预算模型

预算模型（共7篇）

预算模型 篇1

预算管理是高校财务管理的一个重要组成部分, 是高校财务制度改革的一项重要内容。高校预算管理是利用预算对高校内部的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调高校的办学活动, 完成既定的办学目标。但是随着高等教育管理体制改革的深化, 高校办学规模迅速扩大, 办学层次逐步加深, 资金的流量迅速增加, 高校办学效益越来越被重视, 经济效益地位也日益突出。传统的预算管理模式已经解决不了目前高校普遍存在的教育经费使用资金投入与产出不相符, 资金使用效益不高等问题了。所以目前我国高校急切需要一套科学合理的预算制度来对高校有限的资源进行合理配置, 形成以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理模式, 用以提高资金利用效率, 实现预算管理与绩效管理的有效整合。

一、回顾高校预算模式的变革

伴随着我国预算决策过程由功能预算决策过程向部门预算决策过程的转变, 财政预算编制模式也经历了由传统渐进式基数加增长预算模式向现代零基预算模式的转变。高校预算管理的改革也得到了广大学者、专家的关注。

(一) 基数加增长预算编制方法

以往高校编制预算大多使用的是增量预算法, 即基数加发展的编制方法, 以过去水平为基数, 综合考虑经济社会发展速度与各项增支因素, 在做适当增减的基础上形成新的预算。这种预算编制模式, 操作简便、延续性强, 工作效率高, 财政部门拥有较大的自主权, 预算编制成本低。但其存在的问题是这种编制方法实际上是在认定过去是合理的、正确的前提下, 无需改进, 沿袭下去的。可是往往基数本身很难说明其具有合理性, 很可能使偶然性收入或原来不合理的支出继续存在, 造成预算的浪费或是不足。因此, 这种增量预算模式便伴随着预算管理过程的改革而逐渐由零基预算所替代。

(二) 零基预算编制方法

零基预算其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”, 是指部门或单位在编制年度预算时, 不以上一年度的预算安排为依据, 而是一切从“零”开始, 按照一定的标准重新审查和评价预期安排的各个项目, 并根据效率优先的原则对项目进行排序, 最后结合事业发展的需要和财力的可能作出预算决定, 以此为基础编制预算。此预算编制方法是由20世纪60年代美国皮特.A.菲瑞在得克萨斯仪器公司创立。70年代首先在美国被引入政府预算, 80年代以来, 这一新方法在世界各国获得广泛应用。2000年起我国高校财务预算编制开始采用零基预算法。

与增量预算编制方法相比, 零基预算法虽然具有:能合理、有效地进行资源配置;考虑项目的重要性及子项目之间的平衡关系, 能够按照重要级别进行优先筛选;有利于提高员工的积极性和创造性;有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性;有利于提高预算编制科学性等。但是由于我国正处于经济的转型期, 单纯使用零基预算方法在我国高校中存在许多不足。

二、引入绩效预算的必要性

正是由于传统的预算编制方法、管理方法中存在许多问题, 已经无法满足高校办学规模不断扩大, 资金来源渠道多元化, 竞争越来越激烈的现状, 那么将绩效预算引入高校是很好的尝试。采用新的预算编制方法, 改变原有只重视费用支出, 不重视费用支出使用效益的局面, 使资金的支出结构更加合理, 资源配置更有效率。

(一) 传统预算管理存在的问题

1. 传统预算编制方法不够科学合理、资金使用效率不高。

长期以来, 大部分高校一般都沿用“增量预算法”, 以上年度收支为基数, 结合多年收支影响因素来确定当年收支计划。这种方法过于依赖上年度的收支基数, 不够科学合理, 容易使某些不合理的支出继续存在。而高校规划发展的新项目往往难以得到安排, 这样会导致部门之间横向攀比, 形成“重要钱, 轻效益”的现象。后来推行的“零基预算法”是对高校预算管理的一种尝试, 但处在经济转型中的大环境下, 高校在推行“零基预算法”的过程中也存在许多不足。它在运行过程中只重视成本费用支出, 不重视费用支出的使用效益。在年初预算分配时只考虑部门人员和学生规模的因素, 而没有考虑部门的绩效情况, 各部门基本上是没有钱就申请追加预算, 到年底突击花钱不留余额, 不管预算合不合理, 钱花得有没有效益, 单纯地把预算指标的完成当成预算执行情况的好坏标准。

2. 预算管理意识淡薄, 奖惩力度不够。

长期以来, 高校的办学经费基本上靠国家财政拨款, 学校只是按照上级批准的拨款计划编制预算, 简单地按开支标准管理支出, 学校的教学、科研及其他管理部门没有积极主动地参与预算编制, 只是被动地接受财务部门下达的预算指标, 未能充分调动各部门理财的积极性。

高校缺乏有效的预算管理激励和约束机制, 考评绩优部门没有奖励、绩差部门没有惩罚。各部门只是盲目地争夺资金, 抱着只要争来的就是自己的, 到年底通通花光的思想, 既无长期打算又无统筹规划, 更谈不上绩效管理。财务部门只能在部门之间争取平衡, 导致对于资金使用跟踪调查的疲软。

3. 预算监管体制不健全, 执行力度弱。

由于大部分高校没有建立预算网络管理, 预算的执行和监管一直处于无力的状态。往往高校预算经费下达到各部门、院系后, 使用权就在各部门负责人手里, 预算在执行上财务难以控制。有的高校在预算执行中随意调整, 使预算管理失去其严肃性、严格性。一些高校尚未建立健全预算管理和监督制度, 致使预算的控制力度不够, 预算执行的约束力不强, 监管也流于形式。

4. 预算考核评价缺乏有力的参考依据。

大多数高校还在采用传统“基数加增长型预算法”或“零基预算法”编制全年预算, 并没有将预算资金的分配与各预算执行单位的绩效紧密结合。高校内部各部门的经费预算也没有与他们的工作任务和取得绩效相挂钩。所以预算管理没有充分发挥考核、评价功能, 预算管理工作绩效与高校内部各部门的考核和奖惩脱节。

目前西方国家绩效评价主要通过绩效指标, 运用绩效指标提供高校运行状况的准确信息, 衡量高校完成战略目标情况。而我国目前有了衡量教育类专项经费的指标体系, 对于部门经费预算执行的评价尚处于研究阶段, 没有可参考的有力依据。

(二) 运用绩效预算管理的现实意义

1. 绩效预算的简介。

绩效预算是美国在1949年首次提出的一种预算编制方法, 它把市场经济的一些基本观念融入到公共管理之中。绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标, 为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱, 以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况, 包括绩、算、效三要素。绩效预算的核心是通过制定支出的绩效目标, 建立绩效预算评价体系, 逐步实现对资金注重投入管理转向注重对支出效果的评价, 所以绩效预算是一种结果导向型的预算。

2. 为了适应高等教育发展变化。

高校作为全额拨款事业单位, 在当前全球经济危机不断、市场经济日益深化、高等教育规模不断扩张、竞争不断加剧、资金来源渠道不断增多的背景下, 如何提高高校预算资金的使用效率, 减少不必要开支、降低成本、最大限度发挥资源效用, 成为政府或投资者对高校的考评标准。高校也应更加重视自身的经济效益, 追求教育成本的回报率。实行绩效预算管理, 能够提高高校的“用钱效益”, 优化资源的配置, 对于解决经济快速发展对教育经费的需求和有限教育资源供给之间的矛盾具有重要的现实意义, 也将成为今后财政改革的必然选择。

3. 为了高校长期稳定的发展。

高校虽然不属于盈利性组织, 但是在实现社会效益的同时能够追求经济效益也是不容轻视的, 这也关系到高校的长期稳定发展。因为高校的办学规模扩大、教学质量提高、人才培养、科学研究等活动都是以资金为后盾的。那么怎样管好资金用好资金, 对资金的使用效率进行评价、考核, 改进资金的配置方案, 提高高校的资金效益和管理水平, 就对高校的长期发展具有了重要意义。

绩效预算管理就能将高校的战略目标与绩效联系起来, 并用指标体系监控部门资金的使用情况, 对其绩效完成情况进行评价, 从而能够合理地筹集、分配和使用资金, 保证学校的长期稳定发展。

三、构思绩效预算的管理模式

(一) 确立高校绩效总目标和部门目标

绩效总目标是高校预算管理中的“灵魂”, 是绩效管理的起点和基础, 处于管理的核心和支配地位, 掌控整个目标体系的全局, 对学校或部门持有长期有效的宏观指导作用。建立系统、科学的目标体系是绩效预算管理能够顺利运行的基础条件。

部门预算是高校绩效管理的基础工作和最重要的环节, 是绩效管理具体落实、完成绩效评估的基石。高校总目标具体化就是部门目标, 那么部门预算是部门目标的反映。部门目标应是对总体目标的分解, 使各部门目标之间不再是各成一派的分割状态, 而是在总目标的统领下既相互协调, 又相对独立的关系 (如图1) 。

(二) 制定年度绩效计划, 提交绩效报告

年度绩效计划是连接学校或部门战略目标和日常工作的纽带, 通常在编制年度预算时根据部门战略目标确立。各部门年度绩效计划必须明确确认以结果为导向的绩效目标, 还要具体规定衡量目标的评价指标和标准。

要求部门管理者定期或不定期提交绩效报告, 通过指标衡量、跟踪考评部门年度绩效计划的进展情况, 绩效目标的完成情况。

(三) 实施绩效考评, 完善激励约束机制

1. 建立绩效评价小组。

尽管绩效报告能够从一定程度上对年度绩效计划与实际完成绩效情况进行比较, 反映绩效目标完成情况, 但毕竟绩效报告是由部门自己提供的, 在公正性、客观性上缺乏说服力, 所以需要建立一支脱离部门之外的组织进行评价。目前, 许多西方国家绩效评价工作由财政部、审计署、国库部等独立部门完成, 对于高校的部门预算管理我们可以选择财务、审计、国有资产、教学等职能部门代表和专家组成评价小组。

2. 科学设置评价指标, 确定评价标准。

绩效评价指标是衡量目标实现情况的依据, 所以指标的设置要遵循整体性、科学性、可比性、可操作性等原则, 要与部门工作目标有关联性, 把经济性、有效性及效益性结合起来。再确定评价标准作为考核的基本依据, 将各项指标与评价标准进行比较, 分别对现象的各个方面进行单因素考核。最后, 运用指数法对各项指标的考核结果进行汇总, 形成一套全面反映预算绩效的综合考核数值, 用以掌握预算在执行过程中是否偏离目标, 判断预算执行是否合理, 完成预算的全程跟踪监控过程。

3. 运用绩效评价结果, 完善激励约束机制。

通过专设的绩效评价小组对部门绩效评价评比的结果, 分出绩优、绩差等级, 并反馈于管理层, 从而安排、调整下一年度预算和工作计划。对于绩优部门可以将本年预算结余结转到下一年度继续使用, 或下一年度按比例多安排预算;对于绩差部门可以考虑对其资源配置适度减少并追究责任主体。这样部门管理者不会再像以前那样担心本年度预算结余年底会被全额收回, 导致下一年度削减预算, 出现年底突击花钱的现象。同时可以宣传学习绩优部门的执行经验, 促使高校整体预算执行优化, 使资金分配高效合理, 缓解资金压力。

四、结语

通过绩效预算管理模式的引入, 能够促使资源配置高效、合理, 实现“目标—投入—产出—效果—新目标”的良性循环, 保持长期稳定的发展。当然这种绩效预算管理模式也不是完美无缺的, 目前在指标体系构建和评价标准的确立问题上, 它还是一个理论框架、一种管理思想或管理理念, 尚未完全发展成为一个成熟的管理工具, 充其量也不过是一个尚处于研制阶段的管理工具。目前针对教师绩效评价、图书运行绩效评价、后勤部门绩效评价等的分块研究较多, 但是针对高校整体内部预算管理问题设计的指标、标准是十分庞大的, 所以在建立和应用上也存在一些难题, 如自动化问题、指标量化问题、执行难度问题、人员素质问题等等, 需要我们在以后的研究中不断地完善和解决。

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服装采购预算模型研究 篇2

关键词：服装,存货,采购预算

服装作为具有文化创意的终端消费品, 其需要呈现物质属性和精神属性两个层面, 从而决定了服装需求的差异性与多变性。为适应消费者对服装品种需要多、变化快的市场特点, 服装供应链逐渐从服装生产、服装市场营销、服装零售三位一体向专业化分工转变, 以服装品牌运作企业为核心, 通过对服装生产企业、服装零售加盟企业等社会资源的整合, 实现服装设计、服装产品组合决策、服装生产、服装渠道规划及服装零售。通过专业化提升了服装供应链的效率与快速反应能力, 但同时衍生了另外一个难题:服装品牌企业如何根据市场需求来规划整个供应链上资源需求总量及协调各个部分的利益, 从而解决供应链上整体资源的组织与配置问题。为了解决这一问题, 服装品牌企业必须充分发挥其在服装供应链上的核心作用, 加强对服装终端消费者需求的分析与预测、服装生产企业的产能分析与预测、服装零售加盟企业的销售能力分析与预测, 从而形成对未来服装销售总量及服装产品组合的预测, 通过科学、详尽的服装采购预算, 对来自于服装零售渠道的订单实施科学干预, 提高订单量, 形成统一的产品组合策略, 从而实现服装供应链整体协同作战与多方共赢。

一、不同经营方式下服装采购预算特点

按照传统观点, 采购预算是建立在市场预测基础上的、用数量或金额来表示的、企业在预算期间对预算物资的需求计划。预算的种类很多, 根据时间长短可以将预算分为长期预算和短期预算;根据预算所涉及的范围可分为全面预算和分类预算。采购预算作为直接指导企业经营活动的预算, 属于短期预算。由于采购预算决定了企业未来一定时期内资源需求总量, 因此采购预算成为企业未来一定时期全部经营活动的起点, 所有的经营工作, 包括服装产品设计、服装产品组合、营运资金的筹集与使用、内部人力资源规划、服装生产企业整合、服装零售加盟企业的整合与管理等都直接受制于采购预算。在不同经营方式下, 服装采购预算的基础及特点是不同的。

在三位一体的经营模式下, 由于市场营销、服装生产、渠道规划与管理均属内部行为, 编制采购预算所依据的生产资源与渠道资源是确定可控的, 服装企业完全可以采用计划存货的方式实现供应链上资源需求总量的规划与配置。以存货为基础的采购预算, 其核心思想是通过销售分析与预测, 依据现有的生产资源与渠道资源编制采购预算。存货基础的采购预算受外部资源的影响少, 计划性强, 容易执行, 但经营风险完全自担, 因此大型服装企业基本上放弃了这种做法。

一些小型的服装品牌企业, 通常选择加盟的方式组建零售渠道, 这类企业一般采用以订单为基础的采购预算, 采购预算完全建立在客户对销售预测的基础上。以订单为基础的采购预算, 完全依据外部客户订单, 采购预算简单, 短期的经营风险完全由客户承担。但由于加盟商规模小, 地域广, 抗市场风险能力差, 为了规避存货风险, 必然采用小批量、多批次订单策略, 而且服装零售加盟企业素质参差不齐, 对服装市场需求难以形成统一的判断与产品组合策略, 大大增加了订单的不稳定性与不确定性, 从而使服装品牌企业与服装生产企业的专业化协作增加变数与困难。正因如此, 小型服装品牌企业经营的稳定性很差。

对于大型的服装品牌企业, 稳健性与成长性是其长期的经营目标。单纯以存货为基础的采购预算虽然可以实现成长目标, 但风险太大。单纯以订单为基础的采购预算虽然没有经营风险, 但缺乏稳健性, 均不能适应大型服装品牌企业的长期经营目标。以订单+存货为基础的采购预算, 其核心思想是依据代理商、加盟店、自营店的销售规律及成长性, 制定预测性的、指导性的销售目标, 以此干预来自于零售渠道的预期订单, 提升订单量;同时又要考虑到整体市场的成长性, 确定企业的总体目标;通过比较客户订单与企业的总体目标, 采用以订单为基础的部分存货采购预算, 既满足客户订单需要及客户预期补单的需要, 又保证了整合服装生产资源所必须的产能水平, 实现企业总体的销售增长目标。

二、采购预算部门及工作关系

订单+存货方式作为一种混合的经营理念, 将订单的市场性与存货的计划性有机结合起来, 在进行采购预算时, 既要考虑个别客户的订单需要, 又要考虑市场的整体需求, 充分发挥采购预算对供应链上产品开发、产品生产、产品销售等环节的经营指导作用。与单纯的订单或存货基础的采购预算相比, 订单+存货方式的采购预算需要品牌企业、生产企业、零售企业更加紧密地协作, 及时、全面提供信息共享, 才能形成正确、可靠的采购预算方案。以采用自营店、代理商、加盟店混合渠道的大型服装品牌企业为例, 编制服装采购预算的职能部门为采购部, 与之配合的部门包括市场部、商品开发部、口岸业务部。在编制采购预算过程中, 各个部门开展分工与协作, 先分后合, 形成最终的采购预算。

三、服装采购预算流程

1. 划分预算周期。

服装销售具有明显的季节性, 不同季节产品组合存在明显的差异。因此要制定高质量的服装采购预算, 首先要能结合企业产品组合的特点, 对其销售时段进行科学划分, 形成合理的预算周期, 确定各个预算周期的起止时间。

对于大型服装品牌企业, 其产品线基本上能根据各个季节目标顾客需求特点, 覆盖目标顾客对全部产品线的需求, 而且销售呈现典型的季节性波动, 因此预算周期的划分通常以季节或月份为标准。在采购预算实践中, 为了方便销售数据的管理, 通常以一年四季作为基本预算单位, 以周为最小预算单位, 由若干个整数周作为一个预算期, 由若干预算期作为一个季度预算单位。每个预算期通常以季节特点命名, 如将春季划分为春一期、春二期、夏一期, 各个期的预算周数不一定相等。

一般情况下, 各个销售地区下一年季度采购预算工作的开始时间与本年该季度服装销售的结束时间对接。由于气候的差异, 各个销售地区某一季度服装销售的起始时间可能不同, 如秋季服装, 北方在8月中旬就开始销售, 而南方在9月中旬才开始销售, 因此各个销售地区的预算工作的开始时间可能不同。但由于预算期是按产品营销特征定义的, 产品组合具有相似性, 因此按照上述方法定义的采购预算期不仅不会影响采购预算工作的展开, 反而会使采购预算更容易统一, 从而有助于制定统一的营销策略。

2. 编制季度销售预算。

季度销售预算通常是在去年同季度实际销售情况的基础上, 结合企业销售增长率确定新季度销售总预算。在确定增长率时必须考虑以下三个因素:一是现有店铺的销售增长率, 在统计时要注意剔除预计撤除店及开店时间不到该季度80%的店, 这些店铺的增长率不代表预算季度的销售增长率。二是新开店规划及销售比重。三是宏观经济增长及公司发展目标。通过综合考虑以上三个因素, 确定各个销售地区的销售增长率及公司整体综合增长率, 以此为基础, 制定新季度的销售预算。

3. 编制季度新货采购预算。

服装品牌企业要保证零售商品的充分供应, 部分存货是必要的, 这就形成了部分历史存货, 即旧货。在制定季度销售预算时, 必须考虑搭配销售旧货, 减轻企业的存货压力及资金压力。旧货的销售比重要根据公司整体存货水平及适合该季度销售的旧货库存量而定。季度销售预算在剔除旧货预算之后, 构成新货销售预算, 在此基础上, 根据公司的毛利率、货底率 (即安全存货水平, 一般为10%～20%) 、综合销售折扣水平, 确定该季度新货采购预算。

4. 编制新货分期采购预算。

服装品牌企业的服装采购工作通常是按季度分期采购的, 在完成季度新货采购预算后, 还需要将季度购货金额预算分摊到各个预算期, 制定新货分期采购预算。

5. 编制新货分期分类采购预算。

为了对采购服装的品种、结构的合理性及风险进行评价与控制, 需要对分期采购预算进一步细分预算, 从服装企业营销实践来看, 细分的标准主要有以下三个方面:一是产品销售属性细分。根据服装款式的销售特性, 将全部的服装产品组合划分为基本款式与时尚款式两大类, 前者销售时段较长, 存货损失风险较低, 后者销售时段较短, 存货风险较高。二是产品顾客属性划分。根据服装的性别属性, 将全部服装产品组合划分为男装、女装, 另外服装配件作为单独一类, 列入到该划分中, 形成男装、女装、服装配件的产品结构。三是按产品品种属性划分。根据服装品种属性, 将全部服装产品组合划分为外套、衬衫、毛衣、裤子、T恤等具体品种结构。根据以上的三种划分标准, 将分期采购预算分解为分期分类采购预算, 作为进一步编制明细数量与金额采购计划的基本依据。

6. 编制分期、分款、分色、分码的金额与数量采购计划。

分期类采购预算编制完成后, 公司管理层将依此预算确定预算季度的销售款数, 并组织服装设计部门、服装采购部门、商品开发部门等联合开发, 形成该季度的产品组合及品种采购策略, 在此基础上, 组织各口岸业务部、加盟代理商参加季度订货会, 在分期分类采购预算的指导下确定各自的季度订单, 采购部门将这些订单汇总后, 与事先制定的分期分类采购预算进行比较, 分析采购预算实际达成率, 并做出相应调整, 编制分期、分款、分色、分码的金额与数量采购计划, 并根据款式编码, 汇总客户采购订单, 指导买货或组织生产。

三、服装采购预算模型

服装采购预算一般是采用由下至上, 先分后合, 滚动预算。各个销售地区在某一季度服装销售工作结束之后, 开始对下一年度该季服装的采购预算。在服装采购预算过程中, 大量采用了表格运算, 为了清楚地表达表格运算过程及各个数据表格之间的关系, 下面将以矩阵形式表述服装采购预算过程的逻辑模型。

1.服装采购预算的基础数据。

(1) 分类销售矩阵。分类销售矩阵用来表述产品销售属性、产品性别属性、产品品种属性、产品销售时段属性、产品销售渠道属性等五类历史销售数据, 由销售流水数据按照不同分类标准汇总而来, 分别用SP、SX、SC、ST、SD表示, 其矩阵结构如下:

式中:每一行代表一个销售口岸, 每一列代表一个产品类型。在服装企业营销实践中, 销售口岸数量根据企业的目标市场分布确定;产品销售属性包括时尚款、基本款、促销款三大类;产品性别属性包括男性、女性、配件三类 (注:配件不分性别, 故放在此类中) ;产品品种属性包括外套、毛衣、T恤、衬衫、西裤、牛仔裤、短裤、裙子等类型;产品销售时段属性根据企业采购预算周期的划分确定;产品销售渠道属性根据企业渠道类型确定, 对于大型服装品牌企业, 销售渠道通常包括自营店铺、自营团购或内部销售、自营特卖、加盟店或区域代理等。

(2) 汇总单位矩阵。为了便于矩阵横向分类汇总与纵向地区汇总的计算表述, 定义横向汇总单位矩阵EH和纵向汇总单位矩阵EZ, 其矩阵结构如下:

(3) 销售结构矩阵。销售结构矩阵用来表述分类销售数据在各个类别中所占的比重, 简称为占比, 通过销售结构矩阵, 可将综合数据分解为分类数据。销售结构矩阵从分类销售矩阵中演算而来, 包括产品销售各口岸占比、产品各销售属性占比、产品性别属性占比、产品品种属性占比、销售时段属性占比、销售渠道属性占比, 分别用WA、WP、WX、WC、WT、WD表示, 其矩阵结构如下:

以上六个销售结构矩阵与分类销售矩阵的关系如下:

在预算中, 以上6个销售结构矩阵的数据可以根据实际情况进行适当调整, 作为后续进行服装采购预算的基础数据。

(4) 销售增长率矩阵。销售增长率矩阵用来表述各个销售口岸预测的销售增长率, 用Gr表示, 矩阵结构如下:

(5) 采购预算转换系数。为了将销售预算正确转化为采购预算, 需要考虑销售毛利率Rp、旧货配售比例Ro、折扣水平Rd、底货率Rs (安全存货率) 。毛利率按款式属性与渠道类型共同决定;旧货配售比例根据预算期适合销售的存货水平及预计期末底货率确定;折扣水平执行公司的统一政策, 折扣水平高低一般取决于款式属性, 并决定新货上市时的标价 (即零售原价) ;底货率可根据公司长期经营中的安全存货水平确定。为了简化采购预算模型, 以下将采用综合、统一的系数进行计算, 不考虑各个系数可能产生的类别差异。

2.服装销售预算。在完成了服装采购预算的基础数据准备后, 就可以利用这些数据编制服装销售预算方案。

(1) 企业销售总预算。该预算将作为企业预算期的总体销售目标。其计算公式为:TBS=SP*EH*Gr。在销售总预算中, 包含了旧货销售额。旧货销售目标要根据旧货的实际存货情况确定及企业对存货处理的政策, 假定旧货销售目标为TBSO, 则新货销售目标为:TBSN=TB-TBO。由于旧货不涉及到采购问题, 但旧货也会涉及到在不同销售时段、不同销售渠道的配售比例、底货率及相关成本计算问题, 这些问题将不在新货采购预算中讨论。

(2) 各口岸销售预算。该预算将作为各口岸预算期的销售目标, 其中包括了旧货销售。其计算公式为:ABS=TBS*Wa。由于销售预算中均为预计的实际销售额, 而实际销售中均存在销售折扣, 因此用原价计算的销售预算应用销售折扣系数进行调整, 其计算公式为:ABS0=ABS/Rd。用原价预算的销售额将用来检讨或指导新货定价。

(3) 各渠道分期新货销售预算。该预算不包括旧货销售, 将作为新货采购预算的依据。其计算公式为:DTBS=DT* (TBSN*WT) (注:WDT表示WD矩阵的转置矩阵, 以下相同) 。

3.服装采购预算。

(1) 分期分渠道属性的新货采购预算。新货采购金额包括两个部分:一是按预计销售新货计算的新货预计销售成本, 二是按底货率计算的新货安全存货成本。其计算公式为:BDN=DTBS* (1-Rp) +DTBS*Rs。

(2) 分期分性别属性的新货采购预算。主要依据性别属性结构数据, 对新货采购进行预算。其计算公式为:BXN=WXT (EZ*BDN) 。

(3) 分期分销售属性的新货采购预算。主要依据销售属性结构数据, 对新货采购进行预算。其计算公式为:BPN=WPT (EZ*BDN) 。

(4) 分期分品种属性的新货采购预算。主要依据品种属性结构数据, 对新货采购进行预算。其计算公式为:BCN=WCT (EZ*BDN) 。

以上4个分类新货采购预算将用来指导客户下单, 并根据订货会实际下单明细资料, 编制订单汇总数据, 以此检讨前期采购预算的执行情况与达成率。在此基础上根据公司整体发展目标, 对客户订单进行调整, 编制正式的服装采购计划。该服装采购计划包括了分期、分款、分色、分码的详细的采购数量与金额以及生产期、生产工厂、入仓期、上市期、目标成本、零售价等相关数据。

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高校预算管理模型研究与评价分析 篇3

1、观念落后, 学校不够重视。

很多教职员工认为部门预算是学校财务部门的工作, 与其他职能部门无关, 从而在编制部门预算和执行预算的过程中消极应付。

2、学校内部的预算管理与资源配置方面存在矛盾。

部门预算涉及面广, 数据量大, 内容复杂, 预算管理体系不够缜密, 致使财务部门无法全面掌握各院系、部处的创收资金及专项经费情况, 使得相关收入和相应的支出没有完全纳入学校统一管理, 脱离了学校整体预算, 不能真实反映学校财务预算的整体情况。

3、预算编制方法简单, 预算执行的考核监督机制尚未建立。

部门预算在高校已实行数年, 但都还没有建立起有效的效绩考核、追踪评价机制, 导致无法考核部门预算的编制质量和执行情况。

4、预算管理过程难以得到有效执行。

在执行过程中, 只注重预算的编制, 不注重预算的控制, 同时没有很好地去执行预算的考核与评价。预算的变动随意性大, 导致许多高校的预算执行结果与预算目标相差较远, 财务预算的权威性和严肃性得不到保障。

二、高校预算管理模型分析

高校在“量入为出、收支平衡”的预算总原则的基础上编制预算。本文主要从非教学党政职能部门预算测算模型和教学部门预算测算模型两个方面对高校公务消费支出预算采用相应的模型进行了经费测算。

1、非教学党政职能部门预算测算模型。

党政职能部门经费支出主要包括:基本支出 (办公费、差旅费、招待费) 、专项支出、是服务性支出。该模型主要对基本支出中的办公、差旅、接待费按照行政人员的行政级别进行打分测算, 根据总分核定基本支出经费。基本模型 (见表1) 。各部门依据行政级别填列和申报具体人数, 组织部门和人事部门对基本数字进行核对后, 得出部门总分 (见表2) 。

由于行政部门存在缺编现象, 故对缺编人数的分值按相应行政级别分数的一半计算, 表2中, B部门缺编正科一名, 补正科 (4分) 的一半2分, B部门合计分数为A=在岗人员分数A1 (15分) +缺编分数A2 (2分) =17分。参考预算年度之前五年非教学部门用于办公费、行政差旅费、用车费、公务接待费、办公电话费等经费的开支情况, 确定本年公务经费控制总额为B元, 非教学部门总分值为C分, 则非教学部门公务包干经费系数的分配标准定为D=B/C (元/分) 。各部门公务包干经费总额E=各部门总分值A×分配标准系数D, 考虑有些部门行政人员相对较少的情况, 测算分数相对较小, 适当安排特别补助以体现测算的公平性。公务包干经费中办公经费E1、差旅费E2、接待费E3按照包干经费总额的6:2:2分配, 即E1=0.6E, E2=0.2E, E3=0.2E。当然对接待差旅比较多的行政部门可以调整分配系数, 适当提高接待差旅费用, 但其公务包干经费总额不变。

2、教学部门预算测算模型。

教学部门主要是对其应教学而发生的教学费用进行测算, 主要包括教学业务费、低值易耗费、学生实习费、学生活动费、其他费用。教学部门依据教学业务分值表进行测算, 教学业务分值表中主要从教学行政办公业务、本专科生教育业务、研究生教育业务、学科与科研管理、学生管理这五个部分进行测算和评分, 基本模型分析如下。

根据测算模型计算出该教学部门的测算总分值F1=A+B+C+D+E。参考预算年度之前五年教学部门用于教学行政办公业务、本专科生教育业务、研究生教育业务、学科与科研管理、学生管理等经费的开支情况, 确定本年教学部门业务经费控制总额为G元, 各教学部门总分值为F分, 则教学部门教学业务包干经费系数的分配标准定为H=G/F (元/分) 。各教学部门教学业务经费测算额K=教学部门的测算总分值F1×教学业务包干经费系数H。考虑到各学院的生均培养标准Q1, 生员比系数Q2、师均人学时系数等参数Q3的不同, 引入了综合系数Q=0.3Q1+0.4Q2+0.3Q3, 最终各教学部门教学业务经费总额G1=各教学部门教学业务经费测算额K×综合系数表Q。教学业务经费中教学业务费K1、低值易耗费K2、学生实习费K3、学生活动费K4按照包干经费总额的4:1:3:2分配, 各二级学院经费核定后所产生的客观不平衡问题, 诸如教师多、学生少、新建院系、新建专业、规模较小院系等所造成的经费不平衡, 将通过调整系数因素进行考虑。

三、调整预算测算模型, 建立健全预算评价分析体系

测算模型因为设计不够完善, 测算过程中可能对某些职能部门和院系的经费测算有较大影响, 需进一步完善和修正预算管理模型, 并建立健全预算评价分析体系, 下一步的主要工作有:一是非教学部门行政人员分值标准及部门缺编费的核定, 从实际测算和经费使用过程中核定各行政岗位分值标准是否合理;二是非教学部门办公经费、差旅费、接待费系数分配的调整及修正, 从实际经费支出核定系数分配是否需要调整;三是教学部门教学业务类型的细化及分值标准的核定, 主要是教学行政办公业务、本专科生教育业务、研究生教育业务、学科与科研管理、学生管理参数需细化和核定;四是教学部门综合系数Q的修订, 生均培养标准Q1、生员比系数Q2、师均人学时系数Q3及综合系数Q比例的调整及核定;五是建立健全预算评价分析体系。对各部门预算指标和实际支出情况进行绩效考核, 建立健全评价分析体系。

四、加强财务预算执行管理

在高校预算管理过程中, 高校教职员工应该更新观念, 提高认识;由学校成立相应的预算管理委员会, 调动相关职能部门参与部门预算的编制工作, 严格预算管理, 坚决维护财务预算的权威性和严肃性。各单位应根据模型测算和下达的预算指标, 按照轻重缓急的原则和本部门工作计划, 合理安排使用, 不得突破年初预算, 严格控制专项经费支出。应对经费测算模型参数和方法进行修正和改进, 定期对部门经费执行情况进行分析和评价, 并对各部门预算指标和实际支出情况进行绩效考核, 并给予奖惩。

总之, 高校预算管理是高校内部管理的重要内容。随着会计制度的不断变革和高校发展对财务管理要求的不断深化, 再加上预算管理测算模型的某些测算指标和测算参数的局限性和不完整性, 需从理论和实践的角度对预算测算模型不断修正和完善, 进行精细化预算管理, 更科学有效的为高校预算管理服务, 提高资金使用效益, 促进高校可持续发展。

参考文献

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[2]詹汉荣:新时期高校财务预算管理优化探析[J].会计之友, 2008 (11) .

企业全面预算有效性分析模型初探 篇4

一、企业销售额变动分析

在各行各业的竞争中,企业要想稳定发展,在年度末,都会对企业来年的发展做规划,企业财务预算必不可少。 企业要想得到发展,首先会考虑销售收入,因为这是直接为企业带去经济利润的方式。 企业有了销售,才会有收入。 怎样设定企业下一年度的销售收入,变得非常棘手。 销售收入的预算,不能定得太高也不能过低;过高,依据企业现有规模根本无法完成的任务,这无疑是浮夸;过低,使企业的资源无法得到合理分配与运用,不能给企业带去很好的经济效益;这两种结果都是没有使企业利润得到最大化,因此,企业的销售额预算必须合理。 在我们的预算有效性分析模型里,可以合理的分析预算的销售额,它会考虑销售价格和市场变动对企业的销售额的影响。 销售额等于我们的销售价格乘以销售量。 企业根据上一会计期间销售额的数据,预估下一会计期间的销售额增长变动时,可以从两个方面入手。 第一,市场变动对销售额的影响,我们可以试先预估市场变动率,然后算出销售额;第二,销售价格影响销售量, 我们可以预估销售价格变动率与销售量的之间变动情况,预算我们的销售额。 反之,当企业销售额目标确定,我们也可以根据这个数据反推算我们的市场变动率、 价格变动率与销售量的变动之间的关系,计算销售量的变动值。 当有了这些变动值,我们可以测算它们是否符合企业以及市场的发展变化, 这样我们就可以预算出一个接近我们生产销售和市场供应需求的销售额。

二、企业成本预算分析

企业经营都是为了盈利,盈利可以使用两种途径,一是提高销售, 二是降低成本。 当我们的销售额已经确定的时候,我们就只有对我们的成本进行有效控制,使成本最低最优,此处的最低是根据销售额来确定成本费用的最低,而不是随便说说的数据。 销售额肯定会对应一定的销售量,根据销售量,按照上一会计期间商品的成本数据分析,预测下一会计期间我们库存商品的单位成本, 销售量乘以单位成本就能计算出我们预算的销售额对应的成本金额。 对于单位成本,我们还得考虑市场环境影响。 企业采购商品的进价是否会提高,原材料价格是否提高或者是人工成本是否会增加。 这些无法控制的因素对我们的成本也存在很大的影响。 所以在做成本预算时,我们就得把这些因素都考虑进去。 成本预算分析中,首先根据市场变动率,可以计算我们在市场变动情况下对我们成本的影响值一;根据销售额的变动情况,可以计算单位价格变动影响对成本的影响值二; 以上一会计年度的的销售成本加上我们计算出的影响值一和影响值二后得出的数值与我们预算成本数值进行比较,计算出我们的成本效率,继而分析我们预算的成本是否符合市场环境等变动因素对成本的要求。 如果成本效率成正数,则表明在实际工作中, 企业还得采取更有效的节约措施来降低成本或者更多有效的销售策略来提高我们的销售额,以完成预算销售目标。 也就是说企业应该从成本节约效率和规模经济效率两个方面入手,实现企业的预算利润。

三、企业预算利润变动分析

当预算销售额和预算成本出来以后, 我们就可以预算分析企业的利润变动了。 销售毛利是销售收入减去销售成本,而利润是销售毛利减去销售费用。 企业在开展各种经营活动, 都有可能产生一定的销售费用、管理费用等费用性支出。 在进行利润分析时,我们还得把销售费用等费用支出预算出来。 根据销售额、销售成本、费用这三个指标,我们就可以分析计算利润的变动情况了。 对于每项支出, 它们都是相互关联的,特别是销售额与销售成本基本成正比关系增长。 销售量多,相应的成本多。 费用的支出进行分摊,可能在单位成本上就不会引起过大的变化。 在进行企业预算利润变动分析时,就是把销售量、销售成本和费用在市场变动情况和单位价格变动情况影响条件下, 各项变动值进行总和, 这样就可以对预算利润进行分析。 销售量在单位价格和市场影响下,各变动值总和可以计算出销售量对于企业利润实现的贡献值;同理可以把销售成本、价格变动、成本效率等方面计算出它们对利润的贡献值。 从而计算出预算利润值。 根据各项数值的比较,可以分析企业利润实现到底应该通过哪些有效措施进行。 是规模经济效率还是成本节约效率还是二者同时实施,在这两方面各占比例是多少。 根据这个数据分析,在以后的经营活动中就可以采取更有效的方法与措施,确实把财务预算落实到实际工作中去,以实现企业利润。

四、企业预算有效性分析

财务预算报表出来后,都需要经过很多的数据分析核算,对预算报告进行修改调整, 使整个预算报告的数据在市场环境中能够得到有效的实现,使财务预算能够真正落到实处,而不是为了走形式。 在做这个预算时,企业也将付出一定的人力、物力和财力,所以我们得让它体现他的价值。 在这个分析过程中, 就是对我们预算报告的有效性进行分析。 企业经营的有效性,只能针对一个特定的会计经营期间,而不能针对某个点。有效性等于实际销售额除以实现销售成本。企业可以根据每个项目进行特定的有效性测算。 而有效性变动就等于下一会计期间有效性减去当前会计期间有效性后,在除以当前会计期间有效性。 有了有效性变动,就可以计算企业利润的效率了,它等于有效性变动乘以下一会计期间费用。 企业可以根据利润效率,就可以分析企业在下个会计期间经营目标是否能够顺利完成,在完成这个目标时,中间应该采取何种方法与措施。 如果对于预算结果不满意,还可以从中分析在哪些方面需要进行改进,如是需要调整销售额还是调整成本费用支出,以做出符合企业发展的满意的预算报告。

五、结束语

企业进行全面的预算,是为企业下个经营期间提早做准备,是为企业发展提供方向与目标,只有这样企业才能在发展中提高,在发展中前进。 所以,预算对于企业发展来说是一个非常关键的措施。 只有提供了好的预算,才能推动企业的快速发展。 如果预算过高,就会给经营管理者和企业全体员工带去过多的心里压力,降低员工的积极性,影响员工发挥他们的潜能;如果预算过低,就会让员工产生骄傲的心态,怠慢工作,给企业带去经济损失,甚至是影响企业文化。 所以,对于预算的有效性分析,是预算的重中之重,我们需要对我们的销售额、销售成本、利润等各方面进行全方位的有效性分析,从企业全局、社会发展等的方向出发,做出符合企业发展并能使企业得到提升的合理的预算报告。

摘要：经济时代的快速发展,带动了我国的大小企业的成长,许多的企业也都成为了上市公司。在这些变化中,企业的财务核算与管理的重要性也增强了。企业财务的核算与监督能力,能够体现一个企业的经济效益的好坏。如何提高财务的效能,成为了很多企业的难点。而我们的财务预算更能很好的反映我们财务核算与监督的能力,因为财务预算更能提前规划我们企业的资金运用方向,使资金得到最优化的使用。企业想要做好全面的预算,可以采用预算有效性分析模型对我们的财务预算报告进行有效性分析。通过这个模型进行预算分析,能更有效的预算企业下个会计期间的销售额,成本费用,分析企业利润的变动情况,为实际经营过程中提供财务核算与监督的标杆,使企业经济利润增长最大化,成本控制最优化。

关键词：核算与监督,预算有效性分析模型,销售额,成本费用,利润

参考文献

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[3]宋文阁.国有资本经营预算管理研究——基于国家出资人财务监督视角[D].2009

[4]段新生.企业全面预算有效性分析模型初探[J].会计之友,2009,(34)

[5]陈鸿飞.企业预算编制中的博弈分析[J].中小企业管理与科技,2008,(10)

[6]王冬.企业全面预算管理决策支持系统研究[D].2008

预算模型 篇5

1 模型的设计

1)模型设计的理论基础

方针管理是企业为实现中长期目标为目的,结合年度经营方针,设定明确目标充分调动职工积极性,通过过程管理,源头控制,个体与群体的自我控制与协调,实现部门目标,为企业的最终目标实现层层落实,从而保证实现企业经营目标的一种科学管理方法[3]。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标[4]。

预算管理的过程是将各项财务及非财务指标和数据予以落实,将预算指标和数据落实的过程需要管理层面地督促、检查与配合。企业的预算是否有效,是否有利于实现企业的最终目标,关键在于预算的执行,而方针管理通过明确企业经营的基本方向和策略方向及各阶段的目标,组织实施、检查、诊断和评价达到这些目标所采取的方案或执行计划的整个过程,带动PDCA【计划(Plan)、实施(Do)、查核(Check)及处置(Action)】的管理循环的转动,能够保证执行计划的分配,部门间的协调与支持,达到组织内部彼此间整体协调与控制,共同实现企业目标。以方针管理为载体,将企业目标与员工意愿结合,发挥团队协同,优化企业各项机能,推动企业资源有效运用及成本降低的预算管理,能更好地落实经营活动中的各项数据和指标,以实现企业的经营目标[5]。

2)模型的构建

在明确企业发展方向及中长期计划的基础上,确定当年的年度预算计划,并将企业的年度计划分解为本企业内部各部门或单位可执行的具体计划任务及重点考核指标,作为本企业内部各部门或单位实施的工作任务;本企业内部各部门和单位根据企业分解到本部门或单位的计划任务指标,按月度或季度制定本部门或单位的预算指标及重点保障计划、组织实施、检查考核、并根据执行情况修正和完善预算执行计划。当月或季的预算执行循环在年度计划执行中,构成年度计划执行的实施部分;企业按年度对预算执行情况进行考核并形成考核报告;报请决策层对下一年度目标任务进行修改、完善;制定下一年度的年度预算计划,进入下一个年度的预算管理工作,从而保证企业的各项计划的执行符合企业的发展方向。

该模型所涉及的预算计划在执行过程中,历经企业内部各部门或单位的按月度或季度的PDCA循环过程的同时,企业预算计划的执行按年度进行一次PDCA循环过程。

如图1所示。

2 模型的运行

在企业中长期计划下,确定企业的年度方针和年度预算目标。在预算执行过程中贯彻“明确责任、落实责任”的管理精神。

1)分解预算管理指标、明确部门责任企业管理部门根据年度方针和年度预算目标,组织预算编制和确定工作重点,并要求各相关部门将预算目标分解到企业(一级)、部门(二级)、个人(三级)且细化到月度。

具体分解:企业管理部门根据总预算目标、分析内外部环境,确定一级重点指标及关键考核指标。各部门在总预算的基础上,根据确定的一级重点指标和工作,对所处部门的情况进行分析,确定部门的二级重点及保障计划(明确责任人,完成的时间节点,分解到月)以及考核指标。各部门员工根据二级重点,确定个人的三级工作重点及保障计划。

各执行部门根据分解的目标,分别编写对应重点工作的保障计划以及对应的考核指标,作为落实责任和工作考核的依据。

2)落实PDCA循环、促进企业目标实现以实现各项预算管理指标为目标,通过对PDCA循环过程各阶段的落实,保障预算管理计划的实施与完善,实现企业发展目标。

具体做法:下月初,各执行部门对上月的计划完成情况填制重点工作计划执行情况一览表,通过月度经营办公会的形式共同评价,落实责任。将未完成的预算指标由财务部门按季度滚动调整并分解到月,各执行部门寻找原因、提出解决问题的措施。人力资源部门按月对预算执行情况进行考核,并将月度绩效考核与关键指标挂钩。进入下一月度的PDCA循环。通过每月的PDCA循环,对年度预算目标的达成实现有效的过程控制。

在年度末,就本年度预算执行情况做出年度预算实施报告,对内部各部门或单位本年度预算任务指标执行情况进行综合考核,并根据年度考核结果分别进行奖惩。在本年度预算执行的基础上,依据中长期计划目标对下一年度的预算目标及计划进行修正和完善,确定下一年度方针和预算目标,按内部各部门或单位对预算目标予以分解后确定下一年度的重点考核目标。以年度预算管理指标落实为基础的PDCA循环,是实现企业中长期发展战略即企业发展目标的有效途径。

3 运行的保障

每一种模型的运行都需要有一定的环境和条件来保障,这是一个系统工作所需的基本要求。上述预算管理模型须具备以下保障条件:

第一、明确各级管理者的职责。通过管理者职责的明确,使企业管理者充分理解企业的方针或目标,尤其是中层管理者职责的明确,对于实现全员参与、目标明确一致至关重要。中层管理者在企业管理中起着承上启下的作用,他们既能接触企业高管,又要接触一线员工和顾客,负责企业日常运营;既明确企业的发展方向和重点,又了解企业的现状和问题。管理者职责的明确是保证重点工作完成,实现企业目标的关键。

第二、建立科学全面的预算管理体系。预算管理指标体系是保证预算目标实现的重要指标,科学合理的预算管理指标体系对于调动企业全员积极性,明确本部门内部各部门或单位的责权利,实现各级责权利的统一,使预算计划与业务计划有机融合,从而保证预算管理计划的有效执行。

第三、建立完善的绩效考核制度。绩效考核制度是企业目标实现的重要手段,实行奖优罚劣对于调动全员的积极性,不仅对于形成企业积极向上的文化具有积极意义,而且是促进企业目标实现的重要手段。将预算管理财务指标及非财务指标列入绩效考核体系,以团队为单位实施绩效考核,既有利于企业文化和团队精神的形成,也有利于企业目标的实现。

第四、狠抓关键环节和过程控制。在企业中长期目标确定的基础上,对目标分解、任务指标确定、检查与考核、责任与奖惩、预算指标的修订与完善等关键业务环节的把握和控制,是保障预算管理计划实施的关键,把握对PACD循环过程的关键环节的控制,对预算管理和企业目标的实现意义重大。

4 结语

以企业预算管理为载体,通过方针管理系统的运用,建立将企业预算管理与方针管理PDCA循环相融合的预算管理模型,对于促进企业按步骤落实预算目标计划,提高企业预算管理的效能,充分发挥企业预算管理在实现企业中长期战略发展目标中的作用,具有理论和现实意义。

参考文献

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[2]财政部会计司.《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》解读[J].财务与会计,2011(5):41-43.

[3]程松梅.DF公司推进方针管理的策略研究[D].武汉:华中科技大学,2013.

[4]财政部.关于企业实行财务预算管理的指导意见(财企(2002)102号)[J].财会通讯,2002(10):60-63.

工程预算系统工作流程模型构造 篇6

本文以工程预算流程为主要探讨点,建立了一套较为合理的工程预算工作流程模型,从而可以指导预算系统的总体设计。

1 工程预算流程模型

工程预算系统的主要任务是计算建筑工程量,然后套取定额,计算工程造价以及汇总工料机用量,输出预算报表。工程预算系统为预算单位提供了一种宏观管理和控制所有与预算相关信息的机制和构架,其主要功能为:工程量提取、预算数据管理、工程预算编制。图1描述了工程预算系统的功能模型。

1.1 工程管理

在开始一个新的建筑工程预算时,需要新建一个工程项目用以管理该工程相关信息,工程管理包括了工程属性管理和工程图档管理。工程属性管理用于设置和管理建筑工程的相关属性信息,它包括工程信息、工程概况、楼层设置三部分;工程图档管理用于建立建筑工程施工图纸目录以便于工程量提取时快速选择施工图纸,包括添加删除图纸、图纸属性设置、生成图纸目录等功能。

1.2 工程量提取

工程量包括建筑定额中规定的各分部工程下分项工程的工程量以及钢筋工程量。

分部工程工程量的提取步骤一般为:1)读入要提取的工程施工图纸;2)对施工图纸进行预处理;3)识别出施工图纸中的梁、柱、墙、板、门、窗六大类构件;4)根据工程量计算规则,提取这六大类构件的工程量;5)识别提取其他分部工程的工程量;6)将提取得到的工程量数据保存到工程量数据库中。

钢筋工程量提取的步骤为:1)读取施工图纸,选择要提取的钢筋混凝土构件;2)识别出钢筋混凝土构件中的钢筋,包括钢筋线、钢筋标注以及所在构件尺寸的识别;3)根据识别结果,计算出钢筋工程量;4)将计算出的钢筋工程量保存到钢筋数据库中;5)根据钢筋的不同直径、类型进行汇总,并输出所要求的钢筋报表。

1.3 工程预算数据管理

工程预算系统要处理的数据信息量大、类型多且计算繁杂,工程预算中的主要数据有定额数据、工程量数据、工料机信息价数据以及预算产生的中间数据和结果数据。定额数据管理的三个主要功能就是定额数据库化、定额查询、添加定额。工程量数据管理:需要提供方便的查询功能;在工程量提取时,工程量数据可能有误,也有可能遗漏了一些工程量,因此需要提供工程量的修改和添加功能。工料机信息价管理:能够实现Excel数据的导入;提供查询、修改和添加功能。建筑定额逐渐推行“量”“价”分离原则,定额中只规定了工料机的用量,价格由定额管理部门定期发布,每期工料机信息价都要及时地输入到信息价格库中。

1.4 工程预算编制

工程预算编制是指在提取工程量后,套取相应的建筑定额,根据当期工料机信息价计算工程的各种费用,统计出工料机用量。工程造价计算一般要经过如下步骤:1)工程量套取定额;2)根据工程要求调整并换算定额;3)对配比材料进行换算;4)根据工料机信息价进行套价计算;5)计算定额直接费,汇总得到工程直接费;6)根据工程费率计算工程的造价;7)统计建筑工程所用的工料机用量;8)输出工程预算报表。

1.5 工程预算系统流程图集成

在这里,利用工作流技术中事件驱动的过程链模型(Eventdriven Process Chain,EPC)思想来建立工程预算的工作流程。在EPC元模型中,业务事件表示过程的状态发生改变时产生的业务事件,通常是对完成某一功能而做出的响应。业务功能通常是一个活动或者一项任务,由组织单元中负责此功能的人来完成。控制流通过连接功能与事件的有向弧,用以表示过程的控制逻辑。逻辑操作符用来实现控制流的分支与汇合,主要包括与、或、异或三类简单的逻辑操作。信息对象表示完成功能时所需要的数据信息,它们既可以作为功能的输入,也可以是功能输出的结果。据此,建立工程预算系统的工作流程模型,如图2所示。

2 结语

本文以提高工程预算系统提取效率和系统管理水平为主要研究方向,在分析了工程预算系统主要工作模块的基础上,并借助于EPC的思想建立了一个合理的工程预算系统的工作流程模型。这个模型清晰的表达了系统所应该具有的功能以及每个功能所涉及的输入、输出以及管理操作,对于建立一个具体的系统就有很强的指导意义。当然,市场的需求是不断变化的,系统的维护性方面尚需提高,从而应对各种需求。

摘要：以提高工程预算提取效率以及管理水平为目标,分析了工程预算中各阶段的操作流程,利用EPC工作流模型的思想及表达方式建立了一个合理的工程预算工作流程模型,从而指导预算系统的总体设计。

关键词：工程预算,流程,模型,EPC

参考文献

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[2]王维如.建筑工程概预算及电算化[M].上海:同济大学出版社,1998:6.

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[7]谭支鹏.基于工作流技术MIS系统的分析与设计[J].华中科技大学学报,2001(7):7-9.

预算模型 篇7

企业在进行全面预算管理时, 其中重要的部分是进行绩效预算管理, 企业绩效预算是将目标视为导向、用项目成本去衡量、把业绩作为评估核心的一种全新预算体制, 是一个把增加资源分配和提高绩效相结合的全新预算系统。其所具有的特征有:1、战略性, 也就是说绩效预算必须以企业战略为出发点, 为实现企业战略目标而服务。2、资源优化配置性, 即是一种对全员、全方位和全过程进行控制的体系, 从而便于进行更好的系统的综合的协调, 缓解资源闲置。3、系统管理性, 绩效预算管理本身就是一个机制化的系统控制过程, 需立项、编制、审批、执行、监督、差异分析和考评等, 达到降低预算风险的目的。4、“标杆”性, 即为企业日常经营活动中的业务和财务收支提供有效地控制尺度和衡量标准。

现代企业实行绩效预算管理的目的就是要真正发挥评价与激励机制的作用, 实现成果和效率的双提高, 实现经济利益的最大化, 另外还要实现社会效益, 完成企业所要承担的社会使命。所以现代企业实行绩效预算管理, 不但能够对各部门及其部门员工的工作业绩进行有效的正确的考核与评价;还能充分的调动员工的积极性, 从而提高了生产效率, 减少了资源的闲置和浪费, 提高了资源的利用率。

高职院校内部绩效预算管理模型, 定义是建立评价和激励机制, 并且强化责任机制, 将高职院校以往实行的那种部门经费预算包干和以基数加增长的分配方式进行彻底的改革, 把院校内各部门的经费预算跟它们的工作任务以及完成的绩效紧密联系起来, 实行一种以工作绩效来决定部门经费预算的全新的绩效预算管理模式。这是一种把目标作为导向、把部门作为基础、把绩效考核为作为核心、把企业预算作为主线的绩效预算管理模型。所以高职院校要制定好本院校的战略目标, 把安排预算转变为绩效预算, 把注重资金投入转变为注重资金支出效果。在高职院校推广和实行这一新的绩效预算管理模式, 有利于提高高职院校资金的使用效益, 有利于提高高职院校工作人员的办事效率, 有利于预算管理模型的转型和进步。

二、高职院校内部构建合理有效的绩效预算管理模型

(一) 构建高职院校内部绩效预算模型必须以绩效管理为核心

高职院校需要制定科学有效的预算绩效指标体系, 这也是实现绩效目标的前提和基础, 而预算绩效指标体系的两大基本工具就是平衡积分卡和关键绩效指标, 其中平衡计分卡评价体系是以企业的长期战略目标为中心, 科学地将组织的整体战略目标划分为若干具有关联性的任务;而关键绩效指标是使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。他们对高职院校绩效指标体系的制定具有关键性的作用。一般高职院校的绩效预算管理模型都是采用两种方法相结合, 既包含了绩效层次划分, 又包含了关键绩效指标两部分, 只有建立这样的模型才能够明确的反映出高职院校的管理目标层次和关键绩效指标定位的预算导向;通过预算能够实现绩效目标的资源配置, 判断绩效指标是否达到绩效目标, 最后绩效目标通过绩效指标对预算方案的执行结果进行反馈, 这一连锁反应真正诠释了内部绩效预算模型的有效性。

(二) 构建高职院校内部绩效预算模型必须以部门预算为基础

高职院校的部门预算是指高职院校的下属的院 (系、处、室) 的所有经费收入和支出由本部门或本单位负责进行编制, 其次根据实际情况提出预算建议方案, 然后向本高职院校的预算管理办公室递送预算报告, 经审核通过后, 再次交由预算管理委员会进行审议, 最后在此基础上汇总和编制全校的总预算。高职院校绩效预算管理的基础工作是部门预算, 其对绩效管理的具体落实、绩效评估和绩效反馈都具有关键性的作用。实行部门预算是经过上一级层层审批核算通过的, 一旦审核通过各个部门必须按照部门预算去执行并且不得随意进行调整, 这就体现了部门预算的强制性和约束性, 提高了预算的作用, 使得各个高职院校的透明度大大增强, 一定程度上杜绝了在预算分配和执行中出现的不规范行为。

(三) 构建高职院校内部绩效预算管理模型要用绩效预算控制作为保证

预算过程控制是指通过各部门的目标和具体的指标体系的对比和评价, 对预算的执行情况和产生的效果进行全程控制的一种控制方式, 在高职院校的绩效预算管理过程中, 必须要对预算执行过程进行全程的控制, 以此来保证绩效预算发挥的作用是正常有效的。一般是采取分离预算执行和预算控制的方式来建立完善的预算管理系统, 只有这样才能更好地、有效地对预算执行过程进行全程控制;才能更清楚地全面的了解到预算在执行过程中是否偏离了本高职院校的战略目标;才能更好地利用绩效指标来判断预算是否合理;才能为下一年度的预算资金分配调整提供有价值的数据;才能实现绩效预算循环的优化管理, 并着实提高绩效预算管理的效率。

三、对高职院校内部绩效预算管理模型进行实证研究

(一) 高职院校内部绩效预算基本模型的实证研究

我们首先根据高职院校的长远规划目标及其战略目标来决定高职院校本年度的预算管理总体目标, 当预算管理委员会把这一总体目标分析并确定下来后, 接着我们就对总体目标进行细化和分解, 分配到下面的各个部门, 把他们的部门目标具体化, 只有当部门目标确定了才能较准确地推算出部门的预算, 一般是采用滚动预算的方法进行, 即按阶段定目标并落实, 然后在运行过程中再根据前阶段的预算完成情况来调整后阶段的预算额度, 进而调整和优化整个阶段的预算, 达到资源的优化配置, 为实现高职院校的战略目标奠定基础。这一部门预算的编制不仅仅放映本部门的目标, 也是支撑学校目标的中坚力量。最后就是到了编制预算的重要也是关键环节了, 即制定切实可行的绩效目标, 建立完善的绩效指标体系, 只有这样才能体现预算的价值, 实现资源的合理优化配置。

联系预算与绩效目标之间的桥梁就是绩效指标, 他们的关系表现为预算要通过衡量绩效指标来判断绩效目标的实现情况, 而绩效目标就需要通过绩效指标对预算方案的执行情况进行了解和信息反馈, 及时了解预算执行是否偏离了目标, 对下一年度预算资金的调整具有参考价值 (模型如下图所示) 。

(二) 高职院校部门绩效预算模型的实证研究

要建立好高职院校的部门绩效预算模型, 首先要做好部门预算的编制, 也就是个高职院校确定好本院校的战略目标后, 各个部门根据这一目标制订本部门目标, 并指定相应的部门预算规划;然后各个部门将部门预算草案上交财务处进行审批;最后本院校财务处根据各个部门的绩效评估和部门预算执行情况进行绩效考核和反馈, 确定各个部门的贡献情况。随后财务处根据这些实际情况对下一年度的部门预算进行科学性的调整。这一模型的实施从根本上优化了高职院校预算资金, 提高了资金以及材料的利用率, 缓解了高职院校发展经费需求紧张以及教育资源供给不平衡的情况, 提高高职院校的办学效益, 实现各个高职院校的战略目标 (模型如下图) 。

四、结束语

在20世纪90年代以来, 世界范围内的预算改革焦点是是否能够有效地提高政府行政绩效, 所以高职院校如果推广和实行绩效预算管理模式, 有利于提高公共资金的使用效率, 改进学校部门的绩效, 提高支出效益、防止浪费等等, 所以我们需要积极倡导实施, 为高职院校的快速健康发展做出应有的贡献。

摘要：我国财政部门以保证社会公共的利益为出发点和最终目的, 着力推行绩效预算管理这一财政管理模式, 也就是在财政资金的分配和使用上充分考虑绩效这一原则, 提高资源利用率和办事效率。本文主要利用平衡积分卡和关键绩效指标这两大绩效管理方法和部门预算管理理论对高职院校内部绩效预算管理模型进行实证研究。首先简介绩效预算管理以及高职院校内部绩效预算管理, 接下来就详细阐述高职院校如何构建合理有效的内部绩效预算管理模型, 进而对这些模型进行实证分析和研究, 为提高综合效益, 实现高职院校的战略目标而努力。

关键词：高职院校,绩效预算管理,实证研究

参考文献

[1]廖泉文.《人力资源管理》[M].高等教育出版社

[2]黄晓征.构建高效绩效管理体系的探索与思考[J].辽宁医学院学报.2012;8