上皮组织

上皮组织（精选12篇）

上皮组织 篇1

引言

2015年前三季度仅上市公司高管就发布2483份辞职公告[1],全年员工整体流动性较上年增长,平均离职率达17.7%,其中“对目前工作不满”成离职主因[2]。可见,在新经济时代员工工作态度与职业价值观均发生改变,组织承诺呈降低趋势[3]。然而,高组织承诺通常会使员工产生较多对组织发展有积极作用的行为,如高敬业度、高工作绩效[4,5,6]。因此,组织承诺是企业关注的热点。但是,随着组织扁平化和无边界职业生涯的出现[7],员工的职业成长可通过职业轮换和工作流动实现。当前工作流动[8]、职业转换[7]更是变得极为常见。在这样的职业环境下,欲增强员工组织承诺,组织必须转变思维,加大对员工的支持,才能促使员工产生有利于组织发展的行为[9,10]。同时,张凤华[11]、苏雪[12]和卢纪华[6]等多名学者研究发现,当员工感知到组织提供的支持时,他们会倾向于产生与组织发展一致的行为,即清晰感知组织支持有助于提升员工对组织的承诺。查阅现有文献可知,此前学者们的研究主要有两个特征:(1)通过理论研究分析组织支持感相关研究的进展[13,14,15]和组织承诺的理论成果[16,17];(2)探究组织支持感对职业成长的作用[18],关注职业成长与组织承诺的关系[8]。但是,梳理这些文献可以发现,现有研究存在以下不足:(1)组织支持感与组织承诺内部机制的分析仍有待加深,系统性研究较少,且对职业成长在组织支持感与组织承诺关系中的作用关注不足;(2)基于社会交换理论,企业员工的组织公平对员工行为的影响值得探究。因此,本研究尝试从员工感知的角度出发探讨职业成长和组织公平在组织支持与组织承诺中的作用机制,并运用社会交换理论对此做出解释,以期为人力资源管理的理论研究做出一定的补充,并为企业实践提供一定的借鉴。

1 理论基础与研究假设

1.1 组织支持感与职业成长的关系

组织支持感是Eisenberger等基于社会交换理论提出的,主要反映员工对组织重视其贡献、关心其福利的感知[19],Mcmillin认为其具体表现为不止一个方面,工具性支持和社会情感支持是组织支持必不可少的两个维度[20]。国外学者Grane等指出,职业成长指员工依照个人职业规划,选择有助于个人发展的工作类别进行流动的速度[21]。为使得职业成长便于衡量[22],翁清雄将职业成长划分为组织内职业成长与组织间职业成长两个方面[9],而本文仅探究员工组织内职业成长。组织内职业成长指员工在当前企业中职业的发展速度,具体包括职业能力发展速度、职业目标进展速度、晋升速度与报酬增长速度[23]。晋升速度和报酬增长速度在样本的晋升与报酬高度相关时能够合为一个维度———组织回报增长[10]。

组织支持感传达了组织的期望和对其成员价值的认可[24]。Kahn发现,当员工感知组织提供的支持较低时,他们并不明确组织的期望[19]。那么,出于自我保护的考虑,员工在投入工作角色时会有更多顾虑[25],并倾向于从工作中抽离。司琴的研究表明,组织支持感较低的员工认为他们的价值和能力认可度较低,很难在工作角色中体验到意义,投入工作角色的意愿也更低[26];相反组织支持感较高的员工能够通过减弱紧张感并减少其退却行为,进而增强责任感和义务感[27]。同时,基于心理可获得性和工作资源的角度,组织支持感较低的员工获得的工作资源较少,用于完成工作目标和应对工作需求的资源不足[28],自然较难获得职业成长,而组织支持感较高的员工则不同。因此,组织在自身发展的同时,应当注重员工的发展,以实现员工的职业目标,在职业晋升和薪酬福利提升的基础上,促进员工的职业成长[18]。基于此,提出本研究的第一个假设:

H1:组织支持感与职业成长正相关。

1.2 组织支持感与组织承诺的关系

Becker最早提出组织承诺的概念,指员工对所在企业付出增多时,内心会形成一种情愿参加企业工作的情感[29]。员工对所在组织的认同和卷入程度[30],对企业宗旨、目标及角色的认同,并由此形成对企业的情感依附[31]均为组织承诺的表现形式。Wiener认为,在规范性认同的基础上,组织承诺对员工行为产生主观规范压力,使其与所在组织发展方向和利益追求相一致[32],从而传达了职工维持组织成员资格的渴望与需求[33]。

Eisenberger认为,职工长久留在组织中且勤勉工作主要是因为组织的关心和重视[34]。这种关心和重视更多的表现为组织对员工的支持,进而可作为一种工作资源影响员工在工作中的表现,如员工的组织承诺[25]。究其原因主要在于以下3个方面:(1)组织支持感能够满足员工的心理需求,当员工感知到组织乐于为其工作提供支持且带来相应回报时,会形成组织期望的行为,为组织目标达成投入更多努力[6];(2)社会交换理论表明,组织支持感处于较高水平,员工更可能从组织的角度出发,产生有利于组织的行为,而组织支持感水平较低时,员工则更愿意循规蹈矩地完成工作,对组织的情感依附性较弱[35];(3)员工感知到组织提供的多方面支持时,他们倾向于维持组织成员的身份与资格,故而非常有可能形成较强的组织承诺[36]。由此,提出假设2:

H2:组织支持感与组织承诺正相关。

1.3 职业成长与组织承诺的关系

在探究职业成长与组织承诺相互关系时,学者Weng发现职业成长对组织承诺有很好的预测作用[9]。本研究深入分析其内部作用机制,主要归纳为以下3点:(1)当员工需求能够在组织中满足,并且个人才能有平台施展时,员工将表现出更多积极的工作态度,同时情感上也会更依附组织[37];(2)如果员工在组织中可以获得晋升机会和丰厚薪酬,意味着他在组织内获得很好的职业成长,而这类职工的离职成本很高,因此为保持已有职位和待遇等,他们可能更倾向于留下来继续工作[38];(3)此外,员工觉察组织为其个人发展提供了帮助,基于社会交换理论,他们会产生回报组织的意愿,进而员工在社会责任与规范的共同作用下加强对组织的承诺[33]。基于以上分析,提出如下假设:

H3:职业成长与组织承诺正相关。

翁清雄等指出员工在组织内的职业成长实质是企业与员工之间的互惠行为与内在心理契约[8]。他们感知到在组织内获得的培训体系、激励体系、晋升体系和职业发展规划体系等组织支持是促使其实现职业成长的核心要素[39],助推他们在各方面得到长足发展。既然员工的职业成长得益于组织提供的支持,那么作为回馈,将体现为员工对组织目标与政策的进一步认同与支持,从而加强组织承诺。因此,Ballout认为,在心理契约的作用下,员工感知的组织支持是其职业成长非常重要的因素[40],职业成长又是组织承诺很好的预测因素。如果员工在组织内能够获得工作上的支持和自身价值的认可,那么,他们的职业成长一般会更快,进而员工会加深对组织的认可,在完成面临的工作任务时也更投入[38]。基于上述分析,做出如下假设:

H4:职业成长在组织支持感与组织承诺之间起到中介作用。

1.4 组织公平的调节效应

组织公平源于公平理论,亚当斯最早提出时旨在强调分配公平,之后逐步引入程序公平[41]和互动公平。分配公平反映了分配结果带给组织成员是否公平的直观感受[42];程序公平指发言权,即组织成员在关心企业分配结果是否公平的同时,也会对分配的过程是否公平作出主观评价[41];互动公平指在分配报酬时员工对于执行人员对待自己的方式、方法和态度等的公平直觉[43],也可细分为人际公平与信息公平[44]。本研究接受组织公平的三维结构。尽管孙健敏等指出组织支持感会影响员工在工作中的表现,且员工对组织支持的清晰感知能够促进其职业成长[25],但是,申晓红、肖鹏等学者认为,企业中存在社会比较过程[45,46,47]。若员工在企业内的横向和纵向对比均使员工感到公平,他在工作中会更加努力[42];否则就可能减少工作投入,甚至消极怠工。因此,当员工感知到组织对其公平时,他的职业成长会更快,相反,当员工感觉受到不公平对待时,他的职业成长会受到一定影响[24]。基于上述分析,做出如下假设:

H5:组织公平在组织支持感与职业成长关系之间发挥调节效应,若组织公平程度高,那么组织支持感与职业成长之间的正向关系较强,若组织公平程度低,那么组织支持感与职业成长之间的正向关系较弱。

韩励指出,企业是社会的缩影,组织公平是员工与组织交换时应该遵循的基本原则[48]。即使企业会为内部所有员工提供组织支持,也不一定能使每位员工感到满意[49]。因为员工对于组织所提供的支持并不只是看重其绝对值,而是会将自身获得的组织支持与周围同事获得的组织支持进行对比,同时也会对比自己在公司就职以来的组织支持程度变化情况[46]。如果遇到不公平的情形,个体会产生紧张感,从而促使个体采取一系列行动以平衡自身感受到的不公平感[50]。因此,不公平的心理作用会对他们的行为产生影响,进而减少组织承诺[6]。反之,员工如果觉得组织在不同员工之间的支持是相对均等的,就会激励他们更好地为组织服务,增强组织承诺[51]。基于上述分析,做出如下假设:

H6:组织公平在组织支持感与组织承诺关系之间发挥调节效应,若组织公平程度高,那么组织支持感与组织承诺之间的正向关系较强,若组织公平程度低,那么组织支持感与组织承诺之间的正向关系较弱。

1.5 研究模型

基于职业成长的中介作用与组织公平的调节效应,本文构建研究模型如下:

2 研究设计

2.1 研究样本

本研究样本来自北京、上海、广东、河南等25个省份。在取样上,对各省份、行业的样本数进行控制,尽量保持相对均衡。本次调查时间为2015年8月25日至2016年2月25日,期间共发出问卷400份,回收357份,回收率为89.25%,其中有效问卷272份,有效率为76.19%。

2.2 研究工具

本研究包含4个待测概念,故引用了4个量表,计分时遵循Likert五点测度,由“非常不同意”到“非常同意”依次给予1~5分。

2.2.1 组织支持感的测量

本文参考Eisenberger开发的含有8个项目的问卷,后经因子分析抽取出对工作的支持和对生活的支持两个因子[53]。

2.2.2 职业成长的测量

按照Weng的测量方法,从职业目标进展、职业能力发展、组织回报增长3个方面来测量。量表包括15个题项,职业目标进展和职业能力发展均为4个题项,组织回报增长有7个题项[10]。

2.2.3 组织公平的测量

本研究使用刘亚[54],李骏峰[49]等编制的组织公平量表,分别从分配公平、程序公平和互动公平3个维度对组织公平进行了测量。此量表是在Niehoff[42]所编制的组织公平量表的基础上,结合中国的实际修订而成的。

2.2.4 组织承诺的测量

本文主要参考我国学者刘小平的组织承诺量表[55]。该量表包括3个维度:情感承诺、继续承诺和规范承诺。

3 数据分析与研究结果

3.1 信度与效度分析

本研究运用SPSS对组织支持感、职业成长、组织公平、组织承诺的测量模型进行信度分析,其内部一致性信度系数结果如表2所示,依次为0.918、0.901、0.940、0.930,4个变量的α系数均在0.9以上,说明各变量具有较好的信度;同时,本文通过AMOS 20.0对4个变量的测量模型进行效度分析,具体拟合指标如表1所示。其中,χ2/df<3,RMSEA<0.08,RMR<0.05,GFI、CFI、TLI、IFI和NFI均大于0.9,表明4个变量的模型的拟合度良好。故本研究中的变量模型是不可拒绝的。

3.2 描述性统计分析

运用SPASS19.0做描述性统计分析,各变量的均值、标准差、相关系数如表2所示。由表3内相关关系可知:组织支持感与职业成长(r=0.695,p<0.01),职业成长与组织承诺(r=0.562,p<0.01),组织支持感与组织承诺(r=0.677,p<0.01)均显著相关,与研究假设一致。此外,组织支持感与婚姻状况(r=-0.169,p<0.01)、学历(r=0.134,p<0.05)、工作时间(r=-0.136,p<0.05)和工龄(r=-0.141,p<0.05)相关;组织公平与工龄(r=-0.150*)相关,因此在做回归分析时,需要对部分人口统计学变量进行控制。另外,组织公平与组织支持感(r=0.685,p<0.01)、职业成长(r=0.531,p<0.01)和组织承诺(r=0.639,p<0.01)均相关,因此,在做回归分析时,应对变量进行控制。

注:**表示P<0.01;*表示P<0.05(双侧检验);表中加粗字体为各变量的信度值。

3.3 回归分析

本文运用SPSS19.0通过层级回归对所提出的假设进行检验,回归分析结果如表3所示:表3中,M1和M2为组织支持感对职业成长的回归模型,首先将职业成长设为因变量,其次加入控制变量(性别、年龄等),最后将自变量组织支持感放入回归方程中,M1中,R2为0.01,F值为1.022,未通过显著性检验,证明控制变量的解释力度很低;M2中,R2为0.487,F值为33.159,通过显著性检验,组织支持感的系数为0.706,且在0.001的水平下,假设1得到验证。M5和M6用来检验组织支持感对组织承诺的作用机理,回归结果显示,模型M6的R2为0.469,F值为30.975,通过显著性检验,组织支持感的回归系数为0.688,且在0.001的水平下显著,假设2通过验证。M5和M9汇报了职业成长与组织承诺的回归结果,在M9中,R2为0.328,F值为17.529,通过0.001水平的显著性检验,职业成长的回归系数为0.569,且在0.001的水平下显著,说明职业成长对组织承诺有正向影响,假设3验证通过。

注:***表示P<0.001;**表示P<0.01;*表示P<0.05(双侧检验)。

3.4 结构方程模型

利用变量间相关系数矩阵建立结构方程模型,以检验组织公平的中介作用。

表4给出了部分中介模型与完全中介模型的对比。由表4中的模型拟合指标可知,完全中介模型的RMSEA=0.082>0.08,故该模型不成立;而由部分中介模型拟合度分析结果可见,χ2/df<3,RMSEA<0.08,RMR<0.05,GFI、CFI、TLI、IFI和NFI均大于0.9,表明部分中介模型成立。故假设4通过检验,即职业成长在组织支持感与组织承诺之间起到部分中介作用。部分中介模型的各变量间标准化路径系数见图2,组织支持感对职业成长影响显著(b=0.810,p<0.001);同时职业成长对组织承诺影响也显著(b=0.274,p<0.01)。

注:***表示P<0.001;**表示P<0.01;*表示P<0.05(双侧检验)

3.5 调节效应检验

为研究组织公平对组织支持感→职业成长关系的调节作用,本文构建以职业成长为因变量的回归模型,运用层级回归进行分析。在M1、M2、M3和M4中,以职业成长为因变量,组织支持感为自变量,然后加入交互项进行回归,回归结果如表3所示。在M1中,只考虑性别等人口统计学变量对职业成长的作用,其解释力度很低(R2=0.001);在M2中,考虑人口统计学变量和组织支持感对职业成长的作用,其中组织支持感在0.001的显著性水平上对职业成长有明显影响,F值为33.159(p<0.001),回归方程显著;在M3中,考虑人口统计学变量、组织支持感和组织公平对职业成长的作用,F值为30.520(p<0.001),回归方程显著;在M4中,将组织支持感与组织公平的交互项引入回归方程,组织支持感×组织公平在0.05的显著性水平上发生作用,F值为28.440(p<0.001),回归方程显著,即组织公平使组织支持感与职业成长的关系得到加强,故组织公平在组织支持感与职业成长关系之间发挥调节效应。图3给出组织公平对组织支持感与职业成长关系的调节模式,由图3可知:随着员工组织公平的增加,组织支持感对职业成长的作用逐渐增强。因此,接受假设5。

同理,M5、M6、M7和M8是用于探究组织公平对组织支持感→组织承诺关系的调节作用构建的层级回归模型,回归结果见表3。模型M5显示性别等人口统计学变量的解释力度很低(R2=0.007);M6中组织支持感在0.001的显著性水平上对组织承诺有明显影响,F值为30.975(p<0.001);M7结果显示,F值为35.455(p<0.001),回归方程显著;由M8可知,组织支持感×组织公平在0.05显著性水平上发生作用,F值为32.662(p<0.001),回归方程显著,即组织公平使组织支持感与组织承诺的关系得到加强,故组织公平在组织支持感与组织承诺关系之间发挥调节效应。图4给出组织公平对组织支持感与组织承诺关系的调节模式,由图4可知:随着员工组织公平的增加,组织支持感对组织承诺的作用逐渐增强。因此,接受假设6。同时,对比图3与图4,组织公平在组织支持感与职业成长之间的调节作用更为显著。

4 研究结论与启示

本文借鉴扎根理论的思想精髓,从源头入手,顺应组织承诺发展趋势[56,57,58],依据社会交换理论,阐释组织支持感、职业成长与组织承诺的影响机制,主要得出以下结论:(1)组织支持感能够正向影响员工职业成长和组织承诺;(2)员工职业成长正向影响组织承诺,并在组织支持感与组织承诺关系之间起到部分中介作用;(3)组织公平在组织支持感与职业成长关系之间以及组织支持感与组织承诺关系之间均发挥调节效应,且在组织支持感与职业成长关系之间的调节效应更为显著。本研究有助于深入理解组织承诺的作用机制,同时能够丰富组织承诺前因变量研究。此外,本文将组织公平整合到组织承诺的研究中,这对组织公平理论有一定的启示,也为未来研究方向的拓展提供了新思路。

本研究对管理实践有3点启示:(1)根据社会交换理论,职工感知到的组织支持将以个人实际表现回馈组织,因此,欲增强内部职工的组织承诺,管理人员应通过培训、晋升等多种方式加强对职工的支持;(2)企业在进行人才招聘时,可适当考核员工的中长期目标和职业规划,如果员工的中长期职业目标与规划和组织整体目标以及所提供的职位较为吻合,那么员工可以在组织中获得较长远的职业发展,对组织的承诺也会更高;(3)企业在进行管理时应注意到员工之间存在相互比较的过程,所以既要分析对员工所提供支持的实际供给量,又要从职工个人的角度出发,了解他们对组织所提供支持的感知程度,尽量避免不公平的心理效应。

摘要：本文以25个省份400名员工为样本,从员工感知角度评价组织支持对组织承诺的影响,并引入职业成长和组织公平作为中介变量和调节变量构建研究模型。实证结果表明:组织支持感直接对组织承诺产生显著正向影响;职业成长在组织支持感与组织承诺之间起到部分中介作用。深入研究显示,组织公平在组织支持感与职业成长及组织支持感与组织承诺之间均发挥调节效应,且在组织支持感与职业成长之间的调节效应更显著。研究结论对提高组织支持有效性、促进员工职业成长、维持员工内心公平有重要意义。

关键词：组织支持感,职业成长,组织承诺,组织公平,中介作用,调节效应

上皮组织 篇2

有效地进行组织诊断需要进行组织调查和组织分析。

组织调查是指收集关于企业组织的各种资料和情况。在组织调查中，比较适用的方法有以下三种：

1，系统的收集现成资料，这方面的主要资料有：（1）职位说明书它包括企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系。（2）组织系统图。（3）组织手册，组织手册通常是职位说明书与组织系统的综合。（4）管理业务流程图。这是用图解的方法来表示某一子管理系统的业务工作流程，其内容一般包括：①程序。②岗位。即根据程序及分工协作的要求设置若干岗位，并确定它们之间的联系。③信息传递。即信息传递的载体、手续、传递路线等。④岗位责任制。即各岗位的责任，权限及工作要求等。（5）管理工作标准。（6）管理工作的定员和人员配备。（7）员工的绩效考评及奖惩制度。

2，组织问卷调查。组织问卷调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%--20%。进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析。（更具体的内容请参见“组织问卷调查表条”）

3，个别面谈和小型座谈会。对高级管理人员进行调查，我们一般采取个别面谈和小型座谈会的方式。这样有利于了解到比较深层次的情况。在进行这种调查之前，应事先拟定好谈话提纲。

在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行组织结构在设置和运行上的问题和缺点，为组织变革打下基础。组织分析的内容从总体上说，可以归纳为以下四个方面。

1，职能分析（业务分析）。职能分析的主要内容有：（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。（3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。

2，决策分析。其内容有：（1）应该制定那些决策？（2）这些决策应该由那些管理层制定？（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？

3，关系分析。即管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析。主要包括以下一些内容：（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？（2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？（5）要求什么人为单位提供配合和服务？

（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？

4，运行分析。这是对组织的动态分析，它包括以下三方面：（1）人员配备状况分析。

（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。（3）奖惩制度是否完善和得到落实

无组织的组织力量 篇3

你可以从这个与众不同的视角，重新审视自己的公司和项目。

一个无组织的群体和一个像微软这样的公司，两者之间的差别在于管理。微软的员工为了获取薪酬而牺牲自由，微软则要承担人力资源的成本。除了支付工资，微软还要支付高管和员工之间的沟通成本，以及后勤等部门的各种支出。

为什么微软和其他任何一家机构都会容许这些成本？

因为它们不得不这样，否则就会面临机构的解体。为了在一定规模上生存，一个组织必须承担所有的这些管理成本。从某种程度上说，所有的机构都面临这样的矛盾：它们为了利用群体的努力，但它们的某些资源又为了引导这些努力而流失。一个机构耗费资源以管理资源，机构越庞大，产生的成本也越大。

我们可以将此称为“机构困境”。问题随之而来：这个看似无法打破的困境会长期存在下去吗？

从一场“人肉搜索”说起

2006年5月下旬的一个下午，纽约的伊凡娜把手机丢在了一辆出租车的后座上。这部手机对于她来说特别重要，里面存有她即将举行的婚礼的全部信息，而且别无备份。

伊凡娜连忙请求从事软件工作的好友埃文，向她的手机发出一封电子邮件，声称归还手机必有重谢，但几天后手机仍然石沉大海。无奈之下，伊凡娜求助于电话公司。通过查看电话公司服务器上的备份信息，她发现自己的手机目前在皇后区一个名叫莎莎的女孩手上。这个女孩用这部手机给自己和朋友拍照，并通过电子邮件发送这些照片，因此伊凡娜和埃文掌握了这个女孩的长相和电子邮件地址。

埃文立刻给莎莎写了封电子邮件，请求归还手机。但莎莎却回信说她没有那么愚蠢，还使用了辱骂性的字眼：“我才不在乎呢，我在花冠大道108号20栋37室，你有种就过来，我和男朋友会把手机还给你，但不过是用它来敲你脑袋。”

埃文拒绝前往，他决定将此事公诸于众。他制作了一个简单的网页，上面有莎莎的照片，并记录了迄今为止有关整个事情的经过。原始网页6月6日上线，在上线后几小时，埃文的朋友及朋友的朋友开始到处转载，吸引了越来越多的注意力。此后埃文不断更新网页，发布事情的最新进展。

这个故事显然触动了很多人的神经。埃文每分钟收到10封电子邮件，人们询问手机的下落，给他打气，表示愿意相助。每一位曾经丢过东西的人，都会对那些捡到别人物品而昧着良心留下的人怨气冲天，而这次靶子聚焦到了个人身上。

事情越闹越大，地方和全国性媒体都开始热切关注此事。有网友发现了莎莎和她男朋友在MySpace上的踪迹，更有甚者还查到了莎莎的全名和住址，并把开车经过她房子的视频传到了网上。

起初，纽约警察局认定手机是丢失而不是被盗窃，这意味着他们不会采取任何行动。但这一行为很快引发了众怒。迫于舆论压力，警察局修正了自己的立场。6月15日，他们逮捕了莎莎，将手机归还给了伊凡娜。在女儿被捕的当天，莎莎的母亲对记者说了一句令人难忘的话：“我从未想过一部手机会给我带来这么多头疼的事。”

其实，引起头疼事的并不是手机，而是那群集结起来、阅读埃文的网页、发现了莎莎的住址、共同向警察局施压的网民，他们共同实现了原定的目标——公开谴责莎莎和收回手机。

这个故事的非常之处是，凸显了过去与现在的不同。在过去，既没有伊凡娜和埃文可以依托的社会结构，也不存在他们今天使用的工具。如今，诸如手机、电子邮件和网页，这样能够灵活配合我们社交能力的工具，被赋予了许多名字：“社会性软件”、“社会性媒体”、“社会性计算”等。而它们的核心理念都是一样的：我们的能力正在大幅提高，这种能力包括分享的能力、与他人互相合作的能力、采取集体行动的能力，而所有这些能力都不是来自于传统机构和组织。

分享机构困境的解药

没有一个组织能够把自身的所有能量投入到对其使命的追求中，它必须耗费客观的努力来维持纪律和结构，这样做只是为了保障自己的生存。然而，这一金科玉律正在被新的社会工具打破。

Flickr是一个著名的分享照片的网站。2005年，它最早发布了有关伦敦市政交通爆炸案的一批照片，其中有些还是伦敦地铁隧道中被疏散的人员用手机拍摄的。Flickr之所以能够先于许多传统新闻媒体提供这些照片，是因为几乎没有摄影记者刚好处于交通网络受影响的部分（三列地铁和一辆公交车），而业余摄影者当场持有相机的拍摄效果，远胜于事发后派专业的摄影人员奔赴现场。

Flickr将“人们拍照——上传照片——网友看到照片”这一过程，链接为一个简单的事件链条。然而，事情简单得让人很容易忽视其背后所包含的巨大努力。

Flickr是一个网络平台，更是一个“大家齐分享”的沙龙。值得注意的是，为了实现“大家齐分享”，它并没有做如下事情：它并没有预见伦敦市政交通爆炸案会发生，也没有协调在场的拍摄者或鉴定有关该事件的照片。试想一下，如果Flickr要组织上百个业余摄影者来拍摄该事件，那么它需要满足多少几乎不可能的条件。在诸如此类的事件中，协调潜在摄影者可能产生的巨大成本，足以挫败任何一家机构快速组织拍摄、实现全球率先发布照片的设想。

然而，Flickr却避开了这些问题，它的成功在于：它改变了群体行为的旧法则，从“先集中再分享”转变为“先分享再集中”。 Flickr这样一个收集并发布摄影爱好者作品的网站，不是增加管理层对于摄影者的监管，而是首先完全放弃监管的企图，改为提供工具，让那些潜在的、无组织的群体自我协调。这样的协调行为完全来自用户并且投射在网站上。

这的确是怪事一桩。我们通常认为机构比无组织的群体能做更多的事情，正是因为他们能够指挥自己的雇员。但这里的情况是，松散的无组织群体能够比机构更有效地完成一些事情。由于新的社会工具大幅降低了大规模协调的成本，严肃、复杂的工作可以不受机构指导而实施，松散协调的各类群体可以取得任何组织机构都不可企及的成果。

当个性化动机遇上协同生产

合作比共享要难，因为它牵涉到改变个人行为与他人同步。而协同生产更是一种深入的合作形式，因为它增加了个体目标与群体目标之间的张力——没有人能将创造出来的成果归功于自己，并且如果没有许多人的参与，该项目也不可能发生或存在。

信息共享和协同生产之间最大的差别在于：协同生产至少涉及一些集体性决策。维基百科的成果背后就是翻来覆去的讨论和修改，最后落实为关于每个特定主题的网页。

维基百科的运营可不是招呼邻里的牌桌，其庞大的规模堪比拉斯维加斯的大型赌场。维基百科的创造者沃德•坎宁安起初有一个非常激进的假设：如果互相协作的人比较容易彼此信任，那么一小群人就可以共同从事一个写作项目而无需正式的管理或流程。

为什么没有管理分工，维基百科也不会被胡言乱语充斥？

在维基百科的每一页上，总有一个“编辑一下”的按钮，用户点击则可以添加、修改或删除这一页上的内容，用户既是读者，也还可能是作者。只要用户对某个页面做了修改，维基百科会记录修改结果并同时保存原先版本。因此，每个维基页面都是累积下来的修改的总和，而先前的全部修改都作为历史文件单独储存。

维基百科的自我纠错机制非常强大，其动力就是持续发生的公众审阅。早期的用户主要受到现有的百科全书的写作模式引导，并据此同步协调他们的工作：大家对维基百科的写作要求具有一种共识。这使得维基百科的进化成为可能。

一篇文章的读者中，有一群人自我决定成为内容贡献者。有的人添加新的文字，有的人编辑现有的文章，还有的人更正错别字和语法错误。然而并不是所有的修改都是改进，增加的内容可能把一个句子弄乱；更正的内容无意中又带入了新的错误，如此等等。不过每次修改自身也是临时性的——任何修改或删除都可以被下一个读者进一步地修改或撤销。

当足够多的人关心一篇文章，并既有意愿又有手段迅速捍卫它的时候，绝大多数恶意破坏者都会因此泄气。当一个被恶意破坏的网页在分秒间重新出现，并仿佛从未发生变动时，恶意破坏者们只有徒唤奈何。

由于涉及流程、期限和薪资等问题，传统百科全书制作人必须做到有效地发现和改正错误。而维基百科却避免了机构困境，它的内容贡献者不是雇员，它不需要确保内容贡献者们都能胜任，或者都能稳定地创造内容。因为维基百科是一个过程，而不是一个产品，它以过程所支持的可能性取代了组织机构所提供的保证：如果有足够多的人足够关注一篇文章而读到它，就会有足够多的人足够关心它而来改进它，随着时间推移就能累积大量足够好的内容，从而使维基百科每天服务于全球网民。

……

当然，我们可以发现，这一切都发生在互联网平台上。互联网改变了世界。

如今，类似这样的事情不胜枚举。通过使自发群体变得更容易形成，使个体在不经正式管理的情况下更容易为群体行动作出贡献，新的社会工具从根本上改变了组织机构在规模、复杂水平等方面所受到的限制，正是这样的限制导致了机构困境的产生。基于这些新的社会工具，具备新能力的群体正在形成，他们的工作无须遵循组织机构的管理规则，他们对这个世界所产生的影响正在到处扩散。

在我们的生活与生意中，还有多少项目和服务，具备这样的可能？

编 辑 曹一方

E-mail：cyf@caistv.com

链接：本文作者被业界誉为“互联网革命最伟大的思考者”、“新文化最敏锐的观察者”，从事有关互联网的社会和经济影响的写作、教学与咨询。目前在纽约大学任教，其咨询客户包括微软、诺基亚、宝洁、BBC、乐高和美国海军等。

虚拟组织的特点及其组织机制 篇4

一、虚拟组织的含义及其分类

虚拟组织是一些独立的厂商、顾客、甚至竞争对手, 以商业机遇中的项目、产品或服务为中心, 充分利用各自的核心能力, 广泛利用以INTERNET为核心的信息技术, 以合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可等方式所构建的, 以充分利用市场机会或学习和掌握合作伙伴的知识能力为目的的动态的、网络型的经济组织。就目前来看, 虚拟组织可以分为以下几种类型:

1. 业务型虚拟组织 (价值链型虚拟组织) 。

为了能够抓住和有效利用外部短暂的市场机会, 达到迅速反应的目标, 各企业在专注于自己的核心能力的基础上, 组建了一种能力互补型的动态联盟形式, 它以任务为导向, 随着市场机会的聚散而聚散。各成员企业之间的关系是最终产品价值创造链上的上下游间的关系;从整体上看, 各成员企业间采取的是以时间为基础的纵向型的业务流转工作方式 (当然也不排除个别工作环节的并行开展) , 即业务不断由一个成员企业流转到另一个成员企业。这与传统的直线职能制中的业务流转相类似, 只不过完成业务各流转环节工作任务的是整个企业, 而不再是企业中的各个部门。作为这种动态联盟形式的虚拟组织, 体现了将非核心业务外包、充分利用外部资源的思想。各成员企业间的接触交流仅限于业务层次, 它所注重的主要是充分利用市场机会, 强调资金、设备等有形资产的共享。这类虚拟组织主要存在于生产型行业中。

2. 知识型虚拟组织。

这一类虚拟组织较第一类而言, 更加注重对于成员企业的知识和技能的学习和把握。各成员企业间的接触和交流更加频繁和深入, 并以此作为共同完成任务的基础, 各成员企业多采用并行工作的方式, 因为他们的能力互补不仅体现在价值创造的上下游上, 更体现在任务各环节的相互启发与借鉴上。这种学习型的虚拟组织多为知识型企业间的动态联盟, 它强调的是成员企业对于知识能力等无形资产的共享。各成员企业必须紧密协作才能共同完成任务, 其组成人员的来源更加广泛。

第一类虚拟组织所需的是一种以虚拟总部 (多为虚拟组织中的核心企业) 为中心的常规制度性协调管理, 成员企业各司其职, 以完成任务为目标。各成员企业间的交流仅停留在较浅的业务层面上, 彼此间强调的是一种功能的互补。第二类虚拟组织所需的是成员企业间全面密切的交流与合作, 它在一定程度上仍以完成任务为目标, 但它更重视在相互接触交流的过程中学习掌握对方的知识技能, 即把虚拟组织这一动态联盟作为一种学习和提升自身能力的机会。

二、虚拟组织的特点

1. 敏捷性。

敏捷性是企业驾驭变化、把握机遇和发动创新的能力, 它具有可重构 (Reconfigurable) 、可重用 (Reusable) 、可扩充 (Scalable) 的特性, 即RRS特性。从企业管理角度讲, 敏捷性是指通讯连通性、跨组织参与性、生产灵活性、管理相关性、雇员能动性。

2. 组织虚拟和功能虚拟。

为了适应市场环境的变化, 企业的组织结构也要做到能够及时反映市场的动态。企业组织结构不再是固定不变的, 可根据目标和环境的变化进行组合, 动态地调整组织结构, 当企业战略目标改变, 产品方向更换时, 随即解散现有的虚拟组织, 重新组合另外的虚拟组织, 此即组织虚拟。虚拟组织摈弃了传统的企业内部框架, 在组织上突破有形的界限, 不设立完整的专司其职的功能组织, 而是将传统企业内部的信息、计划、开发、生产、供销等环节根据自身优势和需要进行功能调整, 只保留企业最核心的关键功能, 而将其它非优势功能或能在社会网络中廉价获取的功能虚拟化。

3. 新产品竞争性强且开发时可节约大量的时间和费用。

虚拟组织的各成员间之所以联盟, 主要原因是技术各有优势。单项技术即便达到尖端水平, 在市场上的优势也相对较小, 众多单项尖端技术一旦联合, 则形成强大的优势, 这种优势可以大量节约新产品开发费用和时间, 并使虚拟组织的产品竞争性更强。

4. 虚拟组织易于抓住稍纵即逝的市场机会。

在激烈的市场竞争中, 机会总是短暂的, 产品的时间性很强, 早一个月与晚一个月投入市场的经济效益是不同的, 虚拟组织联合了具有优势的技术, 在产品开发的时间上有很大的优势, 抓住机会的可能性要比一般组织大得多。

5. 虚拟组织共享各成员的核心能力。

虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源, 从而降低时间、费用和风险, 提高服务能力。如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力, 某些成员具有协同操作能力, 而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。

6. 虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。

合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统管理方法, 各成员又保持着自己原有的风格, 势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起, 他们在合作中必须彼此信任, 当信任成为分享成功的必要条件时, 就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则, 这些成员无法取得成功, 顾客们也不会同它们开展业务。有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心, 并对其他成员产生有力的影响, 使虚拟组织的协调变得相对容易。如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力, 将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联系在一起, 实施有效的控制和协调。

三、虚拟组织中的成员企业及其职能

虚拟组织中的成员企业一般可以分为主导成员和从属成员两类。主导成员也即虚拟组织中的核心企业, 它相当于软件设计中调用各标准功能模块的主模块, 它本身既可承担一定的职能, 也可将全部职能外包, 但必须具备一种整体协调控制的功能, 而这一功能正是虚拟组织得以有效运行的关键。各从属成员企业相当于软件中各标准功能模块, 正像标准功能模块可被多个上层模块同时调用一样, 成员企业本身也可以同时加入到多个虚拟组织中, 即具备RRS特性, 其核心能力等同于低层模块的标准功能。

在软件设计中, 上层模块在调用下层模块时, 用于连接两者的是标准化接口, 并且要求下层模块的功能设计尽可能的单一和标准化, 鉴于虚拟组织与软件设计的可重构、可重用、可扩充的相似特性 (RRS特性) , 可以设想: (1) 初级阶段的虚拟组织中, 各成员企业间可以以标准化的业务规范要求作为业务在成员企业间流转的检查关口, 从而保证业务的高质完成。 (2) 成员企业职能的单一化 (即注重核心能力) 和标准化 (即它所提供的职能其规范为其他大多数成员企业所认同) , 在一定程度上是虚拟组织构建的基础, 单一化和标准化的程度越高, 便越符合RRS特性, 虚拟组织的构建也便越加容易。若成员企业的职能普遍不具备一定程度的标准化和单一化, 尽管某些虚拟组织会在特定的时空中建立起来, 然而它的持续可重构性 (reconfigurable) 将大打折扣。

四、虚拟组织的组织机制

虚拟组织的目标是通过一定的组织机制来实现的。虚拟组织常用的组织机制包括外包、合作协议、战略联盟、特许经营、虚拟销售网络等。根据每个虚拟组织自身的行业特点及约束条件, 它们往往采用这些组织机制中的一种或几种:

1. 外包。

外包是分工整合模式下的一种有效的组织方式。许多企业将那些能够由供应商完成的工作交付供应商去做。外包本质上是以外加工方式充分利用公司外部最优秀的专业化资源, 从而达到降低成本、降低风险、提高效率、增强竞争力的目的。“外包”改变了企业自给自足的组织模式, 把非核心技术工艺的大部分分包给其他厂商, 而集中重点资源构造自身的核心竞争能力。制造业的企业大都在生产环节采用这种组织机制。

2. 合作协议。

该种组织机制主要被用于制造业的开发环节, 这可能和开发的临时性的特点有关。从契约的紧密程度讲, 合作协议要明显弱于战略联盟和合资企业。

3. 战略联盟。

战略联盟是指由两个或两个以上有着对等实力的企业, 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标, 通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为自发的、非强制的, 联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时, 就可以采用战略联盟的形式相互交换资源以创造竞争优势, 实现资源 (技术、资本、人才、信息等) 的共享和风险与成本的共担, 以获得预期的经济绩效。这种组织机制在制造业的开发环节和生产环节使用较多。

4. 特许经营。

特许经营是指一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系, 在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持;而被特许人自己拥有或自行投资相当一部分企业。对特许方来说, 不需投入大量资金, 而且收缴被特许方交纳的各种费用, 还可以使特许方获得更多的资金加速发展, 有利于扩大自己品牌的知名度和商品的市场占有率。对被特许方来说, 加盟所需投入的资金较少, 只需支付店面和人工等费用, 就可以在特许方的指导下, 利用特许方的品牌等优势, 尽快改善经营管理, 开展业务和占领市场并获取一定的利润。特许方和被特许方之间的这种合作关系使双方的资源得到重新的配置, 不必靠单个企业的自我积累来缓慢地实现企业的扩张。在特许经营的运作过程中, 特许方和被特许方的核心能力也不断地得以加强。特许方在店名、专利、品牌、成功的营销经验以及商品货源、广告策划等方面具有绝对的优势, 而被特许方在生产或经营的执行方面具有优势, 合作双方的核心竞争能力形成优势互补的关系。特许经营的主要应用领域是零售业、餐饮业、宾馆业等服务行业以及制造业的销售环节。

5. 虚拟销售网络。

也就是说, 企业将销售功能虚拟化。具体做法是:公司总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司, 销售公司与公司总部之间是市场经济关系。这样可以减轻企业在销售环节的成本支出和管理负担, 充分发挥销售网络的积极性和创造性, 广泛利用社会资源强化企业的销售业绩。

五、虚拟组织的现状及未来前景

组织部组织员 篇5

一、岗位名称

桑矿组织部组织员

二、直接上级

组织部部长

三、岗位工作理念

坚持公道正派，求真务实

四、岗位任职条件

1.大专以上学历，中共党员，党性强，公道正派，清正廉洁；

2．具有较强的组织协调能力、交流沟通能力和文字写作能力；

3．爱岗敬业，工作投入，服务意识和奉献精神强；

4．勤于学习，善于思考，了解党的干部政策、法规。

五、岗位职责

1、全面了解和掌握全矿干部的总体情况，及时反馈信息，提供情况。

2、负责新分配大中专学生的接待、转正定级工作。

3、负责干部的调配，退休、请销假等工作。

4、负责编制全矿管理和专业技术干部岗位设臵方案，搞好专业技术职务聘任工作。

5、负责全矿各类专业技术职称的推荐评审工作。

6、年终做好干部年报及组织年报的上报工作。

7、年终做好全矿干部的考核工作，做好管理干部的年终评价，为领导提供决策参考。

8、负责职务退出人员的组织生活的开展，关心他们的思想、生活等状况。

9、负责全矿协议保留养老关系干部的养老金续交工作。

10、完成好部长交办的其它工作任务。

六、岗位主要工作流程

1、每月对全矿干部的变化进行整理汇总，为领导决策提供最新的参考依据。

2、不定期从陕西人事考试网上注意收集各类考试的信息，并组织好考试的报名上报工作。

3、做好煤业公司人力资源信息库的维护工作，做到信息库与管理干部队伍现状相符。

4、每月至少深入基层三次，掌握职工的思想、生活动态，为决策提供参考。

5、在推荐评审各类职称中，对相关人员的评审资格严格把关，对学历、工作时间、技术职称等有关材料严格审核，并与有关档案材料核对。

6、掌握全矿干部的学历情况，鼓励管理人员参加自学、函授、业余等学习，提高自身业务能力。

7、坚持探视走访，了解职务退出老干部的身体、学习和家庭等情况，及时发现问题、反映问题，妥善解决问题。

七、岗位工作易出现的失误导致的后果及防范措施

1、不认真执行组织干部人事工作制度、工作纪律和部内各项

规章制度，会导致损害组织部门和组工干部形象。

2、因工作失误，可能会造成相关资料泄密，会给工作造成不良影响。

自组织与平台组织的崛起 篇6

自组织取代被组织

自组织不是一个新概念，但正在成为创新企业的新现实。自组织的应用主要基于企业内部的员工视角，即化员工为企业的管理者、决策者甚至是拥有者，同时自组织的创新还会涉及企业外部的利益相关者，例如化客户为企业的监督者、评判者和参与者。我们可以从以下五个方面诠释企业的自组织的基本特点。

一体两面

从本质上看，自组织和被自组织是企业“一体的两面”，与企业的发展相伴共生，在企业不同周期和视角的表现各不相同。从企业生命周期来看，企业的成立和发展本身就包括了自组织和被组织的两面。

在成立之初，企业往往因某种共同的愿景而创立，无论经济目的还是社会目的，都是一种自发的、自愿的组织，以创始人为代表的个体基本处于自发、自主的驱动；随着企业的不断壮大，企业需要主动搭建架构、设置岗位和管理员工，以企业员工为代表的个体主要处于被要求、被约束和被管理的情境，逐步驱动其达到企业的要求。在此过程中，企业可能身兼自组织与被组织的“双重角色”，并逐步以承担被组织的角色为主。

那么，如何改变企业员工这种被动的被组织的情境呢？

去中心化

调整组织架构是改变员工被管理惯性和被组织情境的首要手段，让员工位于组织中“合伙人”或“管理者”的位置，从组织结构、岗位设置上赋予其“主人翁”的地位。

小米是去中心化组织的典型，除创始人雷军在合伙人层级担当总负责人之外，每一项业务都由对应的合伙人独立负责，雷军并不指导合伙人的决策。这样的好处是，决策从熟悉具体业务的下级产生，使下级责任者获得足够的权力并承担起应有的责任，共同推动组织目标的实现。与之类似，众筹、众包、众创等模式同样赋予每一位参与者同等的权利，让其都可成为组织或项目的核心，颇有“众人拾柴火焰高”的意境。

去层级化

精简组织层级是拉近员工与组织创始人距离、改善员工心理体验的必要手段，让员工感觉到距离组织的核心很近，提升组织内部的沟通和决策效率。事实上，去层级化的结果就是扁平化组织，但扁平化组织并不是自组织。可以说，扁平化是自组织建设需要经历的阶段，或者是自组织设计必须考虑的环节。

以海尔为代表的传统制造型企业自2013年起开始了“刮骨疗伤”式的去层级改革，提出“外去中间商、内去隔热墙”，后者指的就是未与市场直接接触的中层管理人员。构建集员工经营与客户需求相结合的“自主经营体”。相对于具有后发优势的互联网企业，海尔的这一做法无疑具有一定颠覆性，甚至带来阵痛，但长痛不如短痛，激发员工的创造力和责任心是每一家优秀企业的使命。

发展分享

实施利润分享、特别是对员工绑定一定增长比例的激励是坚定企业物质基础、坚定员工留任信心的必要条件，也是对去层级化的有机补充。只要赋予平等、对等的权利，普通员工也会自觉、自发地成为自组织的“命运共同体”。

海底捞非常重视企业盈利的分享和职业通道的建设，其员工的基本工资超过行业平均水平10%，还可根据门店和员工的业绩保有一定比例的奖金，门店经理、区域经理等职位面向每一位员工，达到一定标准即可晋级。这种公平、公开、公正的机制恰恰赋予了每一位员工平等的机会，有效调动了员工实施自我管理、实现自我超越，并在相当长的时间内共同参与完成企业跨越式发展的积极性。

客户管理员工

既然实施了员工自我管理，员工自我管理的效果该如何评判？既然采取了去中心化、去层级化的措施，员工自我管理的考量又应该由谁评价？这是留给自组织企业最后一道两难的问题。难能可贵的是，已经有聪明的企业找到了解决之道。

易到用车将对企业“员工”的管理完全交给客户来负责，客户基于真实的使用体验，对司机服务的友好性、及时性、安全性、整洁度等给予全面客观的评价。这一结果将直接影响到对司机的评价累积和未来的招徕生意，司机往往非常重视客户的评价，珍惜自己的声誉，从而实现了“无管理者的客户自管理”。小米较之更进一步，赋予客户以“粉丝”的职能，并不断激励“米粉”参与决策，使米粉成为产品创新的推动者、评判者和参与者。

平台组织取代单一组织

如果说自组织主要针对企业的利益相关者，那么平台组织则主要针对企业的经营内容和经营范围。自组织主要解决企业内生动力不足、发展不可持续、管理层级和效率低下的问题，从而通过作为组织的企业完善体制机制建设，来达到基业长青的目的；平台组织则在此基础之上，主要解决企业经营内容有限、经营范围受到约束、企业边界难以突破和延伸的问题，从而通过作为平台的组织吸收更多的资源和动力，来实现厚积薄发的目的。

可以说，平台组织的出现，在一定程度上打破了“企业边界”的宿命，使初创企业具有一定“后发优势”，在保有自身比较优势的同时实现快速甚至跨越式的发展，最终迅速脱颖而出、突破原有组织限制、重新划分市场份额甚至重新界定行业标准。

病毒营销

既然平台组织具有一定“后发优势”，其体现往往离不开网络。以往企业的品牌和声誉积累，是一个漫长的过程，需要十几年甚至几十年的时间，需要花费大量的人力、物力和财力。现在的企业借助网络平台“搏出位”可能就在一朝一夕之间。只不过，这一网络平台的选择从以前的BBS转变成博客、微博乃至今天更为便捷的微信。传播的时间越来越短、传播的范围越来越大、传播的受众越来越多。

成立于2012年的中式快餐黄太吉采取互联网的“病毒营销”模式，把普通的煎饼果子的销售额在6个月内做到1亿，并拥有了10万名粉丝。与之类似，还有雕爷牛腩等“轻快餐”，运用互联网的平台思维模式进行线上与线下的互动式病毒营销，实现了快速的后发赶超。

全频覆盖

如果说病毒营销仅仅是一种“噱头”，是以一个令人印象深刻的“故事”或“桥段”来吸引客户的话，那么企业经营的内容更令客户关注。因此，后发企业往往从全频道、全内容、全流程等全方位入手，依托自身特色打造“全产业链管理”。

众所周知，淘宝平台上的商品无所不有，后续的电商平台均以此为标杆，在保留自身起步特色的基础上，开始打造覆盖全业务频道的综合购物模式。例如，京东本以电子产品起家、当当以图书起步、唯品会以服装见长，这些原本以单一品类起家的、极具特色的购物平台，都先后开始向综合网络购物平台转型，且有愈演愈烈之势。

规模效应

全频覆盖主要有哪些好处？首先，吸引和保留了客源，顾客逐步享受到“一站式服务”的方便，不必再去比较其他购物网站，“肥水不流外人田”。其次，由于品类的全面逐步产生了“规模效应”，这种效应不仅体现为客户的关注度、流量和购买量，还包括商家的数量、销量和品种类型。可以预见，当客户的流量和商家的销量达到一定数量级时，这类综合性的平台企业一定保有相当比例的忠实客户和商户。此外，平台企业还采取了购物积分、商家评级、定期促销、会员红包等多种手段保留客户，并给予高端的客户更多的优惠措施。例如，唯品会称其最高级别的皇冠会员为“陛下”，可以享受“提前购”、“专享品牌”、“海外尖货”等多重VIP服务。

边界模糊

全频覆盖的结果使得互联网平台的购物企业呈现两个特征：一是原有特色越来越淡化；二是企业的边界越来越模糊，因为什么都可以买卖，只要在法律许可的范围之内。

互联网购物平台如此，互联网金融平台也如此。尽管各个金融平台的背景迥异、规模不尽相同，但产品的类别趋同和回报类型的同质化倾向越来越明显，难以明确各自的边界。例如，宜信、融360、陆金所等P2P平台的边界很难界定，只要可以实现边际成本递减，销售的产品就可以博采众长、无止境地延伸和开发下去。实际情况是，互联网平台新增的产品几乎都可以实现边际成本递减，在线增加一种信贷和理财产品的边际成本几乎为0。

双市场化

双市场化即双向市场化，主要包括内向和外向市场化。前者意指组织功能向内市场化，让内部以市场的机制来运行；后者意指组织功能向外市场化，让市场直接参与。

内向市场化可以保留原组织内的优秀人才，让新产品和企业完成内部孵化，由内而外、“内圣外王”；外向市场化可以吸引全球的优秀人才，让客户参与产品设计、营销和定制等环节，节约了大量的人力成本和经营资源。

广州的热泵节能公司芬尼克兹，创始者为了让想创业的员工留在公司，自2006年尝试通过向上整合让员工参加创建上游零部件公司，逐步摸索出一套双赢的创业机制，将组织变成嫁接优秀员工与创业机会的平台；与之反向，海尔则在2015年，正式下线首批由50万用户参与众创定制的263台洗衣机，率先以客户参与设计、定制的外部市场化形式实现了对传统工厂大规模制造模式的颠覆。

未来的组织发展

自组织具有一定先天优势，它是企业初创动力的延续和扩展，让企业实现了去中心、去层级、发展共享与客户管理，从而最大限度地调动了员工、客户等企业利益相关者的积极性，重塑了主人翁精神，给予每一位参与者平等共赢的机会。平台组织具有一定后发优势，它是企业提升的捷径和必经之路，让企业通过病毒营销、全频覆盖、规模效应等“组合拳”超越了组织边界的限制，并通过双向市场化整合了内外部并行发展的难题。因此，如果同时融合自组织和平台组织的优势，形成崭新的组织架构，那么采取新型组织架构的企业将具有一定的先行优势，有的在短时间内完成了超越，后发优势和持续竞争的动力更为强劲。在给予中小企业以借鉴的同时，对于传统企业的挑战更为明显，值得关注和深思。无论企业家、管理者还是普通组织成员都会关心以下两大问题：一是组织的未来发展如何？二是不同组织之间存在哪些特色和差异？

自组织即未来？

自组织较之科层组织、矩阵组织、扁平化组织等传统类型以及无边界组织等新兴类型具有较大差异，且具有一定优势，那么自组织是否成为未来组织发展的主要模式？

我们认为这至少需要理解两个现实：一是自组织适用于企业、非赢利组织等，而在政府机关、事业单位、学校、军队等组织的适用面相对较窄。例如以服从命令为天职的军人在一定程度上与自组织的理念相悖，普通学校也无需自组织的教学模式；二是自组织更多地适用于企业创立之初，或者采取了发展分享、客户管理等新型综合激励、组织管理的企业。理解了这两点，对于把握企业未来的组织理念方向、构建符合企业发展实际的组织架构具有重要意义。

平台组织即一切？

平台组织是否也存在适用范围和条件？什么样的企业选择这一组织结构才能够更好地适应企业内部和外部环境的变化？

对于由单一组织转型而来的平台组织而言，例如设计生热泵和节能设备的公司芬尼克兹，它本身具有一定组织边界，其边界在于热泵和节能产品，其创新在于延伸了以这类产品为核心的上下游企业。对于综合型购物或金融平台而言，例如淘宝、京东和微信、微商等，其本身的确具有规模效应、一般产品上线都呈现边际成本递减的趋势，但它们更需要考虑客户流量的波峰和波谷，一旦波峰交易时段出现阻塞，则可能影响客户体验，导致客户流失。所以，即便是大平台企业、优质平台公司也需要考虑并行、并发交易的流量和处理能力，这是其适用的范围与约束条件。

组织是企业的基础，组织架构的适合和调适与否决定了企业调动资源的能力、决定了企业的运营效率、反应速度和服务质量。自组织、平台组织并非反对传统组织、或者颠覆新兴组织，而是在既有组织的基础上，通过自我激活、内部挖潜、持续提升来建设基于个体潜能、群体动力和组织文化，力求更有效、长效地实现组织愿景。例如，自组织本身就是企业作为组织形态的一面，和平共处、相互包容；而平台组织在一定程度上恰恰作为无边界组织的衍生和延续，和而不同、各有侧重。

在人类历史的长河中，组织与人类社会相伴相生、共同进步。组织的不同形态，跨越了多个世纪和时代，一方面支撑了社会的进步与发展，另一方面也为社会和变革所改造。可以说，不同的组织组成了不同阶段的社会结构，建构了社会也为社会所解构。我们相信，在未来的时代变迁和产业浪潮中，还会涌现更新的组织类型和应用组合，更好地为人类社会服务。

组织文化对组织管理的影响 篇7

一直以来, 优秀的组织管理在组织运作和市场营销中的优势已经体现出来, 一个优秀的组织会利用一些组织管理的创新去提高企业在竞争中的地位。然后, 不管是使用何种的组织管理模式及创新手法, 都需要组织文化的支持。组织文化的发展一直是组织管理的前沿, 因此, 组织文化对于组织管理有着重要的影响, 有效的组织管理需要有组织文化的支持。组织的发展离不开组织文化和组织管理的共同作用。

二、组织文化的内容

随着对组织文化研究的日益成熟, 对于组织的管理学科对组织文化的建设已经逐渐被人们认可, 已经被认为是提高管理效率的重要手段之一。虽然我们并没有看到组织文化对组织管理作用的具体措施, 但不可否认组织文化的建设对组织管理效果的提升是实在的。

学者对组织文化的研究一直都未成停歇, 在众多的研究理论中, 最为被大众所接收认可的是沙因的理论, 理论中认为组织文化是组织在处理和解决其内部矛盾同外部困难的过程中, 长期以来, 发现和发展的, 已经被证明为有效的、正确的、解决其问题的一些假定。该理论将组织文化的内涵同外在相结合, 体现出很好的共性。

三、组织文化对组织管理的影响

从上述理论的基础上, 我们将组织文化的现象固化, 将组织文化分为理念层面、制度层面、共性与个性层面和背景层面四个层次。每单个层面的文化内涵和层面与层面之间的相互关系及作用对组织的管理都有着十分重要的参考价值和意义。

1、组织文化的理念层面是组织发展的动力

组织文化的理念层面的文化要求就是组织的价值观要求, 也是组织对管理的一个判断标准, 组织的形式风格。理念层面的文化最直接的表现者便是组织中的最高层管理团队。他们是组织管理的实施者, 制定和解释了组织存在的理由以及组织未来的发展, 同时又肩负着激励组织员工, 促进组织不断前进。同时还要求组织的管理者在制定组织文化的时候需要将员工的未来发展同组织的未来发展融合, 并且持久保持, 源源不断地为组织的发展提供动力。

2、组织文化的制度层面是组织发展的保障

组织文化的制度层面讲的是关于做事行为规范的文化, 达成组织的目标, 建立统一和规范的组织管理制度, 达成组织管理的目标要求。在建立组织管理制度的过程中, 务必要对制度建立的意义有所解释, 从而使员工更容易达成共识, 进而能得到更好的执行。这就要求了管理层在制定制度的时候不仅要体现出理论层面同制度层面的文化一致性, 也要让制度的执行者对制度的执行原因有着更深的理解。

对于组织的管理而言, 管理中层是尤为关键的一部分, 他连接着管理高层同基层员工。是信息传达和加工的通道, 中层管理对制度的执行力度, 对组织文化理念的理解力和执行力是制度制定合理性的重点。而对于两层面文化的一致性, 需要员工统一的认识和行动, 遵守和执行组织的管理制度。

3、组织文化的共性与个性层面的平衡

组织文化的个性层面是指组织单个成员或者部分成员组成的私人团体的个别追求。个性层面文化的最直接代表者就是基层员工, 每个人都有自己的追求, 组织里员工在遵守组织制度文化一致的同时也需要保存自己的个性。尤其是在当今知识经济和信息化高度发达的社会之中, 人们在对个性的追求更加突出的情况下, 对于组织的管理而言, 如何了解认识组织中的个性需求, 注重他们的个性化层面追求, 使得成员的个性化能与组织的共性达到平衡发展, 进而推动组织的发展和创新。同时, 组织管理还应当时刻关注组织的共性层面文化, 明确区分个性层面的文化。确保共性层面能稳定和持续的发展。

4、组织文化的背景层面是组织管理的传统

组织文化的背景层面是组织发展的社会传统要求。是组织所处地域、国家的文化。传统的文化是经过国家和地区长期的发展而沉淀下来的, 它融入了每个国家成员之中。对于组织管理者而言, 认真了解组织所处的文化背景, 将组织文化同背景文化的融合, 才能更好的理解好掌握组织成员的个性文化, 进而能得到更好的执行力。一旦组织文化离开了背景文化的层面, 组织必然会脱离组织成员的个性发展, 切实无法平衡组织的共性和个性层面, 使得组织面临巨大的风险。

四、总结

对于组织的管理者而言, 组织文化和组织管理是密不可分的, 前者对后者的影响是巨大的。组织文化建立的四个层次要均衡把握, 首先、要保持其理念文化的稳定, 其次, 要注意制度层面文化的建立与理念层面相符合;再次、要时刻关注组织共性与个人个性的平衡, 保证个性同共性的共同发展;最后, 要充分了解组织的背景文化, 制定符合组织的政策。在此基础上建设符合组织和个人、充满生命力的、能促进组织前进发展的组织文化。

摘要：本文主要探讨了组织文化对组织管理的几个层面的影响:一、保持稳定组织里的理念层面;二、力求制度层面发展与理念层面相适应;三、时刻关注组织文化共性与特性的交锋, 保护共性同特性的共同作用;四、深入研究组织文化的背景层面, 提高政策的有效性及执行力。

关键词：组织文化,文化层次,组织管理

参考文献

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[2]李彩虹.搞笑组织文化及其对管理实践的意义[J].当代教育科学.2012 (1)

[3]樊耘, 阎亮, 季峰.基于权力动机的组织文化对员工情感承诺影响的实证研究[J].西安交通大学学报.2010 (3)

[4]韩娟.组织文化四层次模型对于组织管理的意义[J].天水行政学院学报.2011 (3)

组织冲突与组织认同的关系 篇8

冲突是由利益、观点和价值取向等原因引起的对立和分歧, 以及由此导致各方的矛盾激化和直接对抗, 是在组织的存续和发展过程中不可避免的行为, 是组织内外关系不协调的结果, 主要表现为言语、行为和情感等多方面的不和谐。

组织内部冲突具有建设性的特点, 组织内部适度的冲突可以给组织带来高绩效、高创造力与高活力。冲突的影响主要包括以下三个方面:

1、对组织成员的影响。

冲突的存在可以激发员工的竞争意识和创造性的工作意识, 调动员工的工作热情和工作积极性。组织冲突的存在培养了员工的危机感, 员工会努力提高自身的各项素质, 使自身具有较强的竞争力。最后冲突给成员提供自我批评及改变的机会, 促使思考自己的言行举止是否符合规范, 自己的价值目标是否与组织一致。

2、对领导者的影响。

首先可以加强领导者对员工的控制和管理。组织內部冲突的存在会造成员工关系的紧张与不合, 这往往需要借助领导者的权威来协调, 这样就加深了领导对员工的正面了解, 也会赢得员工的好评与拥戴, 从而提高领导者个人魅力统治, 得到员工的拥护与认同。

3、对组织的影响。

冲突的发生提前暴露了组织在管理过程中的不足, 这样能使组织内部潜存的问题能够尽早得到管理层的重视, 促进管理层深入思考组织所面临的内外问题, 起到了预警作用, 使组织不至于对突如其来的困难束手无策。组织外部冲突会促使组织内部高度团结并一致对外, 增强了组织内部的凝聚力。

二、组织冲突的负功能

组织冲突的负功能通常包括以下几个方面:第一、刺激组织成员的情绪和行为, 降低成员理性思考和自我控制的能力。连续的冲突造成员工之间相互对立或拉帮结派, 减少了团队合作的机会, 并且增加了员工的挫折感和失落感, 使得他们开始怀疑、担忧自己在组织中发展的前途和机会, 对组织的忠诚度明显下降。第二、冲突对成员在组织中的利益、地位和声誉造成影响, 会给卷入冲突的各方带来强大的心理压力。如果冲突不能够及时得到疏散, 员工长期处于高压状况会引发类似忧郁、神经质等心理问题。第三、组织内部冲突是员工之间的激烈对抗, 必然降低了组织内部的团结, 导致组织凝聚力大幅降低。第四、组织目标与组织功能不能有效达成。冲突会破坏正常的组织计划并歪曲组织目标, 引起工作效率和工作满意度下降, 使得员工士气和情绪低落, 劳动积极性下降。

三、组织认同与组织冲突的关系

组织认同是一个综合概念, 指组织成员在行为与观念等诸方面对其所加入的组织具有一致性, 并且成员觉得自己对组织既有理性的契约感和责任感, 也有非理性的归属感和依赖感, 以及在这种心理基础上表现出的对组织尽心尽力的行为结果。

迄今为止, 国内对组织认同及影响因素分析的文章屡见不鲜, 但定性分析的较多, 定量分析的很少;理论阐述的较多, 实证分析的较少。来自组织内部的影响因素主要涉及到:

(1) 组织资源和结构;

(2) 组织内部的成员关系;

(3) 组织的文化与发展目标。

(一) 组织冲突的负功能与组织认同的关系

组织内部冲突必然涉及到成员对组织内部资源的争夺, 资源是一个广泛性概念, 它既包括物质资源也包括非物质性资源, 例如权力与声望等。相关研究已表明影响组织认同的组织内部因素包括组织的结构和资源、组织内部成员的关系和组织的文化与发展目标。当成员能够在组织中获取自身所需要的资源时, 他就会对组织表现出认同。当组织内部出现因为资源争夺而发生冲突时, 必然会直接影响到员工对组织的认同。组织成员关系也会因组织内部冲突有所变化, 成员关系会随着冲突的加剧而逐渐变得紧张。另外, 当冲突出现时, 由于组织内部发生分歧, 成员心理压力加重以及成员关系不和谐, 直接影响组织的发展目标, 延误组织的发展进程。组织冲突的负功能不仅影响了组织内部资源和结构, 而且也改变了组织内部成员的原有关系以及影响了组织的文化与发展目标。因此, 可以说组织冲突的负功能降低了组织成员的组织认同。

(二) 组织冲突的正功能与组织认同的关系

组织冲突对组织成员、领导者和组织产生影响。组织冲突的正功能对个人的影响表现在调动了员工的工作热情和工作积极性, 进而促使员工为组织事务尽心尽力行为的发生, 明显提高了成员对组织的认同。领导者通过对冲突的协调, 能够充分提高领导者的管理才能, 进而提高影响力, 赢得组织成员的拥护和爱戴。组织也会通过冲突了解自身的结构、组织文化与组织发展目标是否与员工的价值目标一致。通常当员工个人目标与组织目标协调一致时, 组织才会更加具有效率, 员工才会更加认同其所在组织。当组织与外部环境发生冲突时, 组织内部会更加团结一致对外, 这会有效提高组织的凝聚力, 组织凝聚力与组织绩效也是相关的, 这一连环作用加强了员工对组织的认同。所以冲突的正功能促进了员工对组织的认同。

组织冲突具有正功能和负功能两方面的作用。正功能直接影响了组织内部影响成员组织认同的相关因素, 也影响了外部因素对组织认同的作用。可见, 组织冲突的正功能与组织认同是一种正相关关系。相反, 组织冲突的负功能与组织认同是一种反相关关系。

参考文献

[1]刘延华:冲突对组织的影响机制分析[J], 湖南财经高等专科学校学报, 2007 (109)

[2]周勇:论建设性视野中的组织冲突管理[J], 科技进步与对策, 2004, (6)

组织价值观、组织效能及其关系 篇9

一、组织价值观的涵义

价值观是一种非常复杂的心理现象。一般来说, 价值观是人区分好坏、美丑、益损、正确与错误及符合或违背自己意愿等的观念系统, 它通常是充满情感的, 并为人的正当行为提供充分的理由。20世纪80年代初, 随着日本经济和管理对美国产生巨大的冲击和震荡, 一些研究者开始关注组织文化, 并引发了大量研究。组织文化被视为组织整合内部力量、适应外部环境的关键手段, 会在组织和个体两个层次上影响组织的运行。组织文化是组织成员共享的价值观, 这些基本的组织价值观被视为一种内化了的规范性信念, 指导人们在组织中的行为。研究者在对组织价值观进行界定时, 许多时候是与组织文化一起进行界定的。

在被誉为“掀起了组织文化研究高潮”四本著作之一的《Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战》中, William提出, 一个公司的文化由其传统和风气所构成, 它主要包含了一个公司的价值观, 如进取性、守势、灵活性, 即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员们的事例中提炼出这种模式, 并把它传达给后来的工人。Terrence等在同样经常被提及的“四本著作”之一《企业文化》中指出, “企业文化是指企业成员共享的价值观念, 以及大家共同遵守并不用写在纸上的行为准则, 而且有各种各样用来宣传、强化这些观念的仪式。”

科特等认为, 企业文化是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践, 企业中的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。在较深层次的层面, 企业文化代表着基本价值观念。这些价值观念是一个群体所共有的, 即使这一群体中成员不断变化, 文化也会得到延续和保持。在较浅的层面上, 文化体现了企业的行为方式或经营风格。组织新加入者在原成员的鼓励下, 会自觉仿效这些行为方式和经营风格。

Schein对组织文化的理解得到了许多研究者的赞同。沙因在《企业文化与领导》一书中, 对组织文化的内涵进行了深刻的阐述。他认为组织文化有三个层次。第一层次是人为事物。这是文化创立的物质和社会环境, 它包括可观察到的物体空间布局、群体的技术成果、组织的书面报告和口头语言、艺术作品以及组织成员的公开行为。第二层次是价值观。价值观是指一个人对“应该是什么、不应该是什么”的潜在信念。第三层次是基本假设。假设是一种更为深层的信仰, 它指导组织成员的行为, 指导他们怎样观察和思考事物。

迄今为止, 对组织文化的定义共有180多种。Key总结认为, 尽管研究者对组织文化的界定有许多, 但对组织文化的定义至少存在着这样的共同点, 即组织文化都被认为是一种共享的现象, 一种共享的价值观。

有许多学者在组织文化的基础上对组织价值观进行解读时, 还对组织价值观进一步进行了界定。如田奋飞认为, 企业价值观是指企业或企业中以企业家为核心的全体或大多数成员对评价对象及其价值性的基本一致的看法、评价和判断, 是企业成员共享的价值观, 是企业在其长期的存续发展过程中以企业家为主导而形成的、为全体或大多数成员所认同并乐于接受的群体意识和价值取向, 是一个企业的基本思想和信念。综合各类文献, 组织价值观是指组织在探索解决外部适应和内部统合问题时逐渐形成、组织成员广泛共享的观念系统, 它为组织及成员的正当行为提供充分的理由。

二、关于组织效能

1. 组织效能的涵义

研究者对组织效能的理解有所不同, 在组织效能定义方面并没有取得广泛的共识。Seashore在《组织效能评价标准》一文中探讨了组织的目标类型及其特点, 并对衡量各种组织目标的标准进行了详细的分析和论述, 将各种评价指标及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构, 从而使原先处于混乱状态的评价指标体系具有了逻辑和秩序。这种见解引起了管理学家们的极大重视。德鲁克认为, 效能是指选择适当的目标并实现目标的能力, 按照他的说法, 就是去 (并完成) 正确的事情的能力。它包括两个方面的内容:一是所设定目标必须适当。二是目标必须达到。效能是知识工作者包括管理者的一种特殊技术, 它们只有对组织真正有所贡献, 才算是有效。

我国学者对组织效能的研究并不多, 关注组织效能研究的一些学者对组织效能的界定不尽相同。罗珉在《组织管理学》一书中指出, 界定组织效能的涵义应注意三个核心要点:一是组织的总体表现。虽然一个企业由许多不同的部门构成, 每个部门都有其各自的目标及评估标准, 但是各个部门的标准及表现不能代替总体。二是组织的既定目标。三是社会的普遍期望。

2. 组织效能的衡量指标

在实践中, 有效的管理需要给所有对组织总体效能有贡献的每个方面都要确定标准。最早提出量度企业在不同方面的表现及效能高低的标准是德鲁克。德鲁克指出, 评价企业业绩和目标的标准至少得由八个领域确定:市场情况、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、成员的表现和态度、公共责任感。他的分类并没有表明这些标准之间哪个方面的标准更为重要, 只是简单地指出了这些标准所必须考虑的全部范围, 每个标准的先后次序将视企业在具体时期所面临的情况而定。

Seashore是国外首位系统研究组织效能评价标准的学者。他在其《组织效能评价标准》一文中, 对组织效能的评价标准进行了详细的论述。全面评价一个企业的经营活动, 需要考虑以下三个方面的问题:一是组织的总体目标是否实现以及实现程度。二是由若干项短期指标衡量的短期经营业绩, 这些指标通常代表着经营的成果, 可以由其自身的取值加以判断, 将它们综合为一组指标后, 往往决定着组织的经营情况。三是许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况, 这预示着实现目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。

Campbell是在组织效能标准方面最有名的研究者之一, 他构建的组织效能指标体系被人们经常使用。Campbell的组织效能指标体系列出30个用以衡量企业表现的标准。这些标准既包括企业在个体层面的表现, 如员工的士气、工作满意度、人际关系等;也包括企业在组织层面的更为宏观和抽象的标准, 如准备状态、环境的运用、角色与规范融合等。

我国对组织效能标准的研究不多, 对企业表现的评价并没有统一的标准。1995年1月10日我国财政部颁布了新的企业经济效益十大评价指标, 这10项指标分别是:销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资产保值增值率、资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会累计率。这是从政府的角度衡量企业的经济状况。这一评价指标体系, 关注的是企业的经济效益, 对经济效益之外的标准并没有涉及。

王重鸣等人采用国际工商管理研究中常用的一些指标对中外合资企业进行了管理诊断和评估。这些指标包括中外合作程度、人力资源利用率、任务达成、市场与产品、人员更替程度、长期管理行为以及企业的独立性等。同时, 他们提出组织效能评估的标准包括三个层面的变量:一是组织层面的总体目标, 如利润、市场占有能力、人力资源利用率及社会效益。二是部门与群体层面的目标, 如部门绩效目标、协调合作、群体气氛和适应能力。三是职务层面的目标, 如目标实现、工作满意感、任务绩效等。

三、组织价值观与组织效能的关系研究

许多学者阐述了组织价值观对组织的作用。Schein认为, 以组织价值观为核心的组织文化所能发挥的作用是解决组织的两个问题:一是在外部环境中的生存能力和对外部环境的适应能力。二是保障组织长期生存和适应能力的内部结合能力, 即外在适应和内部统合的功能;科特等认为以价值观为核心的组织文化可以提供组织所需的结构与控制, 用以取代正式的科层组织, 避免组织丧失创造力与革新性。秦启文等指出, 共同价值观是企业理念的核心, 企业理念的价值取向在企业发展中具有重要作用。价值取向一旦内化为员工的信仰, 就能够促使全体员工为自己的信仰而努力工作, 从而促进企业的发展。

上皮组织 篇10

一、公共组织的组织环境概述

组织环境, 是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量, 它对组织的生存和发展, 起着决定性的作用, 是组织管理活动的内在与外在的客观条件。

1、组织环境的分类

一般来说, 依据组织界线来划分, 可以把组织环境分为内部环境和外部环境, 或称为工作环境和社会环境。

组织内部环境是指管理的具体工作环境。影响管理活动的组织内部环境包括物理环境、心理环境、文化环境等。物理环境要素包括工作地点的空气、光线和照明、声音、色彩等;心理环境指的是组织内部的精神环境, 组织文化环境至少有两个层面的内容, 一是组织的制度文化, 包括组织的工艺操作规程和工作流程以及健全的组织结构等;二是组织的精神文化, 包括组织的价值观念、组织信念以及组织的精神风貌等。

而组织外部环境是指组织所处的社会环境, 外部环境影响着组织的管理系统。外部环境可以分为一般外部环境和特定外部环境。一般外部环境包括社会人口、文化、经济、、技术、资源等。外部环境从总体上来说是不易控制的, 因此它的影响相当大, 有时甚至能影响到整个组织的变动。

2、公共组织的组织环境特征

与一般组织环境相比, 公共组织环境具有多重复杂性、政治主导性、层次差异性、互动强制性等特征。

(1) 多重复杂性

一般而言, 公共组织环境的领域是复杂的。社会是复杂而多变的, 处于其中的组织的运作, 必然与多种因素发生关联。但是, 公共组织作为公共管理的主体, 无论从权力的基础、运作的过程, 还是所追求的目标上看, 其影响和制约因素都远比私人组织复杂的多。多重复杂性, 既表现为环境内容和范围的扩大, 也体现在环境对组织影响程度的深化上。

(2) 政治主导性

公共组织环境是多种因素的集合, 从它们对公共组织的影响力的角度看, 政治因素居于主导地位。从公共组织合法性的建立, 到公共组织权威的分配与行使, 再到公共组织目标的建立和实现过程, 都离不开政治的运作过程, 都不能脱离特定政治体制的框架和现实政治的意图。一定程度上, 公共组织既是特定政治体制的产物, 也是现实政治运作的结果。

(3) 层次差异性

公共组织特别是政府机构, 在结构上大都以科层制为主要特征, 等级的层次性导致了处于不同层级的公共组织环境的差异性。一方面, 不同层级的公共组织的环境领域大小是有差别的, 高层级的公共组织如中央政府面临的环境是全局性的和综合性的, 范围广泛, 而基层组织所面临的环境则相对具体, 范围也窄得多;另一方面, 不同的环境因素在不同层级上的影响力也大为不同。

(4) 互动强制性

组织与环境的关系不是单向的, 而是互动的。组织环境的动态演变过程, 也就是组织与环境互动的过程。公共组织的运行通常以公共权力的运用为基础, 其结果往往具有强制力, 因此, 公共组织与环境的互动, 与私人组织所展现的自然过程不同, 经常表现为一种强制的过程。

二、组织环境挑战公共组织的管理

整个世界都是处于不断地变化和发展之中的, 组织环境亦逃不出这世间万物都要遵循的规律。组织环境的不断变化对于组织而言, 是超前还是落后, 是推动还是阻碍, 都是对组织管理的一种挑战和考验。

1、组织环境的动态性要求公共组织管理与时俱进

组织环境具有其独特的性质:一是客观性, 组织环境是客观存在的, 它不随着组织中人们的主观意志为转移, 而且它的存在客观地制约着组织的活动;二是系统性, 组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条件相互有机联系所组成的整体, 它也是一个系统;三是动态性, 组织环境的各种因素是不断变化的, 各种组织环境因素又在不断地重新组合, 不断形成新的组织环境。

组织依赖于环境而存在, 而组织环境又具有动态性, 两者共同决定了组织的行为方式, 共同构成了组织对动态环境的适应程度。处在动态的大背景下, 政府活动环境的不断变化, 促使政府要调整自身的行为, 提高行政效能, 改善和提高自身的组织管理。一个面临社会和公民需求不断增加的市场经济条件下的政府组织, 如果不能根据变化的环境要求获得它所需要的能量或资源, 不能根据社会的需求向社会提供新的服务或公共产品, 那么它就无法在新的环境中维持生存, 更无法发展。

2、学习型组织是适应动态环境的必然要求

所谓的学习型组织, 是一种有机的、扁平的、符合人性的、能持续发展的系统组织, 它通过组织全体成员全程的、互动式的团体学习和系统思考来改善组织及其人员的心智模式, 实现组织成员的自我超越和组织管理的思维创新, 以最终顺利达成组织的共同愿景目标。

学习型政府组织的构建是行政管理适应环境变化的必然要求。

党的十六大报告明确提出, 要“形成全民学习、终身学习的学习型社会”。构建学习型社会, 需要学习型政府。政府, 作为经营城市的主体, 管理领域涉及到城市社会、经济、环境和人口等各个方面, 更需要不断学习, 不断提高, 建成“学习型政府”, 才能适应不断变化和发展的需要, 才能推进城市持续快速健康发展。

由此可见, 政府必须能适应组织环境的变化, 不断做出变革和调整, 使政府组织始终保持灵活、高效和良性协调运转。在这种动态的组织环境下, 会诞生更多的管理智慧, 正因为有挑战, 才会有在这个领域中的更大的进步, 甚至是飞跃。

三、组织环境推动公共组织的调整与变革

组织环境是客观的, 它的存在对于组织而言可能是有利的, 也可能是不利的, 而这些因素组合在一起将会迫使或者推动组织进行变革和调整, 从而使自身适应环境, 发挥自身的能动性, 去改善环境, 让自身得到更好的发展。劳伦斯和骆奇提出的权变理论中指出, 组织对环境的适应至少发生在两个层面上:一是组织每个子单位的结构特性都应当和其自身所处的特定环境相适应;二是组织的分化和整合模式应当与其所处的整体环境相适应。

1、内部环境推动组织调整

内部环境对于组织调整和改革起到重大影响的因素主要包括组织结构、组织制度和组织文化。

(1) 组织结构

我国目前的政府组织是按照传统的科层制理论和官僚制理论建立起来的一种呈“金字塔”形状的组织。这种组织纵向实行严格的等级权力划分, 从最高层到最低层之间有很多的中间管理层, 并且强调下级对上级、下属对领导的绝对服从, 主要实行自上而下的单向式信息交流;横向按照职责功能的不同, 设置了许多职能部门和单位。因此, 我国政府组织才出现人员多、部门多、中间管理层多, 部门职能重叠, 组织结构的稳定性、严密性强, 弹性化和人性化不足等现象。

而学习型政府组织强调的就是结构的精简化、扁平化和富有弹性化, 强调管理思想的人性化和组织成员的沟通与合作。就内部环境而言, 学习型政府组织需要克服现状, 进行组织结构的合理变革, 要把握共同愿景的层次, 要树立新的理念, 要坚持系统性思考的思想方法, 要有不断学习不断进取的精神等。

(2) 组织机制

组织机制对于组织的建设和发展至关重要, 是整个组织有效管理和发展的重要保障。目前我国的政府组织中, 技术能力和专业化水平仍有待提高, 部分组织内领导的个人能力和综合素质也有所欠缺, 同时, 人员管理不科学和激励不够也使得整个组织的效率难以提高。

针对现状和问题, 通过创新学习载体和学习方式, 合理安排学习时间, 集中提高政府工作人员的专业技能和综合素质, 同时强化组织领导的能力, 加大提高组织软实力的投入, 有效进行绩效测评, 充分利用各项正向激励和负向激励, 调动组织内整体的学习积极性。

(3) 组织文化

长期以来, 由于种种原因, 政府工作人员自身对学习认识不够, 一方面常常把大量的时间花费在耗时的常规性工作和人际关系上, 另一方面, 单位人浮于事, 工作效率低下。积极学习专业技能和知识, 不断提高自身综合能力, 提高组织的创新能力的人较少, 组织文化的发展不能有效进行。

上文提到, 公共组织的组织环境具有层级的差异性, 在塑造组织文化时, 要进行柔性管理, 同时, 对组织内不同层级各有侧重地进行组织文化建设, 如针对决策层、管理层、操作层, 学习型组织的建设从不同角度切入和加强。

2、外部环境推动组织变革

政府在面对“全球性”市场时所应做出的调整, 应是用管理中的学习理念来改造传统的行政理念, 重要的是依据政府活动环境的变化不断调整政府的行为, 提高政府的运行效率。简言之, 就是政府官员要实现从“官僚理念”向“学习理念”、“经营理念”、“责任理念”的转变, 即改变原来那种只强调政策的执行而忽视大量资源投入后所产生的实际结果的状况。如今, 在世界各国政府对市场经济产生认同的情况下, 对建立学习型政府的必要性也形成了一种广泛共识。

总之, 无论是组织的内部环境还是外部环境, 对公共组织的影响是不容小觑的, 处在特定的环境下就需要采取特定的措施来随机应变, 来进行相关的调整和变革, 以谋求自身的生存和发展, 而对于政府而言, 谋求的是整个国家和整个社会的前进和发展。

四、加强支持性环境建设, 促进公共组织不断发展

公共组织与组织环境的关系不是单向的, 而是互动的。组织环境的动态演变过程, 也就是组织自身与组织环境互动的过程。

组织自身可以主动地了解环境状况, 获得及时、准确的环境信息;通过调整自己的目标, 避开对自己不利的环境, 选择适合自己发展的环境;通过自己的力量控制环境的状况和变化, 使之适应自己活动和发展, 而无需改变自身的目标和结构;可以通过自己的积极活动创造和开拓新的环境, 并主动地改造自身, 建立组织与环境新的相互作用关系等。针对自身所处的内外环境, 组织可以根据自身发展的需要, 进行一系列的支持性环境建设。

上文已经提到了政府组织所面临的困境和问题, 以及所处的大环境, 政府必须能适应环境的变化, 使政府组织始终保持灵活、高效和良性协调运转。而学习型政府组织的构建中, 很重要的一部分工作就是进行支持性环境建设, 因为这些建设能够帮助组织自身得以发展。

为了构建学习型政府组织, 首先需要遵循学习型政府组织建设的基本原则, 包括共同目标明晰原则、行政推动原则、全员参与原则、与时俱进原则、创新学习原则等。

其次, 构建学习型政府组织需要坚持团队学习和个人学习相结合, 在团队合作、团队成员彼此了解对方想法的基础上, 通过一种完善的协调和整体的感觉, 加强队伍以新的协作方式进行思考和行动的能力。通过制定学习目标, 培养学习文化和氛围, 改进学习方法, 不断充实学习资源, 开展集体学习活动, 在团队协作实践中持续相互学习, 互动共享, 不断提高组织和个人的学习力。

再者, 要建立适合于学习的政府组织结构。学习型组织是以信息和知识为基础的组织, 其管理层次比传统结构要少得多。因此要剔除不必要的信息中转站, 尽量减少行政组织的内部管理层次, 使组织更适合于学习和建立开创性思考方式。

另外, 要创建学习型政府组织文化, 建立学习交流体系, 要形成一种信任和开放的组织文化, 鼓励公务员对现有的公共管理模式提出质疑和挑战, 并倡导他们积极寻求改善途径。要大力培育优良行政文化, 使学习型组织的建设实现良性循环。学习交流体系应该是自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统, 能够产生新的知识, 能够保证信息渠道畅通, 能够方便、快捷地获取知识。

最后, 学习型政府组织的构建需要创建相关机制, 包括学习机制、激励机制、监督及考核评估机制等。建立和完善公务员学习机制, 包括要构建科学、完整的国家公务员培训教育体系;要以公务员为学习者主体, 不断满足公务员的学习需求;要实现公务员教育、学校教育与社会的有机结合;要使促进公务员的全面发展成为学习型政府组织建设的根本目标等。建立和完善相关的学习激励机制, 变压力为动力, 变惰性为活性, 建立一套公平竞争的激励机制, 使学习成为政府组织成员的自觉行为。建设和完善学习监督、考核评估机制, 以防学习流于形式, 同事保证学习型政府组织的学习活动真正脚踏实地的开展下去, 提高效率。

综上所述, 公共组织和其所处的组织环境是密切相关的, 而公共组织中组织环境的价值往往体现在对于公共管理的挑战、迫使和推动组织的变革和调整、有针对性的进行组织的支持性环境建设, 从而促使组织能够持续、稳定的发展和进步, 从而也保证了整个社会的前进趋势。

参考文献

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国际刑警组织之打击有组织犯罪 篇11

关键词:国际刑警组织 有组织犯罪 国际化

有组织犯罪译自英文“Organized Crime”。 关于有组织犯罪，各国有着不同的定义。有组织犯罪团伙通常涉及多种类型的跨国有组织犯罪活动，包括人口贩卖、武器及毒品贩运、武装抢劫、制假及洗钱犯罪等，它已经成为世界各国经历的最严重的社会问题之一。有组织犯罪由来已久，随着现代科学技术的飞速发展和进步，社会经济也在日益发达。社会财富的大量积累，一方面不断改善和满足人们日益增长的物质文化需要，另一方面也带来很多新社会问题。财富的分配不均为有组织犯罪的发展提供了有利的条件。

有组织犯罪时犯罪发展的最高组织形式，也是最危险和对社会影响最大的犯罪形式。特别是国际性的有组织犯罪集团通过自己的犯罪活动，对国际社会产生了巨大的危害。目前在美洲，欧洲，大洋洲，非洲以及亚洲各国都有不同程度的有组织犯罪存在，比较著名的有：“三合会”，“福清帮”，“3K党”，“山口组”等等。国际刑警组织作为人才储备中心，汇集了大量打击跨国有组织犯罪的相关专家学者；同时还是一个信息处理中心，负责收集、整合、分析及发送有组织犯罪及犯罪团伙的相关信息数据，此外，还对全球有组织犯罪态势进行分析预测，并协调相关国际侦查。

在打击跨国有组织犯罪及有组织犯罪团伙方面，国际刑警组织旨在加强各成员国的合作，促进各国执法机关间的信息交流。通过国际刑警组织工作人员的广泛调查和情报分析，国际刑警组织协助各成员国：

* 确认、建立并维持与相关领域专家的联系

* 监控分析特定活动领域及犯罪组织的相关信息

* 识别潜在的（具有全球影响的）重大犯罪威胁

* 寻求与各种相关组织和机构建立战略合作关系

* 探索解决执法机关面临的相关实战问题

* 评估分析国家中心局、各国执法机关、公开信息来源、国际组织及其他机构所发送的信息

* 监控开放源信息及报告

* 发起、筹备、参与国际信息共享项目

* 促进与相关国际组织及国际机构在特殊犯罪领域开展合作项目

* 为调查人员提供相关研究参考

* 为成员国国际案件调查提供支持

各国执法机关在承办跨国有组织犯罪案件时，通过刑警组织的协助，可以在看似毫无关联的案件中建立联系。

国际刑警组织现有的相关项目计划，主要针对五个有组织犯罪及特殊犯罪领域：

*“千年”计划——针对欧亚有组织犯罪

* AOC计划——针对亚洲有组织犯罪

*“尖叫”（SCREAM）计划——针对系列谋杀及强奸犯罪

*“巴达”（巴达）计划——针对海盗犯罪

*“粉红豹”计划——针对前南斯拉夫籍人员组成的武装抢劫珠宝团伙

*此外，亚洲有组织犯罪项目（AOC）为开展国际合作和共享情报信息来打击亚洲有组织犯罪提供了一个长期稳定的平台。2008年5月至6月开展了针对亚洲有组织赌球活动的SOGA II行动。该项行动得到了亚洲有组织犯罪专家组、行动工作组、计算机法证培训以及非法赌博犯罪数据库的共同支持。

除了毒品及有组织犯罪，国际刑警组织在打击海盗，赌球及追回失窃艺术品，车辆等领域内都做出了卓有成效的贡献。为有效应对日益猖獗的海盗活动及海上武装抢劫，2009年5月在罗马召开的八国峰会上，国际刑警组织呼吁国际社会共同制定战略对策打击海盗犯罪，建议增加警务执法力量以支援相关军事行动。对此，各成员国积极响应，肯尼亚及塞舌尔等国实现了与其它成员国的海盗信息共享。2009年8月，失盗艺术品数据库实现了直接在线登入，便于授权用户实时查询比对34000件注册失盗文物信息。该数据库的有效运用有助于打击艺术品走私贩卖活动，截至年底，有超过1100名用户在线进入该数据库进行检索查询，60多个国家的执法机关、政府机构以及文化学术部门，如文化部、博物馆、拍卖行及艺术展览馆等都已在线使用此项工具。2009年9月，第一届国际刑警组织打击海盗犯罪工作组会议在非洲之角召开，会议讨论通过金融交易调查，将海盗犯罪与洗钱及恐怖主义犯罪等其它犯罪活动相联系。

国际刑警组织的INVEX项目旨在联合汽车制造商共同研究寻找失盗车辆的新方法，并提高相关信息采集质量。该项目由德国国家中心局发起实施，截至年底共有五个国家及大众（斯科达及西娅特）、奥迪（兰博基尼）和保时捷等多家汽车制造商参与实施该项目。

例：摩纳哥警方借助国际刑警组织发布的照片发现并逮捕两名被认为是‘粉豹’跨国犯罪组织成员的男子。‘粉豹’团伙已在近20个国家制造了至少100起涉案金额巨大的武装抢劫。被捕的二人中，一名波斯尼亚人系红色通告的通缉对象，此外，经过数据库检索查询，二人皆因包括武装抢劫等一系列违法犯罪活动被瑞士、列支敦士登和阿拉伯联合酋长国等多国通缉。总秘书处已经发布了该组织多名关键人物的照片，摩纳哥国家中心局继而将照片发送到各区，确保基层警员能及时了解相关信息，充分发挥国际刑警组织共享犯罪情报信息的作用。

2009年10月，价值200万美元的黄金条在阿联酋被盗，三名涉案人员现已被捕归案。案件发生后，三名嫌犯乘坐卡塔尔航班离开，卡塔尔多哈国家中心局迅速作出反应，在航班抵达香港后，三人身份被识别确认，随后，三人被送回阿布扎比，警方最终在阿布扎比将三人逮捕。通过调查，警方发现赃物已被转移至美国，对此，涉案国家中心局开展信息交流与合作，最终将部分赃物收回。此案从案发至案件告破仅用了一周时间。

参考文献：

[1]于澄涛.执法合作的天罗地网——国际刑警组织中国国家中心局二十五周年回顾(上篇)[J].啄木鸟.2009(11)

[2]葛百川,叶健,陈连康,刘雅诚,丁宏,侯光伟.第二届国际刑警组织DNA用户大会概述[J].刑事技术.2002(02)

[3]张达文.国际刑警组织简介[J].国外社会科学文摘.2001(05)

创新型组织的组织进化理论评述 篇12

企业进化理论是引用生物进化的思想方法来研究企业组织发展和行为演变规律, 其理论来源是达尔文生物进化论和拉马克的遗传基因理论, 强调以生物进化论作为分析企业的方法论基础。技术创新型组织进化理论是研究技术创新型组织发展演化的规律的理论, 在我国大力提倡发展自主知识产权之际, 对技术创新型

1 企业进化论的依据——企业生物性进化的表现

《Webster第三国际词典》对进化的定义是:“通过一系列的变化或步骤, 任何生物或生物类群, 获得能区别它的形态学和生理学特征的过程。” 按照生物进化理论, “生物进化”就是指生物种群多样性和适应性的变化, 或一个群体在长期遗传组成上的变化。这种进化是基于生物与环境相互作用和与其它生物生存相互作用的结果, 是其遗传系统基因随时间发生一系列不可逆的改变, 并导致相应表型的改变。在大多数情况下, 这种改变导致生物总体对其生存环境的相对适应。19世纪中叶以来, 人们开始意识到“进化”概念的普适性, “进化论”从生物学中传到天文学、地质学、物理学、化学以及人文科学乃至社会科学中的企业组织学当中。

王玉 (1997) [1]在《企业进化的战略研究》一书中指出企业的生物性主要表现在:1.对其所有者意愿的服从;2.企业系统的对内、对外的开放性 (对内:子系统也是具有独立利益和能力的生命体, 服从和制约总系统;对外:适应环境, 生存发展。) ; 3.具有整体预先谋划能力;4.具有独特的生命周期。王玉进一步认为, 企业同时受到自然环境和人造环境的支配;企业进化往往采取的是突变的形式, 在中国诱发企业突变的环境因素主要是政府;总之, 企业是复杂的生物系统, 对企业进化规律的研究结果理应包含一般生物的进化规律。

2 生态学视角的技术创新型组织进化理论回顾

2.1 组织种群生态学的创立

生态学 (Ecology) 一词由德国学者汉克 (Haeckel, 1866) 提出的, 他认为:“生态学是研究生物有机体与其无机环境之间相互关系的科学”;美国生态学家奥多姆 (Odum, 1983) 定义生态学是研究生态系统的结构与功能的科学;我国著名生态学家马世骏认为, 生态学是研究生命系统和环境系统相互关系的科学。综合各种观点, 生态就是研究生物生存条件、生物及其群体与环境相互作用的过程及其相互规律的科学。

在生态学的基础上, 汉南和弗里曼 (Hannan M. T. & John Freeman, 1977) [2]创立了组织种群生态学, 主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。种群生态学的观点解释了为什么随着新公司的增加, 组织的多样性也在不断增强。种群生态学指出种群变化的过程可以分为三个阶段: 变异、选择和保留。 在这些阶段过程中一些组织被选择生存了下来并得到保留和发展, 另一些组织则被淘汰了, 同时通过变异的过程会为组织种群带来新的组织形式, 在变异、选择和保留的过程中, 每一个组织将分别采取其独特的手段或者说“战略”在组织种群中获得生存, 而这些独特的手段或者“战略”很多就是通过“技术创新”来获得的。

2.2 组织种群生态学的进展

20世纪90年代, 汉南和弗里曼的组织种群生态学有了进一步的发展。汉南和卡罗尔 (Hannan & Carroll, 1992) [3]在《组织人口动力学:密度、遗传和竞争》一书中对组织种群动力学进行了系统研究。他们认为行业的种群进化经过了遗传和竞争两个生态过程, 这两个生态过程会对企业种群在不同进化阶段的种群密度产生影响, 他们因此还建立了种群密度依赖公式以反映企业种群的进化过程。鲍莫和西恩 (Baum & Singh, 1994) [4]编写的《组织进化动力学》一书中重要讨论了企业组织进化的层级, 并把组织进化分为四个层次, 即组织内进化、组织进化、种群进化和群落进化, 这四个层次依次递进, 是一个从量变到质变的过程。阿尔德里其 (Aldrich, 1999) [5]在《组织进化》一书中从组织进化的角度对组织生态问题进行了实证研究。索仑森 (Sorenson, 2000) [6]在汉南和卡罗尔的“遗传”和“竞争”的基础上又提出“选择”和“组织学习”两个生态过程, 他认为通过选择可以淘汰不能适应环境的企业个体, 而组织学习则可以提高整个种群的整体适应度, 加了这两个概念后企业种群的进化过程可以被更加清楚的解释。

2.3 组织种群生态学的在技术创新型企业战略上的应用

穆尔 (James F. Moore, 1996) [7]在《竞争的衰亡》一书中以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的技术创新型企业的战略。他打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制, 力求“共同进化”, 而不是“分工与协作”, 并把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。

穆尔建议技术创新型企业的高层经理人员, 应该经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置。在整个商业生态系统内的公司应该通过竞争创新而将原本不与其公司直接相关的系统成员全部联系起来, 共同创造一种崭新的商业模式, 而这种商业模式是最适应于公司自身所处于的商业生态系统的。他认为制定战略应发展生态系统的协同效应, 着眼于创造新的微观经济, 发展新的生态循环以代替狭隘的以行业为基础的公司战略。

3 经济学视角的技术创新型组织进化理论回顾

3.1 启蒙阶段

凡勃伦 (1919) 在《经济学为什么不是演化科学?》一文中提出了组织进化的设想;马歇尔 (1938) 指出经济学家的目标应当在经济生物学, 而不是经济力学, 他认为企业是具有多样性的性质, 更接近于生物圈的特性。熊彼德 (1934) 则强调研究资本主义的实质是研究其发展过程。他非常强调“创新”的作用, 认为创新的动力即突变动力。

约瑟夫.熊彼特 (Joseph Schumpeter) 是技术创新型组织进化理论研究的先驱, 他在1912年的著作《经济发展理论——对于利润、资本、信贷、利息和经济周期的考察》[8] (the Theory of Economic Development) 中首次提出了 “创新理论” (Innovation Theory) 。熊彼特认为, “创新”就是引进一种新的生产函数, 即引入新的生产要素及其重新组合, 新生产要素包括引入一种新产品、利用新的生产方式、开拓新市场、开发利用新的原材料、采取新的组织形式等5个方面内容。熊彼特对创新型组织进化理论方面的贡献, 主要体现其将创新的动力与企业突变动力相联系并研究了市场结构与技术创新的关系两个方面。熊彼特的基本观点是垄断使企业获得更多的创新激励, 容易使企业发生突变。

3.2 奠基阶段

阿尔钦 (Alchain, 1950) 的《不确定性、演化和经济理论》[9]的出版则标志经济学视角的企业研究正式提出。他提出了生物学中基因遗传、突变和自然选择的经济对应概念分别是模仿、创新和正利润。因此实现正利润是, 而不是最大利润是企业成功和生存的标志。通过正利润这个标准, 经济系统选择了幸存者;模仿作为成功因素的遗传复制成功因素;试错则作为突变。

阿尔钦进一步认为, 进化机制会有助于实现企业对业已改变的外部市场情况作出反应; 企业不应该被看作是传统理论中的“完全的理性决策者”, 而是被视为“适度性制度安排”, 且由市场力量决定其形态, 这样市场就被看作是一种选择机制, 并通过不同的生存进程, 获利企业扩张, 亏损企业萎缩, 确保效率相对较高的企业继续生存。

3.3 成熟阶段

纳尔逊和温特 (Nelson & Winter , 1982) [10]的《经济变迁的演化理论》的出版标志着经济学视角的企业演化理论开始进入系统化的成熟阶段。其主要观点是由于有限理性的存在, 在满意原则的指导下, 企业根据惯例行事。当惯例出现问题时, 企业就搜寻更好的惯例。但是, 由于不确定性的存在, 事前确定最佳做事方式是不可能的, 因此, 选择即竞争的重要功能是激励试验并选择最佳的反应。

其中, 企业进化有三个要素:一是企业惯例, 是指一切规则的和可以预测的企业行为;二是搜寻, 指企业评价现有惯例的所有活动, 三是选择, 指影响它优裕情况从而影响它扩张或收缩程度的全部考虑。纳尔逊和温特认为企业的惯例犹如生物的遗传基因, 由企业的经营特点、增长率和企业搜寻三个方面构成, 它具有学习效应的获得性遗传的特征, 所以是拉马克式而非达尔文式的遗传。而拉马克式的遗传意味着“选择”, 选择就必须考虑环境。他们提出, 企业的成长是通过生物进化的三种核心机制, 即多样性、遗传性和自然选择来完成的。

4 系统论视角的技术创新型组织进化理论

系统科学在20世纪40年代末产生, 是以系统及其机理为对象, 研究系统的类型、性质和运动规律的科学。60年代以后关于非平衡系统自组织理论的产生和发展, 丰富了一般系统理论。1985年, 诺贝尔化学奖得主普利高津提出了社会经济复杂系统的自组织理论, 社会科学有机论的思想开始主流化。

4.1 技术创新型组织的自组织特性

“耗散结构论”创始人普里戈金 (I. Prigogine) 和他的同事在建立“耗散结构”理论和概念时最早准确地提出和使用了“自组织”的概念, 用这个概念描述了那些自发出现或形成有序结构的过程。“协同学”创始人哈肯 (H. Haken) 则第一次比较清晰地比较了“自组织”的概念:如果一个体系在获得空间的、时间的或功能的结构过程中, 没有外界的特定干涉, 我们便说该体系是自组织的。发展到目前为止, 自组织理论构成共包括了六大理论, 耗散结构理论作为自组织条件方法论;协同学作为自组织动力学方法论;突变论作为自组织演化途径方法论;超循环论作为自组织结合途径方法论;分形理论作为自组织结构方法论;混沌理论作为自组织演化图景方法论。

技术创新型组织系统符合自组织的条件, 是一个耗散结构, 它具有开放性系统、远离平衡态、涨落、非线性、突变的自组织特性。具体表现在:技术创新型组织的经营是开放性的, 不断与环境交换信息和物质;技术创新型组织要不断提高技术创新能力, 实现持续创新, 内部必须不断地打破平衡状态, 寻求新的突破;技术创新型组织的涨落性表现在当技术创新型组织内部的技术开发达到一定临界接近成功时, 某一点的微小的技术进步的涨落就会通过系统放大机制而成为巨涨落, 使技术创新型组织获得飞跃式的发展;技术创新型组织的非线性表现在技术的成果给企业带来的发展往往是巨大的和跳跃式的, 而非线性的;突变则表现在技术成果实现时的非线性的巨涨落。

4.2 技术创新型组织的自组织进化理论的发展

克莱恩和罗森伯格 (S1kline, Rosenberg, 1986) [11]提出了创新的“链环——回路模型”。按照这一模型, 虽然创新离不开科学知识的积累, 并且, 根本性的创新往往由科学的发展引致。但同时由于在技术创新活动过程的不同阶段及环节之间存在的多样的互馈性联系, 这些互馈性联系又可能形成对已有创新模式的修正或产生新的创新模式, 从而使技术创新反过来推动科学技术的进步。因此他们认为技术创新活动过程本身就具有通过内部自反馈活动而自发生成或改变创新模式的自组织活动过程。

英国苏塞克斯大学科技政策研究中心 (Science Policy Research Unit) 的经济学家多西 ( G.Dosi, 1988) [11]提出了一种全新意义的技术创新自组织进化理论, 即“技术范式——技术轨道模式”。他把技术范式定义为根据一定的物质技术和科学中得来的一定原理;技术轨道是指技术创新模式;同时各种经济力量、社会机构组织、市场和其他社会因素等共同起着“选择装置”的作用。选择装置首先选择技术范式, 即选择突变方向, 然后选择技术轨道, 即突变途径, 这是一种达尔文主义的技术创新方式。多西与其它学者进一步认为, 对应于每一个范式, 都有一些“关键要素”, 要素具有三个基本特征:一能大幅度地下降成本、二能长时间地大量供应、三具有广泛的用途。只当理想型的生产组织被建立起来, 并不断利用关键要素时, 新的技术——经济范式才会逐渐建立起来。

我国学者柳御林 (1993) 在其《技术创新经济学》一书中对市场的自组织功能进行了分析。他认为由企业技术创新所引致的市场结构的改变不会减弱市场的自组织的功能, 市场本身有一种保护创新的功能。但由于创新成果的公共商品特性, 这就需要有其它方面如专利保护机制的作用以使创新的效果达到社会的最优创新。

4.3 技术创新型组织进化理论的前瞻

从总体上说, 技术创新型组织进化理论仍然处于发展阶段, 总体上定性分析较多, 完善的定量研究较少。究其原因, 主要在于虽然借鉴了生物学的概念, 但无法使用生物学的研究方法, 因此缺乏合适的理论研究工具。

目前引起广大学者注意的是, 基于系统论的自组织理论和复杂性理论正是研究复杂系统进化机制和过程的理论, 因此技术创新型组织进化理论可以借鉴它们的研究成果作为自身的研究工具。今后对技术创新型组织进化的研究方向包括:一是可以采用自组织理论和复杂性理论的研究方法、研究工具, 对技术创新型组织的进化进行建模以及定量分析;二是可以采用更多的实证分析方法对技术创新型组织进化机制、规律等问题进行研究;三是由于技术创新型组织进化的研究主要来源于国外的研究, 以国外学者为主, 导致了研究背景不相融的问题, 一些理论在成熟的市场经济体制下是有效的, 但在中国转轨体制下不适用, 因此, 需要有更多的熟悉中国国情的学者来研究我国的技术创新型组织进化问题。

此外, 技术创新型组织作为一个不断从环境汲取有利于自身发展的物质流、能量流、信息流的自组织系统, 环境对于技术创新型组织的影响不容忽视, 所以, 国家必须重视为技术创新型企业创造良好的环境, 建立一个高效发达的金融体系;完善专利保护法, 加强法律执行能力等。

摘要：对各类技术创新型组织进化理论进行回顾和评述, 并将其归纳为“生态学”、“经济学”、“系统论”三种不同的组织进化研究视角, 最后分析技术创新型组织进化理论的发展趋势。