体系结构管理问题（共12篇）
体系结构管理问题 篇1
体系结构管理就是体系结构项目的管理者, 在有限的资源约束下, 运用系统的观点、方法和理论, 对体系结构开发与应用涉及的全部工作进行有效地管理, 即从体系结构开发的投资决策开始到体系结构应用的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价, 以实现体系结构的应用目标。
1 体系结构项目管理
体系结构项目管理是利用系统理论和方法, 对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制, 旨在实现项目的确定性目标的管理方法。体系结构项目管理包括论证项目的立项管理、论证项目的过程管理、论证项目结束阶段的管理三方面内容。
在体系结构开发过程中, 项目管理通过任务分解、计划管理和进度控制等手段, 合理地分配和落实开发任务, 有效地控制各项管理计划的实施, 保证体系结构开发项目顺利进行。
体系结构开发的任务划分可依据体系结构开发的阶段和每个阶段的主要工作来确定。在产品设计阶段, 对某些简单的体系结构产品, 可交由一个开发成员负责完成即可。而对于像活动模型、节点连接关系等复杂的体系结构产品, 则需要制定多个开发成员共同完成。
体系结构开发计划管理就是通过计划对有关部门、有关过程和有关人员的工作全面地进行组织协调, 达到有效地、合理地进行体系结构开发的目标。体系结构开发计划的主要内容包括:
要实现的目标, 这是计划的核心部分;
制订计划的主导思想, 即计划制定与实施的方针和政策;
任务的阶段划分, 包括该阶段完成什么任务和由谁来完成等;
各阶段的行动, 主要包括完成任务的措施和要求;
资源分配, 把人力、物力、财力、时间等分配给有关单位和人员;
其它, 如计划评审、考核和奖励等。
对于复杂的体系结构开发项目, 可采用一些辅助管理软件来帮助制订计划和安排, 如微软的Project软件可以支持制作项目进度的甘特图、制定项目资源的合理分配方案等。
进度控制是体系结构开发工作在时间上的管理和控制, 通过进度表的形式来实施。进度表是体系结构开发的基本文件, 它把整个论证、分析、设计、验证、考核验收等流程连为一体, 从而使整个研制过程中与重要里程碑有关的所有活动构成一幅完整的图像。它是根据体系结构应用方给定的关键里程碑日期、研制任务书的任务及合同规定的交付项目、体系结构技术规范等制定的。
实际工作的阶段进度是进度表的细化, 它通常与任务分解有关, 并构成制定详细工作计划的基础。为了使进度计划更加具体化, 更好地表明各事项之间的依赖关系, 可采取计划协调技术, 并画出关键路线加以控制。
2 体系结构质量管理
质量是衡量管理水平的根本标志和依据。体系结构质量管理是通过确定质量管理方针、任务、目标和职责, 建立完善的体系结构质量管理体系和运行机制, 并通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等手段所实施的全部管理活动。质量管理过程的主要输入是质量规划。
体系结构开发的质量规划主要确定哪些质量标准与体系结构开发相关, 并确定如何满足这些标准。质量需求在项目相关文件中声明和定义。质量规划还应包括其它的企业环境因素, 如政府部门的规章、规则、标准和特定应用领域的指南等。质量规划中需要的信息通常在体系结构开发中收集, 在体系结构数据和视图中表示, 如控制、资源、输入和输出等。质量管理的基本内容包括预算控制、进度控制和质量控制。
体系结构开发人员要从用户出发, 从成本和效益两方面考虑, 在满足体系结构设计指标的前提下, 尽可能降低体系结构开发的成本。既要根据需求进行预算控制, 又要留有充分余地, 尽可能考虑到可能发生的变化情况等。
在体系结构开发过程中, 要按系统工程方法, 严格划分工作阶段, 每个阶段都有明确的规定任务和阶段成果。对每个阶段成果, 都要求进行标准化和资料化, 以备下阶段使用。
在体系结构开发的每一阶段和各个环节严格质量控制, 及时发现并改进工作中出现的错误和偏差, 采取技术评审等多种手段对各阶段成果进行检验并得到用户的签字认可, 以确保体系结构开发的进程和质量。
3 体系结构风险管理
风险管理是处理风险的活动或实践, 包括风险计划、风险评估、制定风险处理策略和监视风险变化等。风险管理规划是确定如何为企业、项目和工程实施风险管理活动的过程。
体系结构风险评估是发现体系结构设计中的缺陷, 确定控制这些缺陷产生风险的管理过程。在体系结构风险评估过程中, 根据风险对业务的影响, 对风险进行标识, 并确定优先考虑的级别;制定并采取降低风险的措施;通过重新评估体系结构产品确定风险控制的效果。
风险管理规划应该在体系结构开发的早期实施。降低风险对于整个体系结构开发项目的成功与否至关重要。风险管理规划过程的输入包括现有企业环境因素、组织过程资产和项目管理计划等。企业环境因素是组织及组织中的人员对风险及风险承受能力的态度。组织过程资产是正常情况下组织事先确定的风险管理的工具和方法, 如风险分类、概念或术语的通用定义、标准模板、角色和职责以及风险决策的权限等级等。
摘要：从体系结构管理者的角度分析研究体系结构问题, 本文分别阐述了项目管理、质量管理和风险管理三个方面的内容, 为进一步研究体系结构管理打下基础。
关键词：体系结构,管理,项目
体系结构管理问题 篇2
首先，设计项目层层转包造成设计质量下降。这种问题的产生主要是因为大设计院的设计任务繁重，不能面面俱到，那么一些设计任务就不能兼顾，钢结构设计本身的利润少，这样就促使设计任务进行转包，转包就会使一些没有资质的设计机构乘虚而入，最后使得设计质量下降。其次，设计深度不够。设计院与生产企业沟通不良，使得一些设计并不能达到应有的生产要求，同时很多设计单位的设计水平也不高，对关键技术掌握不足这都为钢结构建筑管理埋下了隐患。除了上述两种情况之外，照搬照抄国外设计方案，对不合理的方案没有认真解决。不结合国内现状，使得建筑结构方案不合理，为充分考虑施工，最终出现用钢量大，造价惊人的局面。
1.2钢结构建筑成本管理存在的问题
1.2.1成本管理意识不强在进行钢结构施工时，很多的管理人员受传统观念的影响，成本管理意识不强，缺乏相应的法律、责任意识，对于合同观念、经济意识不足。由于没有完整的成本控制体系，最终导致的成本与预算不符，可能会造成损失。1.2.2员工素质不高，没有足够的责任心目前，具有全面知识的复合型人才欠缺，管理人员的成本管理知识有限，专业文化水平并不能完全满足需求。1.2.3材料管理不全面材料的管理不全面，浪费现象也比较严重。
1.3钢结构建筑施工管理存在的问题
管理体系整合中的问题与对策 篇3
关键词：质量环境安全健康管理体系
随着质量、环境和安全健康管理体系在我国的大力推行，三套标准对应的体系认证活动，给企业的质量、环境和安全健康管理造成许多重复甚至混乱状况，也造成职责与权限的交叉和混淆，不易于文件的控制，并造成系统资源的浪费。况且每种体系进行频繁的审核，其费用企业也承受不了。企业将这三种管理体系经过整合而形成一体化的管理体系。这样不仅符合企业的愿望和实际情况，也符合三个标准制定时的指导思想和基本思路。但建立一体化管理体系不是简单地把三个体系罗列在一起而已，而是在具体的操作过程
中要进行充分的策划和协调，在此浅谈一下本企业管理体系整合中的问题和对策。
一、三个标准之间的差异
1、三者之间的相同点
1)三个标准都要求建立一个完整、有效的文件化管理体系，并强调系统化、标准化、程序化、文件化的管理。
2)具有相同的管理体系原理，都遵循PDCA管理模式，通过管理体系的建立、运行和改进，对组织内的活动、过程及其要素进行控制和优化，实现方针和承诺，达到预期的目标。通过持续改进使管理体系更健康、更高效、更优化。
3)三者在结构和要素内容上有许多相同或相近之处，尤其是环境和安全健康的核心要素都是17个，并且条款号一一对应；框架结构一致，具有相同的控制逻辑图。
4)三者都含有第三方认证机构审核的内容，都涉及审核机构和审核员认可的问题。
2、三者之间的不同点
1)三者承诺的对象不同：质量标准的承诺对象是产品的使用者、消费者；环境标准是向众多相关方的承诺，受益者是全社会、全人类；安全健康标准的承诺对象主要是组织内的员工、临时工作人员、合同方人员和其他人员。
2)三者承诺的内容不同：质量标准承诺的是不断满足顾客对产品的要求：环境标准要求组织遵守环境法律、法规及其他要求，并对污染预防和持续改进作出承诺；安全健康标准要求组织遵守现行健康安全法规及其他要求，对持续改善员工的工作条件作出承诺。
3)体系的结构要素并不一一对应；质量标准中的许多要素是环境标准、安全健康标准中所没有的，反过来环境标准和安全健康标准中的某些要素也是质量标准中没有的。
4)另外，三者还存在依据准则上的差异，管理目的、管理对象、管理内容、具体控制要求的差异。
二、管理体系整合中的问题
不管当初企业选择使用这些管理标准的原因是什么，企业既然建立了管理体系，就要让它在企业中切实发挥作用。如果只为获证，那么体系在企业中的运行不但起不到作用，反而阻碍企业发展，给企业带来很大的负担，也增加了员工的工作强度，只会带来负面影响。如何使体系在企业中起到实质性的作用，这才是建立体系的根本所在。
1、领导重视是关键
领导是企业的带头人，只有领导首先从思想上、意识上充分认识到实行管理体系的意义，有把企业的质量、环境、安全健康工作搞好的迫切需要，要把这项工作当作头等大事来抓，这样才能充分调动和发挥员工的积极性和主观能动性。
2、抓好教育是前提
从企业推行一体化管理体系的策划开始，到体系在企业中的运行，期间都离不开对标准的学习、对体系的学习。培训首先应从企业的高层领导开始，只有领导明白了，才能积极支持这项工作，才能带动职工；然后加强中层领导和管理人员的学习，因为体系的建立、运行都要靠中层来主要完成，管理人员一定要吃透标准的内涵，才能制定出操作性强的管理体系，并进一步做好体系的宣传工作；最后要对基层员工进行培训，这段培训应结合每位员工自己的工作位置和工作性质，使员工清楚与自己相关的文件内容，明白自己能为企业的质量、环境、安全健康工作作出什么贡献，充分认识到自己的权利和义务。
此外，培训的方式要灵活多样，要根据不同层次、不同对象、不同阶段分别采取不同形式，最终目标是取得好的培训效果。对管理人员可采用办学习班，请专家讲课等形式；对基层员工可实行讲课、讨论、实际操作相结合的形式，使管理体系中难懂的术语、内容和要求能形象的表现出来，便于基层员工的理解、消化。
3、全员参与是基础
任何活动都离不开人的作用，各级人员是企业之本，是管理活动的主体，也是管理活动的客体。只有员工具有强烈的质量、环境、健康安全方面的意识和责任感，才能使管理活动变成员工的自觉行为，才能使管理体系不流于形式。在体系的运行过程中千万不要形成搞管理体系只是部分管理人员的事，与其他人没有关系。体系管理是每位企业员工的共同责任，只有大家都从自身出发，为管理体系的运行作出贡献，才能保证管理体系在企业中发挥实质性的作用。
另外搞体系管理不能放弃和放松企业其他的成功管理方式和手段，只有这些管理方法协调统一发挥作用，才能真正管理好企业。要想管理体系真正运行得好，在员工的意识和思想还没有达到一定的高度时，还需要辅佐一定的管理手段，与每个人的直接利益挂钩，这样更能提高员工的重视程度，有利于体系的实施。
三、管理体系整合中的对策
建立一体化管理体系不是一件容易的事，企业必须开展大量的工作。认真学习标准，真正消化、吸收、理解标准的内涵。制定出既符合标准要求，又能在工作实践中便于使用的文件。建立整合体系并不是简单地罗列三项标准的各项要求，而应该将要求与组织实际情况进行有机的融合。在体系整合过程中采取如下对策，使体系更完备，更实用。
1、求同存异能合不分
质量标准明确要求形成程序的条款有6个，形成文件的条款有10个，环境标准和安全健康标准中有程序要求的各有11个，形成文件要求的各6个。在进行体系编制时，要分清这些条款问的相通部分，可对标准中要求和内容大致相同的条款进行合并描述，这样可以保持体系的完整和简洁，如：文件控制、记录资料控制、法律法规和其他要求、培训控制、应急准备和响应、审核等完全可以合并描述。有些条款虽然大致要求一样，但毕竟是针对完全不同的内容，或者某些要素是标准特有的，都应单独形成程序，如：安全健康标准中对危险源辩识、风险评价和风险控制的策划，环境标准中环境因素，质量标准中设计和开发、采购等。
2、通盘考虑统一风格
为了避免体系在描述上混乱，在进行体系的整合时，应首先确定其中一个标准为基础，其他两个标准要尽量贴近这条主线来描述，以保持口径、风格和内容的一致性。而且在具体管理内容与方法的描述上，哪一个定得更具体更明确，就尽量靠近哪一个。各部门因特殊要求独自编写的文件，都必须满足标准的要求及整体的风格，要在初稿完成后及时进行协调统一。在进行合并程序或文件的编写时，要抓住各标准要素的内涵，不受表述语言不同的“干扰”，根据企业实际情况协调好最佳状态进行描述，不要抄标准，否则只会越抄越乱。
3、能多不少互相弥补
标准中虽然有些条款名称大致相同，但有些内容却有区别，存在某一条款中的要求多于另一相对应条款的情况。这种情况在操作时可以根据本组织的现状、职责划分、实施难度以及要求本身的性质等实际情况，在整合时将这些“多”出的要求兼顾质量、环境与职业安全健康，“多”能保证体系的充分性，但企业在进行描述时要仔细地斟酌。
实施一体化管理体系是企业管理的必然趋势，但怎样才能建立一个切实可行的管理体系，并保持体系的良好运行是企业要不断探索的问题。总之，要让管理体系为我国的企业发展带来新的活力。
体系结构管理问题 篇4
关键词：建筑公司,财务管理,风险控制
1 特种建筑结构公司财务管理的意义
伴随着我国城市化的推进,一幢幢大楼拔地而起,在这个历史的潮流中,建筑行业逐渐成为国民经济的基础性产业。进入21世纪以来,房地产行业迅速崛起,大量的特种建筑结构公司应运而生。特种建筑结构公司的出现对我国市场经济的构建大有裨益,同时对于整个建筑行业的规范也产生深远的影响。特种建筑结构公司的管理纳入法制的轨道,不仅避免了恶性竞争引发的一系列冲突,而且也通过特许行业准入许可的形式使一些不符合建筑资格的主体淘汰出市场,进而使建筑物的质量得到了相应的保障。随着我国对外开放的不断深入,建筑行业市场化程度也得到巨大的提高。大量的外国建筑公司涌入中国市场,中国特种建筑结构公司面临着新一轮的巨大压力,在成本控制、资源合理运用上都需要得到加强。所以,对于特种建筑结构公司而言,其财务管理制度关系到企业的生存和发展。只有将管理的成本降到最低,才能获得最大的利润。作为企业管理核心内容的财务管理就成为重点优化的领域。然而,我国目前特种建筑劳务公司财务管理制度存在着众多的问题,需要进一步的改革和完善。
2 特种建筑结构公司财务管理体系存在的问题
2.1 财务管理非正规化运营
长期的计划经济体制使我国的企业缺乏竞争性,同时在财务管理上也是习惯于适用死板的计划经济,特种建筑结构公司尤其面临这样的问题。虽然企业建立了财务管理的相关制度,但是在实际的操作中更倾向于传统的管理方法,财务管理活动中,各部门相互推卸责任,越权现象时有发生。落后的管理方法与现代化的要求严重不符,公司的运营处于一种放任的状态之下,内部财务管理缺乏监督,内控手段不足,财务管理体系对于经济的发展缺少敏锐的观察力,进而影响企业的进一步壮大。特种建筑结构公司在管理上习惯于采用项目经理制,即对于每一个项目成立一个负责的部门,而建筑公司总部就只是负责提供建筑的资质保证,以及管理费的收取,这就产生一个问题:在财务管理上,特种建筑结构公司总部只能对现金进行控制,对于原材料、半成品、固定资产等的管理就显得力不从心,大量的浪费现象由此产生,对公司的成本控制产生消极的影响。
2.2 财务管理未得到应有的重视
特种建筑结构公司在我国的发展有一个突出的特点,那就是这种类型的公司在我国出现的时间较短,但是却发展迅速。这就使得公司的管理滞后于公司的发展步伐,在财务管理上表现得尤为明显,特种建筑结构公司财务管理大多流于形式,没有得到应有的重视,财务部门在公司发展中发挥的实际作用远没有达到其真正的能力,部分建筑结构公司落后的思想使他们忽视了财务管理的核心地位,财务管理被置于生产管理、经营管理之后。在建筑行业发展的初期,忽视财务管理制度并没有给公司带来太大的问题,但随着竞争的激烈,财务管理的重要性日益突出。财务管理工作的好坏直接影响到企业的发展以及公司资金的运转,高效的财务管理制度是保障企业获得竞争力的有效途径,而这又源于对财务管理的重视上来。
2.3 财务管理人员缺乏标准化的培训
在许多特种建筑结构公司中存在这样一种现象,公司的财务管理往往聘请公司领导的亲属或者朋友来负责。他们中的许多人缺乏完整的财务管理培训,财务管理基础理论不足,财务管理人员业务水平较低使得公司财务管理止步不前,建立在人情上的管理模式容易使企业的真实信息无法准确的表现出来,缺乏道德自律的财务行为很容易导致公司的财务危机,对建筑企业财务管理水平造成严重的影响。
2.4 财务管理资本的风险控制漏洞
特种建筑结构公司的财务有别于其他类型的公司,经营运行的项目化致使建筑公司财务风险贯穿于施工的全部过程之中。从项目的承接开始,建筑公司不顾公司资金的现实情况而盲目拿下项目,通过向银行举债,市场的一点变化就极易导致建筑公司财务的危机。资金的运转缺乏合理的规范,进而反过来使得建筑公司的运营出现失控,特种建筑公司承受着巨大的风险。财务风险识别是风险管理的首要环节,只有风险识别才能对公司经营中面临的各类风险进行了解,并作出初步的判断,以采取相应的对策,财务风险受多种因素的影响,特种建筑结构公司的财务管理风险包括总体财务风险、结构性质风险、融资风险、现金流风险等,表现为一个动态的过程,这些风险的存在产生的危机就是资金链条断裂,公司净资产为负数。衡量特种建筑结构公司财务风险变量主要有两类:一个是以会计数据为基础,一个是以市场数据为基础。会计数据包括会计收益的波动、负债比例等。相对来说,会计数据为基础比资本市场数据为基础衡量公司风险更合理。建筑结构公司的财务管理在这些方面存在较大的漏洞,发生风险的概率极高。
2.5 财务管理程序的随意性
公司的财务管理应该有一个明确的流程,在程序上严格把关才能使得各项制度得到很好的贯彻,特种建筑结构公司在项目的审批上存在严重的随意性,该花钱的地方没有花钱,而一些不该花钱的地方浪费了很多的钱,不仅影响项目的效益,也影响了公司的形象和效益,财务报表的恶意造假或者更改,虚假的业绩和反映信息的不真实性都是严重的问题。公司财务章的滥用,以及一些支票的随意产生使用。
特种建筑结构公司的财产包括建筑物、运输工具、电子仪器、机械、设备等,这些财产是一个建筑公司正常运营的一个重要保证,财务管理的随意性使得资源得到极大的浪费,没有健全的各项财务制度,公司的日常消费开支和项目投资表现出极大的随意性,使得公司的财产极容易造成侵害。
财务管理的随意性还表现在财务报销的随意性,首先对能报销的要有一个明确的说明,公司员工费用报销必须要有项目名称、时间和公司财务的专用章,对于发票不全,假发票坚决不予报销。所有金额必须要准确无误地填写,做好相关的财务报告。
3 特种建筑结构公司财务管理体系的完善
3.1 特种建筑结构公司财务管理理念的更新
特种建筑结构公司要扭转对财务管理不重视的状况,从组织管理,公司法人治理结构各个层面加强财务管理工作,制定符合要求的公司发展库存量,努力的缩减库存物资,加大对特种建筑结构公司应收账款和存货的管理,特种建筑公司要脚踏实地,开拓更新财务管理理念,实现管理科学化、合理化,实现多道财务安保防线。建筑公司要充分挖掘自己的潜能,发挥自己的优势,实现均衡生产,在承包项目上,需要综合的论证项目的可能性,有计划、有步骤地使财务管理变成科学理财,实现超前控制。
3.2 特种建筑结构公司财务人才的培养
财务管理人员的培养直接关系到财务管理体系改革的顺利推行,同时,也会影响到财务管理工作的执行。增强特种建筑结构公司财务人员财务管理意识,提高他们的综合素质。对于工程预算辅导,工程造价审核和工程总价的测算,定期对财务人员进行培训,使其熟练掌握审核标准,严格考核以保障财务工作的顺利进行,提高财务人员适应现在财务会计管理的能力。
3.3 规范化财务管理制度的构建
一套科学的财务管理体系不仅是建筑公司日常工作的保证,而且也是避免各部分相互推卸责任,不负责任的重要手段。公司要实现授权批准制度,授权要明确,权限要明确,职责要明确,建立各个职位分工相分离的财务制度。对现金和银行存款严格管理,对会计系统严格控制,会计核算流程、会计人员岗位责任及工作规则的严格管理。特种建筑结构公司在出现问题之后要彻底清查,做到赏罚分明,不断提高建筑公司管理创新意识。
3.4 特种建筑结构公司财务风险控制能力的提高
特种建筑结构公司财务存在诸多的风险,提高控制风险的能力是财务管理的必要途径。这就要求建筑公司加强审核和监督工作,对公司信息的真实性进行审查,对公司的业绩进行考察,实现审计工作的独立,做到独立、公正和权威。
特种建筑结构公司财务管理能力的提高是一个由低级到高级、简单到复杂的过程。随着社会的发展,特种建筑结构公司的财务管理将会面临更多新的挑战,特种建筑结构公司只有与时俱进,踏踏实实,才能使公司财务管理得到完善。
参考文献
[1]谢燕.建筑企业财务管理体系改革的研究[J].河南建材,2012(6).
管理体系审核中若干问题的反思 篇5
作者：佚名 文章来源：ISOYES收集 点击数：
979 更新时间：2006-9-17 0:43:57 在管理体系审核中，许多审核员形成了一套习惯的做法和说法，其中绝大多数符合质量、环境、职业健康安全管理体系等标准以及ISO／IEC导则62、IAF对ISO／IEC导则62的实施指南等规定，但也有一些普遍流行的做法不完全符合规定。笔者提出几个问题，供讨论、反思和改进，至于如何实施，还应以各认证机构的规定为主。
一．审核准则应包括哪些内容
习惯的说法是：审核准则应包括审核依据的标准、有关法律法规和受审核方作出的规定（如质量手册、程序文件、作业指导书等）。但是：
1.法律法规虽是每个人应遵守的行为准则，但不应成为审核准则，因为审核准则必须与管理体系有关，而法律法规不是针对管理体系的；
2.许多管理体系的标准（如ISO 9001）明确要求受审核方的产品、过程和体系必须符合有关法律法规的要求。所以，只要符合管理体系标准的要求，就包含了符合法律法规要求的内容，不必再次提出以有关法律法规为审核准则；
3.在认证证书上，审核准则表现为认证的准则或依据，但认证证书从未把有关法律法规、持证者的规定等列为认证的依据；
4.受审核方的文件规定必须符合管理体系标准，否则文件初审通不过。至于受审核方在手册。程序和作业指导书中提出的一些具体的控制方法，也是在满足管理体系标准要求的前提下规定的。审核员在开具不符合报告时，普遍把不符合某一程序或作业指导书的不符合项判定为不符合某标准（如ISO 9001）的某一条款，而不是程序或作业指导书的某个条款。
结论：
管理体系的审核准则只有一个，即该管理体系标准。
二、发现不符合项后应如何判定其不符合标准的哪一个条款
在不符合报告中，审核员判定其不符合标准的哪一个条款时，最常见的做法是该项不符合的表现是什么，就判其不符合最贴切的条款。理由是表现肯定是事实，不会判错。至于不符合的原因，特别是深层次的根本原因，应由受审核方自己去分析，审核员不应包办代替。这样一来，受审核方常常把浅层次的原因作为主要原因来分析，从而导致用某些“纠正”代替了“纠正措施”，也忽略了体系对此应作何改进。
例如：某审核员在成品仓库发现包装箱浸水而导致成品受损，明显的原因是房顶漏雨。因此，审核员判为不符合ISO 9001标准7.5.5“产品防护”条款。受审核方分析不符合的原因是“房屋漏雨”，纠正措施是修缮房屋，防止再漏雨。这种“纠正措施”实际上与简单的“纠正”无异。
在同样的情况下，另一位审核员将其判为不符合ISO 9001标准6.3“基础设施”条款。同时，在不符合报告中指出：“受审核方的质量管理体系不能确保其基础设施能使其产品达到要求。”这样，受审核方只能把“立刻修缮房顶，防止再漏雨”当做纠正，而把体系不能确保基础设施的能力作为主要原因来分析。这样从体系的高度采取纠正措施，有利于其体系的改进。这种审核，才是增值”的审核。
结论：
不符合报告的条款判定应尽量接近造成不符合的主要原因，促使受审核方从体系的高度采取纠正措施，而不是简单的纠正或接近于简单纠正的所谓“纠正措施’。
三、如何宣布审核结论
一些审核员的习惯做法是，只要没有发现严重不符合项，审核结论往往是“推荐认证注册”。听到此结论，受审核方便鼓掌庆贺，严然已获得认证的资格。当然，审核组长会加上一句：“所有一般不符合项必须在一个月内完成纠正措施，并经过我们验证合格。”但受审核方往往并不把它理解为推荐认证的前提。
综观ISO 19011、ISO／IEC导则62及IAF对B／IEC导则62的实施指南，其中均未提到审核结论是“推荐认证注册”、“不推荐认证注册”、“推迟推荐”等说法。
ISO／IEC导则62的提法是：“审核组离开现场前与供方管理者召开一次会议，在会上审核组提供口头的或书面的关于供方的质量体系是否符合规定的认证要求的说明，并给供方提供针对审核发现及其依据提出质疑的机会（3.4.la）。”ISO 19011标准6.5.6条款“实用帮助——审核结论”中说：“审核结论可陈述诸如以下内容：
a）管理体系与审核准则的符合程度；
b）管理体系的有效实施、保持和改进；
C）管理评审过程在确保管理体系持续的适宜性、充分性、有效性和改进方面的能力。”
在上述文件中，均未提到“推荐认证”等审核结论。其实，推荐或不推荐认证注册是审核组向认证机构的技术委员会提出的，没有必要在本次会议上通知受审核方。上述的“习惯做法”有两个缺点：一是技术委员会可能不接受审核组的推荐，万一推翻审核组的结论，受审核方就会不满意；二是这样做无异于给受审核方一个“定心丸”，使受审核方放松对纠正措施的努力。所以，审核组只能告诉受审核方：审核组是否向认证机构推荐认证注册，先决条件是受审核方必须在规定期限内完成对所有不符合项的纠正措施，并提交审核组验证合格。
结论（或建议）：
在本次会议L，审核组应通过归纳全部审核发现，重点说明受审核方管理体系是否符合认证要求的结论性意见；并要求受审核方在规定期限内完成全部不符合项的纠正措施，并提交审核组验证。审核组不必讲：“我们的结论是推荐认证注册”之类的话。
四、是否受审核方判定的关键过程或关键控制点越多l就说明其水平越高
关键过程是决定产品关键特性的过程；关键控制点是需要采取特殊控制措施来消除或降低风险的点。在整个管理体系或生产流程中，关键过程或关键控制点一般不会很多。多了就不成其为关键或重点。把一般也看作关键，就会分散使用资源，不能确保真正的关键过程或关键控制点得到控制。审核组在审核管理体系，特别是HACCP体系时，如果发现受审核方无限制地确立关键控制点，不仅不能表示赞扬、同意、支持，相反，要引起警觉，仔细检查该组织的HACCP计划及风险分析等资料，并对HACCP小组的专业能力水平加以评估。如果确是HACCP小组缺乏应有的专业水平而滥设关键控制点，应作为不符合项处理。
结论：
关键过程和关键控制点不能遗漏，但也不是越多越好。受审核方由于缺乏专业能力而无限制地确立关键控制点是不符合项，甚至是严重不符合项。
五、严重不符合项的纠正措施完成期限是否一定要大于一般不符合项的纠正措施完成期限
在初次（认证）审核时，审核组如发现少量（如一个）严重不符合项和一批一般不符合项，则要求受审核方按期完成纠正措施。这个期限往往是：一般不符合项一个月，严重不符合项三个月。理由是严重不符合项问题比较复杂，纠正措施比较困难，时间应长一些。由此，有的审核员产生了一种错觉，以为这是一般规律，适用于各个审核阶段。其实不然。在初审时，受审核方的体系刚刚建立，运行时间不长，经验不足，审核组这样现定期限是合适的，是替受审核方考虑的。但是，如果在监督审核或复评时发现了严重不符合项，有的认证机构会作出暂时停止证书使用，要求及时整改的决定；有的认证机构则允许有少量（如一个）严重不符合项存在，但要求及时整改，采取纠正措施。这个期限应小于一般不符合项纠正措施完成的期限。理由是：此时受审核方的体系已正常运行了较长一段时间，理应不出现严重不符合项，如果出现了严重不符合项仍继续使用认证证书，会给认证机构带来很大风险；认证机构应站在广大消费者的立场上，要求受审核方立即采取有效的纠正措施，不能把期限放得太宽，否则不仅会损害相信认证证书信誉的广大消费者的利益，也会影响认证的声誉。IAF对ISOAEC导则62的实施指南在36“监督和复评程序”一节中说：“实施纠正措施的允许期限宜与不符合项的严重程度和对确保产品符合规定要求的风险保持一致（G3AI）。”严重不符合项风险大，必须及早完成纠正措施。
结论：
初次审核时，严重不符合项完成纠正措施的期限可以大于一般不符合项的纠正措施完成期限，而在监督审核或复评等阶段，正好相反，严重不符合项应尽快完成纠正措施。
六、在质量目标中规定顾客满意度的指标，是不是ISO 9001标准的要求
申请认证的企业常常在其质量手册中把顾客满意度作为质量目标的内容。顾客满意度的逐年提高体现了企业质量管理体系的持续改进，审核员会对此表示赞同。如果受审核方的质量手册中缺少了顾客满意度这个质量目标，审核员会在文件初审时提出意见，要求补充。其实，顾客满意度并非ISO 9001标准的强制性要求，而是一项经营目标或业务目标，而不是质量目标。顾客对组织表示满意并不完全出于对产品质量或服务质量的满意，还可能出于对产品价格、交货期限、付款方式等非质量因素的感受。因此，不宜把顾客满意度作为一项质量目标当作ISO 90（）标准的强制性要求。如果受审核方结合ISO 9004标准的业绩改进指南，把它当作质量目标写在质量手册中，当然很好；但如果受审核方按ISO 9001标准的要求，对顾客满意或不满意的感受信息进行了收集和监视并确定了一套正确获取和利用这些信息的方法，即使没有把顾客满意度列人质量目标，也符合ISO 9001标准的要求。
那么，可以将哪些与顾客满意有关的指标列人质量目标呢？可以把与产品质量直接有关的服务指标作为质量目标列出，如对顾客投诉答复和处理的及时性。适宜性，对顾客满意与否的信息分析以及主动走访用户等。
七、是否必须关闭全部不符合项才能颁发认证证书，可否把某些不符合项留到监督审核时再关闭
虽然大家原则上都认为关闭全部不符合项后，才能发证或通过监督审核，但仍有一些认证机构认为可采取一些“灵活措施”。有的认为，纠正或纠正措施需很长时间才能完成的不符合项（如房屋失修，机器需大修等），可留到下次监督审核时验证。有的则认为，不重要的一般不符合项可以留到下次监督审核时，验证其纠正措施。其实，这是不符合IAF对ISO／IEC导则62应用指南的。该指南G3.5.3指出：“只有在本指南G1.3.1条款定义的所有不符合项都已得到纠正并经认证机构验证其纠正措施后（通过现场访问或其他适当的验证方式），才可以批准认证。”所以，对于审核中发现并已开具不符合报告的所有不符合项，受审核方均必须按时采取纠正措施，并经审核组验证合格。不符合项全部关闭后，才能推荐认证注册，认证机构审议后才能颁发认证证书，不能拖延到下次监督审核时再说。至于需要很长时间才能完成纠正措施的不符合项，可采取初步关闭（如验证了修理或修缮的计划、资金来源等以后初步关闭），在监督审核时再复查验证。
八、是否可将一年一次的内审年度计划看作内审方案
按照ISO 19011标准的规定，审核计划是“对一次审核活动和安排的描述，” 而审核方案则是“针对特定时间段所策划，并具有特定目的的一组（一次或多次）审核。”审核方案涉及各次审核的目的、范围、资源、程序及对其实施的监视和评审，其内容和要求（如对内审员的培养和选择）远多于一次具体审核的活动安排。审核方案由审核方案管理者（如管理者代表或质管办主任）编制，而审核计划则由审核组长（某位内审员）编制。如果碰巧某次内审的审核组长就是审核方案管理者，也不能因此把内审方案混同于内审计划，因为两者的内容是有区别的。
结论：
不能将一个组织编制的一年一次的内审年度计划看作内审方案，两者的内容、目的都有区别。审核员应按ISO 190if标准要求受审核方分别编制内审方案和内审计划。
九、陪同人员是否必须不是受审核部门的成员，以保持其独立性
ISO 190if标准对陪同人员（即向导）的作用和职责作了规定上没有提出这个要求。如果审核组这样做，就超出了标准的要求，何况有的厂很小，要派许多陪同人员有困难。所以，不必要求陪同人员必须是受审核部门以外的职工，只要他们能完成ISO 19011标准6.5.3条款中a）至e）的各项职责即可。
十、在现场审核中，应找什么人进行面谈
面谈是现场审核时收集信息的重要手段之一。对此，审核员都很清楚。但是，应找受审核方的什么人进行面谈，面谈与现场调查询关系应如何掌握，都是值得研究的问题。ISO 19011标准在6.5.4条款“实用帮助——面谈”的a）项措出：“面谈人员应当来自审核范围内实施活动或任务的适当层次和职能。”这里要注意的是“适当来次和职能”。审核员在调查组织结构、方针、目标、职责、体系策对、管理评审等重大问题时，找领导层成员面谈较多；在调查具体上产过程时，应更多地与第一线生产工人交谈。现在，多数审核员的通病是：找各级领导谈的多，找第一线工人谈的少。有人粗略估计，在现场审核过程中，审核员与各级领导及与第一线工人谈话时间之比可能在10：1以上。这个比例是不适当的。造成这种情况的另一个原因是：即使到了现场（如生产车间），审核员也一头扎到车间办公室查看资料，与车间主任。技术员谈话，到现场进行观察、调查和询问在岗工人的时间则很少，形成了一种走马观花式的现场审核。所以，需要从以下方面改进：
既要与各级领导面谈，也要找第一线工人或职员面谈。审核生产现场应占相当大比例的时间，且在现场审核中，主要的时间应用于现场观察、查询、调查上，重点应审核生产工艺的执行情况，以及工人贯彻方针、目标的情况等，不要用太多时间在车间办公室查看资料或与车间主任面谈。
十一、审核员在审核认证标志的使用情况时要注意什么
虽然认证机构再三强调：不能把体系认证机构的标志放在产品上，也不能把“通过XX体系认证”写在产品或产品小包装上，以避免使人误以为该产品已通过了产品认证。但是，一些审核员在现场审核时，对受审核方产品上出现“本产品质量管理体系已通过了ISO 9001认证”之类的字句熟视无睹，很少向受审核方提出警告、观察项或不符合报告。这种默认已产生了不良后果。试看，大到立交桥、小至牛奶袋上，到处都可以看到“通过ISO 9001认证”的字样。所以，审核员应明确：认证标志使用情况是审核内容之一，不可忽视。
在初次审核时，审核员应向受审核方明确指出，不得把体系认证机构的标志和“通过体系认证”之类的字样放在产品上。在监督审核或复评时，审核员应在成品包装处和成品库重点检查认证标志的使用情况，如发现此类情况应开具不符合报告。
机动车检测机构管理体系问题分析 篇6
摘要：在我国，机动车检测作为一种制度的确立是比较晚的。这是因为我国的机动车工业起步较晚，机动车检测不可能超越于机动车制造工业的前面。当机动车工业没有形成一定的规模以前，机动车检测就不会有广泛的检测对象；另一方面，高精度、高標准的机动车检测线，也刺激了机动车工业向高质量的方向发展。本文对机动车检测机构的管理体系存在的问题进行了分析，并且针对存在的问题提出了解决对策，旨在促进机动车检测机构向着更加完善的方向发展。
关键词：机动车；检测机构；管理体系
目前，每一个机动车检测机构都建立了管理体系，并且都严格按照《实验室资质认定评审准则》进行计量认证。机动车检测机构建立完善的管理体系能够使检测质量得到连续并且有效控制，能够对检测过程中出现的问题进行及时解决，防止或者是避免类似问题的发生，所以说机动车检测机构质量管理的关键是保证管理体系有效运行。但是现阶段很多机动车检测机构在管理体系方面存在一些问题，这些问题的存在制约了机动车检测机构检测质量的提高，使机动车检测机构不能够达到预期目标，降低了机动车检测机构的公信力，影响了机动车检测机构的声誉。
一、机动车检测机构简介
机动车检测机构是受国家有关主管部门（公安或交通部门）的委托，按国家有关法律、法规和标准规定，对机动车不解体地进行性能检测的场所。检测线是指由若干检测设备按顺序排列后组成的检测系统，一般包括一条或几条检测线。根据相关部门的要求，检测线应实现联网检测，我们将其称为全自动检测线。检测机构的分类，有以下几种方法。
（1）根据检测机构的职能的不同，检测机构可分为安全性能检测机构和综合性能检测机构。
（2）根据检测对象的不同，检测线可以分为汽车检测线，二、三轮机动车检测线及汽车、摩托车混合检测线。
（3）根据制动检验台的不同，检测线可以分为滚筒式检测线和平板式检测线。
二、机动车检测机构管理体系存在的问题
1、思想轻视问题
管理者对管理体系不重视使得机动车检测机构管理体系存在思想轻视的问题。对于机动车检测机构而言，管理者是机构的核心人员，也是主要的决策者。管理者在机构管理体系的建立以及改进和资源配置方面拥有决策权，管理者能够正确进行决策是管理体系能够有效运行的基础。如果想要检测机构员工能够摆正位置，在工作过程中树立正确的态度，有恰当的工作行为，那么管理者就要为工作人员树立榜样。最近几年，很多机动车检测机构在进行改制，将自身改成了公司制或者是个体私营企业性质的组织，机动车检测机构在进行改制以后使得不少新的管理者开始关注这一行业，为这一行业注入了活力，有些管理者不能够适应改制之后的管理体系，但是他们还是一味追求经济利益，不重视管理体系建设。
受到传统管理方法的影响，检测机构改制之后，一些管理者还是有图省事的思想，无论做什么都怕麻烦，对于管理体系建立的意义不能够正确理解。还有一些管理者本身文化素质不高，不能够正确理解系统以及标准文件的含义，难以根据管理体系的规定进行管理。
2、质量方针和质量目标不科学
现阶段，机动车检测机构在质量方针方面还是千人一面，人云亦云，设定的质量目标也没有考虑到机构发展的实际，制定的质量方针也不能体现机构管理特色，对客户也不能做到应有的承诺。
机动车检测机构设定的质量目标没有挑战性或者是不现实。比如说，设定低于5%的质量检测目标，就是要求检测100辆汽车可以允许有5辆出现顾客投诉的情况，设定的这种目标显然没有挑战性，也很难激发工作人员的进取意识；设定等于0%的质量检测目标，就是要求检测100辆汽车，不能够出现客户投诉的现象，这种质量目标显然在实际检测过程中不能够实现。
质量目标应该建立在质量方针的基础上，但是现实中机动车检测机构却存在质量目标与质量方针不一致的情况。在机动车检测机构中有目标与方针相脱离的现象出现，设定的质量目标不能够体现质量方针。例如有些机动车检测机构提出的优质高效方针，在设定的质量目标却没有优质内容出现，像客户质量投诉率要低于0.5%，检测结果的投诉率也要低于0.5%，但是高效单位量化目标却没有体现出来。
3、不能有效开展质量监督工作
在质量监督工作方面，机动车检测机构存在质量监督覆盖面不广，并且改进措施不到位的现象。对于质量监督工作而言，应该保证各个部门以及所涉及的管理体系中的每个要素都能够被覆盖到。现阶段机动车检测机构在质量监督方面没有计划，而且工作重点也不明确，这就使得机动车检测机构的质量监督没有系统性可言，工作重点不明确会浪费人力、物力以及财力，并且还会影响到监督效果。三、解决对策
1、提高管理者对质量管理体系的重视
由于机动车检测机构的质量管理是一个全员性的工程，这就要求机动车检测机构在进行质量管理时要能够在横向和纵向都做出努力，需要机动车检测机构人员在工作以及工作场所的每一个方面都能够涉及到，企业高层领导的管理态度将会直接影响到质量管理体系的建设。为了能够有效推进机动车检测机构质量管理工作，机动车检测机构应该建立长效的质量管理工作机制，企业的高层领导应该质量管理工作予以高度重视，将机动车检测机构的质量管理工作稳步推进。机动车检测机构应该成立质量管理工作推进领导小组。质量管理工作推进的领导小组的主要工作是负责质量管理实施制定的方案以及每一个实施环节进行审核；组织员工学习质量管理知识，切实推进质量管理工作的落实；监督质量管理工作的开展和实施；此外还有一些其它需要领导小组进行的现场质量管理工作。
2、制定科学的质量方针以及切实可行的质量目标
机动车检测机构在制定质量方针的时候应该考虑到设定的质量目标以及顾客的需求，防止制定的质量方针不切实际，制定质量方针时要将内外部因素考虑在内。所谓内部因素主要是指机动车检测机构制定的中长期发展计划，过去一年的年度成绩以及现有的管理资源和现阶段的管理水平；所谓外部因素指的是机动车检测机构在制定质量方针时要考虑到相关的法律法规以及相关部门的宏观管理措施，机动车检测行业的发展趋势以及在同行业中其它检测机构的发展水平。质量目标的制定要从机动车检测机构现在的发展状况以及未来的发展方向考虑，制定的目标一定要率高于目前的发展水平，这样才能够促进自身不断提高和发展。质量目标设定以后要对目标的实现过程进行检测和检验，如果说目标很容易就实现了，那么就要制定更高的发展目标，总之制定的质量目标要具有一定的挑战性。
3、制定周密的监督计划
机动车检测机构的工作需要监督，要对其进行监督制定科学的质量监督计划是有必要的。机动车检测机构制定的监督计划还要明确质量监督的重点。机动车检测机构制定的质量监督计划应该覆盖需要得到监督的每一个要素，但是监督计划也要有监督的侧重点，对于一些需要重点监督的环节需要增加检查的次数，比如说一些直接影响机动车检测质量的数据以及结果要进行重点检查，比如说使用的新型检测方法，使用的新型设备，以及对机动车进行检测的关键环节和新上岗的检测员等。
在对机动车检测工作进行监督的过程中一定要使用恰当的检测方法，并且对机动车检测的过程进行详细记录，对于发现的不恰当的检测方法要及时予以改进。质量监督的方法很多，有现场监督、询问以及查阅详细记录。如果说有必要对检测的结果进行验证，则需要对机动车进行重新检测。
【总结】
本文对机动车检测机构的管理体系进行了分析，分析了其中存在的问题，并且针对存在的提出了解决对策。总而言之，对于机动车检测机构的管理体系而言，应该从机构发展的实际出发，同时考虑到同行业其它检测机构的管理状况，制定切实可行的质量监督目标，和切实可行的质量方针，不断促进机动车检测机构的发展。
参考文献：
[1]杨振宏.浅谈国外机动车检测管理[J].汽车与安全，2009（4）.
HSE管理体系运行问题与对策 篇7
建立及实施中存在的问题
文件不利于实现闭环管理
很多企业编写体系文件时根据体系标准要求进行编写, 忽略了其指导实际的作用;或者是根据实际情况进行编写而忽略了体系标准对健康、安全、环保的管理与监督管理的实质作用。比如某公司机构重组后将生产安全机构合并成立生产安全科, 生产安全科既有安全管理职责, 又有安全监督职责, 使得管理与监督不能落到实处。要想真正实现HSE管理理念、管理与监督职责就应有效区分, 明确各自职责, 并以体系文件方式加以明确, 才能实现在体系管理工作中发现问题, 整改问题, 企业才能得到持续改进。
文件内容可操作性差
很多企业在建立体系时, 文件内容会大量引用国家法律法规条款或相关标准要求, 使得体系文件的内容比较生硬, 不仅难以理解, 而且难于操作执行。
比如, 某企业HSE管理体系有一条规定:“公司所有车辆必须每半年进行一次全面彻底的安全检查。”仅仅这一条执行起来就有很多问题:车辆安全检查主要检查什么内容?有没有检查表?由谁来组织?检查人员需要具备怎样的技能?检查发现问题如何整改?车辆安全检查与日常安全检查是什么关系等等。只有把体系的每一条款写得清楚透彻, 体系才有可操作性。
难以实现全员参与
建立HSE管理体系的理念就是要实现“全员、全方位、全过程”的管理。目前大部分企业在体系文件中规定了企业各个部门、各个层次人员的职责, 即在制度上实现了所谓的安全责任“横向到边、纵向到底”的目标。但是, 大部分企业在实际中很难做到全员参与HSE管理。一方面这与公司的企业文化有很大的关系, 另一方面, 如何才能让全体员工从一本厚厚的管理体系文件中找出自己的职责, 然后去执行, 也是很多公司面临的难题。
增强运行有效性的对策
增强管理职能
首先要做的就是取消交叉发布制度和文件, 结合企业自身实际去重新修订、制定企业运营管理计划, 去取代以往传统的模式管理, 并纳入到企业现行的HSE体系当中, 加以贯彻并进行初步融合。制定初步的HSE管理体系后, 严格按“制度明确、集体决策”的原则要求加以规范, 并制定落实年度执行计划, 对初步新制定的体系执行全年度计划, 而未修订的体系执行半年计划。体系初步修订中, 应该严格做到统一管理, 层层落实, 狠抓基层管理, 凡是未明确为列入计划修订中的体系规划, 都将不允许发布, 从而保证体系文件修订的严肃性。
归口规范管理
体系文件整合前, 各类记录 (报表、台账) 缺乏统一规范, 尤其是基层生产岗位记录, 由于其多头下发, 导致重复交叉等所引起的管理失能, 增加了基层负担。针对这种现状, 就要明确记录归口管理部门, 做到管理规范化。对已有的繁杂记录进行归纳整理、改进删减, 实现所有生产一线记录统一格式、统一内容、统一编号、统一印发、统一管理。所有记录必须通过同级体系管理部门审查备案, 方可获得登记编号下发基层填报。对记录控制情况进行定期审核, 发现问题及时通报并予以纠正。通过这些措施, 既能有效地解决体系文件实施证据不足的问题, 又能避免因记录失控而增加基层负担的问题。
构建监督体制
首先在体系制定过程中要严格审核, 企业领导应积极参与内部评审, 全体策划人员要共同做出有力部署, 制定可行的实施策略, 以完善体系运行监督机制。针对以往的各项综合治理检查, 要结合目前HSE新体系审核所通过的相关制度去制定检查标准, 以确保检查工作与体系的规范制度互不冲突, 即凡是体系文件没有规定和提到的改进制度, 都不得进行检查, 而且更不能制定与体系不符的检查标准。同样在审核过程中, 抓好基础工作整改, 并且定期组织管理评审, 由企业运营负责人组织进行整体的系统评审, 对上一年度体系维护情况与企业实际工作是否相适应及体系文件执行情况进行评价, 对下一步工作进行安排部署, 确保体系文件的适宜性和执行的有效性。
加强岗位培训
开展岗位培训、强化技能考核。管理岗位以程序文件、综合管理类作业文件培训为主, 掌握本岗位主管、相关程序文件要求, 严格执行程序文件。操作岗位以作业指导书、技术标准、管理规定培训为主, 知道“怎样做、做到什么程度”, 明白“什么是规定动作”。为提高培训效果, 要强化岗位培训的技能考核, 达到提高操作技能的作用。
在岗位风险辨识的基础上, 对作业过程中每个环节存在的风险定期进行识别, 评价控制措施的有效性, 补充作业指导书中的岗位风险及其处置措施。
专项培训中加强案例分析互动, 增强培训效果。在典型案例分析中, 创造人人参与的气氛, 让员工分析事故原因, 明白事故后果和相关规章制度的必要性, 强化安全意识, 提高风险识别技能。
现场检查中发现问题时, 要对照相关文件规定指出违规, 说明整改的方法, 增强员工对具体规定的理解。同时下达纠正和预防措施单, 分析具体原因, 验证措施的有效性, 防止同类问题重复发生。
建立激励机制
风险识别是员工的岗位职责, 树立每一位员工都是风险管理人的理念。奖励和鼓励员工事前发现风险, 激励员工主动查找岗位风险。将事故事件管理的驱动方式由事后处罚, 转变成事前奖励与鼓励。开展安全经验分享活动, 通过安全小事例的经验分享强化健康安全环保意识。
加强指标管理
管理中, 重点检查体系规定的风险识别、例行检查和分析等定期的、有频次要求的过程性指标执行情况, 突出日常管理过程的考核, 推动管理者HSE责任落实。
分析统计数据
HSE事故、事件的统计数据, 应用统计分析工具分类分析, 进行趋势判断, 抓住控制的重点方面。
关注细节问题。细节不但反映仪器设备状况, 同时也反映员工对标准的掌握理解程度以及习惯性违章情况等。从细节入手实施改进, 培养良好的行为习惯。
完善现场管理
引进推广的新设备、新技术, 结合实际运行状况、安全分析结果, 及时修订完善操作、维修保养规程。
开展工作循环分析。检查设备和关键过程有无操作规程和技术标准, 检验已有操作规程和技术标准是否适用, 操作方法是否正确。对无操作规程和技术标准的设备、关键过程及时制定规程和标准, 对不适用的及时修订, 保证操作过程和技术标准与设备相适应, 岗位操作有依据。
砖混结构砌体的质量管理问题研究 篇8
关键词：砖混结构,强度,质量控制
1 工程概况
砖混结构具有造价低、施工简便、布置形式灵活等优点, 是目前大城市的郊区、中小城市及农村广泛采用的结构形式。其质量关系到人民的切身利益, 近年来, 施工技术有较大的发展, 但与其它结构形式相比, 质量仍有很多问题。因为砖混施工队伍以农村劳动力为主, 农民工质量、安全意识差, 缺乏技术培训, 流动性大, 造成施工质量不易控制, 房屋倒塌事故时有发生, 直接危害到人民的生命和财产安全[1]。
2 施工质量控制的要素
2.1 施工质量控制主要环节
质量控制包括有作业技术和管理活动, 必须通过科学的管理来组织和协调作业技术活动的全部过程, 以充分发挥其质量形成能力, 去实现预期的质量目标。在工程项目施工质量控制中基本是使用常规的三阶段控制原理, 即事前控制、事中控制和事后控制并结合三全控制管理, 即全面质量控制、全过程质量控制、全员参与控制去完成的。
2.1.1 施工准备质量控制
施工准备阶段的质量控制是指项目正式施工活动开始前, 对各项准备工作及影响质量的各因素和有关方面进行的质量控制。施工准备是为保证施工生产正常进行而必须事先做好的工作。施工准备工作不仅是在工程开工前要做好, 而且贯穿于整个施工过程。具体收集的资料包括:地形与环境条件、地质条件、地震级别、工程水文地质情况, 气象条件以及当地水、电、能源供应条件、交通运输条件、材料供应条件等。
2.1.2 施工过程质量控制
工序控制:从严格工序检查入手、不合格工序不得进入下道工序。通过设置工序质量控制点着重对关键工序的质量控制以抓好关键工序为原则, 分析可影响工序质量的因素在管理手段上采取相应措施, 实行系统控制原则、使关键工序控制落到实处。
工艺控制:在施工过程中, 施工工艺的先进合理是直接影响工程质量、观察进度及工程造价的关键因素, 其施工工艺的合理可靠还直接影响到施工安全。因此在工程项目的质量控制系统中, 要制订和采用先进、合理、可靠的施工工艺是工程质量控制的重要环节。
物资供应及机械设备控制:要确保用于工程项目建设的原材料、构件和成品符合相应的规范和质量要求, 并须现场抽样试验检查, 同时核对出厂日期及出厂合格证。所有参加施工的机械设备要有维护保养计划和更新改造计划, 通过专职管理人员实施控制, 对设备的运作操作、安全检查、维修校准。
2.1.3 竣工验收过程质量控制
单位工程质量验收也称质量竣工验收, 是建筑工程投入使用前的最后一次验收, 也是最重要的一次验收。验收合格的条件有五个:构成单位工程的各分部工程应该合格, 并且有关的资料文件应完整以外, 还须进行以下三方面的检查。涉及安全和使用功能的分部工程应进行检验资料的复查。
此外, 对主要使用功能还须进行抽查。使用功能的检查是对建筑工程和设备安装工程最终质量的综合检验, 也是用户最关心的内容。因此, 在分项、分部工程验收合格的基础上, 竣工验收时再作全面检查。抽查项目是在检查资料文件的基础上由参加验收的各方人员商定, 并用计量、计数的抽样方法确定检查部位。检查要求按有关专业工程施工质量验收标准的要求进行。
3 影响砖混砌体施工质量的主要因素
砖混结构建筑是最传统建筑, 由于砖混结构是以砌筑墙体为主要承重结构, 因此墙体的砌筑质量就为大家所关切, 在通过对不同地区砖混结构砌体分项检查基础上, 整理分析, 认为砌体质量状况不容乐观, 还存在较多质量问题。
3.1 砖混砌体水平灰缝砂浆、竖缝砂浆不饱满
砖混砌体的水平灰缝砂浆饱满度是影响砌体强度的一个很重要的因素, 不饱满会使砖局部受压, 降低砌体的抗压强度。因此《砖石工程施工及验收规范》 (以下简称“规范”) 中, 规定了实心砖混砌体的水平灰缝饱满度不低于80%, 而现行验评标准中, 也把水平灰缝砂浆饱满度列入了砌砖工程的保证项目[2]。
3.2 留槎、接槎不符合要求
砖混结构房屋的墙体, 纵横墙同时砌筑可使交接处衔接牢固。但实际中有时要在交接处临时间断, 这在“规范”也是允许的, 但也提出了一些要求, “砌体临时间断处高度差, 不得超过一步脚手架高度。对不能同时砌筑而又必须留置的临时间断处, 应砌成斜槎”。“留槎确有困难时, 除转角处外, 也可留直槎, 但必须做成阳槎, 并加设拉结筋”。
4 砖混结构砌体的质量控制措施
4.1 措施
4.1.1 加强操作工艺管理
从实践情况看, “三一”砌砖法是成功的操作工艺, 作为瓦工必须正确掌握操作要令, 不合格的瓦工不发上岗证。施工管理人员要加强现场操作管理, 采取有效措施。砌砖要设置安数杆, 严格控制灰缝厚度, 随时吊验垂直度、平整度。墙两面挂线, 当天搅拌砂浆当天用完, 干砖不上墙等。加强操作工艺管理是砌体施工质量的基础工作。
4.1.2 组织基层人员学“规范”、“验评标准”要保证砖混砌体施工质量
就一定要严格地按“规范”、“验评标准”的要求办, 但据调查, 有些基层管理人员并不掌握或了解“规范”、“验评标准”, 以致有时片面或错误地去理解。如“规范”对砌体施工首先要同时砌筑, 如不能同时砌筑而必须临时间断时, 就应砌成斜槎。对砌体分项工程的评定往往不是从质保项目、基本项目、允许偏差项目顺序进行评定, 而是简单地用允许偏差项目来评定, 给砌体质量留下了重大隐患。
4.2 对砖混结构今后的发展方向的认知
我国的砌体材料普遍存在着自重大、强度低、生产能耗高、毁田严重、施工机械化水平较低, 和耐久性、抗震性能较差等弊病。砌体结构发展的主要趋向是要求砖及砌块材料具有轻质高强的性能, 砂浆具有高强度, 特别是高粘结强度, 尤其是采用高强度空心砖或空心砌块砌体时。在墙体内适当配置纵向钢筋, 对克服砌体结构的缺点, 减小构件截面尺寸, 减轻自重和加快建造速度, 具有重要意义。
针对以上砌体结构的特点, 砌体结构的未来发展前景应该是:发展高强砌体材料。目前我国的砌体材料和发达国家相比, 强度低、耐久性差。根据国外经验和我国的条件, 只要在配料、成型、烧结工艺上进行改进, 是可以显著提高烧结砖的强度和质量的。
5 结论
综上所述, 把砌体工程质量作为重点来管理, 工程建设、施工、监理、质量监督等单位要把砖混结构墙体质量作为重点检查项目, 认真执行国家“规范”、“验评标准”。主要对使用的砖、砂浆配合比、砌体临时间断处是否衔接牢固、砌体组砌方法、构造柱是否有夹层与断柱情况等严格把关, 尽快消灭在砌筑过程中长期存在的质量通病, 交给大众一个真正的合格工程, 抗震设防地区交给一个真正设防工程。
参考文献
[1]韩应军.房屋加固改造过程中地基基础应注意的问题及加固方法[J].煤碳技术, 2008.
[2]唐安琪.夹板墙对墙体加固工程实例[J].贵州省勘察设计, 2011.
体系结构管理问题 篇9
一、绩效考核的含义与基本流程
绩效考核是企业为了实现生产经营的目标或者目的, 采用特定的指标或标准, 运用科学的方法, 对承担生产运营任务和结果的各级管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
一个完整的绩效考核过程主要包括十个环节: (1) 获得领导和员工的支持。 (2) 设定绩效评价计划。确定具体、可衡量、可量化的目标是设定绩效评价计划的基础, 是进行考核的必要准备。 (3) 选择合适的绩效考核工具。在选择绩效考核工具时, 实用性是考虑的第一要素, 不同的考核工具有着不同的特点, 适用于不同的工作性质和工种。 (4) 选择考核者。选择正确、公正的考核者, 是得到公平、公正、客观的考核结果的前提, 只有这样才能达到绩效考核的目的。 (5) 安排考核周期。 (6) 确定考核标准。只有确定统一的考核标准才能够做到较为全面、合理的综合考核员工的工作绩效, 而且这些标准必须是可获得、可量化的, 确定考核标准是评价考核工作成果的关键。 (7) 绩效的记录与考核的实施。 (8) 及时的绩效沟通和反馈。 (9) 运用考核结果。 (10) 解决绩效申诉。
各种员工绩效考核方法各有优点和缺点, 应根据特定的目的和需求进行定向选择。应该强调的是, 业绩考核的方法在整个考核系统中只是一种手段而已, 而有关各方在业绩考核过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考核的目的、频率、考核的信息来源以及考核人员的训练等各种因素对于业绩考核体系的成败都是非常关键的。国内外比较流行的考核方法主要有:目标管理法、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator, KPI) 、360度评估法等。
二、企业管理人员绩效考核存在的问题
企业管理人员的绩效考核是一项综合性工作, 一般由企业的办公室、人事、政工、纪检等部门共同对年度考核进行组织、指导、监督和检查。考核的日常工作由人力资源部门承担, 负责考核的具体实施。目前, 相关工作中存在以下问题。
1.对企业管理人员没有设置具体细致的考核指标, 多是一些通用、空泛的内容, 采用描述性的语句来表述, 没有进行量化。导致部门对其考核时只是凭过去的工作印象打分, 容易走过场。
2.要想做好绩效考核, 必须将绩效考核放在完整的绩效管理过程中。一方面, 要做好工作分析, 即明确岗位职责及岗位对员工的素质能力要求, 这是所有绩效考核工作的基础。另一方面, 必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标明确工作, 以及结果的反馈工作。但是, 目前实施绩效考核时, 没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑, 绩效考核工作往往孤立地存在, 甚至有为考核而考核的思想和做法。企业管理人员考核的重要依据之一是较为完整的工作行为记录, 如历次奖金考核、年初工作目标完成情况和各种教育培训的结业成绩等;参与管理活动中管理创新或合理化建议提案及成果记载、岗位轮换制度中的总结评价、工作失误记录和工作质量评估等, 而现有的绩效考核体系缺乏必要的工作行为记录, 使得绩效考核工作困难重重。此外, 企业管理人员绩效考核缺乏对具体岗位的科学规范。在实际中主要表现为:一是存在部分岗位说明书岗位职责过于简单, 实用性不高, 岗位职责完成情况模糊不清甚至交叉情况严重, 失去了判断一个岗位工作完成与否的依据, 导致难以进行科学考核;二是各部门对于考核基本上认为是例行的、附加的工作, 年底填表而已, 缺乏有效的目标导向。
3.现有绩效考核对个人的影响力较小。企业管理人员的绩效考核是以部门为对象进行考核, 没有具体落实到员工个体, 导致了大家一起吃大锅饭, 绩效考核的结果往往和机关平均奖挂钩, 各部门差别不大, 对个体的影响很小。与此同时, 绩效考核与其他诸如培训、晋升、员工个人发展等联系不大, 不能有效体现绩效考核的真正意义。
4.需要加强中层干部对考核工作的重视程度, 提高考核者队伍的整体水平。目前, 部分中层领导干部对人力资源管理的重要性认识不足, 对实施现代绩效考核方式、方法采取抵触情绪, 不认真对待, 影响绩效评估的有效性。考核中的偏差, 主要来自于考核者。因此为保证考核的公平性, 对考核者进行培训是非常必要的。这样使每个考核者的考核重点与被考核者保持一致, 从思想上重视考核工作, 从而得到公平的考核结果。
三、企业管理人员考核体系的构建
科学的考核体系, 其关键在于考核标准的量化。评价标准的量化, 旨在解决以下问题:一是考评标准过于主观, 无法实现客观、公正评价员工;二是考评分值不详, 无法确保对管理流程的每一节点进行控制;三是指标无法提升与改进, 即指标本身的考核意义不大, 由于标准设定过低或过高, 无法做到持续改进。
企业管理人员绩效考核指标的确立要遵循“5341”绩效指标工作法, 即:五个纬度、三个阶段、四个注意事项、一个原则。
企业管理人员绩效考核评价标准必须有可供衡量的尺度和标准。衡量标准包括五个类型:时间、数量、质量、成本、评价 (上级、客户或者基层评价) 。通过深挖这五个纬度的内涵可设计出多样的评价尺度。例如:时间类标准——25日、一季度、上半年;数量标准——1份、3000字以上、包含四项内容;质量类标准——会议通过、上级签字、上级修改3次;成本类标准——调研、培训发生费用1000元以内;评价标准——领导认同度达到80%、基层满意度90%。
企业管理人员的指标设置分三阶段:量化阶段, 细化阶段, 流程化阶段, 这三个阶段是不断递进的过程。量化阶段可以直接量化指标, 如培训次数、制度制定的数量等。对于不能量化的指标尽量细化, 如行政管理、综合管理等, 可以采取目标细化的方式, 对该指标进行分析, 提炼出该指标所承担的关键节点、流程、职责等并进行细分, 运用适合的评价标准进行量化。量化、细化后仍无法准确衡量的指标, 如打字、资金核算、党政工团工作等, 可以釆取流程化的考核方式, 把考核指标按照流程分类, 从中寻找可以考核的指标。如文件打印的工作流程为:核稿、打字、排版、交稿, 针对每个流程节点, 都可以从多个纬度来衡量。
制定指标评价标准时还应注意以下问题:一是考评标准不能使用形容词。如热烈、圆满、满意等, 由于形容词具有主观性、不可确定性, 在对指标描述时, 应尽量避免使用, 并以客观的描述语言代替。二是时间、数量一般不单独考核。单纯考核指标的完成时限、完成数量是没有意义的。若该项指标来源于客观, 则加入“质量”纬度, 若该项指标来源于主观, 则加入“客户 (上级) 的评价”纬度。三是选取有考核意义的指标。例如微笑时露出八颗牙齿、政治觉悟高等指标, 不应作为考核一线管理人员的行为标准。四是重视辅导与沟通。任何指标的考核标准都不可能是尽善尽美的, 要通过辅导与沟通对指标进行不断修正, 实现“激励大多数人”的目的。
SMART原则既是关键绩效指标设置的根本原则, 也是检验考核指标的原则。S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能含混;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的指标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。
四、考核各项工作的时间流程
1.员工月度绩效计划的编制。每月24日前, 员工根据部门月度重点工作计划, 提交本人下月度绩效计划任务清单, 经与部门领导共同商议、充分沟通, 确定考核期内 (一般为一自然月) 的工作目标、任务、考核标准等, 并赋予权重, 双方签订《员工绩效合约》。
2.绩效实施与辅导。部门领导必须全程跟踪绩效计划的实施进展情况, 及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏差, 寻找绩效问题与产生问题的原因, 探求提高绩效的工作方法, 并对员工进行必要的辅导, 促进绩效计划的实现。
3.员工月度绩效评价与考核程序。每月5日前, 由员工填写《月度工作陈述与评价表》, 叙述本月计划任务的完成情况, 然后交由部门领导, 由部门领导发给主管所领导和业务相关基层部门领导, 收集并汇总打分表。
4.绩效反馈与改进。部门领导应全程参与绩效计划的订立、执行、评价的整个过程, 注重与员工的绩效沟通。绩效评价完成后, 部门领导必须同员工进行一对一的面谈, 并将考核结果反馈给员工。绩效沟通与面谈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见、寻找出路, 共同分析目标与行为之间存在差异的原因, 提出相应的改进措施, 同时填写《绩效面谈记录表》。经过面谈, 对评价结果仍存有异议的员工, 填写《员工绩效考核结果申诉表》, 2日内可向绩效管理申诉调解办公室提出申诉, 申诉调解办公室应在1日内给予回复。
5.考评结果应用。考评结果应用于薪酬分配、评优争先、教育培训、岗位调动、职位升迁等。
体系结构管理问题 篇10
一、目前财务管理专业课程体系设计中存在的问题
(一) 课程体系混乱, 课程内容界定不清, 缺少专业特色
目前财务官整理专业存在课程体系庞杂、课程门数多、每门课课时少、各门课之间的系统性差等问题, 最为突出的问题是没有形成完整的专业知识体系, 在实践中表现为两种思路:一种是借鉴会计学专业的主干课程设置经验, 设置财务管理原理、中级财务管理、高级财务管理等课程, 但应该看到的是财务管理专业不同于会计专业, 其财务管理原理、中级财务管理、高级财务管理的课程内容很难界定清楚, 如果这几门主干课分别为不同的教师授课, 协调不好的话, 很容易造成知识点的重复或盲点;第二种是按照财务管理主体的不同, 设置企业财务管理、集团公司财务管理、非盈利组织财务管理和个人理财等课程, 但是这种课程设置方式使课程之间的难易程度差别较大, 而且课程之间不具有系统性, 不利于组织教学。
(二) 实验教学环节薄弱
首先, 思想上对实验教学的重视程度不够, 实验课时比重较低;其次, 实验教学组织不合理, 实验教学环节的安排缺乏总体设计, 没有形成一个前后衔接、层次清晰、共同为人才培养目标服务的有机整体, 从实验方式看, 仍将学生置于被动地位, 实验课时只不过体现为在授课过程中加入一些小案例, 或者是把习题课当作是实验课, 严重影响了实验教学的质量。
(三) 课程体系设计中对学生能力培养不够重视
大多数财务管理专业课程体系设计的目标主要还是以传授知识为主, 力求使学生在校期间掌握尽可能多的财务知识, 而忽略了对学生学习能力的培养。我国财务管理专业课程体系强调财务知识的讲授, 其目的是让学生毕业后在短期内通过各种资格考试, 真正让学生多思考、多分析从而领会原理的课程安排较少。
二、财务管理专业课程体系的设计
(一) 理论教学课程体系的设计
要进行财务管理专业课程体系设计就要先明确财务管理专业人才的市场定位。2000年国家教育部高等学校工商管理类专业教学指导委员会关于财务管理专业的指导性教学方案中提出, 财务管理专业的培养目标是“培养具备管理、经济、法律和理财、金融等方面的知识和能力, 能在工商、金融、企事业单位及政府部门从事财务、金融及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。”应该说, 教育部指导性教学方案中的培养目标定位太过模糊, 不够明确。为了弄清这个问题, 我们就要考察一下我们的财务管理专业毕业生能够适合社会上哪些岗位。结合我国社会发展现状, 笔者认为财务管理专业毕业生的职业定位应具体化为:工商企业的财务总监方向;证劵、银行、保险等金融部门的理财规划师方向;会计师事务所等中介机构的财务分析师方向。其中财务总监侧重于企业财务管理、资本运作等等方面的能力培养;理财规划师侧重于为客户提供个人理财服务能力的培养;财务分析师侧重于为企业提供财务分析、咨询等能力的培养。人才培养的市场定位明确之后, 在这一思想指导下构建的课程体系才是目标明确、思路清晰的。无论财务总监方向、理财规划师方向还是财务分析师方向, 都要掌握管理学基础知识、通晓财务管理基础理论, 因此, 在必修的专业基础课中设置管理学、经济学、会计学原理、统计学、经济法、税法、财务管理 (一) 等课程, 在必修的专业主干课中设置中级财务会计、财务管理 (二) 、证劵投资学、财务报表分析等课程。另外, 为满足不同学生的学习兴趣和就业需求, 可在必修课之外, 设置选修课, 以体现不同专业方向的专业特色, 如金融市场学、高级财务会计、个人理财、金融计量分析、保险学等课程。在具体操作中, 将传统的财务管理原理和中级财务管理合并为财务管理 (一) 作为专业基础课, 其余部分作为财务管理 (二) 作为专业主干课。
(二) 实验教学课程体系的设计
通过实验来训练和提高学生思维能力、判断能力、应变能力, 对于他们迅速适应日后的工作岗位是非常必要的。所以, 必须建立有效的实验教学内容以满足培养“高素质应用型人才”的教学目标。本课程的实验教学体系可以包括认知实验、课程实验和业务实习3种类型
1. 认知实验。
在完成财务管理原理课程的学习后, 可以设置认知实验, 组织学生到企业、保险公司、银行、税务局等单位调研, 通过认知阶段的实验, 使学生接触具体的财务管理工作内容, 增强学生对本课程的感性认识。
2. 课程实验。
可以是围绕教学中的重要知识点 (如项目投资决策、资金需要量预测等) 布置的单项试验;也可以是阶段性的综合实验 (如财务管理综合实训、ERP沙盘模拟实训等) 。
3. 业务实习。
业务实习要求学生深入企业财务管理部门、银行、税务机构以及会计师事务所、投资银行等金融中介机构, 将所学专业理论知识与财务管理实践相结合, 使学生能熟悉财务管理的各个环节, 熟悉现有财务管理制度和实务操作技能, 进一步理解、消化所学到的专业理论知识, 培养学生分析解决问题的能力。
摘要：我国高校开设财务管理专业的时间较短, 财务管理专业的课程体系尚有许多不完善之处。本文分析了目前应用型本科财务管理专业课程体系设计中存在的问题, 提出了财务管理专业课程体系设计的思路。
关键词：财务管理,课程体系,设计
参考文献
[1]李连军财务管理专业实验教学体系框架构建中国管理信息化2008 (5)
[2]宋孟宁浅析财务管理实践性教学改革的基本思路牡丹江大学学报2007 (2)
[3]张英明, 费会娟, 王永, 刘昌炜财务管理专业教学改革的调查与思考财会通讯2006 (7)
体系结构管理问题 篇11
【关键词】企业集团；财务管理；问题分析
一、企业集团财务管理体系相关探讨的意义
企业集团作为当今市场经济中一种普遍的企业组织形式，在市场经济中发挥越来越重要的作用。企业集团发展依赖于集团自身的管理，财务管理是企业管理的核心，财务管理能够直接体现着企业集团整体管理水平。
企业集团在初期发展过程中，受政策、市场环境等因素的影响，集团内外影响因素作用不明显。虽然即使短期内可以取得快速的发展，但随着时间的推移，高速发展遗留下来的内部管理问题会逐渐凸显出来。同时，企业集团还会随着经营规模的发展、市场环境的变化而日益复杂。企业通过兼并、重组等方式而形成的企业集团建立了从市场到销售、从产权到业务的共同体，以适应不断变化的市场环境，提升市场竞争力。但是，企业集团资源整合优势以及相应规模效果并未得到很好的体现，并未建立起相应的财务管理体系，企业集团的经营决策与发展战略的执行和监督体系中存在诸多问题，许多企业集团财务管理能力与实际经营能力不符，导致管理与实际经营出现偏差，因此必须增强企业集团财务部门管理能力，为企业集团市场竞争保驾护航。
二、企业集团财务管理体系优化探讨
企业集团财务管理体系发展环境不断变化，财务管理体系由单纯的财务管理转化为基础管理、核算管理与风险管理相结合的复合型管理模式。本文从企业集团实际财务管理要求入手，对企业集团完善财务管理提出以下几点建议：
1.完善基础管理体系
企业集团基础管理体系包括人员管理、财务组织管理等方面。基础管理体系是一种全方位的管理，要涉及到对企业集团管理条件、地域特性等因素进行分析。
（1）财务组織人员管理
财务组织人员管理必须根据企业集团实际财政情况进行管理。人员管理主要包括两项，一是人员的考核与选拔，二是人员业绩考核与岗位调动。人员考核与选拔必须遵循公平公正的原则，拓广人才招聘范围，面向社会吸纳人才。要坚持持证上岗，保证各类人员接受过专业的经济管理培训，能及时处理各种财务管理问题。人员业绩考核与岗位变动必须遵循具体规章制度，保证考核过程的公开。随着市场经济的发展与社会生产的需要，考核制度必须进行相应的改动。
（2）财务组织管理
财务组织管理必须涉及具体财务管理流程。第一，组织管理应注重对财务管理行为的监督与指导，由会计项目工作管理为基础，逐渐扩展到其他财务管理工作之中。二是加强会计集中管理建设。对财务组织管理而言，具体管理行为不但要符合企业集团基本财务运转的需要，也要保证相关组织管理工作符合集团整体战略发展规划。总体来说，企业集团财务管理模块要符合企业实际经营管理模式。
2.完善核算管理体系
现阶段核算管理体系主要包括资金使用管理与资金预算管理两方面内容。
（1）资金使用管理
资金使用管理影响企业发展。对企业集团而言，要严格控制资金使用管理行为，提升财务经营活动能力与财务管理能力。
在资金使用管理中，首先要建立统一的结算中心，对财务资金使用情况进行分析，制作具有影响力的财务报表，判断企业集团具体经济行为的科学性；其次，强化内部银行与财务公司功能，增强财务公司对自身经济管理行为的影响，并建立与之相匹配的财务控制与调配机制；最后要加强各个管理部门与财务部门之间的财务信息流通建设，为财务管理工作提供及时、真实的信息，提升财务管理部门经济管理能力。
工作人员必须以企业集团各项经济行为为基点，监督资金使用情况与使用效率，针对部分不合理行为提出修改意见，提高资金使用效率，最大程度上维护企业利益。
（2）预算管理建设
财务预算管理是财务管理中的重要组成部分，企业集团应该提升对预算管理的认识，建立一套具有操作性、符合集团实际资金使用情况的预算控制系统，实现企业集团对成员企业有效的财务控制。
企业集团要根据自身内部经营管理的实际情况制定预算方案，将企业集团战略目标落实到每一个责任管理部门，并通过预算具体系统地反映出企业目前所拥有经济资源的配置情况与未来资金基本流向情况。企业集团通过对各个子公司的具体项目进行预算和总预算，明晰经营过程与资金管理工作中集团与子公司权限与责任，并实现对子公司的有效控制。企业集团与子公司之间要建立信息反馈系统，通过建立跟踪监控系统，全方位掌握子公司预算执行情况，及时调整资金使用过程中不合理现象，保证企业集团预算目标的实现。在进行预算执行监督之外，企业集团还要进行预算分析，检查预算执行情况。全面预算管理通过事先预算、事中监控、事后分析方法，实现集团公司对子公司整个经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。
我国浙江某企业集团加强两级年度预算流程管理，该集团重视子公司与集团总部之间的信息交流，使该集团在年度预算管理中取得显著突破。该集团首先由子公司预算年度主要经营绩效指标并上交给集团总部；集团总部在接收到指标之后，根据企业集团自身年度发展计划，平衡各单位、各子公司主要经济指标，并下发给各个子公司；子公司根据集团下一步指标，对自身各个财务管理项目进行全面规划；集团总部审批各个子公司的预算方案；子公司根据集团总部的批复全面执行预算管理。
3.建立健全激励与约束机制
建立健全激励、约束机制是提高企业集团财务管理能力的重要举措。在健全激励机制过程中，委托人可通过建立一整套方法，保证代理人能积极地配合各种财务管理措施，提升委托人的能动性能。而企业集团激励机制的实际效果，是激励机制能否实现经营者、所有者两者利益的统一。约束机制是所有者对企业各种经营活动的监督与管理机制。在建立健全约束机制过程中，可充分发挥企业员工在企业中的作用，通过建立员工协会，对企业各种经营活动进行监督，在维护广大员工利益的同时约束管理各种行为，实现利益保证与经营监督的统一。
4.落实绩效考核
绩效考核制度是保证员工实际利益、体现员工劳动价值的重要方式。因此必须通过建立规范、合理的业绩考评体系，对员工的实际工作进行评估。再辅之以员工激励制度；对优秀组织与个人进行嘉奖，实现激励与绩效的统一。
5.改善财务控制环境
企业集团的财务控制环境是财务控制体系发挥作用的保证。因此，企业集团要完善自身其治理结构，改善财务控制体系发挥作用的环境，结合其自身经营环境与发展目标的特殊性和复杂性建立与企业集团相适应的的财务控制系统，完善现行的财务控制体系，加强对成员企业的财务控制，提高企业集团控制效率，保证企业集团财务控制目标的顺利实现。
三、结束语
财务管理是企业的核心管理工作，财务控制影响企业基本运行情况。企业集团健康发展离不开集团内部财务管理体系的支持。对企业集团财务管理体系的探讨也是企业进行内部反省的过程，同时，企业集团财务控制体系是动态变化的，这也增加了其实现自我完善的难度。随着市场经济不断发展、企业集团竞争环境不断变化，影响集团财务管理体系的因素也在不断变化，集团财务管理时刻处于变化之中。因此，要不断强化财务控制体系对财务信息的管理能力，以调整财务控制为重点，运用先进的财务控制手段和方式，提高财务控制水平，提升企业集团整体核心竞争力，维护集团利益。
参考文献：
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[3]张爱洁.关于企业集团财务集中管理体系的几点思考[J].企业导报，2014（4）：5-10
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[5]王萍，李奕霏.企业集团财务管理的研究[J].管理世界，2014（3）：86-88
体系结构管理问题 篇12
1 课程体系建设现状分析
战略管理课程的重要地位决定了该门课程教学的重要性。在战略管理课程教学实践中, 共使用过三个版本的教材, 分别是: (1) 杨锡怀编著《企业战略管理理论与案例》, 高等教育出版社出版; (2) 刘庆元、刘宝宏编著《战略管理:分析, 制定与实施》, 东北财经大学出版社出版; (3) 陈忠卫主编《战略管理》, 东北财经大学出版社出版。参阅国内外大量的战略管理著作, 对以上三个版本的教材体系现状进行分析。
1.1 课程体系构建的主线大致相同
传统的课程体系的构建一般都以战略管理的过程为主线。不同的学者对战略管理的一般过程有不同的描述, 但大致是相同的, 不同的地方主要是在详略程度上。杨锡怀版的教材加入职能战略的内容, 彰显了战略体系的层次性、完整性和互动性。刘庆元版教材将公司层战略, 按照战略的发展方向细分为稳定型、增长型和紧缩型战略, 着重阐述了增长型战略。陈忠卫版的教材在内容构成上有两个亮点:一是充分考虑到利益相关者对企业愿景的追求、企业使命的实现和企业目标的设置的多重性影响;二是提出企业不能总把竞争对手看做是“你死我活”的关系, 而应该采取战略联盟、集群化战略和虚拟经营战略等帮助企业赢得竞争优势的合作型战略。
1.2 战略管理过程的内容存在差异
比如, 对于愿景、使命和企业目标与战略环境分析的关系, 究竟谁前谁后就存在着争议;各种职能战略有的教材回避了, 有的教材放在了战略实施里面;各种战略的类型的阐述缺乏逻辑性, 本来是从属关系的战略类型却变成了并列关系;有的将战略实施的手段如并购战略作为战略类型进行阐述。
1.3 理论色彩浓厚, 缺少与中国企业相关的案例资料
以上教材或多或少引用了一些案例资料, 但是篇幅过长, 或者外国企业案例较多, 结合中国企业实际的案例较少, 案例涉及的时代久远, 已经不能满足课程教学的需要。
教材是课程教学体系的物质载体, 该门课程教学体系构建的合理与否将直接影响学生对战略理论知识的接受、理解。因此, 构建一个科学合理的课程内容体系显得至关重要。
2 课程体系的构建思路
在分析战略管理课程体系现状的基础上, 构建适合本科生教学的课程体系。该体系是秉承战略管理过程的三段式 (战略分析、战略制定、战略实施) 来构架的。课程体系内容分为四大模块:
第一模块:战略管理导论 (第1章) 。主要介绍战略管理理论的发展历史、战略管理的概念和过程以及战略管理中的一些重要概念。
第二模块:战略环境分析 (第2~4章) 。阐述企业进行内外部战略环境分析的内容、方法以及在此基础上提出企业的战略目标。第2章从宏观环境、行业结构环境、竞争对手三个层次分析企业所面临的外部环境, 重点分析影响行业竞争环境和吸引力状况的“六种竞争力量模型”。第3章集中分析企业内部资源状况、核心竞争力的理论, 以及能帮助企业识别和建立核心竞争力的工具———价值链分析, 并结合中国企业在全球产业链条中的地位, 补充产业价值链和微笑曲线理论。第4章是战略目标的设定。在对内外部环境进行分析, 明确企业面临的机会与威胁、优势与劣势后, 企业应该在愿景、使命确定的前提下制定战略目标。
第三模块:战略制定 (第5~8章) 。战略制定是在面对若干种备选战略方案的前提下作出的, 这种不同的战略方案可以从公司层 (第5章) 、经营单位层 (第6章) 、职能层 (第7章) 三个层次分别加以制定和选择。这一模块还将介绍常用的战略评价方法 (第8章) , 如战略制定的四阶段分析框架。
关于公司层战略的类型, 各种教材的内容差异很大。本体系从公司战略的发展方向、发展态势与实施途径三方面构建公司层战略, 具体而言, (1) 关于战略的发展或变革方向, 有市场开发战略、产品开发战略与多元化战略类型; (2) 关于战略的发展或变革力度, 有稳定型、扩张型和紧缩型三种类型; (3) 关于战略的发展或变革途径, 包括内部开发战略、并购战略、联盟或合资战略。本体系将公司层战略的三种构建方向作为三个小节来编排。
经营单位层战略的内容各种教材差异不是很大, 本体系继续沿用波特的三种通用型竞争战略, 在此基础上补充最优成本供应商战略和竞争战略三角模型理论。此外, 拓展竞争优势的相关理论, 如竞争优势的来源和构成要素, 重点分析企业的核心竞争力、竞争战略、竞争优势与卓越的赢利能力之间的关系。这是本课程体系构建的特色。
职能层战略旨在提高企业运营效率, 本部分从竞争优势的四个构成要素, 卓越的效率、品质、创新、客户响应出发, 着重阐述如何利用职能层战略建立持续的竞争优势。这也是本课程体系构建的一个特色。
第四模块:战略实施 (第9~10章) 。战略实施活动包括建立有效的组织结构、建立和使用信息系统、培育支持战略实施的企业文化以及将员工报酬与组织绩效挂钩等, 这些活动都可以看做是战略实施的影响因素 (第9章) , 战略实施还包括战略控制与反馈 (第10章) 。
3 课程体系构建的特色
3.1 体现竞争优势本质的思想
战略管理课程试图帮助学生理解企业管理中的两个基本问题:“企业竞争优势的来源是什么?”“企业如何获得持续的竞争优势?”在第6章“经营单位层战略 (竞争战略) ”部分, 补充竞争优势的相关基础知识, 如竞争优势的本质及来源等。接着在第7章“职能战略”部分, 着重阐述各职能战略对构建竞争优势所发挥的作用。
3.2 经典理论与前沿理论并举
该体系在呈现经典战略管理理论的同时, 又融合战略管理领域最前沿的理论。如在波特经典的行业环境分析工具“五力模型”的基础上, 引入哈佛教授大卫·亚菲的影响行业竞争环境的“第六种力量”———“互补互动力”的观点。在第3章“内部环境分析”部分, 补充产业价值链及微笑曲线的理论。在波特三种通用型竞争战略的基础上, 补充最优成本供应商战略和竞争战略三角模型理论。另外, 在竞争战略部分, 融入最新理论前沿———“从红海战略到蓝海战略”的思想, 引入最新战略理论, 拓展教材理论观点, 可以开阔学生视野, 拓宽学生的知识面。
3.3 选用中国本土企业的案例伴随教学过程
案例教学是目前管理学教学手段的发展趋势之一。本课程体系顺应趋势, 在每章开篇都有和本章内容配套的导入案例, 导入案例讨论的是战略管理分析的背景和现实问题。在每章结束时还有总结案例, 帮助学生通过案例分析和案例问题的解答, 回顾本章分析的要点和方法。另外, 加入中国联想集团、美国戴尔公司的案例作为伴随案例贯穿全部课程的学习。这样就使原本枯燥的理论变得易于理解和掌握, 从而实现了理论与实际的结合。
摘要：战略管理是一门着眼于培养学生战略性思维、开发战略管理能力的课程。该门课程教学体系的合理构建对学生理解并灵活运用战略理论知识有重要作用。本文在对课程体系建设现状进行分析的基础上, 提出课程体系的构建思路, 并突出课程体系构建的特色。
关键词：战略管理,课程体系,构建思路
参考文献
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[2]陈忠卫.战略管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2007.
[3]刘庆元, 刘宝宏.战略管理:分析、制定与实施[M].大连:东北财经大学出版社, 2001.