扁平化组织

扁平化组织（精选11篇）

扁平化组织 篇1

财政资金的国库集中支付制度国际上又称为“国库单一账户制度”, 是指财政部门在经办国库支付业务的银行开设单一账户, 所有财政性的收入直接缴入国库单一账户, 所有财政性支出均由国库单一账户直接支付到商品或劳务提供者的财政预算管理模式。国库集中支付制度是适用公共财政改革的要求并作为其关键内容而被提到改革的议事日程的, 是与国际经济社会发展相适应的一种财政制度。国库集中支付制度实施的一个必然的结果是实现了组织结构的扁平化, 而组织结构的扁平化反过来又必然对国库支付制度和流程产生深刻的影响。组织扁平化与国库集中支付制度之间究竟有什么样的具体关系?本文试就这一问题进行一些探讨, 这种探讨对更好地进行国库集中支付制度的改革, 进一步提高国库支付制度的效率, 无疑具有重要的现实意义。

一、什么是组织结构扁平化

20世纪90年代以来, 随着社会经济和科学技术的发展, 随着全球化、信息化和知识化, 建立在官僚体制基础上的金字塔式的组织结构形式的缺陷日益暴露。西方组织结构及其理论发生了深刻的变化, 为了提高组织效率, 组织结构理论从古典理论的金字塔式的科层结构向扁平化方向发展, 从资源分配、管理层级的设置、决策程序和组织部门间的关系等诸多方面, 对原来的科层结构的官僚体制进行了根本的改造。

所谓组织扁平化, 就是通过破除组织自上而下的垂直领导的多层次结构, 减少管理层级, 裁减冗员, 增加管理幅度, 建立一种横向幅度大的简化的直接的组织结构形式。组织扁平化摒弃了传统金字塔状企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾, 达到使组织变得灵活, 敏捷, 富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加。同时由于扁平化, 人员减少, 使管理成本降低。扁平化可以加快信息传递速度, 使决策更快更有效率, 按照组织结构设计的一般原则, 由于扁平化, 组织层级减少, 组织管理跨度加大, 从而减少组织层级过多带来的反应迟钝和官僚作风等问题, 以便更好地应对顾客需要的变化, 从而提高了组织效率。

组织扁平化有如下主要特点:一是以工作流程为中心设计组织结构, 而不是相反。二是简化层级, 削减中间层级。一般说来, 组织的扁平化是与组织的管理层次和管理幅度紧密相关的, 管理层次是指组织内部纵向的管理系统所划分的等级数量, 而管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下级的数量。比如通用电器公司, 管理层次由24个减少到6个, 管理人员由2000人到1000人, 员工由41万人到30万人。三是使用科学管理特别是现代化的网络通讯联系方式, 通过办公自动化管理。在传统管理幅度理论中, 制约管理幅度增加的关键, 是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的关系, 而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。因为在因特网和电脑异地联网成为可能之前, 信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行, 组织难以对大量信息进行处理, 组织的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下, 金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展, 现代网络技术和功能强大的管理软件能够对大量信息进行快速处理, 并能通过因特网将企业的信息“集群式” (即在同一时点向所有对象传送信息) 传递给其他组织。因此, 扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题, 能够通过现代信息技术迎刃而解, 这极大地推动了扁平化趋势的发展。

二、组织扁平化是国库集中支付制度的内在要求

1、组织扁平化是国库集中支付制度的基本内容

财政的国库集中支付制度是指财政部门在经办国库支付业务的银行开设单一帐户, 所有财政性的收入直接缴入国库单一帐户, 所有财政性支出均由国库单一帐户直接支付到商品或劳务提供者的财政预算管理模式。国际上又称为“国库单一帐户制度”, 旨在进一步加强财政监督, 增强财政收支活动的透明度, 有利于从源头上治理和防范腐败, 提高资金的使用效率, 进一步发挥财政在宏观调控中的作用。

与国库集中支付制度相对应的是传统的支付制度。我国传统的国库支付制度是一种科层制式的支付制度。科层结构有致命的局限, 比如沟通成本高, 协调成本高, 管理控制的监督成本高, 不容易避免中间层次对资金的截留、挪用和挤占。在科层结构下, 审批申报程序烦琐, 审批环节手续复杂, 业务流程冗长重复, 行政效率低下。科层制下的支付制度, 缺乏预算执行的信息反馈机制, 层层拨付导致户头层次多, 财政资金收付活动透明度不高, 财政支出从国库拨出后, 资金到哪一级单位, 何时事使用, 用到何处, 财政部门无法把握准确信息, 这就必然导致监督成本增加, 甚至滋生腐败。

科层结构的局限性使其与现代行政制度发展要求不相适应。公正、廉洁、高效是现代行政管理的基本原则。江泽民同志在中国共产党十六大报告中提出了建立提高行政效率, 降低行政成本, 行为规范, 运转协调, 公正透明, 廉洁高效的行政管理体制的行政体制改革方向。这就要求我们在行政管理中坚持公正性、法治化、制度化、程序化、便捷化, 要简化程序, 缩短时限, 降低成本, 提高效率。总之, 国库集中支付中实行组织扁平化的必要性可以概括为这样几个方面:一是加强预算执行监督和有效防范腐败的需要;二是提高预算执行透明度的要求;三是提高资金运行效益的要求;四是我国财政管理管理体制与国际接轨的需要。

实现国库集中支付组织扁平化的具体办法是:减少层次;优化部门业务流程;优化不同部门之间的业务流程。政务共开, 资源共享, 实现信息渠道的扁平化。实现短流程, 高效率, 低成本, 快速畅通, 结构简单, 使每个人所控制的领域可以比传统的组织大, 使中间层次成为不必要。扁平化的要求:按照流程设计组织, 改变职能分配的工作安排方式, 流程各环节联系更紧密, 管理业务按照预定顺序和规则处理, 相互制约性强。

实现国库支付流程扁平化的主要意义, 一是减少或消除滋生腐败的可能性。使财政资金从申请到支付全过程都处于财政监管部门的监督之下, 排除了预算单位, 管理中间层级接触资金的机会, 有效地防止了截留、挪用和挤占财政资金的情况。二是提高了资金使用效能。在资金支付的过程中, 减少了中间环节, 通过直接支付和授权支付, 缩短了支付流程, 另外, 由于资金统一使用, 更能增加财政的调剂和支付能力。

国库集中支付组织扁平化实现的技术上的可能性是:计算机软件、互联网的广泛运用为扁平化提供了技术上的支持。使组织内外、上下之间信息传递更为方便、直接, 管理幅度增加, 畅通, 使每个工作环节都根据工作目标与流程来设计组织机构, 这就为组织扁平化提供了技术上的支持。

2、国库集中支付中组织扁平化的特点和表现

第一, 支付流程上的层次减少, 跳过了传统流程的某些管理层级。

管理层级减少、管理幅度增加, 这是组织扁平化的固有含义。国库支付中组织的扁平化主要是通过改变过去传统支付制度中存在的层层拨付的现象, 取消一些传统支付中的中间环节, 直接面对预算单位和被支付人。

第二, 财政部门业务领域和范围拓宽, 增加了与银行的关系、与被支付人的关系。

由于组织扁平化, 去掉了一些管理的中间环节, 而使得财政部门所直接面对的预算单位的数量增加, 而且财政部门现在还要直接面对被支付单位或个人, 还要增加和委托银行的各种业务, 所以财政部门所直接管理的幅度加宽。

第三, 与预算单位的业务关系直接化, 预算审查责任加大。

在传统的国库支付制度下, 由于许多预算单位的财政支出预算要经过不同层级的审查, 财政管理部门的审查责任相对较轻, 实行集中支付后, 由于预算单位的预算不再经过下级财政部门, 而直接对预算单位的预算编制进行审查, 而且由于预算单位现在对预算编制的要求比以前要高, 这样责任就比原来的情况下要大。

三、组织扁平化对国库集中支付制度的影响

如上所述, 组织扁平化是公共财政实现国库集中支付的内在要求和必然结果。而组织扁平化又反过来对国库支付产生重要的影响。笔者认为, 如下几个方面是最主要的影响:

1、对组织效益的影响

高效、廉洁是行政管理工作的最基本的原则, 也是目前公共财政体制改革的主要目标。国库集中支付制度改革的一个基本的目标就是要实现最大的效率。组织结构的扁平化对国库支付效率的影响表现在以下几个方面:第一, 对支付速度效率的影响。第二是对财政资金使用效率的影响。第三是对预算单位编制预算、合理使用资金的效益的影响。第四通过精简机构, 裁减冗员实现节约管理成本。

2、对监督有效性的影响

组织扁平化的固有含义即是减少中间管理层次, 或者绕过中间环节, 国库支付组织的扁平化是国库支付流程中财政部门绕过一些不必要的中间环节, 中间层级, 直接面对预算单位和被支付单位或被支付人。这就减少了财政资金被各个层面中间环节管理机构的截留、挪用和挤占的可能性, 直接面对预算单位, 可以从预算审批, 执行等几个方面直接对财政资金进行全程监督, 这样就保证预算单位的整体利益和预算单位职工个人利益以及被支付方的利益。

3、对组织机构设置的影响

由于组织扁平化是基于减少中间管理层级, 或绕过某些中间环节, 所以, 可以通过撤消某些组织机构或者取消某些管理机构的某些职能和职位。这样必然涉及到机构的调整和人员岗位职务的变动。

4、对管理手段和人员素质的影响

一方面, 组织扁平化对管理技术有新的要求。组织扁平化的结果是取消了中间管理层级, 但财政部门直接面对的预算单位将增多, 而且支付流程中涉及到许多部门, 包括财政、税务、国库管理、银行、预算单位等, 各部门之间需要密切配合, 才能顺利完成支付业务。因此, 需要建设计算机网络信息系统, 使得各部门间形成一个网络体系, 达到相互监督、相互制约、资源共享、提高工作效率的管理目标, 当代最新的网络信息技术就是适应了管理的需要, 成为实现管理目标的强有力的后盾。

当前网络信息工作平台的建设主要应从三个方面着手:一是硬件配套工作;二是网络建设;三是管理软件的开发运用。

另一方面, 由于实现组织扁平化, 必然对管理人员的知识和素质有新的要求。以组织结构扁平化为组织基础的国库集中支付制度是一项新的支付制度, 它在价值目标、工作流程、管理制度、机构设置、技术手段等诸多方面与传统的支付运作模式有根本的区别。对财政、银行、预算单位来说, 都有许多新的工作。对于新的工作岗位需要有具有相应知识的工作人员, 相关部门在选择工作人员时需要考虑其知识结构是否符合国库集中支付制度改革的要求。另一项更为重要的工作, 是对现有的职工进行系统的业务培训, 需要对工作管理目标、工作流程和具体的管理制度以及操作技术进行系统的培训。因为国库支付制度涉及多个部门的工作上的分工协作, 为了各部门更好地做好该项工作, 各部门之间还需要进行工作上的交流, 甚至可以进行一些工作轮换等交流办法。

四、结语

国库集中支付中的组织扁平化作为一种组织变革, 它必然会遇到许多阻力, 比如人的惯性和惰性;威胁既得地位和利益;未看清未来的发展趋势;对发起改革的个人怀有成见;对改革恐惧, 对未知的不确定性的恐惧;对改革缺乏信心。从当前国库集中支付的实行情况来看, 阻力主要来自下面几个方面:一是未看请未来的发展趋势, 对改革的重要意义认识不清, 甚至认为实行国库集中制度后会带来工作上的一些不便, 对实行还是不实行国库集中支付制度心理犹豫不决。二是涉及到部分部门乃至个人的地位和利益, 不愿意改革。三是习惯于传统的操作流程, 不愿意接受和学习新的东西。所以要将国库集中制度改革好, 实行好, 就要解决思想上的问题。

无论是财政管理部门或者是预算单位都要从思想上对国库支付制度和组织扁平化的重要意义有深刻的认识。要将这项改革的必要性放到一个大背景下去认识其价值。国库集中支付制度是建立国家公共财政体系的一个基本的方面, 它涉及到国家基本的财政管理制度的问题, 是系列改革中的一个环节, 所以改革具有必然性, 不是可改可不改的问题, 是国家的大政方针, 不要报任何的侥幸心理。必须以改革的大局为重, 充分认识这项改革在建立廉洁高效的公共财政管理制度中的重大意义, 加强领导, 根据组织扁平化的要求, 积极稳妥地进行这项改革, 以更好的发挥国库集中支付制度的积极作用。

摘要：组织扁平化是当代管理技术发展条件下组织结构发展的新趋势。国库资金支付中的组织扁平化是国库集中支付的必然要求和结果, 而组织扁平化作为实现国库集中制服制度的改革目标的手段, 反过来对国库支付的各个方面又产生深刻的影响。

关键词：组织扁平化,国库集中支付,关系

参考文献

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扁平化组织 篇2

通用电器公司的组织管理结构变革

由于通用电器公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面一直积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时。正个公司总共分为20个事业部。每个事业部各自独自经营，单独核算。以后随着时间的推移，该公司、对组织机构不断进行调整。1963年当波契接任懂事长时，该公司的组织结构共划分为5个集团组、25个分部和110个部门。当公司销售正处于停滞时期5年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，该公司的经营业务增长迅速，几乎每个集团组的销售额都达到16亿美元。波契认为业务扩大之后，原来的组织机构以不能适应。于是把5个集团组扩大到10个，25个分部扩大到50个，110部门扩大到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和110个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。

70年代中期，美国经济又出现停滞。1972年琼斯接任通用电器公司的董事长。他担心80年代可能会出现比较长期的经济不景气。于是他又进一步改革该公司的管理体制，从1978年一月实行“执行部制”也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部门上再建立一些“超事业部”来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面有多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副懂事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个执行部，每个执行部由一个副总经理负责，执行部下共设有9个总不5、50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关的市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副懂事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

请论述：

1、你认为通用电气公司的组织结构形式属于哪一种类型？有什么优缺点？

2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？

通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。

优缺点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。

（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。

（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。

2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？

组织管理中有一种普遍的看法就是：管理层次越多，组织的灵活性越差。然而我们看到，通用电气公司组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气公司的组织灵活性却大幅提高，当年就产生了巨大的效益。由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。

图1 组织决策点的差异

组织灵活性的高低，不在于组织有多少个管理阶层，而在于信息要传递多少层才能做出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。通过图A与图B的比较，我们就可以清晰地发现组织灵活性的“真正秘密”所在：

图A所代表的A组织是一个比较传统的组织，它的管理层次比较多；而图B代表的B组织则是一个新型的扁平化组织，然而这并不代表后者比前者更富有组织灵活性。A组织的决策权已经下放，除了重要的事宜之外，其他日常运营决策的“决策点”都在第二层，所以虽然A组织的管理层次比较多，但它依然具有很高的灵活性。B组织虽然是一个扁平化的组织结构，但“决策点”却在最顶层，外界的信息要穿越更多的管理层次才能达到“决策点”，自然它对外界信息的反应速度远远不如A组织。由此可见，组织的灵活性与扁平化之间没有任何的必然关系，组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息源的远近程度。

基于这样的分析，我们就不难理解，为什么通用电气公司前两任CEO通过把通用电气公司变“臃肿”而提升效率。“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位，它拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境做出快速的反应，所以这些通用电气公司 “野战军”当年能为通用电气公司立下奇功。在琼斯推动的组织结构改革中，他为通用电气公司添设了一个新的管理阶层——执行部。这个新管理阶段的架设并没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，现在只须分别向各执行部报告就可

以了。

组织扁平化不都是“补药” 篇3

【管理案例】

2008年，是Q企业的W总裁最感心力憔悴的一年。在此以前，Q公司是按照“六中心、五部门”的组织架构来运行的，六个业务中心分别为：营销中心、生产中心、研发中心、物流中心、质管中心和直销事业部，五个职能部门则为总裁办、财务部、行政部、发展规划部和人力资源部。每个业务中心一般还会包含一些二级子部门，如营销中心下设市场部、企划部、工程部等，研发中心下设新产品开发部、新技术研究部等。

这一年，随着业务的不断扩展，Q企业又特别增设了总工程师办公室，用于协调后方生产与研发工作，并把直销事业部进一步细分，形成了8个小的专向销售部门。与其同时，为了减少中间环节，W总裁进一步加大了管理幅度，默许各个二级部门可直接向自己汇报。这样，在每月一次的总裁办公会议上，以前略显宽松的会议室就开始变得有些拥挤了，而每次会议的时间也显得不太够用。大大小小24个部门一一汇报下来，没有几个小时，连问题都讲不清楚。但为了贴近一线工作，抓好执行细节，最高管理者觉得多辛苦一点也是值得的。

只不过，尽管这一年W总裁比以往都累，具体工作也做了不少，企业经营效果却适得其反，对企业发展不利的现象纷纷出现，各主管副总裁退避三舍，只出主意不干活；部门之间互相推诿责任，矛盾越积越深；全国销售也开始出现下滑，业务骨干不断流失。

为什么会出现这样的局面呢？毛病究竟出在哪里呢？

【案例分析】

Q企业的这种做法实际上是一种组织扁平化行为。

扁平化是近年来比较流行的一种管理理论，其根本目的在于最大限度延伸决策权，从而提高企业的效率。决策层和操作层间的中间管理层级减少，可使管理者更易捕捉一线动态，基层员工也更易了解管理者的决策意图。

事实上，Q企业也正是这样做的，原本由5位主管副总裁或总裁助理分管的24个二级部门，在2007年被升格了，由总裁亲自负责管理，加强了上下之间的联系。但在实践过程中，经过全面调研和深度访谈，我们发现扁平化在Q企业有很强的“副作用”，引发了威胁企业生存的三大连锁问题，相反造成了管理上的混乱，从而影响了整体业绩。

“副作用”之一：扁平化带来管理职能的缺失和管理效率的降低。一个正常的管理流程一般要包括调研、布置、指导、监控、考评、改进等6个阶段，分别对应信息搜集与分析、决策命令发布、修正执行方案、进行过程监督、实施正负激励、找到提高措施等功能。缺少了任何一项，管理都是不完整的，比如说没有调研，决策的前提往往是错误的，大家辛苦一场，或是做了无用功或是使情况更糟；没有过程监督，则不能及时发现问题，在执行中可能大量浪费企业资源；而没有考评与正负激励，则做得好的人无功、做不好的无过，会影响下属未来的工作积极性。Q企业组织扁平化之后，由于直接下属人员过多，管理者不得不减少自己的管理职能，来应对突然增大的工作量。这样，就必然会出现管理失灵的问题，有时连“这个工作我布置过没有”这样的疑问都会出现，这些都是管理者超负荷的典型特征。不但如此，由于起源于越级管理，管理效率的降低也往往不可避免。

“副作用”之二：扁平化加剧了部门内的隐性冲突与部门间的显性矛盾。隐性冲突，主要表现为一级部门与二级部门负责人之间的利益不再一致了。经理经常越级汇报，那么总监不可能不担心自己的地位与权力，所以袖手旁观、隔岸观火，有时还会暗中进行压制与打击。在Q企业实际组织扁平化的一年多时间里，各业务中心总监与下属二级部门经理之间的关系出现恶化。在大多数情况下，这种冲突的牺牲者会是弱势的一方。体现在实际情况中，就是Q企业一些能力比较突出、与老总接触较多的二级部门经理，经常会无缘无故离职，这其中让他们难以启齿的原因大多就是由于逐渐感受到了顶头上司的排挤。非但如此，部门间显性冲突在扁平化后也明显增多。过去采用“五部、六中心”，部门间合作断点相对较少，而一旦24个二级部门全部独立，过去能在部门内解决的事就都摆到了公司层面上去。表现在实践中，就是过去不需要开会的事，现在必须开会才能解决，过去两三个人开会就行的事，现在要一群人开会才能定。断点多了，会就多了，而矛盾却越协调越大。不少问题一向总裁汇报，就变成了“敌我矛盾”，部门间合作意识变淡了，大家都非要在老板面前争出个谁是谁非才行。对管理者而言，他们有时并不希望底下的人过于抱团，因为那样容易出现“暗箱操作”与“拥兵自重”，但矛盾太大了，对管理者更为不利，管理者不得不疲于奔命，充当到处灭火的消防队员。

”副作用“之三：扁平化使授权不能充分，引发一线决策失灵。扁平化之后，各二级部门的直接汇报对象变成了总裁，有人认为这样可能拥有的资源会更多，怎么反而授权不充分了呢？事实上，这正是一个容易蒙蔽管理者的地方。举一个实际例。Q企业工程部经理对一个大项目价格拿不准，直接向总裁请示，总裁确定价格之后，实际上就兼起了营销总监的职务。15天后，又有一个工程出现了，这回营销总监与工程部经理同样确定不了报价，于是大家决定等总裁批示，此时，总裁正远在国外考察。一周后总裁回国，这个工程已错过时机，不了了之。这是一个什么问题呢？显然是由于扁平化后，总裁剥夺了营销总监一线指挥权所致。总裁不可能时时刻刻都代替营销总监、生产总监和研发总监，而一旦他管了其中个性化的事，那么其他没来得及管的事，也没人敢管了。简单讲，就是取消了中间管理层级，但又没有精力承担原来由这一层级负担的管理任务，会导致“群龙无首”式的管理真空状态。

【案例点评】

因执行力不高而错用扁平化

在引进及学习国外先进管理理论时，不仅要知所以然，还要知其何时然、何地然

既然存在这么多的实际问题，那么Q企业为什么还要进行组织扁平化呢？

调查表明，Q企业实行扁平化的深层原因，是由于最高管理者对执行效率的不满。一直以来，在Q企业有一个历史形成的反常现象，这就是所有部门的正职都是由上一级别的副职兼任的——副总裁都去下面的业务中心做总监，而副总监则全到下属的二级部门兼任经理，所有的主要干部几乎都是身兼两职。这样设置机构的初衷，是保证干部在行使职责时拥有足够权力，但坏处却是总裁或总监在决策时，找不到可以真正信赖的人。自己的副手都是部门利益的代言人，那么谁能帮助W总裁站在全局角度思考呢？事实上，这种问题不但体现在公司与各业务中心之间，而且同样体现在业务中心与下属的二级部门之间。

在这样的情况下，Q企业实行了组织扁平化，总裁事必躬亲，越级把下属部门都管起来。然而，W总裁并没有对症下药。在Q企业中，始终未能建立起这几类管理中心并找到适合的方面人才，宏观职能出现残缺，这才是执行力不高的根本原因。而越是扁平化，生产、研发、营销各领域出现领军人物的可能性就越小。就这个角度而言，Q企业的问题不是权力集中得不够，而是没有真正授权到位。所以，老总事事亲历亲为，这个道理原本并不复杂。

这个案例告诉我们，在引进及学习国外先进管理理论时，不仅要知所以然，还要知其何时然、何地然。

管理改善应该触及根本原因

非瓶颈的改善，对系统整体产出无益处

从对本案例的分析可见，组织扁平化并不能解决管理授权上的问题与人才培养上的问题，相反会带来更多的新问题。管理学中将这种现象称之为“叠补丁效应”——是指改善工作没有触及根本原因，反而因为改善而产生了大量的衍生工作，导致组织臃肿、效率低下、管理成本上升等不良现象。补丁越打越厚，补丁压着补丁，而事实的真相被深深掩盖了。约束理论（TOC）指出，非瓶颈的改善对系统整体产出并无益处。“叠补丁现象”的产生正是因为在改善过程中没有抓住重点与核心。

那么对Q企业来说，应该怎样解决问题存在的重点和核心问题呢？正如管理界的一句名言：“可以越级调查，但不可以越级指挥；可以越级投诉，但不可以越级汇报”，组织扁平化之后，给了越级汇报、越级指挥以合法化身份，导致企业管理混乱与责任落空，所以必须首先停下来，这是一个“解毒”的过程。其后还要对身体实行“进补”，必须强化总裁助手的协调管理作用，而不是相反。一方面引进关键人才，一方面培养领军人物，强壮“左膀右臂”。对最高管理者而言，把精力放到如何指挥手臂上，比放到如何驱动手指上，显然效果更为明显。

组织扁平化不能包打天下

组织扁平化并不是“包打天下”式的企业组织改造良方

管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出，组织扁平化有利于将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好。杰克·韦尔奇在执掌通用电气时，曾将管理层次从8层精简到3层，极大地提高了管理效率。IBM的领导人郭士纳，也是通过组织扁平化，把原有的18个层级清除合并，解决了公司的“大企业病”，从而使企业起死回生。这些成功的先例、使组织扁平化管理理念，从此传入中国，并成为企业“包打天下”式的组织改造良方。

基于可视化的扁平化组织结构设计 篇4

关键词：可视化,组织设计,管理幅度,管理层次,扁平化

随着企业的发展壮大, 企业自身面临机构臃肿, 层级过多, 信息传递缓慢, 失真率高的困境, 导致决策缓慢、失误或缺乏快速应变。同时, 企业面临环境的变化, 竞争激烈, 客户需求多元化、个性化, 产品更新换代快, 企业需要及时了解客户需求及变化。

面对组织规模的扩大, 传统组织理论认为, 由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制, 所能管理的下属人数是有限的。因此惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。应对各级管理人员对信息品质需求的不断提升, 可视化信息管理系统通过更全面, 更直观的信息展示, 被越来越多的企业应用于管理活动中。可视化管理系统以其突出的可视化特性, 突破了管理者管理幅度的局限性, 简化了传统锥形组织结构的繁杂层次。它的应用, 使得企业形成简单清晰的扁平化组织结构成为可能。

1 可视化管理对组织设计的促进作用

可视化管理是利用IT系统使现场的信息得到充分的收集、有效整合、加强关联性等使得管理决策更为科学有效 (如表1) 。

可视化管理使得管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等多个环节, 对组织结构具有较大影响。大幅度的加快信息在组织中的传递速度, 简化业务流程, 有效提高主管与下属之间的沟通效率。对于管理者来说, 他有更多精力关注更多的下属, 增大了管理幅度, 减少了组织层次, 组织设计趋于扁平化。同时, 借助可视化管理, 管理者可以直接深入的了解各环节发生的真实状况, 信息经过可视化管理系统处理与锥形结构中一级一级的人工传递相比较, 及时发现并解决问题, 达到了管理渗透的目的, 使管理透明化, 各部门之间相互监督, 减少组织中监管的工作任务, 使组织结构更加精简, 分工明确。

在可视化管理应用于企业后, 企业的组织结构从锥形更多的转向扁平型, 形成扁平化的组织设计模式。

2 基于可视化的扁平化组织结构设计框架

2.1 基于可视化的扁平组织结构设计模式

2.1.1 结构设计流程图

扁平组织设计流程从设计到形成, 每个步骤都有具体的任务分工 (如图1) 。

(1) 职务设计是在目标活动逐步分解的基础上, 设计和确定组织内具体管理工作所需要的职务类别和数量, 分析担任每个职务的人员应负的责任, 应具备的素质要求。可视化管理系统提供了强大的辅助功能, 对工作量的分配有了重新的定义, 要求员工具备更加专业的技术技能, 下属拥有更多自主解决问题的空间的同时负有更多的责任, 使每一位下属有强烈的主人翁意识, 精简结构层次, 以更轻巧的组织形式更有效的解决业务中的问题。

(2) 根据职务从事的工作内容的性质以及职务之间的相互联系, 按照因事设职和因人设职相结合、权责对等和命令统一的原则, 将各个职位组合成不同的部门。部门的划分在可视化系统中能够突出工作内容的差异性, 更好的合并工作内容的一致性, 减少资源的浪费, 以更少的层次结构, 更少的部门, 具备更出色的团队能力。

(3) 在职务设计和部门划分的基础上, 还要根据组织内外能够获取的人力资源进行调整, 并平衡工作量, 以使组织机构合理。如果再次分析合理, 则根据工作内容性质规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系, 使各管理部门和职务形成一个严密的网络。可视化管理的充分应用网络技术, 构建组织的网络结构, 层次清晰, 职责明确。

2.1.2 扁平化组织结构系统图

扁平化的组织结构下, 公司管理层次大体分为四层 (如图2) 。

2.1.3 职务说明书

扁平结构的影响体现在组织设计的各个方面, 在这种组织结构下, 包括对工作能力的要求, 工作内容和性质的划分, 工作环境和工作条件的改变, 随着可视化的融入, 都产生了较大的改变, 形成了扁平化的组织设计新的分析要素特点 (如图3) 。

(1) 主管和下属的工作能力:主管综合、表达、理解能力强, 可以就下属请示提出恰当的建议, 缩短与下属接触占用的时间。下属如果经过系统培训, 则可以在很多问题上根据符合组织要求的主见解决, 减少向主管请示的频率。这样, 管理幅度可以适当放宽。

可视化的信息传递形式通过图元集的使用, 更清晰, 准确表达, 降低知识负载带来的理解上的时间消耗。从主管角度, 可以提高主管的综合分析能力, 跟快捷的提出合理的建议, 减少与下属接触的时间。从下属的角度, 透明化的管理系统中, 他们可以方便的获取需要的信息和知识, 更加自主的完成任务。通过可视化强大的交互功能有效的提升了主管和下属的工作能力, 进而拓宽管理的幅度, 使组织设计趋于扁平化。

(2) 工作内容和性质:主管的工作在于决策和用人。处在不同层次, 决策与用人的比重不同。越接近高层, 主管人员的决策职能越重要, 其管理幅度较中层和基层管理人员小。

可视化管理系统的应用使得高层领导者突破较小的管理幅度的瓶颈。高层主管人员重要的决策职能在可视化管理系统的辅助下, 缩减了常规步骤, 使决策效率提升, 主管人员的时间和精力可以投入用人方面。这样, 高层的工作在决策和用人两边可以更加均衡, 更全面的了解公司运营全貌, 促进高层管理者结合业务和人员两方面做出更加合理的决策。同时, 组织设计的层次减少, 公司业务责任更加明朗。

下属工作内容越相似, 主管指导和建议也大体相同, 管理幅度就可以较大一些。在可视化管理系统中, 透明化的管理可以更容易发现内容相似的工作, 这样主管人员可以进行统一指导, 同一时间给多个下属提出建议, 管理幅度自然增大, 管理层向扁平化过渡。

计划本身制定的详尽周到, 主管指导下属所用的时间就少, 增大有效管理幅度。

从认知心理学的角度分析, 人不能完全预测未知的事情是因为人脑不能记忆所有的信息并对其加以利用, 分析。通过可视化管理系统将所有的信息汇集在一起, 并用科学的方法加以加工, 分析, 就可以制定出更加合理的计划, 使计划的每个方面的都较为完善。这样, 在执行中下属执行就不需要过多的请示, 有效管理幅度增大, 所以就不需要复杂的层次结构, 给业务带来组织内的麻烦。

(3) 工作条件:给主管配备必要的助手, 由助手和下属进行一般联络, 直接处理明显次要问题, 减少主管的工作量, 增加其管理幅度。可视化管理系统就扮演了主管的助手的角色。它具有一定的智能功能, 对于一些相对简单的问题通过计算机运算, 模拟, 可以提供一些决策建议, 提供给主管人员选择。

利用可视化管理的先进技术掌握信息, 可以使下属更自主的处理分内事物。有利于扩大主管的管理幅度。

不同下属地理上的分散, 会增加沟通之间的困难, 影响主管直属部下的数量。可视化管理打破管理的地理局限性, 信息在系统内流通, 组合, 分配, 有效结合各种资源, 使业务的管理范围进一步扩大, 增进管理幅度的扩展。

(4) 工作环境:组织环境稳定影响组织活动内容和政策的调整频度和幅度。环境变化越快, 变化程度越大, 下属向上级的请示就越有必要、越经常。环境越不稳定, 各层管理人员的管理幅度越受到限制。输入可视化系统的信息能够让管理活动更好的适应环境的变化, 及时预防、发现、解决存在的问题, 维持组织长期运行的稳定性, 形成扁平型的组织结构。

2.2 基于可视化的扁平化组织结构设计特点与实现方式

2.2.1 扁平化组织结构设计特点

传统的锥形结构如图4所示, 管理幅度较小, 从而形成管理层次较多的高、尖、细的金子塔形态。

与锥形结构比较, 在层次幅度, 权利结构, 决策权, 沟通方式等方面, 扁平结构具有更符合当今企业环境的优势 (如表1) 。

2.2.2 扁平化组织中可视化管理的实现方式

(1) 通过可视化管理系统直接观察生产作业, 发现问题;观察其他人员工作情况, 自动调整工作状态或帮助其他人员, 充分发挥团队协作。

(2) 从大量、动态、异构的数据中, 发现隐性知识和数据结构特点, 参照工作人员需求, 设计统计分析模型库, 如趋势外推法, 结构分析模型 (饼状图, 柱状图, 雷达图, 曲线) , 展示数据处理内容, 促进工作人员对信息的认知和运用。

(3) 利用组态和图像渲染技术对各个管理对象的各个属性单元采用标准化设计和展示, 使界面图像能够形象生动模拟现场。嵌入实时属性信息, 促进人机交互。

(4) 利用传感技术和识别技术实现有效的采集、传输、储存, 根据需要挖掘, 吸取, 降维和可视化映射等方法挖掘潜在价值, 提高信息利用率。

(5) 智能挖掘与在线分析, 以及统计分析, 预警, 防控, 视频监督和图像模拟功能的实现, 为工作人员提供判断决策信息, 事故分析, 概率分析和迭代计算功能描述各个方案的可能性。

(6) 通过知识库和知识检索, 使企业与专家的知识、经验通过一定的渠道和网络传播学习, 实现建设学习型组织的目的。

2.3 基于可视化的扁平化组织结构管控

2.3.1 提高管理者与被管理者的素质

首先要求管理者提高责任意识。扁平化后管理者的责任范围加大, 管理职位更加明朗化, 管理责任更加明确化, 管理者必须主动承当责任。其次, 要求管理者提高应变与沟通能力, 管理者需要根据实际情况调整自己的角色, 适应变化的环境。最后, 要求管理者掌握并运用可视化沟通手段, 提高沟通效率。就被管理者而言, 在掌握必要的技术技能之外, 还需要掌握先进的沟通手段和技能, 以实现与管理者及其他部门的有效沟通。公司也应加强对员工持续不断的培训。公司鼓励在组织内部建立学习型小组, 使团队获得知识的同时, 增进团队的凝聚力。

2.3.2 提高组织内信息传递的速度和信息传递的准确性

提高信息传递速度的途径, 一方面靠人、一方面靠技术, 只有两者协同作用, 才能真正实现信息在组织畅通无阻的流动。提高人对信息传递贡献的最好途径是给信息传递作出贡献者给予适当奖励, 提高信息传递速度的技术方法主要是通过建立支持信息传递的计算机网络技术和现代通信技术。培育组织内开放的文化也是提高组织内信息传递速度的有效途径。

2.3.3 按照顾客导向重组企业业务流程

传统的业务流程中存在许多缺少附加价值的冗余环节, 使得组织运行效率低下, 而这种低效率就是由等级森严、办事拖沓的中层组织带来的。扁平化组织要求流程的各环节都以顾客至上而不是上司或公司导向。流程重组的整体观要求为顾客提供准时、有效和全面的服务。因此, 组织结构扁平化改造必然伴随业务流程的重组。新流程节省了中间转手的程序, 使顾客的问题可以获得立即解决, 真正体现了顾客至上的思想。

2.3.4 保持组织的柔性

保持组织柔性的有效方法之一是建立一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。这种组织具有相当的柔性, 其成员是临时的或流动的, 一个临时团队一般都要完成一个完整的生产过程, 如产品的设计开发、生产计划及准备、产品销售等。

3 结语

通过以上的分析, 在可视化管理应用于企业中后, 企业的组织设计从锥型结构过度为扁平型结构, 更加适应企业的管理需求, 我们可以归纳如下:

可视化管理使应用的组织促使其将原有的锥形组织结构转变为扁平型结构, 减少了管理的层次, 增大了管理者的管理幅度, 更好的让管理渗透到各个环节, 为主管人员节省更多花费在常规工作的时间, 为更多的下属提供指导建议。同时, 对下属的专业能力提出了更高的要求。使整个组织在紧密联系的扁平化, 宽幅度, 更深入的组织结构中创造更大的价值。从主管角度, 他们具有更大的管理幅度, 对组织中的下属具备更大更多的管理权限。从下属角度, 更多的下属跟随同一个主管, 在具体工作中, 能够根据系统的支持和主管的建议拥有更多的自主抉择的权力, 在一定意义上, 将权力分配给下属更多一些。透明化的管理便于解决员工之间的矛盾, 促进部门间的协调。扁平化的组织结构需要一支更加高效的团队, 每一位员工的职责都对业务有着重要的影响, 同时, 在人才较多的当今社会, 扁平的组织结构更有利于选拔人才, 降低组织内部的管理消耗, 把更多的精力和时间用在具体的业务中, 创造更大的价值。

参考文献

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[2]彭学兵.扁平化组织及其效率研究[J].浙江理工大学学报, 206, 23 (2) .

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[4]谭章禄, 史后波, 方毅芳, 等.矿井安全可视化管理平台研究[J].煤矿机械, 2012 (33) .

[5]王蔷.任庆涛.扁平化组织的组织模式架构[J].经济管理, 2004 (5) .

[6]周三多, 陈传明, 鲁明泓.管理学——原理与方法[M].5版.复旦大学出版社, 20 11.

管理咨询酒店组织架构扁平化 篇5

一、减少中间管理层，实现组织架构扁平化

酒店管理较多采用金字塔式的层级管理制度：总经理――部门经理――主管――领班――员工。在这个金字塔式的管理模式中，最高一层的总经理不能精简，一线员工可以通过计算人均效能或员工工作量测试来合理设置（关于员工编制的问题不在本文进行分析）。部门经理作为独立的收益或服务组织机构，难以取消。酒店可以从主管和领班两个管理层面进行精简。

客房部和餐饮部是酒店的主要一线业务部门，人员数量较多，一线服务人员的工作一般由部门经理或者业务主管负责组织协调，领班一般也同基层员工参与工作，所不同的是领班还负责承担对基层员工的监督作用以及必要的技术支持作用。而且领班的职位多半是比较具有经验的老员工担当。严格来说领班不能算是一个管理岗位，但却延长了信息传播的路径，增加了管理层级。因此在这里我们建议一线部门不设置领班。

对于酒店的二线部门，包括工程、保安、人力、财务等部门。由于部门人员数量一般不太多，且人力、财务等管理部门的工作地点都比较集中。因此在这些二线部门中建议由部门经理起到全面协调和管理的作用，消除主管这一岗位。

二、正视组织扁平化带来的管理阵痛

虽然减少管理层能够实现组织扁平化，但是酒店管理者还是需要注意组织变革中所带来一些问题。

首先，管理层的减少必然会带来原有监管体系的破坏，而新的管理人员的直接下属将会增多。这样管理者对下属的指导和监管会相应减少，容易造成员工以权谋私，作出损害组织利益的现象。

其次，人员素质失衡。组织架构扁平化会导致管理人员的管理幅度增大，同时要对基层员工作出更多的放权，

这同时对管理人员的管理能力和基层员工的独立行事能力提出了更高的要求。如果人员素质没有随着组织扁平化得到改善，那么组织变革将会存在失败的危险。

第三，需要建立新的激励机制。主管与领班的减少必然会带来员工工作量的增加，而在旧的激励机制由于减少了管理层次，必然会对以职位晋升为目标的员工失去激励作用。公司需要制定新的激励机制来调动员工的工作积极性。

然而所谓不破不立，变革必然是推陈出新，因此酒店管理者不能将这些问题作为排斥组织扁平化的理由，而应该将其视为组织变革必然带来的阵痛，并采取相应措施解决问题才是制胜之道。

三、跟进辅助措施，完善组织架构扁平化

针对组织扁平化所带来的部分管理职能的缺失，我们提出一下辅助措施。

首先，建立新的监管制度，采取走动式管理。随着管理层的减少，原来由领班和主管承担的监管职能出现缺失。在新的组织架构下，酒店管理者需要制定新的监管体系。同时要求部门领导采取走动式管理，多与基层员工接触，倾听员工意见，为员工提供方便。采取这样的措施一方面可以增加管理者对业务的熟悉度，避免外行管内行的现象，另一方面，部门领导经常亲临一线，能够有效的建立起于基层员工之间的沟通，便于管理人员及时发现问题，解决问题。

其次，加强员工培训，实施员工互助培训措施。组织扁平化对管理人员和基层员工的能力素质提出了更高的要求。酒店需要加强对部门管理人员的培训，组织参加专家培训，或者考察学习标杆酒店的管理经验等提升中层管理人员的管理能力。另外，对于基层员工，应当采取互助式培训的方法，即由基层员工内部的成熟的业务老手担当起培训师的角色，以一定的物质奖励鼓励其完成培训任务。

第三，重设酒店激励机制，完善员工成长通道。由于减少了管理人员，酒店可以将减少的薪酬成本中的一部分用于对员工的奖励。另外对原有激励机制重新调整，以培训或更好的职业发展机会对有晋升需求的员工实施激励。完善员工的成长通道，给予员工未来成长的期望，引导基层员工更多的关注自身职业发展。

第四，对员工放权。在员工素质水平一定提升的前提下，可以借鉴希尔顿酒店推行的“Just Do It”管理模式经验，适当给员工放权，明确员工的责任和权力，以提高一线员工对客户需求的快速反应速度，有助于组织扁平化更好的发挥作用。

结束语

组织扁平化管理条件下的内部控制 篇6

摘 要 本文从理论层面阐述了组织结构与内部控制的互动关系，结合组织扁平化的理论对扁平式组织结构对内部控制产生的影响作了重点分析，从而说明实施组织扁平化管理是提高企业内部控制效率和效果的有效途径。

关键词 组织结构 内部控制 扁平化管理

一、组织结构与内部控制的互动关系

（一）组织结构与内部控制的含义

组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和权力所作的制定性安排。具体是指组织内部成员的权利与责任关系，从分工与协作的角度规定公司内部各成员间的业务关系。

内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程，其整体框架包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督（COSO，1992）。

（二）组织结构与内部控制的关系

组织结构与内部控制之间具有紧密的联系。COSO （1992）认为，控制环境在内部控制五要素中位居第一，是有效内部控制的关键。控制环境确定了一个企业的基调，它影响着整个企业内部所有人员的控制意识，是其他要素的基础。组织结构是控制环境中的一个方面，它是企业为了便于管理，实现组织的目标而分成的若干个管理机构和管理层次，它表明了企业内部各部分的排列顺序、联系方式以及各要素之间的相互关系，是执行管理任务的体制，也是内部控制的重要载体，在整个管理系统中起着“骨架”作用。

二、扁平化管理概述

（一）组织扁平化管理的含义

组织扁平化是与组织的管理层次和管理幅度紧密相关的，一般而言，管理层次指组织内部纵向管理系统所划分的等级数，而管理幅度指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量（周三多，2002）就组织结构而言，管理幅度构成组织的横向结构，管理层次构成组织的纵向结构，横向结构与纵向结构相结合就构成了组织架构。

（二）组织扁平化管理的优势

扁平化组织是知识经济时代独具特色的组织创新，其自身特性决定了实施扁平化管理能够带来很多管理优势，主要包括节省费用，降低管理成本；加快信息流通，提高决策效率；实行参与管理，增长员工士气；实行自我管理，有利于实现管理更高层次的目标，知识的影响力日益加强，有利于形成优秀的企业文化。

三、组织扁平化管理对内部控制的影响分析

从上文组织结构与内部控制的互动关系分析中可知，在采用不同类型组织结构模式的企业中组织结构与内部控制的相互作用力度不同。对现代企业而言，传统的金字塔式的组织结构和扁平式的组织结构对其内部控制产生的影响是不同的。

（一）组织扁平化管理对内部控制要素的影响

扁平式的组织结构对内部控制要素的影响较之传统的金字塔式的组织结构有很大差别。控制环境是内部控制中所有其他要素的基础，控制环境的好坏直接影响企业内部控制的实施及实施的效果。在一定程度上，组织结构的确立就决定了控制环境中很多方面的导向。在传统的金字塔式的组织结构下，随着企业规模不断扩大，组织机构日益庞大逐渐变得臃肿，增加了管理难度、控制环境不容乐观，控制环境失效的现象也有发生，主要表现为：岗位体系设置复杂、权责不明、职责不清；人事政策缺乏透明度；员工士气低落、缺乏斗志，责任意识减退，工作能力得不到提升；企业管理者管理思想落后、墨守陈规，缺乏创新精神和管理能力。扁平式组织结构下，扁平化管理旨在让员工打破原有的部门归属思想，绕过原来的中间层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念，其竞争优势定位于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向客户。在这种组织结构模式下，团队管理成为主导。

（二）组织扁平化管理对内部控制实施者“人”的控制影响

从《内部控制～整体框架》中对内部控制的定义可见，内部控制是一个过程，是由各级人员实施的，不只是制度而是行动。内部控制就是在包含着一定企业文化的控制环境中由一定素质的企业人员进行的控制活动，而风险评估、控制活动、信息和沟通以及监督都离不开作为施控者的企业人员。企业中每一个员工既是控制的主体又是控制的客体，既对其负责的作业实施控制，又受到者和受控者，一方面存在个人所具备的控制能力和控制意识的风险，一方面存在个人行为本身的风险。

（三）组织扁平化管理对内部控制实施成本和效果的影响

内部控制是企业经营过程的一部分，贯穿于企业经营活动的始终，是嵌入、整合到业务流程之中的，它监督着企业经营过程的持续进行。我们既要看到有效的内部控制对规避企业风险、保证经营管理的良性循环具有至关重要的作用，同时也要注意到内部控制的实施会产生控制成本。控制环节越多、控制措施越复杂，相应的控制效果可能会越好，但控制成本也会越高。对于企业而言，当控制成本大于产生的效益时，内部控制被视为失效，所以对控制效果和控制成本需要均衡考虑，在实现控制效果的同时把控制成本维持在合理范围内。

四、总结与思考

实施扁平式的组织结构变革对符合变革条件的企业改善内部控制的执行效率与效果有着重要的作用。在最近几年中国企业乃至政府机构的组织变革中，组织扁平化已成为趋势，但扁平化变革后的落脚点和西方企业的组织扁平化变革是有不同的。企业的内部控制体系也将随着这种集权布局的形成从宏观和微观上作出相应的转变和调整，在更为集约化、专业化的管理环境下形成优质的控制环境，在更为清晰明了的权责分配与制衡中健全完善。

参考文献

[1]程新生.公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究.会计研究.2004 （4）

扁平化组织 篇7

关键词：组织结构,扁平化,职业生涯

随着计算机、信息网络技术、办公自动化的不断发展, 为了应对日益加剧的市场竞争, 提高管理效率, 诸多企业加入了组织结构扁平化管理的队伍中。扁平化理论最早可追溯至1937年科斯的《企业性质》, 提出企业的合约联结性质决定了企业并非必然是等级分明的科层组织。1990年, 美国学者斯科特提出了扁平化的组织结构理论。在此基础上, 哈默与钱皮提出了流程再造模式, 以业务流程为中心, 逐步建立了扁平化的柔性管理体系。

扁平化的组织结构模式又给企业人力资源工作带来了新的课题, 给企业的工作分析、定岗定员定薪、人才招聘、绩效管理、薪酬体系等诸多方面都带来不小的挑战。社会普遍认为, 晋升是职业成功的重要标志之一。然而在组织结构扁平化的背景下, 能够得到一定职位的人是有限的, 大多数员工会感到自己的职业生涯是停滞的, 笔者仅从组织结构扁平化对员工职业生涯路径的影响进行论述。

一、概念的界定

企业组织结构是指一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式, 是为实现企业总目标、对其各个部门、岗位、人员及其责权关系及人力流、物流、资金流、信息流等要素邮寄排列的组合方式的总称, 它涉及组织层次的划分、组织结构的设置、各部门之间分工与协作的相关关系等。企业组织结构是企业组织机制赖以生存的基础。

组织结构扁平化是相对于传统的金字塔型组织结构而言的, 是对传统组织结构的变革与创新。所谓扁平化组织结构, 是指以信息作为主轴和中心结构, 把中间管理幅度加宽、职能加以扩展, 将原来的管理层次压缩或减少, 允许内部组合多样化, 旨在调动各层级管理人员的主动性和创造性, 并表现为对环境反应敏锐, 决策迅速的一种柔性、简洁、灵活的企业组织模式, 是知识经济时代的必然趋势。

职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯路径指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会, 组织内每一个员工可能沿着本组织的发展路径变换工作岗位, 可以帮助员工了解自我的同时使组织掌握员工职业需要, 以便排除障碍, 促进员工的发展。

二、扁平化管理模式的主要特征

扁平化管理模式的主要特征表现在以下三个方面:管理层次少。信息在上下运行时, 传统组织结构模式的中间层级会将信息层层过滤或加工, 导致信息延误、失真。在扁平化管理模式下, 公司高层的指令与员工的反馈可以实现保质保量的快速传达, 使企业指挥链条最短。管理幅度宽。以项目团队取代层级结构后, 管理幅度随之变宽, 项目团队成员可以实现信息共享、成果共享, 有利于加强内部沟通, 形成高效决策。实行目标管理, 权力相对分散。员工被赋予更多参与决策权利的同时, 实行目标管理, 在项目团队的协作中, 工作内容丰富化, 员工所涉及的工作内容不再局限于主岗, 而是通盘考虑, 从公司全局出发, 有利于开发员工潜能、调动员工工作积极性, 促进人才快速成长。

三、扁平化模式对员工职业生涯的影响

组织结构扁平化, 会导致员工面临职业生涯发展困境, 具体表现在以下几个方面。

1. 职位晋升通道变窄。

组织结构扁平化最直接的变化就是管理层次减少而导致组织中间层级的管理岗位削减。如果采取内部提拔的方式, 诸多员工中便有一人获得晋升。可能会出现因经验不足, 导致管理出现问题。同时, 由于该员工的晋升, 企业中一批资历相当的员工可能会萌生离职的念头, 或者出现消极怠工的情形, 极大影响了团队的工作效率和决策水平。

2. 知识短板急需补齐。

当今时代, 科技发展迅速, 知识结构和技术更新速度惊人。员工为了适应外来变化, 需要个体不断学习, 提升自我价值。在项目进展过程中, 需要项目团队成员进行数次的“头脑风暴式”的会议。在会议中, 每个人需要吸收、掌握的信息不再是原先熟悉的专业领域, 而是很多陌生的领域, 有些知识、技能需要熟练掌握和灵活运用。在这样的情形下, 员工要主动寻求各种途径, 补充不足。

3. 容易出现职业高原现象。

对于个体而言, 职业高原现象的出现会影响到生活、工作各个层面, 对个体心理的冲击会导致员工个体对未来的职业发展失去方向。对于组织而言, 一旦组织中较多员工出现了职业高原现象, 员工就会对工作冷漠、消极怠工, 导致优秀人才的流失。

四、扁平化背景下员工职业生涯路径的应对策略

面对扁平化组织结构模式对员工的诸多影响, 组织要为员工进行职业生涯规划。员工的职业生涯发展规划, 可以从员工个体和组织两个层面展开。从员工个体角度来看, 想要更好地适应项目团队的快速发展, 就要强化自主学习, 不断证明自己在组织中的价值。笔者主要从组织层面对扁平化背景下员工职业生涯路径提出一些应对策略。

1. 建立双通道晋升路径。

在扁平化组织中, 可以针对专业技术型员工设计“管理型”或“专业技术型”两条晋升路径。如果员工沟通能力强、协调能力强、写作能力强、管理能力强, 那么可以在行政管理这条职业通道上发展, 直至通过考核、公示任命晋升成为部门经理、副总经理或总经理;如果员工技术水平突出、现场处置问题的能力强, 可以从事技术管理工作, 直至通过考核和公示晋升为首席工程师。为鼓励技术骨干继续在技术岗位上研究技术, 在双通道晋升途径中, 薪酬向一线的技术岗位倾斜, 以薪酬来吸引技术骨干继续发挥专长。

2. 进行横向职业路径设计。

横向职业发展通道的设计主要包括丰富员工工作内容和岗位轮换两种方式。前者是指员工工作职责和工作内容的纵向扩张, 给员工提供一些本职工作以外的工作机会, 让其有机会获得本岗位以外的一些知识和工作经验;后者则是强调员工选择同职位等级岗位的工作轮换, 即岗位轮换。无论是丰富员工的工作内容还是岗位轮换, 都是希望能够达到使员工拓宽本层次工作知识和丰富本层次工作经验的目的。这样既可以有效避免由于组织扁平化导致的纵向晋升职位不足的局面, 还可以使员工重新明确职业发展的目标, 满怀激情的投入到新的工作当中。

职业生涯规划是一个持续的过程, 既要目标明确、有的放矢, 又要做好打持久战的准备。在扁平化的组织结构中, 组织首先要加强学习型团队建设, 加大培训力度。扁平化组织面临的挑战之一就是能否解决好某一专业纵深发展和诸多专业横向融合的关系。要想解决好这一问题, 就要在组织中营造出学习的氛围, 创建并加强学习型团队的建设。其次, 组织要充分与员工沟通, 鼓舞信心, 激发潜力;再次, 要提倡职业生涯成功标准的多元化, 让员工了解到衡量成功的标准不仅仅是某个职位, 还有工作内容丰富化带来的充实感、自我知识短板的弥补以及自身综合实力的全面提升。此外, 还要处理好薪酬制度、绩效考核制度的配套和衔接工作, 要很好地照顾到员工在物质方面的需求, 这样才能鼓励员工在不同的职业生涯轨道中取得组织发展、个体成功的双赢局面。

参考文献

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扁平化组织 篇8

随着现代企业的不断发展和壮大, 传统的层级制组织结构已不能满足现代企业的发展需求, 企业组织结构扁平化成为了现代企业发展的大趋势。与传统企业组织结构相比, 扁平化组织减少了组织的中间层从而更加具有环境适应性和灵活性。传统的窄带薪酬适合层级制组织结构的管理, 而不适合扁平化趋势下的组织结构。因此, 基于组织结构扁平化的宽带薪酬设计应运而生, 宽带薪酬相较于窄带薪酬更具灵活性, 更加符合扁平化组织的发展需求。

2 组织结构与薪酬制度对比分析

2.1 扁平化与层级制组织结构对比分析

传统的层级制组织结构源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。这种“以规章制度为本”的“刚性管理”不仅管理效率低下, 而且还导致员工不能充分发挥个人主观能动性和创造性。随着外部环境的不断变化以及组织需求的日益扩张, 这种传统的组织结构已不适合现代企业的发展需求。通过减少传统组织结构的管理层级, 增加管理幅度的扁平化组织结构应运而生。这种组织结构效率更加高, 而且由于减少了管理层级而更加具有环境的适应性和灵活性。扁平化和层级制组织结构在管理层级和管理幅度等多方面存在巨大的差异, 具体情况如下表 (表1) 。

2.2 宽带薪酬与窄带薪酬对比分析

宽带薪酬是相较于传统窄带薪酬而言的, 是适应组织扁平化的发展要求, 减少传统薪酬制度的薪酬等级而产生的。与传统窄带薪酬相比, 宽带薪酬的薪酬等级大幅减少, 但是同一等级中的薪酬范围却大幅增加。典型的宽带薪酬一般不超过5个薪酬等级, 但同等级的薪酬差距能够达到200%~300%。而传统窄带薪酬的薪酬等级一般不少于20个, 但同等级的薪酬差距一般不会超过50%。宽带薪酬与窄带薪酬在薪酬等级和薪酬变动范围等多方面存在差异, 具体情况如下表 (表2) 。

2.3 薪酬制度与组织结构适应性分析

不同的组织结构应当对应适合的薪酬制度, 薪酬制度与组织结构关系图如下图1。

3 宽带薪酬与窄带薪酬在扁平化组织结构中的对比研究

不同的组织结构应当设计与之相对应的薪酬制度, 薪酬制度与组织结构匹配, 那么组织的管理效率就高, 反之管理效率就低。窄带薪酬相对应的组织结构是层级制结构, 它不适合现代企业扁平化的组织结构, 而宽带薪酬则支持扁平化组织结构。下面将从几个方面对宽带薪酬和窄带薪酬在扁平化组织结构中作对比分析。

3.1 适用的企业类型

窄带薪酬是通过岗位定薪的方式来确定薪酬级别, 这种薪酬制度级别多、幅度小, 薪酬制度的灵活性和适应性不足, 适合层级组织结构, 传统的劳动密集型企业。而宽带薪酬是以员工绩效和技能为驱动来设定薪酬水平的, 这种薪酬制度级别少、幅度大, 薪酬制度的灵活性和适应性强, 适合现代企业组织结构扁平化的趋势, 适合知识型企业。

3.2 管理层级简化

企业组织结构从传统的层级制变为扁平化组织结构最核心的变化就是管理层级的减少、管理幅度的加大。而管理层级减少必然导致管理层职位的减少, 部分员工的原有职位会被降低, 因此处理好这部分员工的利益问题是组织结构扁平化的关键。传统窄带薪酬是因岗设薪的形式, 职位降低意味着薪酬的降低, 这显然损坏了简化层级所涉及的这部分员工利益, 不利于管理层级简化。而宽带薪酬由于薪酬级别少、幅度大的特点, 能够保证失去职位或职位降低的这部分员工保持原有的薪酬水平, 甚至比原有薪酬水平更高。这部分员工的利益得到了保障, 大大消除了管理层级简化的阻力, 组织结构扁平化才能得以实施。

3.3 员工职业发展

扁平化组织结构中管理层职位的减少加大了员工晋升的压力, 因此组织需要为员工的职业发展提供新的渠道, 使员工的职业发展多样化, 而不用为了增加薪酬而挤职位晋升这座独木桥。窄带薪酬是以岗设薪, 职位级别的变动带动薪酬级别的变动, 员工为了薪酬的提高只能选择单一的晋升渠道, 不利于员工职业发展的多样化。而宽带薪酬是以工作能力和绩效驱动的薪酬制度, 员工可以通过提高能力和绩效来获得薪酬的提高。宽带薪酬把员工职业发展的注意力吸引到员工绩效和能力的提高, 促进了员工职业发展的多样化, 能够减轻扁平化组织中晋升压力, 支持扁平化组织的发展需求。

3.4 权利下放

扁平化组织结构是分权为主, 集权为辅的管理方式, 决策经营权下放到基层各部门, 使基层管理人员拥有足够的各方面决策权。窄带薪酬是套用高层制定的固定岗位薪酬, 缺乏弹性, 基层领导不能根据员工的绩效和能力对薪酬进行微调, 这样就不利于扁平化组织权利下放的目标。而宽带薪酬与员工的绩效和能力挂钩, 弹性大, 而基层领导就能通过部门员工的工作态度、工作能力、工作绩效等来对薪酬进行调整, 这既有利于权利下放到基层部门, 又能充分发挥员工的积极性。

3.5 对绩效的重视程度

扁平化组织结构就是为了适应现代社会竞争, 创造一个吸引人才、充分发挥员工创造力、提倡高绩效的管理模式。窄带薪酬的岗位定薪制促使员工都想通过获得高的职位来获取高的薪酬, 缺乏对绩效的认识, 有些员工绩效平平却能凭借资历提高职位并获得高薪酬, 因此这种薪酬制度下的员工积极性欠缺, 绩效意识差, 不适合扁平化组织结构, 不适合现代企业的发展需求。而宽带薪酬就是以绩效和能力为导向的薪酬制度, 以劳动力市场为导向, 只要员工绩效好、能力强, 薪酬甚至能超过管理层, 这种薪酬制度就满足现代企业吸引人才、留住人才的目标, 支持扁平化组织结构。

3.6 管理效率

组织结构扁平化的核心目标之一就是提高企业的管理效率。传统的窄带薪酬所支持的层级组织结构是集权式管理, 层级多, 信息传递速度慢, 不管是基层意见网上传还是领导意见往下传, 信息的及时性、有效性都欠佳, 组织管理效率低下。而宽带薪酬下的组织结构层级大大减少, 而且是集权为主, 分权为辅的管理模式, 层级的减少保障的信息传递的及时性和有效性, 权利的下放使得高层可以专注于企业战略方面的决策, 一般的决策权分散到各基层部门, 大大地提高了管理的效率, 而且还加强了企业对外部环境的适应性。

4 宽带薪酬可能的局限性

4.1 晋升激励的缺乏

宽带薪酬模式下中高层职位大大减少了, 同一级别的员工人数又增多了, 导致员工的晋升压力变大。虽然宽带薪酬能通过绩效激励保持员工的积极性, 但是根据马斯洛需求层次理论, 不同人不同时期的需求不一样, 部分员工对于晋升的需求可能更加渴望, 晋升机制的缺乏可能导致这部分员工懈怠和低绩效的表现。因此宽带薪酬下缺乏晋升激励, 很多企业通过实施双轨制的方式来解决, 但实施难度不小。

4.2 绩效考核的缺陷

宽带薪酬是以绩效为导向的薪酬制度, 因此绩效考核便是宽带薪酬的基础。但是由于绩效考核的难度、成本等问题使得很多企业只限于形式, 形式主义的绩效考核会严重地影响宽带薪酬的实施效果。

4.3 成本压力

一方面, 宽带薪酬的前期需要花费大量的人力、物力、财力来进行设计以及资料的收集, 以达到适合企业特点的薪酬制度。另一方面宽带薪酬实施阶段也需要花费大量的成本来使员工能够接受和适应宽带薪酬制度, 而且动态的薪酬制度也需要大量的人力来维护。另外, 宽带薪酬模式下员工的轮岗增多, 大量的岗前培训花费也很大。因此, 宽带薪酬的成本压力比窄带薪酬要大很多。

4.4 薪酬的公平感

宽带薪酬制度是基于员工绩效、能力的薪酬制度, 薪酬水平的透明度没有传统岗位薪酬强, 因此容易产生内外部的薪酬不公平。一方面, 以绩效导向的薪酬水平与市场薪酬水平做对比时没有统一的尺度, 容易使员工产生外部不公平。另一方面, 同一层级不同的岗位责任不同, 绩效考核的指标也不同, 没有参考的标准, 很难找到合适于每个岗位的薪酬水平, 因此容易产生员工内部的不公平感。薪酬的不公平感会影响员工的工作积极性, 降低组织绩效。

5 结论

企业组织结构扁平化必然成为企业未来发展的大趋势, 那么传统层级制组织结构下的窄带薪酬已不适合扁平化组织结构, 而基于绩效考核的宽带薪酬适应性更强, 能够提高员工工作的积极性, 提升管理效率, 能够满足现代企业的发展需求。但是需要注意的是, 宽带薪酬本身也存在一些缺点, 因此企业在准备引入宽带薪酬时应当从企业自身情况出发, 设计符合自身发展和需求的薪酬制度, 解决好宽带薪酬的缺陷, 使其能更好地服务于企业未来的发展。

参考文献

[1]项锦.浅析薪酬管理体系的“宽”与“窄”对员工激励的影响[J].能源技术与管理, 2005, (3) .

[2]姚霖.宽带薪酬与传统薪酬的比较研究[J].西南农业大学学报 (社会科学版) , 2012, (2) .

[3]张金麟.组织结构扁平化与宽带薪酬结构的耦合性问题研究[J].云南民族大学学报 (哲学社会科学版) , 2012, (3) .

[4]余蓓莉.论薪酬管理的创新模式——宽带薪酬[J].现代经济, 2007, (7) .

扁平化组织 篇9

内部控制的有效性包含两层涵义:一是指企业根据国家法律法规制定内部控制政策和措施;二是指设计合理、完整、有效的内部控制并得到贯彻执行, 使企业在生产经营过程中提高经营效率, 并有可靠的财务报告。COSO委员会认为内部控制有效性的评价等于内部控制的评价, 包含内部控制制度的有效性和执行的有效性。可以看出, 内部控制是一种向内看的管理机制, 其制定和执行是有效性的基础, 而内部控制的制定与执行必须依赖强有力的企业组织结构, 它直接关系到企业内部控制的贯彻和执行的效率, 是内部控制有效性的决定因素之一。

二、企业组织结构扁平化转变趋势

(一) 我国企业组织结构现状

我国现有的企业中, 部分企业管理者素质不高, 有些企业管理层人员内部控制意识还很薄弱, 这使得企业内部控制的制定存在问题;在企业组织结构中存在机构设置冗杂、管理层次多、工作效率低下的问题, 使得执行存在问题;企业金字塔式的结构使得上下级之间和同级各部门间交流不通畅, 同一信息需要经过多个层次才能传递到使用者的手中, 这样会导致信息传递不及时甚至传递错误信息;一些企业内部职权部门和监督部门缺乏相互制约, 导致内部控制监督不力。所以, 要提高内部控制应该从企业的组织结构着手。

(二) 我国企业组织结构扁平化涵义

我国很多企业沿用传统的“金字塔”式组织结构。不难发现, 随着现代社会信息技术的迅猛发展和竞争压力的不断加大, 企业要想更好的生存, 必须更快的获得全面、系统的信息, 而多层次的金字塔结构分工过细, 管理幅度较窄, 使得管理部门相互独立, 层级复杂, 缺乏效率;管理部门和科层结构复杂, 使信息不能迅速传达给信息使用者, 从而导致决策不及时;人员冗杂会导致多谋寡断, 使决议执行困难, 办事效率低下, 缺乏革新精神。这也是导致企业内部控制有效性大打折扣的主要原因。因此, 企业迫切需要改革组织结构, 改变阻碍内部控制的传统结构模式为扁平化的模式。组织扁平化, 就是通过压缩企业自上而下的垂直结构, 减少内部管理层, 增加管理幅度建立一种紧凑的横向组织, 从而做出更加有效的内部控制决策, 提高办事效率。对比两种组织结构, 其差异如表1所示。

(三) 企业结构扁平化产生的效果及影响

表1中, 将组织结构扁平化与金字塔时的传统组织结构进行了对比, 扁平化对企业的重要性可从其产生的效果以及给企业带来的变化得知。

(1) 结构扁平化首先会导致企业组织架构不同。企业内部管理层次被压缩, 管理宽度增加, 这也必然会产生管理人员的授权与分权, 管理幅度加大, 决策的中心会在一定程度上向下转移, 决策不再是一人或几人独断, 这会使决策更加合理、民主, 反映更多人的要求。

(2) 结构扁平化可以强化部门间的信息交流与沟通。企业内部管理层次的压缩可以减少信息传递在时间与空间上的延迟, 促进内部信息系统得到有效利用, 使有用的信息及时传递到需要者手中, 便于其更快更准确地做出决策。

(3) 组织扁平化可以加强组织部门之间的相互监督, 提高内部监督的水平。扁平化的结构模式减少了上下级部门的层次与数量, 但为了拓宽管理幅度增加了同级部门的数量, 公司人员也不会因为层级的不同而不便于行使监督权, 这为部门间的互相监督提供了有效途径。

(4) 组织扁平化使管理人员便于控制企业的内部活动。管理层的授权与分权适度加大了各部门管理者的权责, 便于指挥控制活动, 提高人员分派的质量与水平, 使得领导层更好地掌握活动进程, 控制企业内部活动, 企业财务部门、研发部门、销售部门、采购部门等的资金活动、资产管理、项目研究与开发、销售业务、采购业务等活动将会更有效地进行。

(5) 实行扁平化的组织结构后有利于企业更合理地利用人力资源的优势。决策中心的下移需要凝聚更多人员的智慧来参与决策, 人力资源成为组织不可忽视的重要资源, 更多的人员参与, 人力资源优势就会扩大, 推动企业内部控制。

(6) 扁平化的组织结构有利于推动企业文化的建立与改善。扁平化结构中, 企业内部管理层将一部分权力下放, 给予其他人员更多的权力进行自主支配、自我控制, 扩大了他们活动的空间与范围, 提高了他们主人翁的意识, 让员工觉得自己被尊重、被重视。这样, 企业员工会更积极地为企业发展做贡献, 逐渐形成开明、民主、自由的企业文化。

(7) 组织结构扁平化使每个管理者的控制范围及每个员工的工作任务更加明确。管理者熟悉手下员工工作完成进度和质量, 便于进行评价和实行奖惩措施, 也有利于对工作实施改进措施, 评价改进后的方案。

三、基于PDCA循环的结构扁平化对内部控制的影响

(一) PDCA循环涵义

PDCA循环最先由美国的休哈特提出的PDS演化而来, 进而戴明又将其改进为PDCA模式, 所以又称为“戴明环”。其含义为:P (Plan) ——计划, 包括方案的选择, 方针、目标、任务流程、过程控制的确定以及活动计划的制定;D (Do) ——执行, 执行就是具体实施, 启动活动计划, 实现计划中的内容;C (Check) ——检查, 就是要总结执行计划的实施效果, 对过程中出现的问题和现象进行分类, 明确哪些步骤是正确的, 有利于活动的开展, 哪些地方目前不利于该过程是需要改善的;A (Act) ——改进, 该步骤是对上一步骤总结检查的结果进行处理, 对成功的经验加以肯定, 并予以标准化, 形成规范, 对进行后续工作提供指导方法, 便于以后工作时遵循;同时还要对失败的教训进行总结, 找出失败的原因和形成的条件, 避免以后重蹈覆辙。以上四个过程并不是简单的单一循环, 而是周而复始地不间断进行, 一个循环结束了, 可以解决一系列问题, 而未解决的问题将会进入到下一个循环, 逐渐循环逐渐解决, 这样螺旋上升, 循环往复。

(二) 基于PDCA循环的结构扁平化对内部控制影响

PDCA循环是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序, 内部控制也包括在内。从整体上看, 内部控制制度的建立、执行、监督、评价都包含在PDCA模型之内。杨洁在《基于PDCA循环的内部控制有效性综合评价》中对PDCA循环理论评价内部控制有效性的可行性与研究方法进行了研究, 笔者在其基础上运用PDCA循环法探讨组织结构扁平化对内部控制的影响。可以通过PDCA循环将组织结构扁平化的效果进行归类。

P计划阶段:建立内部控制制度, 包括控制活动、内部监督、信息与沟通。D执行阶段:执行内控制度包括执行过程中的组织架构、人力资源、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、信息系统。C检查阶段:包括对内部控制范围、内部控制程序的检查。A改进阶段:包括对人员的奖惩、改进措施、改进后评价。

(三) 运用PDCA循环研究内部控制

对企业组织结构改变后的内部控制影响进行分析评价, 找出优势和劣势, 从而对好地方继续沿用, 对不好的地方优化。可采用定性与定量相结合的方法来分析。选取研究内部控制领域的国家财政部内部控制委员会的专家及权威人士对内部控制的效果分析等级, 采用因素量化的方式, 运用数学模型、公式把内部控制影响因素具体化。

(1) 根据权威专家的意见制定评价等级D1, D2, D3, D4。对应的评语等级分别是{优、良、中、差}, 分值等级分别为{100、80、60、40}。

(2) 根据专家评价内部控制的等级和专家人数确定权重集合H。权威人士对内部控制评价的概率Pi=专家选定Di (i为第i评价等级) 等级人数/专家总人数, 再根据评价等级确定权重, Hi=Pi×Di, 即H={H1、H2、H3、H4}。

(3) 将影响内部控制的因素按照PDCA循环的计划、执行、检查、改进的四个阶段进行分类。建立评价因素集Cp、Cd、Cc、Ca。Cp包括控制活动、内部监督、信息与沟通。Cd包括组织架构、人力资源、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、信息系统。Cc包括内部控制范围、内部控制程序的检查。Ca包括奖惩、改进措施、改进后评价。即Cp={a1, a2, a3}Cd={a4, a5, a6……a11}, Cc={a12, a13}, Ca={a14, a15, a16}。

(4) 根据单因素之间两两关系K构造评价矩阵。即可用矩阵 总体来表示, 矩阵中Kji表示评价因素中的第j个评语。这样, (C, K, D) 三者构成了一个模糊综合评价模型。用权重H做成矩阵K, 得到关于因素的最大隶属度向量。将最大隶属向量与根据权威专家的意见制定评价等级的分值等级{100、80、60、40}分别做内积, 即可得到计划阶段、执行阶段、检查阶段和改进阶段的评价值。

四、结论

通过分析企业组织结构扁平化给企业在管理上带来的变化, 运用PDCA循环模型将这些变化以计划阶段、执行阶段、检查阶段和改进阶段进行归类, 而这些变化会对企业内部控制产生影响。运用数学模型将这些影响因素具体量化, 最后可以通过数值进行比较, 分析企业组织结构改变后对内部控制的影响, 进而客观的评价。对四个阶段分别评价分析, 可以使企业具体定位, 有助于更好地找出哪个步骤的效果好, 哪个步骤仍然需要改进。这样, 企业的内部控制效率就会提高, 扁平化组织结构从而对企业内部控制产生很大影响。

参考文献

[1]刘德恒、叶韶勋:《国有企业内部控制框架》, 机械工业出版社2009年版。

[2]杨洁:《基于PDCA循环的内部控制有效性综合评价》, 《会计研究》2011年第4期。

[3]侯淑祥:《浅谈提高企业会计内部控制的有效性》, 《科技情报开发与经济》2005年第15期。

[4]李育红:《公司治理结构与内部控制有效性》, 《财经科学》2011年第2期。

[5]DeFond, M.L., and M.Hung.Investor protection arid corporate govemarm:Evidence from worldwide CEO turnover.Journal0f Accounting R esearch42 (2) , 2004.

[6]William R.Kinney Jr.Research Opportunities in Internal Control Qualityand Quality A Sourance.A Journal of Practice&Theory.2000.19.

扁平化组织 篇10

一、指导思想

以科学发展观为指导, 以流程银行建设为目标, 与时俱进, 坚持改革, 从自身实际出发, 借鉴外部的先进理念, 建立起以决策层、管理层、经营层为总线, 前中后台为横线, 即相对分离、权责分明、突出效率, 又有机统一、互相制约、防范风险的扁平化运营架构, 不断适应新形势, 抓住新机遇, 适应“特色化、精细化、多元化”的需要, 促进城商行长远发展战略的实现。

二、改革的目标

总体上逐步建立起以总行、分行和区 (县) 区域经营中心为二级单位、支行为三级单位的总——分行 (区域经营中心) ——支行三级运营体制。总行建立起以数个业务管理保障中心为二级单位、部门为三级单位的决策层——参谋层——管理服务层的三级管理服务体制。

三、改革的原则

在改革的过程中, 应主要坚持以下原则:

一是经营权下移原则。通过将经营权下移, 明确总分行的主要职责, 总行重点做好宏观政策研究和战略决策, 行使研究和产品设计、参谋和战略规划、管理、帮促和监督检查的职能;分行主要负责根据总行确定的经营目标及综合发展计划, 各类政策、办法和管理权限, 制定实施本行的年度综合计划和中长期发展规划, 主要包括:办理人民币存款、结算业务;办理票据贴现;实施本外币信贷计划、利率、资金营运管理;组织发放贷款, 拓展有效资产市场等。

二是循序渐进原则。为促进各项业务的稳健发展, 本着先搞试点、分步实施、在总结经验的基础上, 成熟后再逐步推开。

三是力求稳健的原则。为了保持人力资源团队的稳定, 涉及改革的有关人员在改革之初原则上保持岗位级别、待遇不变, 根据改革后的工作表现和需要, 再进行逐步调整。

四、对分行和区域经营中心的运作原则

一是授权。分行和区域经营中心对总行管辖干部具有充分的建议权, 对非总行管辖干部具有自行调配权;在总行授权范围内, 享有充分的财务权;根据总行授权, 除特大型业务外, 全权负责本区域的经营业务。

二是领导层配置和机构设置。领导层原则上可以考虑由总行现任副行级领导担任, 下设办公室、市场营销部、风险管理部和会计财务部等部门。下设部门由现管辖行行长、副行长担任。

三是现有客户经理队伍的管理。可采用留在支行, 或者集中到分行和区域经营中心两种模式, 由中心统一调配和管理, 形成区域内准事业部制管理。

该方案的主要好处有:

(1) 有利于减少本行不同管辖行之间的内部恶性竞争, 集中一个地区的资源, 形成“拳头”一致对外, 提高工作效率。

(2) 通过重新整合一个地区的客户经理、会计人员、私人金融人员、办事员队伍, 有利于按照专业设置部门, 有利于在区域运营中心内部实行专业化运作, 提高全行决策和运营水平。

(3) 有利于精简现有管辖支行非生产部门人员如统计员、办公室人员等管理岗位的人员数量, 进而充实到生产一线, 进而提高生产指标。

(4) 对现有管辖支行内部人员都实行了有效地安排, 并保持待遇不变, 可充分调动这部分人员的积极性, 实现业务的平稳发展。

(5) 在总分支行的总体组织架构下, 发挥总行的政策研究、制度设计、监督检查功能、区域经营中心和分行的营销管理和风险控制职能、支行的服务和营销职能, 尤其是通过区域经营中心和分行, 行使当前组织架构下管辖支行的职能, 避免了国有银行管理链条半径过长的弊端, 继承了城商行在组织架构方面的扁平化制度优势。

五、总行管理中心的运作原则

总行管理中心由现任副行级领导兼任, 中心下设部门, 部门干部员工待遇不变。

扁平化组织 篇11

1 层级组织在中国高技术企业中的不适应性

中国高技术企业组织结构在经历了十多年的变革后, 已经从高度集权的职能式结构 (U式结构) 逐步转向分权式的事业部制 (M式) 结构, 这场变革无疑是中国高技术企业发展史上的一个重要阶段。当前21世纪初期, 中国高技术企业正快步进入全新经营环境之中:一是成熟的市场经济体制逐步形成, 中国将完全走出计划经济时代;二是信息化正大步走来, 中国也将像西方国家一样, 发生一场改变人们思维方式和行为方式的信息革命;三是买方市场条件下销售市场的相对饱和将不可避免地出现, 竞争日益激烈;四是为了与世界经济发展保持协调, 中国已加入世界贸易组织, 企业“国际化”进程将大大加快。

面对这样的经营环境, 中国高技术企业普遍认同并采用的金字塔式层级组织结构已不再适应新的市场环境, 相反, 在很大程度上制约了企业未来的发展。概括起来有以下几点:

(1) 中国高技术企业的层级组织阻碍了组织内外信息沟通。在层级组织中, 中国高技术企业的高层管理者凭借“一对多式”的信息传递方式对中下层管理者发号施令, 而中下层管理者则逐级向上层管理者请示报告。这种逐级纵向控制体制终因管理幅度的限制而无一例外地变成了高高耸立的金字塔式组织形式。具体表现为:信息向上多层过滤而失真, 决策向下多层传递而失真;对环境变化反应迟钝;对问题的识别和处理能力低下。

(2) 组织结构层次过多、效率低下。被誉为“古典管理理论之父”的法约尔将管理的基本职能划分为计划、组织、指挥、调节、控制五大要素。中国企业以此为依据, 结合自身情况, 形成了一个由上到下的多部门、多层次的组织结构。这种管理职能上多层次、多部门的“特色”, 使层次间和部门间的协调变得更加困难, 结果管理费用升高, 管理水平和管理效率下降。组织代理链条越长, 其结果必然是组织效率日益低下。

(3) 中国高技术企业组织结构带有较浓厚的集权色彩。中国高技术企业普遍采用的层级组织结构本身虽然包含着一定的分权思想, 但这种分权是以集中控制为前提的, 本质上讲仍是一种“命令—控制式”组织结构。相应地, 其管理权力也是高度集中的, 许多企业内部还出现了总部职能政府化、内部管理行政化的严重倾向, 导致企业集团经济效益严重下滑。

(4) 中国高技术企业组织结构是一种较刚性的组织形式。所谓组织结构的刚性, 是指企业组织一经设立, 就会在相当一段时间内保持不变, 表现出叠床架屋、相互制衡、整体联动等特征。在中国, 高技术企业采用的层级组织结构便是如此, 它象征着一种权威的裁定, 是一种投入很大且极富神圣色彩的结构, 不会轻易改变。这在当时比较稳定的外部环境下是有其合理性的, 然而在今天, 这种刚性在很大程度上成为组织僵化与迟钝、组织交易成本增加、难以顺应环境等弊病的根源所在。

2 扁平式组织的特征

所谓扁平式组织就是管理层次少而管理幅度大的结构;组织结构扁平化, 就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构, 减少管理层次, 增加管理幅度, 裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织, 达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性的目的。

如今, 企业组织结构扁平化已不是抽象的理论范畴, 一些知名的大公司正在大范围内试行扁平化。蓝色巨人IBM在20世纪90年代初进行产品结构调整的同时, 对其组织进行了战略性调整, 打破了僵化的垂直结构, 成立了若干个独立的大部门, 取消了中间机构, 从而重新赢得了电脑业霸主的地位。美国杜邦公司、英国石油等大公司也根据“横向式管理法”建立起完善特定工序的班组或专案团队, 均取得了良好的效果。中国海尔集团的机构设置呈扁平状, 各职能部门相互平行, 隶属于集团之下, 减少了中间设置部门, 缩短了上级到下级的信息传递途径, 扁平化的结构带来信息化, 提高了工作效率。纵观国内外一些公司所建的扁平式组织, 尽管其各有特点, 但总的来说是大同小异, 它们具有以下共同的特征:

(1) 企业组织规模的小式化, 并分立出许多“原子式的组织”, 这是一种高度分权化了的职能部门, 公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心工序”建立起来的, 而不再是围绕职能部门, 职能部门的职责也随之逐渐淡化。

(2) 在扁平式组织中, 公司的工作由原子式组织来完成, 此种小式生产团队改变了中间管理者的角色。在一种亲密的、相对简单的工作状态中, 完成复杂任务的机会将构成动力的源泉。因为其成员不必花费时间和精力去盘算如何往上爬的事情, 绝大部分的中间管理层将会被社会影响力机制, 特别是文化所替代。这种“无老板的工作状态”成为原子式组织的本质特征。

(3) 每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制, 员工之间以及与上级之间通过计算机和通信联络进行交流, 且每一个成员都负有信息交流的任务。

(4) 由于管理幅度的增加, 在扁平式组织中, 要求员工进行自主管理, 员工可自行做出自己工作中的决策, 这样每一个员工都变成了“企业家”。

(5) 扁平式组织上至最高主管, 下至第一线员工都同原材料与供应商以及顾客建立直接的、固定的联系, 并吸收供应商和顾客的代表作为公司团队的成员, 以便更好地面向顾客, 快速地响应市场的变化。

从以上这些特征可以看出扁平式组织与传统的金字塔式层级组织有许多不同之处, 层级组织的形成是建立在传统组织形态成立的假设的基础之上的:专业分工, 经济规模, 序性观念, 以及各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然是垂直的, 僵硬而没有弹性的, 难以适应环境的变化。

3 扁平式组织——我国高技术企业组织变革的新方向

近些年来, 我国高技术企业正在着手对这种金字塔式的层级组织模式进行变革, 来克服层级组织的缺陷, 总的变革趋势就是削减层次, 增加管理幅度, 采用扁平式的组织模式。在目前的经营管理环境下, 企业遇到了两方面的巨大挑战:一是企业组织规模越来越庞大, 产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司, 企业管理层次已经多得难以有效运作;二是外部环境快速变化。通过上面的对比, 扁平型组织结构能较好克服层级组织结构的缺陷, 因而, 扁平化管理是组织变革新的方向。

在扁平式组织中, 中层管理人员的信息传递、中继以及监督的功能, 现在很大程度上可以依靠大容量的通信和数据处理技术来实现。在信息技术的帮助下, 过去管理人员一多半工作已经变得毫无必要, 还有一少半的工作会比过去完成得更快更经济。过去限制组织扁平化的有效管理幅度和管理跨度原则, 已被新的信息沟通技术修正, 管理者的信息沟通能力和管理跨度已有成倍, 甚至数十倍地增长。删除、减少管理层, 缩短企业内部上下级之间的距离, 实现组织结构扁平化的工作不但在技术上可行, 而且已在一些企业中实践。

目前大量基于网络的管理软件, 如并行工程、供应链管理等, 已经在软件设计中实现了企业组织结构的扁平化。扁平化是在先进的计算机信息技术和网络技术基础上开展经营管理活动的必然要求。同时, 网络技术的应用, 要求企业建立高效决策机制。传统的直线制组织结构、职能制组织结构, 将被网络技术所冲击, 扁平式组织结构将能更好地适应市场多元化和消费个性化的需要。高技术企业是以脑力劳动为主的公司, 所处理的问题有综合、复杂、多变的特点, 项目性强, 且每个项目都颇具独立性, 对人力资源和信息资源的调配要求高, 在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区, 这就要有多个专业部门的协作与配合, 以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑, 高技术企业有的技术专家会有自己最擅长的领域, 为了保持并提高他们的专业性, 也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了高技术企业组织结构更宜于采取扁平式组织模式。

4 研究结论

面对复杂快变的经济环境, 高技术企业要保持优势, 获得生存发展, 必须增强持续的创新能力。通过对企业组织结构变革的理论及模式的分析, 得出企业组织变革模式的选择必须结合企业的内外环境、发展战略、经营策略等方面, 选择适合本企业发展的组织结构变革模式。其中扁平式组织作为一种组织结构, 扁平化管理可以加快信息传递速度, 使决策更快更有效率。

参考文献

[1]马国庆.高技术产业发展的一般规律[J].管理工程学报, 1995.