成本核算下绩效考核（共8篇）
成本核算下绩效考核 篇1
随着我国市场经济和卫生改革的不断深入与发展, 医院面临着激烈的市场竞争压力, 加强医院经济管理, 通过绩效考核实施成本核算及控制, 能够提高医院的医疗服务水平和医疗资源的合理配置, 有效利用人力、物力、财力等资源, 提高效率, 是医院主动适应市场经济并不断发展完善的重要措施。
一、医院成本管理及控制与绩效考核概述
医院成本是指医院在提供医务服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现。根据医院总的规划和目标, 对医院经营成本进行预算、计划、核算、分析、管理及控制;当前我国医院成本测算遵循历史成本、分期核算、口径一致性、权责发生制和直接成本实计、间接成本分摊等原则, 院级成本由医疗服务成本和药品经营成本构成;管理费用包括行政和后勤科室费用, 按医疗和药品部门的人员比例分摊计入到医疗服务成本和药品经营成本中。为了便于分摊医疗服务成本, 根据科室服务功能, 将医院医疗科室分为医疗辅助、医疗技术、临床等三类, 同时根据医疗服务项目成本测算的需要, 将医院医疗部门分为直接成本科室 (临床科室和医技科室) 和间接科室 (医疗辅助科室) , 并把间接成本科室的成本按照一定的分摊系数分摊到直接成本科室中去。
我国医院成本控制是按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划, 对构成成本的一切耗费, 进行严格的计算、分析、考核和监督, 及时提示偏差, 并采取有效措施, 纠正不利差异, 发展有利差异, 使实际成本被限制在预定的目标范围之内以实现成本计划目标。成本控制可在事前、事中、事后分阶段进行, 达到全过程控制。
随着医院的管理更加注重科学化, 我国医院成本管理仅局限于对成本的分摊核算, 已不能适应当前市场经济的发展。绩效考核是医院提高管理水平适应市场竞争的必要手段, 是对医院各科室的医疗状况、运营效益、病人满意指标、等业绩进行定量与定性的考核、分析, 作出客观、公正的综合评价。建立重业绩、重贡献, 向优秀人才、重要岗位倾斜和自主灵活的分配激励机制。凭工作能力和绩效, 逐步形成以业务收支为基础, 质量控制为中心, 量化考核为标准和工作总量随效益浮动的工资分配体系, 进而有效激励医院员工发挥最大潜力, 提高医院的公信力和竞争力。 (1)
二、医院成本管理面临的新形势
在市场经济条件作用下, 基本医疗保险制度的完善, 将逐步形成医、药、保、患四方制约体系。患者可以根据医疗服务质量、特需服务等一系列医疗项目, 以及不同级别医院的收费标准选择自己满意的医院。并且随着药品流通体制改革的不断深入, 医院以药养医的情况将不复存在。因而, 无论是物价政策还是支付方式都将对医院收入进行限制, 加上医疗市场进一步放开, 有限的医疗市场将逐步被经营手段灵活的私营、合资、外资医院所瓜分, 他们通过引进人才、技术装备同国有医院相抗衡;同时, 日益全球化的经济形势、知识经济时代信息技术和医疗技术的飞速发展, 使得医疗成本不断增加。因此, 在补助不足、收入受限和成本增加的形势下, 促使医院运用绩效管理实施成本核算提高医疗质量、控制成本, 这是社会主义市场经济体制的自然规律, 医院将面临激烈的竞争。
三、医院必须建立完整的绩效考核成本核算管理体系
绩效考核成本核算体系是现代医院管理的重要职能之一, 也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段, 对促进医院向更高水平发展有积极的导向作用。
1. 建立健全绩效考核成本核算组织。
绩效考核是一项系统性工程, 不仅涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益, 还涉及到多个科室和多种信息系统之间的协调与衔接。为保证考核工作的顺利进行, 建立以院长为首、经济管理部门为核算中心、科室配备兼职核算员的绩效考核成本核算组织, 形成一个从上到下, 从领导到职工, 从行政后勤到临床医技部门, 全院全员互相配合的完整体系。
2. 做好绩效成本核算的基础工作。
成本核算要面对大量的原始数据, 多种测算指标和复杂的评价模型, 为此, 必须编制科室成本核算及绩效考核管理程序。通过医院收入、成本系统、人事信息系统等多个信息系统收集到的临床、医技科室员工在医疗数量、医疗质量、精神文明和科研教育等方面的指标数据, 以及成本核算数据的收集、存贮、传输、汇总。使之及时分析、准确、便捷、共享, 提高绩效成本核算管理质量和效率。
3. 制定合理的内部考核管理机制。
成本核算是以降低医院运营成本为目标, 对科室的支出实施限额、消耗分摊、阶梯扣罚等管理办法, 并进行科室费用的归集和汇总, 明晰科室成本项目及金额。绩效考核目标是医院内部微观经济管理的重要内容, 医院的绩效考核要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。综合评价内容包括科室收入结余率、每床日收入、床位使用率、危重患者抢救率和病床周转率等指标, 选择上述指标主要体现了经济指标和医疗工作指标并重的原则, 分别反映出了临床工作的经济效益、劳动强度、风险系数和工作效率等情况, 在设定不同权重的前提下, 进行对临床科室的综合评价。同时要注重对医疗收入增长点的培育和挖掘工作, 医疗技术创新是收入增长的内在动力, 医疗工作效率是提升收入增长速度的关键。目标管理就是选用经济收入增长率、患者服务满意率、医护质量、医德医风等指标, 设定最低完成率与综合评价指标一起来考核科室的绩效情况, 以达到奖勤罚懒的目的。对超过设定目标的科室还应根据不同档次给予额外的奖励。
4. 做好成本控制。
(1) 材料消耗是科室成本的重点。首先, 对医用材料实行动态定额控制, 消耗定额根据实际消耗和业务收入增长因素制定, 由各库房会计控制在定额内。其次, 对库房实行限量库存, 各库房的库存量不得超过一个月的消耗量, 在保证供应的前提下降低库存成本, 减少资金占用。再次, 对医用材料实行公开招标, 引入竞争机制, 降低采购价格和采购成本。 (2) 实行药品公开招标分线供应、分级管理、限量储备。在保障药品供应的前提下, 减少库存, 提高资金周转, 减少采购次数, 确定主渠道供药单位及审定每月采购计划, 对新药品种、临床淘汰品种的增减都规定严格的审批程序, 保证物美价廉药品的临床占有率。控制药品购、贮、调、发、管过程的成本不合理消耗和临床不合理用药, 优化资源利用, 提高经济效益。 (3) 加强公用经费管理与控制, 对降低医院营运成本, 提高行政后勤工作效率, 减轻病人经济负担具有现实意义。 (4) 对人员工资费用掌握在定额内, 以防有的科室人员超支, 而造成工资成本加大。
四、实施绩效考核成本核算管理的作用
1. 有利于提高医院的核心竞争力。
运用绩效考核实施医院成本核算, 采取措施降低经营成本, 提高服务质量, 有利于形成良性的竞争机制, 提高医院的核心竞争力。
2. 有利于提高经济效益。
可以挖掘内在潜力, 充分发挥科室的主观能动性, 有利于核算准确、标准, 变“糊涂账”为“明白账”;降低成本, 有利于寻找新的经济增长点, 促进经济效益稳步上升。
3. 有利于医院内部管理效率的提高。
促进医院管理水平不断提升。为医院成本核算以外的人事改革、质量管理等相关管理工作的深入拓展创建激励基础。同时, 绩效评价的结果能为人事选拔、聘任及医院薪酬制度的改革提供依据, 成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具。
总之, 医院管理是一项综合的、复杂的、系统的工程, 绩效成本核算是市场经济下医院管理的核心和关键, 能够使医院保持可持续、良性发展, 增强医院自身的竞争能力, 实现医院快速发展。
参考文献
[1]王鸿雁.浅析医院财务管理创新.中国医院管理, 2006 (12)
成本核算下绩效考核 篇2
【关键词】医院成本 核算 绩效
实现医院成本核算现代化是医院财务管理现代化的主要部分和重要基础。现代化的医院财务管理有利于促进医院内部结构优化以及优化资源配置，从而增强医院的市场竞争实力。通过现代化的成本核算以及全面成本核算，从而切实剖析医院各科室以及各个医疗流程的成本支出状况，提高医院的设备的利用率和资源效率。
一、成本核算框架概述
在新的财会制度下，应明确定义会计科目，改革入账计量使之更精确化。将医院的应收款项和坏账准备金率在新的财务会计制度下，将原来的基础上给予下调，这可提高医院应收款项的变现能力也是对医院应收款项变现能力的重视。新财务会计制度下将药品收入隔离在医疗收支系统之外，把成本核算将药品加成进行核算这一旧的体质取缔且将医院承担科研和教学任务的明确支出，在财务计算中反映出来并实现了药品实际成本的真实反映，因此对医院新入账标准的熟练运用可以以此确保医院会计信息的更加证实可靠，是当前会计人员必备的素质。在新的财务会计制度下以补偿机制作为主要方式，对原有项目进行修订和规范的前提下新增了11个项目并对医院内部长期资产进行合理摊销，将成本补偿作为主要形式对固定资产以折旧的方式进行计提，这样突出了无形资产存在的价值以及其价值的具体流失程度，不仅与企业和单位在处理固定资产上进行接轨还以彰显其价值。
二、医院现代化成本核算体系的建立
（一）医院现代化成本核算组织体系的完善
医院要想实现现代化的成本核算，实现成本核算的系统化、科学化以及精细化。必须建立健全医院现代化成本核算的组织结构体系。首先设立成本核算领导小组。小组组长由院长担任，小组副组长由医院财务部部长担任，并综合分析医院的财务组织、职能部门综合情况以及医疗流程环节，以此为依据确定成本核算小组的成员结构以及职权分配。成本核算领导小组主要负责成本核算工作的总体实施办法以及实施流程，确定医院成本核算的重大方面和关键环节，体现着医院成本核算的理念和原则。然后成立成本核算工作小组。成本核算工作小组主要是由医院财务部成员构成，并指定每个科室特定的对接成员，把医院内部的成本核算综合展开。医院响应全面以及全员成本核算的理念是现代化的成本核算要求。成本核算工作小组收集医院内部的成本相关数据信息，完成成本核算报表以及分析报告。最后也是最重要的是设立成本核算的信息技术小组。现代化的医院成本核算必须有效利用现代信息科技技术。医院设立专门的信息技术小组为医院的成本核算提高有力的技术支持，使医院成本核算系统与其相关的物流系统、固定资产管理系统以及薪金和考勤系统等等实现数据一致以及更新一致，实现数据共享以及有效利用，从而实现无接缝成本核算。
（二）科学合理实现医院卫生材料成本以及药品成本核算
医院成本核算的主要对象就是卫生服务材料费以及相关的药品费用。卫生材料及药品费是医院医疗业务的直接成本和主要成本，科学合理精细化的实现医院卫生材料成本以及药品成本核算是医院现代化成本核算的主要部分。传统的卫生材料成本以及药品成本核算是根据医院材料库和药库的领用数据进行统计，这就存在两个主要的弊端：一是不能反映医院科室当期的实际使用量；二是存在领用数据和实际使用数据不相符的现象，造成成本核算和现实情况不相符。现代化的成本核算，必须创新思维，根据库内的使用情况计算当月的成本可在各个核算单元设立一个药品医用耗材子库或备查账。其次，在医疗服务项目成本计算时特别是卫生材料成本，在材料入库时应与日常使用的同类材料区分开应注意单独收费卫生材料收入及成本的归集，以便于统计。
（三）内部资金监管制度要加强
加强医院内部监管在新的财务制度下对医院财务部门职责给予了明确规定，应加强内部财务监督工作同时也对财务部门的监督工作提出了新的要求，包括预算和收支以及资金控制等方面的监管等，在新会计制度下，应对投资范围也应作出明确规定对医院资金的流向有严格的控制，如不能将医院资金用于风险投资并且对外投资也应仅限于医疗卫生服务部门等。
（四）医院的财务评价分析要完善
医院的财务分析关系的在医院工作的每个人的切身利益确保医院财务管理方面工作人员可熟练掌握其本职工作，并加强对财务人员的定期培训严格按照正确的专业和方法进行操作；对财务管理的预算体质进行改革对预算内容进行量化和细化，增加财务管理工作的时效性和科学性提高预算编制水平。绩效考核在新的财务会计制度下不再仅仅是医院内部资金调节问题，通过绩效考核增加员工的积极性和工作效率是其更大的意义，绩效考核的意义得以真正提高；在医院各个部位和科室中因每个部门的性质差别很大，因此都应根据实际情况进行相应目标的制定，在确定医院绩效评价考核指标时其绩效评价指标也不尽相同并充分考虑不同层次和需要和特点，构建一个科学的完整的财务评价体系。
（五）绩效成本核算监督完成的评价体系
医院优化成本核算的同时，还需要优化相应的考核和评价机制，从而强化成本的控制。将成本核算与绩效考核相关联，将成本控制的执行效果关联到各个科室的绩效考核体系之中建立科学有效合理的绩效激励体系，从而促进医院全体员工自觉控制成本，降低费用，这样就能够既考虑医院和职工的利益，同时更加考虑到患者的利益，在提高医院的经济效益的同时，也把医院的公益性彰显出来。
三、结语
医院成本核算工作，既能够节约其成本，还能够提高其经济效益。所以医院在发展的过程中，应当充分的结合其自身的需求，不断完善并修订其成本核算方案，将其成本费用全部都计入核算体系当中。在新会计制度下，医院方应当将其成本控制目标作为其内部绩效考核的重要一部分，同时还应当完善医院的成本核算体系，将信息化管理系统作为管理工具，各部门协同、合作、高效的完成医院的成本核算工作。
参考文献
[1]李菊.医院提高成本核算信息决策价值的问题研究[J].商业会计，2012（19）.
成本核算下绩效考核 篇3
1 功能与方法
本系统采用了下列基于J2EE的B/S平台和开发工具:Java TM 2 Platform Standard Edition Development Kit 5.0(虚拟机),Tomcat5.x(应用服务器),Eclipse 3.x(开发工具),客户端浏览器IE 6.0,数据库管理系统为SQLServer2000。
1.1 建立全面,规范的核算方法体系
采用直接链接方式、中间库方式、文件方式的三种接口方式对医院的HIS系统、财务管理系统等相关系统数据的采集,通过导入、采集和归集的三个对数据处理步骤,得出医院最小核算单元的收入、成本、成本结构和工作量等数据和损益表,从而自下而上的统计出科室、院区和全院的数据和损益表;同时系统通过基础字典库的管理和医院成本分摊管理要求的设置,自动将全院不同科室的不同成本属性、各类收入、成本、按照设置要求自动的分配到各个核算单元去,完成全成本核算(含绩效考核),真实全面地反映各个科室的成本状况。全面系统的真实将各个核算单元的成本、收入以及相应的结构等状况反映出来,并可以追根溯源的查讯到每一个医生、护理单元和病人的各类数据;从而使医院通过收入、成本、结余,以及资产、成本、人力等效率、效益等各类经济指标分析,客观、真实地反映医院经营状况,为医院经营决策层分析分析医院的资源配置、经济状况、运营能力和赢利能力提供基础地、详实地数据。
1.2 建立核算单元及工作人员
凡经济上或专业上相对独立的科室与单位,不受行政划分的限制,均可成为独立的成本核算单元。在全成本核算的时候就需要将医院现有的临床科室、门诊科室、医技科室、行政科室、后勤科室等所有科室纳入到成本核算体系中,以保证全成本核算的全面性。同时还要将现有的工作人员按期所属部门添加到相应的核算单元中。在成本核算与控制信息系统的应用过程中,需要对核算单元和工作人员进行实时维护。
1.3 建立合理的收入成本分类编码体系
在成本核算管理系统中,收入项目和成本项目是系统中的和核心数据.需要建立分类标准与编码,才能在系统中进行有效的分析和利用.收费项目用于门诊和住院检疗收入的核算。从医院信息系统导入收费项目字典内容后,需要对其进行项目分类,指定每个收费项目的收入分类编码.药品用于门诊和住院药品收入的核算,在药剂领用成本核算中,也要用到药品字典的内容。从医院信息系统导入药品字典内容后,也需要对其进行项目分类,指定每个药品的收入分类编码和成本分类编码。固定资产用于固定资产折旧成本的核算;消耗品用于消耗品领用等成本的核算;供应室消毒用品用于供应室消毒用品领用的收入和成本核算;院内服务项目用于院内维修服务的收入和成本核算时需要从医院信息系统导入相应的内容后,您需要对其进行项目分类,指定每个收入分类编码和成本分类编码。会计科目主要用于凭证按部门或按个人成本,从医院凭证系统中导入会计科目字典内容后,然后再对其进行项目分类,指定每个会计科目的成本分类编码。
1.4 建立收入分解字典
收入可按开单、护理、执行和协助四方分成。某核算单元的收入应为其各类收入按收入分解指标进行分解后的收入.在建立了合理的收入分解后,能充分体现按劳分配的原则
1.5 对收入进行分解,制定收入分成方法
成本核算及绩效考核系统中引入了“收入分解编码”的概念,通过将各个医疗项目的收入按照设定好的比例进行分解,达到优化医院内部收入结构的目的。在设定收入分类编码的各参与方的比例的时候,需要综合考虑该项目的技术含量、风险程度、工作量、收支配比等众多因素。
1.6 设置成本分摊及转移方案
制定成本分摊转移的方案,是成本核算的一个重点和难点,它直接影响到成本核算的科学性。如上所述,总的分摊转移原则就是“受益原则”。分摊对象一般是产生收入的前方科室,如临床、门诊、医技科室等。分摊项目可以是水电费、燃料费等。行政、后勤、药品管理部门一般都是根据一定的分摊标准全部成本转入到前方科室,而手术室、医技科室一般是根据临床科室在手术室、医技科室产生的收入的比例转移部分医疗设备折旧等成本。
1.7 制定院内服务价格
把医院内部服务和产品用货币形式计量,使成本计算建立在公正和可比的基础上。实行医院内部有偿服务。
工程部实行维修工单内部结算制。将原维修费用以及维修人员的劳务费,由医院全部承担改为由申报维修的临床、医技科室等部门承担。把医院、科室利益和维修人员的劳务费及工作效率联系在一起,达到节支的目的。
1.8 明确各收费项目内涵
整理收费项目并分类编码,理顺各科对应的收费项目,实现医疗收入计算机自动采集和分成。
将医嘱项目对照物价政策认真分析,明确内涵,与收费项目关联,由计算机自动完成相关项目及材料收费。例如,静脉输液包含输液费、输液器、头皮针和注射器等。
1.9 设置药品费比例及差价额
鉴于当前国家严格控制各医疗卫生机构的药品费比例(即药品费占整个收入的比例),成本核算及绩效考核系统引入了药品费比例定额及药品购入成本的概念控制药品费比例。药品费比例定额即为医院为各产生药品收入的科室设定的比例限额,药品购入成本是根据药品收入结合实际药品费比例及药品费比例定额所计算出来的药品成本。实际药品费比例超出药品费比例定额越多,则实际承担的药品成本就越多,从而达到控制药品费比例的目的。
成本核算及绩效考核系统可以统一设定全院各科室的药品费比例定额及内外差价率,或分科设置各科室的药品费比例。通常采用分科设置,因为不同的科室对药品费比例的设定往往是不一样的。本系统还支持药品费比例的查询,可以分别按医生/按科室查询药品费比例。
成本核算及绩效考核系统对药品进行核算,完全是为了控制药品费比例,而非鼓励医院“以药养医”,增加病人的负担。对于临床科室在不超过药品费比例的情况下所得的这部分收入,主要是为了冲抵这些科室所承担的药品管理部门的成本。
1.1 0 实时导入医院的数据
通过成本核算系统与医院现有的系统接口,能够将医院基础字典、收入、成本数据实时导入到成本核算系统中。并经过采集、归集等操作,产生最终的数据报表,以供医院进行实时分析。
2 实施步骤
1)清查资产,核对数据.对每个核算单元的资产进行核实后网络化管理,确保核算数据的准确性。
2)基础数据的建立。主要有基础核算单元和人员的建立与维护,收费项目的对应,成本类字典的对应,会计科目的对应等。
3)设置收入分解值,将各个医疗项目的收入按比例分解。
4)设置成本分摊及转移方案。
5)建立医院内部的有偿服务体系。
6)建立资产的折旧标准对固定资产进行管理。
7)设置药品费用比例及差价率来控制药品费用的比率。
3 总结与展望
参考成本核算数据与其他考核指标对各核算单元进行绩效考核和分配。在项目刚开始启用的时候,由于各项参数设置不一定合理,医院可按照原有的方法进行考核及分配。
成本核算过程是一个循环往复的过程,不是一蹴而就的。医院需通过对成本核算数据的分析,不断修正相应的成本控制策略。在成本核算系统中通过成本核算相关参数设置,贯彻管理者的管理思想和意图。
参考文献
[1]郑振佺.加强医院管理,控制医疗成本[J].中华现代医院管理杂志,2006,4(5).
[2]田立启,周相玉,林萍.医院实现低成本高效经营的途径选择[J].中国卫生事业管理,2004(4):212.
[3]孟庆明,刘景新,邓国顺,等.浅析对医院成本控制原则和过程的审计[J].中华现代医院管理杂志,2005,3(39).
成本核算下绩效考核 篇4
以工作量为基础的考核模式的主要理论原则是, 通过人力资源的优化配置, 提升医院的服务与技术水平, 并为患者减轻一定的负担。通过对工作量的合理分配, 并结全医院现有的绩效考核方面相关因素, 对医务工作人员的工作量进行相应考核, 其主要判定依据是是否达到相应的工作任务。在此模式下, 医务工作人员的收入与个人的劳动付出成正比, 多劳多得, 体现了公平, 公正, 公开。同时对于工作人员而言, 其自身的劳务价值、知识价值、社会价值都能够得到充分体现。绩效考核体系设计时要从医院的具体情况出发, 考虑到工作人员专业技术, 工作难度, 需要承担风险的大小, 并且对于某些重要的岗位要适当予以重点考虑。
二、体系的构建
(一) 经济性工作量
社会的发展人们对于健康重视程度日益提升, 医院作为健康保障的主要服务机构, 其服务水平, 自身质量直接影响到了人民群众的康健水平。近些年来国家对于医疗事业重视程度日益增加, 而当今在医疗行业出现了许多问题。以工作量作为核算的基础, 体现在经济性方面就是要对收入结构进行细分, 并作相应的优化。在医疗服务提升过程中鼓励医生增加医疗方面收入, 并提高其占比。在药品方面要通过考核等方式降低药占比, 将不同的药品分开列示, 将药占比与绩效目标相结合, 并与个人的薪酬相结合。
(二) 工作量核算方法
采用以工作量作为基础的绩效考核方法, 在工作量核算方面要体现科学合理性。工作量的核算首先要依据相关医疗项目确定相关医务人员的总体考核标准, 在总体标准确立之后, 对工作成本量及可控的指标进行剔除。之后则是通过一定的方法进行计算, 计算的方法要科学合理全面。
医疗工作许多时候并不是一个人的工作, 而是以团队合作的形式开展。此时就要考虑到各成员在该团队中的位置及发挥的作用。如医疗人员、护理人员。对于一个团队而言, 有主要的工作人员, 也有辅助的工作人员, 对于这些人员的考核要结合其具体工作项目及内容。通过计算得出不同岗位工作人员相应的费用, 并对其中的项目有区别性的剔除。
医师检查报告判读工作量绩效项目表 (仅供参考)
(三) 绩效考核控制与奖金分配
奖金是对人员有效激励的一个方面, 虽然已经经历了多次改革, 但是在现有的环境下, 传统的分配方式已经满足不了现有的要求。经济方面已经步入了市场经济模式, 但是在医院方面还没有完全转变过来, 医院的整体管理水平及服务质量无法有效的和当下社会发展的要求要适应, 通过综合性比较强的绩效考核的方式, 以保证医院在公益方面独有的特性, 将工作量作为绩效考核的基础, 能够实现质量的提升。在该种模式下, 医院的所有的部门及其职能都能精细化并且具体化, 为医院后期的发展提供一定的基础。
三、体系构建的基本的思路
对工作量进行核算管理的时候要明确对不同岗位的要求, 技术能力, 风险控制等因素, 要强化成本管理, 细化奖金设置, 重视技术的应用。首先绩效奖金体系应该是独立的。其次要强化成本, 此处成本主要是指服务管理成本。民营医院在许多方面与公立医院存在差别待遇, 对于经济效益和社会效益, 民营医院更看重前者, 对此主要通过对服务流程的优化实现精细化的成本管理。在奖金分配方面要细化, 综合考虑到岗位的差别, 以及岗位带来的相关方面的差别。最后一点是要重视技术在医疗服务体系中的应用, 尤其是新技术。对于相关的技术研发项目可以给予相应资源上的支持, 并且在绩效方面予以相应的鼓励。
四、结束语
以工作量为考核基础的绩效模式是对现有的绩效管理工作的突破与创新, 随着社会对医疗行业的关注, 相关资源投入的增加, 必须要对行业发展中产生不利影响的因素予以剔除, 以适应新的社会发展形式需要。员工的积极性能够充分的被调动, 工作的质量也会有较大程度的提升, 对于医疗行业及医务工作人员而言双方都有益处。 (作者单位为浙江省丽水市中医院)
成本核算下绩效考核 篇5
(1) 减少物资的浪费。医院通过科室成本核算与绩效核算, 医院财务人员的成本管理意识可以得到很大的提升, 各种医疗资源可以得到规范化的管理, 并且可以与员工的绩效工资挂钩, 可以有效的避免大量浪费医疗资源的问题发生, 提高医疗资源的利用效率。
(2) 调动起医院人员参与成本管理的积极性。医院科室成本核算与绩效核算工作, 都需要在各个科室工作人员的参与下才能够完成, 因此通过医院科室成本核算与绩效核算工作可以调动起医院人员参与成本管理工作的积极性, 实现医院科室成本核算与绩效核算工作的全员性。
(3) 更好的发挥出为社会服务的功能。从性质上来看医院是一个公益性的机构, 医院的基本职责是为医患提供良好的医疗服务, 医院通过科室成本核算与绩效核算, 可以促使医院财务人员不断探寻降低成本的有效措施, 医院工作人员就会将为医患服务作为工作的中心, 为广大医患提供高质量的医疗服务。
(4) 减少了医院的各项支出。医院通过科室成本核算与科室绩效核算, 可以督促医院各个科室对医院物力、人力等各种医疗资源进行合理的安排, 提高医院各个科室创收的积极性, 减少了医院的各项支出, 促进医院财务管理水平的不断提高。
二、医院科室成本核算与科室绩效核算存在的问题
从实际情况来看, 医院科室成本核算与绩效核算工作中存在着一些问题, 其中主要的问题体现在以下几个方面。
(1) 缺乏先进的科室成本核算与科室绩效核算意识。在医院的日常工作中将主要的精力放在了提高医疗技术和临床科室建设上, 并没有重视室成本核算与科室绩效核算工作, 在传统意识的影响下, 很多的医院的负责人简单的将自身的职责是治疗医患, 正是在这种传统观念的影响下, 医院对各个科室的管理和监督的力度还不够, 也没有对医院的财务信息进行统一的管理。同时一些医院科室成本核算与绩效核算的机制并不够完善, 比较重视的是直接科室的成本核算, 忽视了对间接成本的核算和绩效管理, 对科室成本核算与绩效核算工作仅仅停留在表面, 导致医院科室成本核算与绩效考核工作的规范性较差。
(2) 科室成本核算与科室绩效核算标准不规范。在医疗体制改革的背景下, 医院要想得到更好的发展, 需要降低成本运算、各个科室的有效管理, 然而这些工作是以成本核算与绩效核算为基础的, 一般来说医院成本核算与绩效核算工作是一个系统复杂的工作, 是需要在医院管理部门、财务部门、职能部门之间相互配合下才能完成的, 但是由于一些医院管理者成本核算与科室绩效核算认识不足, 简单的将成本核算与科室绩效核算工作认为是财务部门的工作, 直接导致了医院并没有建立起规范的科室成本核算与绩效考核标准,
(3) 科室成本核算与科室绩效核算方法单一。从实际情况来看医院科室成本核算和绩效核算一般采用的是形式的方法, 数据的准确性直接会影响到核算结果的准确性, 很多医院进行成本核算采用的是简单的分摊方式, 在进行成本核算的过程中主要是针对患者在整个治疗过程中所使用的医疗成本进行核算, 而忽视了对相关成本的核算, 例如一些医院忽视了对固定资产耗费的核算、医疗设备耗费的核算等, 降低了科室成本核算与绩效核算的准确性, 严重影响到了医院科室成本核算与绩效核算工作水平的提高。
三、医院提高科室成本核算与科室绩效核算的建议
从上述情况来看, 一些医院科室成本核算与绩效核算工作中还存在着一些问题, 不利于医院财务管理水平的提高, 因此医院要从实际情况出发提高科室成本核算与绩效核算的工作水平, 主要可以采用以下几种方法。
(1) 树立先进的成本核算与绩效核算意识。意识决定一切, 因此医院的管理者要树立起先进的成本核算与绩效核算意识, 首先医院的管理者要从实际情况出发, 要提高对各个科室的管理和组织建设机制的重视程度, 加强对各个科室的管理与核算的建设;其次医院的管理者要加强对财务人员的成本核算和绩效核算的思想意识建设, 要让财务人员认识到成本核算与绩效核算工作的重要性, 让医院全体员工认识到成本核算与绩效核算工作是关系到自身切身利益的, 可以提高医院成本核算与绩效核算的工作效率。
(2) 实现成本核算与绩效核算的对接。首先, 要实现成本核算与绩效核算在思想上的对接。在实际工作中的一些医务人员对医院成本核算体系并不够了解, 因此医院的领导者要通过讲座、培训等方式让医院员工了解到成本核算与绩效核算之间的关系, 要认识到开展这两项工作会给自身带那些利益, 调动起员工参与成本核算与绩效核算工作的积极性, 提高医院人员的成本管理意识。其次, 要实现成本核算与绩效核算在项目上的对接。医院员工的工作情况可以通过绩效核算来进行考核, 绩效考核涉及到的内容也比较广泛, 因此在设置绩效核算指标的时候, 要充分考虑到医院的实际情况出发, 要与成本核算相协调, 例如对于一些医用消耗材料进行成本核算的时候, 会核算医用材料耗费了多少的成本, 分析和估计各个科室会领用多少医用材料, 评价医院领用材料是否合理等, 因此对于各个科室领用的材料应该作为绩效考核的指标, 将其作为绩效考核的一个项目。
再次, 要实现成本核算与绩效核算在流程上的对接。一方面要在文件上来制定成本核算与绩效核算的规章制度, 这样可以减少因为医院管理不善带来的不利影响, 医院可以选用一个直接医疗科室和间接医疗科室作为试点, 归集和分类各种医疗成本, 并对医疗成本数据进行整理;另一方面要严格按照规章制度进行执行, 为了保障成本核算与绩效核算流程的规范性, 医院可以通过绩效考核依据、公开绩效考核程序、绩效考核结果等方式来实现。
(3) 对间接分摊方法进行优化。医疗成本中有百分之二十的间接成本, 因此对间接成本核算不准确会直接影响到医院科室成本核算与绩效核算的工作效率, 传统间接成本的分配方法采用的是人工百分比法和收入百分比法, 这种方法的弊端在于没有认识到不同的风险程度和技术含量的相对价值, 因此医院需要对间接分摊方法进行优化, 例如要按科室门诊人次来分配门诊护理成本, 按手术占用时间来分配手术护理成本, 按服务提供的次数来分配医技成本等, 提高医院间接成本分摊的科学性。
摘要：随着我国市场经济的不断发展, 我国也加大了对医疗卫生的投资建设的力度, 医院的医疗资源也在不断的满足广大人民群众的需求, 在医院成本管理中医院科室成本和绩效核算是重要的组成部分, 可以对医院财务成本工作起到重要性的作用, 然而从实际情况来看医院科室成本核算与科室绩效核算工作中还存在着一些问题, 不利于医院财务成本工作水平的提高, 本文从医院进行成本核算与绩效核算的作用出发, 分析了医院科室成本核算与科室绩效核算存在的问题, 提出了几点医院提高科室成本核算与科室绩效核算的建议, 目的在于提高医院成本核算管理的水平。
关键词：医院科室,成本核算,科室绩效核算
参考文献
[1].吴颖慧.西宁市县级医院科室成本核算实施的应用研究.北京中医药大学, 2014.
[2].文芳清.论医院的科室成本核算和科室绩效核算.财经界 (学术版) , 2014 (02) .
医院成本核算和绩效管理研究 篇6
一、医院成本核算和绩效管理的关系
医院成本核算是根据相关制度规定的成本费用范围, 对医院在医疗服务、药品销售、生产制剂过程中产生的各种费用进行分类、归集、分配、分析核算, 从而为医院提供相应的成本信息。医院进行成本核算, 能反映医院真实的财务状况和经营成果, 整体把握医院的运营情况, 为决策者提供了真实的数据信息, 有利于优化资源配置, 提高医院的整体效益。
医院绩效管理是医院依据自己的经营目标, 通过建立绩效评价体系来评估员工的工作结果, 从而来评价员工的工作效率。绩效管理是一种内部激励机制, 通过影响员工的工资和奖金来调动员工的工作积极性并提高员工的工作效率, 达到医院目标和个人目标的一致性, 便于医院更好地运作。
对于任何一个医院来说, 虽然成本核算和绩效管理都紧密联系在一起, 但并不能说二者等同。成本核算是对医院的各种费用支出进行核算并分析, 从中发现存在的问题, 并引导医院改进成本费用结构;而绩效管理的最终目标是想经过绩效评价来激励医院的各个部门和员工, 这就使两者不相符。但不得不承认的是, 绩效管理是改善医院成本支出结构最好的手段, 通过绩效管理, 使员工主动并积极地参与在成本核算中, 从而提高医院的成本核算水平。所以说, 医院的二者是既有区别又密不可分的。
二、改进医院成本核算的措施
(一) 建立完善的医院成本核算体系
对于医院来说, 成本核算是一项较复杂的工程, 要想更好地进行成本控制, 就需要建立完善的成本核算体系。首先, 医院在财务部应该设置专门的成本核算部门, 通过该部门建立详细的成本核算规则, 对各类药品的采购、领用进行详细的记录, 并进行定期检查, 从而为成本核算提供准确的数据;其次, 医院要进行全方面的成本核算, 要将医院的每一项支出都纳入在核算的范围内, 并将各项成本费用分摊在每个科室, 对医院的每个科室和员工进行全方位的成本控制, 从而保证其工作全面和规范。
(二) 推进成本核算的信息化管理
在新医院会计制度下, 增加了更多的会计科目, 使医院的成本核算更加复杂, 而也需要相关的软件进行数据分析;而且药物的种类较多, 工作量较大, 有时会出现失误, 不能及时地提供数据, 这就需要医院建立完善的信息网络系统, 加强信息化管理。医院可以结合本身的实际情况选择适合自己的成本核算系统, 根据各类药物的名称, 可以将各项收入和成本数据自动录入相对应的系统中, 通过相关的部门进行上报并审核后将自动导入成本核算系统中, 这样就可以根据系统中提供的数据及时地进行成本核算。推动医院信息化管理, 能够保证医院信息及时共享, 防止数据出错, 也可以避免人为改动, 从而使医院成本核算更及时、准确、科学, 有利于加强对核算的监管, 以便于医院进行财务分析并为信息使用者提供准确、有效的会计信息。
(三) 增强员工的成本核算意识和综合素质
随着医疗体制的改革, 医院想要在竞争中处于优势地位, 就需要对各项成本支出进行控制, 避免不必要的浪费, 同时也需要提高相关人员的综合素质。一方面, 领导起带头作用, 调动全部人员的积极性, 加大对成本意识的宣传, 同时加强每个科室间的合作, 从而提高员工的成本核算意识, 从而有利于成本核算的正常进行, 促进医院整体成本控制。另一方面, 新制度下, 随着成本核算的复杂化, 对会计人员的要求越来越高。这就需要提高相关人员的综合素质, 学习和掌握新的的成本核算方法, 提高电算化水平, 从而提高其工作效率。
三、构建完善的绩效评价体系
绩效管理是提高医院整体工作效率的关键, 要想加强医院绩效管理, 就需要建立完善的绩效评价体系。
(一) 坚持绩效管理的原则
在医院中每个部门不论在工作内容、难度还是工作风险方面都是不同的, 这就需要医院坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的原则, 对各个部门进行绩效评价;同时, 医院根据各部门的实际情况以及相关内容的不同, 将绩效管理划分为临床科室、普通科室、行政后勤三个系统, 并通过这三个系统分别建立适合自己的绩效评价指标和标准。
(二) 选择合理的评价指标和标准
根据三个系统自身的实际情况确定适当的指标和标准, 在确立评价指标的时候应该考虑经济效益和社会效益这两个方面。目前大部分医院只考虑到了经济利润等财务指标, 而忽视了社会效益指标, 因此, 增加社会效益方面的评价指标便成为了现在构建绩效评价体系的重中之重。根据医院肩负的社会责任, 可以将社会效益指标分为: (1) 医疗质量, 主要包括工作质量和服务质量; (2) 医疗效率, 主要是指医疗服务效率, 主要包括住院率、急诊次数、病床使用率等指标; (3) 科研能力, 主要包括专业论文数、科研项目数、科研成果数这三个指标。这就需要每个系统根据实际情况, 将合理的经济指标和社会效益指标相结合, 从而完善医院的绩效评价体系。同时, 参考与自己相似的医院绩效评价指标数据并结合自身的实际指标数据, 确定本医院全部的绩效管理指标标准。
(三) 建立合理的分配制度
医院应该将绩效考核和员工的奖金分配工作相结合, 将考核的结果体现在奖金分配的最终结果上。
四、医院成本核算和绩效管理相结合
医院的成本核算和绩效管理既有区别又相互联系, 二者是密不可分的, 这就需要医院正确认识二者之间的关系, 并将二者有效地结合起来, 有利于保证医院运作顺利进行, 提高医院的工作效率, 有利于医院更长远地发展。
首先, 医院在实施成本核算后, 根据各项业务的费用支出情况, 能够合理进行成本核算工作, 从中可以看出医院每一年度的收支情况, 通过节约成本来增加医院的年度收支结余;其次, 根据医院的结余情况将资金分为激励资金和发展资金, 再依据医院的激励计划和发展目标, 合理确定两者的分配比例, 从而根据激励资金确定总的奖金额;最后, 根据分配出的激励资金确定的总奖金额, 再结合每位员工当期的绩效评价结果, 进行奖金分配, 从而确定每位员工的奖金额度。医院可以根据自己的实际情况, 可以选择将奖金直接分配给每个员工, 也可以选择将奖金先分别分配在三个绩效考核系统中, 然后三个系统再分别根据自己内部的考核结果进行二次分配, 从而确定每个员工的奖金额。
医院进行绩效管理是建立在成本核算的基础之上的。医院根据自己的实际情况, 对各项业务进行合理的成本分配和归集, 为医院进行绩效管理提供数据依据;医院选择合理的绩效评价指标和标准进行绩效管理, 确保其在成本核算中的实施成果。绩效管理要在成本核算的预计范围内进行, 不能因为绩效管理影响成本核算, 打乱成本核算的正常工作, 否则会使成本核算工作很难展开;若有预计范围外的情况, 可以报到下一期的成本核算中, 保证医院成本核算和绩效管理的正常进行。
五、结束语
成本核算是绩效管理的基础, 绩效管理是成本核算的体现, 二者相辅相成, 医院将二者相结合, 是一种创新。在成本核算的基础上进行绩效管理, 有利于合理控制医院的运作成本, 同时激励员工提高自己的工作能力和工作效率, 这就需要加强成本核算和绩效管理相结合, 运用这种模式, 可以充分调动每一位成员的能动性, 进行有效地成本控制, 提高医院的整体效益, 从而提高了在整个行业中的竞争力, 保证医院更好地发展。
摘要：我国在进行医疗体制改革以来, 医院作为公益性部门, 要在保证为人民服务的前提下发展并壮大自己, 在众多竞争对手中脱颖而出, 这就需要医院不断改善自身的成本核算和绩效管理方法, 更好地发挥它们在日常运作过程中的作用。本文通过对医院成本核算和绩效管理的内容加以阐述, 并从中分析出两者的关系, 同时对两者提出相应的改进措施;此外, 通过所分析的关系, 发现两者的结合点, 从而指导医院进行适当的改进和完善。
关键词：医院,成本核算,绩效管理
参考文献
[1]赵庆文.基于医院成本核算和绩效管理问题的思考[J].经济管理, 2014 (22) .
[2]王芳.略谈新医院会计制度下医院成本核算[J].管理观察, 2014 (27)
[3]刘亲医.医院成本核算和绩效管理存在问题思考[J].现代经济信息, 2015 (07) .
浅析医院成本核算与绩效分配 篇7
一、医院成本核算与绩效分配的现状
在现阶段的市场经济条件下, 规模不同、所有制不同的医院, 为患者提供着不同层次的服务。政府投资设立的公立医院, 具备公益性, 收费由政府定价, 不以盈利为目的, 为患者提供医疗服务和公共卫生服务;私立医院由私人投资, 以盈利为目的。医疗卫生市场服务主体、服务对象和服务内容的复杂性和特殊性, 使得各医院对医院成本核算和绩效分配的理论认识和管理实践存在较大差异。目前, 大部分医院奖金分配过程中, 临床、医技科室收入支出的核算, 既看作是医院的成本核算过程, 同时也看作是医院绩效考核和绩效分配过程。
二、医院的成本核算
医院在医疗服务过程中, 投入的主要有房屋、医疗设备和具备专业医疗知识的卫生技术人员的劳务等, 产出是解除患者的病痛, 帮助患者恢复健康, 难以考核量化。医院投入与产出的特殊性与复杂性, 使得医院的成本核算缺乏与之完全匹配的理论操作依据, 医院的成本核算基本上按企业成本会计理论及企业成本会计的基本要求和一般程序来进行。
所谓的医院成本核算, 是对医院某一时期医疗服务过程中发生的一切耗费, 运用专门的会计方法进行计量、记录、归集、分配、汇总, 计算出各成本对象的总成本和单位成本。可根据医院成本核算的完善程度和管理的需要, 计算医院的总成本, 计算临床、医技科室的科室成本和单病种成本, 计算各项检查治疗的项目成本;计算出总成本和单位成本构成中直接成本和间接成本, 固定成本和变动成本以及管理费用、工资支出、医用耗材等明细成本。
医院进行成本核算, 首先要成立由成本核算领导小组、成本核算办公室和相关成本数据收集人员组成的三级成本核算组织。其次是完善成本核算的信息化平台和配备专业成本会计人员。再次是明确医院的成本核算原则, 建立成本核算会计制度。
三、医院的绩效考核与绩效工资分配
医院在进行绩效工资分配前要进行绩效考核, 我们这里简称为绩效分配。同样, 医务人员的医疗技术水平、服务态度、服务效率、病人的满意度等都难以量化。医院同样参考企业绩效考核办法, 对医务人员的医疗服务过程进行量化, 作为绩效工资分配的依据。
绩效考核是医院为了实现某一时期的目标, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对临床、医技、管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程, 其考核结果与职工收入相关联就形成绩效工资分配。绩效考核是一项系统工程, 涉及到医院的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等。
院级绩效考核领导小组制定发展规划、战略目标及其目标责任, 确定评价指标、评价标准、评价内容及评价方法等。绩效考核办公室负责草拟修订评价指标、评价标准、评价内容、评价方法及组织实施绩效考核。科室负责人按考核内容对所辖人员进行初步考核。绩效考核的结果运用到分配上就形成职工绩效工资收入。
四、成本核算与绩效分配的关系
(一) 成本核算与绩效分配的区别
1.成本核算与绩效分配的理论依据不同
从上面简述可以看出, 成本核算是成本会计工作最主要的一环, 通过对医院医疗服务过程中发生所有成本、费用进记录、分配、归集, 经成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核, 来合理分配资源。绩效考核就是运用完善的指标体系对医务人员的服务过程进行评价, 其评价过程与收入相关联就形成绩效分配。
2.成本核算与绩效分配的对象不同
成本核算的主要对象是医院运行过程中发生的一切耗费。绩效考核主要对象是科室或个人完成医院既定目标或相关指标的状况。
3.成本核算与绩效分配的目的不同
成本核算在明确医院成本构成的同时, 其核心目的, 就在于提供优质服务的同时, 堵塞支出漏洞, 降低医院运行成本。通过考核结果并与绩效分配相关联, 提高医务人员服务质量、服务效率和服务态度, 同步实现医院目标。其核心是促进管理水准的提高及综合实力的增强, 其实质是使员工个人的能力得以提升, 并确保人尽其才, 使人力资源的作用发挥到极致。
(二) 成本核算与绩效分配的联系
成本核算和绩效分配是医院经济管理活动中相互区别又紧密联系的两个方面, 不能将医院绩效工资分配过程中, 部分临床、医技科室简单的成本考核看成是医院成本核算, 这样会影响成本核算的完整性和科学性。在绩效考核和绩效工资分配中, 成本费用只是绩效考核指标之一, 过于强调科室的成本费用, 会影响绩效考核结果, 弱化绩效工资分配的激励作用。科学的成本核算为绩效考核和绩效工资分配提供了重要依据;反过来, 完善的绩效考核和绩效工资分配将进一步促进医院降低运行成本。成本核算与绩效考核的共同目的, 是为了让医院用最少的投入为患者提供最优质的服务。
成本核算和绩效分配是医院管理过程中紧密联系的两个重要环节, 需要在认识、实践过程中逐步完善, 其水平的高低与医院管理水平、人员配备、信息化程度紧密相关。完善的成本核算和绩效分配体系, 将使医院又好又快地发展, 在激烈的竞争中胜出。
参考文献
[1]黄毅勤, 何昊.成本会计[M].北京:中国市场出版社, 2010.
成本核算下绩效考核 篇8
(一) 医院绩效管理含义
医院绩效管理是指医院管理者为实现医院战略目标, 不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所作的一系列管理活动。绩效管理是一个包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效改进等过程的一系列管理活动。它是对实现绩效过程各要素的管理, 是对医院战略目标的建立、分解和业绩评价, 并将绩效成绩用于医院的日常管理活动中, 以激励员工业绩, 持续改进并最终实现医院战略目标的一种管理活动。
(二) 公立医院绩效管理发展“卫生系统绩效”这个特有名词
“卫生系统绩效”这个特有名词第一次出现在WHO的《2000年世界卫生报告》中。根据健康结果、反应性和筹资公平性3个方面的测量, WHO在2000年6月向全世界发布了191个成员国的卫生系统绩效的评估结果, 十分直观地呈现了各个国家在同一尺度下所达到的水平和所处的位置。由此, 拉开了国际卫生系统绩效评估的序幕。
顺应国际卫生系统绩效评价和卫生发展的潮流, 绩效管理正式进入我国公立医院的管理视野。部分公立医院开始探索绩效考核工作的开展途径和方法。这一时期的绩效管理还不是严格意义上真正的绩效管理, 还只是简单的管理形式和一些绩效考核工作。
2000年以来, 国务院八部委开始在我国实施城镇职工基本医疗保险制度、医疗机构改革和药品生产流通体制三项改革。公立医院的经营管理意识不断加强。一些医院真正开始绩效管理的尝试和探索, 在关注医疗收支的同时, 将医疗质量、服务质量、教学科研工作以及病人满意度等纳入到医院绩效管理的范畴, 关于医疗机构绩效评估体系的研究取得相当大的进步。
(三) 我国公立医院绩效管理研究现状
目前对科室层次内部绩效评估研究的较少, 还处于探索阶段, 存在的主要问题是评估的目的局限于职工奖金分配, 而不是绩效管理;指标、权重缺乏科学理论和依据;评估方法单一落后等问题, 所以需要新的方法引入内部科室的绩效评价体系, 推动建立科学的科室绩效评价体系。
二、公立医院全成本核算助推科室绩效管理
(一) 医院全成本核算建立背景
公立医院早期的经济考核以及随后的平衡记分卡的绩效评价, 对财务维度的绩效考核指标始终围绕着资产使用效率、医疗收入增长率的不断提高, 费用的控制主要考虑到为缓解医患矛盾、以药养医问题, 而着重控制药品占医疗收入的比例, 但是对科室成本的控制考核较少。客观原因是原有公立医院财务会计是预算会计体系, 尽管由医疗、药品的总支出能反映医疗、药品的成本状况, 但没有形成完整的医疗成本核算体系。虽然医院都在搞科室、部门核算, 只是对部分费用的归集和分配, 充其量是责任成本。它和财务会计核算双轨并行, 核算结果不一样。虽然收到了增收节支的一些效果, 但不能发挥成本核算的作用。现行会计核算提供的是事后的、部分的成本数据和医院总收支的数据, 领导层只能在事后去调控。因此, 建立新的科学、完整、系统的成本核算的理论、方法是对现行财务会计的进一步完善, 使财务管理水平不断提高的必然要求。
2004年开始, 公立医疗机构开始着手开发新的全成本核算体系。
(二) 医院全成本核算特点
新的全成本核算体系是以会计核算的数据为基础, 按成本控制对象归集分配各项成本和费用, 运用现代企业成本核算的理论方法, 如科室核算四级分摊法、项目成本核算作业法等确定比例系数方法, 将各个层次的成本进行逐级分摊, 最终实现财务核算与成本核算并轨, 保证财务核算与成本核算结果一致的一种成本核算方法。全成本核算体系具有以下特点:
(1) 实现了真正的医疗全成本。“全成本”是医院成本核算多年来确定和探讨的问题。医院的全成本核算通过院级、科室级、作业级、项目级等多级成本恒等关系, 从管理科室、医疗辅助科室、医疗技术科室到直接医疗科室的层层分摊, 使直接医疗科室的成本真正保持在了全成本状态, 准确、完整地反映了最终医疗成果的成本。开展医院的全成本核算要达到成本最低化的目的, 必须实行全面成本管理, 即全院、全员、全过程的管理, 改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性, 而要从医院、科室、班组各个层次, 诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理, 通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法, 计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗, 做到人人参与, 做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理, 这样才能保证“全”成本的数据准确性。
(2) 保证医院成本核算结果与财务会计核算的一致性, 全成本核算体系在会计原则和成本项目确定上严格遵循了一贯性原则、收支配比原则、权责发生制原则, 保证了会计资料的统一便于分析、评价、利用。
(3) 实现了财务会计与责任会计双轨制的并轨。一个时期以来, 医院科室成本核算都是建立在责任会计的理论方法基础上的, 对各责任单位的责任成本、收益进行考核内部分配。尽管方法各异, 但基本上都是执行的双轨制。核算结果与财务会计核算也不一致。虽然起到了控制费用、激励科室的作用, 但不能真正起到帮助决策的作用。全成本核算实现了科室医疗成本核算的结果与财务会计核算结果的一致, 使财务会计和责任会计的双轨制得到完美的统一, 能够很好地并轨。这样医疗成本核算资料不仅能满足医院管理、预测决策的需要, 而且能满足科室管理、预测决策的需要, 使医院每个科室都能发挥作用, 以保证医院总体目标的实现, 也为科室的绩效考核管理奠定了坚实的基础。
(三) 医院全成本核算与科室绩效管理关系
医院全成本核算与医院的科室绩效管理两项工作相辅相成, 相互促进, 共同发展。公立医院内部科室绩效管理中财务指标的科学订立与考核需要全成本核算工作的有效配合。医院全成本核算是正确合理实施分配制度的基础, 是分配制度改革的重要组成部分。进行分配制度改革首先要进行成本核算, 成本核算与绩效考核是科学评价员工工作绩效、调动员工积极性、提升管理成效、节约运行成本的重要管理手段和方法。医院全成核算的原始数据来源于医院的各科室, 通过对数据的归集、分类、分摊, 产生准确的成本数据, 为科室的绩效管理提供可靠的数据支持。全成本核算管理的最终目的是“优质、高效、低耗、可持续发展”, 开展医院全成本绩效评价可以充分调动医院卫生人员的积极性, 不断提高卫生服务的质量和效率, 从而使医院整个卫生系统绩效得到有效的提高。当然科室的绩效管理不能单纯以全成本核算的数据作为奖金分配制度, 而是应该在医院各科室全成本核算数据的基础上加入业绩评价, 如人员的出勤率、医疗服务质量评价等指标, 对医院的各科室进行科学、系统的绩效管理, 其根本目的是降低医疗成本, 为患者提供最大限度的优惠, 并且通过医院科室的绩效管能够进一步促进和激励医院全成本核算工作的开展。
三、全成本核算绩效评估体系设计
(一) 全成本核算绩效评价体系基本框架
按照系统分析思想, 本文提出了科室全成本核算绩效评价体系的基本框架, 如图1所示。科室全成本核算绩效评价体系总体框架包括:制度体系、组织体系、评价层次、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告、信息反馈几个部分。
(二) 设置符合科室绩效管理需要的全成本核算单元
目前公立医院日常运营基本实现了信息化、网络化, 涉及收入和成本支出信息来源和处理的两套系统一般是医院信息管理系统 (Hospital Information System, 简称HIS) 和财务核算软件系统。HIS系统一般都能全面地提供各个医疗科室开单收入以及各个医技科室执行收入的信息, 还可以根据各种情况针对不同医生或是病人类别进行收入的统计分析。财务软件可以利用辅助核算项目将成本支出准确地记入科室。所以全成本核算系统 (CBCS) 没有必要单独重新设立医院各个科室的收入、成本支出信息采集平台, 完全可以通过科室代码的衔接, 从HIS系统中将收入导入全成本核算信息系统, 从财务核算系统中将支出信息导入到全成本核算信息系统中来。但是, 要想使这两个导入信息的过程准确无误, 又符合科室绩效考核的需要, 三个信息系统科室代码对照表的准确建立非常重要。
(1) 建立医院信息管理系统 (HIS) 与全成本核算系统 (CBCS) 的科室代码对照表。通常HIS的末级代码标示到科室内部的每一个工作站, 例如心电图室在医院信息管理系统中核算收入来源的有三个工作站, 分别有三个HIS代码, 如表1所示。但是全成本核算绩效考核通常只考核到科室, 或是科室内部的小组, 至于科室内部每个工作人员的绩效考核不是本次研究的内容。所以, 必须要根据科室全成本绩效考核的需要将末级HIS代码予以合并, 并与预先设定的某一个CBCS代码相对照, 而且这种对照关系是唯一的, 这样才能保证被考核科室收入计量的准确性。所以, 如表1所示, 心电图室作为全成本核算绩效评价单元有1个CBCS代码即“20302”, 与HIS中的“85、235、84”三个代码相对应。医院其他绩效考核科室的HIS代码与CBCS代码对应关系参照表1。
(2) 建立医院财务核算软件科室代码与全成本核算科室代码对照表。目前公立医院会计系统基本实现了电算化, 不论何种财务核算软件均可以根据需要将成本列支到需要最详细记录的科室。所以在确定财务会计核算的末级明细科目及其代码时首先是确定全成本核算绩效考核的单元, 然后根据考核单元确定的全成本核算科室代码建立起与之相对应的财务会计明细科目代码, 如表2所示, 医院四类不同科室的财务软件核算代码与全成本核算科室代码一一对应。从而使全成本核算科室的成本可以在期末直接从财务软件中导入。
通过以上两个核算科室代码对照表的编制, 软件工程师就能根据医院的需求将绩效考核科室的收入、成本在期末准确及时地从HIS系统和财务软件系统导入到全成本核算系统, 完成数据收集工作。
(三) 全成本核算绩效考核指标筛选
全成本核算绩效考核的目的不仅仅是狭隘地为了节约成本, 而是应体现“优质、高效、低耗、可持续发展”的目的。所以对于有收入的临床和医技科室就不能单纯考虑降低成本, 而应该考虑成本占医疗收入的比例是否能持续降低。另外, 采用四级分摊的全成本核算方法使得临床科室、医技科室的成本中有一部分是因为接受其他部门的服务而分摊的成本, 这部分成本是该科室不能控制的, 所以, 绩效考核时应将不可控成本剔除出去。所以, 最终全成本核算绩效考核的核心指标是“可控成本占医疗收入比率的降低率”。可控成本是指某科室主管可以决定其支出与否和支出大小的费用, 例如:办公费、印刷费、水电费、材料费等。
(四) 全成本核算绩效考核评价标准
科学的绩效考核评价标准既可以促进科室不断降低可控成本占医疗收入的比例, 又不会损伤科室工作的积极性, 所以需要医院的绩效考核部门会同全成本核算部门、各个科室负责人商定。通常这个评价标准是在年初编制预算时以部门预算的形式下发到各科室, 除非年内发生重大事件, 一般不进行特别地调整。
(五) 全成本核算绩效考核应用
绩效评价结果不是最终目的, 最终目的是要利用绩效考核的结果提高科室财务绩效水平, 平衡记分卡在财务维度分值的不断提高。“可控成本占医疗收入的比率”是个相对值指标, 考核结果不仅可以使科室注重成本节约, 还可以使在收入方面加强管理, “收支”两方面的管理同时得到加强是全成本核算绩效评价体系不同于以往经济考核的重要改进。
在对科室进行全成本绩效评价时需要注意的是, 由于实际的成本计量手段的限制, 虽然有些成本的发生是该科室可以实际控制的, 并与该科室的业务活动密切相关, 但只能采取分摊的形式间接计入, 导致了这类责任成本实际不可控。这部分成本也就没有纳入科室全成本绩效考核中。例如科室发生的“水、电、气”费用, 在没有给科室安装水表、电表时, 这类成本只能按照科室面积、人数等分摊计算。即使对用水、用电大户单独计量, 但通常是在测算的基础上每季度调整一次, 也并非用水用电大户科室的真实成本, 所以既然不能准确计量, 也就不能作为科室的“可控成本”参与到绩效考核中。当然, 随着未来计量或管理手段的改进, 例如安装了单独的水表、电表, 可以根据用量直接计算该科室的水电气成本, 那时的水电气自然成为了科室的“可控成本”, 可以参与绩效考核。所以对科室“可控成本”的理解应灵活, 因地、因时制宜。
参考文献
[1]杜乐勋:《中国医疗卫生产业发展报告》, 社会科学文献出版社2004年版。
[2]任苒:《医院绩效评价的理论与实践》, 《中国医院管理》2005年第3期。
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