便利店经营管理（共12篇）
便利店经营管理 篇1
一、便利店商品线选择
商品线的选择, 是便利店商品管理的重要内容, 其需要立足于消费者的需要, 购置消费量大、购买率高、品牌知名度强 (形象佳) 、销售方法简单、平均品质好 (品质一致) 、附加值高等原则。加油站便利店具有其产业的特殊性。
(一) 商品订购与采购要符合便利店的特性
加油站的便利店的主要目的是在顾客加油的过程中, 满足其消费的需求, 所以食品需要从即食的出发, 用品需要具有便于携带的特点。同时商品的订购需要满足一般便利店的要求, 即便利店必须符合国家的卫生标准, 商品的选购必须安全卫生, 且订货量需要与店铺的实际需求相符合。同时在订购商品的时候, 需要考虑到季节的原因, 特别是水果, 在饮料的选取上面, 也需要结合季节的特点, 例如:在冬天的时候, 往往碳酸饮料的销售会变少。加油站可以根据消费者的需求, 在节日的时候, 适当的订购与节日相符的商品, 例如:粽子、月饼、糖果等。
(二) 商品订购与采购应根据市场变化
便利店商品的订购和采购需要根据市场的变化进行, 一般都是根据每个星期的销售情况, 然后结合库存, 结合市场的信息, 最后确定订购商品的种类和数量, 但是在节假日的时候, 需要根据往年的情况, 然后适当的加大订货量, 因为目前, 我国有车一族的节假日旅游方式更趋向于自驾游, 同时这也是高速节假日免费政策的一种结果。市场是进行商品订购的重要依据, 加油站需要结合加油站的具体情况进行考虑。
二、便利店商品定价管理
便利店商品定价管理直接关系着便利店的利益, 同时影响着商品的销售量。根据相关资料, 当定价和销售在一个平衡点的时候, 便利店的利益是最大的。便利店在进行商品定价的时候, 需要遵循以下几点原则:其一, 弹性原则:主要是根据市场的情况进行价格的变动, 水果上面表现的比较明显。其二, 统一原则:石油便利店一般都是连锁的, 所以需要统一便利店的价格, 减少过大竞争的产生。其三, 尊重厂家原则:主要是商品的销售直接影响到厂家的信誉, 例如:木糖醇、巧克力等需要根据厂家的要求进行定价。其四, 盈利原则:便利店的目的是进行盈利的, 所以进行商品的定价不能够脱离盈利的原则, 需要从商品成本和运营成本上进行控制, 不能仅仅的提升商品的售价。其五, 顾客可接受性原则:定价的时候, 需要结合顾客的心理特点, 同时价格的数字需要便于计算, 这样便于消费者进行选购的时候计算单价, 例如:在加油的时间, 去便利店买东西, 往往比较赶时间, 然后一般就不自主的选购某一整数的商品。加油站便利店商品的定价管理, 需要结合加油站的具体情况而定。
三、便利店商品布局以及陈列管理
(一) 便利店商品布局管理
目前, 加油占的布局模式往往有三种:城市模式、高速公路模式、乡村模式。同时在便利店中也分为多个区域:收银区、饮料区、快餐区、货架陈列区。所以便利店商品布局管理显得很重要, 对于加油站的便利店更显得重要, 其布局的最终效果是需要在消费者有限的选购时间内, 满足消费者选购到理想商品的原则。根据加油站便利店发展的经验, 在进行布局划分的过程中, 往往根据销售量将销售分为:热点区域、冷点区域和中性区域。热点区域指得是顾客进入便利店必须经过的区域, 一般需要摆放能够引起顾客注意的产品:小食、糖果、口香糖、饮料、雪糕、促销产品、纸巾等。中性区域指顾客进入便利店容易看到的区域, 一般陈列:食品、饮品、土特产品、日常用品等;如:饼千、礼品、补品、调味品、酒、咖啡等。冷点区域是顾客在整个购物的过程中不容易经过和看到的区域, 这里需要陈列顾客需要性较强的产品, 例如:机油、汽车用品、洗发用品、香座等。便利店的布局一旦形成, 不能进行大的改变, 为老顾客提供方便。
(二) 便利店商品陈列管理
在便利店中, 商品的陈列管理需要满足以下几点原则:在黄金视线位置摆放热销商品, 例如饮料等;同类商品摆放在一起, 同时关联商品临近摆放, 例如:零食的旁边一般都是摆饮料;货架上的所有货品必须包装完整和整洁、不得超过保质期;商品货架的信息需要完整, 便于消费者进行选购;空位和靠近玻璃的位置, 可考虑布置一些或影响力大的、或促销的、或时令性强的商品堆位;畅销的产品需要多提供陈列位置;食品和非食品必须分开陈列;将促销的货品集中展示在促销架上, 吸引购物者的注意。
四、便利店存货以及耗损管理
(一) 便利店存货管理
货品的储存管理是商品管理中的非常关键的环节, 科学的管理, 能够减少损耗, 同时可以降低运营的费用。所以加油站的管理人员需要结合加油站便利店商品销售的具体情况, 然后制定合理的管理方法, 使得商品的存放保管整齐、清晰, 货物的流通井然有序。便利店的商品的存货管理需要满足货物存放的基本要求:便利店的仓库应分为货品区、礼品/促销品区、退/换/转货品区、过期/损坏货品区和杂货区等五个区域;货品区内的所有商品都应外包装完好整洁且未过保质期;当某一类商品的存货量极少的时候, 需要联系供应商进行送货, 同时对于这些少量的货物, 需要尽快的放到便利店中进行销售。同种货品都应按照保质期的先后由上至下、由左至右、由外至内摆放;并在出货时要严格遵守先进先出的原则;所有货品都放入纸皮箱内, 每个纸皮箱应尽量只放同种且保质期相同的货品;纸皮箱外应贴有货品标签, 仓库应悬挂标准仓库货架布局示意图;同时因为加油站便利店的特殊性, 其中的商品的种类较多, 在存货的时候, 需要将机油等易燃且味道较大的商品分开处理, 防止其污染食用商品。
(二) 便利店商品损耗管理
商品的耗损处理需要遵循以下的程序:损耗商品包括盘点、日常工作中变质、损坏商品;加油站应随时检查、并根据盘点情况每月向上级单位统计、上报商品报损清单。在月度商品报损清单上注明商品变质、损坏的原因。非正常损耗 (即人为损坏的商品, 非合理订货、商品即将过期而不在上报时限内申报等) 造成商品变质、损坏和过期, 由加油站相关责任人照价加倍赔偿;账务处理, 将损耗商品清单录入商品损耗台账。
损耗商品需要集中的进行退换货处理:便利店管理人员在每月的1号至3号将滞销或将过期的货品填写退换货清单, 然后由加油站的管理人员与商品的供应商协商, 一般都有协议的。接下来进行退货, 退货时请把要退的货品按供应商分类打包, 在封口处盖上公章或相关人员签字, 并在箱面上贴上注明货品明细及所属供应商名称的清单, 交回配送人员 (车) 。根据退货或换货情况与供应商协商换货方式, 并将更换后的货品集中送回各便利店, 便利店遵循“收货”程序处理。
五、结语
便利店进驻加油站是经济发展的必然趋势, 虽然目前较多的加油站还没有便利店, 或者只是简单形式的便利店。加油站便利店经过多年的发展, 对于商品的管理已经存在一套思路, 但是还缺乏科学性, 这对便利店的长期的发展是不利的。所以需要从便利店的商品线的选择、定价、商品陈列、存货耗损等方面进行科学的管理, 这样才能够促进便利店更好的发展。
参考文献
[1]马俊.中石油广西销售公司加油站便利店运营模式研究[D].云南大学, 2011.
[2]陈娟.项目管理在李家沱加油站便利店非油业务项目中的应用[D].电子科技大学, 2010.
[3]林特舒.加油站便利店发展策略研究[D].厦门大学, 2009.
[4]高亚洲.中石油山西销售分公司加油站便利店经营研究[D].山西大学, 2012.
便利店经营管理 篇2
为完善便利店管理，保证食品卫生安全，提高经营服务质量，进一步服务好顾客，制定以下管理制度。
1:店长统一负责货品采购，完善、健全进货渠道，把好货品质量关，坚决杜绝“三无”食品（无生产厂家、无生产日期、无保质期），严禁过期、劣质货品上架，且保证物价公平合理，所有商品必须标签立卡、明码标价不得高出市场零售价格，严禁价格欺诈，站内必须建立详细的进货管理台账（作为站长管理考评）。
2：个人、班组交接时有详细的交接记录，以便备查。3：便利店自营利润情况，除给财务的正常报表外，每周、每月以报表形式向公司报送1次便利店的进销存情况（电子邮件发送，并作为店长管理考评）。
4：对便利店货品的丢失，原则上谁丢失谁赔偿，对于不明责任丢失的货品，由在岗班组共同承担。
5：为更方便顾客的需求，要根据实际情况逐步完善、增加货品种类，但遵循货品不积压的原则。
6建立长效管理机制。店长为便利店管理第一责任人，运营部要对便利店管理工作进行不定期抽查，对因玩忽职守，疏于管理而违反规定，经营“三无”食品及其它违规食品的，将追究店长责任，严重时联责站长50%绩效工资。
连锁药店便利店化经营 篇3
2000年被认为是连锁药店快速发展的开端，而10年后的今天，连锁药店的主管单位由卫生部换成了商务部。与之相对应，连锁药店的收入结构中，包括保健品甚至日用品在内的非药品类贡献越来越大。连锁药店的“便利店模式”究竟缘何而起，又意欲何为？
政策放行后的野蛮成长
2000年，《处方药与非处方药分类管理办法》（试行）、《药品经营质量管理规范》（GSP）等政策相继实施，跨省市开办连锁药店的限制被首次取消，41家企业在当年就获得跨省连锁试点资格。次年，中国零售药店的数量增长超过70%，从7万家猛增至12万家。由于普遍预期日后的政策还将进一步鼓励连锁药店的发展，一时间大量连锁药店涌入市场。截至2009年，全国零售药店总量达到35.5万家。
吸引众多民营、国有资本进入这一领域的另一个原因在于，2005年以前，药店的毛利率十分丰厚，高达20.4%，成为连锁业态中毛利率最高的。发展至今，一批行业领头羊相继成型，通过各种方式完成了“圈地运动”。布局全国的有海王星辰、重庆和平药房等，而辽宁成大方圆等地方龙头也业已成型，部分连锁药店已经初具规模（附表）。
万民大药房、同济堂等药店通过连锁加盟的方式吸收民间资本，从而实现迅速扩张。海王星辰则率先完成了资本市场的融资，借力收购其他连锁药店，如东莞汇仁堂、宁波新世纪医药有限公司等得以进入门槛较高的异地市场。此外，已经获得风投注资、并计划上市的连锁药店也不在少数。
利润空间受到挤压
经历多年的发展，在市场扩容的同时，连锁药店之间的竞争也愈发激烈，有些店铺之间相距不过三五米。除了“同行”之间，竞争还来自于社区卫生机构—由于享受国家财政补贴，社区卫生机构通过实行零差率售药，吸引了一大批对价格敏感的消费者。2010年1月1日安徽省实施社区卫生服务中心零差率试点，百姓缘零售连锁公司在头3个月的销售就下降了21%。
基于此，一部分连锁药店把下一步发展的重点转移到了二三线城市。根据《中国药店》对2009年热点投资区域的调查，26.47%的参与者依然看好中心城市，但是超过85%的参与者选择向二三级市场进军，其中，一半的人选择县级市场，35.29%的人甚至认为在乡镇市场会大有作为。不过，广袤的农村市场，却只有10.29%的被调查者看好。
另外，日益上涨的劳动力、房租成本同样也给连锁药店带来了巨大的负担。连锁药店必须配备一定数量的药剂师等专业人员是一方面；另一方面，大部分的连锁药店早先通过大量发展门店追求规模经济，大部分并无自有物业，因此，在租金日益上涨的当下，连锁药店的利润空间势必受到大幅挤压。
探索多元化经营模式
虽然连锁规模化、产权多元化、人才现代化、管理手段电子化让连锁药店的采购成本和物流成本有所下降，一些连锁药店甚至开始整合上游制药厂商以降低成本，2009年海王星辰的自有品牌产品虽然只在收入中占比29%，但其所贡献的毛利润高达43.3%。然而，激烈的竞争仍然让连锁药店不得不寻找更多赢利点，多元化经营已经是药品零售行业的重要发展方向。在对连锁药店的调查结果中显示，只有7.35%的参与者反映所在的企业未经营非药品，多达57.35%的药店定位在社区便利店（附图）。
连锁药店寻找的新赢利点大部分都是与之相近的健康相关业务。《中国药店》所做的调查中，在回答哪几类是非药品（不包括中药类）重点经营品类时，保健食品与功能食品成为最重要的部分，获选比例高达82.35%，其次则是中药饮片与颗粒剂（55.88%），排在三至七位的依次是成人用品与计生用品（47.06%），参茸、虫草、燕窝等高档滋补品（44.12%），康复设备与家用医疗设备（38.24%），普通个人护理品、日化用品（35.29%），药妆等功能性个人护理品（32.35%）。其中，营养品的利润率甚至高于OTC（非处方药），为连锁药店提供了可观的利润空间。
不少连锁药店更借助渠道优势，开发外延更广的业务。它们通过数量众多的网点，出售大米、食用油等商品，并且推出一定折扣，与药品搭配销售，一方面增加会员人数，另一方面扩大销售额。这些商品一般放在入口处不远的柜台，便于客户发现以及选购。但是面包等即时食品由于保质期短，难以在连锁药店里大规模经营，所以这类商品很少进入连锁药店。
不光是日用品，海王星辰甚至还为信付通等第三方支付平台提供渠道，以较小的投入换取第三方支付平台带来的额外收入，并借以提高人流量，增加潜在客户。仅一年时间，超过60%的海王星辰门店就安装了信付通的终端。
而国外连锁药店的销售门类现状也提供了一定的参考意义:根据日本连锁药店协会（JACDS）的调查数据，2006年度日本全国的现代药店（Drug Store）的销售额中医药品约占30.3%、日用品和家庭杂货为22.7%、化妆品为24.9%、一般食品及其他约占22.1%。
风险与机会并存
连锁药店努力追求经营多元化的同时，便利店也致力于“兼容并蓄”，屈臣氏等成熟的连锁便利店不仅设有药品专柜，而且还配备了药剂师。根据日本的经验，一旦便利店开始经营大众药品，连锁药店又多了有力的竞争对手。便利店在网点优势方面丝毫不弱于连锁药店，且便利店基本上都是24小时营业，在营业时间上相对占优，当然，便利店提供的药品数量相对较少。不过，整体而言，便利店加入竞争以后，有望促进连锁药店行业的良性竞争，提高行业的服务水平。
便利店经营管理 篇4
高速公路是现代化社会中重要的公路形式, 是一种全封闭且严格控制出入的特殊公路, 车辆在高速公路上行驶, 除在专设的高速公路出入口进出外, 基本上与外界相隔离。高速公路可以与外界隔离起来, 但是人们的活动不能因为驶入高速公路而和外界隔离出来, 由此, 高速公路服务区应运而生。设在高速公路两侧的服务区, 主要是为了给在高速公路上的司机、旅客提供食宿方便, 补充一些需要的日常用品, 以及给车辆提供燃油料、汽车零配件和为车辆故障提供抢修等服务。
高速公路服务区连锁便利店是高速公路服务区的重要组成部分, 为来往高速公路上的人们提供日常生活用品、食品、书刊杂志、常用药品、土特产品等, 是高速公路服务区对外宣传的主要窗口, 对提升服务区工作水平、打造服务区品牌形象有重要作用。
由于高速公路的特殊性, 高速公路服务区连锁便利店也具有自己的特点, 应当与一般生活区的连锁便利店相区别。第一, 高速公路服务区连锁便利店顾客具有流动性大、回头率低, 稳定性相对较差的特点。第二, 高速公路服务区连锁便利店的主要顾客是高速公路上的旅客, 顾客类型单一, 同时顾客的消费需求也比较单一, 主要选择消费相对方便、具有一定地方特色、价格相对低廉的物品, 同时顾客的消费也相对集中在食品和一般生活用品上。第三, 由于地理位置的因素, 以及最初高速公路服务区便利店给人们留下的较差印象, 旅客对服务区便利店的信任度较低。第四, 由于是在出行的路途中, 高速公路服务区连锁便利店的顾客在店中停留时间相对较短。第五, 高速公路服务区连锁便利店的连锁品牌相对比较独立, 不如生活区中的连锁便利店品牌影响大, 顾客对高速公路服务区连锁便利店的品牌认同度不高。
二、当前高速公路服务区连锁便利店经营管理中出现的问题
当前我国高速公路经营时间较短, 在服务区连锁便利店经营管理中出现了不少问题, 影响了人们对服务区连锁便利店的评价。归纳起来, 服务区连锁便利店经营管理主要存在如下几个问题。
(1) 高速公路服务区连锁便利店商品售价过高。在高速公路连锁便利店中, 多数商品价格高出普通超市一倍多, 更有甚者, 火腿肠等常见食品是普通超市售价的三到四倍。
(2) 高速公路服务区连锁便利店商品-质量没有保证。由于高速公路的特殊性, 高速公路服务区连锁便利店的市场监管主体模糊, 监管单位很难有效发挥作用, 因此在很多高速公路服务区经常出售与知名品牌包装相似的山寨产品, 商品质量无法得到保障。
(3) 高速公路服务区连锁便利店服务质量较差。由于高速公路的封闭特性, 高速公路服务区连锁便利店实际上处于垄断性经营的地位, 致使经营者更多的是追求高额的利润, 而忽视了对服务质量的要求, 使得高速公路服务区连锁便利店的服务水平普遍低于连锁便利店的平均水平。
(4) 高速公路服务区连锁便利店经营管理经验不足。当前我国高速公路服务区连锁便利店在经营管理上与发达国家相比还有一定的差距, 思想认识上还不够重视, 学习引进先进经验和做法力度不大, 缺少成熟的理论体系作为支撑, 同时对便利店的管理经营缺乏针对高速公路的特性来进行。
三、对高速公路服务区连锁便利店经营管理的建议
近几年, 我国高速公路建设总里程急剧攀升, 随着服务区连锁便利店经营经验逐步积累, 越来越多的人们逐渐认识到只有一流的质量、一流的服务、一流的经营管理, 才能为高速公路服务区连锁便利店带来一流的效益。全国各地在服务区连锁便利店经营上开始积极采取措施, 注意了商品价格、质量等方面的控制, 提高了对顾客的服务质量, 取得了积极的效果。笔者认为, 要加强对高速公路服务区连锁便利店的经营管理, 需要从以下几方面入手。
1.树立服务为主的理念, 通过薄利多销来获得收益
高速公路服务区是在全封闭高速公路内供满足旅客旅途生活所需来设置的, 一切产权归国家所有, 因此高速公路服务区具有社会公益性。而服务区连锁便利店是服务区的主要构成部分也理应带有一定的公益性质, 而不能只以盈利为目的。其首先应当要能满足服务旅客的基础条件, 通过薄利多销来追求经济效益。
2.树立以人为本的理念, 以高质量的服务获得收益
为来往旅客提供高质量的服务是服务区的宗旨, 时刻站在司乘人员的角度考虑问题, 不但要满足大部分旅客的基本需要, 还要满足一些特殊消费者的需要, 在超市物品摆设布局上要考虑到轻、 重、缓、急的需求。同时正确选择商品的类型, 服务区便利店的定位是出门在外的旅客的需求, 所以主营商品应集中在食品饮料及司机乘客日常用品等商品上, 同时还要注意产品的包装, 要选择精简包装的产品, 尽量不要提供大包装的产品。
3.树立特色经营的理念, 用特色产品创造收益
只有开发出自己的特色, 才有可能在市场竞争中脱颖而出。高速公路服务区连锁便利店应当密切结合服务区当地的特色文化、景观, 用具有鲜明地方特色的饮食和工艺品来吸引顾客, 使来服务区的旅客不仅可以买到需要的产品, 还可以了解服务区当地的文化特色, 加深对服务区和服务区便利店的印象, 打造出一个具有地域特色的高速公路服务区连锁便利店品牌。
4.树立高效管理的理念, 用先进管理保证运行
高速公路服务区连锁便利店的运营时间相对较短, 因此, 在经营管理上, 要积极借鉴普通社区连锁便利店的经营管理经验, 针对高速公路这一特定地域特点, 建立自己的管理经营模式, 打造高速公路服务区连锁便利店的品牌形象, 改变人们对服务区连锁便利店的看法, 增加旅客对服务区连锁便利店的认可度。
摘要：高速公路是现代化社会中重要的公路形式, 是一种全封闭且严格控制出入的特殊公路, 高速公路服务区则是高速公路的重要附属设施, 而高速公路服务区连锁便利店是高速公路服务区的重要组成部分, 经营管理好服务区连锁便利店对整个高速公路运营保障都具有重要意义。本文从高速公路服务区连锁便利店的作用特点入手, 分析了当前服务区连锁便利店存在的问题, 并依据自己的分析给出了加强服务区连锁便利店经营管理的建议。
关键词：高速公路,服务区,连锁便利店,经营管理
参考文献
[1]周国光, 祁洪祥.高速公路经营管理[M].北京:人民交通出版社, 2004.
[2]杨顺勇.连锁经营管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008.
成功经营便利店的秘诀 篇5
便利店的成功经营秘诀有哪些：
一、开家便利店选址很关键
投资便利店，选择合适的店址非常重要，这是便利店成功最重要的因素。便利店的优势在于“便利”，因此便利店大多设在社区和娱乐设施比较集中的地区，使得顾客购物更加方便。
二、开家便利店优势所在
开便利店相比于一般超市投资回报较高。比如，美国7-11便利店的毛利通常能达到40%以上。一般开便利店的毛利都在30%左右，最高的可以达到40%。这主要是因为便利店实行“小而精”的经营原则，价格比一般大型超市高10%左右，而便利店里货架上的商品都是一些销量比较大的商品，商品周转快，库存也就相对减少，而且还可以根据销量从供货商那里获得一些返利。
三、投资一家50至70平方米的便利店，一般需要20万至30万元的资金，主要花费在店铺的装修、购买各种设备以及货物等;房屋的租金因地段的不同各异，平均来讲，一般200至300元/平方米;在管理方面，因为要24小时经营，因此一般需要工作人员8到10名左右。
四、开家便利店怎样经营
开便利店为了便于固定顾客购物方便，故应保证商品的大类的摆放尽量不变;门店的特价商品堆头展示应醒目，堆头不宜过大、过杂，以免影响堆头效果;店铺的走道设置在80至90厘米左右。开便利店要根据门店的高峰期合理安排商品的布局，将难挑选的商品和畅销商品分开，以避免高峰期购物者堵满走道，不便于其他顾客的购物;货架的高度应当照顾到众多的家庭妇女的需要，中心货架不应高于165厘米，最好不要超过6层。同时要注意对端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。
生意从细处做起。据了解，在每间便利店每次花费在20元以内的消费者占68.2%，40元以上的仅有8%，基本上没有超过100元的。因此，便利店要做好，必须从小处做起，做好每一笔生意。与一般的大超市不同，便利店既卖日常生活用品，又可提供多元的便民生活服务，如免费供应开水、代缴费、为手机充电、为自行车充气、打印数码相片、代收干洗衣物、代订鲜花、代订各类演唱会门票以及设立自助缴费终端，甚至代办培训报名、代订考试教材等，这种深入社区居民生活的增值服务，有助于聚集人气。
此外，由于开便利店的主要消费群体定位在30岁以下的学生和上班族，针对这一群体易接受新事物、消费力强劲和追求时尚的特点，因此开便利店在商品的选择上要注重创新与更新，结合时尚主旋律。
便利店经营管理 篇6
日資便利店巨頭羅森宣佈將加快在中國大陸的開店速度，力爭到2020年使店鋪數量翻兩番，從目前的約750家擴大至3000家左右。
不僅羅森，另一便利店巨頭全家在中國大陸的擴張也在提速。此前有報道稱，全家提出，將在2024年實現1萬家門店的開店目標。
自有品牌和精準管理
在傳統零售業面臨重重困難之際，羅森、全家這類外資品牌似乎在自有品牌、庫存管理等方面有著自己的「商業秘密」。
「便利店就是要給人帶來方便，因此快餐、點心等產品非常重要。如果都是市場上千篇一律的商品，則毫無新意，要在競爭中勝出，一定要有與眾不同的商品，因此我們開發了大量的自有品牌商品，不僅貨品獨家，且價格較低，大大促進銷量。」上海華聯羅森有限公司董事、總經理張晟表示。
據悉，目前羅森的自有商品包括盒飯、調理面、湯粥、壽司、飯團、甜品、色拉、熬點等。經過大數據研究，羅森鎖定了熱銷「爆款」的重點開發。其同時還借鑒了日本總公司的甜點銷售經驗，推出系列甜品，成為羅森最暢銷的甜點產品。
除了商品獨家化，目前發展勢頭較好的羅森和全家都在努力做精準化的營銷和庫存管理。比如羅森點點App，在提供會員優惠價的同時，可統計顧客來店次數、收集大數據並精準營銷，目前羅森的微信、微博粉絲數量達近200萬。
經過大數據統計後分析，張晟發現，很多門店的需求並不完全一樣，因此其在進行配送和庫存管理時就會將門店進行分類，不同大類的門店在進貨方面會有差異。「有時我們甚至細化到商品陳列，比如以家庭客為主的店內更多在顯眼位置擺放兒童零食，在上班族聚集的門店則突出擺放盒飯等。」張晟坦言。
自有品牌和資本助力
羅森2011年收購了上海合資夥伴的股份。約750家店鋪中，約有530家開設在上海及相鄰的浙江、江蘇兩省，此外還將與物流公司等合作增加更多的加盟店。
正是因為過高速度的擴張導致競爭加劇，在便利店業態瘋狂開店的同時，也陸續出現了關店。其間，羅森也經曆過震蕩，但隨後向社區店進軍，取得成績後，羅森做出前述增速擴張的決定。
「上海羅森目前共540多家門店，主要分佈在辦公樓、商圈和社區，應該說社區店的比重是最大的，大約有260家都選址在住宅小區內或路面小區門口。我們一度有過策略要將新店大量開設在寫字樓，但之後經過市場調研我們發現，社區選址才是重點，因為寫字樓的便利店一到雙休日就客流大降，而小區的便利店是主動消費。」張晟表示，羅森從2015年開始將開店佈局優先級調整為社區店排第一，街面店排第二，車站店排第三，寫字樓店排第四。
目前，全家、好德等便利店都在廣泛佈局社區，因為相比黃金商圈的高額租金，社區店的租金成本相對較低，且具有非常固定的客流，更加容易做庫存管理和物流配送。
「社區店還可推出男性面膜，因為女性網購或去商圈購化妝品居多，但男性可能會在社區店隨便買一些價格不高的產品試用，這些都是隨機的商機。」張晟指出。
「羅森、全家這些便利店品牌正在走差異化、年輕化和社區化路線，這個策略是對的，但是如果要急速擴張，還需要注意風險，比如門店擴張的成本和過多加盟店帶來的管理風險等。」資深零售業專家丁浩洲分析。
行業競爭激烈
這種擔憂並非空穴來風。
2010年，全家便利店曾表示在2015年將門店數增至4500家。但期限到了之後，全家便利店的門店數還不及當初計畫的1/3。
在業界看來，當下中國大陸零售業進入慢增長期，全家便利店在內外資對手的夾擊下，完成2024年實現萬店計畫並不容易。
中國連鎖經營協會發佈的「2016中國城市便利店發展指數」顯示，便利店增長率超過20%的城市占到所調查城市總數的47.5%。哈爾濱、武漢、長沙是增長速度最快的三個城市。另外，在政策鼓勵下，北京市便利店的增速也達到了23.5%，成為便利店發展的明星區域。上海市由於市場競爭激烈和飽和度問題，近幾年門店總數沒有大的增長。
便利店行業在保持高速發展的同時，也吸引了各種資本的加入。新興便利店品牌如雨後春筍般出現。從中國連鎖經協會統計來看，2015年便利店品牌已達262個。如上海、深圳、南京的便利店品牌均超過了10個。
我国本土便利店经营策略浅析 篇7
1 外资便利店品牌经营策略分析———以7-11便利店为例
7-11便利店的整体运营主要依靠统一的管理模式、先进的物流信息系统,由日本总部集中控制,下设代理公司进行分管。它在全球范围内经营发展,主要采用了以下策略:
1.1 选址策略
良好的店址选择至关重要,既是公司生存发展的基石,也是公司顺利运行的关键。7-11便利店设店的规模一般在100平方米左右,品种在3000个左右,商圈辐射周围300米地区,店面比较小,没有库存,店址一般选择在日常生活区附近,靠近居民区、商业区等,以方便顾客为原则。还有一些门店设置在中心商业区附近,主要是看重了商业区人流量大的特点,人员密集、需求旺盛,适合学生需要,也适合于快节奏的上班人群。
1.2 物流策略
7-11便利店拥有高效的物流配送体系,采用了区域集中化策略和不同温度带物流策略。在区域集中化策略上,它按照地区和商品进行划分,组成一个个配送中心,由配送中心集体送货。配送中心一般位于中心城区商圈35km附近,其他区域市场60km附近,以实现多批次、多品种、小单位配送。配送中心在车辆装载率和利用率上进行优化,通过拼箱化,减少了车辆的拥堵和企业的配送成本,实现优化生产。在不同温度带物流策略上,7-11便利店建立了冷冻配送中心系统、冷藏配送中心系统、常温配送中心系统,不同的商品设置不同的温度,使用专门的运输车辆进行配送,蔬菜肉类、饭团、冰激凌的配送温度分别为5℃、20℃、-20℃。通过这种策略,顾客随时随地都可以买到新鲜的产品,无形中提高了顾客的满意度,提高了商品的周转率。
1.3 连锁经营策略
随着7-11便利店的发展壮大,连锁经营已经成为一种必不可少的营销之道。其核心经营模式被称为“六统一”管理,即统一的采购、配送、标志、营销策略、价格和核算管理。在加盟店的管理上,为直营店转加盟店提供大量政策支持,并鼓励内部员工参与经营。通过门店运营管理、商品管理、人力资源管理及公共宣传等多种方式强化对加盟店的管理。
1.4 产品策略
产品本身的提高与创新是企业经营顺利的不二法则,便利店最重要的制胜法宝是它的24小时服务和额外的附加价值,它通过时刻关注市场环境变化,进行产品的升级,商品结构的调整。一方面,便利性服务有自动汇款、复印及传真、话费充值、水电煤缴费、信用卡还款、彩票投注、游戏充值等。另一方面,在商品结构上,店铺内55.98%是乳饮品、鲜食商品和烟酒,15.87%是个人日常用品和快餐食物,其他的是服务类产品。
1.5 其他辅助策略
7-11便利店还通过多种策略进行营销支持,如物流系统运作、人力资源管理、企业文化建设等,确保公司时时刻刻能跟上中国经济形势的发展。
2 我国本土便利店发展中的主要问题
2.1 连锁经营规模小,选址密集
一方面,我国本土便利店连锁经营规模小,选址分布不均,定位单一且扎堆现状严重,只注重扩张网点,盲目进行大范围铺店,盈利能力大大下降。在国内,本土便利店还未能全部实现统一采购和送货,实际内部连锁程度低,门店经营成本增高。另一方面,便利店选址定位不够清晰,多布局于居民小区附近,忽略了学校、商业区、娱乐场所等区位,未能充分体现便利店在地理位置上的便利性。
2.2 商品无特色,便利性未突出
国内便利店定位不够明确,经营商品缺乏个性化,它们大多模仿国外便利店,本土化经营缺乏根基,没有结合国内自身优势。在国内,只要商品品种稍少、场地面积较小、提供日常客户需求的服务就可以称为便利店,本土便利店缺乏与超市媲美的优势。
在经营商品上,无特色、无创新,商品经营类目雷同于超市或卖场。目前,国内便利店在提供服务上,只有加热食品、代收快递等少数项目,盈利项目少,不足以稳定客源,与国外便利店相比,提供的便利性服务不仅缺乏,而且毫无特色。而且,我国的大多数便利店并没有完全突出“四大便利”的优势,也没有自主开发自有品牌,商品开发比较滞后,基本上都是超市食品,离做到商品差别化还有很大差距。
2.3 物流配送程度低,经营成本过高
便利店的商品管理、库存管理需要完善的物流配送体系的支持,而国内便利店普遍存在信息化建设水平低,物流系统不完善的问题,难以体现零售终端的优势。
物流配送是便利店高效运行的关键,它的顺畅运行,直接关系到顾客对便利店商品的认知。物流配送环节不仅关系到总部和门店之间的关系,还连接着供应商和采购部门。便利店总部各个职能部门、门店以及供应商都要密切关注物流系统的运作,充分利用好物流的这个职能,努力使企业形成一种有效的管理模式。为了进一步提升物流系统的运作效率,便利店企业亟须建立一个满足多批次、多品种、小批量的及时配送物流体系。就国外便利店来说,它们显然比国内便利店的优势要大得多,技术也相对成熟得多,通过现代先进物流体系来降低货运成本,是它们区别于国内便利店的一大优势。而我国大多数企业资金匮乏、技术水平不高,物流中心、配送中心和仓储建设投入不足,这都使得我国便利店经营成本过高。
2.4 信息系统落后,管理不善
信息化管理是实现企业营销管理、商品管理、财务管理和人力资源管理有效实施的重要手段,不仅需要大量资金支持,还需要高效管理团队的配合。从我国本土便利店的实践来看,大多数企业缺乏科学有效的信息化管理体系,无法实现总部对门店系统的有效控制。
3 本土便利店提升竞争力的策略分析
3.1 放缓扩张脚步,实行连锁化经营
国内便利店大多被国外便利店浩大的盈利模式所吸引,热衷于追求规模效应,盲目扩张网点,导致店铺扎堆,商品卖不出去。基于此,国内便利店应该以提高单店盈利能力为目标,首先稳定单个店铺的盈利,然后在此基础上逐步扩展营业规模。同时,改变只采用直营的方式,学会进行连锁经营,连锁经营不仅能提高管理效率,还能降低管理成本,但要注意对连锁的店铺进行跟踪式管理,并向其提供技术和管理上的支持。
3.2 注重提供有特色的商品与服务
便利店应在满足目标消费群体一般性需求的基础上,追求商品的个性化和特色化。便利店不同于超市,在产品选择上应该遵循“顾客最需”原则,一方面,便利店要努力打破人们认为“便利店就是小型超市”的想法,突出便利性特点;另一方面,便利店要突出自己的经营特色,实施差异化策略。比如,选址位于居民小区附近的便利店,应该主要以日常生活用品为主,包括蔬菜、水果、酱油等;位于学校附近的便利店,应该以学生需要为中心,主营快餐食品、小吃零食等商品;位于商务活动区域的便利店,应以速食、咖啡等为主要经营商品。
一进入国内就带着“小型超市”头衔的便利店要在众多的超市中闯出一块属于自己的天地就必须走本土化经营路线,从国内目标市场和顾客需求角度出发,积极开发特色型或便利型商品,注重满足顾客需求的变化,努力提升顾客的新鲜感,同时,提供各种特色化的增值服务。
在便利店的经营中,开发自有品牌非常重要。自有品牌如果开发成功,将不仅给便利店带来极大盈利收入,也将提升便利店的企业形象。因此,自有品牌商品是便利店盈利的黄金钥匙,要注重开发独创性的商品与服务,引入自有品牌,增加利润来源。国外便利店在发展的过程中,非常注重自有品牌商品的开发与设计。而反观国内的便利店,自有品牌商品严重缺乏,便利店基本成为厂家对外宣传的新广告了。因此,便利店企业应该把重心放在如何降低商品成本上,注重开发出价格低、质量好、满足顾客需要的自有品牌商品上来。
3.3 建立高效的物流配送体系,采用信息化技术进行管理
便利店虽然店铺面积较小,但它关注顾客的便利性需求,产品更新速度快,周转时间短,一定要有发达的物流配送系统才能在配送存储的环节降低成本,目前,国外便利店已经很好地做到了这一点,主要以7-11便利店为代表,它之所以能成功,离不开优良的科技信息手段。而国内便利店应努力建立高效的物流配送体系,选择完善的管理信息系统,从科技方面加强便利店的管理,先进的信息系统可以解决物流管理方面的很多问题,所以便利店应采用电脑一键式管理、推广现代信息技术,完善收银机、扫码机等硬件配备,开发商品管理数据库,努力降低管理费用。规模大的企业可以与第三方物流公司合作,共同建立物流中心,规模小的企业之间可以相互合作,共享、共管物流配送中心,共同降低运营成本。
3.4 转移顾客对价格的关注,提高企业其他项服务
一般而言,便利店的经营成本要高于超市。一方面,24小时无休,需要大量人力;同时产品更新速度快,关注顾客需求,导致店面营业时间长,额外付出电费水费,需要大量物力;再加上店铺租赁成本比较高等原因,造成便利店在产品价格设置上高于普通超市。另一方面,便利店产品种类比超市少,在商品选择上没有太大优势,也会造成便利店吸引力的下降。
所以便利店在价格策略上应遵循“从便利服务中看价格”原则,要努力使顾客只看到便利性,看不到价格,才能在价格策略上略胜一筹。便利店应该专注于为顾客提供便利,比如对于小区内的居民,可以提供送货上门服务,还可以允许顾客自由借用摆放在便利店外的推车,进行登记管理即可;也可以扩大代收快递、代发传真的服务;对于学校或者公园附近的便利店,可以提供免费厕所、免费休息长椅,夏天可在门口撑伞,供人们遮阴等。只有将便利店的便利性发挥到一个高度,人们才会忘记其商品的价格,便利店也就能扩大收益。
摘要：随着我国经济的发展以及人民生活水平的提高,便利店作为一种独特的零售业态在国内进入飞速发展阶段,对其经营模式及策略的研究越来越受到重视。文章首先对知名外资便利店品牌(7-11便利店)的经营策略进行分析,在此基础上探讨了本土便利店发展过程中存在的各种问题,最后提出了相应的经营策略。
关键词：便利店,连锁经营,经营策略
参考文献
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[6]张丽.新环境下社区便利店经营对策研究[J].江苏科技信息,2013(12):55-56.
本土便利店的经营策略探析 篇8
有人把下面这句话当做店铺经营的“圣言”:Location, Location, and Location (店址, 店址, 还是店址) 。事实的确如此, 选址是便利店经营成功的关键一步。在西方国家, 便利店的开设地点被视为开业前所需的三大主要资料之一, 因为特定开设地点决定了便利店可以吸引有限距离或地区内潜在顾客的多少, 这也就决定了便利店可以获得销售收入的高低。本土便利店应选择在大中型社区的中心地带或人口居住相对集中的地方。便利店生意周围的辐射距离为800～1000米, 选址时要重点考虑人口居住的密度。在4000人以上居住的地方开设一家便利店比较理想, 如低于这个数字, 便利店的经营就有困难了。此外便利店选址时还要充分考虑社区的人口年龄、居民文化结构、消费水平、生活习俗等因素。便利店的地址不要与大型超市距离过近, 至少要相隔1000米, 否则便利店就可能成为大型超市价格、产品的陪衬物和参照物。从目前的实际情况来看, 国内的本土便利店选址常常遭遇困惑, 主要表现在店面附近的竞争对手过多, 分流了大量的客户。所以经营者应分析店面周围的竞争情况对便利店经营产生的影响, 在对便利店开设地点进行选择时必须要分析竞争对手。
2 突出便利性策略
2.1 国外经验借鉴
日本便利店经营者绞尽脑汁为顾客推出各式各样的人性化服务, 突出便利性。例如, 虽然便利店占地面积都很小, 但许多便利店都设置了免费洗手间。便利店内打扫得一尘不染, 服务生也始终面带微笑, 让客户备感温暖亲切。日本加油站型便利店都会为客户免费提供当地地图及茶水。便利店经营模式十分多元化, 除了出售日常3000多种商品, 许多便利店还能提供以下类型的服务:①ATM银行服务, 据统计, 在日本每天有超过100万人次使用便利店ATM的金融服务;②邮政服务, 比如帮助订阅报纸杂志、出售邮票、复印传真等;③物流服务, 这个包括送货上门服务及帮助客户寄送快件邮包等;④通信网络服务, 比如出售各类电话卡、手机充值卡、上网卡、游戏卡等;⑤代缴费服务, 为社区居民提供电话费、水电费、煤气费等收缴服务;⑥票务服务, 代售演唱会门票、福利彩票、代订机票酒店等。
目前我国便利店规模不断扩张, 有很多虽然挂着“便利店”的牌子, 但个性化不强。许多市民认为便利店和连锁小超市基本雷同, 仅仅销售日常生活用品, 而且价格比一般超市高出一到两成, 消费者无法真正得到便利。这一因素从客观上制约了便利店的发展。与日本相比, 国内便利店更欠缺的是人性化的便民服务。
2.2 我国本土便利店便利性服务的现状
令人欣慰的是, 随着本土便利店不断的自身发展和向外资便利店的学习, 已经有很多本土便利店开始提供多项便利性服务:如上海“可的”从光明牛奶的销售与服务入手, 在上海市的所有店面推行“24 小时付款, 24 小时取奶”的服务后, 短短几个月的时间内吸引了几万订奶客户, 这不但方便了市民, 还提升了企业的知名度。在好邻居便利店可以进行北京市公交一卡通的充值, 有交通银行的ATM取款机, 并且在店内有“拉卡啦”信用卡还款机, 大大方便了市民;笔者观察到在上海很多的本土便利店内已经普及代收业务, 包括水、电、煤气、电话等费用。这里值得注意的是虽然各地的本土便利店一直在便民的配套服务上下工夫, 但由于一些地方的政策限制, 使它们在提供的服务种类上大打折扣。如引进代缴水、电费、代办银行卡等项目在不少地方都需要政府有关部门的核准, 使便利店心有余而力不足。所以本土便利店想要给市民提供更多的便利性服务, 还需要积极地向相关的政府部门表达意见, 获得其支持。
3 选择性商品策略
3.1 商品种类的选择
便利店一般面积较小, 经营的商品要求少而精, 通常经营商品种类2000种左右。本土便利店的商品形态应更趋向于以加工食品等附加价值更高的商品为主力商品, 如蒸煮食品、三明治、饭团、盒饭以及牛奶等日配品, 还应提供冷冻啤酒、饮料等附加流通加工机能的商品。提供的食品还要求具有较高的新鲜度和较快的周转率。提供的日常用品包括日用消耗品、保健用品、家庭用品、文具用品等, 考虑消费者的便利性、应急性需求和便利店商品陈列空间的有限性, 这类商品在便利店出售时一般是小规格的包装, 选择的是品牌质量有保证、畅销的大众化商品。
3.2 商品品牌的选择
在普通的超市中, 同一商品往往会同时销售有好几种品牌。但在便利店中, 同一种商品的品牌不必太多, 经过认真的市场调查和分析后, 将某种商品确定在有限的几个知名品牌。这样可以增加单位产品的销售量, 形成大量订货的影响力, 减少经营费用, 达到降低价格的目的。
4 价格制定策略
便利店不同于一般的连锁店, 其价位普遍比超市高出一成左右, 利润率相对较高。但总部在定价时还是要考虑到消费者、竞争者、公司策略等影响定价的因素, 综合权衡来制定商品的价格。具体遵循以下原则:
(1) 严格控制“敏感商品”的毛利率。如对消费者使用量大、购买频率高、最受欢迎、省时、便利的商品, 实行低价销售, 可在市场上拥有绝对竞争优势, 并树立价格便宜的良好形象。搞好商品的定价必须进行深入详细的调研工作, 确定无利、低赢利、高赢利商品的范围, 其比例要尽可能的计算精确。
(2) 抓住市场旺季, 适时推出下浮比例折扣定价, 如季节性、节庆、店庆等。在此期间, 对所有的或部分的商品规定统一的下浮比例折扣定价;或建立以一星期为周期, 每日十种特价商品销售, 以吸引消费者的注意力, 形成消费者的周期性消费习惯。
5 连锁经营方式的选择策略
在连锁便利店经营模式上, 主要分为三类:特许加盟、特许经营和直营连锁。但从目前的形势上来看, 特许加盟是趋势。但由于国内企业所处的发展阶段和管理能力的限制, 加盟店的比例不高, 平均20%左右, 但国外企业这个比例是在70%以上, 例如:我国台湾7-Eleven的加盟店占比超过85%。上海的罗森与全家的加盟占比分别达到了78.67%与45.03%。从扩展速度上来看, 特许加盟的速度要高于直营连锁店的速度。因此, 特许加盟比例不高, 也从一定程度上制约了本土便利店规模化发展。
笔者认为采取何种连锁经营方式这与经营体系是否健全、经营业绩是否有保障等方面核心能力紧密相关。有些公司由于起步较晚, 发展迅猛, 为便于控制而采取直营发展加内部承包经营的方式, 如农工商超市集团的“好德”便利店实行“合伙合作承包经营制”, 也取得了比较理想的效果。发展特许经营业要因地制宜, 也有一个本土化过程, 不能照搬境外的经验。
便利店发展的基本出路是特许加盟, 但发展特许加盟必须把握有利时机。特许加盟是一把“双刃剑”, 在经营体系还不成熟, 没有独特的、有价值的、可传授的经营理念、利润模式和经营技术的情况下大规模发展特许加盟, 不仅对加盟者来说是不公平的, 而这把“双刃剑”很容易反过来杀死自己。
6 自有品牌策略
现阶段我国便利店业态发展较快, 但在经营上大多面临窘境, 一个重要原因就是便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品, 导致便利店商品结构与超市雷同, 难以开展有效的业态之间的差别化竞争。在这种背景下, 实施自有品牌战略是本土便利店应对市场激烈竞争的有效手段。目前我国本土便利店开发自有品牌还处于探索阶段, 可以从以下几方面入手, 加快实施自有品牌战略。
6.1 适度扩大自有品牌商品类别, 增加自有品牌商品比重
本土便利店开发自有品牌商品, 主要选取价格敏感度高、品牌敏感度较低、技术含量要求不高、对保鲜要求较高的商品。而符合这些要求的商品多为食品和日常用品。通过调查, 也可以看出我国现阶段的大多数本土便利店开发的也多是此类商品。但总的来说, 自有品牌产品的数量较少, 销售比重低, 品种较少。今后, 有条件的本土便利店可适度增加自有品牌商品类别, 扩大所占比重。
6.2 制定合适的价格策略
我国本土便利店开发自有品牌时, 应注意价格策略的选择。由于时代已经发生变化:一方面, 消费者已经不认同低质产品, 他们宁可为高质产品付出相应价值;另一方面, 现在我国一些大的本土便利店企业可以实行规模订货, 自我连续的批量生产。所以本土便利店实施自有品牌战略时, 不用从低质低价做起, 可以直接从高质低价或高质高价做起。
6.3 加强自有品牌商品的营销
本土便利店要利用整合传播手段, 利用零售企业自身的良好品牌声誉, 在自有品牌的命名上, 采取适度的品牌延伸策略。本土便利店必须加大促销力度, 加强对自有品牌在广告和促销上的支持力度, 如让消费者对自有品牌的日用品进行试用、食品进行试吃;将自有品牌商品放在店内货物陈列的黄金位置;店员向顾客主动推荐自有品牌商品;发送自有商品的海报;推出购买自有商品送赠品等。通过一系列的促销活动, 强化自有品牌商品的品牌定位, 逐步培养消费者购买自有品牌的习惯。
6.4 加强对自有品牌的保护
品牌的建立与维护是一个长期积累的过程, 在这个过程中企业将投入相当大的人力、物力、财力。而一旦品牌得以建立并在消费者心目中形成品牌忠诚, 则将会成为企业一笔宝贵的无形资产为企业利用与开发, 这在客观上就要求企业必须加强对自有品牌的保护。本土便利店在实施自有品牌战略时, 要立足长远, 着眼未来, 建立一套系统的品牌运作机制和保护体系, 并建立品牌危机管理的预警机制。
摘要：本文详细探讨了本土便利店突围的经营策略:选择合适的地址;突出便利性, 提高服务水平;优化商品结构;制定合理的价格策略;选择适合自身的连锁方式;实行自有品牌发展战略。
新环境下社区便利店经营对策研究 篇9
1.社区便利店面临的新环境
(1) 大型超市的竞争和传统副食店的挤压。
随着大型超市的门店扩张呈现出布点快、网点密集的特征及消费者出行方式改变等原因, 超市离社区居民越来越近, 对便利店经营形成巨大威胁。再者, 超市更多是为计划性家庭消费服务, 便利店则更多地满足了无计划的临时性个人消费, 目前2者经营商品的雷同性使便利店在满足消费者需求能力方面优势不明显。目前中国便利店最大特征是只引进了业态的概念, 未进行适合中国消费群体创新性服务, 更多的便利店只是营业时间长的小超市。传统的副食超市多为家庭式经营, 有些甚至是自家的改造房, 管理规范度不够, 但经营过程相对灵活, 总体运营成本低, 与新型便利店相比有较强的价格优势。
(2) 电子商务的异军突起。
近年来, 网络购物成为一种新的商品采购方式, 甚至成为一部分年轻人重要的生活方式。对于网络购物, 有条件的居民既可选择全国性知名的电商网站, 也可选择本区域的电商网站。这些网站提供的商品几乎无一例外具有较优惠的价格, 相对便捷的服务。对于社区居民而言, 如果要购买的不是急需产品, 网购已成为很多人的首选。显然, 这在某种程度上对社区便利店形成冲击。
(3) 运营成本的增加。
最近几年, 社区便利店运营成本持续增加。例如人工成本、房租的提高给社区便利店带来很大的运营压力, 严重挤压了社区便利店的利润空间。在营业额相对稳定的情况下, 人工成本的上升和房租的提高使一部分社区便利店的经营难以为继。
2.社区便利店的经营对策
(1) 商品经营的准确定位。
作为社区便利店, 首先要满足社区人口的生活必需。因此, 社区便利店首先应结合社区居民的平均消费水平调整自身定位。例如, 整个小区居民如果绝大多数是高学历、高收入、高消费的高端群体, 社区便利店的定位也应该高端。所售产品以品牌产品为主, 价格可适当高于市面平均价格, 使得社区主流消费者认可该店。相反, 如果社区居民消费能力普遍较弱, 则可定位为中低端, 所售产品务必讲求实惠、耐用。其次, 便利店的核心商圈虽是社区居民, 却不能追求满足全体居民的个性化需求, 应根据重点顾客群体的消费特征优化商品结构。例如, 某规模不大的居民小区共有7座普通住宅楼, 合计200余户, 大多为年轻的三口之家。此种家庭的消费特征为:家庭日用品及生鲜商品的消费主要通过传统菜市场满足, 原因是完成此类购物的大多为看护小孩的老年人, 对价格相对敏感, 时间充足, 饮食讲究健康实惠等。另外, 沿街15层青年小公寓, 大多为单身租房客, 此类消费群体的消费特征:生活节奏快, 作息无规律, 喜欢快速消费品。小区门口80 m2左右的社区便利店的目标顾客群便锁定在单身年轻人身上, 将营业时间从6∶30~23∶30调整至8∶00~00∶30, 商品主要以年轻人比较喜欢的方便面、饼干、饮品及日配为主, 辅助部分卫生用品及调味品, 销售业绩明显提升。
(2) 生鲜商品的差异化经营。
最近几年, 城市各社区开设的便利店大多经营蔬菜、水果等生鲜产品, 这代表了社区便利店发展方向。未来, 社区便利店满足社区居民多方面需求的能力越强, 越能得到社区居民的认可。以山东潍坊市区为例, 潍坊百大集团中百便利店在潍坊较为成熟的小区形成了较强的影响力。但最近3年, 其他品牌便利店的开设对于中百便利形成了极大威胁。例如, 宜家福生鲜超市和快客生鲜超市基本采取跟进式的竞争策略, 中百便利在哪里开店, 他们就采取跟进式策略开店, 最终从中百便利抢占了很大的市场份额。这些新型的便利店之所以攻城略地, 很大一部分原因是做好了生鲜经营这块生意。对社区便利店而言, 将生鲜经营比喻为灵魂不为过, 生鲜经营除了提供传统的日配品外, 质优价廉的蔬菜、水果、肉蛋、熟食等差异化经营给消费者带来极大便利, 必然得到社区居民的认可。
(3) 商品陈列的精细化作业。
店面环境的差异影响产品认知。随着市场环境的逐步完善, 消费行为也逐渐发生转变。消费者越来越重视消费品质, 大多数的消费者更需要舒适自然的购物体验, 这决定了商家必须重视门店经营的每一个环节。好的商品陈列不仅告诉消费者商品的存在, 更可唤起消费者购买欲望。和其他零售业态相比, 社区便利店面积相对较小, 要满足小区的消费者需求, 可能最少需要几千个单品。这给商品陈列空间的利用方面提出较高要求。要做好商品陈列工作, 除了要求门店工作人员懂得基本的陈列知识外, 还要结合本小区的特点和消费者的具体特点陈列产品。例如便利店的商品陈列可打破传统的商品分类, 按商品用途组合陈列, 这种组合对家庭主妇具有较强的吸引力, 从而带动门店的整体销售。
(4) 服务项目的贴心式开发。
随着环境的变化, 消费者生活节奏越来越快。社区便利店应将店面打造为社区综合服务中心, 为消费者尽可能提供全方位的贴心服务。例如, 可为消费者提供代收代发快递、代购火车票、预定飞机票、手机充值、代缴水电费、燃气费等代缴代购业务;为消费者提供家政服务信息, 预定预售早餐等服务, 为消费者提供基本生活需求, 可为社区内特殊顾客群体提供免费供货服务。便利店靠近社区, 贴近居民, 是比较方便的提货点。作为社区的综合服务中心, 在帮助顾客接受快递业务的同时, 也可发挥此优势, 开展团购业务。比如春节期间, 可与顾客沟通或DM宣传, 找寻共同的需求点, 进行商品团购。
(5) 促销活动的间歇性刺激。
门店促销是指连锁企业通过在门店中运用各种广告媒体, 开展各种活动或宣传报道, 向顾客传递有关商品服务信息, 引起买方行动而实现销售的活动。社区便利店未来必须在促销活动的组织方面做出更大努力。消费者如果感受到便利店的价格优惠、质量可靠, 往往会成为忠诚消费者。随着竞争的加剧, 成熟小区的沿街房有两三家便利店成为常态, 此时, 促销更有其自身的必要性。首先, 各传统节日必须有活动配合, 大多数情况下, 便利店需要和供应商提前做好沟通工作。要保证每个节假日有比较震撼价格的产品存在。其次, 平日也要多做促销。便利店的促销在选择商品时要具有针对性, 可比大卖场等业态更为简单, 注重单品促销, 也可获得不错的效果。
(6) 门店形象的塑造提升。
社区居民到便利店购物的最重要的原因在于其便利性。在能力许可的范围内, 社区便利店应通过多种方式打造门店的良好形象。例如, 积极参与社区公益事业的建设, 让社区居民感受便利店不仅是一个零售商, 也是积极参与小区建设的自家人。当社区居民对社区便利店有如此印象时, 社区便利店就会真正成为社区居民信赖的伙伴。
便利店经营管理 篇10
一、电商时代传统社区便利店行业发展现状
(一) 社区便利店行业发展速度快
近年来, 大卖场模式的发展已经进入瓶颈期, 卖场市场已基本饱和、竞争激烈, 各项成本如人员、租金和管理等费用不断增长, 同时面临着电商的巨大冲击, 一些大的连锁超市发展陷入困境, 关闭了不少门店, 于是很多零售商开始对准贴近消费者、小面积低成本的社区市场。在零售业发展增速明显下滑时, 社区便利店业态却一枝独秀、发展迅速, 成为零售业销售额增长最快的业态。 “中国便利店发展报告2014”指出, 中国的零售业受经济增速放缓和经营成本上升双重压力影响, 大型超市销售额增幅仅为8.7%, 而便利店的销售额增幅则达到18.2%, 且全国26 个城市的便利店门店平均增长率达到30%, 普遍高于大型超市的发展速度。
(二) 社区便利店市场新的参与者、竞争者——电商企业
快速增长的行业规模使得社区变成零售巨头以及电商巨头的必争之地, 法国零售巨头家乐福引进了其旗下便利店品牌Easy Carrefour, 开始攻占中国社区店这块市场。 德国零售巨头麦德龙也在近期推出其便利店品牌 “合麦家”, 沃尔玛的社区店“邻家铺子”, 顺丰的“嘿客”, 华润万家旗下的便利店品牌 “Van Go”。不仅如此, 电商巨头也开始纷纷抢食便利店市场。 亚马逊中国与上海全家便利店合作, 推出了在亚马逊平台网购, 可在全家便利店自提商品业务; 阿里通过支付宝与众多便利店如美宜家、“7-11”等合作切入便利店市场; 京东便利店则推出LBS定位服务, 使得消费者可以搜寻最近的店面购物, 且推出个性化优质的物流服务。 大型的零售企业能够依托其强大的采购渠道和物流平台引进更加优质的产品, 快速且更有议价能力, 不仅拥有深厚的产品管理和店铺管理, 更有扎实的客户基础。
(三) 消费者需求的新变化
零售行业各业态发展的此起彼伏充分说明了消费者需求的不断发展与变化; 商超和超级市场业态的繁华体现出消费者追求一站式购物体验以及享受整个购物过程, 因此, 商场的面积大、装修好、产品种类多而全, 并为消费者提供便利停车、轻松购物、各式餐饮和休闲娱乐等一整套服务, 尽可能长时间的留住消费者;随着人们生活节奏的加快, 懒人经济迅速发展、电子商务快速崛起, 消费者开始追求轻松简单的生活, 希望将花在生活琐事和外出购物等方面的时间转移到娱乐和休闲上, 而去商超购物需要寻找停车位、 买一样东西需要转大半个商场、 结账需要排长队等因素都在影响整个消费体验, 因此, 提供即时性商品和多样化服务的社区便利店就成了消费者的新宠, 人们上下班顺路就可以把需要的东西买了, 还能办理一系列生活业务, 简单便利。
二、电商时代传统便利店经营中存在的主要问题
(一) 经营同质化
我国的便利店大多是由超市转化过来的, 在商品结构和经营模式方面仍然带有很多小超市特征, 大部分便利店所经营的商品品类和品牌都无大的差别, 仅仅定位为超级市场的缩小版, 选择一些日常生活必备生活用品、食品、提供少量服务, 很少根据不同社区的消费档次不同、 主要居住群体不同来调整便利店的产品结构, 以适应和开发社区居民的偏好与需求; 店内布局与产品品类缺乏吸引力, 导致同质化严重。 社区便利店应该通过对社区居民特定需求的灵活结合, 深度挖掘社区居民在不同偏好产品方面的消费潜力, 通过定制化、差异化的产品与服务, 形成长久的用户粘性, 从众多同质化中凸显出来, 深度开发自身的竞争优势。
(二) 便利性缺乏
实际上, 便利性的服务是便利店与其他零售业态相区别的重要内容, 也是便利店的主要竞争优势;当前国内许多便利店空有其名, 缺乏其实, 在实际的经营过程中, 为了避免麻烦, 并没有为周边社区住户提供应有的便利性服务。在24 小时营业、 多样化的服务项目等方面都做得很不到位, 只有提供几种最基本水电煤等的生活服务项目, 在洗衣、家政、保姆、送货上门等方面服务更是鲜有涉及, 使得原本能凸显其经营优势的方面逐渐被淡化, 最终仅仅作为社区超市而存在。
(三) 管理混乱
目前很多社区便利店都是夫妻店, 他们中大多数缺乏专业的管理知识和便利店的综合运营能力, 缺乏对消费市场的洞察力, 提供的产品与消费需求不完全匹配;在小众产品和特色产品方面引入较少, 信息化程度较低导致不能准确识别消费者潜在需求; 在商品陈列、店铺设计规划等方面简单布局, 缺乏合理性;服务意识不强, 整体经营管理不成体系;信息管理水平和资源整合能力低下, 导致经营效率低下、缺乏市场竞争力。
(四) 缺乏物流优势
社区便利店的小面积特性决定了其对商品品类和数量的容纳能力有限, 而且又缺乏固定的商品存储设施, 这种小批量、 多频次的经营模式对其物流系统提出了很高的要求。 由于便利店的低成本运营使得其缺乏相应的信息技术的应用, 缺乏完善的订货信息服务网络以及有效地客户需求信息系统, 这样会导致不能及时满足便利店的采购需求以及不能得到顾客购物需求方面完善的汇总和分析。
(五) 面临电商的巨大威胁
随着电商的迅速崛起以及物流行业的逐步完善, 人们对互联网的依赖程度越来越高。 1 号店等网上超市以深度挖掘消费者需求为契机, 结合自身的大品类及低成本优势, 利用同城快递的高效配送, 为消费者提供更充分的便利和更好的消费体验。 电商的快速发展正在一步步加快蚕食各个传统行业的市场, 以1 号店为代表的网上商店销售额的成倍增长, 正表明线下零售商的处境问题越来越突出, 而社区便利店的便利性也正面临着巨大的挑战。
三、电商时代传统便利店经营模式创新的路径
(一) 夯实线下实体店经营根基
1. 产品多样化
社区便利店应对社区居民的需求做好深入调查与精准预测, 了解居民真正需要的是什么, 根据社区居民的消费水平及需求偏好, 对自身店内的商品品类及品牌做出相应的调整。 如在中高档社区的便利店, 应该引入价位较高、产品优质且有特色的商品品牌。 进口食品、红酒和绿色食品会是个很大的市场, 针对中老年人的营养品和保健品也需要进行细致完善的分类, 有营养、有利于健康成长的儿童食品更是必不可少。 针对这些品牌的管理应做精做细, 而且要关注最新的市场情况, 随时把握社区消费者的最新消费需求。 在消费水平稍低的社区应主打市场认可度较高的品牌以及质优价廉的商品, 以日常消费品和食品为主, 延伸一些有特色的小商品。 产品做到差异化, 不仅能满足顾客多样化的需求, 还能避免同质化导致的价格战, 从而依靠差异化商品提升利润空间。
2. 服务多元化
服务是社区便利店相对于电商和超级市场的一大杀手锏。 便利店可以推出一系列便民服务如手机充值、公交卡充值、 免费中介、 代缴水电费、 代收发快递、机票车票代购、代订鲜花蛋糕、免费上门安装插座等等。 服务本身不赚钱, 但是能大幅度增加成交机会。 通过各项全面、深入和精细的服务不仅能够提高社区居民的体验以及粘性, 使得社区便利店成为整个社区居民非常信赖且离不开的 “小管家”, 还有助于便利店开发新的盈利点。 例如, 利用便利店线上平台可以为社区周边的家政服务公司、教育辅导机构、装修公司、开锁公司、餐饮店、美容美发等提供广告服务, 也可以在线下与家政、装修等公司合作, 利用便利店的 “管家”优势, 持续给居民带来更好的服务同时, 也为自己开辟出更多的盈利模式。
3. 布局个性化
传统的便利店布局基本是千篇一律, 我们在保证顾客选购便利的前提下, 可以做一些个性化的布局, 使得人们进店消费有种轻松、愉快的体验。 对于某些商品的促销可以在店内入口附近摆成形象堆, 凸显个性、有趣, 还能吸引顾客消费。 儿童食品或促销品尽量放在收银台附近, 能够有效地提升销量。 便利店还可以引入透明橱窗、 小灯饰等提升消费者购物体验。
4. 促销灵活化
首先, 便利店可以有机会打造店内明星产品, 从家庭必备、年轻一代偏爱、儿童最爱中分别选出一个单品, 通过低价优质来提高其销量、获得社区居民认同, 同时带动店内其他商品销量。 其次, 不定期的选出一款非必需品做活动, 这种商品往往是消费者偶尔消费或是某些消费者偏爱, 这种活动能够刺激不必要的消费。 最后, 健康早餐奶供应, 牛奶已经变成很多家庭必不可少的商品, 便利店应该好好把握这一需求。 便利店可以通过和优质的牛奶供应商合作, 推出 “ 健康早餐奶月卡”活动, 固定的为社区居民家庭每天提供新鲜优质的牛奶。 对于市场上的新产品, 便利店也可以积极引入, 因为新品的活动力度大, 还能给便利店带来新鲜感, 增加特色。 促销的实质是卖方与买方之间的信息沟通, 通过各种促销活动能够吸引居民消费、提高居民消费满意度和忠诚度以及培养消费习惯。 促销活动能提升销量, 再通过便利店的进口食品、应急药品、特色商品等来提升利润。
5. 经营连锁化
连锁经营的优势在于实现规模化经营, 有助于建立和完善社区便利店的物流配送以及信息管理系统; 已经存在于市场或是想要进入便利店市场的经营者可以选择合适的便利店品牌进行加盟, 通过品牌的统一运作来规范店面的外观、装修、产品配置以及服务项目, 既能有效地解决便利店的管理问题, 还能通过规模化运作降低店面的各项成本。 在物流配送方面, 也能由加盟品牌对各个便利店进行统一配送和统一管理, 并建立起完善的顾客需求信息系统, 从而更加合理的根据各个小区的消费特点进行针对性的产品配置、 促销活动以及特定的服务项目。
6. 社区家庭化
社区便利店应该深入社区, 成为社区一份子。 现在的社区里虽然居民住在一块, 但是却很少交流, 于是就成为了最熟悉的陌生人。 社区便利店应该充分利用自身平台优势, 与社区物业部门联合组织一些有意义的活动来丰富居民的生活, 使大家能够走出家门认识更多的朋友, 通过一系列活动把大家联系起来, 让大家有机会成为一家人。 如组织一些运动比赛、下棋、书法、小party、二手书漂流、志愿者、集体旅游等活动, 那些志趣相投的居民便可以联系起来, 以后便会经常有自己的活动, 使整个社区生活丰富多彩起来。 社区便利店可以作为一个平台通过社区活动, 能提升整个社区的凝聚力, 让大家生活更和睦温馨, 也使得居民对便利店的依赖性增强, 提高便利店在社区中的地位与影响力。
(二) 线上延伸, 虚实结合
1. o+o模式, 双线发力
o2o模式是online to offline的引流, 而o+o模式是坚持将线下作为主业来发展, 充分利用互联网的平台优势进行双线整合, 从而双线合力角逐o2o市场。 社区便利店可以在线上和电商合作开发共同的购物平台, 通过线上平台补充线下商品品类和品牌种类不足, 便利店与电商实行利润分成模式, 合作共赢。线上线下通过优势互补、资源整合, 给社区居民带来最大的便利性。 社区居民白天上班, 需要什么则可以直接通过PC端或移动端随时随地在线上下单支付, 回去的路上就顺带把东西拿回家了。住户晚上或是周末在家不愿出门, 也可线上下单, 十分钟左右, 便可送货上门。线下便利店则可以满足消费者即时需求, 日常消费品、食品的进店选购以及短时间内送货上门。线下便利店还能够提供品质保障以及完善的售后服务, 让社区居民网购也放心, 同时线下便利店还可以作为电商合作物流站点, 完善电商最后一公里布局, 而便利店则能够依托电商平台获取精准数据资源, 不断做出调整来完善自身。在便利店送货上门方面, 为节省成本, 结合大多数社区居民白天上班情况, 便利店的免费送货时间可以定在周一至周五晚上6点至11点以及周六、日早7点到晚11, 其他时间段实行收费送货上门服务。
2. 供应链整合, 跨界合作
如今互联网的开放性、 多元化特点给了商业发展无限可能; 通过与互联网的结合, 社区便利店可以更好的优化供货渠道, 有更多样性的产品选择, 更进一步进行供应链整合。 社区便利店不仅可以与现有供应商紧密合作, 还能充分利用互联网上的信息资源及现代物流资源有更广泛和多样化的特色供应商选择, 如直接通过互联网与农产品产地进行对接, 农产品有保障且能够保证新鲜, 居民可以从网上选购, 也可以在社区便利店自选, 从而创造更多的价值, 更好的服务社区周边居民。 另外, 社区便利店作为优质的消费者接口资源, 通过电子商务模式实现的跨界合作将会变得越来越地道; 现在的社区便利店主要是解决周围用户的“吃”和 “用”量大基本需求, 通过互联网激活便利店门店资源, 异业对接、合作便可以轻松实现。 如运营优衣库品牌的日本迅销集团正在与便利店连锁罗森就合作事宜进行交涉。 若双方合作达成一致, 消费者在网上订购优衣库的服装, 就可以到就近的罗森便利店取货。 一部分优衣库的商品也有可能直接在罗森店内销售。 这种跨界合作的模式对便利店来说显然是最大限度的开发利用其地缘优势及门店资源, 未来将会有更多样的合作方式、更深层次的合作空间。
3. 大数据应用, 发掘新产品
如今大数据在电商企业中的应用已经相当广泛了, 且效果较为理想, 对于单个社区便利店来说成本还相对较高, 且没有太大的意义和价值, 但是对于连锁社区便利店和整个社区便利店行业来说, 意义非凡。 社区便利店作为与消费者连接的最后一环, 不论是通过线上沟通还是线下沟通, 社区便利店都将掌握大量的消费者的潜在需求或直接需求。 传统的供应链模式中, 便利店在产品的开发和改进方面完全没有话语权; 如今在互联网化的商业环境中, 生产企业或是营销公司将会越来越关注消费者的内心需求, 根据需求改进产品甚至开发新产品。 在这一过程中, 社区便利店将是未来企业在产品改进或新产品开发发展战略中的重要一环。
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便利店崛起中的“便利”之争 篇11
近来，在中国零售业面对“国际大鳄”步步紧逼，一片风声鹤唳之际，连锁便利店业态悄然崛起，大有与大卖场和传统超市三分天下之势。
今年4月底，沃尔玛将三家“惠选”便利店开进了深圳社区，并计划在今年开100家，5年内达到1000家的规模。惠选店的经营面积约为300平方米，门面以黄底红字标示惠选店名，营业员统一着制服。惠选便利店的目标顾客定位于社区人群，提供日常商品和便民服务，包括免费送货、租借雨伞、凭小票退货等。
有人把这种位于社区、价廉物美的新型零售业态称为便利店，也有人称其为“小型超市”。那么，惠选到底是便利店还是小型超市?什么是真正的便利店呢?
群雄逐鹿便利店市场
把触角伸向我国便利店市场的并非只有沃尔玛，家乐福也宣布创建新的零售模式，对一些超市实施“瘦身”，加快旗下“迪亚天天”便利店的拓展步伐。迪亚天天的店铺面积在300～500平米之间，店内商品全部采用贴牌生产方式，走高质低价路线。截至2009年8月，迪亚天天在上海、北京分别有178和111家门店。
全球最大的便利店连锁企业日本“7-11”，于2005年取得进入中国连锁经营市场的许可，现仅在广州就有512家门店，取得华南市场的领先地位；今年6月，日本永旺旗下的“MINISTOP(迷你岛)”把其在中国的第一家店开在青岛，并称5年内将增至200家；2008年8月，英国最大零售商TESCO旗下“Express”便利店进入中国，目前在上海开店6家。
香港牛奶集团取得“7-11”华南经营权，旗下“赛壹”便利店在广东的店铺数量达到500多家；香港最大的“健与美”连锁店也加快在内地扩张的步伐，今年年底其门店总数将突破150家。
本土品牌北京“联华快客”也加快了开店速度，计划每年新开店20家；上海“联华快客”也调整了新开店速度，从前两年的蛰伏转变为加速开店。
随着我国消费者对便利店认同感的逐年加强，便利店销售业绩也较快增长，一些优势店面月盈利十分可观。比如，北京“联华快客”2009年单店的日销售额较去年增长近1000元，销售业绩同比增长近20％。同时，好邻居的销售业绩较去年也实现了两位数增长。大卖场开店放缓，便利店业态快速发展，大有将传统的“夫妻店”逐渐取代的趋势。
大规模进军便利店的动因
外资零售巨头集体抢滩我国便利店市场，与零售市场环境的变化不无关系。其一，外资零售企业在我国运营时间较长，已基本主导我国大型超市和大卖场业态；其二，随着零售店铺网点资源逐渐稀缺，大型超市的租金等
投资金额加大、进入门槛逐渐提高，同时由于金融危机等不确定因素加大了投资风险，这一零售业态的发展空间越来越小；其三，消费者对大卖场的“购物疲劳症”越来越明显，影响了消费者进入购买的频率；其四，进入2008年第四季度后，受金融危机影响，连锁零售业销售和利润的增速明显放缓，甚至出现负增长(见表1)。
其中，2008年“中国连锁百强”的销售规模达到11999亿元，同比增长18.4％，是“中国连锁百强”统计以来首次低于社会消费品零售总额的增幅(21.6％)，销售规模增幅呈放缓态势(2003～2007年这一数字分别为45％、39％、42％、25％、21％)；上述连锁百强的门店总数达到120775个，同比增长10.6％，是10年来增幅最低的一年。
今年一季度，连锁零售业进入十几年来最为困难的时期，进入二季度，环比数据才有所改善。从业态看，超市整体销售同比增长约7％，利润增长约5％；百货业整体销售和利润同比下降约5％，环比则上升10％左右。1～8月份，78763亿元的社会消费品零售总额虽然同比增长15.1％，但其增长幅度也比去年同期回落了6.8个百分点，整个零售行业都处于增长放缓和利润下降的状态。
便利店则不同。第一，便利店的进入门槛低，选址相对容易，具有方便、快捷的特点，既能覆盖超市等业态不能到达的社区，又能与消费者有深层次的接触，易形成稳定的客源，具有较强的市场渗透力。第二，便利店投资小、回报快，且受经济波动影响较小，不仅具有较强的抗风险能力，且盈利率高(据中国连锁经营协会的报告，所有零售业态中便利店的毛利率最高，在上海等发达地区可达18.3％)。第三，当一个国家或地区的人均GDF'达到3000美元时意味着便利店进入快速发展期，2008年我国人均GDP约为3313美元，居民整体消费力强劲，消费环境日渐成熟。第四，随着城市化的推进我国社区不断增多，一些高档社区还集合了收入高、生活节奏快以及夜生活丰富的白领及年轻消费群体，这些都决定了便利店生存与发展的可能性。第五，便利店多以连锁形式经营，易形成规模效应。
当城市GDP达到3000亿元时，平均每3000人就可以养活一个便利店。以便利店的商圈半径500米计算，一个常住人口为百万的城市，至少要有几百个便利店才能满足人们需求。而目前我国一般城市规模连锁发展的便利店普遍不多，便利店的发展空间很大。各零售巨头就是瞄准了这块蛋糕，纷纷把目光从超市、百货等业态转移到便利店这一业态上来，并将其作为企业战略转型及发展的新增长点。
我国便利店的发展方向
我国一些本土便利店品牌发展势头较好，北京的“快客”、“好邻居”与“7-11”构成三足鼎立之势；8字连锁店借助经营粮油制品的优势，目前门店已发展到100家；河北的好日子、国大，陕西的金虎等，具有外地品牌难以撼动的扎实地位；上海目前有近5000家便利店，其中，可的、快客过千家，“良友”、“罗森”、全家及迪亚天天都过百家，可谓是群雄割据，各拥山头。
然而，众多的品牌处于快速复制、比拼规模的恶性竞争之中，便利店的数量并没有带来效益，曾经活跃在郑州商业舞台上的思达、九头崖及阿波罗等本土便利店品牌都没有笑到最后。我国真正意义上的便利店极少，多是大型综合超市的衍生物，即“小型超市”，经营上没脱离超市的经营模式。绝大多数城市的便利店并不“便利”，除广州等沿海中心城市的便利店是彻夜营业外，夜里12点买不到东西的现象十分普遍。社区便利店更是短板，私营业主、夫妻店占多数，入不敷出者不胜枚举。
什么是真正的便利店
便利店，英文简称CVS(Convenience Store)，是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零
售业态。该业态最早起源于美国，继而衍生出传统型便利店与加油站型便利店两个分支，前者在日本、中国台湾等亚洲诸国得以发展成熟，后者则在欧美地区较为盛行。
便利店是以经营即时性商品为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店。便利店的兴起缘于超市的大型化与郊外化，超市的变化体现在距离、时间、商品、服务等诸多方面：如远离购物者的居住区，需驾车前往；卖场面积巨大、商品品种繁多消耗了购物者大量的时间和精力；结账时要忍受排队等候之苦……以上种种使得那些想购买少量商品或满足即时所需的购物者深感不便，于是，人们需要一种能够满足便利购买需求的业态来填补空白。
便利店与一般的超市、折扣店等业态有着本质的不同，主要具有以下几方面特征：
1营业面积。便利店的营业面积一般在50～150平方米，商品种类少，经营品种大概为2000～3000种(以日本7-11便利店为例，其单店面积为100平方米，经营品种为3000种)；便利店的商品陈列十分紧凑，简单明了，陈列空间利用率极高；便利店的货架比超市要低，商品的关联性强，使顾客能在最短时间内找到需要的商品。并且，便利店实行进出口同一的服务台收款方式，避免了超市结账排队的现象，一般顾客从进入便利店到付款结束平均只需三分钟的时间。
2功能定位。便利店与超市在服务内容和商品品类上有根本区别，具有即时性消费、小容量和急需性等特征，如雨伞、报纸、冷热食品或快餐等应急度较高、日常不可或缺的商品，提供速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等，以及网购、手机和公交卡付费等。便利店的商品价格偏高，商品种类不多但十分“精选”，包装小，且每年有30％商品淘汰更新，极大地区别于超市以一般家庭需要的生鲜原材料和小百货为主、价格低、可选择性大的特点。由于很多便利店为顾客提供多层次的服务，因此往往成为社区的服务中心。
3消费对象。区别于超市、折扣店以家庭主妇为主要消费对象，便利店的目标顾客主要是学习或工作繁忙的学生与白领、收入较高的暂无子女的年轻家庭以及夜生活频繁的单身者，具有前卫、时尚的特点，因此，便利店的商品库存少、时尚性强。进入超市、折扣店的顾客，购物的目的性不强，逗留时间长，购买量大，有的是边看边买，有的是入店才决定购买。从顾客的购买动机来看，进入便利店的顾客目的性强，不仅购买物明确，而且往往要得急、要得少，如一盒饭、一听咖啡或一双丝袜。并且，顾客进店频率高，逗留时间短，追求及时、便利。
4店铺布局。由于便利店目标顾客的特定性，不仅商品的应急性高，而且布局密集，一般情况下步行5～10分钟便可到达，与超市相比在距离上更靠近消费者。同时，规模连锁是便利店的主要经营形式，具有“出门就是店”的特征。因此，便利店的位置往往设在目标顾客上下班(学)经过的地段、人口集中的社区、学校，或集中大量写字楼的商务区以及人流量大、交通稠密以及繁华的地段。另外，便利店以规模取胜，要求具备极强配送能力，如配送中心、信息系统、采购系统等配套设施缺一不可。
5营业时间。便利店营业时间长，一般营业时间为16～24小时，全年无休。而超市、折扣店一般是“早九晚十”，各地开店和闭店时间不一，但都没有24小时营业的先例。因此，也有人称便利店为消费者提供了“Any Time”式购物方式。
除上述特点之外，便利店在经营方式上还具有自助、连锁以及店员少、专业等特点。
便利店经营管理 篇12
一、顾客需求管理系统
便利店的核心价值在于便利。在激烈竞争的零售行业中, 全家便利店通过主动把握客户需求来实现盈利。首先, 及时的发现需求以决定便利店的选址、商品的选择。其次, 为扩大客户群, 配合促销手段引导需求。再者, 准确的商品开发、优化的商品配销以实现需求。在各环节之间, 全家便利店使用先进的技术, 在需求链的成员企业间传递需求信息。通过主动把握需求, 全家在营造店内宽敞舒适的店内氛围的同时, 充分利用零售店内的每一寸空间、每一个货架来获得效益。
1. 发现需求。
全家的选址策略很明确:先明确目标群体的定位, 再根据不同的商圈, 确定商圈中的目标客户群体对便利店的需求。比如, 上海全家的商品在价格上并没有优势, 目标客户群体是那些对价格并不太敏感, 希望享受高质量的服务、能够购买到个性化的商品的年轻一族。根据2009年的报道, 上海全家便利店是以内环为主, 中环为辅, 其126家门店中, 大部分位于内环、外环区域如松江、青浦等地则很少。
2. 引导需求。
对于消费者的偏好、需求, 及时的使用技术手段去了解、获取并进行分析, 虽然能够给全家带来市场信息, 但仅靠获取是远远不够的。消费者的需求总是在变动, 仅仅做一个跟随者对于企业来说还是处于一个被动的地位。因此通过何种手段来引导消费者的需求, 化被动为主动, 变跟随者为领跑者。全家便利店使用了两种办法以引导消费者需求:第一舒适整齐的店铺规划以延长顾客在店时间, 门店的室内设计及商品陈列人性化, 给顾客创造了一个舒适的购物环境, 潜意识里延长客人的购物时间, 引导顾客的需求;第二, 多样的促销方法以引导需求, 全家便利店的促销方式多种多样, 降价、买赠、搭配销售等都会使得顾客不由自主的选择有促销的商品。
二、商品供应系统
1. 明确店内商品配置。
当全家便利店的选址确定之后, 要决定的是店内的商品, 哪些商品是被客户群接受的, 顾客真正需要哪些商品, 取决于便利店对于销售数据的获取及分析。因此, 全家先后推出了相关的技术及方法来获取消费者的需求信息。第一, POS机的改造。全家的POS机上设置了代表客户群体分类的按钮, 如“学生”, “白领”“中年人”等。这一数据随着店员的选择与销售时间、商品信息、消费金额等一起被POS记录下来, 成为分析需求信息的内容之一。第二, Fami TCard的推广。在Family Mart消费时可以直接使用此卡, 在刷卡的同时直接反映出了持卡人的资料。这样, 在每一笔交易的明细上不仅有购买商品的品类, 消费的金额、时间, 还有关于消费者的信息。这些信息共同被储存在后台, 并且反馈到总部。经过对这些信息的处理, 进而形成需求决策数据内容。第三, 顾客意见室的设立。为了能够更贴近消费者, 获取更完善的需求信息, 全家对于消费者提出的每一条意见、建议都十分的重视。在全家内部, 有一个对于消费者意见处理的系统。除了常规的与顾客直接接触的门店之外, 全家还专门设立了“顾客意见室”, 消费者可以通过电话、短信、书信、网络等方式, 将意见传递到该部门。
2. 科学的订货管理。
2001年Family Mart采用了“新店铺系统”, 在店内开始应用移动式数据终端, 实现了店铺内商品信息采集和处理的自动化。同年, 推行SST (Store Stuff Total) , 以订货分担化为目标, 由店员参与订货的机制, 提高了订货的及时性和精度。通过将EOS与EDI结合, 使得全家的缺货率减低, 保证顾客基本都能在全家买到想要买的东西。店铺内上架商品的选择基于商品本部结合近期的销售数据进行的筛选给各店铺上架商品的建议。另外, 根据店铺的位置及来店顾客的选择, 采购总部会决定 (或门店向采购总部提出建议) 门店适合放置的商品。
全家对于商品的采购及开发根据商品的不同分为两种方法。一是日常用品, 直接向批发商或是制造商采购即可。二是具有全家特色的鲜食类, 全家对于鲜食类商品的质量十分重视, 从原材料的进口到中心厨房的加工都有着严格的把关。鲜食便当是全家的另一个特色, 实惠、好吃、荤素搭配, 使其获得众多白领青睐。全家便利店的便当制作并不是外包的, 而是有完全自有的。在现在的便利店行业, 全家也是唯一一个拥有自己专属的鲜食工厂的便利店, 从研发到采购到制造到物流, 有着很严格的质量控制, 保证到消费者的手上的便当安全、卫生、健康。
三、高效的商品物流系统
便利店实现及时的铺货、调拨和补货有赖于高效运作的商品配送系统。为了提高物流水平、降低物流成本, 全家主要从两方面对其物流系统进行了改造。第一, 从集约化的角度, 建设综合物流中心并配合混温带共同配送。2002年, 全家开始了物流系统的改造, 通过VAN企业增值网将物流中心、各门店连接起来, 共享物流信息。2003年, 全家进行了物流系统改造, 可以自动设计送货流程。接着, 全家开始正式规划集约化物流中心, 以自营物流, 建立中心厨房与配送中心一体化的综合物流中心使得物流中心拥有独立的商品配送能力、满足所辐射区域的准确配送实现准时配送、降低成本与二氧化碳的排放, 保证鲜食的新鲜度。第二是建设虚拟物流, 以信息流取代实体物流。VDC虚拟物流被运用到了连锁便利店的物流体系中。2005年, 中国全家便利店引进了虚拟物流的商业模式。这样, 仅通过一组条形码识别商品, 经过门店内的即时连线到资料中心, 即可下载代表该商品的密码, 节省了店铺库存、管理、资金、物流配送等诸多成本, 并保证消费者的需求也能够随时被满足。
四、两类基础支持系统
1. 将需求链管理思想纳入企业文化。
首先, 将需求链管理思想纳入公司文化。消费者作为需求链的指挥者, 有着举足轻重地位, 将满足消费者的需求为核心任务是企业的生存之道。只有真正将满足顾客的需求这一要义融入企业精神、企业文化, 才能将需求链管理思想切合到企业的每一个经营环节中, 才能实现从商品管理到顾客管理的飞跃。在满足需求的思想上, 企业才能够创造出为消费者认同接受的需求。其次, 重视基层员工的需求管理意识的培养。真正能够接触到消费者的, 却是数百家门店中的服务人员, 他们的行为对消费者影响最大, 因此应重视对基层员工的培养。全家便利店对于门店员工培训的投入相当多, 如SST (店铺门职人员训练计划) ;全家还设有专门的“营业部”, 将情报分析、贩促活动等教授给门店, 同时也将门店的建议反馈到总部;合理的薪酬标准和奖惩制度, 鼓励员工更加贴近消费者。最后, 与链上企业形成战略联盟。而需求链上的企业之间应该是相互信任、相互合作的关系, 创造双赢的利益, 双方共享合作成果、共担合作成本, 从而建立高效的需求链。
2. 需求链管理硬件支撑系统。
第一, 单品管理与POS。单品管理是企业掌握需求、推进精确需求链管理的基础。当某个商品的品牌、型号、包装、体积 (容量) 、用途、价格等与其他商品存在区别时, 就可称作为一个单品, 在较多的连锁便利店, 单品也被称为SKU。便利店的商品种类一般都高达上千种, 为了更精确地掌握顾客对商品的需求, 并且对顾客的需求倾向进行预测, 便利店企业必须实时掌握每一个单品的动态经营信息进行分析, 为企业的换汰商品决策提供依据。便利店企业进行单品管理的基础是POS。POS系统包括两大组成部分——前台销售系统及后台管理系统。一般店铺使用POS前台销售系统进行收银后, 将订货信息上传至配送中心进行及时补货, 将销售信息上传至总部进行数据分析。
第二, 以需求链管理理论为框架的信息系统, 解决链上成员企业间的信息沟通和企业内部集成和数据交换, 从软件系统上支持企业需求链管理的推行。它的功能主要包括:对基础信息数据的管理, 需求获取, 需求预测及需求计划等。
第三, 硬件条件。除了在软件上给予需求链实践的支持, 便利店内的硬件条件也应为满足消费者的需求提供辅助。例如全家引进后补式冰柜, 保证顾客能够拿到的饮料的温度都是一致的。在一些便当需求量大的店铺引进了中岛式便当台, 可让十人以上的顾客同时选购等。
五、便利店行业需求链模式推进与实施
便利店的目标就是要保持成本不变甚至降低的前提下, 缺货率为零, 并且经常开发自有产品。要达到这样的目标, 就需要有高效率的需求链管理作为支持, 通过提高需求预测的精度、链上企业的信息共享, 实现及时补货, 在最短的时间内满足消费者的潜在需求。对于国内零售企业而言, 建立需求链可以遵循以下步骤展开:
第一, 了解消费者需求。根据消费者的需求选择商品, 识别顾客未被满足的需求是需求链管理下便利店企业需要走的第一步。从便利店的选址, 到根据商圈不同店铺内商品的选择, 其基础都是正确掌握商品的经营状态, 进行多维度的分析, 从而获取顾客的消费习惯, 并且对消费群体的需求倾向进行预测, 进而开发或采购满足消费者需求的产品和服务。
第二, 商品开发。在商品战略中, 根据商品的销售表现换汰商品同时应注重自有产品的开发, 以商品开发战略作为其需求链管理的依托。中国全家鲜食的自有比率高达80%, 另外全家自有开发产品会根据不同地区的口味而不同。因此, 便利店企业若是想要在市场中争得一席之地, 还是应该大力发展自有品牌、自有产品作为提升利润的新途径。
第三, 建设物流网络。对于小规模的便利店企业, 选择外包物流是明智的。当发展到一定规模时, 应投资建立物流中心或与成熟的第三方物流公司合作, 如全家与伊藤忠商社合营的物流公司。需求链管理下的物流配送是建立在信息共享的网络基础上的, 实现物流一体化管理大大提高物流效率。对于供应鲜食的便利店来说, 综合物流中心的建设能够提升配送效率、降低物流成本, 将鲜食厂和配送中心建设在一起, 实现各种温带的商品共同配送, 提高物流效率。
第四, 共享需求信息。便利店企业只有掌握获取消费者需求信息的能力, 与合作伙伴共享需求信息, 并拥有需求链管理系统, 贯穿每一营运环节, 才能成为需求链的领导者。全家便利店就能够利用互联网, 将POS系统获得的数据, 在82家制造企业及12家批发企业间实现了数据共享, 成为当之无愧的“需求领导者”。另外, 需求链上合作企业需具备“柔性流程”的关键能力, 能够配合需求领导运作, 适时进行策略改变, 及时满足多变的市场需求。
第五, 实现销售。需求链开始于消费者未被满足的需求, 结束于消费者的购买。最后一步是企业需求链实施成果的检验。影响消费者购买的因素有很多, 不仅包括对商品的满意度, 还有购买时的感受等。全家门店的陈列摆设及环境对消费者也有着吸引力。随着电子商务的兴起, 全家的网上便利店, 为顾客提供更多的商品及服务, 弥补门店陈列面积有限这一劣势, 为顾客提供了更加便利的购物方式。
摘要：本文研究了全家的需求链管理模式, 从顾客需求管理系统、商品供应系统、商品物流系统和两类基础支持系统四个方面分析全家便利店的顾客需求导向的需求链运作模式, 提出便利店行业的需求链管理模式的推进与实践。
关键词：需求链管理,便利店,需求导向
参考文献
[1]Brace G.Market Powertrain:an imperative to co-operatio.In:Pro-ceedingsof the Commission of European Communities.Partnership Between Smalland Large Firms Conference Graham and Trotman, London, 1989.[1]Brace G.Market Powertrain:an imperative to co-operatio.In:Pro-ceedingsof the Commission of European Communities.Partnership Between Smalland Large Firms Conference Graham and Trotman, London, 1989.
[2]郭永昌.基于顾客的新型供应链管理模式初探[J].商业研究, 2003 (9) :100-102.[2]郭永昌.基于顾客的新型供应链管理模式初探[J].商业研究, 2003 (9) :100-102.