誉还是归于7-11，为的是它勇于承担巨大风险。《辛普森一家》剧中已经公开讽刺了便利店售卖过期的婴儿食品，而想象一下，让世界上第一批讽刺7-11的画家来用被讽刺者7-11的钱在被讽刺者的地盘上对该品牌做出嘲讽式的“打击”，这绝对可以算得上营销史上最为勇敢的一次活动。
反向植入营销的最高境界
王怡
7-11与20世纪福克斯今年夏天联手打造的这场长达一个月的“变身”促销行动无疑使合作的双方都受益匪浅。这一创新性尝试不但引起了媒体的关注，为《辛普森一家》电影版7月26日的全美公映成功造势；而据美国《广告时代》杂志报道，此次活动为7-11位于加州的改装店带来了高于平时收入3～4倍的营业额。
这次活动采用了反向植入营销模式，它是植入式营销(Product Placement Marketing)的逆向操作；与后者将产品或品牌及其代表性的视觉符号甚至服务内容策略性融入媒介内容中的做法相反，反向植入是把虚拟世界中的品牌搬到现实世界。
以往，反向植入营销仅限于从成功的影视艺术作品或媒介内容中获取灵感，推出一些以虚拟品牌命名的产品，比如说雀巢根据《查理和巧克力工厂》推出的Wanko巧克力，Cap Candy受《哈利波特》启发生产的“柏蒂全口味豆”等。但是，像7-11今夏所举办如此大型的整合营销活动确实是营销史上的先例。
如今，植入式营销越来越受企业的青睐。其主要原因是：受现今多而繁杂的传播渠道、DVR和Tivo发展的影响，硬广告受众大量流失。2005年美国几大广播电视网所进行的一项调查显示，90%的受访观众表示在看电视时总是选择跳过广告。因此，受众流失率低、深具联想性和易于引发流行的植入式营销受到企业的认可。
不过，由于业界通常认为植入式广告的信息过于隐晦、暴露频次偏低和效果难以评估的缺点，在制定营销战略时，决策者往往因为考虑到风险因素而徘徊不前。
反向植入式营销的创造性思路显然从一定程度上解决了植入式营销在操作中存在的问题：创新产品所带来的直接收入降低了影响媒体内容质量的风险和品牌与受众沟通中的不确定性，避免了事前测算和事后媒介效果评估的困難。然而,这并不意味着采用这种新的营销模式就不需要冒险。
首先，目标受众与潜在消费者是否吻合始终是一个令人困扰的问题。纽约在线广告公司的执行总监Chad Stroller曾断言因为受众群体狭窄，反向植入式营销不会奏效。他说：“（反向植入营销）是一个好机会，但更多的只是一种创新。我不确定这种方式能在市场上生存。”
7-11的决策层对待这次营销活动的态度反映了业界的态度。虽然《辛普森一家》已在福克斯电台播出18季，在电视剧集中的泰斗地位毋庸置疑，甚至也早有调查显示连锁店顾客与观众人群的高度重合。但该方案实施前企业仍然进行了长达2年的客户调研，直到93%的被访者表示出对这种体验的欢迎才敢启动。
7-11便利店 篇4
1.文献综述。
20世纪初, 美国兴起的一种新兴业态———连锁便利店, 成为现代小型商店的新形式, 并在全球多数国家迅速发展。对于便利店的快速发展, 国内外的学者进行了许多相关的研究。目前, 国际上对连锁便利店的研究涉及不同维度, 包括对便利店内商品开发、空间布局、信息整合系统、特许加盟组织等方面的研究。如Berry (1988) 对于连锁便利店空间零售研究提出了“中心位置理论”;A.Ishikawa等 (2004) 将7-11连锁店成功的关键归因于能灵活“应对改变”的管理理念。国内学者根据国外便利店的发展模式, 对我国便利店也进行了一些相关研究, 包括我国便利店发展现状、发展趋势与模式等。接着许多学者开始注重对便利店经营策略进行研究:黄江明 (2003) 在研究国内外便利店的发展时, 比较美日韩的便利店发展, 深入分析其业态转变、选址变化、战略产品开发以及配送系统等;国内学者还对便利店发展的多元化服务和经营模式、连锁类别和规模、供应商与零售商的协同机制及电子资源的应用等进行了分析研究。
2.研究背景及意义。
从整体上看, 便利店在我国的发展状况较好。然而, 根据中国连锁经营协会发布的“中国城市便利店指数”显示, 目前北京只达到每两万人拥有一家便利店, 而在便利店发达的台湾地区, 这一数字是2000人。在便利店便利程度综合指数上, 北京在26个样本城市里排在倒数第二位, 饱和度、增长率都处于中下水平。北京作为首都圈以及京津冀的中心城市, 经济政治的发展都处于国内领先水平, 为何便利店的发展现状却不尽人意?日本的7-11作为连锁便利店的成功范例, 目前逐渐成为研究的重点。本文将以7-11连锁便利店为例, 分析其在北京市的发展经营策略。
二7-11连锁店的发展现状
1. 国外7-11便利店的发展。
美国作为连锁商业的发源地, 满足生产和消费发展的需要, 使零售商业从散乱走向集中和垄断。日本在连锁商业方面的起步晚于美国, 但却走出自己的特色成为连锁商业的引进者。日本连锁商业的快速发展得益于先创者的经验, 以较低的成本完成了其商业连锁化进程。7-11连锁店最初形成于美国, 后来在日本迅速发展, 经营业绩远超美国。目前连锁便利店发展最好的是日本。日本的7-11是当前世界上最著名的连锁便利店之一, 在全球取得了巨大的成功。据统计, 2010年, 日本的7-11公司零售销售总额位居全球百强零售商第14位;2012年底, 7-11便利店在全球16个国家经营49, 500家门店。
2. 北京7-11连锁店的发展。
20世纪80年代, 7-11连锁店开始在中国发展。台湾大型连锁便利店统一超商得到特许授权在台湾经营7-11连锁店, 首次掀起中国零售业改革。北京市的7-11由日本7-11总部直接经营, 这与上海、广州等地7-11连锁店相比, 在发展和经营上受到很大的限制。据国家统计局统计, 截至2012年, 我国便利店门店总数 (包括连锁企业所拥有的全部门店, 以及直营店和加盟店) 达13, 277家。其中, 2013年底, 中国共有7-11便利店4920家;到2014年, 北京地区大约有161家店。
三北京市7-11连锁店的经营分析
1. 北京市7-11连锁店外部环境分析。
北京市7-11的经营在一定程度上受到宏观环境的影响。PEST模型是分析企业外部环境的基本工具, 通过对政治、经济、社会和技术四个方面的因素进行分析, 从总体上把握北京市的宏观环境。同时可以找出外部环境为7-11发展提供的机会以及所构成的威胁。
PEST模型分析的宏观环境一般不受企业自身的控制, 但会对企业的经营产生一定影响。 (1) 政治方面, 国家政府部门以及北京市政府对7-11的经营提供了强大的政策支持。北京市“十二五”规划提出要不断加强消费的地位, 逐步形成消费主导型经济。北京及周边区县的建设要求适应城市化的需求, 优化北京商业设施和服务网点的布局, 引导零售企业郊区化发展, 提高居民生活便利度。 (2) 经济方面, 北京市政府大力发展地区经济:2013年, 北京市生产总值约19, 500亿元, 与上年同比增长9.07%。北京国贸地区CBD中央商业区的发展带动了北京大部分地区的7-11连锁店的发展。此外北京健全的物流和交通设施也为便利店的外卖和配送服务提供了极大地便利。 (3) 社会方面, 北京市第六次全国人口普查结果表明, 北京市常住人口达1961万人, 其中14岁以内人口比重为8.6%, 15~64岁的人口比重为82.7%, 65岁以上的人口比重为8.7%。从传统便利店经营情况看, 主要消费者为14~40岁的人。在北京市的人口结构中, 该部分人口比例权重较大, 形成了北京市7-11连锁店的消费群体。 (4) 技术方面, 7-11的发展越来越依托于先进的技术设施:商品管理、物流配送以及支付设备都需要先进的技术支撑。北京市是我国当前科学技术发展、研究开发以及人才集中都很发达的城市, 北京市依赖于首都的科技资源, 实现核心产业和领域的技术创新。
2. 北京市7-11连锁店的内部因素分析。
7-11的经营除了受到我国宏观环境的影响以外, 还受到自身企业经营策略选择的影响。从商品管理、供应链管理、服务项目创新以及电子营销等方面, 对北京市当前7-11连锁店的经营的内部因素进行分析。 (1) 北京7-11连锁店的商品结构管理方面, 商品在研究开发、品类选择上都有独特的策略。连锁店的商品开发能力, 不同店址之间商品调配能力和店铺备货能力决定着连锁店经营的策略。7-11连锁店在对店面周围消费者长期需求的持续研究基础上, 不断实现商品类别的多样化以及店内产品的及时更新换代。 (2) 在供应链管理方面, 7-11的物流信息体系发挥重要作用。7-11连锁店与相关供应商和物流服务机构共同建立了强大的合作网络, 能够高效率地通过共同配送体系减少商品库存, 降低进货价格, 节约了大量的时间、精力和空间。7-11连锁店物流系统极为灵活, 可以及时向各店输送新鲜的不易保存的食品。在不同店面之间可以做到快速调货, 就近发货;7-11总部网络系统与各入网供应商进行直接联系, 可以根据订单要求实现最短时间内提供商品。 (3) 北京7-11连锁店在商品管理和物流的优势巩固之后, 逐渐开始重视服务项目的开发。在原来基本生活服务的基础上, 开始新增一些更加贴近居民、贴近实际需求的便民服务。目前北京7-11连锁店有6家为居民新增复印的业务, 也有店面开始提供无线上网、ATM机和DVD租赁等便利服务。 (4) 7-11连锁店在世界范围的成功经营, 很大部分依靠的是其独有特色的营销手段。随着电子商务不断应用于各个领域, 7-11连锁店也开始引入电子服务, 将市场范围拓展从有形的店铺市场转向无形的电子市场。7-11将传统的零售业务以及其他的新型服务项目都部分地转移到互联网上。如消费者可以快速实现网上下订单服务、发票兑换以及电子发票等。在实现电子服务的同时也提高了经济效率并节约了企业成本。
四结论
在我国, 7-11连锁店发展迅速。目前在台湾、广州、上海等地经营情况较好。而北京市7-11连锁店的经营虽然也取得很大的成功, 但是仍存在一些问题。北京市7-11连锁店可以借鉴日本7-11的经营策略, 在选址方面应该进行重新评估。北京市目前7-11连锁店在选址方面, 大都集中在几个比较集中的商业中心, 对于一些居民区的分布不是特别的便利, 这也是由于受到其他便利店 (如好邻居、京客隆便利店等) 竞争的影响。对于商业区7-11连锁店的选址, 能够更好地接近目标消费群体, 并且满足大部分上班族的需求。然而, 在居民区或社区仍有很大的发展空间。
参考文献
[1]黄国雄, 蔡文浩.美日两国连锁商业发展道路比较及对我国流通业的启示[J].中国流通经济, 1998 (4)
[2]牛东来.便利连锁店的实施与经营策略[J].信息与电脑, 1995 (05) :23-24
[3]宋阳.7-11便利店在北京市场的PEST分析[J].现代商业, 2013 (34) :59
[4]张晓燕.7-11便利店的供应链物流系统[J].中外物流, 2007 (Z1)
7-11便利店 篇5
物流配送模式是指将物品按时送达用户指定地点所采用的运作方式。商业环境的不同, 使得物流配送即使在发达国家也不只有一个固定模式, 日本7-11便利店所采用的配送模式主要体现了这样的特征。
1.1 日本7-1 1物流配送体系
日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。在刚刚起步时, 遇到的一个很大问题就是商品的供应和配送问题, 区区100m2的店铺销售3000多个品种, 而且还必须诉求高顾客服务性和购物的便捷性, 这在没有有效商品供应和配送体系的条件下, 显然是无法实现的。
日本7-11的配送模式经历了三个阶段:第一阶段:供应商配送阶段。第二阶段:共同配送阶段, 也被7-11称为供应商汇总配送。第三阶段:一体化配送阶段。7-11便利连锁经营公司没有自建的配送中心, 而是凭自己的经营实力, 利用其他物流企业的配送中心实现自己的连锁化经营战略。
1.2 日本7-1 1物流配送模式的成功分析
完善高效的配送体系是零售业实现连锁经营的基础条件。7-11公司在连锁经营中把地区集中建店和信息灵活应用作为发展的基本政策, 在配送体系的建设上他们没有建立自己的配送中心, 而是利用其他企业的配送中心, 采取汇总配送和共同配送的方式, 实现自己的连锁化经营战略。汇总配送是7-11公司独具特色的配送体制。它减少了商店的接货次数, 提高了运输效率。由于配送地区缩小, 也缩短了配送距离和配送时间。虽然这些成本的投资使7-11便利店在价格上稍高于其他店铺, 却仍然每日客源不断, 深受顾客青睐与好评, 就是因为它的完善的先进的物流体系所带来的方便性。它的集中建店的优势首先是向一个地区内的商店集中配送, 能够提高配送的效率;二是地区内连锁店数量的增加, 能缩短配送的距离和时间;三是能提高在建店地区的知名度, 有效地开展广告宣传, 并加强总部对加盟店的指导。还根据业务经营及发展的需要7-11公司建立了一套高效完善的综合信息网络, 实现了业务处理的自动化, 提高了工作效率, 通过该信息网络实现了连锁经营的整体系统化。
作为全球最大的连锁企业, 7-11取得今天的成功, 除了其有效的品牌运作、先进的管理方式之外, 其快捷的物流配送体系更是取胜的关键所在。它的集中式开店以及快速的扩张过程正是因为有了背后高效的物流运作模式才能发展至今成为全球连锁企业巨头。2009年是日本7-11开店的第35个年头。至2009年3月底的统计, 7-11的全球分店总数为35776家。7-11, 在世界零售舞台上缔造了一个令人瞩目的商业神话。
2 我国连锁零售业物流配送模式发展对策分析
2.1 我国物流信息系统应用现状
我国正处于全面推进信息化的进程之中, 所以物流领域的信息化既带有一般信息化的共性, 也有其特性。近年来物流信息系统在我国流通业中的应用情况, 可以归结为三个方面。第一是信息技术、网络技术的普及和发展, 特别是互联网技术解决了信息共享、信息传输的标准问题和成本问题, 使得信息更广泛地成为控制、决策的依据和基础。第二是企业在利益机制的驱动下, 不断追求降低成本和加快资金周转, 将系统论和优化技术由于物流的流程设计和改造, 融入新的管理制度之中。第三, 由于供应链的形成和供应链管理的作用上升 (其中物流管理是其主要组成部分) , 要解决的问题是提高整个供应链的效率和竞争力, 主要是通过对上下游企业的信息反馈服务来提高供应链的协调性和整体效益, 如生产企业与销售企业的协同、供应商与采购商的协同等, 物流信息系统不仅是供应链的血液循环系统, 也是中枢神经系统。
2.2 加强连锁零售业物流配送信息系统建设的作用
现代物流的重要特征是物流的信息化, 现代物流是在商品实体流通与信息流通结合的基础上发展起来的, 在连锁零售企业的物流运作过程中, 通过使用计算机技术、通信技术、网络技术等现代信息技术手段, 大大加快了物流信息的处理和传递速度, 从而使物流活动的效率和快速反应能力得到了提高。因此充分认识物流信息的重要性及其特征, 充分运行现代信息技术, 建立和完善物流信息系统, 做好物流信息管理是连锁零售企业开展现代物流活动极其重要的一项工作。
连锁企业的物流配送一定要加强信息化建设, 这是由信息化建设的重要作用所决定的。物流配送信息化表现为:物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等。因此, 条码技术 (Bar Code) 、数据库技术 (Database) 、电子定货系统 (EOS) 、电子数据交换 (EDI) 、快速反应 (QR) 、有效的客户反应 (ERC) 、射频技术 (RF) 、管理信息系统 (MSI) 、企业资源计划 (ERP) 等先进技术与管理策略, 应在我国的连锁企业物流配送中大力推广运用。信息化是一切现代技术和管理手段的基础, 只有实现物流配送信息化, 才能承担起电子商务时代赋予物流配送业的历史任务。
3 结语
连锁零售企业由于经营规模不断扩大, 在快速发展的同时, 它的物流水平暴露出成本高、效率低、现代化水平低以及物流模式落后等缺点, 这些缺点已经成为了制约连锁零售企业进一步发展的“瓶颈”。笔者通过对日本7-11便利店的物流配送模式成功分析和我国连锁零售企业配送现状分析, 提出了物流配送对提升我国连锁零售企业的竞争优势起着至关重要的作用。尽管连锁零售企业在我国起步较晚, 还处于发展的初级阶段, 但相信连锁经营作为一种生命力极强的商业模式, 在我国必然会得到蓬勃发展。
摘要：本文以成功的国际连锁零售企业日本7-11便利店的物流配送模式为例, 提出我国物流配送的未来发展对策, 同时希望对促进我国连锁零售企业的发展具有一定的借鉴作用。
关键词：连锁零售企业,配送模式,日本7-11物流,信息系统
参考文献
[1]王健.现代物流概论[M].北京:北京大学出版社, 2005.
[2]蔡敏.中外零售业连锁经营比较研究[D].四川大学硕士学位论文, 2004:4～10.
[3]黄晶.零售业连锁经营现状分析及对策研究[D].四川大学硕士学位论文, 2003:12～14.
[4]桂琴.现代物流配送的发展现状与对策问题的研究[J].现代管理科学.
[5]刘斌.物流配送营运与管理[M].上海:立信会计出版社, 2006.
[6]李子园.我国连锁企业物流配送现状分析[D].2005, 11.