顺丰快递

顺丰快递（精选11篇）

顺丰快递 篇1

Ⅰ.Corporate status

In China, SF COMPANY covers 32 provinces (includingHong Kong, Taiwan and Macao) .The company is well-known for its quick response and the efficient delivery.

In recent years, the company's business performance has improved by leaps and bounds.The following figure shows the rapid growth of the company. (data source:Chinese national post office statistical information) .

Ⅱ.Strategy of SF COMPANY

With the development of Chinese express delivery industry in the past thirty years, a large-scale industry has formed.In 2008, more than 5, 000 express delivery companies have registered inChina, with 23.1 million people employed.In 2009, the volume of express delivery national wide totaled 1.86 billion, up 22.8%, and operating income totaled 47.9 billion Yuan, an increase of 17.3%.In 2010, the national-scale enterprise business volume of express delivery services, totaled 2.34 billion, up 25.9%;revenues totaled 57.46 billion Yuan, an increase of 20.0%.The figure reflects the income of express delivery companies in the national scale in recent years. (Source:Chinese National Bureau of Statistics) Currently, the express delivery industry is in rapid growth in China.In order to seek opportunities and break through, the express company should have the core competencies to be competitive.

Ⅲ.Marketing

Themarketing strategy of SF COMPANY is“word of mouth”in the form of a high quality of service and strives to obtain customer acceptance, not specifically for publicity.Although SF COMPANY still occupies the domestic express delivery business for nearly 20% market share, it is faced with increasingly fierce competition in the industry.“Low key”publicity has been unable to meet the growing market demand.It is an important means to introduce new methods of corporate brand marketing and publicity services to maintain competitive advantage.

In addition, the range of services currently provided by SF COMPANY is relatively simple and less personalized.The company is gradually becoming aware of this problem.

Ⅳ.Enterprise Operations Management

The registered capital of SF COMPANY is $ 12.5 million.In the seventeen years of rapid development, the unknown private small company has become a leader in the express delivery industry.

朗读

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A.Organizational capacity and development

SF COMPANY aims to be“the most trusted and respected express delivery company.”Under the guidance of this goal, SF COMPANY makes full use of corporate resources to continuously improve the organizational structure to enhance the market environment to adapt to changes.Meanwhile, the company knows the importance of human resources for organizational development in established companies.“Honesty, integrity, responsibility, service and team, ”the core values of the premise, are continuously introducing high-level logistics professionals to enrich the company's management team.SF COMPANY offers a“two-track career path.“

B.Strategic analysis and formulation

Profit model is too simple.SF COMPANY Express is currently the main business model, rather than a single service item which is unable to meet the increasingly diverse customer needs.Although the SF COMPANY continues in revenue thanks to express delivery market, the lack of internal agents of changes.

The overall quality of service should be further improved.SF COMPANY serves middle level quality of service in the industry.There is still much room to improve to maintain a high customer loyalty.

The companyis facing serious challenges of cost control.SF COMPANY's fast growth and security are built on higher operating costs of the foundation.Increasing costs, optimizing business processes, reducing operating costs is an urgent problem of SF COMPANY to solve.

摘要：我国快递企业在过去的十年中迅猛发展, 尤其是顺丰快递公司。它已成为改革开放后的一个风向标, 它快速增长的业绩成为行业模范。顺丰公司盈利的增长是来自于它的高质量服务和高效的快递业务

关键词：企业运营管理,市场营销,快递增长

参考文献

[1]Wei Liu, Wensum Li, Wendy Huang, Analysis of the dynamic relation between logistics development and GDP growth inChina[DB/OL]

[2]Yichi Zhang , core competitive ability of logistic companies.Chinese supplies press, 2004

顺丰快递 篇2

顺丰简介

自从我国物流市场全面开放以来,国际快递巨头纷纷进入中国市场,同时,民营快递公司也在迅速的发展,与外资公司一较高下。在激烈的市场竞争中,涌现出不少优秀的民营快递,比如申通快递、宅急送、顺丰速运、中通速递,然而,在众多公司进行价格战时,顺丰速运却像是民营快递中的一个另类般,一直没有降低自己的价格,反而坚持自己相对较高的价格,即使如此,它仍然是许多人的首选 ,可谓是国内民营快递的领军人物。

顺丰速运成立于1993 年,初期只是进行广东与香港之间的快递业务。1996 年,顺丰才开始涉足国内快递市场。以顺德作为起点,顺丰将自己的网络扩展到广东省外,先是在珠三角站稳脚步,随后开始向长三角发展,进一步进入华东、华中、华北。到目前为止,顺丰已在全国范围内建有3 个分拨中心、近100 个中转场以及2000 多个营业网点,覆盖了国内31 个省(青海省、西藏自治区暂未开通)近200 个大中城市及900多个县级市或城镇。不仅如此,顺丰还在逐渐把自己的触角扩展到更多的地区,2007 年顺丰在台湾省设立营业网点,它覆盖了台湾省主要的大城市,比如台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄;2008 年通过与俄罗斯顺丰公司的合作,国内一些城市如北京、天津、济南、青岛、烟台、河北及东北部分城市已经可以发送至俄罗斯的快件。运作模式分析

一、顺丰快递企业的关键内部优势

(1)快捷的速度：顺丰快递对寄件封装、重量。尺寸等速递要求没有过多的限制，却主要以经营区域业务为主，与国外快递公司相比，对线路很熟悉。无论是同城快递，还是城际快递，顺丰快递企业都比相关EMS约快50％。

(2)灵活性高：从服务上看，民营快递实行门到门服务。手对手交接，上门收件送件及收款，对大客户还可派驻专人到客户处提供收发快件服务。国内民营企业充分发挥企业机制优势和本土化优势，大力推进全国门到门小件业务，在2005年年底国内小包裹市场全面放开之前，抢得了市场先机。/

5（3）专线包机

顺丰一共有8条专线包机，往返于北京、上海、深圳。这三地是顺丰快件的分拨中心，即华北分拨中心、华东分拨中心、华南分拨中心，分别辐射东北、西北、华东、华中、华南、西南方向。快件经由这些分拨中心进行初次分拨后，会根据货物目的地的远近决定是否转飞或参加干线车的中转。现在顺丰的专线包机增加到了13条，并且顺丰购买了自己的飞机，成立了“泓图航空公司”，其学员（从快递员中提拔了6名）已经在民航学院进行飞行员的培训。

（4）安全

顺丰的货物损坏率是十万分之一，这在同行业是最低的。每家快递公司都有可能造成给客户带来不便，但是我们还是认真考虑使用哪家公司的服务。价值决定价格，顺丰的价格高是公认的，顺丰的速度快、货物安全、服务好这也是大家公认的。我们只有理性的消费，才能得到良好的收益。

1、系统追踪

顺丰的客户在致电4008111111下单之后，顺丰的收派员的手机和HHT掌上电脑终端都会收到一条发件短信。收派员会按照短信上的内容和客户联系上门收件。自收到短信的那一刻起，他必须在1一个小时内把此票快件收回，否则就会造成“逾限”。在派件时，收派员收到点部管理人出仓后的快件时，必须把这些快件在2小时内派送完毕，否则也会造成“逾限”。这就是顺丰的“收一派二”规定。每一票快件逾限，收派员就会被扣分，而收派员一年只有20分，如果20分扣完，此人必须离开顺丰。这也就是为什么收派员很急的原因。目的是在有限的时间内给客户提供无限的价值。客户的快件除了可以在顺丰网站

http://进行跟踪之外，还可以通过4008111111客服查询。快件在由分点部运往分拨场、飞机场的途中，也是可以监控的。因为这些运输车辆上都装着GPS全球定位系统，车辆必须按照指定时间、指定路线运行，否则就会报警，管理人员就会质问。

2、产品优势

快捷的实效服务，从客户预定下单，到顺丰收派员上门收取快件，一小时内完成，快件到达顺丰营运网点至收派员上门的客户派送二小时内完成。

3、安全的运输服务：

自营的运输网络：提供标准高质安全的服务。自有专机和400余条航线的强大航空资源以及庞大的地面运输网络，保障各环节以最快路由发运，实现快件“今天收，明天到”（偏远区域将增加相应工作日）。

4、先进的信息技术。顺丰采用信息监控系统hht手持终端设备和GPRS技术全程监控快件运送过程，保证快件准时安全送达。

先进的呼叫中心：采用CTI综合信息服务系统，客户可以通过呼叫中心快速实现人工、自助式下单、快件查询等功能。

方便快捷的网上自助服务：客户可以随时登录顺丰网站，享受网上自助下单和查询服务。

灵活的支付结算方式：寄方支付、到方支付、第三方支付、现金结算、月度结算、转账结算、支票结算

二、顺丰关键内部劣势

（1）快递服务不规范、业务范围比较狭窄、服务态度方面不够好、推托责任、快递质量不保证、甚至丢失和损毁委托快件。

（2）物流信息技术。在技术水平方面，顺丰速运已经研发了一套具备行业领先水平的信息系统，实现了对快件流转全过程，全环节的信息监控，跟踪，查询及资源调度．但是还是存在着诸多的问题，比如由于信息不能实现即时有效的在各个部门之间共享，导致业务各个环节缺乏紧密衔接，各个部门之间反应比较迟钝，有时会出现查询答复不及时、投递延误及邮件丢失的现象，影响其服务质量。

（3）对于一些突发紧急的事情不能实现即时解决，系统柔性不强，灵敏性较差，客户端反应不够迅速。

（4）顺丰快递的业务流程大致为：客户投寄快件------公司安排投递部配合取货------公司内部数据处理-----投递部接单后安排投递------配送。这种窜行流程作业，使得公司业务流程的各个环节之间缺乏有效的衔接，环节之间耽误了太多的时间，而且也造成成本的上升。

（5）目前顺丰包括网购在内的个人消费业务只占总体业务的10%左右。不利于其在电子商务方面的发展，并且可能会导致人才的匮乏以及将来的业务拓展。

（6）快递业的发展在中国刚刚起步，所以国内快递公司（顺丰）的营销水平不高，没有像样的市场部，没有出色的营销人员，产品的市场定位、价格偏高但服务质量与价格并不匹配。

（7）信息化水平滞后，各快递系统之间兼容性、协调性较差，缺乏统一的快递物流信息平台，系统的可视化水平较低，严重制约了我国民营快递企业运行效率和服务质量的提高。作为我国民营快递的顺风企业，这一问题依然不可避免。

三、顺丰快递企业发展面临的重要外部机遇

(1)经济方面。

目前国际上50家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到200多亿美元；到2010年，中国物流市场将达到11972亿元，每年保持20%的增长速度；速递市场目前的规模是200亿元，每年的增长在30%以上；而且中国的物流业也在2005年底向外资全面开放。

(2)我国物流发展。

物流规模的发展速度与快递市场规模的发展速度呈线性正向关系。2006年全国社会物流总额达59．6万亿元，按现价计算同比增长24％，仍保持快速增长的优势。物流行业是和我国国民经济运行紧密吻合的，随着全球制造业向中国转移，工业生产在我国呈现不断扩大趋势。

(3)电子商务的快速发展。

近几年来，B2C、C2C是快递市场的保持高速增长的重要因素之一。“网购”交易额的不断攀升与交易次数的日趋增加给快递配送提供了可持续地发展空间。据CNNIC2008年6月统计结果，全国网络购物人数总规模为4 641万人。2009年中国将超越美国成为世界上网民最多的国家。“网购”逐渐成为消费者特别是年轻“一族”(“70后、80后、90后”)日常购物的主流方式，预计“网购”将给电子商务快件提供25000件至30000万件的市场空间。

(4)交通运输条件的改善。

由铁路、道路、水路、民航和管道组成的综合运输体系互相促进、互相补充，形成了更加完善的交通运输网络体系，在促进国民经济和社会发展以及满足人民群众日益增长的消费需求等方面做出了新的贡献。

四、顺丰快递企业目前面临的重要外部威胁

（1）对外开放引来的国际快递企业。国际快递企业年登陆中国，依据国务院规定和中国加入WTO的承诺，享受到一些优惠政策，这也为他们在中国的快

速发展提供条件，对本国的民营快递企业构成了严重威胁，尤其是对经营国际业务这一方面。同时国际快递企业还一直凭借其网络优势和品牌优势，在我国的国际快递市场独占鳌头。

（2）邮政专营。邮政速递(EMS)附属于中国邮政，经营国内外快递业务能享受到与邮政同等的国家优惠政策。现行法律法规对邮政专营业务的过于原则，导致了邮政部门从企业的利益出发，利用法律赋予的解释权和委托权，借维护通信安全和承担普遍服务之名，扩张行政垄断能力，将专营权延伸到了快递市场。这在很大程度上阻碍了我国民营快递企业的健康发展，使民营企业失去了很多公平竞争的机会。

（3）运输体系的不完善。中国的快递业已经进入规模发展的阶段，但快递企业仅靠自己的能力难以完成全程全网的所有递送服务，这就要依靠其他社会运输体系和服务体系，从而极大地影响快件寄送效率和质量的提高，降低了民营企业的信誉度。

（4）同行竞争。作为同行业的不同快递企业，肯定在业务上面是有竞争的，各个民营企业的公司规模、关系网、营销网络等方面肯定存在着差异性，还不时出现互挖墙脚抢客户、低价抢客户等不正当竞争行为。

顺丰王卫：民营快递王位被动摇 篇3

面对竞争对手申通、圆通纷纷借壳上市，“不差钱”的顺丰集团总裁王卫也坐不住了。

2016年2月18日，顺丰速运发布了上市辅导公告，表明公司打算在国内上市，目前正接受中信、招商和华泰联合三家证券公司的上市辅导。

这个消息刚一发出就引爆了整个快递圈儿，一时之间，猜测和传言纷然四起。要知道自成立后20年里，顺丰对外来投资和上市十分冷淡。据说有外资银行找中间人，愿意出一千万美元的佣金，求各路资源说服顺丰接受投资。因此，很多人对于顺丰启动上市感到意外。

不过，纵观如今的快递市场，王卫的选择也是被逼无奈。对于顺丰来说，去年在快递行业的老大哥的地位被新势力圆通速递一度超越，外部同时还面临菜鸟和京东的入侵，民营快递之王的地位已经不保。

过去几年，顺丰的内部转型并不顺利，重点推出的“嘿客”的社区O2O门店经营不善，有消息称亏损高达10亿元。

有快递市场研究人士称，对顺丰来说，上市融资几乎是当前唯一的选择

不过，面对市场的激烈竞争，王卫有何独特应对之道？顺丰的龙头地位能否稳固？此次上市，又有何目标？对于这些疑问，记者曾发采访提纲给公司，但时过半个月，公司未能给出任何解释。

偶然的机会进入快递行业

尽管如今的快递行业，各家公司林立，但王卫应该是民营快递行业的第一人。

王卫1971年出生于上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所高校的大学教授。但生于典型知识分子家庭的他却没有上过大学。在王卫7岁的时候，全家人从中国内地移居到香港，但是父母大陆的学历到了香港却不被承认，使他们不得不去做工人，挣着微博的收入。当时面临的境况是一穷二白，所有的一切都要重新开始。这也使得从小尝尽贫穷和歧视滋味的王卫在高中毕业之后不再读书，而是选择早早走入社会。他当过清洁工，当过搬运工，在叔叔手底下干过活儿，后来，在顺德印染厂的一份工作令他开启了人生中最重要的事业。

上世纪90年代初，大量香港公司因为成本的原因纷纷在广东设厂，只在香港留一个店面。但做印染要把样品寄到香港给客户看，这个过程非常困难而且会浪费很多时间。为了解决这个麻烦，很多工厂纷纷在码头边求人帮忙稍样品到香港。经常往返于香港与大陆的王卫看到这方面需求越来越大，开始动了自己做快递的念头。于是，1993年，22岁的王卫从父亲那里借了10万元资金，与几个伙伴在广东佛山顺德区注册成立了转送快件的顺丰公司，那一年公司只有6个人。

由于市场需求的旺盛，王卫的公司快速发展。短短几年时间，公司已经将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己手上。那时，王卫几乎垄断了所有的通港快件，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%均属于顺丰的业务。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求。虽然这种野蛮增长的方式，使得顺丰一度被称为“老鼠会”，但也使尝尽贫穷滋味的王卫赚到了他的第一桶金，这时的他，不过才25岁。

王卫曾在一篇自白中说过，“当25岁就赚到人生第一桶金之后，也像很多人一样，产生了目空一切的感觉，那时的我恨不得告诉全世界，王卫再也不是从前那个样子了，我也是有钱人了。”

王卫将成功的原因归结为三点：“第一，随着事业不断迈上新台阶，个人的眼界和心胸不一样了。第二，感谢我的太太，她在我得意忘形的时候，不断泼我冷水，让我保持清醒和冷静。第三，找到了精神依托，信了佛教。”

危机感促使不断创新

本来已经逐渐淡出具体经营业务的王卫在28岁的时候又做出了一个对顺丰影响深远的决定。那就是取消加盟制，将整个顺丰集团改为直营。

这场收权运动因一通服务投诉电话而起，加盟店鱼龙混杂，服务质量参差不齐，长期下来对顺丰的形象造成损害。这项变革当然触动了地方加盟老板的利益，当时，王卫的性命甚至受到威胁，传言有地方老板雇凶准备刺杀王卫，但凭着自己的果断和强势，2002年顺丰终于收权成功，从此转为直营制，并且在深圳设立了自己的企业总部。

虽然这场变革令王卫身边从此多了数个人高马大的保镖，但却令今后顺丰与其他民营快递相比在管理体制方面有了很大优势。从此，顺丰也开始确立国内高端快递行业的定位。

在顺丰的发展过程中，王卫总是会抓住一些巧妙的机遇，做出一些当时无人敢想的超前创新举动。

2003年的“非典”又给顺丰创造了一个机会。当时由于恐慌，人们都不敢出门，这使得航空公司遭受了很大损失，很多公司开始低价售卖飞机，王卫趁此机会，与扬子江快运签下合同，买了两架飞机，使顺丰成为国内第一家有自己的全货运专机的民营速递企业。

也许，就像王卫所说，“高中就离开学校，让自己没有那么多条条框框，一切都回归到‘面临什么问题，需要什么东西’上。有时我们学了某个框架就想套用，但因为不理解设计初衷总会有不匹配。”正是因为这样，在公司的内部发言中，王卫多次强调具有冒险精神、敢于创新、敢于承担，才是顺丰文化和顺丰精神所推崇的。三个月没有创新和变革，就会让王卫有危机四伏的感觉，这么多年来，无论于顺丰还是王卫，始终都不敢停下脚步。

日益庞大的顺丰帝国

顺丰成立23年，从最初的6个人发展成有着34万员工的庞大帝国，令人无法不感到震撼。王卫在如何管理自己的员工方面，向来也有一套聪明的方式。

当年收权，王卫并没有全收。他只是把不听话的加盟老板的权力收了，底下的员工只要听话，不威胁到自己的生存，仍然可以继续为顺丰工作。这使得整个顺丰的收派员全是个体加盟，自己管自己，使基层员工有了很大的积极性和灵活度。

据顺丰速运集团副总裁杨峰说，在当年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。这也许因为王卫早年曾经体会过基层的辛苦，也尝过底层的心酸。

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王卫信佛，他曾多次在内部谈话时与员工分享自己的佛学理念。他会讲“我们需要根植于内心的修养以及为别人着想的善良”。会告诫员工“要正确理解威的内涵，威不是建立在金钱或权力的基础之上，而是建立在道德的基础之上”。会谈企业管理的心法四诀：“有爱心、舍心、狠心、恒心”。也曾说“员工要尊重，给他尊重；要收入，给他收入”。如何让分布在城市的各个角落的几十万员工有归属感，并且认可公司，也许需要这种换位思考的文化制度与信仰内核。

新形势陷入发展困境

王卫曾经说：“人这一辈子的成就、际遇，是跟上辈子积下来的福报有关联的，不管你权力多大、财富多少，很多东西你都掌控不了，比如说你是男是女，什么地方出生，长相什么样，家庭是否富裕等等，你更加控制不了的是今天运气好坏，明天成功与否。人生有百分之九十九的东西你都控制不了。”也许，这几年整个快递行业的发展和变化又令他再次深深体会到这一点。

2009年以来，顺丰的竞争者们开始了迅猛发展。伴随着电商时代来临，四通一达靠着便宜的价格抢占着更多的市场份额。而且在过去两年里，快递市场出现了更大的两个玩家，马云和刘强东强势入侵。马云创建了菜鸟网络，刘强东则壮大了京东物流。

这些变化令王卫感到更多的危机感。2013年，一向拒绝资本市场的王卫接受了元禾控股、招商局集团、中信资本的橄榄枝，让出了24.5%的股权，这些投资机构有着一个共同的特点，那就是都与国资系统有着深厚的渊源。

不过，王卫在新环境下的第一次尝试却显得不那么顺利。

2013年，顺丰试图进入国内火热的O2O领域，期望以其在快递圈的优势拓展业务。开始开设名为“嘿客”的社区O2O门店，除可以提供快递物流业务、虚拟购物外，还拥有ATM、冷链物流、团购预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。这一模式也在当时刷新了国内电商格局。王卫也曾表示，“‘嘿客’的商业模式还不够完善，因此需要不断进行改进和完善。是选择等待商业模式成熟后再建店，还是先建店再摸索商业模式？顺丰选择后者。”

但两年过去，顺丰嘿客被曝亏损10亿元，看来已经成为了王卫探索商业新模式道路上的牺牲品。各门店一直没有盈利，因定位模糊在传统便利店与电商的竞争中败下阵来，顾客寥寥，前一阵还改名为顺丰家，好像试图抹去曾经失败的影子。

行业整合的必经之路

物流行业是一个典型的靠规模、网络取胜的行业，快递公司除了要解决利率低的问题，其末端的基础设施、转运中心等都需要大力建设，而快递员的人工成本最高可占总收入成本的60%以上，这些都是现阶段面临的基础问题，因此快递公司急需大量资金，谁先获得巨额融资，谁就有机会与其他企业拉开差距。

未来整个快递行业必将进入整合期，而且在其他大多数国家，比如美国，一般都是只有两到三家物流业老大。如果顺丰想要整合他人而不是被他人整合，就要与其他企业拉开差距，占领更多市场份额。

对手已经加速快跑。去年底，申通、圆通已经相继发布了借壳上市计划，处在国内快递业第二梯队的全峰快递则选择在新三板上市，德邦物流在上海证券交易所公开提交IPO申请，宅急送也公开表示过自身上市计划。中通也计划赴美IPO，时间拟定于2016年底或2017年初，拟融资10亿至20亿美元。

听到顺丰上市消息后，很多人都会拎出王卫在第一次接受采访时说过的话，“上市的好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱，但是顺丰不能为了钱而上市。”但其实接下来他还说过，“作为企业的老板，你一定要知道你为了什么而上市。

也许，现在已到了不为钱也要上市的时候，否则曾经作为行业龙头的顺丰将成为被整合者，这绝对是王卫不能接受的。正如王卫所说，“我做企业，是想让企业长期的发展，让一批人得到有尊严的生活。是想通过这个平台可以实现我的价值和理想。”也许，现在只有通过最为烟火气的上市才能继续成就理想主义的王卫了。

顺丰快递的战略优势与瓶颈 篇4

一、顺丰快递的战略优势

1. 物流速度快

在时间就是金钱的经济时代, 速度意味着致胜的法宝, 物流行业的主要竞争也就在于此。百姓对于速递品牌的口碑评价中, 物流的速度占据了决定性因素, 哪家速递公司能够在最短的时间内将货品送到客人手中, 就将赢得更多的市场。顺丰快递在运营过程中, 承诺顾客36小时物品送货上门, 这极大地满足了客户对于速度的要求。

顺丰速递能够敢于做出承诺, 一方面是得益于顺丰速递公司是全国首家也是唯一一家使用全货运专机的民营速递公司, 相比于其他快递公司, 如果发远程的航空件, 顺丰就拥有了很大的自主权, 能够自主安排货机起飞时间, 合理分配物流, 提高飞机的利用率及使用效率。另一方面也得益于顺丰公司全体员工的辛苦努力, 顺丰速递全年365天的运营模式, 使顾客即使在春节期间等重大节日里也能够顺利地发、收物件。

2. 服务全面周到

顺丰在国内物流业的好口碑不单因其配送速度快, 也是因为顺丰全面周到人性化的服务。顺丰根据每个顾客不同的需求, 将配送服务分为时效系列、经济系列、安全系列、国际件及特运系列, 使顾客能够充分按照自己的需要来选择服务种类。百姓接触最多的应为时效系列, 顺丰会在接到预约后1小时之内上门收件, 货物到达配送中心后速递员2小时内送货上门, 这样的承诺, 相比于其他快递公司拖沓的发、送货服务, 顺丰速递显得节奏尤为紧凑, 令人满意。

3. 文化理念良好

在公路上、在商场里、楼宇之间, 经常会有背着大包形色匆匆穿梭在人群里的速递员们, 他们的身上都有一个共同的特点, 那就是印有“顺丰”的字样。他们的一举一动都代表着顺丰, 传递着顺丰的公司文化, 承载着顺丰公司的核心精神和经营理念。他们用他们的行动诠释着“尊重、团结、认真、奉献”的核心价值观, 正是他们每个人在岗位上的认真做到这些, 才能带动起整个物流链条, 使顾客更快更安心地收取货物。

二、顺丰快递发展所遇到的瓶颈

1. 快递网络局限, 运输费用成本高

作为民营快递公司, 最大的局限就是网络的局限。相比与国家支持的邮政快递, 顺丰快递的网络覆盖明显不足, 虽然已经开发了港澳台以及国际航线物流, 但是对于交通相对落后的偏远地区, 顺丰公司尚未涉足, 这也在一定程度上影响了公司的业务拓展。就干线物流能力来讲, 中国的干线物流主要依靠公路网络, 而像美国等发达国家则主要依靠铁路。中国高速公路网络收费较高, 且运输速度有限, 这就使干线物流受到费用及速度的双重制约, 也不利于公司的发展。

2. 物流专业人才缺乏, 员工素质低

现代物流行业需要大量高素质专业人才, 但由于我国廉价劳动力市场充足这一国情, 加上快递行业入门简单、技术含量低、初始资金少、利润回报迅速以及人员流动性强等特点, 导致了我国民营快递行业很不规范。顺丰快递也是如此, 从业者学历较低, 缺乏专业知识, 岗前培训不重视, 盲目追求立竿见影的效果, 平均培训不超过5天。这都使得员工很难向顾客提供专业、高效、有质量的物流服务。

3. 市场开发不全, 客户源狭窄

相比于其他快递公司以以电商为主要客户群体, 顺丰快递与电商的合作很少, 其坚定的走中高端路线, 对低端市场占有不足, 始终维持自己高于同行业其他公司的价格, 导致客户源狭窄。同时顺丰公司的下单方式主要依靠电话下单, 与其他竞争者所侧重的一次性大规模取件有本质上的差别, 这也使顺丰公司承担的配送份额较其他公司有较大差距。忽视电子商务市场, 市场开发不全严重制约了顺丰公司的进一步发展。

4. 信息化水平低, 创新意识乏力

现今阶段, 物流企业的信息平台建设相对滞后, 快递信息监控系统可视化程度不足。面对突发紧急状况不能及时解决, 系统反应不够迅速, 柔性不足, 人性化程度较低。由于企业员工整体学历不足、缺乏专业人才, 导致企业创新乏力, 无法有效的提出竞争策略, 从而影响企业竞争力的提升。

5. 资金不足, 缺乏融资渠道

发达国家的物流企业都需要大量的资金投入, 例如Fed Ex、TNT、DHL等成熟企业每年都会投入大量资金进行市场开发以及完善业务水平。而顺丰公司完全采用自身资金维持公司的业务发展, 缺乏融资渠道, 短时间内依靠自给自足发展模式可以维持, 却不利于企业未来的发展。

参考文献

[1]郭臻垚, 霍艳芳.从顺丰快递看我国中小物流企业的发展[J].价值工程, 2011, 25:21-22.

[2]刘莹.顺丰快递管理瓶颈及对策分析[J].学术交流, 2012, 6:52-53.

顺丰快递调研报告 篇5

2.1.1快递的概念

快递服务是指承运方将托运方指定在特定时间内运达目的地的物品，以最快的运输方式，运输和配送到指定的目的地或目标客户手中。快递的市场基础是对时间比较敏感的运输需求。

2.1.2快递的分类

按照运输的空间距离远近，快递业务可分为国际快递业务、国内异地快递业务和同城快递业务。习惯上将国内异地快递业务和同城快递业务统称为国内快递业务。

3．顺丰速运的发展概况

3.1顺丰速运的产生

顺丰速运于1993年3月在广东顺德成立。初期的业务为顺德与香港之间的即日速递业务。随着客户需求的增加，顺丰的服务网络延伸至中山、番禹、江门和佛山等地。在1996年，随着客户数量的增加和国内经济的发展，顺丰将网点进一步扩大到广东省以外的城市。至2010年初，顺丰的速递服务网络已经覆盖全国32个省、直辖市和港澳台地区，成为中国速递行业民族品牌的佼佼者之一。

顺丰速运将经营理念定位于“成就客户，推动经济，发展民族速递业”。顺丰积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户的产品提供快速安全的流通渠道，帮助客户更快更好地对市场做出反应，推出新的产品和调整策略，缩短贸易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高。

顺丰速运全部采用自建、自营的方式建立自己的速递网络，特别是2002年集团总部成立以来，更加致力于加强公司的基础建设，统一全国各个网点的经营理念，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量，提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供更优质的服务，不遗余力地塑造顺丰这一民族速递品牌。

3.2顺丰的发展前景

快递行业的市场空间巨大，发展前景广阔。目前国际上50家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到200多亿美元，随之带来大量快递需求。到2010年，中国物流市场将达到11972亿元，每年保持20%的增长速度，而快递市场目前的规模是100亿元，每年的增长率在30%以上，同时中国的物流业已在2005年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和诱人的宏观政策，为中国物流快递市场的发展创造了良好的机遇。与此同时，这个市场还表现出极大的不均衡性，其中有80%的快递业务集中在比较发达的东部地区。就总体而言，国内市场和国际市场平分秋色，受居民和商务市场迅速增长的影响，国内市场的增速会略高于国际市场。事实上，国际市场四巨头早已相中我国国内快递这块巨大的蛋糕，只是苦于受资源、政策等的影响，其在中国的业务还限于国际快递。这无疑也成为顺丰迅速抢占国内及国际市场，扩大市场占有率的一个契机。

3.3顺丰面临的市场竞争格局

目前，我国的快递市场有三大竞争主体——EMS、外资快递巨头、民营快递企业。

EMS所占的份额，从上世纪80年代初的一统天下，已萎缩到10%以下［2］，但具政策和网络优势。EMS历史最早，是传统的国有企业，原隶属于国家邮政局。2006年11月29日，中国邮政集团公司完成注册登记，注册资本800亿元，成为目前国内最大的快递企业。形式上，中国邮政集团公司已经政企分开。但实际上，市场竞争者中国邮政集团公司和市场的管理者国家邮政局在人事、利益等方面有着千丝万缕的联系，国家邮政局的政策在一定程度上会偏向中国邮政集团公司。因此，中国邮政集团公司旗下的EMS在政策上有很大优势，例如目前沸沸扬扬的《邮政法》修改，着重考虑专营权的划分界限。另外，由于邮政普遍服务的特点，EMS国内网络覆盖面最广，如果能利用充分得当，将大大增强EMS的竞争力。所以，将EMS说成顺丰竞争的死对头绝不过分。

外资快递巨头占据国际快递市场。外资快递巨头包括DHL、FedEx、UPS、TNT四大快递巨头，他们有丰富的经验、雄厚的资金以及密集的全球网络，竞争实力相当强。其中在中国国内以DHL所占的市场份额最大，处于领先地位。1986年，DHL和中国对外贸易运输集团在华合资成立了中外运敦豪。从2001年到2006年，DHL累计在华投资已达10亿美元，占其同期在亚太地区投资金额的一半以上。目前，DHL在中国国际快递市场拥有40％的份额。由此可见，中国的国际快递市场，外资快递巨头占据了主体地位。但在国内快递业务上，外资快递巨头的市场份额还很小。所以，将外资快递的四大巨头说成顺丰速运的潜在竞争对手合情合理。

民营快递成为国内快递主体。民营快递企业异军突起，绕过或者突破法规和机构的限制打击，成为国内快递市场的主力军，占据国内快递市场的大部分份额。同时，由于民营快递企业数量众多，良莠不齐，出现了很多服务质量上的问题，引发了众多争议。根据快递网络大小，服务质量高低，逐渐将国内的民营琴也划分为两个团体。以申通、宅急送、圆通、韵达等为代表的中大型企业成为顺丰的直接竞争对手。而更多的资金和员工规模较小的快递公司，只能做所在城市的同城快递，如北京蓝盾速递，上海飞达速递等，姑且只能成为顺丰的间接竞争对手［3］。

4．顺丰速运的竞争力比较分析

4.1.2网络规模及其现代化水平

快递服务的网络性特征决定了网络是企业提供快递服务的物质基础，是关系快递服务竞争能力的基础条件。企业要满足市场需求，不断为用户提供新的、多样化的服务，网络规模及其现代化是其依托和支撑。衡量快递服务网络规模及其现代化水平的主要指标是网络覆盖范围、网络的信息化程度及其覆盖率，包括查询系统、营业收寄等。

4.1.3服务水平和服务质量

快递服务水平和服务质量决定着快递企业的产品差异性，因而影响企业的竞争力。快递是一种服务而非实物产品，时限和安全是快递服务价值的核心。因此，衡量快递服务水平和服务质量的指标包含服务时限、服务的安全性、便利性、服务的舒适度、员工的服务态度及工作效率、用户在使用过程中心理感受的优劣程度等

4.1.4价格水平

在市场经济条件下，影响产品（服务）竞争力的主要因素是质量与价格，价格竞争也是最基本的竞争形式。特别是在市场经济的初级阶段，产品同质性强、差异化小的情况下，价格竞争更加重要。因此，价格因素在快递竞争力的评价中必不可少。

4.2国内快递市场竞争比较分析

4.2.1市场份额

市场份额：民营快递企业＞EMS＞顺丰＞外资快递巨头

有关资料表明，目前我国民营快递企业共有上万家，年营业额超过100亿元，占了国内80％同城快递和60％跨省快递的市场份额，而邮政EMS所占的份额，从上世纪80年代初的一统天下，到现在已逐步萎缩。但是瘦死的骆驼比马大，EMS的市场份额以及社会公信力还是有着最基本的保障，所以可以确定的是，民营快递企业已经成为我国国内快递市场的主体，占据了大部分的市场份额。其次为EMS，占据了部分的市场份额。然后是顺丰，由于外资快递巨头刚介入国内快递市场竞争，市场份额最小，因而顺丰的市场份额仍在其之上。4.2.2知名度

知名度：EMS＞外资快递巨头＞民营快递企业＞顺丰

知名度与市场份额不成比例，EMS的知名度最高，其次为外资快递巨头，民营快递企业的知名度最小，顺丰犹甚。但快递的市场主体为企业客户，对于这一客户群体，民营快递企业的知名度差距大大缩小。在知名度和品牌建设上，民营快递企业比较滞后，如顺丰从来不做广告，而EMS请了刘翔做广告代言人，DHL鲜艳的黄色满街跑，FedEx的广告也见诸于地铁站和电视媒体。民营快递企业知名度比较低的原因之一，是由于目前对民营快递业务的法规还不明确，有的地区还出现邮政打击民营快递企业的现象，致使民营快递企业还不敢作广告宣传。

4.2.3网络覆盖规模

网络覆盖规模：EMS＞民营快递企业＞顺丰＞外资快递巨头

顺丰与国有快递相比较在网点上，顺丰与EMS存在差距，但差距正在缩小。EMS借助邮政普遍服务渠道，其网点覆盖了各个村镇，这是顺丰、民营快递以及外资快递无法企及的。

顺丰与民营快递比较网点上，顺丰仍然略输一筹，由于在民营快递中，顺丰属于走中高端路线，相对而言，顺丰的网络规模只覆盖到经济较发达的乡镇及其附近村庄，在全面上可能不及其他民营快递的广幅。

顺丰与外资快递相比较在国内的网点问题上，外资快递巨头处于劣势，但正在缩小。目前，四大外资快递巨头中在中国做得最大的DHL，其国内网点也只能覆盖一级城市的市区，笔者家乡所在的江苏省盐城市（地级市），没有网点，只能客户上门自取。而顺丰却能够到达江苏省盐城市所属的部分县城，甚至覆盖了县所属的乡镇及其个别村庄。

4.2.4价格优势

价格优势：民营快递企业＞顺丰＞EMS＞外资快递巨头

在这里，可以采用最简单明了的方式作出价格比较，以北京到上海的快递业务为例。EMS的价格为：上门件收费5元，500克起重20元，在一区（上海属于一区）每续重500克加6元，2kg的包裹合43元。顺丰的价格为：2kg的包裹，是30元。DHL则需要112元，宅急送20元，由此看来民营快递的优势显而易见。

简单说来，产生这个差距的原因也是情理之中的。EMS的价格是与万国邮联成员国协调而成的，任何价格的调整都要与成员国协商而定，程序相当复杂，同时，长期以来EMS一直背负着整个邮政亏损的包袱，缺少降价的空间和实力。在经营方式上，中国邮政集团公司有数量众多、覆盖面很广的固定营业网点，大大提高了营业成本，这部分成本的分摊也使EMS的成本较高。外资快递巨头的员工薪酬福利待遇较好，劳动力成本比较高。如在DHL，大学本科毕业生入职起薪月薪3000—4000人民币；而顺丰在人才招聘会上对学历只要求大专，工资水平在2000元/月左右。这一方面使外资快递巨头在劳动力市场上很有吸引力，但另一方面却导致了其总体成本比较高。员工薪酬福利具有刚性，提高容易降低难，其结果使外资快递巨头的劳动力成本降低困难较大。

4.2.5快递速度

快递速度：顺丰＞民营快递企业≈外资快递巨头＞EMS 在整个民营快递中，顺丰的速度绝对是最快的，它的快速主要表现在航空件上，顺丰有着自己的专属航空货机再配备上二十四小时不间断的航空散舱货运，使得顺丰的速度名副其实。外资快递企业有着自己规模化成熟化的管理程序，在运筹调度方面的有条不紊与民营快递不遗余力的输送快件比较起来，居然只是旗鼓相当，各有其独特的优势。但总而言之，EMS的速度却是公认的最慢，在此，国有化的冗乱弊端暴露无遗。

4.2.7政策协调能力

政策协调能力：EMS＞顺丰＞民营快递企业＞外资快递巨头

EMS最大的优势，就在于国家政策法规的保护。《邮政法》数易其稿，现在已到第八稿。《邮政法》第八稿第五条规定“150克以内的信件寄递业务由邮政企业专营，国务院令以外的除外”；第十六条规定“三种邮件属于邮政普遍服务业务（即信件、单件重量小于5千克的印刷品、单件重量小于10千克的包裹）邮件的寄递业务由邮政企业专营”；以及“非邮政快递公司设置分支机构、并购要经过国家邮政监管机构批准”等条款。这些最让民营快递企业寝食难安，对于许多民营快递来说，150克以下的信件寄递业务占到其90％以上的业务份额。第八稿要是严格实施，国内民营快递企业将大批关门［5］。在应对国内政策中，民营快递公司相比外资快递巨头具有很大的灵活性。现在，中国法规对于民营和外资快递的规章制度都是一样的，区别就在于中小企业更善于、更敢于钻法律的空子，甚至违规经营，而外资企业要权衡整体长远的利益，顾虑更多。相信在新的《邮政法》出台后，不管政策如何，民营快递的反应会更快更灵活，将对经营的影响降到最低。这也是外资快递巨头没有大举进攻国内快递市场的一个主要原因。相对而言，顺丰因参与了邮政法的编写而比其他民营快递更有优势些。

从以上分析来看，顺丰的优势在于速度与服务质量，需要进一步完善的是市场份额、网络覆盖及政策的应对能力，而最严峻的问题则是知名度上，过于低调并不能因而成为扩占市场的催化剂。

三．机会

1入世后的机遇

首先，我国加入WTO后，对外贸易将在20到30年内保持快速增长。2000年我国进出口总额突破4700亿美元，创下了年增长率31.5%的历史记录［8］.到2006年，我国外汇储备总规模8537亿美元，位居全球第一。一直得益于外贸的民营快递也必然受到“牵动效应”的影响，市场前景看好。

其次，外贸的进入胃顺丰速运带来了全新的经营理念、一流的技术及追求个性的服务方式，为顺丰速运的发展提供了学习的契机。

2EMS的市场份额逐年递减

据中国国际货运代理协会速递工作委员会秘书长刘建新的介绍，2001年，中国邮政EMS的市场占有率是33%，2005年降到20%以下，而且还在以每年4%的速度下降［9］.目前EMS的市场份额已不足10%。出去国际巨头以外，体制外的力量也在成长。一些经营同城业务及点对点物品运递的民营企业已经占有近30%的国内市场份额，相对应的是，国家邮政局的信函业务大大萎缩。EMS市场占有率的萎缩无疑使顺丰获得更为广阔的发展空间。

3电子商务日益发展，配送市场潜力巨大

进入九十年代中后期，随着电子商务的迅速兴起，物流配送需求的数量与类型大量增加。在强烈运输需求的推动下，快递货物运量快速增长。此外，以因特网为平台的电子商务必将引起在线交易成几何速度增长，配送瓶颈的解决需要大量的门到门服务，这些都为顺丰速运提供了广阔的发展空间。

4快递业增长迅速为顺丰的发展提供了良好的机遇

快递业本身就是个正处于发展的行业，国内权威人士认为，未来10～20年，全球快递市场的年增长速度将达到12%，而中国市场的增速是这个数字的两倍，是全球增长最快的地区［10］。

另外，中国的第三方物流市场还处于初级发展阶段。据统计，中国由第三方物流处理的产品只占总体成品的16%，经第三方物流环节的工业原始生产资料只占总体的20%，中国的第三方物流只占总体物流业务的2%，而这一数字在美国为8%，在欧洲则为10%。因此，中国的第三方物流市场潜力巨大。2004年，中国货主企业对第三方物流的认知度进一步提高，客户需求日益增长，预计第三方物流市场规模将近800亿元，比上年增长20%以上。快递业作为物流业的重要组成部分，在未来的几年里，必定有一个长足的发展空间，大环境的发展趋势为顺丰速运的未来提供了一个良好的发展机会。

5.4威胁

5.4.1《邮政法》对快递业的影响

按照国家《邮政法》的规定，信件和其他具有信件性质的物品的寄递由国有邮政企业专营，这意味着目前快递市场上那些非邮政速递公司收寄信件和具有信件性质的物品都属于非法行为。

新邮政法的出台将对民营快递业产生更致命的打击。在2009年4月24日提交的《邮政法》第八稿中，有三处击中了民营快递的命脉；从事跨省业务的快递企业其注册资金要求100万；150克以下的信件（包括商业信函）作为邮政企业专营；非邮政企业从事信件、包裹等业务，需要取得邮政监管机构的许可。

你知道顺丰快递，你不知道的王卫 篇6

其实，王卫22岁时还是个整天骑摩托给人送邮件的穷小子。如今，他创办的公司已经成为中国民营快递业巨头，拥有34万员工、45架货机，自营网点不仅遍布中国，还覆盖了东南亚、美日韩和俄罗斯

顺丰控股借重组鼎泰新材即将登陆中国A股市场，届时公司市值将达到1000亿元。难怪连马云都佩服这个王卫！

从周围人的需求中发现了商机

王卫1971年出生在上海。他的父亲是一名空军俄语翻译，妈妈是江西一所大学的老师。七岁时，他随家人搬到香港居住。那时，香港不承认内地人的学历，王卫的父母只能获得一些低薪工作，一家人因此生活艰难。王卫高中毕业后没有升学，去顺德市做了一名印染小伙计。

那时，顺德有很多印染厂，要把样品寄到香港给客户看相当困难。王卫为解老板的燃眉之急，试着在码头边求人，帮忙捎样品过去。当时很多香港人在广东设厂，其中5.3万家在珠三角地区，催生了“前店后厂”模式，信件往来频繁，都有这方面的需求。

王卫懂得如何寻找出路，从中意识到这是一个商机，为何不自己做快递呢？于是在1993年，他向父亲借了10万元，租了一间30多平方米的小店面，在顺德注册成立了顺丰公司。创业初期公司只有六个人，人手不够，他常常亲自上阵，时而背双肩包、拖着拉杆箱，时而骑摩托，往返粵港两地。

送一件货，别人收70元，顺丰只收40元。王卫的起步策略是“割价抢滩”，用低价吸引大批客户，生意红火得出人意料。一时间，在顺德到香港的陆路通道上，70%的快递件由顺丰承运。

由于市场需求旺盛，王卫很快将触角延伸到广东各地。顺丰每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使公司在短短几年内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己手上。

这种模式虽能激发加盟商开拓市场的积极性，也留下了客户资源全部掌握在分公司手中、管理协调不力、服务水平参差不齐的弊端。更重要的是，分公司出了什么事，总公司须负全责。顺丰也因这样野蛮的增长方式，一度被业内称为“老鼠会”。

1999年，王卫在接到客户愤怒的投诉电话后，决定对公司的发展方式、运营机制等做重大调整。原来，一些顺丰的加盟商处于利益驱使，擅自在货运中夹带私货，有的开始自己延揽业务当上“土霸王”。最严重时，一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，与王卫分庭抗礼。王卫开始强行收权，遭到一些加盟商抗拒，他们扬言要让王卫付出生命代价。时至今日，王卫走到哪里，总有几位保镖随行。

用“飞”代替“跑”

2002年，顺丰公司将加盟制变为直营制，并在深圳设立企业总部。这样，顺丰快递与EMS（中国邮政）成为国内仅有的两家直营模式的快递公司。

王卫的经营方式很独特，只做文件和小件业务，且以商业信函为主，不做大件重货的运输和派送。他甚至拒绝了摩托罗拉这样的“肥”订单。随后，顺丰开始订立国内高端快递行业的定位。

2003年春天SARS爆发，广州和深圳成为重灾地区。因为人们都不敢出门，快递业务量猛增，而航空公司的生意非常萧条。王卫借航空运价大跌之际，与扬子江快运签下合同，租用其五架737货机。这使得顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业，“快速”奠定了市场地位。

这种全货机载重15吨，往返广州、上海、杭州的三个集散中心。王卫还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，在全国各个城市之间运送快件。

用飞机运快件成本不菲，平均每小时要支付运费2万多元。不过，这让顺丰在时效性方面获得了压倒性优势，实现了全天候、全年365天派送。而客户也乐意接受价格略高一些的顺丰快递，多次提价之后，500克以内的快件也只有20多元。

凭借用“飞”代替“跑”，顺丰业务增速连年高达50%，利润率达30%。迅速增长的货量形成规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。

之后，王卫凭借飞机运快件的优势，以低价香港件做主打产品，横扫华东，并迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。

有趣的是，王卫从不接受媒体采访，也不做任何广告。不仅同行对这位低调总裁一无所知，就连政府部门一度也对顺丰知之甚少。一次，深圳市领导去北京参加邮政部门的会议，才得知自己的城市竟然有一家快递行业龙头企业。此后，深圳市政府给予了顺丰公司一些优惠政策。

寻找王卫的不只有媒体，投资银行的经理人也在找他。他们可不是出于八卦或者好奇心，而是嗅到了金钱的味道。2004年，FedEx策划进入中国市场，希望以40亿至50亿元人民币的价格收购顺丰，王卫拒绝了。那一年，顺丰的营业额是13亿元人民币。

此后，寻找王卫的国内风投和美国投资商也越来越多。王卫不仅拒绝了花旗银行伸出的橄榄枝，还多次拒绝了美国联邦快递、UPS等海外巨头的收购。他就是“想干点自己喜欢的事”。

2010年，顺丰营业额达到惊人的120亿元。这一年，王卫还开通了韩国和新加坡的派送业务，并购买了两架757飞机，成立了航空货运公司。这也是中国民营快递企业第一次拥有了自己的飞机。

王卫绝少在镁光灯下曝光，网上也鲜见其照片，就连顺丰的企业内刊《沟通》也从未出现过这位掌门人的面孔。他被认为是中国最神秘的商界领袖。生活中的他，六点钟起床练气功，八点到公司上班，下午五点半钟下班回家，陪家人、游泳或跑步，晚上十点钟休息。没有特殊情况，他不会改变作息时间。

在一次内部讲话中，王卫坦言道：“其实，我25岁的时候也曾经是一副标准的暴发户做派……这得感谢我的太太，她在我得意忘形的时候，不断泼我冷水，让我保持清醒和冷静。”王卫不愿接受媒体采访的原因，除了个人性格、工作紧张等原因，他是想多陪陪家人。

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倾心打造千亿级快递企业

王卫被誉为“追风者”，因为顺丰的投递速度在同行中一直是最快的。除飞机外，他还有一件秘密武器“巴枪”，并装备到每个收派员手中。这玩意儿像个PDA，用红色按键打开后，屏幕上会有17项菜单。快件一旦开始递送，每个环节的工作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码，以便系统和消费者随时跟踪。此外，它还可以同步快递数据、运费结算、拍照、查收派件范围，简直就是一部智能手机。

2003年那会儿人们还不知道智能手机为何物，中移动的数据网络也不过刚刚开通，而王卫已经从韩国进口了这种手持终端扫码设备，每台7000多元，可谓下了血本。后来，顺丰公司成立了IT研发部门，不断升级产品，如今已是第四代了。

除此之外，顺丰还有全自动化的分拣系统、配置GPS的运输车，管理人员坐在办公室里就能毫不费力地判断出车辆是否有意外，司机是否在偷懒，车辆在半道上有没有被劫持……可以说，顺丰先进的IT系统是武装到牙齿。这也让它与其他快递公司的安全性和派送效率有了巨大的差距。

王卫堪称“最有钱的工作狂”。有高管说，“王卫是那种很有危机感的人，三个月没有创新和变革，他就会有危机四伏的感觉。”

外人看快递，往往认为它只是接货、送货，一个再简单不过的行业。其实，管理这个平台的难度和复杂性超乎想象。难怪马云也抗拒管理快递企业，而他最佩服的就是王卫。

顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。每个收派员只有700元至1200元的基本工资，其它全部根据工作业绩提成。随着个人不断努力，都能够看到自己报酬的上升路线。五年前的一个热门微博曾让不少人感到震撼：“刚才顺丰的快递员在我公司发飙了。‘我一个月工资一万五，会为了你这2000元的礼品丢这个饭碗吗？’整个公司，一片寂静。”

在顺丰，一个做得好的收派员是不愿意当仓管、组长甚至经理的。而且每一个快递员会积极主动地去发展新的优秀客户。天津的一名快递员坚持每天早上七点去写字楼义务扫地，就是为了拿到对方公司的快递业务。一旦拿到，他就多了一笔可观、固定的提成收入。

有个老派件员，工號前头五个零，是跟王卫最初一起创业的。王卫重感情，要给他高薪养着。这人不干，就守在华强北，和老婆、孩子用一辆面包车承包一层楼的快件业务，每月收入超过6万元。

由于自己曾骑着摩托车走街串巷送快递，王卫深知其中的艰苦，所以对一线员工非常尊重。他说，“快递员才是顺丰最可爱的人。”今年4月发生的一件事，却让这位低调总裁首次“发飙”。

4月17日上午，一位顺丰快递员在北京驾驶电动三轮车与一辆黑色现代车发生刮蹭，被财大气粗的车主连续掌掴六次。这个场景被围观者用手机拍下并发到网上，引起了社会对快递“小哥”尊严的广泛讨论。当晚，王卫就在朋友圈和微博上发文：“我王卫向所有朋友声明，如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！”

此事连中国总工会都被惊动了。最终，打人者受到严惩。王卫为受害员工讨回了公道，被网友称为“中国好老板”！

2014年，顺丰公司的年营业额突破400亿元大关。在2015中国快递公司十大排行榜中，无论净利润或客户满意度，顺丰均排名第一！第二名是中国邮政EMS。顺丰的资产负债率一直保持在50%左右，优于国际物流巨头UPS，与美国联邦快递、EMS相当，其流动比率和速动比率则优于EMS。难怪众多资本对顺丰趋之若鹜。

10年内王卫还会买100架飞机。他的目标是打造“中国的联邦快递”（FedEx），能与国际快递巨头PK！

（责编 张圣荣）

顺丰快递 篇7

目前物流行业的员工流失率很高,同时员工抱怨也不少,这说明公司的现状并不能让员工感到满意。不论哪个公司要想在日趋激烈的竞争环境中生存和发展,都必须依靠员工的坚持、创新、团结精神,依赖于员工在其岗位上发挥的重要作用。怎么能让员工坚守岗位并加以创新呢?前提固然是公司要提高员工的满意度。如何提升员工满意度,首要的是了解哪些是影响员工满意度的因素,这也是我们为什么要进行员工满意度调查的根源所在。

2 国内研究现状

国内诸多学者对满意度的研究做出了不小的贡献。比如杨乃定提出了满意度的数学模型并指出了公司应该如何使用这个模型来对员工满意度进行管理。但是其调查方法仅有打分法,稍显片面。张金成使用了SPSS数据分析法对公司员工进行满意度调查,从受访者的性别、年龄等基本信息方面进行了考察,发现员工满意度的影响因素主要有:薪酬、培训和晋升、工作内容和上级管理。其中,“薪酬”与“培训和晋升”两项独立解释员工满意度的因素为79%,说明员工满意度受这两项的影响很大。总之,通过不同方法、方式的调查研究发现了员工满意度与员工的工作年限、学历高低、职位级别、工作自主性、变化性、合作性和受欣赏等因素有关。

3 数据分析

3.1 样本基本情况

本次调查共发放200份问卷(问卷分为五个板块,分别是:薪酬、工作、晋升、管理、环境,共23题),收回156份,回收率78.0%,其中有效问卷146份,有效回收率为73%。

3.2 受访员工满意度现状

通过描述性统计分析,得到员工在不同项目、维度上的满意程度,如表1、表2所示。

注:满分为5分。

注:满分为5分。

3.3 加权满意度分析

首先,需要确定问卷各项测评指标的权重系数。本文选用变异系数法,它的独特之处在于,该方法不需要依靠专家事先对各项指标的权重做出评定,而是直接利用各项指标所包含的信息通过计算得出指标的权重,是一种客观赋权的方法。计算公式:

各项指标的变异系数(1)

各项指标权重系数(2)

其中,Wi是第i项指标的权重系数,CVi从是第i项指标的变异系数,σi是第i项指标的标准差,是第i项指标的平均值。

通过对有效回收的146份问卷所得数据的汇总计算,并将数据带入上述公式,此次调查中有关问卷各项指标的平均值和变异系数、权重系数等的计算结果如表3所示。

其次,计算公司员工满意度的综合加权平均指标。所谓的工作要素综合评价法,其基础思想是将影响员工满意度的各个维度转化为一个能够反映总体满意度的指标来进行评价,即通过对调查获得的满意度测评指标体系中的三级指标数据进行加权平均,获得整体指标体系中的一级指标数值,从整体上说明公司的总体满意度现状。计算公式:综合加权平均指标(3)

其中,是综合平均加权指标,是第i项指标的均值,Wi是第i项指标的权重系数。

将上表相关数值代入上述公式,汇总计算得到此次调查当中关于公司员工满意度的五个维度和整体的测评结果为:薪酬得分:3.38;工作得分:3.47;晋升得分:3.73;管理得分:3.44;环境:3.59;总体满意度得分为3.50。以上测评结果表明,公司的各个维度与公司整体员工满意度其区间均介于“一般”和“满意”之间。

4 结论

首先,合理调整现在的工作制度,使得其更加人性化,最好能做到科学化的时间安排。此外公司层面应该给请假制度松绑,改变请假难、审批难这个现状,减少审批环节,提高工作效率。

其次,调整目前收入分配结构比例,上浮员工基本工资。公司可以针对不同员工入司时间、不同岗位等设立不同的基本工资,在满足基层员工同时也满足了其他不同层次员工的基本需要,增强收入与工作的稳定性。

最后,根据市场需求变化,适度调整工作内容,丰富工作内容,工作之余多搞一些团体活动,比如联谊、晚会、运动会等增加员工归属感。再者,通过培训、宣导让员工明白自己与工作的关系,工作能为自己带来什么,增加员工的动力和成就感。

参考文献

[1][美]德里克·艾伦(Derek Allen),特尼鲁·拉奥(TANNIRU RAO).客户满意度数据分析[M].大连:东北财经大学出版社,2005.

[2]李璞,南毅,骆毓燕.勘察施工公司员工满意度调查分析[J]软科学,2010(2):119-122.

[3]Ricardo Chiva.Emotional Intelligence and Job Satisfaction:the Role of Organizational Learning Capability[J].Personnel Review,2008,37(6):680-701.

[4]Mark A.Tietjen,Robert M.Myers.Motivation and Job Satisfaction[J].Management Decision,1998,36(4):226-231.

顺丰快递 篇8

关键词：作业成本法,成本控制,物流成本,价值链

1 快递行业在成本管理中存在的问题及分析

(1) 快递属于全程全网联合作业的行业, 直接费用少, 间接费用占比相对高, 传统的费用成本分摊办法很难计算出每个专业的成本。若分摊到的费用不合理, 则各专业成本计算就会不准确, 从而导致跨产品补助的现象出现, 影响决策。我国快递企业没有计算物流运输的服务成本。快递行业是具有一定特殊性的物流服务业, 物流服务成本相对较高, 耗时长, 应把物流服务作为一种产品计入其成本。

(2) 速递产品具有复杂性和多样性, 所以, 在进行多维分析时, 需要从流向、流量、客户、业务种类等维度将收入和成本进行配比。目前的成本核算法, 不仅无法保证间接成本分配结果的准确性。而且, 具体的产品成本也不能计算出来, 无法进行多维盈利分析, 从而对客户、产品的管理产生不利影响。另外, 现行的成本管理体系无法提供各个环节的成本数据, 进而难以确定不增值或增值服务的环节, 导致成本的增加。

(3) 与定价决策有关的成本信息不够详细准确。价格对成本的敏感系数很大, 对于速递产品, 其成本价格的确定与特定客户、运送路线方式、结算方式、快件类型、运输时限、竞争对手的报价等因素相关, 而传统的成本核算方式没有全面考虑到上述因素。这就导致快递企业在激烈的同质化竞争中, 无法准确把握每条服务产品线的具体的保本点, 在制定价格优惠程度的范围时缺乏竞争优势。

2 ABC运用于顺丰公司的分析

2.1 作业成本法对传统成本法的突破

首先, 作业成本法的分配基础不仅发生了量变, 而且发生了质变。它集财务变量与非财务变量为一体, 不仅适用于与产量相关的成本分配, 也适用于与产量不直接相关的费用分配。这种质变与量变的结合为定价方案的制定提供相对准确的产品或服务的成本信息, 也就避免了现行成本核算系统中标准成本与实际成本相差甚远的缺陷。作业成本法分配基础的核心在于通过强化间接成本的可追踪性来实现对成本费用更加高效的管理和控制, 最终达到提高产品的盈利性的目的。

其次, 作业成本法为企业业绩考评提供依据。通过揭示实际使用、实际需要资源以及增值、非增值作业之间的差别来改善作业管理, 优化资源配置, 鉴别具体作业资源增加的顾客价值大小, 准确客观地评价各部门经营绩效。

最后, 重定义成本核算的界限。作业成本法以“资源→作业→产品服务”的模式, 在快递行业, 基于ABC (activitybased-costing) 的速递产品成本包括不同的作业中心、顾客和市场等, 拓宽了成本核算范围, 为综合分析比较特定的产品、服务、顾客和市场, 以及对应作业的盈利能力强弱奠定基础。

2.2 作业成本法与顺丰公司的契合性

第一, 顺丰属于服务型企业, 其发生的成本费用具有如下特点:所提供的产品多为服务之类的无形产品, 与顺丰产品生产过程相关的直接费用占比相对较小;在成本费用中间接费用占比较大, 而这些费用缺乏可追溯性, 追溯到具体产品比较困难。因而, 顺丰缺乏完整而准确的产品成本费用方面的信息, 定价标准难以制定。作业成本法一方面将成本核算细分到作业的层面, 精确计算出速递产品和物流服务的成本;另一方面, 还能准确提供具体客户的服务成本及客户之间的成本差异的相关信息。这种作业分析的观点适用于快递产品服务定价决策的制定。

第二, 作业成本法符合快递企业没有期末库存, 产品服务零缺陷 (zero-defects) 的特点。快递公司为消费者传递信函, 商业文件、实物以及提供服务, 对每项作业的衔接性要求较高, 从而协调高效地在一定的时限和范围内完成投递任务, 并保证质量和安全。快递业在实时性和安全性上与ABC (activity-based-costing) 的前提实时制 (Just in time) 和全面质量管理 (total quality management) 契合。

第三, 作业成本法有助于顺丰高效的成本控制系统的构建。基于ABC对快递产品服务作业进行成本分析, 找出供应链中的增值作业和非增值作业, 消除非增值作业, 选择最佳方案, 利用规模经济效应提高增值作业效率, 如结合价值工程, 开展业务流程重组, 优化作业链和价值链, 使资源浪费降低到最低。

第四, 作业成本法要求企业财务核算健全并统一, 企业执行力强。目前我国部分代理 (加盟) 制快递企业做不到这点, 但顺丰是直营式的快递企业, 是按照上市公司标准进行财务核算与管理的。顺丰强大的ERP管理系统, 为成本核算提供了详细可靠的各种信息, 消除或缩减了无效成本, 提高了企业的效能。

3 作业成本法在顺丰公司的简单应用

3.1 确定顺丰业务流程, 并进行作业认定

顺丰的业务流程主要包括五大作业环节, 即收派、分拣集散、中转运输、辅助生产、管理协调。其中, 收派、分拣集散、中转运输这三个环节是顺丰主要的作业环节;后两个环节即辅助生产、管理协调, 属于作业中心的支持系统, 根据前三个环节构建作业成本库。

3.2 分配资源费用到各个作业项目

基于作业分析, 将各资源库汇集的价值分解分配到每个作业项目, 顺丰快递作业涉及的资源有:人工工资、通讯费、车辆使用费、燃油费、路桥费、包装材料费、低值易耗品分摊费、折旧费等。顺丰的各项资源按不同的资源动因一一分配到每个作业中心, 因此需要确定资源成本分配到作业中心的资源动因。

中转运输的成本在顺丰物流成本中占据重要地位, 因此这里以运输费为例。

如中转运输作业中心动因单位数量为Ri (i=1, 2, …n, i表示分入作业的不同资源) ;对于资源i, 单位资源动因资源成本为, 则中转运输作业中心的作业成本:

3.3 归集作业成本并分配计入到最终成本对象

在将不同资源成本追溯到各项作业的基础上, 得到特定作业分摊到的成本, 然后把各项作业的成本分配到不同的产品或其他成本对象。顺丰产品服务多元化, 满足客户的个性需求, 其主要特色产品服务包含:顺丰标快、顺丰即日、顺丰特惠、超时退费、汽配专运、海购丰运等;同时顺丰的多元产品服务还有报价服务、免费纸箱供应、代收货款、等通知派送、签回单、代付出/入仓费、委托收件、MSG短信通知等。速度成就了顺丰的成功, 服务水平和态度更是顺丰的一大优势。

产品成本的具体核算方法:用每种产品或服务耗用的作业成本动因数, 乘以上一步得到的作业成本库分摊率, 计算出某作业成本库分摊于该产品及服务的成本费用, 再将各成本库追溯于该产品或服务的成本汇总相加, 算出总的产品或服务成本;最后用该产品的总成本除以该产品总数量, 得出该产品单位成本。

3.4 计算并评估各项产品的盈利能力

从快递企业成本管理角度看, 不能机械使用ABC的结果, 要考虑快件的边际收益。假设顺丰公司从天津市开通一条干线到深圳市, 本条线路的标准成本为1.8元/公斤。在此干线开通之初, 实际业务量大大低于标准核定业务量, 运输车辆空置率很高。对于运输企业, 发一趟车的成本是相对固定的, 只要装载量不超负荷, 货物越多, 后期毛利越大。因此, 业务部门要求以更低的价格吸引业务, 从而增加本条干线的实际毛利是正确的。

4 基于ABC的物流成本控制与优化

李克强总理在2014年五度为快递行业点赞, 中央给予快递业“现代服务业的关键产业, 推动流通转型、促进消费升级的现代产业, 物流领域的先导产业”的新定位。面对发展的好时机, 顺丰公司需合理平衡好价格、成本及服务之间的关系。

首先, 对各类成本进行合理分类。面对买方市场的环境新特点, 树立“以顾客为中心”的管理思想, 着眼于成本效益原则, 以资源的消耗是否对顾客发生价值增值作业作为评价成本管理水平的标准, 除了财务会计范围内的成本要素外, 还应将机会成本、风险成本、时间成本及环境成本等纳入物流成本核算范围, 更好地为公司预测决策服务。比如在快递运输成本中, 除了考虑燃料费、过路费等直接成本外, 还应考虑机会成本 (运输工具闲置损失、回程空载损失) 和风险成本 (事故预防成本) 等。

其次, 强调过程管理, 即对作业链、价值链进行分析和管理, 建立供应链战略联盟。顺丰采取加盟制来扩大规模, 在网点铺设中同时使用个人承包、挂靠与直营等多元化的运营模式, 既节省了资金, 又提升了服务水平。在顺丰的供应链模式中, 需要快递服务的消费者和大型公司处在它的上游, 处于顺丰下游的则是快递要送达的顾客或企业。假若顺丰与上下游建立合作伙伴关系, 将为自己创造相对稳定的市场需求。

最后, 坚持“成本中心管理在先”原则, 协调规划各环节成本。如在人员聘用上, 快递具备季节性特征, 上半年为淡季, 业务量较小, 下半年特别是“双十一”期间业务量较大, 因此可根据实际需要聘用人员, 同时加强兼职人员的使用和储备, 降低成本的同时提高人员使用的效率。

总体而言, 目前我国快递行业仍处于由竞争向垄断发展的阶段, 进入市场化时间并不长, 发展还不够成熟。2014年上半年, 我国快递服务行业业务量累计完成59亿件, 同比增长了53.7%;主营业务收入累计完成897.5亿元, 同比增长了56.9%。与此同时, 快递业将由低价竞争向多种经营增值化服务方向发展。中小企业是顺丰的主要目标客户群, 所以顺丰在这个领域占据较大优势。众所周知, 派送环节是快递服务的“最后一公里”, 近年来更是出现了快递“零售店”“、24小时公共智能包裹站”等模式, 解决收派难题。快递公司只有整合自身资源优势, 提升服务水平, 实现产业转型, 才能在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]潘飞, 王悦, 周琳.作业成本系统的设计[M].立信会计出版社, 2015.

[2]董雅丽, 杜漪.现代企业物流管理[M].兰州大学出版社, 2005.

[3]吴晨光.快递企业作业成本管理的几个误区[J].交通财会, 2015 (11) .

顺丰快递 篇9

1 背景

近年来, 我国市场经济稳定发展, 快递业呈现出欣欣向荣的发展趋势。2012年快递市场规模达到了1055亿元。而从2006年邮政体制改革到2012年底, 快递业务量年均增幅达到33.7%, 规模总量已跃居世界第2位。

1979年, 日本OCS与中外运的合作拉开了我国快递市场的序幕, 1980年中国邮政EMS业务正式开办, 20世纪90年代初, 顺丰、四通一达、天天等快递公司犹如雨后春笋一般涌入市场, 我国的快递业迅速崛起, 目前, 已经形成了国有、民营、外资三种类型的公司[1]。

在市场竞争机制下, 民营快递公司以其较低的价格、快捷的速度, 不断占领市场, 其中, 顺丰速运更是成为了快递业一颗璀璨的新星。在2010年, 顺丰的销售额已达到了130亿元, 仅次于中国邮政, 占据全国18%的市场比例, 令“四通一达”难以望其项背。而至2012年, 顺丰则以200多亿的年营业收入, 俨然成为了民营快递的龙头老大[1]。

顺丰服务范围覆盖中国大陆34个省、自治区和直辖市, 近300个大中城市及1900多个县级市或县区, 已建成6000多个营业网点。业务延伸至香港、台湾、澳门、新加坡、韩国、马来西亚、日本、美国全境。其运输方式是空运、铁路、公路三位一体, 拥有以波音757、737机型为主的31架全货机机队, 其中自有货机12架 (2013年9月) 。顺丰同时又十分注重客户体验。客户致电下单后, 收派员的手机和HHT掌上电脑终端都会收到一条发件短信。收派员按照短信上的内容和客户联系后上门收件。必须在一个小时内将快件收回。派件时, 必须两小时内派送完毕。并且, 还提供收件提醒短信、保价服务、夜晚收件、逾限退费、委托收件、包装服务、自寄自取优惠服务等。

2 顺丰速运之“得”——经营战略及内在机制解析

从总体上看, 顺丰的经营是成功的。那么, 顺丰成功的源泉究竟何在?这还须从它的发展战略说起。接下来, 本文对顺丰的五大主要战略进行剖析, 探索其制胜之道。

2.1 稳定战略

2.1.1 以多元求稳定

作为成立不过十几年的民营速运企业, 顺丰一直追求稳定的发展。从最初只在广东接件发展到华南再到整个大陆以至到今天的泛亚及美国。顺丰凭借自身完善的航陆运送系统, 365天乘以24小时的专业态度, 保证实效的同时, 用完善的服务赢得了消费者的信任。

当前更是将“多元发展战略”作为重中之重。当今国内快递市场竞争激烈, 国有、外资、民营三大阵营鼎力, 国有中国邮政国家支持;外资“四大快递”资金雄厚, 技术先进。所以顺丰选择进军电商。2012年成立顺丰优选, 致力于让千家万户足不出门就可以享受到顺丰带来的新鲜蔬果和进口美食。凭借基础业务建立起来的完善的物流配送系统为顺丰电商业务打下了良好的基础。除此之外, 顺丰还推出了顺丰商圈、顺丰宝、顺丰便利店等, 涉及的领域已经远远超过同等水平的快递公司。

通过多元业务, 延长产业链, 省去经销商、零售商等诸多中间环节。另外, 凭借顺丰已有的名声信誉, 减轻进入壁垒, 更容易被消费者所接受。人类网购的历史一步步由服装、图书到电子家电, 日后也一定会进入到食品当中。提前准备占有市场, 提高服务, 相信顺丰会在未来的电商之战中打一个胜仗[2]。

2.1.2 多元稳定的风险及预防

但是风险也不能忽视。企业总体的资源精力有限, 多元化必定会削弱原有的优势产业, 包括资金、技术、人才分配、管理层的精力等要素均会分散。如何合理地配置资源值得管理层认真思考。就像2012年, 顺丰的便利店业务, 由于没有自身独特的竞争优势, 仅仅在快递收纳点增加了生活日用品的出售, 高昂的租金、人力成本甚至连累了引以为豪的快递业务。所以, 企业在选择多元化战略时, 一定要考虑好产业进入的风险, 在没有绝对把握的前提下, 不要轻易尝试自己不是很擅长的领域。这样分散了资源, 很有可能会连累自身的优势产业, 赔了夫人又折兵。

2.2 寡头战略

纵观世界快递强国, 无不历经公司合并、重组的过程。中国未来快递业的发展也一定要经历这个步骤。作为民企龙头的顺丰, 在以后的发展中也会面临选择。目前顺丰主要依靠“内部发展”战略, 在不收购其他企业的情况下利用自身的资源、规模、资金进行扩张。这种方法虽然投入成本少, 但是弊端显著。仅依靠自身能力, 速度较慢, 会错失良好的市场时机而限制发展, 因此, 外部发展成为了不错的选择。

2.2.1 寡头经营与有效寡头理论

寡头战略, 是指兼并中小型的物流快递企业, 将它们归于顺丰集团之下, 从而使得市场上只保留EMS、顺丰以及美国的联邦快运三大企业集团。寡头, 是坏事还是好事?对于以顺丰为代表的民营快递企业来讲, 寡头经营是上上之策。由于学术界一直以来对寡头经营的有效性和公平性存在异议, 那么, 寡头是否会带来学界普遍相信的不公和低效, 就需要进行重新的审视和解读 (如图1) 。对此, 本文提出“有效寡头理论”。

M R表示顺丰的综合边际收益线, MC和MC*分别为原始的和改进后的边际成本线, D为需求线。在初始状态, 销量为Q0, 处于较低水平;价格为P0, 处于较高水平——这是顺丰的现状。但随着资金重组和技术改进, MC斜率下降, 新的边际成本线MC*位于MC下方, 在边际收益不变的境况下, 产生Q*的销量 (增加) 和P*的价格 (降低) 。因此, 顺丰完全可以通过降低成本率来削弱寡头垄断的市场失灵弊病, 同时也使自己获得超额利润。必须指出, 现今诸多中小物流企业的无序经营和竞争, 事实上也是一种资源浪费 (如图2、图3) 。

图中边长为a的正方形表示总市场和资源, 圆形表示原生状态企业所利用的市场和资源, 六边形表示充分竞争状态企业利用的市场和资源。

原生状态下, 若只有一家企业, 其资源利用率 (用圆面积和正方形面积之比表示) 为0.25πa²/a²=0.25π;若正方形边长被等分为n份, 则意味着同时存在n²家企业, 此时的资源利用率为 (0.25πa²/n²) / (na) ²=0.25π, 二者相等, 即垄断和自由竞争均对资源的开发程度相同, 总资源存在浪费。然而, 考虑到每个企业的外围成本 (用圆周长表示) , 结果便不同了。垄断状态的外围成本为πa, 而自由竞争下成本为nπa, 扩大了n倍。显然, 这是由独立不相连的企业重复建设导致的。

充分竞争状态下, 根据“中心地理论”, 每个企业的覆盖面为正六边形。此时, 垄断企业浪费了图中红色斜线部分的资源, 而完全竞争企业则没有资源浪费。然而, 考虑外围成本和企业的独立建设与核算, 则个六边形的周长 (处于边界的六边形除外) 均被计算2次, 其无谓的损失甚至不一定能够弥补其比垄断状态下多利用的资源收益。而垄断企业完全可以通过进一步增强盈利能力、充分利用闲置资金, 填补资源浪费的空缺。因此, 顺丰能够在不浪费资源的前提下实现兼并, 对其他小企业来说, 也未尝不是更好的出路。

2.2.2 全能经营与全能理论

寡头经营, 在某种程度上意味着“全能经营”。所谓全能经营, 就是多环节、广覆盖、全功能地开展物流业务。因此, 顺丰还需要在市场覆盖面和产品范围上进行扩张, 并且尽可能多地推出“独有优势”。事实上, 顺丰已经试水“实体店”, 这已然透露出其谋求全能经营的讯息。但又有疑问随之而来:“全能”可能会侵害“专能”, 削弱顺丰的特有优势。其实不然 (如图4、图5) 。

沿着顺丰企业成长的路线, 其面临的风险依次经历5个阶段。底部为第一风险层, 本小利微, 风险相应较小;再往上为第二风险层, 初具规模, 风险不过是众多竞争对手的摩擦;再往上为第三风险层, 中型企业经营长链、内部管理, 每个环节孕育的风险都在升级;再往上为第四风险层, 大企业将面临外部融资、资金运作、投资战略等重大风险;再往上为第五风险层, 跨国性集团公司的命运与世界经济和政治周期休戚相关, 风险无边无际。如今, 顺丰正处在第四风险层的底端。风险随企业规模的扩张而增大, 处于应对风险的考虑, 顺丰不得不思索在各方面都变得强大。

另外, 必须强调的是, 本文所说的全能经营, 并非要求企业包干所有的业务。因为对企业本身的盈利来说, 突出其主营业务才是制胜关键。而此外需要延伸的业务, 则可以通过兼并、收购小型快递企业的方式来完成。例如, 假设顺丰计划收购一些小型的同城快递公司, 那么, 同城业务完全可以由这些子公司完成, 只不过打着顺丰的品牌, 其利润流进顺丰集团的资产池中罢了。

2.3 航空战略

2.3.1 顺丰的空运抉择

顺丰一开始走的就是中高端的服务, 主要针对信函等小型物品。在经济因SARS而转入低潮的2003年, 顺丰竟动手实现其航空运输的构想。如今, 顺丰已拥有15架B737型号的专机, 具有自己的航空网[3]。而航空运输有两个非常显著的竞争优势:及时性强、运输质量高。空运服务于物流, 或是一本万利, 或是血本无归, 高收益本就与高风险形影不离。在与同业的竞争战场上, 很多选择都是一种零和博弈, 任何举动都面临风险。

2.3.2 冒险概率原理分析

假设市场中存在这样三类企业:风险厌恶型企业、风险中立型企业和风险偏好型企业。厌恶风险的企业试图“以不变应万变”, 任凭竞争形势变化, 自己始终不动, 不图赚钱, 只求不亏。对风险“无所谓”的企业。跟着别人走, 别的企业往哪里, 它也往哪里, 要盈利一起盈利, 要亏损一起亏损。而偏爱风险的企业则会主动出击, 和竞争对手们“赌一把”。

虽然利益与风险在理论上对等, 无论企业对风险持哪一种态度, 单个企业的单一行为中, 期望收益=期望亏损=0, 然而, 这个理论仅仅适用于短期竞争和孤立的企业行为。从长期看, 企业行为随经济发展呈现出相对确定的变化趋势。率先顺应趋势的企业成为行业的龙头, 占据多数利润;跟风而进的企业成为“羊群”中一只平凡的羊, 能够比先前盈利, 却不能拉开与竞争对手的距离;对趋势无动于衷的企业则被市场抛弃。因此, 绝不要认为不冒风险就能保全企业。企业要敢冒险, 而且要善冒险。是否冒险, 怎样冒险, 在于对形势科学的推断。

选择是否冒险, 通常有以下两种方式:

(1) 盈亏绝对数法。设盈利时收入增加R, 亏损时收入减少L, 当R>L时选择冒险, 反之则放弃冒险。

(2) 盈亏概率法。设冒险盈利的概率为p, 亏损的概率为q, q=1-p, 当p>q, 即1/2

很多企业采取第一种方法, 但冒险的失败率很高。这并不足以证明冒险者大多不幸, 只能说明他们被表象迷惑, 掉入风险选择的怪圈, 称之为“大利润陷阱”。

根据以上的假设, 对风险的收益取期望得p*R-q*L=0。可以看出, 0L, 而1/2

其中, ε表示概率极小的亏损事件。此原理证明, 即使是容易的冒险行为, 行动迟缓的企业也必将以逼近1的概率沦为失败者。

顺丰提早选用空运的事例, 给了我国民营物流企业三个启示:

(1) 冒险是无法避免的, 止步不前、无所作为的最终结局只能是被市场淘汰。

(2) 迎接风险要选择科学的方法, 从盈亏事件发生的概率着眼, 切勿被盈亏数值所蒙蔽。

(3) 决定冒险就不要迟疑, 先下手则强, 后下手只能成为先行企业的垫脚石。

因此, 根据冒险理论, 顺丰航空战略的选择可谓高瞻远瞩, 深谋远虑。

2.4 差异化战略

顺丰从一开始就明确针对自己的细分市场实施了差异化战略。所谓“差异化战略”, 即企业向顾客提供的产品及服务在产业范围内独具特色, 这种特色可以为产品带来加价。事实证明, 顺丰的差异化战略非常成功。作为最早运用全货运客机提供“次日达”业务的公司, 在消费者心中形成了及时、安全、可靠的良好印象。这种高度时效性弥补了其相对价格较高的劣势。除此之外, 像是“365天乘以24小时”的周全服务, 解决了客户晚上寄件、节假日寄件的问题。还有一系列的增值服务, 接受短信通知等均为顺丰首创。由此可知, 差异化战略的正确实施注定了顺丰如今非比寻常的成绩[4]。

通常, 当企业有足够的资本实行差异化战略时, 就会对该细分市场形成巨大的进入障碍, 这种独特性培养了一大批顾客忠诚, 同时也降低了顾客对价格的敏感程度, 在价格竞争中形成一个隔离地带, 尽量减少竞争对手价格战的影响。这种独特性在一定的时间段内也决定了他的不可代替性, 抵御替代品的威胁。差异化战略的实施条件较为复杂, 其中瞬息万变的科技使得“创新”成为焦点。企业必须有具备足够强大的科研队伍人才、先进的专业设备技术, 同时也要特别注意树立企业整体形象。但是随着快递企业整体发展, 顺丰的差异化优势不再明显。差异化带来的过高成本不再被部分客户所接受。曾经引以为豪的空运, 受到了EMS日益完善的空运系统的挑战。“四通一达”的服务日益趋近。如果不再找寻新的差异化增长点, 那么其发展将会非常危险。

2.5 融资战略

2.5.1 顺丰近期融资方向概述

顺丰在业内一向以现金流充裕、“不差钱”而著称。此轮融资也是顺丰速运自1993年成立以来的首轮外部融资, 其融资金额广受外界关注。有消息称, 此次3家金融资本是以约25倍市盈率来对顺丰进行估值。按照顺丰目前年净利润约12亿人民币估算, 本轮融资结束后, 顺丰的估值将达到300亿人民币, 而顺丰的出让份额在20%~25%之间。三个投资方共向顺丰投资近80亿元[5]。

2.5.2 顺丰的融资原则解析

顺丰在融资问题上坚守三个原则:

(1) 红色战略。三家新股东的身份都非比寻常:招商局集团、中信资本、元禾控股三家企业都拥有“国字号”背景。有雄厚的资金、良好的信用, 保证了资金供应的充足性。

(2) 核心优势战略。顺丰融资的主要对象包括顺丰信息系统、中转环节 (场地、设备、车辆和运力) 、航空枢纽、电商、物流仓储设施等, “非特别针对某一业务单元”。顺丰自有飞机规划在2015年达到25架, 同时将投入大量资金自建中转场地, 以更好地适应企业发展。针对电商业务, 顺丰解释, 对于他们而言, 运用于该平台的投资并不算巨大, 言下之意无需借助融资推动其发展, 并且顺丰优选目前发展势头不错, 盈利“指日可待”。筹集的资金不宜分散撒网, 而要重点突击。

(3) 分步推进的IPO战略。目前, 顺丰对上市一直持观望态度。原因很简单:上市后信息的披露会使得顺丰在某些问题上处于“被动地位”。顺丰一直以来对其内部信息保守得十分严密, 连普通消费者频频询问价格都会遭到拒绝。把持机密有时是好事, 但对于企业的长期规范化发展却是障碍。当然, 顺丰要逐步转变这一理念需要一段时间。所以, 私募融资成为其当下筹资的重要选择。选取特定的对象融资, 筹得资金的同时又不必向外部公开机要信息, 可谓一举两得。不过, 私募融资只是当前筹资的一块“跳板”, IPO上市依然是顺丰未来融资的必须途径。

3 顺丰速运之“失”——经营障碍及内在机制考察

3.1 高价障碍

顺丰的高价格一直被认为是它最大的“软肋”。一般来讲, 抛开复杂的精算化定价体系, 顺丰所提供的产品或服务的价格大致可以用下面的公式粗略表示:

终价=成本+利润

成本=商品购进价+分拨环节增值+运输费用+人员工资+固定设备支出

利润=人员福利+企业扩张资本+企业金融投资资本+必要积累额

3.1.1 成本降低瓶颈

顺丰是当今中国唯一一家使用全货运专机的民营企业。货运专机的购进、运营、保养, 均需要耗费大量的成本。另外, 顺丰在配货分拨方面的科技应用与外国水平还存在不小的差异, 科技跟进的不及时必将带来时间和人力的消耗。这些是顺丰成本居高不下的最重要原因。

3.1.2 利润减少困境

根据顺丰的自身定位和战略目标, 它一方面避免和高档高价的国际性物流产生利益重叠, 另一方面也不跟低档低价的地方性快递竞争市场。中档次的定位使得其在价格上不可能具有与小物流公司相当的优势。再有就是顺丰的品牌理念。过低的价格将使品牌出现“贬值”。“品牌”在价格的制定中, 地位不可小觑。这也构成了顺丰价格难以降低的又一大肇因。

目前, 顺丰处于5——高价高值的阶段。如何从高价高值转向低价高值, 是亟待解决的问题。

3.2 人员结构障碍

中国快递业整体发展水平不高的一大牵制原因就是, 员工构成不合理。90%左右为一线技术工人, 真正物流专业科班出身的人才比重不足10%, 更不用说职业经理人。顺丰同样存在这个问题, 员工在上岗前只需简单几天培训即可上手, 并没有完善的培训课程。而专业人才的缺失使得公司在发展的过程中很容易忽略自身的问题。所以, 顺丰应该多向世界一流快递公司学习, 引进先进的专业人才, 改变现有员工比例[6]。就像联邦快递对员工的培训层次多、项目全、领域广, 而顺丰的培训只服务于当前的具体工作需要[7]。从本质上讲, 二者使用员工的理念不同。联邦快递视员工为资产, 而顺丰视员工为成本。其实, 仅从会计的角度看, 成本也终将构成资产, 但顺丰的用人理念显然没有同步跟进。资产需要积淀, 成本需要压缩。因此, 联邦快递对员工投入得慷慨, 而顺丰却略显吝啬。要转变顺丰的用人理念, 还要从其对员工的价值定位做起。

4 结论与启示

纵观顺丰的发展可以看到, 对于民营快递业而言, 正确的战略注定了其发展的成功。如今众多小企业, 当务之急就是认真进行自我分析, 为自身选择更加切合的战略。本文得出以下结论与启示:

(1) 企业要全面、正确地自我认识, 从自身优势、劣势、机遇、挑战四大方面着眼, 做到“知己知彼”。

(2) 实力上升的民营企业尤其需要具备战略眼光, 在把握优势的基础上把企业做大做强。

(3) 企业无法逃避风险, 其所能做的就是根据风险发生的概率分析判断自身的冒险策略。

(4) 价格竞争是企业的重要但非唯一的竞争手段, 企业的品牌效应是其摆脱盲目价格竞争怪圈的一大法宝。

(5) 企业的内部经营流程、技术、人员之间需要精确配合。时间是财源, 技术是生命, 人才是资产。

(6) 在复杂的竞争环境中抓住机遇异常关键;选择最适合自身的经营模式对企业的成长极为重要。

摘要：本文从“战略”眼光出发, 详细分析了顺丰速运的战略得失, 在分析的过程中, 运用如多元业务理论、差异化理论、价格—认可价值定价理论等现有的战略理论, 并创造性地提出了有效寡头理论、全能理论、冒险概率理论等新型战略理论。根据本文对顺丰速运发展战略内在机制的思考与探究, 归纳出我国民营快递业的发展经验与教训, 以期为我国民营快递业的未来发展提供参考。

关键词：民营快递,顺丰,战略

参考文献

[1]李刚.我国快递业发展趋势分析[A].上海:上海上海海事大学, 2010.

[2]李冰漪.快递业路在何方[M].北京:中国储运编辑部, 2012.

[3]聂兆佳.顺丰快递航空网络研究与规划[A].新财经 (理论版) , 2011 (2) .

[4]王道平, 杨永芳.民营快递企业的可持续发展研究[A].北京:北京科技大学, 2010.

[5]王海波.我国快递业引入私募股权投资研究[M].北京:北京交通大学, 2011.

[6]刘莹.顺丰快递的管理瓶颈及对策分析[M].西安:西安外事学院, 2012.

顺丰快递 篇10

随着经济的增长、科技的进步以及电子商务的快速发展, 快递业在人们日常生活中发挥着越来越重要的作用, 我国快递行业已经发展形成了一个规模巨大的产业。据不完全统计, 到2008年, 全国快递包裹数量达5亿件, 其中我国最大的个人网络购物平台“淘宝网”, 日快件数达150万件。2014年双十一购物日, “淘宝网”再创新高, 快件业务量突破5亿件, 是2008年全国全年的快递数量。与此同时, 快递行业之间的竞争也变得越发激烈。快递企业是服务性企业, 不能获得客户满意最终必将被市场淘汰。要获得顾客满意, 拥有大批高素质和专业的员工是其关键所在。而影响员工工作积极性和主动性最本质的因素就是员工的工作满意度。自“员工满意度”概念提出以来, 已经引起了许多学者和企业界的关注, 然而目前的研究主要集中在银行, 医院, 金融, 高校等领域, 对于物流行业的员工满意度研究涉及较少。因此, 本文从此角度出发, 通过对顺丰速运公司员工满意度影响因素的研究, 为快递企业在提升管理水平, 解决人才流失问题上提供新的思路。

二、调查方案及数据收集

(一) 问卷设计

本文对成都市顺丰速运公司的员工进行深度访谈, 探究公司员工满意度的主要构成因素, 以此为参考, 自行设计出了员工满意度调查表, 采用LIKERT五点计分法, 从1-5到分别表示很不满意, 不太满意, 一般, 满意, 很满意5个维度。在成都顺丰速运公司总部投放80份, 收回问卷65份, 回收有效问卷46份, 有效问卷率为57.50%。调查问卷包括两个部分, 一部分是员工的基本情况, 另一部分主要考察了工作本身、薪酬福利、工作环境、人际关系和企业管理5个因素对该企业员工满意度的影响。

(二) 数据收集

整理收集的46份有效问卷的数据结果显示, 该公司员工对企业管理、薪酬福利和工作环境的平均满意度较高, 统计均值由高到低分别为4.385, 4.167, 3.956, 对人际关系、工作本身的平均满意度较低, 均值分别为3.548, 3.472。

三、统计与分析

(一) 信、效度分析 (表1)

Cronbach’Alpha值能够说明量表工具所测得结果的一致性程度, 如表1, 该量表的总体信度系数为0.939, 说明此量表具有很好的信度。经KMO和巴特莱检验, KMO值大于0.80, 表明题项间变量关系良好, 比较适合因子分析。所以本量表构建信、效度良好。

(二) 因子分析

本研究对提取的主成份进行方差最大正交旋转, 提取的量表变量的5个因子解释了量表76.50%的内容。对提取的因子进行命名, F1-F5分别代表了工作本身 (方差百分比为8.794%) , 薪酬福利 (方差百分比为6.396%) , 工作环境 (方差百分比为9.284%) , 人际关系 (方差百分比为10.675%) , 企业管理 (方差百分比为7.467%) 。

(三) 多元回归分析

利用SPSS进行逐步回归分析, 探讨影响员工满意度的5个自变量, 对员工整体满意度影响的预测作用, 最终回归结果如表2所示。从表中可看出, 各影响因素的回归系数的Sig值都小于0.05, 且VIF值均在1-10之间, 说明5个自变量对快递企业员工满意度的影响都很显著。回归系数大小体现各影响因素对员工整体满意度的相关性程度高低。 (表2)

基于上述表2分析, 本文建立回归方程如下:

(其中F1-F5分别为工作本身、薪酬福利、工作环境、人际关系、企业管理, Y代表快递企业员工整体满意度)

由回归方程可知, 企业管理对快递企业员工满意度影响最大, 人际关系的影响其次, 工作环境的影响最小。

四、研究结论和建议

本研究通过对成都顺丰速运公司员工满意度的调查分析得出以下结论, 该公司员工总体满意度处于中上水平。员工对公司的企业管理、薪酬福利和工作环境持有较高的满意度, 但对公司人际关系、工作本身的满意度上表现出较低的感知。结合相关资料和对部分公司员工的访谈, 了解到顺丰速运公司比较注重企业文化和企业发展远景的构建, 对于员工的薪酬激励和教育有比较成熟的体系, 同时也为员工提供舒适安全便捷的办公环境。但是对于员工关系的协调管理和工作内容的丰富化、工作形式的多样化方面可能有所欠缺。而影响快递企业员工满意度的因素主要有5个:工作本身、薪酬福利、工作环境、人际关系、企业管理。其中关键因素有两个:企业管理和人际关系。企业管理包括企业文化, 企业战略, 企业前景规划、管理制度等。其中, 员工在择业时会着重考虑企业文化这类因素。人际关系即与上下级的沟通现状, 主要涉及与同事的配合协作, 上级的信任支持等, 在员工工作过程中, 人际关系对员工满意度的影响起主导作用。

基于上述研究结论, 结合顺丰速运公司员工满意度的现状, 本文对快递企业员工满意度的提高主要针对于满意度较低的工作本身和人际关系2个影响因素提出以下建议:

(一) 提高员工对工作本身的满意度

由于快递企业工作普遍机械化、类型单一, 而企业员工流动性大, 大多是年轻的员工, 因此可以让员工适当的进行工作轮换, 增加工作新鲜感, 同时也能找出适合员工特长的工作, 提高效率。适当的丰富工作内容, 也是对员工赋予挑战, 能够锻炼员工工作能力, 发掘潜力。建立完善公平的晋升机制也是提高员工对工作满意度的有效途径。

(二) 提高员工对人际关系的满意度

企业可以着力培养内部学习氛围, 促进员工之间的配合协作, 从而增进群体的和谐。加强领导与员工的沟通, 沟通信息、沟通形式多样化, 保持和提升工作信息传达的有效性, 建立开放的双向沟通系统。定期开展文娱活动, 能够减缓员工压力, 增强企业凝聚力和活力。

五、结语

本文对快递企业员工满意度影响因素的考虑还不够全面, 仅进行一些简单的研究予以浅薄的分析并给出对策。企业的未来发展是不可预测的, 尤其是各快递企业要在互联网的主场上占据有力而强劲的地位, 就必须根据自身特点, 了解员工满意度的真实情况, 制定出合乎实际的管理决策, 提高员工满意度, 最终增强企业竞争力。

参考文献

[1]黄桂.员工满意度影响因素的实证研究[J].管理世界, 2005, (11) :88-94

顺丰快递 篇11

8月20日，中信资本控股有限公司（下称“中信资本”）方面发布消息称，其与元禾控股及招商局集团组成的财团共同投资顺丰速运（集团）有限公司（下称“顺丰”），占后者不超过25%的股份，成为顺丰的新股东。自此，顺丰实现了和资本的强强联合，改变了延续多年的单一股东的身份。

一石激起千层浪，顺丰突如其来的引资动作引起了市场的广泛关注。对此，顺丰速运副总裁王立顺告诉本刊记者，顺丰与三家机构属于战略合作伙伴关系，将着眼于未来长远的发展，此次引资不会改变顺丰的战略方向和品牌主导权。

对于什么原因促使顺丰接受外部注资的问题，王立顺的说法是，中国快递行业目前保持每年20%的高速增长，在此背景下，快递企业不进则退，“市场是不等人的”，顺丰与资本结合是大势所趋。

去年以来，快递行业引入资本的动作不断，与顺丰构成直接竞争关系的EMS和“四通一达”等都在资本市场上有了不小的动作。业界普遍认为，顺丰引入外部投资者只是时间问题。而随着预言成真，国内快递业也正式步入拼资本的时代。

首次募股

本刊记者了解到，顺丰与三家投资机构此前接触多时，并于8月初签订了协议，“目前正在按协议流程推进”。对于投资金额，王立顺表示，由于签订了保密协议，不予评论。不过，据一位知情人士私下透露，顺丰融资金额远高于外界猜测的80亿元，实际融资金额接近百亿元，与去年中邮速递IPO招股书计划募集99.7亿元的资金相差不大。

20年首次以及数额庞大的募集金额确实颇为吸引眼球。据王立顺的介绍，三家机构与顺丰就未来发展战略已达成一致意见，“新融资金主要用来继续巩固并拓展顺丰现有的核心业务”，如顺丰信息系统、中转环节（场地、设备、车辆和运力）、航空枢纽、电商、物流仓储设施等，并非特别针对某一业务单元。并表示这在决定募资投向之前已形成共识。

前述知情人士还指出，“在入股之前，三家机构的高管已经与顺丰集团总裁王卫有多年的深入交流。”并称，“不仅是资金，他们为顺丰带来了非常契合业务发展的建议，所以王卫才愿意接受他们的入股。”

一直以来，顺丰以低调务实的风格深受资本方青睐，其直营模式、航空运输和高端定位使顺丰与其他民营快递业拉开距离的同时，也被资本方广泛看好。相比于“四通一达”等国内其他快递企业，顺丰的业务规模、市场份额等核心指标，均成为资本圈愿意对其投去橄榄枝的重要原因。

数据显示，2010年顺丰的销售额达到130亿元，成为仅次于EMS的最大民营快递企业，市场份额约为20%；到2012年，顺丰的销售额突破200亿元，市场份额有所扩大。王立顺表示，顺丰保持了30%—40%的年增长率，期望今年销售额能达到300亿元。

据了解，一直坚持走高端路线的顺丰速运拥有30架全货运包机、5000多个自营网点、150余个各级中转站以及1万多台营运车辆，顺丰也从提供标准化的快递服务向定制化的综合物流解决方案转型。一家民营快递企业的主管对《IT时代周刊》评价说，“顺丰直营模式的发展和商业布局，降低了投资风险，在充足资金的支持下，顺丰开始迈入提速期。”

联姻国资

据介绍，早在2004年，联邦快递（FedEx）进入中国展开业务之时即有意以50亿元左右的价格收购顺丰，但是被王卫拒绝，那一年，顺丰的销售额仅为13亿元人民币。此后，也有不少PE和VC接触顺丰，但都被王卫拒绝。甚至有传包括花旗在内的很多投资商曾找到他，希望能够达到注资顺丰的目的，但顺丰仍保持“一个人的企业”多年。

江南资本创始管理合伙人钟晓琳是率先公开表示“顺丰有融资意愿”的投行界人士，但他也声称“王老板（指王卫）只对国字号的PE感兴趣”。该观点得到了汉森世纪供应链管理咨询副总经理黄刚的认同，“面临全球快递巨头渗透中国，国进民退的经济环境，以及自身多元化发展的需求，顺丰最缺的不是钱，而是红色靠山。”黄刚认为此次融资是顺丰重要的“红色战略”。

相关资料显示，三个股东与国有资本均存在或多或少的联系。

元禾控股和中信资本实力雄厚，元禾控股的前身是苏州创业投资集团，其核心业务包括与国开行合作成立的我国第一支国家级VC母基金，以及我国规模最大的天使投资基金和我国首家科技金融超市。

中信资本方面，其主要股东为中国投资有限责任公司、中信国际金融控股有限公司、中信泰富有限公司和卡塔尔控股公司，中信集团下属企业占了两个位置，而中信集团的主管部门是财政部，其核心业务包括直接投资、房地产基金、资产管理及创业投资，管理资金超过40亿美元。

招商局集团的加入，使得顺丰如虎添翼。据了解，招商局集团是驻港大型中资企业，业务主要分布在香港、内地及东南亚等地。作为三家中唯一能与顺丰业务搭上边的机构，其业务主要集中在交通运输及相关基础设施建设、经营与服务（包括港口、公路、能源运输及物流）等业务。

“顺丰在海外6个国家开辟了业务，目前在美国遇到一些障碍，与招商局集团结盟，对于解决中建站、拿地方面有帮助，其他方面的资源也可以利用。”一位快递行业的资深人士分析。多位受访的业内人士也表示，借助这三家机构，顺丰在稳固国内业务的同时，可以拓展国际市场。

外界普遍认为，正是这三家投资机构的强大实力及国资背景，才能让一向独立的顺丰愿意合作，而顺丰看中的，则是他们背后的资源宝库。对此，王立顺表示，顺丰在资本结合的过程中与上述机构实现了战略性互补，多一些良性互动，希望在国际、国内供应链的拓展方面做得更好。

拼资本时代来临

近几年来，投资民营快递企业的PE一直比较活跃，但投资体量都不大，单个投资超过3亿元的比较少见。顺丰是国内规模最大的全直营民营快递企业，接近400亿元的估值，一般的民营资本根本玩不转，而境外资本由于法律的限定暂时进不来。

2009年开始实施的《邮政法》明令禁止外商投资经营信件的国内快递业务，而快递业务是顺丰的核心业务。对此，中国快递咨询网首席顾问徐勇说，“能拿出那么多钱，且不急于短期套现的国资机构成了与顺丰结缘的合适对象。”

在顺丰选择背靠国资企业“大树”之前，其他民营快递企业在资本方面的布局已经陆续展开。2012年8月，申通快递斥资1.6亿元从海航集团手中购买了天天快递60%股权，成为实际的控股方；今年2月，圆通速递聘请立信会计事务所为其发行股票及上市提供全方位的财务审计服务，据称，如果进展顺利，圆通有望在2015年底实现在A股上市的目标。最近，中通速递董事长赖梅松透露，红杉资本购买了中通速递其中一位股东的股权。而有快递“国家队”之称的EMS早已在IPO过程中募集了99.7亿元资金，用于业务的拓展。

种种迹象表明，经过价格战洗礼后的快递企业们，正在以资本的力量来壮大自己，未来快递业的竞争将全面烧至资本层面。