重庆五大功能区建设

重庆五大功能区建设（精选6篇）

重庆五大功能区建设 篇1

重庆市委四届三次全会关于建设五大功能区发展的战略部署,为科学构建生产、生活、生态---“三生”系统做出了顶层设计。在五大功能区的细分布局下,重庆农业会有什么样的新格局、新模式,成了热议话题。针对重庆市典型的资源禀赋差异、不同的市场要素条件和现代农业的多功能特征,五大功能区需要发展五种不同类型的农业。

一、都市功能核心区需要发展“都市智慧型”农业

围绕美丽山水城市、智慧城市等功能定位,利用本区域雄厚的资金、人才、技术、管理和政策等优势,做好产业发展、政策规划、金融支持、中介服务、龙头培育等“总部农业”的设计引导;为满足楼宇增绿、市民亲农的需求,在都市中引入创意农业和智能要素,通过集成应用物联网、水肥一体化灌溉、立体种植等技术,发展一键式微型智能农业,形成都市屋顶农庄、阳台菜园、办公商务及休闲场所绿化美化,集中展示农业的智慧管理、智慧科技、智慧生产和智慧生活等特征,发挥现代农业科技服务大都市的“试验田”功能,让市民分享智慧农业成果、在都市中感受农趣。

二、都市功能拓展区需要发展“都市服务型”农业

围绕建成全市科教中心、物流中心和对外开放门户等功能定位,满足城市未来1200万人假日休闲、科普体验、时鲜农产品供给、城市生态屏障的需求,发挥现代农业的高效创意生产、生态景观塑造、快捷物流配送和净化水土空气、减轻热岛效应等都市多重服务功能。保护美化主城“四山”生态带和“两江”生态廊道,建好主城“生态公园”。大力发展镶嵌于城市间的农业高科技园、休闲景观与时鲜精品农业园、农产品物流配送园等“绿岛”农业群,精心培育“景观休憩+农场体验+农产品订购”等恬淡休闲消费模式,形成市民农园、民居农庄、创意农场等都市区的“生态庭院”,践行都市人回归自然、圆梦田园的情怀。

三、城市发展新区需要发展“城乡统筹型”农业

围绕“四化”同步发展的定位和城乡统筹先行的要求,充分发挥该区域城镇布局与产业发展的巨大空间和全市近50%大宗农产品核心保供基地的优势。以城带乡建设田园化的美丽乡村,用工业理念打造现代农业,建设高标准、现代化的粮、菜、猪核心保供基地,在战略上构建稳定的供给能力。发展农产品精深加工,完善农产品市场体系和质量安全体系,建成产业链健全的专业化、规模化和集约化的高效农业,形成城乡互融共生、产业互助共赢的样板,逐步破解城乡二元结构难题。

四、渝东北生态涵养发展区需要发展“生态循环型”农业

围绕国家重点生态功能区、农产品主产区、长江流域重要生态屏障和特色资源加工基地等功能定位,以涵养保护好库区的青山绿水为前提,发掘利用独有的大库区与山区的山水资源,打造更加知名的“长江三峡生态游”品牌;以环境容量为依据,合理规划开发宜农区域,建好高产稳产基本农田,提升农业产能,强化保供增收。以农业循环经济为理念,发展农林牧渔水陆循环复合模式和种养加与贸工农有机结合的经营模式,走生态、优特、低耗、高效的农业生产路子,为城区提供大宗、特色生态农产品,逐步破解经济发展与环境保护之间的矛盾,实现库区移民安稳致富、保障库区生态安全。

五、渝东南生态保护发展区需要发展“生态观光型”农业

围绕国家重点生态功能区、武陵山绿色经济发展高地、生态民俗文化旅游带等功能定位,以保护自然生态环境为基础,挖掘山水民俗旅游资源,形成一产向三产延伸渗透、农游两业交叉融合的新兴产业。开发利用山区特色品种,打造比较优势明显的农产品产业链。同时,利用高山立体气候条件,系统规划建设养生避暑休闲度假基地,争创武陵山国家公园,拓展山区生态效应,破解扶贫开发与生态保护之间的矛盾,实现既要金山银山,又要绿水青山的发展目标。

“五型农业”代表的是典型区域农业发展模式,体现了资源的合理配置和自由流动,他们在五大功能区中有机结合、相互作用,必将有助于重庆现代农业的进步。

为了切实构建和推动“五型农业”的发展:一要着力打造重庆现代农业高科技园区,装备“五型农业”发展“引擎”。“五型农业”的发展,离不开现代农业科技与装备的重要支撑,支撑作用的发挥,有赖于技术装备的高度集成运用。因此,聚力打造一个“科技含量高、涵盖领域广、功能作用多、辐射带动强”的农业高科技园区势在必行。建议尽快启动规划建设集“科技创新、先导示范、休闲观光、科技实训和科普教育”五大功能于一体的展示高地,引领“五型农业”的快速发展。二要着力夯实基础条件,实现“五型农业”产业与产能的协调发展。统筹规划,始终抓好粮、菜、猪三大保供主导产业。因地制宜,发展好比较优势明显的特色效益农业。在适宜农区,加快标准农田建设,改善灌溉设施,完善路网配置,以稳定的产能促进产业的健康发展。三要着力培育新型农业经营主体,增添“五型农业”发展活力。推动合理适度的规模经营,鼓励发展种养大户、家庭农场、专业合作社、农业产业化龙头企业,促进农业的转型发展。

“五型农业”顺应了现代农业的发展要求,随着五大功能区建设的快速推进,重庆市农业必将形成新的格局,“五型农业”大有可为,前景广阔。

重庆五大功能区建设 篇2

党的十八届三中全会提出了“主体功能区”发展战略，为全国破解“唯GDP论英雄”难题，实现和谐发展指明了方向，为贯彻发展这个战略，2013年9月，重庆市委三届三次全会作出了加快建设五大功能区的重大战略决策。此次“五大功能区”划分是对“一圈两翼”战略的继承和创新，是对重庆区域发展认识的深化和细化，进一步明晰了差异化发展的战略思路。全市一体化、区域发展差异化、资源利用最优化和整体功能最大化，加快形成全市各区域优势互补、协调发展格局是市委领导班子结合我市实际情况贯彻执行科学发展观的体现。

按照渝东南生态保护发展区的战略部署，坚持“面上保护、点上开发”的策略，加强生态环境保护，发展生态经济。作为渝东南生态保护区主体基层单位，肩挑加强环境保护，促进经济发展的重担，结合我镇实际，我深刻体会到要做好一下几方面工作：

一、农村环境保护

首先要改变过去“先发展，后治理”的传统观念，要发展，同时也要注重环境保护。如今，农村经济不断发展，各种生活垃圾及污染物随即产生，同时为农村生产生活环境造成破坏，这与生态发展保护区发展是相违背的。发展不能影响青山绿水，发展不能损害群众居住环境。其次，健全农村环境保护监管体系，以镇级为中心，组织村、组单位形成联动监管网络，按照“谁开发谁保护、谁破坏谁恢复、谁受益谁补偿”的原则，完善奖惩制度，对破坏农村生态环境的行为给予严厉打击。

二、规划建设

重庆五大功能区建设 篇3

灰色系统理论最早是由华中科技大学教授邓聚龙于1982年提出并加以发展的用于控制和预测的创新理论[1]。对于灰色系统而言,在能够获得有限的数据信息情况下,特别是针对时间序列短、统计数据少、信息不完全系统的分析与建模,具有独特的功效,因此得到了广泛的应用,也被引入到人口发展与预测的研究领域[2]。由灰色系统理论衍生出的灰色预测是指对既含有已知信息,又含有不确定信息的系统进行预测,就是对在一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测。

人口增长的影响因素包括经济社会基础、自然环境、科技发展水平和医疗保健水平等众多因素,以及一些突发因素,并且各种因素之间的关系复杂多变,难以描述,对人口增长的作用更是无法衡量,这反映出人口系统具有明显的灰色性,是一个既含有已知信息,又含有未知信息的灰色系统[3],符合灰色预测条件,同时考虑到重庆市五大功能区老年人口数据的可得性和GM(1,1)小样本预测的特点,因此选取GM(1,1)模型对重庆市五大功能区60岁及以上人口进行预测。

1 GM(1,1)模型的构建与检验

1.1 GM(1,1)模型构建步骤

常规的GM(1,1)模型是灰色预测的基础,通常称为单序列一阶线性动态模型,模型构建分七个步骤[4,5]。第一步,设原始时间序列有k个观察值:

第二步,对原始数列做一次累加生成得累加生成数列:

1.2 模型精度检验

(2)关联度检验。通过考察模型值曲线与建模序列曲线的相似程度进行检验。

2 重庆市老年人口预测

2.1 数据说明及处理

由于重庆市五大功能区中的都市功能核心区和都市功能拓展区人口难以区分,因此将都市功能核心区与都市功能拓展区合在一起分析,简称主城区。原始数据来自《重庆统计年鉴》(2010~2014中39个区县的60岁及以上老年人口数,经过简单计算得到四大区域和重庆市老年人口数,以此为基础数据进行预测。

2.2 预测结果分析

以2010年~2014年重庆市60岁及以上老年人口数为原始数据序列,借助Matlab(2010)软件进行编程计算和精度检验[4,5],建立灰色GM(1,1)模型,对重庆市2015年~2020年60岁及以上人口进行预测,预测结果和精度检验如表1和表2所示。

由表2可以看出,2015年~2020年重庆市60岁及以上老年人口数整体呈上升趋势,2020年重庆市60岁及以上老年人口数接近90万,按现在重庆市总人口增长率估算,预计2020年人口老龄化率将超过20%(60岁及以上核算),可见未来重庆市人口老龄化形式异常严峻。分区域来看,城市发展新区60岁及以上老年人口最多,渝东北生态涵养发展区和主城区次之,渝东南生态保护发展区最少,结合各功能区功能定位和区县面积大小,老年人口分布较合理。预测结果表明无论是各功能区,还是重庆市都面临着巨大的养老压力,因此,结合各功能区定位,选择特色的养老模式,发展养老产业势在必行。此预测结果对于重庆市发展养老产业,制定养老产业规划具有重要的参考价值,是研究重庆市“十三五”期间老年市场需求的重要依据。

2.3 模型精度检验

由表3可以看出,预测模型精度检验的平均相对残差均小于0.01,说明模型为残差优秀模型;关联度系数(r)均大于0.6,说明模型值曲线与建模序列曲线的相似程度为满意,模型对历史数据序列进行了较高的模拟,模型通过关联度检验;后验方差比(C)均小于0.35,说明模型预测精度好;小误差概率均为1,大于0.95,说明模型预测精度好,预测模型拟合优度高。因此,整体上来说,该模型预测精度好,对重庆市60岁及以上老年人口的预测值可靠性强,可信度高,具有重要参考价值。

3 结语

人口系统是一个灰色系统,受多种复杂因素的影响,因此本文在进行老年人口预测时采用了灰色关联度GM(1,1)模型。预测结果表明:灰色关联度GM(1,1)模型在老年人口预测中预测精度高,预测结果可靠性强、可信度大,适合作为人口中长期预测的良好工具。

同时预测结果表明,未来几年重庆市60岁及以上老年人口将呈持续增长趋势,老年人口基数进一步增大,重庆市面临着巨大的养老压力。因此,重庆市应早做准备,创新养老服务模式,加快养老服务产业化发展速度。五大功能区要结合自身实际,选择合适的养老产业模式,形成具有特色的多元化养老体系,适当建立养老基地,促使全市养老产业集聚发展,形成规模,发挥规模经济效应。在化解“老年危机”的同时,形成具有重庆特色的养老产业发展模式,为全国各省市养老产业的发展提供重要经验。

参考文献

[1]邓聚龙.灰色系统基本方法[M].武汉:华中理工人学出版社,1987.

[2]宋佩锋.人口预测方法比较研究[D].安徽大学,2013.

[3]郝永红,王学萌.灰色动态模型及其在人口预测中的应用[J].数学的实践与认识,2002(05).

[4]孙文生,杨汭华.经济预测方法[M].北京:中国农业大学出版社,2005.

重庆五大功能区建设 篇4

重庆电力公司确定为“五大”试点单位后,重庆电力公司对信息化支撑“五大”体系建设工作高度重视,2011年2月28日,重庆电力公司召开电视电话会议,全面启动了信息化支撑“五大”体系建设工作。

重庆电力公司“五大”体系建设的总体工作目标,一是完成在运信息系统适应性调整改造;二是完成信息化完善提升建设任务,保障重庆电力公司“五大”体系成功投运,支撑“五大”体系建设目标的实现,做好国家电网公司试点示范,为以后的推广积累经验。为使“五大”体系建设目标顺利实现,重庆电力公司于3月初成立管控组,管控组由北京中电普华信息技术有限公司牵头组建,负责对“五大”体系试点项目进行总体管控,与国家电网公司管控组保持密切沟通,确保项目方案符合国家电网公司层面要求,成果具备良好的可推广性。管控组在重庆电力公司科信部的领导下,积极协调资源,组织各厂商迅速投入到“五大”体系建设适应性调整阶段工作中,经各方的通力协作,6月1日,如期实现适应性调整系统成功切换上线,6月12日,实现调整单位全覆盖。

1 主要工作阶段

重庆电力公司信息化支撑“五大”体系适应性调整改造工作主要分为以下4个阶段。

1.1 启动及需求梳理

召开“五大”建设启动会,并成立专门的组织机构,统一管理“五大”建设工作。在这个阶段,对重庆电力公司在运的全部信息系统进行了全面分析与梳理,共计约28个信息系统需要进行适应性调整,根据调整的复杂程度、工作量大小,对各系统进行了风险等级评级。共划分5个等级,风险较低的1~2星级系统共18个,风险较高的3~5星级系统共10个。具体梳理结果如表1所示。

1.2 方案编制与评审

这个阶段的工作主要是完成信息化支撑“五大”体系试点建设方案,制定适应性调整改造方案的模板,组织适应性调整改造方案编制与评审工作。管控组在充分吸取各方意见的基础上,制定适应性调整改造方案的标准模板,调整内容重点关注以下6个方面:组织机构、业务流程、角色权限、系统功能、业务数据和集成接口。为了保证调整方案具有可操作性,对于调整系统的方案进行了逐一评审,进一步明确了各系统的调整计划、调整关键点和切换步骤。此外,对于调整系统还制定了应急预案,以防突发事件的发生。

1.3 系统调整准备

调整前主要准备工作包括基础数据收集整理、系统测试与灾备演练、培训准备、目录用户信息核对、资产清查、切换工作安排发文。

1)基础数据收集整理。主要是开展组织机构、人员信息、权限信息、业务流程、设备台账等基础信息的收集和整理工作。

2)系统测试与灾备演练。搭建测试环境,开展系统调整改造的测试工作,包含系统组织机构调整、权限调整、功能调整、流程调整、数据调整等测试,与目录、IMS、应用集成的接口测试,用户接受测试以及系统灾备演练。

3)培训准备。更新完善用户操作手册、运维手册,制定培训方案,编写培训材料,开展适应性调整宣贯和关键用户培训。

4)目录用户信息核对。从4月下旬开始,对重庆电力公司目录系统和各业务系统的用户信息进行全面收集、整理与核对,共完成28个系统约8.4万用户账号的核对工作,为进一步加强用户统一身份管理奠定了基础。

5)资产清查。从3月底开始,由重庆电力公司财务部和生技部牵头、项目组配合,组织开展了设备资产清查,按照计划5月20日资产清查工作全部完成。

6)切换工作安排发文。5月上旬,为让各单位做好系统切换准备工作,ERP、营销、PMS、基建管控、财务管控、门户目录等14个重要系统的主管业务部门下发了系统调整切换工作安排通知,明确了各系统切换的整体工作计划和工作要求,为系统顺利切换提供了保障。

1.4 系统切换上线

从5月20日开始,正式进入了系统调整切换阶段,由于前期的充分准备和周密安排,各系统在生产环境均顺利完成系统的调整部署、数据转换、权限配置等工作,6月1日实现所有系统整体切换上线,6月12日实现调整单位全覆盖。各系统具体切换上线时间表界面如图1所示。

重庆电力公司“五大”建设适应性调整阶段共计调整各级组织机构19 492个、人员岗位权限44 235人次、静态和动态业务数据2.7亿条、业务流程898个、系统接口175个,开展各类人员培训3 195人次。目前重庆电力公司新的组织机构、工作流程、业务数据已在调整后的信息系统中得到体现和应用。

2 典型经验总结

管控组在重庆电力公司科信部的领导下,在业务部门的配合下,组织各厂商,协同各基层单位,经过近3个月奋战,完成了大规划、大建设、大检修、大营销、ERP、人财物集约化、一体化平台、其他业务应用8个专业方向共计28个信息系统的适应性调整工作。

2.1 建立健全组织机构

重庆电力公司对信息化支撑“五大”体系建设工作高度重视,成立了专门的组织机构,统一负责重庆电力公司信息化支撑“五大”体系建设工作。领导小组以重庆电力公司分管领导为组长,各业务部门负责人为成员,加强对工作的组织领导,同时成立了总体工作组、管控组、专业组和运维组,各基层单位也成立了相关工作小组。各组分工明确,落实责任,相互协作,使“五大”建设的各项工作得以贯彻执行。

2.2 引入专业管控团队

在重庆电力公司“五大”体系建设适应性调整工作中,引入了由北京中电普华信息技术有限公司技术专家牵头组建的管控组,管控组设组长、副组长各1名,另设8名专业管控经理,2名综合管控经理。管控组与科信部密切合作,在调整期间制定周密计划,统一协调各厂商,积极主动开展工作,对适应性调整工作的顺利完成起到了积极的推动作用。

2.3 建立科学沟通机制

为了合理安排工作,协调各种资源,管控组每周定期召开周例会,梳理重要工作和配合事项,并向总体工作组汇报,总体工作组及时协调相关业务部门解决管控组提出的关键问题,促进“五大”工作顺利开展;同时紧密与国网公司管控组保持联系,把控总体技术方向;此外,通过联络员机制加强对基层单位的纵向执行力度和技术支持。

2.4 评定系统风险等级

经过对重庆电力公司信息系统的全面梳理,结合系统适应性调整的复杂程度、影响范围及调整工作量大小,管控组对需调整的28个系统进行了风险等级评级,将系统调整风险等级划分为1~5星,使管控工作主次分明、重点突出,为后续管控工作提供指导。

2.5 制定调整方案模板

在全面分析“五大”建设对信息系统影响的基础上,同时针对厂商技术水平参差不齐的现状,制定了适应性调整方案标准模版,组织厂商进行方案的编写与完善。各厂商按照标准模版,从组织架构、业务流程、角色权限、系统功能、业务数据、集成接口等方面分析“五大”体系建设对系统的影响,并制定相应的调整方案,以及系统的调整实施计划、切换策略、风险控制措施,方案的整体质量有了显著的提高,使调整工作达到事半功倍的效果。

2.6 统一组织方案评审

由于适应性调整阶段工期紧、工作量大、涉及面广,为了确保调整过程中各项工作顺利进行,有效控制项目管理过程的质量,调整方案由管控组统一组织评审,评审中科信部和相关业务部门负责人参加。通过会议评审,明确了各系统的调整计划、调整关键点和切换步骤,协调解决了存在的问题,加强了部门间、项目组间的协同,有效规避了调整过程中存在的风险。

2.7 重视项目过程控制

在适应性调整期间,管控组始终与实施厂商保持紧密联系,密切跟踪每一项工作的进度和质量,及时发现项目进展中的问题,并协调解决,对问题进行闭环管理,严格管控项目过程,确保适应性调整工作顺利进行。

2.8 其他辅助措施

1)搭建“五大”网站,建立信息共享平台。信息化支撑“五大”体系建设是一项涉及面非常广的工程,几乎涵盖了重庆电力公司所有在运系统,为了更好的在重庆电力公司内部进行信息化工作宣传,使全公司上下都能及时了解信息化支撑“五大”建设工作的进展情况,由管控组牵头搭建“五大”专题网站,“五大”专题网站内容丰富全面,逐渐成为内部人员及时了解信息化工作进展不可或缺的信息共享平台。

2)建立文档服务器,有效进行成果管理。为更及时在总体组、管控组、业务部门之间进行信息传递和资源共享,管控组在组建之初就建立了专用文档服务器,统一管理技术方案和过程文档,有效地进行成果管理,经过不断的收集、整理,目前汇集资料达3.76 G,为后续项目建设提供了宝贵的第一手材料。

3)管控经理集中办公,提高工作效率。管控组作为适应性调整的“协调管理控制”中心,需要迅速发布工作要求、收集各种材料、落实执行情况,管控经理从最初的分散办公调整为集中办公,增强了管控经理的执行力,提高了管控组的整体工作效率和质量。

4)定期开展厂商评价,促进实施质量。根据厂商工作效率、工作质量、服务态度、沟通能力等方面的表现,管控组定期组织对实施厂商进行评价,从另一侧面促使实施厂商按计划保质保量完成工作。

3 结语

重庆五大功能区建设 篇5

华龙网报道:国家级重庆 (荣昌) 生猪交易市场五大中心建设稳步推进。重庆国家现代畜牧业示范区科创中心以市畜科院等为主体, 积极开展荣昌猪品种改良、生猪繁殖育种、饲料营养、疫病防控、肉品加工等方面的科技研发和推广应用。区科创中心将于今年建成投入使用。在会展贸易中心建设上, 以畜牧科技与产业互动为重点, 成功转型举办了第六届中国畜牧科技论坛, 论坛获国务院领导重要批示, 并被市政府纳入固定会展活动。同时, 物流集散中心建设也正在推进。新加坡第三大上市公司—吉宝物流正在荣昌建设国际食品物流园, 目前正与本地及生猪主产区的大型养殖企业、屠宰场接洽, 就产品设计、交割质量标准制定、前期进场交易等进行探讨。此外, 荣昌县正加快中国畜牧产品交易网信息基础平台建设, 平台网站客户已达3 000余户, 日访问量35.8万人次。仔猪交易平台正在形成仔猪价格发现机制, 成交价格成为周边地区市场的重要参考。

重庆五大功能区建设 篇6

1 实干兴企实效为本

2013-03-01,集团公司在钢城大厦会议中心小礼堂举行两级中心组集中学习会。2013-02刚到任的集团公司董事长、党委书记刘加才作了题为《认清形势,转变作风,克难奋进,坚决打好扭亏增盈生存保卫战》的重要讲话。刘加才强调,领导干部要带头转变作风,必须在增进共识、步调一致上下真功夫;必须在实干兴企、实效为本上下硬功夫;必须在弘扬艰苦奋斗、倡导勤俭节约上下细功夫;必须在清正廉洁、一心为公上下大功夫;必须在创新驱动、破题解题上下巧功夫。

2013-07,集团公司董事长、党委书记刘加才在“上半年重钢经济运行分析会”上指出,要抓好产业结构转型升级发展,就需要坚持“有所为,有所不为”的发展理念。

2 在实践中找到公司价值

2012年,集团非钢产业实现销售收入(汇总)97.28亿元,占重钢销售收入(汇总)290.3亿元的33.51%,非钢产业实现利润40 993万元。

朵力地产公司主业发展迅速。全面完成2012年生产经营计划和职代会确定的主要工作目标,成为了集团公司利润第二的子公司。

2012年实现主营业务收入61 302.57万元,利润11 195.41万元,分别比2011年增长35.14%和32.89%,净资产收益率14.85%.当年开工规模2.764×105m2 (比2011年增加87.9%),在建规模6.987×105 m2 (比2011年增加65.49%),均创公司历史最好成绩。

2012年公司房地产开发的在建项目三个,在当年竣工规模为2.751×105m2,竣工交房3 038套,按目标分三个批次全部顺利交房。朵力·半岛香颂(西苑)高层住宅获得了重庆工程建设最高荣誉的“巴渝杯”。

此外,公司还保持在重庆市房地产开发企业50强之列;从实践中强化“重钢朵力”品牌意识;集团五大投入决定公司的生存发展;稳定回报股东,公司自2006年起连续7年每年向股东分派现金红利,累计每股0.57元;持续贡献税收,公司成为2012年度重庆市大渡口区纳税企业前五强;职工整体收入逐步增加,“十五”职工年均收入2.49万元,“十一五”职工年均收入4.93万元,较“十五”增长98%,2012年职工年均收入7.5万元;坚持积小胜为大胜。

3 重钢集团确立“抢先战略”

“壮大房地产业”是集团“十二五”发展的战略规划定位之一,思路决定出路。2013年,重钢集团以“抢先战略”“资金介入”为先导的六大投入,直接领导朵力地产抢占政策高地、竞争高地。

对于确立的“抢先战略”“资金介入”为先导的六大投入,朵力地产积极响应,践行“一举、二向、三抓、四动、五不失”:“一举”:举中国特色社会主义的伟大旗帜;“二向”:向管理要效益、向土地要效益;“三抓”:抓稳、抓精、抓胜;抓战略部署求“稳”,抓工作落实求“精”,抓目标完成求“胜”;“四动”:党政工团一起行动,管理效益同步推动,机制人才相符联动,机遇风险共同制动;“五不失”:政治方向不迷失,价值观念不丧失,文化阵地不丢失,国有资产不流失,职工利益不损失。”

公司发展战略重视财务规划牵引指标,具体体现在以下几方面:①财务规划是发展战略的财务反映和数字化过程。②企业发展的背后是由资本的不同形态推动企业发展。③要对企业管理、企业文化创造价值的效果进行评价。④提升公司价值的“1234”:一个核心指标(ROE)、两张财务报表(利润表、资产负债表)、三类运作管理(经营活动、投资活动、融资活动)、四大核心竞争力(现金能力、获利能力、营运能力、控制能力)。⑤国企财务利润管理中“三点”:起点、转折点、终点。利润管理中“成本管理是起点、企业系统整体的管理水平是转折点、财务运作能力是终点”。

公司要想稳步发展,必须要联系实际勤分析。在培育房地产开发公司营运能力中的企业资源优化配置、生产经营和风险防控方面,必须要重视六个重要指标:净资产收益率(ROE)、权益乘数、资产负债率、销售利润率、资产周转率、总资产收益率(ROA)。要坚持实践创新无止境,做强主业,做大利润,做响品牌。

人才是第一资源,要打造核心竞争力,就要搭好班子,带好队伍,促进人才交流和成长。重钢集团极力搭好朵力地产公司领导班子:2013-03重钢集团把本公司一名副总经理交流到环保产业公司中任职,2013-04重钢集团从本公司提拔一名科级干部任朵力地产公司副总经理、纪委书记、工会主席。

朵力班子带队伍。物业公司于1997年成立以来,没有一个员工成长为科级干部。2013-05朵力地产公司通过比选干部程序,最后从朵力物业公司提拔一名经过多岗位锻炼的优秀干部到本公司党委、行政办公室任职。

4 集中精力加快发展

2013-01-09全集团非钢产业实现利润2.65亿元。

4.1 2013-01-09公司经营业绩

2013-01-09朵力地产公司实现营业收入49 297.73万元,利润8 438.16万元,继续成为集团公司利润第二的子公司。

2013-09末,公司总资产21.005亿元,企业负债14.44亿元(其中,在集团企业内部借款的带息债务61 700万元),资产负债率68.75%.

4.22013年预计完成主要指标。

预计全年完成营业收入85 331.4万元、利润15 006.7万元。

计划2013年房屋竣工交房2 053套、2.169×105m2;其中主城区1 137套、长寿区916套。

4.3 加快建设五大功能区

重庆五大功能区发展战略是市第四次党代会明确的“三中心两集群一高地”发展目标的集中体现。按照都市功能核心区和拓展区的功能定位,在转型发展过程中,机遇大于挑战。

4.4 重庆继续关心重钢发展

2013-06上旬,重庆市委主要领导到重钢新区视察、关心重钢发展,心系职工生活。2013-10上旬,重庆市政府主要领导继续关心、指导重钢发展。2013-10-21重庆市政府翁杰明常务副市长主持召开专题会议,并形成了《关于重钢发展问题的会议纪要》。重庆国资委在2013-10专门研究支持钢铁企业发展非钢产业,有效利用重钢现有土地资源促进朵力地产科学发展的具体措施。

4.5 构筑朵力发展新优势

4.5.12009年首次双山拿地

2009-09,朵力地产通过重庆土地公开市场竞拍方式取得了大渡口双山土地,该项目就是现在朵力·品道楼盘。2013-10-11,朵力·品道楼盘住宅销售率大于95%.

4.5.22012年土地储备计划落空

2011年,公司的构想和计划是在2012年初就该拥有开发可建总规模在(0.95～1.05)×106m2的储备土地,并努力争取3×105 m2左右在2012年下半年启动基础工程。但是,由于多方面原因,2012年年内公司没有拿到“一分、一亩”土地储备。

4.5.3加强交流

2013-08下旬,由朵力地产撰写的《加强成本管控,提升经济效益》一文,入选“2013 (首届)钢铁行业非钢产业大会”会刊,进行了大会交流。

4.5.42013年拿下四块土地

2013年上半年拿下位于重庆都市拓展区的长寿区阳鹤山一个项目,项目命名“朵力·池上春天”。“朵力·池上春天”项目由F5,F8两个地块组成,规划设计综合指标中的建设总规模大约7.5×105m2,住宅6300户左右。2013-10公司参加了重庆国土房管局土地拍卖会,在竞争中拿下了位于重庆都市功能核心区大渡口双山区域的三个项目,获得“大渡口区大渡口组团F分区F6-2/03号宗地”“大渡口区大渡口组团F分区F6-3/03号宗地”“大渡口区中梁山组团F分区F10-3/03号宗地”等三宗土地。三宗土地共计11.67亿元,建设总规模大约4×105m2。

2013年重钢集团支持公司投入15亿元资金购买四块土地,总建设规模超过1.1×106 m2。这是支持朵力地产创新驱动、破解难题的具体体现。

4.6 正在走近直接融资

按照集团刘加才董事长提出的“创新驱动、破题解题”总要求,在2013年第四季度起公司走近直接融资。对于直接融资和间接融资,在这里作一下简要介绍:直接融资,是指投资者直接承担风险的融资方式,包括股票融资、债券融资、信托融资、房地产私募基金和资产证券化等;间接融资则是投资者不直接承担风险的融资,主要指银行贷款。

4.7 朵力地产进入发展新时期

摆脱“无地难产、地少减产”困境,逐步演绎“地多高产”。2013年重钢集团开始构筑企业发展新优势,从2014年起公司进入了快速发展的新时期。

5 2014年:稳中求进利税2亿元

2014年是实施“十二五”规划的关键之年,也是谋划“十三五”规划、承上启下的战略布局之年。

面对严峻的市场考验,贯彻落实集团“职代会、党建会”两会精神,稳中求进。在集团公司的正确领导下,遵照重钢集团“继续做大做强房地产业”和“抢先战略”的部署,继续一手抓当期生产经营、资本运作,一手抓企业发展,通过强化内部管理和项目运作,实现公司持续、快速发展。

5.1 继续宣贯“抢先战略”,创新驱动破解难题

继续宣传、贯彻、落实重钢集团“抢先战略”,创新驱动、破解难题。

2014年朵力地产公司奋斗目标是争取实现10亿元营业收入、利税超过2亿元、利润18 000万元利润。同时拟订公司“十三五”发展规划大纲。

目前,公司土地储备总建设规模超过1.15×106m2,预期产品货值超过50亿元。2014年计划房地产两个新项目开工总量超过3.3×105 m2,朵力·含谷项目的整体决算和房地产三个项目竣工总量超过2.5×105m2,交房2 456套,争取2014年全年在建规模超过7.5×105m2。

5.22014年主要任务

2014年,要落实一个新开发项目;财务结转营业收入(计划)94000万元以上,奋斗目标10亿元营业收入;利税超过2亿元,财务结转利润(计划)16000万元以上,奋斗目标为18 000万元利润。

2014年重点工作具体有以下几方面:①实现三个在建房地产开发项目全面建成和按期交房;②实现朵力·池上春天等几个项目开工量超过3.3×105 m2,预计2014年上半年竣工住宅2456户,争取在下半年朵力·池上春天项目的部分住宅开盘预售;③完成朵力·含谷项目资金的全部回收工作;④完成大渡口双山片区三幅地块的市调、定位和设计工作,争取实现一幅地块的开工;⑤获取一两个建设规模2×105m2以上的新项目;⑥加大融资力度、拓宽融资渠道,确保资金有序供应;⑦制订公司“十三五”发展规划大纲。

6 重钢朵力地产资本市场发展战略

从哲学上讲任何事物的发展都是阶段性与连续性的统—。

遵循“资产证券化”的发展思路。朵力地产资本市场发展战略目标分“三步走”实现:第一步(2010-2012)目标是打破企业发展瓶颈,通过OTC打开了资本市场通道。第二步(2013-2015)是解决买地融资难题,变换思路破题解题。在2013年第四季度争取信托渠道取得直接融资突破;2014-2015年开展资本运作,实现“增资扩股”;2015年争取年营业收入超过15亿元、利润超过2.5亿元;第三步(2016-2018)目标是进入高层次资本市场(A股市场或境外、海外资本市场)。2020年朵力地产争取当年销售收入超过100亿元,利润超过15亿元。

必须在“埋头苦干”“奋力争先”的联结点上,寻求新的历史方位;在“眼前利益”“持续发展”的联结点上,力促“打造国企房产旗舰”的纵身一跃;在“做强自身”“服务民生”的联结点上,提升“构建和谐民生房产”的能级;在“集中统一”“开拓创新”的联结点上,突破自我以赢得崭新的未来。

摘要：重庆钢铁集团朵力房地产股份有限公司是重钢集团控股的具有国家一级房地产开发资质的专业子公司。公司在2010年、2011年、2012年的净资产收益率分别是10.04%,11.09%,14.85%,公司净资产收益率进入行业先进水平。2013-08公司还被表彰为“全国模范职工之家”。向解放思想要生产力,进一步扩大开放、深化改革,公司在“创新驱动、破题解题”战略思想指引下重视财务规划指标,加快建设五大功能区、构筑朵力发展新优势。在“集中统一”与“开拓创新”的联结点上突破自我,做强主业,做大利润,做响品牌,重钢朵力新愿景将变为现实。

关键词：建设,五大功能区,构筑,发展新优势