快递巨头

快递巨头（共4篇）

快递巨头 篇1

事实上,在国际快递巨头的业务版图中,布局中国二三线城市,为中小企业提供跨国物流解决方案已成为大家的共识。

国际快递巨头布局中国二三线城市已成趋势。9月24日,UPS宣布今年以来已在中国13个二三线城市拓展业务,为中小型制造企业提供更快的转运速度、更晚的截件时间及供应链咨询服务。

UPS中国区总裁黎松江在接受记者专访时表示,中国外贸企业如今更倾向于采取以客户为中心的商业模式,并期待更紧密的合作和更可靠的物流支持。

“我们此次宣布的业务扩展计划,就是对这一趋势的回应。”黎松江说,UPS会在当地增加车队和岗位,带去高科技系统和细分市场解决方案等,提供和一线城市客户同等体验的服务,帮助更多寻求出口机遇的二三线城市企业实现更大的发展。

年内将拓展21个城市

目前,UPS已拓展的13个城市包括江苏省的丹阳、常熟和扬州,山东省的潍坊、济南、威海、烟台和淄博,浙江省的湖州、台州和义乌,广东省的肇庆,以及重庆市。

“选择布局二三线城市是客户的需求带动的。”黎松江说。

2014年,UPS调研了上海、深圳、青岛和成都四个出口制造企业集中地区的1000家企业,发布了《“优强中国造”企业整备度指数调研报告》。该报告表明,中国制造业正处于快速转型期,向高附加值、创新化和全球互通的方向转变。

黎松江表示,中国制造业中小企业面临的挑战在于如何创新,如何与海外市场对接,以及成本控制,有强大物流伙伴的企业才有可能在竞争中脱颖而出。

UPS中国区快件及航空运营副总裁邝国龙说,UPS通过提高时效、准确率和安全度来帮助这些中小企业满足在海外客户的需求,帮助客户的客户来实现销售计划。

邝国龙举例说,高科技产品更新换代快,产品周期短,要求产品从工厂快速到达店铺,因此对供应链管理要求更高。

“中国政府积极推动物流行业发展和创新,无疑为中国企业赢得海外贸易带来巨大机遇。我们已经做好准备,深化与地方企业和客户的合作,协力推动其国际业务增长。”邝国龙说。

黎松江透露,UPS的微观市场管理部门深入城市街区调研客户和产业情况,并与政府联系了解当地产业转移方向和位置,综合考量后选择了前述13个城市,今年年底前还会与河北廊坊、石家庄,山西太原,湖南长沙,江西南昌,广东清远,云南昆明和江苏泰州这8个城市拓展业务。

邝国龙表示,这些城市的客户面向亚欧及北美主要市场的进出口货物转运时间得到缩短,最多可缩短2天。限时送达保证服务可以覆盖更多进口货物,UPS全球特快服务能够保证进口货件在中午十二点或者下午两点前送达。

此外,货件截止时间也得到延长,最多可延长6小时,实现更高的灵活性和便利性。邝国龙说,一月份开拓湖州市场后,在寄送服装样板的客户要求下,取件时间由通常的中午12点推迟到下午6点。

巨头抢滩二三线城市

事实上,在国际快递巨头的业务版图中,布局中国二三线城市,为中小企业提供跨国物流解决方案已成为大家的共识。

联邦快递中国区总裁陈嘉良曾对媒体表示,通过亚太区转运中心,联邦快递将把服务网络拓展至更多中国二三线城市,同时加快推广国内服务,为更多的客户提供国内服务。

陈嘉良说,有研究表明,拥有跨境业务的中小型企业会比仅专注于本土市场的中小型企业获得更多的成功,随着电子商务的发展,中小型企业在全球经济中发挥着越来越重要的作用。

中投顾问高级研究员申正远在接受记者采访时表示,国际快递巨头在国内一线城市和大企业的市场空间已接近饱和,而二三线城市中小企业数量多,需求量大,给物流企业提供了较多的市场机会。随着电子商务的发展,国内中小企业的跨境商品交易活动日益频繁,对跨国物流的需求量不断攀升。

不过黎松江并不认为一线城市和大型企业的市场机会已经饱和,一些公司把自己的金融和贸易中心放在大城市,有些订单还是在大城市签订,但工厂可能在二三线城市。他表示,UPS未来在中国还会深耕已有的一线城市市场,提升服务。

快递咨询网首席顾问徐勇透露,国际巨头布局二三线城市不会对中国物流企业格局造成太大影响,因为他们把中国市场作为长期战略,推进速度不会很快,而且主打跨国物流。

申正远表示,跨国物流是国际快递巨头的强项,他们在中小企业的跨国物流市场上占据很大的优势,此外,国际快递巨头在管理水平和服务质量上有很大的竞争力。

UPS于1988年进入中国市场,一开始以合作形式在中国展开业务,2004年起直接掌控在中国的国际快递业务,目前业务已覆盖国内300多个城市。黎松江透露,UPS在华投入累计已经超过10亿美元。

接近饱和

国际快递巨头在国内一线城市和大企业的市场空间已接近饱和,而二三线城市中小企业数量多,需求量大,给物流企业提供了较多的市场机会。

快递巨头 篇2

关键词：国际快递；快递巨头；仓储成本

随着世界快递巨头涌入中国，中国幼稚的快递业能够还能顺利的成长，成为了我们业内人士应当考虑的主要问题。中国快递企业要想不在世界快递巨头的冲击下消失，就必须要采取相应的对策，提升其抗风险的能力，提升其业务水准，进而，才能够在庞大的中国市场中占据一席之地。

一、中国快递业发展的现状

（1）处于高速发展时期。目前来看中国快递行业正处于一个高速发展的时期，国家邮政局去年统计的数据表明，全国整体快递企业去年累计完成68亿件货物，同比增长了58%，整体收入累计完成1500亿元，同比增长了45%，从这些数据中，我们可以看出，现阶段我国快递行业正处于一个发展的黄金时期，随着我国贸易和电子商务的不断推进和发展，预计在未来的几年内，中国快递行业业务数量将会得到进一步的提升。（2）异地主导，东强西弱。如今在我国快递市场呈现了细分化，其中同城、异地、国际成为了快递市场的三大细分，在这三大细分市场之中，异地所占有的份额最大，其收入占我国快递总收入的60%以上，业务量占我国快递总业务的70%以上。于此同时，在中国快递业务发展的过程中，也出现了明显的地域分化，总体来看，我国快递业主要集中在东部地区，西部地区相对较弱。（3）电商推动，助力发展。随着世界互联网的不断普及以及我国电子商务的不断发展，这在一定程度上已经改变了人们的购物习惯，具不完全统计我国如今的网民总数已经达到了6.3亿，网购使用率高达42%，随着网购业务的发展，快递往往成为了人们和商家首选的一种运输方式，同时，网购用户的多元化需求，也促进了快递业的发展和繁荣。（4）国际快递巨头，增加在我国的部署。在我国本土快递企业发展之前，国际快递巨头企业就已经开始迈向了中国市场，起初这些世界巨头企业都是通过收购在华合作伙伴为名，逐渐占据了中国市场，随着我国反垄断法律的颁布，虽然在一定程度上抑制了其发展过程，但是之后国际快递巨头企业却增加了其品牌维护的投入，高水准的服务和大量资金的优势，依然赢得了不少的中国市场，同时也正逐渐增强其在中国的战略部署。

二、国际快递巨头压力下中国快递业发展中存在的问题

（1）行业盈利能力较低。随着中国快递企业的不断兴起，中国快递企业之间的竞争也越来越激烈，在同等服务水平的前提下，迫使大多数企业选择降低价格来增加自身的业务量，这就导致中国本土快递企业的盈利能力与国际快递巨头企业差距较大，这就变现为，在同等市场份额中中国快递企业的产出值相对较少。快递与物流咨询网指出，目前国内快递业和平均净利润分别为4%，仅为国际巨头的1/2，国际快递企业仅以1.8%的业务量豪夺11.1%的收入市场份额。两者之间的收入差距显然较大。（2）市场秩序不规范。近年来我国快递业，经常被媒体曝光，一些暴力拣货、掉包窃取等现象十分严重，整体快递市场缺乏管制，问题频出，于此同时，客户的投诉率也在逐年的增加，根据国家邮政局统计现实，在中国快递企业中，每百万件邮件中就有超过150件的消费者投诉，而在国际快递具有企业中，往往都是保持在10件左右，两者的差距显然意见。（3）快递设备落后。在我国国内快递企业中，由于受到资金和管理上的约束，其基础设施与国际快递巨头企业相差较远，国内快速企业网店办公十分简陋，很多中小型的配送中心几乎还处于人工拣货的阶段，而且缺少公共信息平台系统，然后，国际大型快递企业已经实现了大数据对客户需求进行预测，而我国本土企业很多时候连快递员手持POS技术均未普及，因此，这种现象严重的影响了我国快递企业的运营效率，大大降低了其服务的质量。（4）快递工作人员素质较低。在我国快递企业中，其从业人员的文化水平较低，这就导致了人员流动性较大，专业技能不足，严重影响了快递的服务水平，对于一个劳动集中型的企业来讲，人员的素质直接影行着企业的运营效率，由于国内快递企业从业人员文化水平的偏低，导致了其运营效率不加，各种偷窃掉包的现象时有发生，从而，影响了消费者对于企业的信任和依赖，在很大方面直接损害了企业的形象和业务的拓展。（五）商业模式可持续性不强。目前我国的快递企业主要存在自营、加盟、混合三种商业模式，其中自营企业资金链比较单一，资金实力较弱，很难实现企业规模化。加盟和混合模式虽然在一定程度上也优于自营企业，但是其利益关系十分复杂，企业管理很难落到实处，企业标准化运营也很难形成，在快递行业转型的今天，单一的特约加盟模式已不能继续满足发展的需要，从而被市场淘汰。

三、国际快递巨头压力下中国快递业发展的对策

（1）减少运输和仓储的成本。国内快递企业与国际快递巨头企业在盈利能力上的差距，主要是由于国内快递企业服务价格较低所引起的，因此，建议国有企业应当在原有的基础上，增加仓储和运输上的投入，降低运输和仓储过程的成本，提供物流服务商的议价能力，并且早经营上要采取差异化的经营方式，还好与各个便利店以及运营商形成良好的合作关系，减少逆向物流和二次物流的产生，从而，减少物流运输的开支。（2）完善法律，提高管理。对于目前我国快递市场十分混乱的现象，国家有关部门应当督促完成相关的法律法规，进而依法办事，增强快递企业的自律性和平等竞争关系，提升其市场的规范化。同时，快递企业还应当强化其企业内部的管理，优化管理系统，提高运营效率的同时，树立良好的企业形象。（3）引进现代化的技术。目前我国劳动力成本随着经济的不断发展也有所提升，因此，在这种劳动力成本增加的时期，劳动密集型企业，应当积极的引进现代化的技术，现代化的技术应用，不仅能够节约劳动成本，提高运营效率，而且能够减少企业服务质量。同时借助对后台数据的分析，可更加精准定位客户真实需求，因此国内快递企业要想不被市场所淘汰，就必须要引进现代化的技术，提升整体的服务质量，快递人员手持POS技术的客户数据采集和处理等技术普及和推广，在解决因人工处理导致的高错误率和效率低下等问题的同时，提高客户满意度和客户粘性，提升企业综合竞争能力。 （4）提高就业人员门槛。国内企业要想从根本提高服务质量，就必须要增加整体从业人员的素质，首先，应当提高从业人员就业的门槛，就业人员的文化水平得到提升，才能够提升说整个企业的管理水平。其次，还应当规范从业人员的处罚规则，采取绩效考核制度，提高人员工作积极性的同时，较少人员不良行为的产生。再者，快递企业应当定期的举行培训课程，增强员工的专业技能和行业知识的储备，只有这样，才能够从根本上提升企业的服务质量，增加企业的知名度。（5）促进标准化、直营化形成。加盟和混合模式的快递企业，在很多时候往往会出现利益和权利的多元化和多极化，这种分散的利益和权利，会给企业未来的发展带来很多的问题，因此，就目前快速企业的改革来看，只有标准化和直营化，才能够解决这些问题。企业的直营化，能够减少快递企业的风险和融资的困难，在重点区域进行直营，在其他区域进行加盟，是现代快递企业应当首先的经营模式。

结语：现如今，随着我国贸易和电子商务的不断壮大，快递企业得到了进一步的发展，然而，在市场不断增加的同时，国际快递巨头企业也纷纷的涌入了中国，这在一定程度上给中国快递企业带来了挑战，总而言之，中国快递业要想得到进一步的发展，就必须要提高企业管理、引进现代技术，提高员工素质，转变商业模式。进而，从根本提升企业服务水平。

参考文献：

[1] 孔玉玉.中国国际快递业务市场分析[J].物流科技，2014（05） .

快递巨头 篇3

现在, 全球性的快递公司有很多, 最著名的当属UPS (United Parcel Service联合包裹服务) 、TNT、DHL (敦豪国际快递) 以及Fed Ex (联邦快递) 。这四家公司在快递业领域, 称之为世界的四大巨头。四大巨头每年在世界快递市场的业务总量超过50亿美元, 占全球的85%。他们四个公司共有的特点是:建立的比较早, 公司管理成熟, 形成体系化, 有可持续发展的技术革新战略, 掌握先进的运作理念。使之四家公司达到资金、技术知识密集性业务及利润最高领域, 有足够的航空和地面运输能力、遍布世界和主要国家和城市的投递网, 先进的信息跟踪和控制技术。更值得注意的是:对我国的市场集中度也想当的高。

反观国内, 因为物流行业的兴起, 电子商务的助推, 才有了如今的中国快递业。中国的快递业起步很晚, 从1987年始建。只是近几年发展迅速, 中国经营快递服务的法人企业已达2422家, 从业人员22.7万人;快递服务业务量已达到10.6亿件, 实现业务收入约300亿元, 分别是1987年的693倍和375倍。快递服务从业主体呈现多元化趋势, 国有、民营、外资快递企业多元共存、相互竞争的市场格局已经形成。其中, EMS、申通快递、圆通快递和顺丰快递, 表现较为突出。EMS优势来自政府的信誉度, 全国遍地城乡的投递网络以及从空中到地面的运输能力。EMS在此市场的份额为70%左右, 占绝对的优势。至于申通、圆通和顺丰快递具有高度密集性业务;不需要发达的交通工具和信息监控技术, 网络管理和运营技术也不复杂, 因此价格比较便宜。他们三个占据成千上万民营快递小企业市场份额的75%。即便如此, 中国快运快递业的点——轴——面系统也只是初呈雏形。

面对国际快递业巨头的“猛烈袭击”, 中国幼稚的快递业能否茁壮成长?针对这个问题, 我要为中国快递业的发展说说自己的想法。

第一、国家要实行更为健全的法律体系。

目前为止, 中国很多的中小型民营快递企业, 对于《中华人民共和国邮政法》都是违法运行的。这样本身就是快递业对于邮政业的一种冲击, 双方出现了管辖权限之争和利益之争。快递行业整体体现出缺乏自律、竞争无序的状态, 极大影响市场的正常秩序和快递行业的发展。应该完善其法律监督职能, 让快递这个新兴行业, 走上规范化的道路。

第二、企业要完善其管理体系。

大部分的快递企业, 只是单纯的认为快递这项行业就是单纯的送货。在整个快递的过程中缺乏对企业的管理。一个企业要正常运转, 发展壮大。不是单纯的完成客户的要求, 而没有章法。这种管理应该是比较成体系的, 不管是针对什么样的客户, 不管运送什么样的东西, 不管经途什么地方, 不管是哪个营业点。都要是一个完整的管理体系, 标准一致。只有规范这种管理, 企业以后才能稳步发展。当然, 很多中国快递企业会借鉴国外快递企业的管理, 这个方法可行, 而且立竿见影。当然, 也别忽视中国的国情, 要借鉴的巧妙。

第三、提高员工的素质。

对于提高员工素质这一项来说, 重点要加强员工的责任心和职业道德。因为在国内快递行业中, 接受到最多的投诉就是所要运输货物的损坏和丢失。在所运输的货物中, 有很多都是比较脆弱。这就要求员工在货物上要进行详尽的分类, 更要注意搬运上的轻拿轻放。这对从事快递行业的工人来说, 是件责任心很重的工作。同时, 所运输的货物中保不齐会有很多贵重物品, 员工要有职业操守, 不要轻易打开邮件, 更不要私自取走邮件。既让客户和企业蒙受了损失, 也损坏企业的形象, 更不利于整个行业的发展。因此, 提高员工素质, 是企业发展的一项必要环节, 也便于以后企业的管理。

第四、企业软硬件的提升。

快递巨头 篇4

一般而言, 企业战略是指企业根据其外部环境及内部资源、能力情况, 为求得企业生存、超越对手和获得长期稳定的发展, 对企业发展目标、达成目标的途径和方法的一系列的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现, 是企业经营范围的科学规定, 同时又是制定规划的基础。现代企业战略概念在强调战略的计划性、全局性和整体性的同时, 更强调战略的应变性、竞争性和风险性。战略要素包括经营范围、竞争优势、资源配置等。通常将企业战略分成总体战略、竞争战略和职能战略三个层次, 表1所示。

第一种层次, 总体战略, 又称公司战略。

总体战略是企业最高层次的战略。它有两方面的含义:一方面它需要根据企业的目标, 选择企业可以竞争的经营领域;另一方面它需要确定在已选择的经营领域内采取何种发展方向, 包括稳定战略、发展战略和撤退战略三种形式。

第二种层次, 竞争战略, 又称业务战略。

它是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化, 主要涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。其内容一般由竞争方向 (市场及市场的细分) 、竞争对象 (竞争对手及其产品和服务) 、竞争目标及其实现途径 (如何获取竞争优势) 三个方面构成。竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和目标集中战略三种基本形式。

第三种层次, 职能战略, 又称职能层战略。

主要涉及企业内各职能部门, 如生产、营销、财务和人力资源等, 如何更好地为各级战略服务, 从而提高组织整体效率。传统上的职能战略包括市场战略、技术战略、产品战略和营销战略四种形式, 而近年来人力资源战略被提到了越来越重要的地位。比尔盖茨曾经就这么说过:如果把我们最优秀的20名员工拿走, 微软将变成一个无足轻重的公司。

因而, 战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分, 包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面, 如图2所示, 人力资源管理战略为从企业战略引导出之功能性战略:企业经营战略是企业为完成其企业目标努力方向的选择, 及资源分配重点取舍;而人力资源管理战略不独应与企业经营战略相结合, 亦为人力资源管理理念具体规范性的叙述。

简而言之, 人力资源战略应包括人力资源系统职能战略的规划和人力资源战略管理。而人力资源战略管理就是一系列旨在提供可持续人力资源能力的独特的、有价值的人力资源定位活动过程。人力资源战略的目标是人力资源增值和效能最大化。其意义就在于:

(1) 帮助企业营造更有凝聚力的企业文化, 吸引并留住人才;

(2) 通过有效的培训和发展体系, 为企业“塑才”;

(3) 通过绩效评估和激励机制, 结合有效的职涯发展引导来“用人”。

而如果说, 人力资源战略是方向性的把握, 是一种空想, 长远而需要减法;策略却是“衡外情, 量己力”, 是从属于战略的具体的动作, 是看准时机, 及时出牌, 是短促而复杂需要加法的。环境影响战略, 战略影响执行 (即策略) 。本文是将从职能战略/策略来透视整体发展战略, 以小见大地洞察快递巨头所采取的战略措施, 从而对当前的快递行业的发展提供前车之鉴。

二、快递业的迅猛发展

当今世界快递业的发展正在大刀阔斧地进行, 而其主要的特点包括:

(1) 兼并和收购是近年快递业发展的主题。实行收购和兼并是迅速扩大企业经营规模的有效途径, 因此世界快递业中各国邮政和跨国快递公司间收购股份的事件屡见不鲜。对传统邮政的挑战和改革令行业快速发展, 服务功能从单一功能向多功能一体化服务转化。各国均对邮政实行了改革, 或是将快递业务独立出来作为一个子公司, 或是积极与国际有实力的快递公司形成联盟;还有的实力较强的邮政大举收购国际性快递公司如德国邮政2003年收购DHL股份, 荷兰邮政1996年对TNT的收购。

(2) 竞争日益激烈。当今快递业在邮政改革和快递业发展的过程中, 直接的影响结果是使得各国快递业的市场集中度大大降低, 企业间的竞争比过去邮政独家经营时激烈得多。总体市场已经形成DHL、UPS、FedEx及TNT四足鼎立的局面, 但在局部市场, 竞争局面更加复杂、激烈。

(3) 信息化技术越来越被广泛应用于快递行业, 超强的网络一直是四大快递巨头的垄断优势, UPS及FedEx近年更是加大了对科技的投资力度, 希望由此形成在四大中的竞争优势。由于供应链管理理念的进一步深化, 快递涵盖内容也进一步扩大。

(4) 跨国快递公司纷纷瞄准中国市场。TNT、UPS、DHL及FedEx以合资或独资身份的方式打入中国市场, 一直占据着中国国际快递市场重要的位置。近年更是扩大投资并以高增长速度涉足国内业务。

2009年, 快递巨头在世界500强的排名如下:DHL的母公司德国邮政更是排在了55位, UPS:143, Fedex:200, 而TNT已经跌出了榜单。跨国快递公司在中国一统天下, 国际快递市场份额占绝对优势。一个清楚的事实是, 受到资金、技术、人才等条件的限制, 包括EMS在内的中国国内的快递行业在国际航线上很难与国际快递巨头们处在同一竞争线上。

三、快递巨头的人力资源战略

从这些快递巨头在中国的发展史中, 不难发现在人力资源战略及其实施策略上的一些类似的特点:

(1) 在引进国外先进人才理念的同时, 重视人才的本土化, 但本土化程度有差异, 对企业文化的认同是重要的考量因素。

DHL与中外运合资的中国公司 (中外运敦豪) 在中国的管理层中, 90%以上都是本地人才;联邦快递公司大约65%的总监和管理人员也都是本地人, 2000多的员工中, 98%～99%也都是本土的;UPS在亚太地区的管理人员也只有不到2%是美国人;而TNT在中国的150位高级管理和业务人员中, 有一半聘用的是中国本土人才。在招聘员工时, 首先注重的并不是应聘者的物流背景, 而是应聘者为人是否正直、诚实可信, 是否有团队合作精神, 是否能够贯彻“客户为先”的服务理念。联邦快递和中外运敦豪同时指出, 良好的英语沟通能力和国际视野, 也是公司比较看重的两方面, 因为不管招收什么员工, 包括普通的递送员, 都不能排除以后将会晋升为公司经理的可能;

(2) 企业培训是企业人力资源开发战略的重要组成部分, 都有为员工描绘清晰的职业发展路径。

企业培训已经成为提升企业核心竞争力的一条重要途径, 为了弥补员工物流背景的不足, 四大国际快递公司都非常重视对新进员工的培训;

而从战略出发, 各个公司的具体策略又是各有特色的。下文试图对四大快递巨头公司的人力资源策略的运用特点进行较为具体的分析, 试图洞察出其中深藏在现象之下的某些本质特点。

①DHL (中外运敦豪)

递送卓越品质, 成就客户心愿, 培养开阔胸襟, 工作要事为先, 勇于开拓创新, 恪守诚信为本, 履行社会职责是公司的文化宣言。DHL (中外运敦豪) 在中国的99%的管理人员都已本地化, 内部晋升是主要手段, 管理岗位60%多的人员属于内部晋升也体现了这一文化的主旨。

在进入中国的十余年间, 网络的铺还是DHL在中国的主要竞争战略, 因此, 每年都招聘大量的高校毕业生, 而且都是选当中的优秀人才。进入竞争日益激烈的阶段, DHL开始从竞争对手引入高端人才, 以实现短平快效果。DHL在中国的招聘策略, 令其一直拥有人力资源市场上最优质的部分, 也在客户中树立了高端的品牌形象, 为其迅速发展打下了坚实的基础。

DHL (中外运敦豪) 有号称中国物流行业培训中心的美称, 在过去的十余年间, DHL在培训, 特别是一线销售培训上, 耗费大量的投资。DHL专门将销售培训与发展体系从人力资源体系中分离出来, 放入销售体系中以支持一线销售人员的培训。亚太区域总部派出专业的培训导师, 帮助中国进行培训。平均每年每名员工接受超过50个小时的培训时间。但近年这一趋势也发生了变化, 培训的投资从一线人员转向了关键岗位和高绩效人员。管理层也在关注培训的投资回报率了。DHL在2005年在中国上海, 成立了大中华地区物流管理学院, 关注于大中华地区, 特别是中国中高层管理人员的培训。

中外运敦豪 (DHL) 员工拥有良好的福利待遇, 加上组织架构不断延伸和扩大而带来的内部晋升机会, 其主动流失率是很低的。

这些特点, 无不透视着DHL在中国的发展战略选择:合资和本土化。DHL与中外运集团签署的是五十年不变的合作协议, 依附于外运集团在中国的网络来开支散叶。中外双方的合作模式是DHL提供网络和管理理念等软件, 中方提供人员并实施管理。目前, 在中国服务网点最多的国际快递公司就是DHL, 在过去的二十年里, 中外运敦豪设立了73个服务网点和7000名员工在从事DHL的快递业务, 甚至在世界之巅的西藏也在2006年11月, 成立了其分公司。这跟DHL一贯的网络先行的竞争战略是吻合的。由于进入市场早, 网点覆盖多, 在过去的二十年中, 中外运敦豪 (DHL) 一直占领着中国快递市场的头把交椅。

但在这一过程中, 也出现一些问题, 例如管理者素质和中西文化冲突等。中外运敦豪 (DHL) 的各服务网点在成立之初, 总经理的人选基本都是当地的外运人员。旧国企的管理风格与西方管理理念的碰撞, 在所难免。所以, DHL把物流管理学院设在中国也是出于这一考虑, 希望能将DHL管理理念进行统一。

在员工激励机制方面, DHL中国的销售人员业绩考核只考量本地收入, 对于境外收入业务, 只在公司层面上做成本返还, 因此DHL中国的本地业务发展是大大强于出口到付业务的。但过于关注本地业务, 也会为全球整体运营带来一些负面的影响, 例如内部恶性竞争带来的利润损失。

随着中国市场竞争的日益白热化, 特别在金融危机的影响下, 成本越来越被客户所重视。作为市场领导者, 人力资源的成本高企, 反而成为了成本劣势。中外运敦豪在2009年开始进行组织架构的调整, 撤销各分支机构的财务部, 成立全国账单处理中心, 设置在劳动力成本更为低的西南地区;将分支机构的人力资源部门集中到总部, 撤销三大区域办公室, 目前还在探讨如何将收派功能通过外包形式降低成本……

②UPS

1988年, UPS (美国联合包裹) 与中国外运集团合作进入中国市场, 但UPS的合资经营道路却不象DHL那样顺利。在2005年前, 在中国只有21家合资分支机构。2005年, UPS高调宣布1亿美金买断经营权, 接着, 除了一线的作业人员, 大多数的人员都被更新换代。从这一侧面, 也映射了对于DHL在中国遇到的文化差异问题, UPS的处理更加决断。UPS中国的高层管理人员, 基本由国外人员担任。UPS对本地的物流管理人力资源并不信任, 这也是UPS强调自我控制的文化氛围体现。

UPS的企业文化是“携手工作就能成功”, 一是强调了团队精神的重要, 二是相互帮助, 相互信任。为实现公司的企业文化, 有各种具体的措施保障。

UPS给员工几乎无风险的“冒险”机会, 鼓励员工去冒一定的风险, 而一个管理层人员到一个陌生的岗位对公司的负面影响也会被降到最小, 因为每到一个新岗位的人都会得到非常细致的岗位说明书, 而且原来的团队也会给他最大的帮助。

UPS几乎对每个员工都会有一个关于其职业成长道路的规划, 特别是对管理层人员, 公司会根据其在一到两年间的任职情况作出下一个阶段职业规划。

UPS不惜血本与精力来挖掘每个员工的潜力。因为内部缜密的培训和职业规划制度, 在UPS很少有高层的“空降兵”出现。截止目前, UPS已经拥有35.7万人的员工队伍。

UPS的销售人员激励工资除了考核本地业务以外, 还考核收入归境外的到付业务。这种人员激励, 体现的是UPS以进带出的竞争战略。

③FedEx (美国联邦快递)

2006年1月24日, 一桩悬疑已久的收购案终于浮出水面。继UPS (美国联合包裹) 之后, FedEx (美国联邦快递) , 斥资4亿美元巨资告别了昔日的合作伙伴大田集团实现独资, 并将大田集团经营国际快递和国内快递的所有资产、以及大田集团拥有的50%股份纳入旗下。

FedEx全球拥有超过24万员工。在管理这支庞大的、来自不同的文化背景员工队伍时, 考虑文化的差异无疑非常重要。语言、文化习惯程序和工作理念等等因素对于一个跨国企业来说都可能成为巨大的障碍, 因此在中国境外管理人员使用上比UPS更甚, 大多数的中层管理以上人员, 都并非本地晋升。同时, 从招聘战略角度来说, FedEx长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响, 它使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。联邦亚太区总裁陈嘉良讲过, 联邦快递在中国的发展遇到最大的问题是严重缺乏合格的经理人。传统中国院校培养出来的人才基本难达到世界知名企业的要求。那种具有高度职业素养, 了解行业, 优秀的职业经理人更是难以寻找。市场上优秀经理人的缺乏更加坚定了联邦快递对公司内部人才的选拔和完善自我培养机制。FedEx还抗拒吸收其他竞争对手外流人员, 以尽可能地避免文化冲突。FedEx认为其他竞争对手在中国的合资发展路径并不成功。他们一直坚持的独资, 才是竞争的最根本武器。

从公司价值观角度来说, “员工-服务-利润” (P-S-P) 的本质是平稳地消除全球员工当中的文化差异。“职业发展无界限” (No limits on career progression) 和“内部提拔” (Promotion From Within) 是联邦管理战略的两大方面, 它们与“员工-服务-利润”理念结合为一体。“员工-服务-利润”哲学从真正意义上将员工团结在了一起, 保证了公司的准则、最重要的原则和最佳的经验能得到发扬。

FedEx拥有一个发展员工, 使员工实现最高潜能的优良传统。提供员工“终身学习环境”, 鼓励他们获得职业的进步, 并提供员工大量的培训机会。培训生的发展计划:比如“金子计划”, GOLD代表成长 (Growth) 、机会 (Opportunity) 、领导力 (Leadership) 和发展 (Development) 。“金子计划”能提供给员工更多机会加入管理层。

FedEx提供给员工如此之多的培训内容, 使员工每年获得大约50个小时的培训, 管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。

与UPS一样, FedEx实施的也是以进带出的竞争策略, 而且关注于航线等硬件的投资和建设。FedEx的这条路, 与DHL是截然不同的, 直到最近几年, 中国开放了快递独资权限后, FedEx的优势才慢慢显示出来。在金融危机之前, 在中国的部分城市, FedEx和DHL的市场份额基本持平, 在客户满意度的某些方面, 甚至超过了DHL。

从以上对联邦人力资源分析可以看出:联邦在招聘上挑选适合企业发展的员工, 通过完善的培训制度, 严谨的晋升机制和强有力的公司文化凝聚力挑选出适合企业发展的人材。

④TNT (荷兰天地)

2004年起, TNT加快了在华投资的步伐。2004年9月, TNT将总部从北京迁到了上海。与其说这是一简单的搬家, 不如说是TNT在中国一个新发展阶段的开始。2004年9月20日, 独资公司荷皇天地 (中国) 投资有限公司 (简称TNT中国) 正式成立。这也是外资快递公司在华成立的第一家独资公司。TNT中国将作为TNT在中国的总部, 监控TNT在华的合资公司的业务。2005年11月, 国际快递公司将被获准在中国市场真正独资经营。目前TNT的发展, 依靠的是中国邮政。除TNT品牌外, TNT麾下还有皇家TPG邮政品牌, 这也使得TNT相信, 他们和中国邮政之间有天然的合作基础。从1999年起, TNT就利用国外网络, 把中国邮政的快递送到国外。中国邮政的国际快递通常是靠万国邮联的渠道投送, 在万国邮联不能到达的地区, 就得借道TNT。也有传言认为中国邮政是导致TNT与中外运分手的“第三者”。但最重要的, 还是邮政在中国拥有的最大的快递网络的吸引力作祟。

TNT在中国的发展与其人力资源策略也是一致的。TNT中, 接纳了很多其他快递公司的流失人员, 这跟他市场跟随者的定位是一致的。

“一位客户被一堵高墙挡住了去路, 一些身穿桔红色衣服的员工搭成一座人墙, 帮助客户成功翻越高墙。”这是TNT公司一则广为人知的创意广告。TNT希望借此广告表达两个理念:对外服务客户、让客户满意;对内则表示TNT的成功要依靠员工共同努力。要让员工“快乐工作”, 企业需要具备四大要素:企业要有优秀的领导者, 在员工中形成号召力与向心力;要制定正确的业务发展战略, 指引员工顺利完成业务目标;要形成良好的企业文化, 为员工创造开放的沟通环境, 使员工充分发挥个人能力与才华;完善人力资源管理系统, 通过薪酬体系、教育培训等措施帮助员工寻找、实现自身价值。除了运用形式多样的沟通方式加强凝聚力外, TNT还通过各种培训落实自己的人才战略。过去的一年中, TNT中国在培训上的投入达到上千万元, 每名员工平均接受7至8天的培训。此外, TNT还设立了“青年人才项目”、“海外培训项目”, 内容包括中国大学生实习、跨国员工交流和实践等计划。2006年7月, TNT从300名报名者中挑选出10名中国大学生, 启动其“青年人才项目”的大学生实习活动, 他们中的7名前往荷兰TNT总部, 3人飞向英国TNT分部, 在那里进行3个月的实习与培训;TNT希望以此吸引有志于到TNT工作的学生, 也让公司员工了解企业的长远人才战略。

TNT意欲搭建桔红色人墙, 实践人才资源战略。在TNT人眼中, 桔红色是年轻、活力、完美、明亮、激情的象征, 它代表了TNT公司的特色。如今在中国, TNT的桔红色员工已经迅速扩展至4500人。

四、结论

战略执行必须依靠的是人, 因此对人力资源的良好运用, 才是企业制胜的关键!从人力资源战略的定位而采取不同策略的具体实施, 各企业通过创建富有特色的企业文化, 完善调整良好的薪酬体系, 建立完善的培训系统, 从而吸引住人才, 用好人才, 才能达到企业的经营目标。

从四大快递巨头公司所采取的具体人力资源策略中, 通过建立雇佣标准, 因而影响组织中雇员的类型;与战略目标相一致的培训体系决定雇员的技术与能力;信息分享方式直接影响雇员的知识及对企业经营与竞争挑战的理解;评估体系界定雇员应被强化的特征或行为;提升方式决定谁能上升到掌握权力的位置;控制系统通过政策、手续及批准权力设立雇员的行动界限;而薪酬体系能起到激励作用, 雇员们会做那些使自己收入增加的事情。薪酬体系通过加强产生雇员收入的行为来引导雇员的努力方向, 并通过传达企业优先发展方向起到交流、沟通的作用, 很明显对组织文化产生有力影响。可以说, 正是在确立了战略性的人力资源管理体系, 四大巨头公司才能得以在中国蒸蒸日上。

无论是“DHL与中外运50年不变”;还是TNT预示着要把陆路运输网络做大做强的“华宇物流收购案”、出售“合同物流” (为企业量身定做的物流解决方案) ;抑或UPS、FedEx通过中国的“天空开放”占领更大的空中网络资源的竞赛, 快递巨头们在华的具体发展策略出现了越来越大的差异。结合以上人力资源发展战略的侧面, 我们可以总结出来这几家快递巨头的在华战略发展的轨迹和未来走向:

DHL, 以合资和本地化作为一贯方针, 依附于外运网点铺设自己的战略据点, 利用人海战术和关系营效获得了较大的市场份额。企业成长初期配合使用的撇脂战略, 为企业带来了可观的利润。随着规模的扩大和竞争的牙力, 管理效率越来越被重视。从DHL已经开始的组织架构调整看来, 成本控制将成为竞争战略之一, 同时也显露出选择的是偏于保守的维持型总体战略的端倪。

FedEx和UPS已经选择走独资这条路, 并且强化控制权, 强调利润率。由于之前在中国的发展落后于DHL, 因此他们的竞争战略将关注于更有回报的细分市场, 走差异化竞争战略, 总体属于进攻性的发展战略。Fedex对于中国国内业务的期望, 和广州亚太物流中心的定位, 预示着在中国的竞争, Fedex的后劲更足些。

金融危机影响下, TNT成为四大在中国最为受益的一方。大量从DHL、UPS流失的人员, 增强了TNT中国的软实力。这让TNT, 从原来的跟随者战略, 开始向差异化方向发展。从2008年起, TNT开始谋划打通中北亚和南亚的大陆桥, 虽然目前还没看见效果, 但也透露出来TNT不甘心居于人后的野心。

市场环境瞬息万变。在资源稀缺性的前提下, 可以预期的是, 兼并和整合, 会是中国市场未来3-5年的大趋势。对于细分市场中高端市场的争夺, 市场上高素质的物流专业人才和管理人才, 会是未来快递行业争夺的目标。而国内业务, 可能是四大快递巨头最后的决战地。