医院信息标准化（共9篇）
医院信息标准化 篇1
1.JCI标准患者评估章节中规定, 对患者评估是一个连续、动态的过程, 应在门诊及住院等各环节进行
《美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准》 (Joint Commission International) 简称《JCI医院评审标准》, 是由来自世界各大洲的专业人员组成的专家团制定与修订的, 国际上许多国家借鉴JCI标准来制定和确立医院评审标准方案, 因此对于医院管理十分具有参考意义。
JCI的宗旨目标
JCI的宗旨目标是不断地对医院医疗质量和患者安全提出更高的要求, 更加注重患者的权利和感受。JCI是以患者为中心的标准, 特别关注患者的安全, 其六大安全目标分别是:1.正确识别患者;2.改进医护人员之间有效的沟通;3.改善提高高警示药品的管理及安全性;4.确保对患者手术部位及操作正确;5.减少医疗感染风险;6.减少患者跌倒致伤风险。确保医院的整体协调连贯性, 医院服务是由医疗服务、医护人员和多层次的诊疗等形成的整体。
通过确保医疗可及性和连续性、患者与家属的权利、患者评估、患者治疗、麻醉和外科治疗、药品管理和使用、患者与家属的教育、质量改进与患者安全、感染的预防与控制、设施管理与安全、人员资格与教育、沟通与信息的管理等13个管理项目来规范医院的管理及运行, 通过医院管理的标准化运行, 实现“以患者为中心”的医院服务模式。
基于JCI标准的电子病历管理系统建设
JCI标准患者治疗 (COP) 章节COP.1中规定:在规章制度和程序指导下对所有患者进行统一规范的诊疗;COP.2规定:对每位患者的诊疗应有整合与协调流程, 并写入病历。通过电子病历系统采集, 存储患者诊疗相关的全部信息, 既包括应用于门诊、病房的临床信息系统的信息, 也包括检查、检验、影像、心电、超声、病理等医技科室的信息数据。上述功能可通过设立门诊医生工作站、住院医生工作站、住院护士工作站来实现。通过电子病历管理系统的建设, 使医疗行为受到有效的检测和监督, 有效减少人为差错的产生, 有效确保患者安全和医疗质量的持续改进, 既减轻医疗人员的工作压力, 又提高了工作效率。
电子病历管理系统还应包括临床路径管理系统、合理用药管理系统、抗菌药监控管理系统、病历质量控制系统。
JCI标准中患者评估 (AOP) 章节中AOP.1规定:通过初始评价确定患者的医疗和护理需要并记录在临床记录中。利用临床诊疗指南, 特别是建立标准化治疗模式和治疗程序的临床路径管理系统, 由系统自动与住院医生工作站进行衔接, 自动采集提示入径病种的诊疗活动中的各项行为数据, 提供临床辅助决策, 并且具有路径执行、路径质控、路径统计等, 对各环节的操作流程进行规定和警示, 对医疗过程进行全方位监控, 对入径患者进行差异化分析, 可重点记录并分析变异原因;同时满足了JCI标准中质量改进与患者安全。QPS.2.1章节中规定:用临床实践指南、临床路径或临床规范指导临床治疗。围绕医疗质量和医疗安全等方面为临床医生提供多层次、多视角的统计数据服务, 从而有效扩大了临床路径的适用患者, 可持续提高入径人数 (图2) 。
基于JCI标准的PACS、LIS信息管理系统建设
JCI标准患者评估AOP章节中规定:对患者评估是一个连续、动态的过程, 应在住院和门诊以及其他科室各环节中进行, 包括实验室和影像诊断检查结果, 以确定患者的诊疗需求。为确保医院信息管理系统在多个信息系统之间的信息有效和及时性, 需要建设医院医学影像归档和通信系统, 应包括CT、MR、DSA影像系统、超声图文信息系统、心电信息系统、病理图文信息系统、内窥镜图文信息等系统的全面整合;同时建立检验科的LIS信息管理系统, 高效及时地与门诊、住院医生工作站进行数据共享。
基于JCI标准的手术麻醉管理系统建设
JCI标准麻醉和外科治疗 (ASC) 章节中ASC.5及ASC.7规定:每例患者的麻醉治疗要有计划和记录;根据评估结果, 对每例患者制定手术治疗计划并做记录。建设手术麻醉管理系统, 可为手术室提供排班管理, 为麻醉医生提供麻醉单的自动采集和医疗事件记录功能, 同时可以实现手术麻醉临床信息数据与电子病历数据交互的功能, 合理设计麻醉医生工作流程和麻醉科室的管理流程, 实现手术患者入出转信息、LIS检验信息、PACS信息系统等的数据共享, 实现患者信息、手术申请、手术安排情况、手术麻醉记录等可查阅, 同时直接获取患者的医嘱信息、检查信息、检验信息、手术申请预约信息等数据, 并对手术过程中使用的抗菌药物进行统计查阅和查询。将手术麻醉的日常工作标准化、流程化和自动化, 降低了医护人员的工作负担, 提高了工作效率, 更加有效地关注手术患者的生命安危, 提高了手术医疗安全性。
2.医院临床信息流向图
结语
JCI标准是世界公认的医疗服务标准, 代表了目前医院管理和医院服务的最高标准, 核心宗旨是立足于改进医疗质量、保障患者安全, 几乎覆盖当前我国医院信息化建设的核心内容:HIS信息管理系统、LIS信息管理系统、PACS影像管理系统及手术麻醉管理系统, 通过借鉴JCI标准的国际医院管理的先进经验, 推进以电子病历为核心的医院信息化建设, 建设更加完善的、合理的医院信息化体系, 可逐步推进医院的精细化管理, 促进医院管理的科学化、标准化、规范化, 不断提高医疗服务质量和水平。建设中需整体考虑, 注重资源整合、信息共享、互联互通目标的实现, 避免信息孤岛的产生, 完善各系统连接、异构整合, 共享资源, 只有这样才能基于JCI标准做好整体规划和设计, 避免重复建设和投入。
3.医院信息化建设可基于JCI标准, 进行整体规划与设计
医院信息标准化 篇2
质量标准化是医院发展的基础，是继续深化推进温馨医院建设，不断提高医疗护理质量，增强竞争力，不断加强医院凝聚力，促进团队建设，推动矿区医疗卫生事业发展的重要举措。为进一步推进质量标准化建设，结合医院实际，制定本实施意见。
一、安全质量标准化的指导思想
以人为本，进一步改善医院环境，创建本质安全型医院，坚持安全第一，质量为本的原则，进一步强化责任意识、生命意识、创新意识和依法抓好安全质量的法律意识，切实加强质量标准化的基础工作，求真务实，讲究实效，稳步进行，建立自我约束、持续改进的长效机制，从根本上促进我院安全发展，科学发展。
二、安全质量标准化组织机构
（一）、为了切实加强我院的安全质量标准化建设，使各项工作落实到实处，特成立安全质量标准化建设领导组。
组长：
副组长：
成员：
（二）、领导组下设办公室，任办公室主任。负责安全质量标准化建设达标情况的检查监督、质量验收、达标评比及上报工作。所辖安全质量检查验收组（简称“质检组”），具体负责安全质量标准化建设和安全质量标准化工作的日常管理和检查考核验收，收集各考核
小组对质量标准化工作考核情况，初审，汇总上报。
三、工作目标
（一）、积极推进“四个创新”。
1、观念创新。广泛开展“假如我是病人”换位思考大讨论活动，教育引导职工树立适应新形势、新要求的价值观、服务观，使“一切为了病人，一切方便病人”的服务理念深入人心，使“服务好，质量好，群众满意”的价值观在医院上下形成广泛共识。
2、管理创新。进一步加强基础设施建设、人才队伍建设、医院文化建设，把质量标准化建设活动与医德医风、职业道德教育等工作结合起来。进一步改善医疗环境，培养技术人才，优化医院形象。进一步强化措施，切实把竞争上岗、科室岗位目标精细化管理办法落到实处，激活医院管理，充分调动职工积极性，扎实推进医院改革。
3、技术创新。加强医疗人才队伍建设，采取公开课、研讨会、网络教学、科技攻关、技术培训等方式，注重培养技术骨干，着力提高专科门诊技术水平。制定培训计划，选派技术骨干人员定期外出学习培训，经常聘请外地专家名医来院讲课传技，促进医疗技术水平的不断提高。
4、服务创新。通过调整学科发展重点，深化优质服务，改善住院环境，尽量满足各类病人的需要，不断提高医院的市场份额。广泛开展以“病人在我心中，我是医院形象”为主题的塑造医院形象活动，热心为住院病人提供“六个一”（一张笑脸、一句问候、一壶热水、一张舒适的病床、一个洁净的环境、一本详细的就医指南）爱心式护
理服务，在卫生系统内大力营造“提高服务质量，真诚服务病人”的氛围。把医疗卫生服务质量作为一种态度、一种习惯、一种要求，从细节抓起，从现在做起，严格要求，认真履行服务承诺，做到医护质量零缺陷，服务质量零投诉。把医疗卫生服务延伸到社区的每个住户，认真开展健康查体、上门医护、社区咨询等服务，为矿区职工家属健康、科学、文明的生活提供优质服务。
（二）、积极完成各项要求。
危重病人抢救成功率大于等于85%；
甲级病历率大于等于92%；
医疗事故发生率0；
治愈好转率大于等于96%；
处方合格率大于等于96%；
病人满意度大于等于95%；
社会对医疗服务的满意度大于等于90%；
职工健康查体及健康档案建档率大于等于90%；
儿童免疫规划一类疫苗接种率大于等于95%；
饮食服务公共场所和管供水从业人员健康查体率大于等于95%； 职业健康查体率大于等于85%；
婴儿死亡率小于千分之五；
孕产妇死亡率0；
结核病人规划治疗率大于等于90%。
（三）、月底根据《医院管理考核办法》，对每名员工综
合考核评分，依据考评结果进行奖惩。
四、职责划分
（一）、领导组：
组织制定安全质量标准化实施方案，安排、指导、督促和协调安全质量标准化工作的开展，对各科室的质量标准化工作进行评定。组长是质量标准化建设的第一责任人，对质量标准化建设负全面领导责任，副组长负责抓好分管范围内的安全质量标准化工作。
（二）、安全质量标准化办公室
在领导组的带领下，负责牵头组织，对各科进行全面检查，并对检查情况进行监督、审核、汇总，提出考核建议后报领导组审定。
（三）、院长
院长是医院质量标准化建设活动的第一责任人，负责全院安全质量标准化建设活动的顺利开展。
（四）、副院长
对院长负责，负责分管范围内的安全质量标准化建设。
（五）、总护士长
负责全院的护理工作的质量标准化建设。
（六）、科主任、护士长
负责本科室的安全质量标准化建设。
五、工作要求
（一）、各考核小组要加大“质量标准化”建设的监督考核，在今后的日常检查中，要把“质量标准化”建设列入检查内容，加大督
促力度，确保2012年医院安全质量标准化建设圆满完成。
（二）、巩固已经达标的成果，实现标准化的动态达标。不允许有丝毫松懈，自行降低标准和要求，造成质量标准化建设工作滑坡的要严肃处理。
（三）、扎实开展质量标准化建设，把标准化理念融入日常管理，将标准化建设和日常工作紧密结合，不允许搞形式、走过场。严格标准，从严检查。
六、奖惩办法
（一）、在标准化建设工作中突出的科室给予500元奖励。
（二）、在动态和日常检查中，出现管理问题和质量事故，对负责人和责任人进行罚款处理，该罚款由领导组批准，从当月绩效工作中扣除。
医院
医院信息标准化 篇3
一、传统成本管理模式分析
我国医院传统成本管理普遍是以预算控制为目标的标准成本管理模式。标准成本制定方法是以医院历史会计数据或同行业经验数据为基础制定病种标准成本或科室标准成本;标准成本的内容主要是病种或科室消耗的药品或耗材。医疗服务是特殊的准公共产品, 由于病人的不同体质和病情, 治疗过程的不同会影响药品耗材的消耗, 医生技术水平和医德差异产生过度治疗或恰当治疗亦会影响药品耗材的消耗, 这种仅以历史或经验数据为基础制定的标准成本忽略了上述差异性或不合理性, 导致成本控制和考核无目标, 成本管理失效的现象。同时, 医疗服务是知识密集型和技术密集型行业, 人工服务比重大, 忽略对人力资源成本管理的成本管理是不全面的成本管理。
二、作业标准成本管理模式分析
我国实行对医疗服务项目独立定价的原则, 医疗服务项目定价不同于一般商品定价, 具有独特性, 药品和耗材的消耗有的在价外收费, 有的在价内收费。价外收费的药品和耗材能通过医院信息管理系统进行消耗的标准控制;但价内收费的药品和耗材处于医院信息管理系统控制的盲区, 成为会计核算的模糊成本, 无标准进行有效控制。如眼科专科医院有约二十余种药品、八十多种耗材为价内药品和耗材, 消耗金额约占医疗收入1%, 这些价内药品和耗材处于无控制状态, 这种无控制状态既不利于成本管理, 也不利于医院通过细节管理促进细节服务理念的传导。
要实现成本的全面控制, 可以通过对临床专家调研与咨询, 了解每个医疗服务项目实施时消耗的所有价内收费的药品、耗材和人工工时, 以此制定各医疗服务项目的标准成本, 然后根据成本控制对象, 按临床诊疗的路径对医疗服务项目标准成本进行任意组合, 形成医疗服务项目标准成本、病种标准成本、科室标准成本和医院整体标准成本, 作为成本管控目标。以作业为基础的标准成本管理模式是以信息化为支撑, 以统计分析为技术手段, 借鉴作业成本理论的先进性, 构建的全面、客观、科学的医院标准成本管理体系, 这样的成本管理模式不仅数据精确, 而且符合医疗服务进行询证的大趋势。可靠的标准成本管理模式可有效降低医院成本, 使医院走上“低耗、优质”的良性循环道路。
三、作业标准成本管理模式实施的可行性分析
(一) 政策基础
为了大力发展医疗服务, 加快构建多元化办医格局, 快速增加医疗服务供给速度, 2013年9月28日, 国务院颁发《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》 (国发[2013]40号文) , 文件明确提出:鼓励企业、慈善机构、基金会、商业保险机构等以出资新建、参与改制、托管、公办民营等多种形式投资医疗服务业;大力支持社会资本举办非营利性医疗机构、提供基本医疗卫生服务。随着国发[2013]40号文的出台, 投资医疗行业呈现出风起云涌的趋势。私募股权、风险投资、上市药企、外资医疗都纷纷进入医疗服务业, 医疗市场竞争加剧, 迫使医院不断地革新医疗技术水平和提高成本管理水平, 以作业为基础的标准成本管理能积极推进财务管理与业务流程一体化, 是科学的、可行的成本管理模式。
(二) 技术基础
医院标准成本确定难度大主要因为医疗服务的复杂性、医疗服务的不可观察性、医疗服务的高度专业性。集团公司是国内眼科医生数量最多的医疗机构, 形成了实力雄厚、梯队合理的眼科医生团队, 同时, 集团公司是国内唯一的上市医疗机构, 拥有国内医疗机构中最先进的财务管理理念和最高的会计核算水平。公司发挥智囊技术, 按系统的过程制定以作业为基础的医疗服务项目标准成本是可行的。首先, 医生对病人进行诊断做出主要诊断 (MDC) , 根据疾病的所有资料按照疾病分类 (ICD-10) 判断患者的患病程度, 进而得出手术分类和诊断分类;其次, 医生根据诊断分类, 可以对检查、化验、治疗、手术项目进行分类、分项;最后, 财务人员通过对临床诊疗过程的梳理, 与多方专家协调、调研和走访, 归纳得出巡诊的基础数据和成本相关的信息, 以此制定各医疗服务项目标准成本, 然后依靠医院信息管理系统的支持, 按管理需要生成各级标准成本。
(三) 信息化基础
集团公司各连锁医院都利用医院管理信息系统 (HIS) 对医院及其所属各部门的人流、物流、财流进行综合管理, 对在医疗活动各阶段产生的数据进行采集、储存、处理、提取、传输、汇总、加工生成各种信息, 为医院的整体运行提供全面的、自动化的管理。医院管理信息系统 (HIS) 覆盖了临床医疗、药品耗材管理、收费管理、统计分析管理和外部接口管理, 总之, 医院信息管理系统运用网络系统大大改善了医疗工作信息的建立和传递, 确保患者在一系列的诊疗、检查、化验、手术等可能的医疗活动中档案、信息、资源消耗与其活动同步, 在医院内实现资源流通和共享。医院日常诊疗会产生海量的诊疗活动和资源耗用信息, 实施以作业为基础的标准成本管理需要对这些信息进行归类、组合、统计、总结和分析, 通过纸介档案条件实施成本很高, 医院管理信息系统通过网络系统有效地将医疗活动与成本管理关联起来, 使实施以作业为基础的标准成本管理成为可能。
四、医院作业标准成本管理模式构建
(一) 医院病种分类及诊疗特征
疾病的治疗一方面是疾病治疗的技术问题, 另一方面是疾病治疗的成本问题, 因此, 在医疗领域也存在技术经济一体化的现象。那么在讨论治疗成本时首先必须弄清病种的分类, 不同的病种会有不同的治疗方法, 从而产生不同的医疗成本。
医院是一家眼科专科医院, 医院服务内容包括全眼科疾病的诊疗和验光配镜, 全眼科疾病主要分为屈光手术、晶状体病、角结膜病、青光眼病、眼整形、泪道疾病、斜弱视、眼底病等病种。屈光手术和验光配镜实行门诊诊疗, 其他病种根据疾病的病情不同实行门诊诊疗或住院诊疗。眼科专科医院将检查治疗服务项目按行业特点和对设备的使用分为普通检查、特殊检查和常规治疗三类。医院设立屈光中心供给屈光手术及手术全套检查服务, 设立视光中心供给验光配镜服务;同时, 按临床诊疗路径医院设置了门诊部、住院部和手术室, 门诊部向门诊诊疗患者供给普通检查和常规治疗服务, 住院部向住院患者供给住院护理、普通检查和常规治疗服务, 手术室向需要手术诊疗的患者供给手术和常规治疗服务。医院可根据眼科病种的分类或医疗服务供给部门的设立进行成本管理对象的设置和标准成本的计算。
(二) 医院标准成本制定
标准成本管理是一种精细化管理方法, 因此, 它是一个系统工程, 根据管理层级和管理目标不同, 需要对标准成本分类型管理, 以作业为基础的标准成本管理以医疗服务项目标准成本为基础, 根据疾病诊断分类、临床诊疗路径、各科室医疗服务项目供给数量, 逐步得出病种标准成本、科室标准成本、医院整体标准成本。
1. 医疗服务项目标准成本制定
通过多方专家联合行动, 调研与咨询每个医疗服务项目实施时消耗的价内药品、耗材和人工工时、设备使用频次, 根据药品单价、各岗位人工薪酬标准、单次设备折旧计算确定各医疗服务项目以作业为基础的的标准成本。
2. 病种标准成本制定
以作业为基础的病种标准成本需要医院信息管理系统对疾病诊断进行筛选和分类, 再根据临床诊疗路径进行组合和统计得出各病种医疗服务项目供给数量, 将病种医疗服务项目供给数量乘以医疗服务项目标准成本, 计算出病种标准成本。
3. 科室标准成本制定
以作业为基础的科室标准成本需要医院信息管理系统对科室供给的医疗服务项目数量进行分类和统计, 将科室医疗服务项目供给数量乘以医疗服务项目标准成本, 计算出科室标准成本。
(三) 标准成本管理
标准成本管理是病例信息处理、统计分析、标准成本、临床路径分析的协同治理。标准成本的编制只是第一步, 将标准成本应用于医院实际经营管理才是标准成本管理的目标, 标准成本可为医院的治疗质量管理和绩效考核提供依据, 为医院成本控制提供参考标准, 标准成本管理能否达到预期的要求, 关键在于医院能将标准成本作为医院绩效考核的关键指标, 标准成本考核指标可进行如下表1设置:
五、结论与展望
以作业为基础的标准成本管理通过对医院现行成本进行评价来促进医院降低成本, 这是医院走“高质低耗”竞争路线的必然选择, 它为医院绩效考核提供依据, 并能厘清医院治理过程中的相关责任的归属, 改变医院有成本无标准的现状, 使医院的成本管理走上标准化道路。
目前, 医院信息管理系统管理重点为患者诊疗过程管理和收入管理, 实行以作业为基础的标准成本管理在高度依赖医院信息管理系统进行分类、组合、统计医疗服务项目供给数量后, 将之转化成所需要的标准成本需要人工计算。医院为患者诊疗的每项服务活动都会在医院信息管理系统中留下确认轨迹, 如果将每项医疗服务活动的标准成本植入医院信息管理系统中, 医疗服务活动的标准成本与医嘱或医疗服务供给确认一起生成, 那么各层级的标准成本及实际成本与标准成本的差异可直接在医院信息管理系统中自动生成, 在减少人工成本、增加成本管理透明度的同时, 让医院成本管理在信息技术的支持下实现在线管理、动态管理和协同管理, 实现成本管理与业务管理的无缝对接。
参考文献
[1]罗伯特.S.卡普兰, 史蒂文.R.安德森.估时作业成本法[M].陈宇学黎来芳译.1版.北京:商务印书馆, 2010.
医院安全标准化建设的实施方案 篇4
中心今后将进一步加强医院安全标准化建设，要按照“布局合理、功能完善、流程科学、规模适宜、标准合规、运行经济”的规划建设要求，推进医院安全标准化建设，将医院建设成为一个安全、方便、科学、人性化及高效的公共服务机构。中心今后要坚持以科学发展观为指导，以病人为中心，遵循医学规律，推进医院标准化建设，实现安全医院建设目标。
一、医院安全标准化整体推进措施
1.加强组织领导。按照“谁发证、谁主管、谁负责”的原则。做到主要领导亲自抓，分管领导具体抓，有关科室和人员负责标准化建设日常工作。要制定工作计划，明确标准化建设工作目标、进度和要求，细化措施，精心组织、周密部署，统筹推进标准化建设工作，确保标准化建设工作任务如期完成。
2.落实整改措施。中心要立足于治理大隐患、防范大事故，按照新修编标准要求。采取积极有效措施，认真做好自查自纠工作。要进一步健全完善隐患排查治理制度，明确科室和相关人员责任，落实整改资金，对安全隐患和薄弱环节做到定人、定责、定资金、限期整改到位。要将创建工作的重点放在完善制度和建立长效机制上，紧扣医院特点，重点抓好消防安全，放射科、检验科、危险品仓库、配电室及压力容器等重要部门安全管理；做好特殊管理药品包括毒性药品、麻醉药品、精神药品，医用放射性物质、剧毒试剂等危险品的安全管理；加强医院感染控制和医疗废物分类收集、运送与暂时贮存，及相关人员职业卫生防护措施管理等。要突出抓好医疗质量和医疗安全，将标准化创建活动与医院评价、评审，创建优质医院和“平安医院”活动有机结合起来，做到同部署、同落实、同推进，同检查，不断开拓创新医院安全生产工作机制，构建医院安全管理长效机制，提高创建工作的整体水平，保证创建工作目标的实现。
3.加强监督检查。中心将开展标准化创建工作的巡检抽查和定期评估，将标准化创建工作与深入开展执法行动相结合、与安全专项整治相结合、与推进落实医院安全生产主体责任相结合、与促进提高安全生产保障能力相结合、与加强职业安全健康工作相结合、与完善安全生产应急救援体系相结合，定期检查、考核，及时掌握创建工作进展情况和保障措施建立实施情况，研究解决创建工作中出现的新情况、新问题，保障创建工作的顺利实施。安全管理是保障，中心平时要强化应对突发事件演练，加强安全意识和技能教育，才能在需要的时候及时、有效发挥出救治的功能。
4.加强宣传引导。中心要抓好安全生产全员培训与教育，扎实开展安全生产法制宣传，普及安全生产基本知识，增强安全生产法制意识，提高全员安全生产意识和技能素质，增强全员做好创建工作的主动性和自觉性，掀起全员、全过程、全方位开展标准化建设的热潮。要重视医院安全文化建设，树立安全发展的理念，充分运用各种宣传手段，开展标准化创建活动的宣传，为标准化建设工作创造良好的舆论氛围。要及时总结推广好的经验和做法，发挥先进典型的示范作用，以点带面，全面推进标准化建设的深入开展。
5.加强信息统计工作。中心要指定人员负责标准化建设信息统计工作，做到全面、准确和及时报送标准化建设工作信息，加强上下沟通与联系。
二、安全标准化专业考核指标
考核指标由医疗（医技）质量与安全、护理质量、病案质量、医院感染管理、门诊质量和精神文明等部分组成，所有科室均参与考核。
1、各科室应执行岗位责任制，制定科室考核标准。
2、严格执行疑难、危重、死亡、术前病例讨论等医疗相关制度，认真执行诊疗、护理技术规程；各种讨论记录登记完整，及时规范。
3、严格执行三级医师查房制度，科室总查房每周≥1次。
4、各临床科室认真执行合理使用抗生素及生物制品管理办法；抗生素使用率≤50%。
5、按照《病历书写规范（修订版）》书写各种医疗文书；执行卫生部《医疗机构病历管理规定》。甲级病案率≥90%，杜绝丙级病历。
6、手术、麻醉、特殊检查、特殊治疗履行患者告知率100%。
7、基础护理合格率≥90%。
8、医院感染现患率≤10%、医院感染现患调查实查率≥96%、消毒灭菌率100%、清洁手术切口感染率≤1.5%。
9、严格执行血液制品使用和管理规定，输血谈话签字率100%、输血适应症合格率≥90%。
10、各科药品收入比例控制在医院定额范围内。
11、常规X线片阳性率≥50%，大型X线片阳性率≥70%。
12、常规X线片优级片率≥40%，废片率≤3%。
13、法定报告传染病率100%。
14、严格执行收费标准，公示主要收费项目。
三、监控措施
重点落实首诊负责制管理、三级医师查房、危重病人管理、病例讨论管理、医院感染管理、病案质量管理、医疗质量督查等重点环节管理和监控。
1、环节监控
1）科自查：各科室主任、护士长按照指标逐项对各组各个人进行每季度不少于一次的考核，做出客观公正的评价，并作详细记录备查。
2）院督查：医院督察组、相关职能部门不定期随机对全院医疗（医技）质量与安全、护理质量、医院感染管理、门诊质量和精神文明等情况进行督查并现场反馈、提出整改意见。
2、终末监控
医院每季度组织一次全院性的质量检查，对医疗（医技）质量与安全、护理质量、病案质量、医院感染管理、门诊质量和精神文明建设等进行检查、总结成绩、找出差距，提出整改意见并奖惩兑现。
四、效果评价
检查总分为100分。科室失分扣分到科室，个人失分由科室追究直接责任人；科室成绩作为科主任、护士长工作考核内容之一。每
季度对质量检查情况作评估小结。并作为科室和个人的工作考核依据。
五、信息反馈及缺陷讨论
中心督查结果认真记录并现场反馈；每季度的终末质量检查情况向各科室作书面反馈。对存在的医疗护理质量缺陷进行讨论，分析原因，制定改进措施，并要求有关科室限期整改。中心每季度对医疗（医技）质量与安全、护理质量、病案质量、医院感染管理、门诊质量和精神文明建设检查情况作分析、评估、总结。
六、考评奖惩
医院开展安全标准化启示 篇5
现代医院发展不仅是医疗技术、医疗文化、医院制度的提升, 还是医疗基础保障的完善和发展, 这其中医疗安全和生产安全占着重要地位, 其安全管理水平的高低直接影响医院生存发展。如何提高医院安全生产工作, 保障医院工作正常运行, 给广大医务人员提出新的课题。我院从2003年开展安全标准化工作, 通过多年探索, 建立了一套适合自身发展的安全管理标准。
一、医院开展安全标准化的必须性
医院由于开放性、社会性、流动性的特点, 安全工作容不得一点闪失, 否则酿成严重后果。
1、开展安全标准化工作的目的
规范医院各工作岗位、工作环节的安全行为, 明确安全生产管理目标, 制定可操作的安全考评标准, 建立自我约束、持续改进长效机制, 促进安全生产标准化工作的开展, 进一步提高医院安全生产管理水平。
2、开展安全标准化工作的重要意义
首先, 通过安全标准化工作, 落实国家制定的相关安全生产法律法规;其次, 通过安全标准化的任务分解, 落实各自应作的工作, 落实各自应付的责任;再次, 实现安全生产的本质安全, 是安全生产管理预防为主的根本体现, 也是安全生产管理的最高境界。最后, 建立安全生产管理的长效机制, 达到以人为本, 生命至上的目的。
二、医院安全标准化工作开展情况
根据国家安监总局《企业安全生产标准化基本规范》 (AQ/T9006-2010) 和航天科工集团《中国航天科工集团公司安全生产标准化考核评级标准——服务业单位》 (Q/QJB147.5—2007) 标准, 医院开展安全标准化工作, 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针, 紧紧围绕医院安全生产责任的落实、专项整治、隐患排查治理、应急救援体系建设等工作, 不断强化措施, 狠抓落实, 通过科工集团安全标准化评审中心验收。提升了医院安全生产意识和水平, 为医疗业务提倡基础保障。
1、落实组织机构, 明确发展目标
(1) 完善安全组织机构。成立由院长任组长、行政副院长任副组长的安全标准化领导小组, 积极指导安全标准化工作的开展。
(2) 成立安全标准化工作办公室。综合管理科会同院办、党办、财务、人劳、工会、保卫、设备、医教、护理、团委等部门成立安全标准化工作办公室, 下设综合管理、生产设备与场所、职业卫生三个专业组, 落实责任和分工, 开展各项工作。
(3) 强化检查。成立医院安全生产监督检查小组, 由党办具体检查落实, 主管副院长督促检查, 帮助协调和解决问题。
(4) 分工合作, 共创安全。医院安全标准化工作采取分工负责, 协作配合的方式开展工作。医院安委会办公室暨技安部门设在综合管理科, 专职安全员1人, 负责医院安全生产综合管理工作, 全院安全生产设施和现场指导和检查;保卫科负责消防和易燃易爆危险物品的管理工作;设备科负责全院医疗设备采购、管理和检查;院办负责安全生产文件下发、安全工作协调;党办负责安全生产工作监督检查;各科室按安委会要求完成相关工作。
(5) 全员参与, 明确目标。医院根据安全生产标准化考核评级标准要求, 结合医院实际情况, 提出考核总分800分以上, 通过验收目标。
2、工作开展情况
(1) 认真检查, 及时整改。对照安全生产标准化考核评级标准, 医院坚持定期普查与重点抽查结合方式, 本着“发现一个问题, 根除一个隐患”原则, 对全院医疗安全和生产安全进行检查, 一共发现了22类近200个问题或隐患, 通过安委会分解到相关科室并按时间节点完成整改。
(2) 针对标准, 查缺补漏
综合管理部分完成:建立和完善了安全生产管理体系, 落实安全生产责任制, 签定安全生产责任书;补充完善安全生产规章制度;开展安全培训, 全员安全教育率达100%;从2005年到2011年工伤事故为0。
生产设施与场所部分完成:是整个安全标准化工作的重点, 通过努力, 完成3项重大安全隐患以及部分设备设施的整改, 设备设施的本质安全度有了根本的改变。
卫生、职业健康部分完成:加大检查力度, 发现并整改火灾隐患、食品卫生、作业环境等问题20余项;建立健全职业健康体检档案, 保证所有从事有毒有害工作的员工进行健康体检, 无作业禁忌症;各种作业点均由有资质的机构进行监测, 保证员工安全等。
三、医院开展安全标准化工作的启示
1、领导重视, 职工参与, 是安全标准化工作取得成功的关键。
由于安全标准化工作的开展有助于医院安全管理水平的提高, 使医院各项工作都能在安全的监督中, 医院领导多次召开安全工作会议, 将医院安全工作提升到一个高度, 从硬件和软件两方面进行改造, 保证医院医疗工作正常开展, 保证职工生命安全。
2、安全工作的开展是一个持续改进的过程, 而不是一次性“买卖”。
我院开展安全性评价和安全标准化工作, 已有8年, 医院严格按照“PDCA”循环理论, 通过不断学习培训, 检查整改, 提高了各级领导和职工对安全工作重要性的认识, 职工由对安全工作的不理解、不明白逐步变成科室安全工作的义务监督员, 医院职工安全素质不断提升。
3、安全标准化能提升医院形象
通过开展安全标准化工作, 带动医院其它基础管理工作, 提高了医院整体形象, 创造了良好的社会效益和经济效益。
安全标准化是一项长期性的基础性工作。在以后的工作中, 我们将认真借鉴其他单位的先进经验, 继续深入开展安全标准化工作, 进一步加大工作力度, 强化工作措施, 狠抓工作落实, 确保完成既定的安全任务, 努力打造本质安全型医院, 杜绝生产安全事故发生, 为社会发展做出应有的贡献。
摘要：目的:为了提升医院本质安全, 打造优良的就医环境。过程和方法:根据国家安全生产管理要求及《企业安全生产标准化基本规范》, 结合现代医院发展是医疗技术、医疗文化、医院制度、安全的提升, 其安全管理水平的高低直接影响医院生存发展, 制定医院安全标准化管理规范, 建立一套检查体系, 分析安全标准化工作对医院发展的重要性, 探讨如何在医院开展安全标准化工作。结果:通过8年运行及调整, 形成一套适合自身发展的医院安全管理标准, 通过建立自我约束、持续改进的长效机制, 促进安全生产标准化工作的开展。结论:医院通过开展安全标准化工作, 有利于进一步提高医院安全生产管理水平。
关键词：医院,安全标准化开展,启示
参考文献
[1]国家安监总局副局长孙华山就《企业安全生产标准化基本规范》发布实施答记者问[OL].安全监督总局网.http/www.chinasafety.gov.cn, 2010-04-19.
[2]《企业安全生产标准化基本规范》[S].AQ/T9006-2010。
医院标准化管理的常态化 篇6
医院标准化管理是提高医疗质量和安全水平的有效途径, 受到国内外的高度关注。解放军总医院历时4年, 对常态化的标准化管理进行了探索, 分别开展了“标准建设年”、“标准深化年”、“标准落实年”和“标准验收年”主题年活动, 通过建标、贯标、落标、验标, 创建了一套每事、每人、每时相互关联制约的, 覆盖全员、全流程、全岗位的常态化医院质量安全管理标准体系。本期特别策划从体系框架、标准内容、运行机制、考核监管等方面, 对其关键内容加以报道, 以期为我国医院标准化管理的深入开展提供借鉴, 对医疗质量与安全水平的提高有所促进。
医院标准化的经济运行模式 篇7
1 医院经济运营模式标准化的体系构建
医院经济运行标准化管理是医院经济合理有序持续发展的重要管理手段[2],是在医院经济管理中全面系统地制定标准、实施标准、以及评价修订标准的活动过程,以此实现医院经济运行管理中的计划、组织、协调、监督与持续改进。标准化经济运营模式的建设原则和目标是:以标准和制度建设为基础,以信息化手段为支撑,构建严格规范、层次分明的财务管理系统;全程可控、实时准确的成本核算制度;高效合理、公开透明的价格和收费管理标准;注重绩效、激励性强的收入分配模式;监督有效、配合协作的内部审计体系。
2 医院经济运行模式标准化的应用和实践
为创新医院经济管理,进一步提升医疗服务水平,提高医院的运行效率和效益,解放军总医院在2011年医院启动的“标准化建设”主题年活动中,着眼于研究型智慧医院建设目标,借鉴国外JCI标准(Join commission international)有关内容、国家和军队等级医院评审标准等,结合医院情况,积极探索和推进医院的经济运行标准化管理。
2.1 标准化的医院财务管理
医院财务管理是医院经济管理的重要组成部分,是对医院有关资金的筹集、分配、使用等财务活动所进行的计划、组织、控制、指挥、协调、考核等工作的总称[3]。
2.1.1 全面财务预算,强化标准控制。
医院全面预算管理具有全面控制的能力,来保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。正如著名管理学家戴维·奥利总结的“全面预算管理是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一体之中的管理控制方法之一[4]。”我院实行了全面预算管理,规定了预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等各环节应遵循的原则、方法和程序,并将预算逐级分解,落实到具体责任单位或责任人。同时,医院在预算执行过程中定期将执行情况与预算进行对比分析,及时发现偏差、查找原因,采取必要措施,保证预算整体目标的顺利完成。
2.1.2 加强资金管理,确保标准收益。
医院的经营活动、投资活动和筹资活动都能从现金流量的变化中反映出来[5]。为了真实反映医院资金状况,我院在标准化建设中进一步加强了现金流量的管理。
首先,要求财务管理人员编制正确的现金流量表。即使在医院资产负债表、收入支出总表、净资产变动表数据“完美无缺”的情况下,也能让管理者洞悉财务报表是否经过粉饰,显现资金真实状况。此外,要求财务人员理清现金流量表和资产负债表、收入支出总表的勾稽关系,分析现金流量指标的变化,从而提出对医院现金流量状况的改进建议。
其次,医院实行了欠款责任制。为提高应收账款周转率,医院非常重视对医保病人的扣款,制定药品占比、抗菌药物使用标准、医保患者自付比例标准等绩效管理指标,规范医务人员医疗行为,做到事前加强管理。同时加强事后与上级医保部门的沟通,尽可能多地收回欠款。建立应收医疗费用帐龄分析表月上报制度,随时监控应收医疗款欠费情况。
再次,多方融资筹措资金支持医院建设和发展,也是医院财务管理的重要内容。我院在规范融资程序和方法,提高融资预测数据的准确性,减少融资决策的失误等方面强化了管理。同时,在事前开展多种融资方式的论证,为医院运营提供了更大空间且带来了更好的经济效益。
2.2 深化成本控制管理,发挥标准作用
医院成本管理包括成本计划、成本核算、成本分析评价和成本控制四方面。我院在标准化管理建设过程中,重点实施了基于ERP信息系统的医院全成本核算。
利用ERP系统开展医院全成本核算,可以进一步规范医院成本核算流程、科目和管理体系,加强成本核算的细度、精度和自动化程度,客观、真实、全面反映医院和科室经济运营状况。我们制定了医院全成本核算标准化核算流程。包括以科室、单病种或医疗服务项目为核算对象的界定;以医院经济管理要求和医疗成本项目本身特性为划分基础,按线分类法将医疗成本根据平行和包含关系,划分为4个层级、9个类目、65个亚目的成本项目规范分类;成本项目直接归集与逐级分摊相结合的标准化的核算方法。
2.3 标准化的医院价格及收费管理
2.3.1 建立长效机制,落实标准监管。
建立规范的医院医疗服务价格管理体系,从医疗价格管理组织结构、制度建设、流程涉及到价格管理信息系统等,对医院严格执行国家医疗价格政策、合理收费具有重要意义。
在医院价格管理委员会领导下,统一思想、规范行为。设立专职物价员为主、兼职物价员和复核员为辅的物价管理队伍,确保价格政策的正确实施。加大宣传力度,利用院报、办公网、院周会、骨干例会等多种形式宣传价格管理政策,编印系列化价格管理宣传手册,定期邀请物价专家来院授课。及时更新完善价格管理信息系统,制定各科室标准化的收费模板及包含收费项目、医保项目、诊疗项目等相对应的标准对照手册,为医院价格管理、临床使用及病人缴费提供标准与便利。
2.3.2 规范收费管理,理顺标准流程。
为细化收费各管理环节使服务流程标准化、程序化,针对医保结账操作制定了《医保结账操作流程》,针对支票收取、刷卡消费易出现的问题制定了《支票使用管理规定》及《POS机刷卡退费流程》,针对患者费用结算及费用减免流程、审批权限及金额等制定《出院患者结算流程》及《医疗减免费用管理规定》等制度。从2012年起实行了门诊挂号、缴费银医一卡通(中、建、工、农4大银行卡),患者同城或异地、柜台或网上预约挂号系统,为患者就医提供了人性化的管理模式。
2.4 标准化的医院绩效分配管理
医院的绩效评价与医院的战略目标密不可分,应根据整体战略目标和管理需要,建立医院、科室、个人不同层次的绩效评价机制并将其结果用于经济奖励分配。在指标设置上应与医院的社会效益、经济效益、财务绩效与非财务绩效相结合,长期目标与短期目标相结合,内部管理指标与外部环境指标相结合,效益效率指标与质量数量指标相结合。
我院的绩效评价包含质控类指标、感控类指标、医疗数量类指标及成本控制类指标在内的“十率±X”指标体系,如:非预期再次手术率、不良事件发生率、患者满意率、抗菌药物使用率、药费比例、平均住院日、手术量、收益率等。经济奖励实现绩效指标超额奖励幅度增长的激励效果,二次分配按人员职称、岗位、技术、风险、工作量、效率计算,使用银行卡发放到人便于医院监督。
2.5 标准化的内部审计管理
在医院经济运行管理标准化建设过程中,完善医院内部控制制度、充分利用内部控制这只“有形的手”,对保障医院经济运行、防范各类经营风险具有重要意义[5]。应采取如下措施:(1)提高医院管理人员对内部控制制度建设的思想认识,确保内部控制在院内实施;(2)推行全面、科学、细化的部门预算控制制度,从收支源头把好财务预算控制关,不允许无计划财务开支,更不允许随意超计划和超预算开支,以维护预算的刚性和严肃性;(3)在医院ERP系统中建立财务预警系统,特别是现金流预警系统,提前采取有效防范措施。(4)医院建立健全医院内部审计,增强内部审计的独立性和权威性。加强内部控制的评审和评价,定期对内部控制设计和实施的有效性进行评估,提出改进意见和建议。(5)定期开展领导干部经济责任审计和医院经济运行评价与监控,审计结果对院长负责,审计报告有整改措施及成效追踪,保障医院健康运行。
3 医院经济运营模式标准化应注意的问题
3.1 构建数字平台,创新标准化手段
医院要实现经济运行标准化管理,必须以精确的数据信息为基础。信息化建设是医院标准化工作能够得到全面及时控制的基础。随着医院经济运行标准化管理日渐深入,医院管理数据呈现出指数增长的趋势[6]。尤其是大型医院,在大量资源投入和产出中,若不依靠强大的信息处理工具,管理人员难以有效驾驭这些数据信息等。因此,医院经济运行越来越依靠信息系统来发挥管理职能。
我院实现了人财物管理为一体的ERP医院经济运行信息系统。利用ERP系统开展医院全成本核算,可以进一步规范医院成本核算流程、科目和管理体系,加强成本核算的细度、精度和自动化程度,客观、真实、全面反映医院和科室经济运营状况。医院成本核算涉及医院日常运营的各个环节和流程,要建立以财务管理为核心的、从医疗到收款、从采购到付款、从物资收发到库存的直接核算、从实物账到财务账的同步,因此必须建立前台HIS系统与成本核算系统的有机集成与协同控管,财务、固定资产、采购和库存等成本核算管理模块,必须同原有的HIS系统进行整合。同时,医院日常财务处理和报表编制必须使用医院会计核算系统,大部分费用性开支是通过医院会计系统处理的,因此必须建立医院会计系统与成本核算的财务系统的衔接。我院ERP信息系统与医院HIS系统和医院日常会计系统进行后台数据衔接,从而实现了现有各信息系统的有效连接和数据共享,确保了医院信息系统的集成性,也保证了医院经济运行数据的完整、真实、可靠和及时。
3.2 完善规章制度建设,提高标准化水平
加强制度建设是提高标准意识的基础和前提。应以国家和军队相关法律、法规为基础,以《医院会计制度》和《医院财务制度》及卫生经济管理法规制度为依据,建立健全《财务管理制度》、《医院全成本核算实施办法》、《医院医疗价格管理规定》、《收费管理制度》、《审计管理规定》及《医院经济奖励办法》,且制度细化到岗位、职责、任务、时间、操作等,做到责权明确、管理规范,确保医院各种经济活动有法可依、有章可循、照章办事、实现规范化管理。并成立医院制度监督管理办公室,定期或不定期考核医院财务制度执行情况,以保障制度的严格操作。
3.3 加强监督分析,确保标准化落实
完善监督机制是确保标准落实的保障。如开展成本效益分析、医院经济奖励分析、经济审计分析等常态化工作。在引进新的诊断治疗项目前开展成本预测与可行性分析,对大型医疗设备的投资论证分析和对已购入设备的投资收益分析等,将成本管理从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平,充分发挥管理职能作用。为加强医疗价格监督管理,定期组织财务、审计、卫生经济等多部门联动检查,日常性复核与周期性检查相结合,形成医院党委集体抓、分管领导具体抓、业务部门抓落实的价格监管长效机制。
4 结束语
医院经济管理运行模式标准化是一项长期的、需要不断完善和更新的工作。医院经济运行标准化今后的任务是进一步研究国外先进医院经济管理标准化战略及其特点,标准体系、标准化管理体制和运行机制,吸收借鉴他们的经验和做法,根据我国医疗卫生体制改革的实际,探索出既适合我国国情又符合国际规则的医院标准化经济运行模式和机制。
参考文献
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[5]熊珂,唐晓东.公立医院财务管理现状及改进措施[J].卫生经济研究,2011(11):47-49.
医院标准化运行关键绩效指标体系 篇8
医院运营管理需要随时掌握医院运行过程中的各种信息。包括医疗、科研、训练以及人财物管理信息[1]。医院的正常运转,需要遵从各种制度规范,运行效果需要用恰当的指标进行监测与考核。
医院的整体运营涉及庞大的指标体系。行政管理、业务管理、后勤保障等各方面均需要完备的指标体系与监测系统支持。各部门发挥自身职能作用,服务于医院管理的全局。作为医院机关与决策者的日常管理,随时了解全院的运转状态是一项常规工作,此时并不要求细化到医院管理的所有环节,只要把握好医院的核心业务和关键环节,便能达到掌控全局的目的。
从众多的指标中筛选出关键绩效指标,通过少量核心指标反映医院运营状况,是医院标准化运行过程中需要解决的重要环节[2,3]。这些核心指标应能满足以下要求:数据来源准确、客观,获取容易;指标含义明确,便于理解;每项指标反映运营的核心方面,精炼简洁。遴选关键绩效指标的方法已有较多报道[4,5],本文不再赘述。
确定关键绩效指标后,需要明确指标报告规范与报告流程,将其纳入医院规范化管理范畴,并与目标考评、绩效分配挂钩。其中,日报:每日监测指标上报院领导、医务部领导、医疗处领导;周报:每周发送临床部领导部内讲评,每两周报医务部领导进行周会通报;月报:每月提交院骨干例会讲评,并向临床部和科室发布目标进度跟踪与综合统计报告;目标考评与绩效分配:依据绩效考核指标内容,每月按关键绩效指标实施绩效考核与经济奖励。
2 关键绩效指标体系的建立
参考国家、军队三级医院评审指标设置,结合本院运行特点,经医院管理研究所充分调研论证,提出了关键绩效指标整体框架。经医院机关充分征求临床部、临床医技科室意见,最终确定了“十率±X”指标作为医院标准化运行关键绩效指标体系,并制定了相应控制标准。关键指标体系通过“±X”充分体现了不同临床部的业务特色,突出了灵敏度高、导航作用明显的指标,使指标导航更具针对性。
为充分体现医院运营效率,将门急诊量、收治量、手术量等指标利用同期对比的方式,列为监控报告指标。详见图1。
3 关键绩效指标导航成效
2010年,医院重点对平均住院日、药费比例进行了监控,提出了将平均住院日从12.3天缩短到10天以下,药费比例从46%下降到40%以内的目标。通过对重点指标的每日报告、院周会指标通报讲评、院长信箱公示排名、目标考评与绩效奖励等指标报告,分析入院管理、辅诊检查、手术安排等环节的衔接效率,为医务管理部门提供决策依据,加大合理用药监测通报与奖惩力度。通过采取综合管理措施,使各科室明确指标导航的意义,全院人员共同努力,使核心指标达到预期目标。
通过关键绩效指标的导航,使医院整体运行效率大幅提高,优质医疗资源得到充分利用,能够为更多的患者提供优质医疗服务。同时,对药占比的控制提高了合理用药水平,减轻了病人负担,为缓解“看病难、看病贵”发挥作用。
2011年,医院提出的“五率”关键绩效指标管理,增加了患者满意率、院内感染率、收益率指标,涵盖质量、效率、效益多个方面;2012年进一步实施了“十率”指标导航。医院整体运行状况逐年良性发展。
4 讨论
医院管理需要落实标准化运行机制。标准化运行既要规范的制度约束人员的行为,也需要通过客观、公正地考核指标,引导全院人员朝医院整体目标努力。关键绩效指标的制订,将医院的目标、文化落实到全院人员的行动中,将质量、效率、效益、安全具体化、可考核,同时提高患者、员工的满意度。
关键绩效指标的导航,离不开信息化的支持。这些指标需要随时进行动态监测、目标跟踪、绩效考评、影响因素分析;要求指标的客观性强、数据来源稳定、监测方便快捷;所有指标均应通过医院HIS系统自动生成。
随着标准化建设的不断深化,医院管理的不断完善,医院运营的关键环节、关键绩效指标可能会有所变化,但关键绩效指标导航的标准化管理方式是相对稳定的,在信息化导航设计方面需要适应指标体系的调整。
参考文献
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[4]曹瑞,许崇伟.公立医院关键绩效评价指标遴选方法[J].价值工程,2011(35):130.
医院标准化考核机制的设计与实施 篇9
医院建立标准化运营管理体系是实现标准化管理的前提, 但建立常态化的考核机制是标准落实的关键。考核具有双向作用, 在促进标准落实的同时, 也改进和完善了标准自身。为了促进医院标准化管理体系的有效落实, 需要建立标准化考核机制。首先, 以制度的形式赋予医院各部门标准化职能、各岗位标准化权责。然后, 建立一系列相配套的标准化考核管理制度, 制度的内容应当包括标准考核机构与职责、考核计划、组织实施、考核方式、考核内容、考核方法、结果通报、持续改进和激励措施等。其中考核方式可以是医院机关的日常行政监督、各科室组织的常规自查、懂标准的业务专家进行的内部审核 (简称内审) 、医院组织的年度考核评定和医院外部组织的等级评审或质量认证等形式;考核方法包括人工的方法 (资料审查、现场抽查、个案追踪和系统追踪等) 和信息化的方法 (数据和行为监测、统计、分析和评价) 。依据ISO 9000质量管理体系倡导的“以顾客为关注焦点, 以PDCA循环管理模式进行持续质量改进”[1]的指导思想, 医院标准化考核机制设计应该重点考虑机关日常行政监督机制、业务科室自查机制、部门内审机制、医院年度考核机制、信息化考核机制、医院外部评审机制和质量持续改进机制, 特点是从顶层到末端、从部门到岗位、从定性到定量、从管理到业务, 基本上覆盖标准化管理体系的全要素、全过程, “固成点、连成线、梳成面、织成网, 形成系列化关联式的标准考核体系。”[2]
2 日常监督机制的设计与实施
2.1 行政监督
医院各部门应制定与其管理职能相适应的标准化管理体系运行监督制度, 各职能处 (室) 应设2-3名标准化监督员, 负责分管、帮带下属基层单位的日常监督检查工作。监督员明确监督检查职责, 适当分工。院机关监督每月不少于1次, 全部监督对象和标准要素每年覆盖1次;部门机关监督每周不少于1次, 全部监督对象和标准要素每月覆盖1次, 必要时增加监督频次。
监督内容: (1) 各项法律、法规、制度、标准和流程遵守情况; (2) 上级机关决议、决策和部署的各项工作任务落实或完成情况; (3) 各部门阶段性目标和年度目标落实情况, 各项服务保障工作进度及质量; (4) 日常行政事务、集体活动开展中各岗位人员工作态度和职责履行情况; (5) 安全目标、安全措施落实, 环境设施、条件变化及可能存在的隐患; (6) 医院确定的其他监督检查事项。
监督工作实施、跟踪与改进: (1) 按规定开展好日常监督检查, 做好标准体系运行监督记录; (2) 熟悉所监督的标准要素、制度、流程和业务工作, 掌握标准体系运行规律; (3) 采用基线调查、全面巡视、重点巡查和个案追踪等方法进行监督, 关注现场和细节, 重事实、讲证据;只记录问题和事实, 做好沟通, 按层级汇报, 不评价; (4) 发现问题及时反馈给相关人员确认整改, 重要问题报告相关部门和相关领导, 每月对发现的问题进行汇总, 提交目标考评。
2.2 科室自查
科室自查的重点是岗位履职情况、岗位规范落实和员工日常行为。在日常管理中, 对员工岗位行为的要求缺乏系统化、标准化描述, “尚存在三个主要问题:一是重制度管理, 轻标准管理;二是重业务规范, 轻行为管理;三是重职责要求, 轻指标监控。”[3]医院建立了完善的岗位管理制度和标准体系, 各项业务标准和行为规范能否有效落实, 科室常态化的监督和自查机制非常重要, 传帮带、督导和日常约束是培养员工良好行为习惯的关键。
科室制定自查制度、流程和检查表, 对标准运行情况实施定期和不定期检查指导。上级部署的专项工作和定期检查由科主任组织实施, 每年至少2次;不定期检查由副主任组织实施, 每月至少1次。检查启动时机为重要任务、重点工作阶段性或验收检查、周末、月末、节假日或上级检查之前。检查内容包括日常行政管理的各项标准、制度、流程及规范执行情况, 各环节业务开展情况, 上级部署的任务及服务保障目标完成情况, 重点部门、重要设施、关键岗位的履职及安全责任落实情况。检查方式分为专项检查、分区域检查、分地点检查、分岗位检查、全面检查和重点督查等;参加检查的内审员以专业或岗位交叉检查的方式开展工作, 检查方法包括资料文件和记录查验、现场查看、询问患者或员工、数据信息化监测等。检查结果在科室每周例会上通报、讲评, 根据发现问题的性质和对体系运行影响程度进行分析和纵向、横向比较, 简单、客观地做出符合、基本符合或不符合等定性质量评价, 检查结果是内审的输入之一。
3 内审机制的设计与实施
内审是全面检查、评价各部门标准化管理体系运行的有效性, 验证各项实际活动与标准体系要求的符合性和高效性, 预防和纠正不符合情况, 使标准体系持续有效的根本保证。医院各部门办公室负责策划和制定内审计划并组织实施, 由部门领导和内审员 (懂标准的业务专家) 组成内审组及审核工作小组承担年度内审任务;内审员不能审核自己所从事的工作。内审范围覆盖本部门全部科室、实验室、岗位、人员和管理体系的全部要素, 每年至少进行1次, 必要时可增加审核频次和力度;审核时按科室和标准化管理体系要素编制现场检查表, 按检查表进行内审并详细记录检查结果。首先, 要编制现场审核计划, 内容包括首、末次会及按科室、要素审核的详细日程表, 审核小组组长通常由具有标准化管理体系评审经验的人员担任。其次, 召开审核组内部会议, 确定现场审核方法, 确定内审员分工, 阅读相关法规、制度和标准文件, 并按分工编写现场检查表, 做好内审前的各项准备工作。在现场, 按检查表逐项实施检查, 收集客观证据并将之填写在检查表中。内审员对检查结果进行客观分析与评价, 确定不符合项, 提出纠正措施与建议。现场检查完毕, 召开评审组内部会议, 讨论并将全部情况汇总, 形成内审报告。被审核部门在1个月内对不符合原因进行分析, 举一反三, 采取纠正措施。内审员跟踪、验证所采取纠正措施的符合性和有效性, 并将评价结果填写于内审报告。审核过程及审核前后形成的记录整理归档, 记录要真实客观、内容要完整具体。审核结果作为医院年度标准考核验收的输入。
4 年度考核机制的设计与实施
医院标准化管理体系年度考核 (简称年度考核) 是管理体系的重大质量改进活动, 由院标准化领导小组推动, 院标准化办公室负责制定计划, 依据考核标准组织实施, 按部门组成若干评审组, 由院领导带队, 分头实施考核。
4.1 计划制定
标准化办公室制定年度考核评审计划, 内容包括考核目的、依据、内容、评审组织、准备工作要求以及评审时间安排等。年度考核评审原则上每年至少进行1次, 每年12月初组织实施;当有外审输入时, 提前启动。
4.2 考核实施
全院召开年度标准考核动员大会, 各级领导、骨干参加;召开年度标准考核组动员大会, 院领导和全体内审员参加, 协调各组分工, 拟定具体日程, 分头准备。各考核组根据年度计划、分工、具体日程和考核路线图实施考核。考核内容包括科室自查和部门内审情况、现场对照标准逐条检查情况、计算机系统数据监测分析和数据报表等。考核方法可参考各部门内审程序。考核过程形成客观记录。各考核组召开内部会议, 对发现的问题进行汇总、讨论、分析, 依据考核表提出不符合项, 依据综合情况给出各部门分值, 并将考核记录和报告提交院标准化办公室。院标准化办公室汇总各评审组材料, 拟定医院年度标准考核报告, 内容包括考核组织、参加人员、考核对象、考核内容、各部门与科室不符合情况综述及分值、考核结论和体系改进要求等。院标准化领导小组召开会议, 对考核报告草案进行讨论、分析和评价, 结合医院战略和管理方针、管理目标, 对标准化建设经费投入、重大事项和体系改进等情况进行决策和批准。年度考核报告签署后, 分发至相关部门、科室。
4.3 跟踪整改
医院各部门依据考核报告对标准化管理体系的资源需求和配置进行调整, 对决策进行落实, 至少在1个评审周期内完成调整、部署和落实;对不符合项、缺陷和薄弱环节在1个月内完成改进、评估;对存在的一般性问题采取纠正和预防措施, 1周内完成整改。按管理层级提交整改和落实情况报告, 提交至上一级部门领导审核。医院机关和院标准化办公室对各部门的完成情况进行跟踪、验证;部门机关组织内审员负责对科室和下属单位进行跟踪、验证。年度考核评定情况、结果、处置和验证等记录清晰、完整, 并归档保存。
5 信息化监测与评价机制的设计与实施
医院“关键绩效指标的导航离不开信息化支持。这些指标需要随时进行动态监测、目标跟踪、绩效考评和影响因素分析”[4]。有了HIS和ERP的支撑, 医院对标准化管理体系运行情况就能够进行实时监测、分析和评价, 监测数据和评价结果作为日常运行监督、部门内审、月度绩效考核和年度标准考核的输入。 (1) 建立标准体系文件管理平台, 实现流程体系、制度体系、岗位体系和标准体系的信息化管理, 使制度、标准和作业文件按组织结构和流程条款化、个性化配置到各类岗位, [5]以提高标准体系建设、运行和管理效率。 (2) 建立标准体系运行数据平台, 实现关键绩效指标 (KPI) 、流程绩效指标 (PPI) 和行为表现指标 (BPI) 等各级医疗质量指标体系的监测、分析和定向评价, 定期按需求向医院管理部门及相关部门提供各类报表 (日报、周报、月报、季报和年报) , 以支持医院精细化管理。 (3) 医院建立各类岗位绩效模型, 科学选择岗位绩效评价指标, 建立基准和权重, 实现岗位绩效的科学评价, 并尽可能通过信息化手段自动提取数据, 自动计算和推送个人绩效考核报表, 并与分配挂钩, 实现科学化管理到岗位。
6 外部评审机制的设计与实施
外部评审输入是指上级主管部门或第三方组织的针对医院建设情况或标准化运行情况的某一方面或全部要素所进行的检查与评定活动, 简称“评审”。 (1) 当外审输入后, 医院成立评审领导小组, 为评审配置所需人员、场地、文件等一系列资源和条件, 并指定联络员, 负责协调、沟通评审相关事宜;评审领导协调小组可根据评审时间安排选择启动内审或标准考核, 以更好地应对评审工作。 (2) 对于评审发现的问题或潜在问题, 联络员应及时记录, 并就相关问题进行确认和签字, 避免评审过程中因沟通不到位造成歧义或误解等。 (3) 对于评审发现或指出的问题, 医院应当以此为契机, 积极、合理地利用, 作为改进提升的重大机会, 促进服务质量的提高;对于评审中出现的重大问题, 医院应启动内审或组成专项调查组, 进行原因分析, 查找漏洞, 并对负有责任的相关人员进行问责。
7 持续改进机制的设计与实施
7.1 预防措施
各部门、各科室应建立预防程序, 用以处理潜在风险和不符合情况。通过日常监督、检查、监视、测量、内审及考核评审、外审等, 确定预防事项并分析其产生的原因, 鉴别所采取预防措施的时机, 制定适当的预防措施并落实, 以避免不符合情况发生, 进而减少损失、降低影响。对于拟采取的预防措施, 实施前进行评估、实施后进行验证, 以确保所采取的预防措施与潜在风险和不符合情况的严重程度相匹配, 记录、分析和保存这些信息, 用于标准体系的持续改进。
7.2 纠正措施
各部门、各科室应建立纠正程序, 用以处理不符合情况和问题。通过日常监督、检查、监视、测量、内审及考核评审等, 确定不符合项并分析其产生的根因, 识别采取纠正措施的时机, 制定并采取纠正措施, 避免不符合情况重复发生、问题重复出现, 以减少损失。对于拟采取的纠正措施, 实施前进行评估、实施后进行验证, 以确保所采取的纠正措施与不符合情况或问题的严重性及影响程度相匹配, 记录、分析这些信息, 形成文件并加以保存, 用于标准体系的持续改进。
7.3 持续改进
各部门、各科室应建立并实施持续改进程序, 用以分析评价潜在的不符合与所采取的预防措施、纠正措施的适宜性和有效性。 (1) 记录、调查与分析潜在不符合情况或不符合项, 监测、识别持续改进的机会。 (2) 对纠正和预防措施的实施效果进行跟踪验证, 对其有效性进行评价, 达不到预期效果的要重新分析、制定和采取措施, 并重新对其效果进行评价和验证。 (3) 任何改进措施的有效性分析、改进情况及结果验证应形成文件并加以保存。
综上所述, 医院建立标准化运营管理体系, 并通过上述考核评价机制的设计与实施, 实现“闭环式”持续改进管理模式, 完成由经验式管理向制度化、标准化和系统化管理的升级, 最终走上全面量化、标准化、精细化、可继承、可持续的科学发展之路。
摘要：建立考核机制是促进标准落实的重要环节。机制从属于制度, 以制度的形式强化标准落实的机制设计, 包括行政监督机制、科室自查机制、内部审核机制、医院年度考核机制、信息化考核机制、外部评审机制和持续改进机制等。
关键词：标准化,监督,考核机制
参考文献
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[4]曹秀棠, 冯丹, 刘丽华.医院标准化运行关键绩效指标体系[J].中国医院, 2013, 17 (8) :8-9.