慈善项目的科学化管理（精选10篇）
慈善项目的科学化管理 篇1
摘要：施工项目管理是以施工项目为管理对象, 以项目经理责任制为中心, 以合同为依据, 按施工项目的内在规律, 实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制, 取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标, 该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容, 就是“三控制、二管理、一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。
关键词：施工项目,特点,内容,管理
1 施工项目管理的特点
施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理, 它主要有以下特点:
1.1 施工项目的管理者是建筑施工企业。
建设单位 (业主) 和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象, 虽与施工项目有关, 但不能算作施工项目管理。
1.2 施工项目管理的对象是施工项目。
施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期, 包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性, 施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行;先有交易活动, 后有产成品, 买卖双方都投入生产管理, 生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动, 在特殊的市场上, 进行的特殊的交易活动的管理, 其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。
1.3 施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中, 按阶段变化的。
每个工程项目都按建设程序进行, 按施工程序进行, 管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化, 必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理, 并使资源优化组合, 以提高施工效率和施工效益。
1.4 施工项目管理要求强化组织协调工作。
由于施工项目的生产活动的单件性, 参与施工人员流动性大, 需采取特殊的流水方式, 组织量很大, 由于施工在露天进行, 工期长、需要资源多, 还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系, 政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变, 必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行, 主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。
1.5 施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。
2 施工项目管理的内容
施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部, 即作业管理层, 管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。
2.1 且建立施工项目管理组织一项目经理部
由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理, 明确项目经理部各组织机构的责权利和义务, 制订项目管理制度。
2.2 进行施工项目管理规划
进行工程项目分解, 形成施工对象分解体系, 以确定阶段控制目标, 从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。建立施工项目管理工作体系, 绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。编制施工组织设计, 确定管理点, 以利执行。
2.3 进行施工项目的目标控制
施工项目的目标有阶段性目标和最终目标, 实现各项目标是施工项目管理的目的所在, 施工项目的控制目标有:进度控制目标;质量控制目标;成本控制目标;安全控制目标;施工现场控制目标。
由于在施工过程中, 会受到各种客观因素的干扰, 各种风险因素有随时发生的可能性, 所以应经过组织协调和风险管理, 对施工项目目标进行动态控制。
2.4 对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 主要包括:劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容:分析各要素的特点;按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价;对各生产要素进行动态管理。
2.5 施工项目的合同管理
从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理, 还要注意搞好索赔, 讲究方法和技巧, 提供充分的证据, 以取得较好的经济效益。
2.6 施工项目的信息管理
施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动, 更要依靠大量的信息及对大量信息的管理, 并应用电子计算机进行辅助。
3 进行科学的施工项目管理
3.1 正进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度
现代企业制度是以“适应市场经济要求, 产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度, 建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行, 形成社会主义市场经济体制的基础, 进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用, 建立现代企业制度也是企业改革的方向。
建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件, 施工项目是产品, 也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度, 可以搞活企业, 规范企业行为, 使企业按市场法则进行, 让市场在企业资源配置上起基础作用。建立现代企业制度, 确立企业法人财产权, 使产权主体多元化、社会化, 使资产的所有者和资产经营者分离, 经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部, 项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。建立现代企业制度, 用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系, 形成激励和约束相结合的经营机制, 有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制, 从而极大地调动职工的积极性, 最优地实现生产为标准的要求。
3.2 进行施工项目管理确立项目经理的地位
3.2. l建立施工项目经理部
项目经理部是施工项目管理的工作班子, 置于项目经理的领导之下, 在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则, 坚持三个“一次性”的科学定位, 即:项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者, 而且一个项目经理部只能承担一个工程项目, 项目完工后项目经理部必须解体。
3.2.2选择称职的项目经理
项目经理是施工项目的管理中心, 是对施工项目管理全面负责的管理者, 确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。
项目经理应具有良好政治、领导、知识素质, 实践经验和身体素质。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。
项目经理一经任命产生后, 项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托, 授权与被授权的关系, 直接对企业经理负责, 既是上下级关系, 又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作, 不能越权。
3.3 全面推进和强化项目经理责任制
随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化, 施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位 (业主) 签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来;另一方面, 企业对国家要确保完成的各项经济技术指标, 也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来, 这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系, 通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制, 以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理, 否则项目管理就缺乏动力和压力, 也缺乏法律保证。因此, 项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点, 它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点, 充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组, 公司总部为经营决策层, 项目经理部为施工管理层, 施工队为劳务作业基层, 三个层之间的关系为:企业层次与项目层次之间, 应是服务与服从, 监督与执行的关系。
项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。劳务作业层可面向企业, 也可以面向社会, 实行双向服务并逐步向专业化方向发展, 建立具有独立法人地位的劳务承包企业人经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行, 并保持资源的合理分布和有序流动。
项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业, 也可面向社会, 实行双向服务, 并逐步向专业化、小型化企业方向发展, 形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。
救助项目引发的慈善裂变 篇2
起因从2010年9月说起，清水河乡后王村集村农民张沧海儿子出车祸去世，车主逃逸不知去向，孙女考上大学，却又无力承担学费。一场大火又烧光了粮食、衣物、和三间瓦房。原本精明强干的张沧海面对断垣残壁，流下了悲伤的泪水，心中充满了无助和凄凉。面对一家人的灾难，父老乡亲自发送米送面，送款送衣，村党支部、村委会因势利导，号召全村干部群众发扬“一方有难，八方支援”的精神，向张沧海一家捐助。清水河乡党委、政府来了，县慈善总会会长林英潮带领慈善总会也送来了5000元捐款。在大家的关心支持下张沧海翻新了住房，一家人重新绽放了笑脸，燃起了生活的希望。
这次成功的救助，进一步弘扬了台前人乐善好施的精神，也促使林英潮陷入了深思，县慈善总会筹款总额较小，很难承担庞大弱势救助任务。如果把大家的慈心善意都调动起来，会形成良好的社会风气和浓厚的慈善氛围，有效地促进慈善事业的发展。在他的领导下创新诞生了一个经典救助项目——自捐自救，即：各行政村或县直部门有困难群众时，首先，组织本村或本单位干部群众对贫困对象开展捐助活动，县总会在此基础上根据捐款比例再给予救助。它有以下好处：一是救助针对性强，能唤醒广大干部群众的同情心、慈善心、增强全民的慈善意识，使社会主义核心价值观内化于心，外化于行；二是能发觉慈善资金潜力，拉长慈善资金链条，放大慈善效应；三是能促进邻里和睦、村风和谐、树立文明高尚的风气；四是能检验村干部的能力和群众基础，推动新农村建设。五年来，我县还组织自捐自助117人次，发放善款40.5万元。其中2014年开展自捐自助9人次，乡村三级捐助12.7万元。县总会资助4万元，被濮阳市慈善总会表彰为优秀慈善项目。
城关镇干部孙彩云，换脑血管病先后在濮阳、郑州住院，花费50余万元为挽救妻子生命，丈夫思痛变卖了家中所有值钱的东西。亲朋好友全部借贷一遍。其所在单位城关镇和丈夫所在单位先后两次组织干部职工为其捐款，捐款数额分别是1.9万元和2.6万元。县慈善总会两次救助10000元，社会各界的爱心捐助，使陷入困难的孙彩云看到了希望。增强了他战胜疾病的信心和勇气。经过医务人员的努力，孙彩云已康复到能正常工作。
打渔陈镇司法所所长吴存香，2013年春节值班期间突发突发脑炎，先后在山东省聊城市、济南市住院救治60余天，医疗费用30多万元。高额治疗费用对一个并不富裕的家庭带来巨大负担，妻子每夜以泪洗面，吴存香的病情带动着打渔陈镇党委，县司法局和周庄村各级领导的心，于是分别组织了干部群众捐款活动，共捐款4.12万元。县慈善总会支持1万元。并争取市慈善总会救助5000元。大家的爱心为一个不幸家庭送去了温暖和希望。吴存香同志出院后恰逢镇组织“慈善一日捐”活动。他叮咛妻子步行十余里送去100元捐款，谱写了爱心传递的又一段佳话。
夹河乡万桥村大学生万伟颖是西北农林科技大学的一位品学兼优的大学生，身患白血病，其父常年在外打工，母亲患精神病，年迈的爷爷靠养几头猪卖钱维护生计。在万般无奈之际，向夹河乡慈善分会求助，夹河乡在万桥村为万伟颖举行了捐款仪式，分院干部职工乡直部门，邻村的经商户和村干部都踊跃捐款，本村在外地工作的干部，在外打工的人员，男女老少100余人都加入了捐款队伍，场面十分感人。县慈善总会会长林英潮带领有关人员送去5000元并发表了热情洋溢的讲话。万伟颖和爷爷激动地泣不成声，连连鞠躬致谢。
建筑工程项目管理的科学方法探讨 篇3
关键词：建筑工程,施工项目,管理模式
0 引言
随着我国建设规模逐年增加,建设项目大型化趋势愈发突出,建筑业正逐步呈现多元化、竞争激烈的格局,从而导致了建筑市场的需求变化,各参与方介入项目时间和角色的变化。如何在新趋势下采取适当的管理模式来改善建筑工程管理问题,以及适应新趋势下的各方管理角色的变化,从而最大限度的提高项目管理效益,已经成为一个极为重要的研究课题。
1 施工项目的管理模式
通过对以往相关文献资料的研究与分析,我国建筑企业主要采用以下管理模式:建设单位自营管理模式,项目联营管理模式,工程总承包管理模式,项目管理承包模式等。
1.1 建设单位自营管理模式
所谓建设单位自营管理模式,是指建设单位为完成工程和营运,建设单位自己设置基建机构,组建庞大的施工作业班组,负责支配建设资金、办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材、招标施工、验收工程等全部工作:包括投入管理人员、施工班组、机械设备、部分材料的制造运输等,涵盖施工管理、材料供应、专业施工等方面工作。我国多年来采用此种方式。采用这种方式,其结构主要为内部关系,为了确保工程施工进度,与一般项目相比,其工程工期推进灵活,由于其很好的将工程环节纳入同一个项目管理体制当中,仅需要在项目负责机构达成一致即可,公司容易操控,对项目现场具有绝对的控制力。与此同时,尽管项目管理层负责协调与管理工作,就单个企业管理本身而言,普遍存在内部管理混乱,导致日常开支巨大、成本难以控制,易出现亏损等缺点。主要关系如图1。
1.2 项目联营管理模式
所谓项目联营管理模式,实际上就是俗称的“挂靠”。施工企业在取得工程任务后将工程整体“发包”给合作伙伴(包工头),或者包工头在取得工程任务后“挂靠”到有资质的施工企业,施工企业收取一定比例的管理费用后,由包工头进行工程施工的全过程,包括投入管理力量,聘用施工班组、租凭或投入自有施工设备、采购材料等工作,施工企业仅就工程规模委派一名至若干名管理人员代表公司驻场进行日常巡视工作,基本不参与施工日常管理工作,部分施工企业甚至“以包代管”,不派驻管理人员进行现场巡视工作。
项目联营管理模式,基本结构主要是外部关系,投标经营与中标后实施及竣工后阶段管理严重脱节,首尾不一致,缺乏连续性,特别是一些纯粹以卖资质为生的壳子公司,根本忽略这一管理,给企业埋下风险隐患,从而造成建筑质量问题、安全问题、各种纠纷、社会诚信危机时有发生,建筑企业经济效益未见明显好转;同时,违反《建筑法》的“非法转包”和“违法分包”条款的规定(国务院法制办公室,2008),具有极大的法律风险。主要关系如图2所示。
1.3 工程总承包管理模式
工程总承包管理方式(亦称交钥匙管理方式)。建设单位仅仅提出工程项目的使用要求。而将勘察设计、设备选购、工程施工、材料供应、验收等全部工作都委托给一家承包公司(承包商)去做,竣工以后接过钥匙即可启用。承担这种任务的承包企业有的是科研一设计一施工一体化的公司,有的是设计、施工和设备制造厂家以及咨询公司等组成的联合集团。我国把这种管理组织形式叫做工程项目总承包。主要关系如图3所示。
1.4 项目管理承包模式
项目管理承包是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、场地准备、规划、勘察设计、工程招标、选择设计、采购、施工、施工承包商、并对过程进行全面管理。工程承发包公司或咨询公司派出项目经理,再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。
项目管理承包商取得工程任务后,将采取和进行一系列的流程和程序进行内部分判和选择专业承包商。基于法律规定,工程主体和关键部位无法分判给专业承包商,只可对该部分进行劳务分判;绝不允许二判、三判甚至更多的出现;分判工作应以确保公司的最大利润,有益于管理和降低风险为前提。主要关系如图4所示。
2 对比分析与建议
由上可知,不同管理模式最重要的特点就是各种模式都能很好地适用某个特定的项目。例如,如果业主自身对设计和施工过程不想过多的关注,但其已经明确提出了具体要求与原则,那么工程总承包模式就是一个比较合适的选择。不论具体采用何种模式,都需要将建设方面的任务分解到各个环节,并明确各参与方的职责。但是,一旦完成了任务分解与职责分配工作后,施工方面需求实现过程就会融合到一般性工作中去。上述建设管理模式之间的差异性如表l所示。
从表1所示的内容可知,尽管需要根据项目特点来选择相应的管理模式,但是在可以同时使用多种模式时,项目管理承包模式总体优势还是比较明显的。一方面取决于与以前的项目相对比,项目的复杂性更高、规模更大,这就在客观上产生了对专业管理机构的需求。另一方面,自营项目技术人员及包工头等也都通常会对相关知识比较缺乏。为了弥补这方面的不足。通过采用项目管理承包模式将管理协调工作交给专业的项目管理公司来做,可以有效的缓解施工队伍在此方面的压力,并能提高设计、施工单位的协调与沟通效率,促进建设工程各阶段的良好实现。就我国目前建筑业发展情况,能提供完整意义上的项目管理承包模式中规定的各项功能的项目管理公司尚不具备。因此,结合我国实情以及项目管理承包模式自身发展情况,目前一部分大型建筑项目已采用的模式多为项目管理承包模式。
3 结语
可持续发展已成当今社会发展主流。建筑施工企业的进一步发展离不开与之相适应的建设管理模式的研究与应用。结合我国目前建筑业发展现状,很少能系统而全面的将全部单元及工作罗列出来并正确运用。多数情况是凭感觉和经验,并没有一个科学的工具方法。
本文认为工程项目总承包模式、项目管理承包模式在大型建设项目中都将发挥较大作用。在对比分析的基础上,提出项目管理承包模式将在未来一段时间内更加适应我国建筑市场的发展需要,工程管理承包模式更具有建筑施工项目的特色,更加贴近大型建筑施工项目管理的实际操作。
参考文献
[1]成虎.工程项目管理[M].南京:东南大学出版社.
[2]黄君华.建筑专题研究报告:香港建筑业总承包商与分判商之安全讯息沟通之主要因素.香港:香港理工大学,2004.
[3]吴芳.可持续发展条件下的工程项目管理[J].建筑经济,2004(4):46-48.
项目管理精细化 绩效考评科学化 篇4
一、人才小高地的建设管理
（一）加强组织建设，明确管理职责
自治区人民医院成立了人才小高地工作领导小组，加强决策议事职责；成立了人才小高地管理办公室，并按管理分工划分为项目组、人才组、资金组，分别管理项目的运作、人才队伍的建设和专项资金的管理；制定出台《医院人才小高地项目管理方案》《专项经费（基金）使用管理办法》等相关管理规定，为小高地建设提供了切实有效的组织保障和政策指导。
（二）严格项目立项，规范日常管理
小高地分两个周期建设，第一周期（2009年6月-2013年6月）建设，通过多轮专家评审，确定了23个项目为小高地核心项目。第二周期（2012年10月-2015年10月）建设伊始，医院听取上级部门建议，为提高项目含金量，严格立项审批标准，合理压缩核心项目的数量，选取更为科学，更符合人才小高地建设目标的项目，争取把有限的资金用在更有利于人才培养和技术推广的项目上，最终确定了15个项目（含6个子项目）为核心项目，重点扶持。
医院重视并强化小高地日常管理，制定了《人才小高地工作安排节点一览表》，将各阶段、各时间点的具体工作分解列表，便于项目小组掌握具体的工作要求，确保项目的顺利执行；开设院内网人才小高地专栏及邮箱，加强合同管理、信息交流及建设工作通报，及时宣传小高地新政策。
（三）合理分配资金，完善使用管理
医院严格按照上级部门要求，合理分配、使用和管理专项资金。医院根据各项目的具体情况，研究确定各项目的不同分配系数，依照系数分配上级部门拨付和医院匹配的专项资金。为规范资金使用管理，医院通过不定期召开工作指导会议、院内网或院周会发文、短信等形式，及时通报各项目组专项资金使用情况及宣传资金使用新规定，督促各项目组积极开展项目工作，合理使用资金，及时按程序核销。此外，结合医院临床工作的需要，在严格遵循上级资金管理规定的前提下，主动服务，努力优化工作流程，简化资金审批手续，极大地方便了临床科室工作，提高了工作效率。
（四）完善绩效管理，开展总结表彰
医院根据小高地项目管理方案，要求各项目组定期提交年度、中期、终期绩效报告，汇报项目进展、经费使用情况，为医院整体及时掌握各项目运行情况，协调并处理项目实施过程中出现的问题提供了可靠依据。针对各项目组在项目执行过程中出现的问题，及时邀请医院科研部及医院学术委员会的专家、人力资源工作的分管领导、自治区人力资源和社会保障厅的领导及兄弟单位分管人才工作的专家进行指导。项目完成后由专家评委会依据实施进度和管理目标对各个项目小组进行考核评估，小高地领导小组根据绩效考核结果进行奖惩。对建设效果好的项目给予追加经费资助，对成效显著的项目小组和做出突出贡献的个人给予表彰奖励；而对建设效果差，没有完成建设任务的项目小组或个人取消其经费资助资格。目前第一周期23个项目均完成年度绩效报告、中期及终期评估，顺利结题。在第一周期两次人才小高地项目总结评估暨表彰会上共评出人才小高地项目绩效考评奖一等奖4项、二等奖6项、三等奖13项。第二周期医院将根据《广西人才小高地考核评估办法（试行）》，结合医院实际，采用新的考核指标体系，对照合同目标，对第二周期项目进行绩效评估，以达到“以评促建，以评促管，以评促进，建立优胜劣汰的激励竞争机制”的目的。
二、人才小高地的建设成果
（一）人才团队建设方面
1.高层次人才引进力度不断加大。小高地项目组柔性引进57名国内外知名专家来院指导讲学近200人次，在人才培养、科研合作和交流、推进项目建设等方面发挥了顶尖人才的引领作用。如小高地聘请中科院曾毅院士担任小高地顾问专家组组长，发挥专家纽带作用，邀请到多位国内外顶尖的鼻咽癌专家来院指导鼻咽癌早诊早治示范基地建设。上海交通大学附属瑞金医院副院长、博导郑民华教授成为该院首位广西特聘专家，除定期到医院广西微创手术中心工作外，还以学术讲座、手术演示、网络视频、网络交流等方式作为补充，指导适宜卫生技术的研发推广和成果转化工作，并接收该院骨干人才到其所在单位进修学习。世界五大智力理论之一“PASS理论”的提出者加拿大阿尔伯塔大学的J.P.Das教授，指导帮助该院认知睡眠中心与广西大学计算机学院成功联合研发“电脑版DN：CAS测评工具”并取得国家专利，进而通过成果转化，有效提高了儿童认知睡眠障碍的检测和诊治水平，现已有北京、武汉、青海等省外多家医院到中心参观学习，J.P.Das教授也因贡献突出荣获广西“金绣球奖”。此外，还有中国工程院庄辉院士受聘自治区主席院士顾问，依托该院开展工作，中国预防科学院张学教授、首都医科大学附属北京安贞医院吕树铮教授、北京协和医院黄席珍教授等多位专家受聘担任项目顾问专家，负责指导适宜卫生技术的研发推广工作。该院刚性引进博士23名、硕士313名，其中项目组引进博士15人、硕士146人、高级职称1人，占医院高层次人才引进数的50%以上。
2.高层次人才培养渠道逐步拓宽。在自有人才培养方面，医院鼓励在职人员尤其是45岁以下中青年专业技术骨干攻读博士、硕士学位，多渠道筹集资金，积极选派技术骨干赴国内外学术交流、进修、深造学习。2009年以来，小高地项目组送培博士后1人、博硕士15人，参加国外培训14人、国内培训158人次、学术交流560人次。2013年，该院启动“三年百人国外培训”项目，每年拿出一定专项资金，每年资助35名优秀的医师、护士、技师和管理人员到国外知名医院或香港、台湾等地进行研修学习。2014年该院成功申报广西因公出国（境）培训项目，选送了6名技术骨干赴美国约翰·霍普金斯大学医学院及其附属医院进行学习交流。该院每年选派优秀的专科医生赴意大利、德国、匈牙利等国际知名医疗机构参加为期3个月的专业技术能力与管理能力的研修培训。作为武汉大学、广西医科大学联合培养基地，2009年以来，该院项目组成员带培博士研究生7人、硕士研究生74人。项目组成员因在专业领域业绩突出获省部级以上称号28人次，其中黄顺荣获聘广西首批“终身教授”、李敏荣获第7批“自治区优秀专家”。
（二）平台建设方面
1.小高地项目组所在学科的平台建设取得质的飞跃。消化内科、眼科、临床护理、中医骨伤科获得国家重点临床专科，依托广西人才小高地及国家重点科研课题，明确并主攻学科的发展方向。该院成为多个国家级和省级的技术培训基地，成为国家卫计委脑卒中筛查与防治基地和全国外周血管介入诊疗培训基地培育单位、国家鼻咽癌早诊早治示范性基地、中国医师协会“医疗质量万里行，骨质疏松诊疗技术协作基地”、卫生部内镜诊疗技术培训基地（消化内科、普通外科）、广西急诊急救专科护士临床培训基地。2012年1月，小高地项目学科耳病咽喉头颈肿瘤科成为国家鼻咽癌早诊早治的项目主管单位，承担国家鼻咽癌早诊早治工作的总体指导工作。广西微创中心建立起“多学科联合发展、资源共享优化”的多学科协作平台，设备引进可供多学科共享，学术发展可多学科协作，做到了统一规划，加强基地建设，密切对外联系，很好地提高了各外科专业的影响力。微创中心的妇科通过国家卫计委组织的专家评审，获卫计委首批四级手术培训基地资质，发挥卫计委普通外科培训基地作用。2013年，医院整合心血管内科、急诊科等项目组学科及相关学科多方力量建成的广西胸痛中心，将通过建立规范、便捷、快速的探索胸痛急诊筛查体系和鉴别、诊疗规范，及时形成培训和考核体系，指导基层医疗机构建立胸痛急救网络点，加强对全区群众进行胸痛急救知识的普及。科研实验中心获2010年度广西大型仪器设备协作共用网“先进机组”荣誉。
2.依托人才小高地，医院成功获批设立博士后科研工作站。近年来，该院依托人才小高地建设，在开展临床、科研、教学和适宜卫生技术研发推广方面做了许多工作，在研究成果转化方面积累了不少经验，在实践中初步总结探索了高新适宜卫生技术研发推广的工作经验和模式，医院的综合实力和科研开发能力得到了快速提升。2013年初，该院按学科优势和专业特点，整合消化病诊疗、眼病诊疗、微创治疗、神经病学研究、心脏血管病诊疗、鼻咽癌早诊早治、骨科治疗7个主要研究方向，依托医院优势学科，以人才小高地建设项目为主体，制定科学、合理的学科建设方针，以此为基础申报博士后科研工作站。经过多方努力，2013年8月该院获批设立博士后科研工作站，成为广西首批获准设站的医院。
（三）科研工作方面
该院重视发挥重点学科和团队带头人的作用，支持申报国家级研究课题和申报高档次科研成果奖，完善医院科技兴院集体及科技拔尖人才的评选办法，坚持每年举办科技活动周，开展重点学科评审，对优秀学科、学术技术带头人的科研、研究转化的成果及突出贡献人才，按规定给予重奖。目前，小高地整体科研实力有了较大提高，科研工作喜结硕果。
2009年以来，全院课题立项650项，其中国家自然科学基金课题35项，广西自然科学基金课题57项，广西科学研究与技术开发计划课题45项，广西医药卫生重点科研课题94项，广西医药卫生自筹经费课题396项，广西卫生厅中医药科技专项23项。开展的科研课题获广西壮族自治区科学技术奖18项（二等奖3项、三等奖15项）；获广西医药卫生适宜技术推广奖81项（一等奖12项、二等奖41项、三等奖28项）。5人获“十一五”广西医药卫生科技工作标兵，1人获“十一五”医药卫生科技管理先进工作者，52人获“十一五”广西医药卫生科技工作先进个人。医院共表彰奖励科教兴院优胜集体112次、科技兴院拔尖人才747人（项）。
（四）经济社会效益方面
1.培养了一支掌握适宜卫生技术的人才队伍。该院人才小高地通过举办继续医学教育项目、讲学、培训、指导手术等，开展适宜卫生技术推广工作，努力提高广西防病治病、卫生科技普及的整体水平。近四年半，项目组承办全国性学术会议或培训班8次、省级培训班或学术会议44次、其他各类培训班或学术会议14次，共培养学员5872人次。如广西微创中心每年举办4期腹腔镜培训班，为广西各地培养了大批腹腔镜微创技术人才。妇科作为首批卫生部四级妇科内镜手术培训基地，每年举办3期妇科腔镜培训班，一年约培训100多名学员。为了帮助基层单位培养卫生专业技术人才，项目组积极深入基层开展培训工作。如2010年消化内科到合浦县举办国家“十一五”科技支撑计划农村卫生适宜技术推广学习班，培训合浦县各乡、村近800名基层医疗卫生工作者，推广了功能性胃肠病和高血压两种疾病诊疗新技术。医院切实做好“万名医师支援农村卫生工程”及对口支援隆安、乐业等5个县乡医院的帮扶工作，扎实落实派驻医师，重点帮扶规范医院管理，加强技术培训，提高受援点提供基本医疗服务的综合能力。
2.推广卫生适宜技术，优质服务百姓。该院以小高地项目为依托，延伸开展了一系列新技术研究，许多技术达到国内领先或先进水平，让广西的人民群众能享受到更优质的医疗服务和适宜的先进技术。如消化内科的胆道微结石的超声内镜检查技术——区内领先，肝纤维化的无创检查技术——填补广西空白，率先在区内开展EUS引导下的各种高难度的治疗技术、经内镜胆道超声检查术（IDUS）等新技术；胸心血管外科的经右胸小切口不阻断升主动脉和腔静脉心脏跳动下二尖瓣置换术——国内首创，心脏不停跳心内直视手术同期行房颤射频消融术——广西首创（有效率达90%以上）；心血管内科首次应用逆向导丝技术进行慢性闭塞病变介入治疗等新技术均达到国内先进、区内领先水平；广西微创中心完成广西首例经肛门内镜直肠肿瘤切除术（TEM手术）。
慈善项目的科学化管理 篇5
一、建立科学的管理方法
我们所有的工作都按三合一即“质量、环境、安全和职业健康”认证体系严格实施, 在实施的每一过程都有法可依, 有据可循;同时我们培养了一大批年轻有为、经验丰富的项目管理人员, 他们都是学有所长, 掌握了一定的科学管理方法, 真正做到了科学的规范管理。
二、建立完善的管理体系
(一) 组织结构的创新是提高施工项目运行质量的保障。
施工项目组织结构, 是指其正式人员规范的框架, 是组织生命的一个重要部分。作为施工项目组织工作的操作层, 要具有正式、层次清晰等方面的特点, 要保证组织结构的精干、活跃、高效, 提高服务和速度等各项成效, 必须对原有的组织结构进行必要的改革创新。作为工程项目的设施者, 首先考虑的是组建一支有活力的、有技能的项目施工队伍。施工项目部一经成立, 经理部要大力支持、扶持, 首先要考虑机构的设置问题, 机构设计、设置应根据施工项目自身的特点、发展规律和环境的要求, 强调组织功能的协调性、组织能力的应变性。通过调整组织结构, 压缩管理层次, 合理地下放管理权力, 使他们感到英雄有用武之地。减少部门之间的工作冲突和摩擦, 增加横向沟通, 实现项目组织结构的扁平化、柔性化、有机化, 做到施工项目管理内部信息通畅, 反应迅速, 提高组织的灵活性和敏捷性。在日常工作中, 要明确各管理部门的责任, 建立工作标准, 设计好各管理部门之间的工作程序及信息接口, 要求管理部门做好日常工作的阶段性汇总、总结工作, 为以后的工程竣工验收及工程决算打下良好的基础, 降低施工项目后续的成本和安全风险, 进一步提高业主对承包商的满意程度。最终达到提高施工项目管理的水平、降低项目管理成本。
(二) 施工组织设计是工程项目施工顺利实施的关键。
我们关心施工组织设计的每一个细节, 尤其是招投标时期的报价方案, 因为它关系到整个工程的施工过程。招投标时期的报价方案, 由于受到时间、环境、策略的影响, 往往与施工阶段的施工组织设计相差很大, 在施工项目部进场后, 要根据现场实际情况认真地做细施工组织设计。施工组织设计内容涵盖面要全、设计内容要细。除了传统的进度、质量、成本以外, 也要把安全作为
——浅谈施工项目管理
重中之重来考虑, 同时在保证节点工期的前提下, 通过经济对比确定最终实施方案。它涵盖了项目施工阶段所有的内容, 是一个项目施工完整的预案。
(三) 施工项目成本控制与核算管理是项目运行工作的中心。
在施工中, 作为领导者, 始终要心明眼亮地抓成本控制, 成本核算。当前提倡节约型社会的建设, 我们企业也要抓这项工作。在项目运行中, 一定要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念, 效益是项目部最终的目的所在。要建立以责任、策划、控制、核算和分析评价五个方面为主要内容的施工项目成本管理体系并做好以下工作:1、明确成本费用发生的管理部门、作业单位和相应岗位应负的成本效益责任, 使成本费用与施工生产活动紧密挂钩;2、每月组织成本分析会, 并对中、长期成本发生进行预测、预算等, 制定成本费用控制目标;3、建立一套切合实际操作性强的分配制度, 并对作业层领导干部严格业绩考核和奖惩兑现;4、将工程索赔工作纳入日常的管理工作, 对这么大的项目的索赔项目要进行策划, 进而确定实施方案。总之, 要抓好各个渠道, 为降低工程成本而努力做好一切工作。在项目运行过程中, 要将施工项目成本管理真正做到与施工全过程的成本控制, 与项目成本管理相关的部门要建立一种有机的运行机制, 协调好经营、设备、技术、财务部门的账目管理工作。制定行之有效的管理制度等。努力营造全员参与经营成本管理的良好氛围。
(四) 现场生产指挥系统是项目运行的调度、控制中心。
在施工程项目运行系统之下有成本管理和现场生产指挥两个子系统, 如果把施工项目现场管理的安全部门、质量部门、调度部门归于现场生产指挥系统, 则项目经理部是决策层, 成本管理系统是管理层, 施工生产指挥系统就是执行层, 施工队是作业层, 因此生产指挥系统具有承上启下的重要作用, 它可以带动和促进施工项目的各项管理工作。生产指挥系统和成本管理系统都是服务于企业效益这个目的, 前者是为了企业的经济效益, 而后者是为了企业的社会效益, 两者相辅相成, 是一种辨证的关系。现场生产指挥系统组织生产时既要考虑项目的经济效益, 同时为了工程的施工安全、质量、进度需要增加必要的投入, 处理好两者的辩证关系, 最终就会取得双赢或多赢的局面。
现场生产指挥系统的管理人员要牢牢确立工程施工安全是关键、质量是中心、进度控制环节为主线的观念, 推动工程现场施工的各项管理工作稳步向前。
三、注重团队合作, 创造人性化的管理氛围
慈善项目的科学化管理 篇6
一、工程项目现场施工管理的任务
现场施工管理是工程项目管理的重点, 是对工程项目从准备阶段一直到完工整个过程的管理。通过科学地现场施工管理, 可以确保项目目标的实现。其主要任务如下。
(1) 做好施工准备工作, 审核施工图纸。在图纸会审上, 将施工图纸中发现的问题提出来, 由设计人员及时给予解决。并按照工程所定合同的要求, 规范现场的管理。
(2) 制定材料计划、机具计划、劳动力使用计划, 并按照计划有序地组织材料、人员等进场。在冬季和雨季施工时, 还需做好冬季和雨季的施工方案。
(3) 在施工过程中要协调各工种之间的关系, 管理好每道工序的施工, 逐项检查施工指标, 控制好施工成本, 并做到文明施工。在竣工后, 组织对项目的检验, 发现问题立即进行处理。
二、建筑施工现场管理现状
1. 技术方面
首先, 项目施工前没有完整的施工方案, 也没有编制能够形象表示施工进度的网络图或横道图, 对分项工程的施工缺乏必要的监控。其次, 工人在施工工艺操作上不规范, 技术交底中也未写明新技术的操作方法。
2. 材料方面
(1) 施工企业在材料采购前没有对材料供应商的信誉、供货能力进行认真的考察。有的采购人员与材料供应商相互勾结, 购进其伪劣产品。加之材料进入现场后, 现场管理人员不能认真的检查, 致使工程中使用的材料难以达到规定的要求。
(2) 材料在现场随意堆放, 无专人进行看管, 没有材料领取及入库制度, 工人可根据需要自行领取材。在材料使用时, 现场人员不能进行有效的监督, 导致材料浪费现象。
3. 监理方面
监理只重视对工序的最后验收, 而疏于对施工现场的巡视, 对现场的混乱状况听之任之。有时即使巡视现场, 也是采取应付的态度, 对发现的问题不能及时的进行处理。
4. 管理制度方面
近年来, 各级建筑主管部门都非常重视施工现场的管理, 相继制定了许多有关现场管理方面的规定。但这些规定下发的施工企业后, 有的施工企业领导出于企业自身利益的考虑, 不能认真的执行, 致使建筑主管部门下发的有关规定成了一纸空文。
5. 安全方面
目前, 许多建筑单位过于重视施工进度, 而忽视现场的安全管理, 管理人员的安全责任不明晰。现场危险地方无安全警示牌, 工人入场后, 没有对他们进行安全方面的教育。在施工中缺乏安全意识, 违章操作的行为时有发生。
6. 技术方面
技术是确保施工质量的关键, 但是有的现场管理人员在遇到施工技术问题时, 不依据图纸与规范标准进行解决, 而是凭自己的经验来处理。且不注重对设计变更的审核, 给工程的技术管理增加了困难。
7. 人力方面
建筑施工要靠人来完成, 对施工现场的管理最终要落实到对人员的管理上。但目前施工现场管理人员业务能力高低不齐, 有专业资格证书的人员所占的比例不高, 许多人员都无专业资格证书。现场雇佣的工人多为临时组合在一起的农民工, 大部分工人都没有施工经验, 使现场质量难以保证。
三、加强施工现场科学管理的有效措施
1. 技术质量管理措施
(1) 图纸是技术管理的重要依据, 现场管理人员一定要熟悉好图纸, 并能够结合现场的实际情况对图纸的相关部分提出合理的改进建议, 从而达到减少施工成本、方便操作的目的。目前, 在工程施工中所用到的新技术、新工艺有很多。现场管理人员对新技术、新工艺的用法需熟练掌握, 以便指导好工人的操作。
(2) 在质量管理上要依据施工方案监督工程的实施情况, 每道工序施工前, 现场管理人员应对施工班组做好操作交底, 使工人明白该工序的操作流程及方法。在工序施工完后, 要组织人员进行自检。合格后, 报监理检验。质量监督站是建筑质量的主管单位, 施工企业应加强与质量监督站的沟通, 及时报送工程资料。重要部位及关键工序施工完毕, 应通知质量监督站人员来检查。
2. 安全管理措施
项目负责人要将现场的安全管理与进度管理一同重视, 落实好每名管理人员的安全责任。并安排专职的现场安全管理人员, 对现场进行严格的安全监控。在工人进入现场时, 由安全管理人员对工人进行安全教育, 以提高全体工人的安全意识。
3. 人员管理措施
首先, 建筑企业应选择具有技术资格证书的人员来从事现场管理的工作。并利用业余时间举办业务学习班, 让每名现场管理人员都参加学习, 以提高其专业技术水平。其次, 要加强施工队伍的建设。在工人中培养技术骨干, 并发挥技术骨干在施工中的带头作用。规定一名技术骨干要带领若干名普通工人一起工作, 以在工作中相互帮助、共同进步。另外, 建筑企业还可以不定期的举办各种与施工有关的竞赛活动, 通过这些竞赛活动来激发工人钻研业务的积极性。
4. 材料管理措施
材料的好坏直接影响到工程的质量, 因此, 在施工现场一定按照规范要求管理材料。在施工前要制定材料计划, 从信誉良好的供应商处采购材料。在材料进入施工现场后, 现场管理人员应先对材料的外观进行检查。对需要进行二次试验的材料, 现场管理人员应会同监理一起进行取样、送验。在材料检查中, 若发现有不符合要求之处, 严禁在工程中使用。
此外, 现场管理人员应安排好材料的进场顺序, 要按照项目施工的进展及场地情况合理组织材料进场。并指挥工人将材料按预先指定好的位置堆放整齐, 然后将所有入场的材料做好记录。在材料的领取方面应指定专人领取, 其他任何人不允许私自领取。现场管理人员还需对材料的使用情况进行监督, 如果发现工人在使用材料时有浪费现象, 要马上加以制止。
5. 监理管理措施
监理在施工前, 应严格审核施工单位编制的施工现场平面布置图, 确保现场的布置科学、合理, 与工程的实际情况相符。还应加强对施工现场的巡视, 随时了解施工现场的情况。并定期举行监理例会, 在例会上对现场出现的问题与施工方进行沟通, 以取得好的解决办法。
四、结语
综上所述, 建筑工程项目现场施工的科学管理是一项十分复杂的工作, 涉及的领域较多。需要现场管理人员要有丰富的实践经验, 而且善于协调各种关系。这样才能很好地完成施工任务, 做出质量优异且符合合同的要求的工程, 令业主满意。
摘要：对建筑工程项目现场施工进行科学的管理, 是建筑企业在竞争中获胜的关键。本文阐述了建筑施工现场管理存在的问题, 并提出了加强建筑工程项目现场施工科学管理的对策, 以供参考。
关键词：建筑,工程,现场,施工,科学
参考文献
[1]黄孟复.如何搞好现场施工科学管理[J].山西建筑, 2010 (02) .
[2]史向东.工程现场管理制度的分析[J].黑龙江科技信息, 2012 (07) .
慈善项目的科学化管理 篇7
一、强化项目经理的执行意识
每一位项目经理都期望自己的项目部成员尽职尽责、主动积极。但同时也要清醒的认识到自己是项目部的负责人, 更要严于律己, 以身作则, 因此, 项目经理必须自觉强化自己的使命感和责任感, 始终坚持“将公司的事情当作自己的事情, 将部门的问题和困难当作自己的问题和困难”, 使项目部的执行力总体得到持续地提升。
二、建立项目执行管理制度
好的执行力必须要靠好的制度来管理, 项目部组建后, 首先是组织相关管理人员编制项目部有针对性的管理制度来指导施工, 我们根据各项工程的情况不同, 从科学组织, 精心施工的角度专门编制了可行性的工程项目执行管理制度, 其主要内容主要有以下几点:
1、要以积极的态度, 按质按量完成自己的工作任务。
态度决定一切, 施工的专业特点往往会让现场的施工人员产生消极或抵触的心理, 因为往往一个人要做几个岗位的工作, 像施工员既要放线又要做资料, 有时还要收材料, 在这种情况下, 积极的态度往往会更珍惜这样的锻炼机会, 更努力的迎接挑战。而消极的态度则会更埋怨增加的任务, 会想方设法逃避。
2、每一位管理人员必须以书面形式把第二天的工作报给项目经理。
因为在项目部施工管理过程中常会发现, 有的岗位人员工作缺乏计划, 遗漏工作比较常见。此项规定经过很好的执行后发展成每天自动汇报的习惯, 有效地防止了执行力的脱钩, 提高了工作执行的效率。
3、安排工作必须回报。
项目部安排的工作必须做到及时回报。所谓的回报就是对计划工作完成情况的反馈。就是不管完成还是未完成, 能完成还是不能完成都要回报。这项工作可以随时掌握工作的进展情况, 提高工作效率, 降低了意外风险。
三、打造学习型团队, 提高团队执行力
在今天提倡学习型社会的新环境下, 公司项目部更要发展成为学习型项目部, 提高公司项目部执行力也离不开知识的积累。项目部针对每个人的专业特点和岗位要求, 积极组织大家参加岗位培训和职称考试, 使项目部的岗位证书持有率达到100%, 有的人员达到一人双证。
1、培养爱岗敬业的团队。
人们常说, 既来之, 则安之。这就需要我们项目部的每一位员工安心做好本职工作, 勤于钻研, 熟练掌握工作流程, 与公司、项目部同呼吸共命运, 形成项目部的凝聚力并提高整体工作效益。项目部在工作之余组织大家集体活动和学习, 不但增长了专业知识, 而且增强了爱岗敬业的团队精神。
2、要培养和建立有组织能力的团队。
建立有组织能力的团队是提高执行力至为关键的一环。公司的每一项决定或日常规章制度都要靠项目部去组织实施, 没有凝聚力和没有良好操作能力的项目部又怎么能够去提高执行力呢?没有执行力或执行力不到位就会导致工作被动, 完不成公司预定的目标, 甚至给公司带来负面影响。理解和掌握制度的内涵是提高执行力的基础, 周密计划, 科学安排是提高执行力的关键。
3、要打造务实奋进的团队。
千里之行, 始于足下。无论多么周密细致的组织计划, 归根到底都要落实到行动上。只有兢兢业业, 勤勤恳恳, 以身作则, 务实奋进, 整个项目部成员才能更好的执行每项工作。光有务实的工作作风还不够, 还必须具有职业化素养, 在工作中既坚持原则, 又积极主动;既承担责任, 又遵守制度, 以开放的心态去执行好公司项目部各项规章制度。
四、丰富项目部管理文化, 不断提高项目部执行力
我们单位拥有我们独特而宝贵的企业文化。项目部鼓励大家积极参加我们公司的文化周活动, 通过各种渠道发掘大家的文化潜力, 让大家感受到企业文化的独特魅力。通过企业文化建设, 使我们的现场管理更有内涵, 使我们的项目部更有凝聚力, 强有力的企业文化是我们不断提高的团队执行力的根本保证。
总而言之, 项目经理负责公司在项目上的组织管理工作, 只有从项目管理中不断的总结, 加强执行力建设力度, 才能促进项目科学化管理发展。提高项目部的执行力是公司发展的永恒主题, 作为项目经理应该振奋精神, 完善自我, 以提高项目部执行力为动力, 把我们的公司建设得更好!
参考文献
[1]王东明:《通过项目管理提升企业的执行力》, 《炼油与化工》, 2009, (09) 。
[2]李永绮:《略论执行力在项目管理中的重要性》, 《发展》, 2011, (07) 。
[3]邹成山:《对提高施工项目部管理团队执行力的几点思考》, 《三峡大学学报》 (人文社会科学版) , 2011, (06) 。
慈善项目的科学化管理 篇8
随着社会经济的快速发展, 国家对于农田水利工程建设力度不断增强, 大型灌区续建配套节水改造发展迅速。为了促进大型灌区建设发展, 必须对如何提高大型灌区续建配套与节水工程施工管理的对策进行详细探究。
2 大型灌区现状及续建配套与节水改造规划概述
2.1 大型灌区现状
根据调查, 现如今, 在全国范围内, 大型灌区续建配套与节水改造规划的灌区有434处, 分别分布在全国31个省 (区、市) , 涉及1104县 (市、区) 。现如今, 有干渠0.74万条、支渠3.0万条, 干支渠总长23.7万km;骨干建筑物37.7万座。灌区现有管理人员10.7万人。灌区现状有效灌溉面积1773.7万hm2, 占全国耕地面积14.6%, 生产粮食约占全国粮食总产的26%;灌区年灌溉用水量在1204亿m3左右, 平均每公顷实灌水量7740m3;灌区内农业总产值约占全国农业总产值的25%, 农民人均纯收入约9000元, 略低于全国平均水平。
2.2 大型灌区续建配套与节水改造工程的必要性
2.2.1 解决缺水和利用率低的问题
我国大型灌区一般都存在缺少灌溉用水的问题, 这一问题主要是由两个原因所造成的:①灌区周边缺水问题比较严重;②长期以来, 我国对水资源采用粗放式管理方式, 灌溉水的利用率比较低。由此可见, 在我国大型灌区内, 水资源匮乏以及工序矛盾问题比较严重, 对此, 可以采用推广续建配套与节水技术的方式, 有效缓解这一矛盾, 同时还能够起到缓解灌溉水短缺问题。现如今, 在农田灌溉中, 节水至关重要, 节水灌溉要求严格依据农作物的需水规律以及当地供水条件, 高效利用降水和灌溉水, 投入最少水量, 尽量多的产出农作物, 提高农田用水利用率和水分生产率。节水灌溉强调的并不是减少灌溉用水量或者限制灌溉用水, 而且科学高效的使用水资源, 在时间和空间方面对水资源进行合理分配。
2.2.2 改善生态环境
通过建设灌区续建与改造工程, 能够有效缓解大型灌区水资源短缺问题, 节约水资源, 同时还能够有效提高灌溉用水利用率, 从而起到改善灌区及周边农村、乡镇的生态环境的作用。与此同时, 提高水资源利用率, 还能够有效减少用水量, 有效控制对地下水和周边河流湖泊的开采, 尽量避免出现河流断流, 湖泊干涸的问题, 从而间接地保护地面的植物, 防止土地出现沙漠化问题。由此可见, 大型灌区续建与节水改造工程在改善生态环境方面也发挥着十分重要的作用。
2.3 提高经济效益
由于存在技术落后、设施不全、管理不善等问题, 国内402处大型灌区的骨干建筑物的损坏率高达40%, 大型灌区已经很难满足新时期农业发展需求。通过建设灌区续建与改造工程, 能够有效提高周边农业区水量, 充足的灌溉水量能够为优质高产品种的引进以及丰富农产品种类提供重要保障。通过提高粮食产量和增加农产品种类, 能够有效提高农民收入, 提高农业生产经济效益。
2.4 实现水资源可持续利用
我国大型灌区一半分布在人口密集、工业发达的区域, 在实际应用中, 很多大型灌区一般身兼数职, 不仅需要灌溉灌区农田, 而且还需要向灌区周边城镇以及农村输送生活用水和工业用水, 为了有效满足灌溉水的需求, 同时满足周边农村乡镇生活以及工业用水的需求, 必须提高灌区水资源利用率。通过建设灌区续建和节水改造工程, 能够有效提高灌区水资源利用率, 节约用水量, 因此, 灌区续建和改造工程建设是确保水资源可持续利用, 促进社会经济发展的重要方法, 能够为国家粮食安全、农村社会经济发展提供有力的支撑和保障。
3 大型灌区续建配套与节水改造项目科学管理对策
3.1 完善项目监测、评估制度
组织大型灌区续建配套与节水改造项目进行中期评估至关重要, 为了不断提高项目管理水平, 及时发现并解决存在的问题, 建议将项目评估工作制度化实际上评估制度化不仅仅是对项目管理单位的要求, 更是对项目实施单位的要求。项目实施单位应该明确规划的目标必须是可以考核的, 考核依据则是按规定方法收集的数据, 因此项目实施单位应该在项目实施前进行详细、规范的现状调查, 项目一旦实施就要立即进行相应的监测活动。总之, 没有可靠、规范的监测数据, 评估的结论就不硬, 也难以对规划目标、建设标准、计划安排等重要评估内容提出具体调整意见。
3.2 推进节水型灌区建设
在大型灌区续建配套与节水改造项目管理中, 水资源统一管理是十分重要的内容。对水资源进行统一管理, 就是要求对灌区范围内的地表水、地下水实行统一管理, 而从用水角度而言, 需要对灌区范围内的生活用水、农业用水以及工业用水实行统一管理。为了优化配置灌区水资源, 可以采用井渠结合的方式, 而这也符合灌区调整种植结构以及增加农民收入实际需要。但是, 国内很多地区无法实现对于灌区机井的有效管理, 有些地区甚至出现过度打井的问题, 严重至威胁到灌区生存。对此, 可以采用建设节水型灌区以及建立水权制度的方式有效解决上述问题。通过建立建立水权制度的方式, 不仅能够有效形成水市场, 而且还能够从法律和制度角度支持地表水、地下水的优化配置和统一管理。
3.3 建立大型灌区续建配套与节水改造项目管理信息系统
大型灌区续建配套与节水改造项目具有信息面广量大、管理难度高等问题, 对此, 可以采用现代信息技术, 有效提升灌区项目管理水平和管理效率。具体而言, 可以开发完成大型灌区续建配套与节水改造项目管理信息系统, 分水利部、省 (自治区、直辖市) 、大型灌区3个层次, 为大型灌区续建配套与节水改造项目科学管理提供重要平台。
3.4 加强用水管理, 实行节水灌溉
现阶段, 在大型灌区续建配套与节水改造项目中, 灌溉渠道跑、冒、滴、漏的现象十分严重, 而这与灌区管理不到位有很大关联。因此, 为了提高灌区管理水平, 应该加强用水管理, 实行定额水价。具体而言, 可以核定不同地区及不同作物的灌溉定额, 对于定额以下水量, 可以实行低水价收费的管理方式, 有效降低农业生产成本;对于超定额用水, 可以适当的提高水价标准;对于浪费灌溉用水的现象, 必须要求征收惩罚性水费。另外, 还可以结合实际情况推行合理的灌溉制度, 结合灌区作物的组成情况, 选用不同的灌溉模式。
3.5 组织专题技术研究, 加强分类指导
根据调查研究, 现如今, 很多大型灌区积极采用新技术、新材料、新工艺, 但是灌区的综合性技术集成依然是弱项。比如, 人们已经认识到渠道防渗的利弊, 但是, 无法准确确定哪个灌区需要加强防渗, 哪些灌区不需要进行防渗处理。有些大型灌区比较重视节水问题, 但是, 在灌区实际运行过程中, 排水不畅、盐碱化问题依然严重;引洪补源与正常灌溉相结合灌区的节水改造模式技术难度大, 而且需要耗费大量成本。上述这些问题, 在国内大型灌区中具有普遍性特点, 对此, 应该加强技术研究, 必要时组织专题研究, 提高管理权利水平。
4 结束语
综上所述, 现如今, 大型灌区续建配套与节水改造项目已经得到广泛推广和应用, 并且在提高水资源利用率、改善生态环境方面发挥着十分重要的作用。在大型灌区续建配套与节水改造项目管理工作中, 应该完善项目监测、评估制度, 推进节水型灌区建设, 建立大型灌区续建配套与节水改造项目管理信息系统, 加强用水管理, 实行节水灌溉, 并且组织专题技术研究, 加强分类指导, 这样才能不断提高大型灌区续建配套与节水改造项目管理水平。
参考文献
[1]钱伟.浅谈灌区续建配套节水改造项目建设管理[J].农业开发与装备, 2015 (07) :86~87.
[2]杨小君.灌区续建配套与节水改造项目施工探讨[J].甘肃农业, 2012 (07) :83~84.
浅谈矿井工程建设项目的科学管理 篇9
文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0056-02
摘要:
应用项目管理理论，论述了矿井工程建设项目的科学管理模式与方法，包括依托专业的工程建设项目公司，依靠高素质项目经理，保证运行机制的合理性与科学性，正确处理设计、采购及施工三者的关系，合理控制工期、质量及投资三大目标，建立信息管理系统，制定具有可操作性的施工措施及各类制度等。
关键词:矿井工程建设项目；项目管理；管理模式
1 前言
矿井建设是一项以矿建为主，矿建、土建及机电安装三大工程综合的施工工程，工程量大。技术复杂，工期长，所需设备多。消耗材料量大。因此必须认真进行组织并加强管理，在安全的前提下确保工程建设质量和工期目标的实现。为保证工程建设项目按计划，保质、保量地完成，就应当应用科学的管理手段。项目管理就是一门新兴的管理科学，是综合的科学技术。项目管理是以实现目标为目的，通过有效的计划，合理的组织、协调与科学控制，来保证项目按要求、按设计得到合理解决与完成。矿井工程建设项目应用项目管理理论和先进的管理手段来管理，可获得显著的经济和社会效益。下面就工程建设项目的管理机制和管理技术等方面谈一下具体管理模式与方法。
2 项目建设和管理的专业性
2.1依托专业的工程建设项目公司。
专业的工程公司拥有人力和物力资源以及雄厚的技术力量，具有多年的工程建设经验，因而可高效率、低成本、高质量地建设各类工程项目。依托专业的工程建设公司。对于业主来说可省去培养技术专家，组建施工队伍等不必要的经济开支和时间花费，可以把更多的精力应用于拟建项目的决策上。工程建设项目管理是一项系统工程，依托专业工程公司，运用现代化管理技术与工具进行工程设计、物料采购，按科学合理的程序施工、组织工程的考核与验收等，实行费用、进度、质量的综合控制和协调。可更好地保证工期和质量。
2.2项目管理依靠高素质项目经理来执行。
矿井工程建设是一个专业性要求高，多种工程交叉进行建设的项目。一个素质高、领导能力强的项目经理将会成为项目成败的关键人物。一个称职的项目经理能够更好地协调关系，能合理编制计划，科学组织施工建设，有较强的判断能力及合理决策能力。可驾驭项目全局，有助于工程建设的顺利实施。
2.3运行机制的合理性与科学性。
矿井建设工程属于技术密集型工程，矿井建设项目以专业机构为依托．要组织一个临时的、综合性的项目管理机构来具体组织项目实施。协调关系，负责施工监督、竣工验收等工作。专业的项目工程公司是为项目与项目班子服务的，项目班子与专业的施工单位既相互交叉又相互配合，共同完成项目建设。
由多种专业人员组成的机构更便于人员调配与利用，专业人员各司其职。有明确的目标、职责和权力，任务能够得到系统分解，也便于技术的综合与融合，更便于项目实施，做到工程项目的科学管理。
3 工期和质置及投资三大目标的合理控制
矿井建设项目管理中要做好工期、质量、投资三大目标的控制。工期、质量、投资三大目标的关系既相互对立又相互统一。在编制矿井施工组织设计中。无论是施工方案的优化，还是施工部署的优化，都要解决和协调好三大目标之间这种既对立又统一的关系。
3.1目标控制的原则
3.1.1在对工程项目进行目标规划时，要注意统筹兼顾，合理确定工期、质量、投资三大目标的标准。其二，要针对整个目标系统实施控制，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。其三。以实现项目日标系统作为衡量目标控制效果的标准，追求目标系统整体效果，做到各目标互补。
3.2目标控制。
目标控制坚持动态的过程控制理论及主动控制与被动控制相结合控制理论。动态的过程控制就是工程开始实施。按计划要求投入人工、材料、资金等各种资源。计划开始运行。工程得以进展，由此得到实际的工程状况和实际的工期、质量、投资目标。由于各种内部及外部因素的影响，实际得到的目标可能偏离计划目标，因此，要将实际目标与计划目标进行比较，以确定是否偏离了计划。如果计划运行正常，就可按原计划继续运行；反之，如果实际的工期、质量、投资目标偏离了计划目标，或者预计将要偏离，就需要采取纠偏措施，或改变投入，或修改计划，或采取其他纠偏措施，使计划呈一种新的状态，使工期能够在新的计划状态下运行。一个建设项目目标控制的全过程就是由这样一个循环过程所组成，定期检查，不断重复这个循环就是动态控制，并一直持续到项目建成投产。
主动控制是一种面对未来的前馈控制，也就是预先分析目标偏离的可能性，并拟定和采取各种预防措施，使计划目标得以实现，所以。主动控制是一种事前控制。被动控制是一种形成闭合回路的反馈控制。在项目实施过程中，管理人员对实施效果进行检查。发现偏差，分析偏差原因，研究确定纠偏方案，预计纠偏方案的成效，落实并实施方案，产生实际成效，收集实际情况，对实施的效果进行评价，将实际效果与预期效果进行比较，找出偏差，如此反复循环。主动控制与被动控制相结合就是在目标控制过程中，既要实施前馈控制又要实施反馈控制，既要根据工程的实际进展又要根据预测的工程信息实施控制，并将它们有机地结合在一起。
4 建立信息管理体系和各类制度
利用现代化计算机网络技术，通过电脑编制工程计划，依照设定的程序，通过各类参数的采集，对整个工程中各个环节运转情况进行定量分析和预测，及时反馈各类信息，可将信息通过网络及时上传到主管部门，从而有助于决策者对计劃进行优化调整，可使繁杂的项目工作得以科学管理。管理依靠完善的制度，矿井工程建设是一项繁杂的工程，在执行项目管理模式时，操作上要有技术保障，同时还应有严密的制度来保证程序的执行。施工以安全为主，必要的施工措施和规程有助于保障人与设备的安全。
5 结语
我国正在快步前进，各类工程建设的速度也在日益加快，探讨科学的工程项目管理模式，有利于中国现代化建设的推进。
参考文献
［1］陆绍凯.项目管理的研究前沿［J］.技术经济与管理研究,2005
［2］刘伊生.建设项目管理（第二版）［M］.北京:清华大学出版社,2004
［3］范天吉.矿井工程施工质量检验评定标准［M］.长春:吉林电子出版社,2004．
慈善项目的科学化管理 篇10
关键词：知识管理,项目管理,知识共享,农业科学数据中心
信息技术的普遍应用引发了传统科研项目管理方式的深刻变革,知识资源的占有、配置、开发和利用的好坏与快慢将成为占据国内外科技与经济制高点的关键性因素,同时也是国家科技创新体系建设的重要支撑和保障条件[1]。国内外大量的管理实践经验表明,在科研机构中,对项目实施知识管理、实现知识共享,可以极大地加快科研项目实施的进度,提升项目实施质量,进而提升机构的竞争力。由此可见,在农业科研项目中引入知识管理,将科研项目中所产生和再利用的各项知识进行开发利用和共享,可以有效地推动农业科研项目管理部门创新能力的发展,增强其核心竞争力[1]。
1 知识管理的概念与内涵
知识管理是一种在当今知识经济时代所产生的新管理方式[2],这种概念最初是由美国恩图维星(Entovation)国际咨询公司提出的[3],随后逐渐扩展到一些大学和研究机构,近年来成为管理学研究的一大热点。知识管理的出发点主要是充分利用部门内人员的集体知识,强调对部门内智力资本即隐性知识的全面管理,并以此来提高组织整体的竞争力[1]。
知识管理是一种发展中的概念,不同领域的专家对其有不同的理解,例如: DELL集团创始人之一Carl Frappuolo[4]从知识管理获取途径角度认为,知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力,是为企业实现组织知识和个人知识、显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径;Daniel E. O’Leary[5]从知识管理的来源和过程方面认为,知识管理是将组织可得到的各类来源的信息转化为知识并将知识与人联系起来的过程,即对知识进行正式的管理,以便于知识的产生、获取和重新利用;国内一些专家从行为学角度认为,知识管理是通过影响企业员工的工作态度和行为,建立起开放和信任的企业内部环境,从而使得员工自愿合作并共享和开发知识资源,共同完成更加艰难的任务,从而达到更高的目标和产生更好的效益[1]。
尽管学术界对知识管理的定义存在着争议,各自的表述也不尽相同,但我们还是可以从这些论述中得出知识管理的一些内涵:(1)知识管理的目标应与组织目标一致,即创造价值;(2)知识管理是对知识的创造、搜集、组织、传播、利用等相关的一系列过程,通过知识管理丰富组织的知识资源,不断增强组织和人员的知识竞争力;(3)鉴于知识已经成为组织最关键的投入要素和核心资产,因而知识管理涉及组织的所有活动,需要采用各种有效的手段来挖掘和利用知识这一资源和资产的潜力;(4)知识管理不仅涉及到组织内部的知识,还不断渗透到其他所有各方面的管理,成为所有管理的核心和焦点[1,2,6]。
2 农业科学数据中心项目管理体制及主要问题
农业科学数据共享中心项目(Agridata,简称农业科学数据中心)是由科技部“国家科技基础条件平台建设”支持建设的数据中心试点之一。它是以满足国家和社会对农业科学数据共享服务需求为目的,立足于农业部门,以数据源单位为主体,以数据中心为依托,通过集成、整合、引进、交换等方式汇集国内外农业科技数据资源,并进行规范化加工处理、分类存储,最终形成覆盖全国、联结世界,可提供快速共享服务的网络体系。该项目是由农业部牵头,中国农业科学院等50多家单位参加建设工作。
农业科学数据中心项目的管理是在不打破现有管理体制的前提下,根据决策咨询、执行和监督三个层面权责明晰的原则,实行管理委员会领导下的主任负责制,成立农业科学数据中心管理委员会、专家咨询委员会、执行专家组和用户委员会。具体的组织管理模式如图1所示。
其中,管理委员会是由各个科研主管部门和科学数据资源单位的领导组成,是农业科学数据中心的领导决策机构。用户委员会由科研、教学、生产单位的主要科学数据资源使用者组成,是国家农业科学数据中心的监督机构,负责对国家农业科学数据中心开放共享服务的监督。专家委员会由农业科学资源领域的科研和管理专家组成,是国家农业科学数据中心的咨询机构,负责对国家农业科学数据中心运行服务实施计划的咨询,对重大问题进行把关,对运行服务进行评议。
农业科学数据中心这种项目管理体制有效解决了项目参与各单位由于管理体制不同所带来的各种管理问题,真正实现了决策咨询、执行和监督三个层面权责明晰的原则,确保了项目在单位组织、协调层面上得以顺利进行。但是在项目开展过程中,尤其是在农业数据的加工、整合和共享阶段的管理上还是出现了以下几个问题:
(1)由于参与项目的单位有50多个,每个单位或多或少都有一些有价值的农业科学数据,但这些数据资源又存在层次不一、交叉重复、质量各异的情况。在对这些数据进行加工和整合的过程中,项目管理部门由于人手和专业知识等因素的影响,难以对数据加工和整合效果作出客观评价及反馈,数据质量检查很难达到比较好的效果。
(2)由于农业科学数据中心项目研究目标是应用,其研究结果难以十分准确地用语言文字来表达,而且许多有意义的知识创新与技术创新是在数据加工、整合和共享过程中产生,具有明显的隐性知识特点,因此,在项目执行过程中产生的技术知识传播成为项目管理工作中的难点。
因此,在项目管理过程中加入具有知识管理特点的项目管理体系,采用以人为主的综合化管理策略,利用知识管理的各种手段构建知识交流协作平台,可以有效地打破地域和不同单位的藩篱,促进项目实施者之间的知识交流和知识共享,从而为上述问题的解决提供了一种途径。
3 农业科学数据中心实施知识管理的方法分析
知识管理的最终目的是为了促进科技创新,提高组织的竞争能力[7]。对诸如农业科学数据中心这样的大型项目的知识管理,不仅包括项目本身及其执行成果的管理,更包括对项目成果所包含的各种信息的归纳整理,以及项目执行过程中所产生的经验、规律等隐性知识的挖掘。在知识管理理念的指导下,项目管理者可以运用知识管理的方法和手段对项目管理机制和运行模式进行更新和再造,进而对项目管理工作产生积极的影响,以期能够推动项目管理效率和项目参与者的创新能力的提高。在农业科学数据中心项目的知识管理过程中,人和技术是其中的两个重要环节,通过管理促使这两个环节作用的增强,可以提高知识的创造和利用效率,从而推动项目顺利实施。通过综合以往对知识管理模式的研究,我们以知识管理中人和科技这两个重要环节为出发点,农业科学数据中心项目的知识管理可以从以下三个方面开展:
(1)农业科学数据中心项目组织结构的转变。
知识管理要求项目组织机构向开放型、网络型的软组织结构方向发展,管理结构从多层次的金字塔型变为以技术和人才为重点的扁平型框架体系,从而促使项目组中具有不同知识结构的成员之间的接触和交流[8]。基于此目的,农业科学数据中心项目组织过程中弱化了组织内行政等级结构,强调平等参与和横向交流,在组织内部营造平等竞争的气氛,最大限度地发挥项目参与者的主动性和创造性,从而增强项目组的科研能力和创造能力。在这一过程中,农业科学数据中心项目组织结构的改变考虑到知识管理的重要性,将知识管理纳入项目组织架构内,明确规范各成员的职责、工作内容以及与其他组成部门的相互关系;同时,在项目的组织结构中还应设立专门的知识管理部门,负责采集和整理新产生的知识,有效地组织显性和隐性知识的管理,使组织内部所有成员都能共享知识资源,促进外部知识的广泛获取,并推动新知识的有效开发和利用。
(2)农业科学数据中心项目管理模式的转变。
根据农业科学数据中心项目本身的特点,知识管理要求项目的管理模式是以信息化管理为主,以人性化和技术创新方式为补充的多层次模式结构,即农业科学数据中心项目知识管理模式的管理重点应是利用信息技术开发管理信息系统来对显性知识进行收集、获取、存储、加工和应用,建立项目组内部知识共享网络和对外知识获取扩散网络。在人员方面,农业科学数据中心项目管理采用积极的措施激励项目组内部人员间的知识交流和共享,通过聘用外部专家的方式传播知识,提高心智,拓展外部知识获取的途径,形成一个学习型组织。另一方面,农业科学数据中心项目组还组织参与者运用内部和外部积累的知识广泛地开展科学研究,创造新理论、新方法、新手段和新工艺,进行知识的再利用和深加工,从而达到知识的升华。
(3)农业科学数据中心项目运行机制的转变。
在农业科学数据中心项目中进行有效的知识管理,一个重要的方面就是要建立一个适合知识管理的项目运行机制,通过对知识管理流程的深刻认识,合理配置人力资源,改进和完善项目组织机构和运转流程,建立与之相匹配的组织管理机制、技术机制和激励机制,以加强对快速变化的信息需求和市场的反应,充分支持知识的发现、管理、积累、传递、利用、挖掘、再生和评价。同时项目建设的工作重心放在以农业应用创新需求为中心的农业数据知识资源开发、知识导航和应用推广上,并根据农业工作者需求的变化及时组织相应的工作小组,利用项目组成员的知识资源,发挥科研优势,快速高效地完成各项任务。
4 实施知识管理项目手段的保障措施
知识管理对于项目管理工作有着十分重要的作用,尤其对像农业科学数据中心这样具有大量参加单位和人员的项目,其作用则更加明显。在知识管理理念的指导下,农业科学数据中心项目组通过知识管理方法和手段的运用,可以实现对项目管理机制和运行模式的更新再造。然而,若想将知识管理在项目管理工作中的效能发挥到最大,可靠、合理的保障措施是必不可少的。基于此目的,农业科学数据中心项目所采用的保障措施包括以下4个方面:
(1)深化对知识管理内涵的理解。
知识管理作为一项系统工程[8],涉及到项目管理的多个方面,如组织文化、组织管理的运营机制、组织机制的运营与创新、组织信息资源管理和组织信息系统建设等,其核心要素是人,即项目的各个参与者。知识管理会对项目组织内部产生深远的影响,从而引发组织结构、交流模式和运行方式的变化,因此,在农业科学数据中心项目实施过程中,项目负责人通过学习和彼此间的交流,把握知识管理的新动向,适时地调整自己的管理理念,适应知识管理带来的环境变化。
(2)加强知识管理的制度化建设。
在项目组推行知识管理的进程中,项目组内的一些参与者和管理者对知识管理所带来的新的技术环境和运行机制不适应,从而对知识管理有着抵触情绪。面对这样的阻力,项目组应从制度上支持知识管理,从人力、物力、资金和时间各方面对知识管理进行支援,在制度层面上对这些成员进行说服教育,展示知识管理对项目的实施所带来的便利。为此,项目管理组制定了《农业科学数据中心运行管理规范》,保障成员学习和培训的权利,激发项目参与者的创新能力,增强项目组的创新能力,提高全体成员对实际情况的应变能力和知识创新能力。
(3)构建知识共享的文化氛围。
知识管理的目的是提升组织的竞争能力,进而实现项目组整体创新能力的可持续发展。要想达到这一目的,发挥知识管理的效能,形成一种有利于知识共享的文化氛围是必要条件。如果没有这种文化氛围,项目组成员处于一种没有信任的环境中,则各成员就不愿意将自己的知识与他人共享,这样成员头脑中的隐性知识和创造力就不能够充分挖掘和表现出来,从而影响项目组的创新能力。为实现此目标,农业科学数据中心项目组通过协调各参建单位的关系、加强沟通联系等手段,在项目建设过程中构建一个相互信任、相互尊重的文化氛围,形成一个积极向上的学习型组织,为确保项目组的知识管理效力提供保障。
(4)提供完善的软件系统。
要想顺利实施知识管理,必须有完善的软件系统支持。尽管知识管理的实现不限于一两套软件系统,但是必要的软件技术支持对于知识管理的正常运转是必要的。从这一点意义来说,知识管理是建立在管理信息系统基础之上的管理。农业科学数据中心项目组开发了“数据汇交管理系统”,促进项目管理和数据汇交的规范化和科学化,确保知识和信息流动的通畅性,从而保障了知识管理得以顺利开展。
5 总结
总之,在农业科学数据中心项目的实施过程中,实施知识管理是项目管理的一大进步,也是项目管理的发展趋势。通过对项目的知识管理,项目团队成员的成长度和协作程度相比传统项目管理模式而言均有了极大程度的提高。由此可见,知识管理的“以人为本”的管理模式[9]、注重显性知识和隐性知识搜集整理的管理方式及其所营造的“知识共享”管理氛围,能够有效地激励项目组成员的积极性和创造性,开发其智力资源,从而推动项目向着和谐、创新的方向顺利实施。
参考文献
[1]李思经,周国民,周义桃,等.科研机构知识管理研究[M].北京:经济科学出版社,2005
[2]郝虹,郑均,徐晓莉,等.知识管理在医院科研项目管理中的应用[J].医学研究生学报,2010,23(8):868-870
[3]JAN DUFFY.Managing intellectual capital[J].The InformationManagement Journal,2001(4):59-63
[4]弗莱保罗.知识管理[M].徐国强,译.北京:华夏出版社,2004
[5]DAVENPORT,THOMAS H,LAURENCE PRUSAK.Working knowl-edge:How organization manage what you know[M].Cambridge:Harvard Business School Press,1998
[6]时树奎.基于知识管理的高校科研项目管理模式研究[J].科技管理研究,2007(11):130-131
[7]陈文晨.知识管理在高校科研管理中的应用[J].文教资料,2008(19):145-146
[8]张倩.知识管理在高校科研项目管理中的应用研究[D].上海:同济大学,2006