建材企业竞争力

建材企业竞争力（精选7篇）

建材企业竞争力 篇1

1 国外竞争力研究历程

国外关于竞争力的研究缘起于西方实业界和政府, 实业界和政府对竞争力的关注推动了西方学术界对这一领域进行深入细致的理性分析。西方学者关于竞争力研究所涉及的内容概括起来主要包括竞争力问题的研究对象、对竞争力及企业竞争力定义的理解、竞争力的来源及影响因素、竞争力的评价、竞争力下降的原因及提高竞争力的对策五个方面。

国外关于竞争力的研究根据时间及对象的不同大致划分为以下三个阶段。

1.1 以分工论、战略管理论、企业内在成长论

为核心的竞争力理论起源阶段 (19世纪末—20世纪70年代)

竞争力理论主要源于西方经济学和管理学的研究, 虽然研究对象及形成的观点有所侧重, 但都作为竞争力理论研究的主体力量推动了竞争力理论的发展。

经济学的研究主要来源于“分工论”或产生于“企业内在成长论”。亚当·斯密对“分工论”进行过详细的研究。提出“分工论”主要指生产分工, 分析了劳动分工对劳动效率乃至经济成长的影响[1]。“分工论”虽然并未明确提出竞争力的概念, 但其内涵仍可被视为竞争力研究的萌芽。“企业内在成长论”是由英国著名经济学家阿尔佛雷德·马歇尔提出并由其追随者安蒂斯·潘罗斯和乔治·理查德森完善。三位理论家共同倡导的“企业内在成长论”虽然在研究的着眼点上有所区别, 但它们的基本观点都认为:企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键源于企业内部能力、资源和知识的积累[2]。

管理学对竞争力理论研究始于“战略管理论”。“战略管理论”基于这样一种认知, 即企业应连续不断地关注内外部事件及其变化趋势, 以便及时做出调整, 这种认知本身就包涵一种竞争战略的思想。“战略管理论”的形成是多位学者共同努力的结果, 西方经济学家霍弗和申德尔把张伯伦提出的“竞争优势”概念引入战略管理领域, 随后菲利普·塞尔尼科提出了企业战略管理领域的“能力”和“特殊能力”的概念, 之后西方战略管理专家安索夫、安德鲁斯对这个概念做了进一步地研究, 最终形成“战略管理论”。“战略管理论”的许多基本理论与方法对现今的企业战略管理领域仍有较大影响, 如安索夫的产品市场矩阵、波士顿咨询公司的波士顿矩阵、通用电气的GE九方图、SWOT分析、PEST分析等[3]。

1.2 以市场结构、国际竞争力为中心的竞争力理论发展阶段 (20世纪80年代中前期)

1.2.1 以市场结构为中心的竞争力理论

该理论强调企业应在对所处内外部环境分析的基础上, 针对竞争对手制定出具有优势地位的全局性谋划。真正意义上比较成熟的、系统的竞争力理论就产生于这一阶段。这个阶段的主要代表人物是美国哈佛商学院的迈克尔波特教授。波特以创造性的思维提出了一系列竞争力分析的综合方法和技巧, 为理解并指导竞争行为提出了较为完整的知识体系[4], 该理论的提出也标志着以迈克尔波特为代表的西方竞争力理论研究的重要分支学派—市场结构学派的形成。

1.2.2 以国际竞争力为中心的竞争力研究

为使世界各国的实业领袖、金融巨头和政界要人对世界经济的发展及实力对比的变化有综合全面的了解, 促进各国提高各自国际竞争力, 世界经济论坛 (WEF) 与瑞士洛桑国际管理开发学院 (IMD) 于20世纪80年代开始将国家竞争力列入研究课题。这两大组织主要是在对国家综合经济实力进行比较的基础之上, 提出竞争力评价指标体系和方法, 这对企业竞争力评价体系的建立和完善、竞争力的研究以及竞争力理论的形成等都具有重大指导意义。

1.3 以企业自身素质为中心的竞争力理论发展阶段 (20世纪80年代中后期—20世纪90年代)

20世纪80年代中后期, 以市场结构为中心的竞争力理论受到挑战, 同行业不同企业之间利润率的差异往往比不同行业间的企业利润水平的差异大的多, 行业的吸引力并非是企业利润水平的决定性因素。在这种情况下, 西方学者开始深入挖掘企业竞争优势的特殊源泉, 努力寻求一种新的理论, 以期更好地说明企业如何创造价值, 从而有效保持竞争优势。在这一过程中, 企业所拥有的特殊素质就成为关注的焦点, 以关注企业自身素质为主的持续竞争优势理论就应运而生了。

持续竞争优势理论是以企业内在成长论为理论基础的, 但与企业内在成长论不同的是, 持续竞争优势理论主要解释企业本身获得的知识和能力能否使企业产生持久的超额利润, 或这些优势是否会因为企业间的激烈竞争而消失, 因此, 它主要考察企业间的竞争关系。该理论认为企业的资源和能力在企业竞争中起决定作用, 拥有独特的资源和能力, 且不易被竞争者模仿或替代的企业将取得持久的竞争优势。根据企业竞争中的决定因素的不同, 持续竞争优势理论衍生出了资源学派和能力学派这两个西方竞争力理论研究的重要分支学派。两个学派从不同角度发展和完善了持续竞争优势理论。

2 国内竞争力研究历程

国内对竞争力的研究起步较晚, 始于20世纪80年代末和90年代初。目前国内学者关于企业竞争力及相关的研究主要包括企业竞争力与企业的国际竞争力的界定、国际竞争力与产业竞争力、区域竞争力、产业及企业竞争力的来源、企业竞争力的评价、提高企业竞争力的对策等六个方面。

国内竞争力的研究按照时间和研究对象的不同大致划分为以下三个阶段。

2.1 基于中国国际竞争力和产业国际竞争力的研究 (20世纪80年代末—90年代中期)

80年代末期, 原国家经济体制改革委员会把世界经济论坛 (WEF) 和瑞士洛桑国际管理开发学院 (IMD) 进行的国际竞争力的研究引入中国。在对国际竞争力评价指标体系以及影响国家经济运行的各种主客观因素深入研究的基础之上, 原国家体改委和中国人民大学、深圳综合开发研究院合作, 于1997年运用381个指标数据对中国经济运行和经济发展的综合竞争能力进行了系统全面的反映和评价, 并指出“要提高一国国际竞争力水平就必须处理好国内经济与国际经济、科技教育与经济发展、自然资源开发与加工利用能力、经济发展和社会发展等四方面的关系[5]”。

20世纪90年代初。受波特为主的结构学派影响, 竞争力的研究主要以产业分析为主, 分析企业所在的产业环境和五大竞争力量, 并寻找合适的与产业环境相匹配的竞争战略。这一时期中国对产业竞争力的研究是在国家竞争力研究基础之上进行的, 因此对产业竞争力的研究多以产业国际竞争力为主要内容。金碚等从工业品国际竞争力角度探讨了中国工业国际竞争力的理论、方法, 其中对产业国际竞争力研究的经济分析范式的探索对于产业国际竞争力研究具有重要方法论意义, 而其提出的工业品国际竞争力的实现指标、因素指标等对于研究产业竞争力评价指标也具有重要借鉴作用。

任若恩等与荷兰格林根大学国际产出与生产率比较项目组的专家合作从相关价格水平、分部门的动态劳动生产率以及单位劳动成本三个方面对中国制造业各产业部门进行国际比较研究, 并在比较分析基础之上指出“对制造业国际竞争力的进一步研究显然应该延伸到国家之间的全要素生产率的差距和估计, 这将构成中国制造业国际竞争力的相对位置的定量分析结果, 并可分析和预测中国制造业国际竞争力的变化趋势[6]”。

裴长洪根据实际材料的可获得性和产业分类的依据, 利用波特五力模型对电子、纺织、服装等出口产业及轮胎、零售业、洗涤用品等内销产业的竞争力状况进行初步分析并借鉴价值链的分析方法对某些行业的国际化生产现象进行分析[7]。

2.2 基于内在能力资源的企业核心竞争力的研究 (20世纪90年代中后期)

20世纪90年代中后期, 受哈默、普拉哈拉德“核心竞争力”理论的影响, 对企业竞争力的关注由原来的只关注对企业战略产生影响的经营管理和市场营销等环节转向关注企业内部特有的、能为消费者带来特殊效用的、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。

这一时期可谓国内企业竞争力研究的兴盛时期, 出现了许多根据中国企业现状的创新理论。如中国社会科学院的康容平和柯根斌针对西方战略学家哈默、普拉哈拉德在《哈佛商业评论》指出的企业核心能力三种局限性, 即企业规模的局限、市场背景局限和行业局限, 提出了一个包含核心能力在内的企业战略能力矩阵[8]滕光进、叶焕庭根据企业竞争力的作用强弱, 将契约理论与能力理论有效地融合, 提出了企业竞争力能力体系[9];韩中和从企业内部新产品的开发和管理、积累和创造经营资源、组织结构的变革等环节探寻产生竞争力的因素[10]。

2.3 基于竞争力评价体系和方法的研究 (21世纪以后)

基于内在能力资源的企业核心竞争力的研究大多数还只是停留在对企业竞争能力基本理论的阐述上, 对竞争力的评价体系与方法没有深入研究。进入21世纪之后, 国内学者开始普遍对竞争力评价体系和方法进行深入研究。

金碚对企业竞争力测评指标体系构造的原理、原则及基本框架进行了详细探讨, 并把企业竞争力指标划分为测评指标和分析指标两大类, 其中测评指标特别是其中的显示性测评指标所反映的是竞争的结果或者竞争力的最终表现, 而分析性指标所反映的则是竞争力的原因或者决定因素[11]。

其他学者从实证研究角度直接提出竞争力指标体系和评价方法, 如范晓屏提出以企业竞争行为能力、企业竞争潜在能力、企业战略与管理能力三类指标来测度企业竞争过程的输出和过去与现在的竞争业绩、企业竞争过程的输入与竞争力的后续能力以及企业将竞争潜力转变成为竞争行为与市场优势的能力[12];熊巍、赵海娟、程红莉运用聚类分析和累积Logistic回归分析对企业组织学习水平和其促进性因素之间的相关关系进行了实证分析, 揭示了促进性因素对企业竞争优势的影响程度[13];尹子民、刘文昌根据因子分析原理, 建立企业竞争力的规模因子、效益因子和成长因子得分模型, 通过现实竞争力和潜在竞争力分析, 实现了企业竞争力和可持续发展的评价[14]。

3 国内建材行业、企业竞争力研究现状

建材行业是一个近于完全竞争的行业, 近年来建材行业并购重组风起云涌, 企业间的竞争也由过去的新线扩张发展到现在的资本并购。在技术水平已经基本接近的情况下, 企业越来越重视通过内部管理水平的完善来提升其核心竞争力, 以期在更加激烈的市场竞争中立于不败之地。因此, 企业如何在市场营销、战略规划、内部组织机构、人力资源及企业文化等方面做出超越竞争对手的表现, 是每个企业关心的问题。但目前国内关于竞争力的研究, 更多的是停留在基本问题和共性层面, 针对特定行业的企业竞争力的研究相对较少, 一些涉及特定产业的竞争力研究专著中也基本未涉及建材行业。因此, 关于国内建材行业、企业竞争力的研究尚未形成完整的体系;另外有些成果虽然有一定深度, 但是仅从建材行业、企业竞争力的某一个侧面进行研究, 其思想和观点散于相关研究成果之中。

中国建筑材料工业规划研究院 (以下简称“建材规划院”) 是国内研究建材行业、企业竞争力较早的主体力量。2003年, 建材规划院与广东省政府合作进行建材工业产业竞争力研究, 建材规划院专家团队在深入了解广东省建材工业产业发展过程、现状及所面临的形势的基础之上, 提出了应从规模竞争力、获利能力、结构竞争力、技术创新能力、技术装备能力、产业支撑体系、市场需求能力等六个维度测度建材工业产业竞争力[15], 并运用主成分分析法中的多元统计分析模型对指标体系进行评价。在整个建材工业产业竞争力研究基础之上, 选取水泥、平板玻璃和建筑卫生陶瓷三个建材分支产业对竞争力进行更为深入的理论及实证研究。2004年, 刘长发在对建材产业特点、企业竞争力主要影响因素研究的基础之上, 提出建材企业应从企业发展能力、企业营销能力和企业资源配置能力三个角度建立竞争力评价指标体系, 并且通过选择正确的企业发展战略、实施品牌战略和差异化战略、整合供应链以降低运营成本、提高运营效率、实施人才战略、构建优秀企业文化、树立新的竞争合作观等方式来提升建材企业竞争力[16]。

除建材规划院之外, 还有一些学者从不同角度进行建材行业、企业竞争力研究。湖南工学院张平重点对湖南省建材工业产业竞争力进行研究, 其在结合建材产业特征、借鉴国内外研究成果的基础之上提出湖南建材工业产业竞争力指标体系, 该体系主要包括规模竞争力、获利能力两个显示性指标, 产业增长力、结构竞争力两个分析性指标以及经济总量支撑力、资源供给力、能源供给力、市场需求力、关联产业支撑力五个支撑性指标[17];张平通过考察建材工业产业发展现状和趋势, 对湖南建材工业产业竞争力进行评价和分析, 得出其竞争力在全国处于较低水平、并呈下降趋势的结论, 并在此基础上建议通过加大招商引资力度、整合产业资源、发挥集聚经济效应、建立产业技术创新体系等方式提升湖南建材工业产业竞争力[18]。常红锦、张所地则以评价方法为切入点对建材行业、企业竞争力进行研究, 通过对建材行业839家企业2001、2002、2003年财务数据的分析, 提出以财务效益、偿债能力、资产运营状况、发展能力、规模、资本实力和职工效率为评价内容对竞争力进行测评, 在此基础上利用主成分分析法得出建材行业企业竞争力评价模型及其排序, 并用聚类分析法对企业竞争力排序进行分类[19]。

4 建材行业竞争力内涵

目前关于什么是竞争力的问题在国内外学术界还没有达成共识。一些学者和研究团体根据各自的研究对象形成了一些代表性的观点。竞争力内涵的界定多是对企业竞争力的界定, 不同的行业由于发展条件、环境及行业管理水平有所差异, 体现在竞争力内涵上也应有细微区别。我们的研究认为, 建材企业竞争力是指在市场竞争条件下, 企业通过不断配置、创造和整合资源, 在市场控制力、获利能力、营运能力、管理水平、技术创新能力等方面与其他企业的综合比较优势。

摘要：竞争力对于国家综合经济实力的提升以及市场经济条件下不同行业、企业的生存与发展都具有决定性意义, 因而对其研究一直广受政府、实业界和经济管理领域学术界的关注。本文在广泛收集国内外竞争力理论研究成果的基础之上, 系统论述了国内外竞争力理论研究历程以及不同研究阶段的主要特点, 并总结了国内建材企业竞争力研究现状;最后在探讨国内外学者对竞争力内涵的不同界定的基础之上, 提出了新的竞争力概念。

关键词：竞争力,建材企业竞争力,竞争力内涵

建材企业竞争力 篇2

1 我国建材连锁超市发展现状及趋势

1.1 发展现状

超级市场的出现, 是零售业态的第三次重大变革, 它于上个世纪30年代后期产生于美国。流通理论认为, 建材连锁超市这种营销模式的出现, 是经济发展到一定阶段的必然趋势。根据国外经验, 一个国家或地区, 人均收入达到600~850美元时, 建材超市就会出现, 并能得到迅速发展。而目前我国人均年收入达到近1000美元, 已超过了上述所说的水平, 这为我国发展建材连锁超市奠定了经济基础。目前我国建材连锁超市发展具有如下两大基本特征:

1.1.1 建材连锁超市正处于起步阶段

目前欧美市场90%以上的建材销售是通过建材超市实现的。而我国建材超市才刚刚开始起步, 市场份额与传统摊位相比还很低。即使在建材超市相对发展比较成熟的上海, 建材超市占建材市场的份额也不过17%~18%, 在北京市场约10%, 在国内个别城市更是不足2%, 在广州还不到1%, 距离西方国家建材超市的市场份额还差了一大截。

1.1.2 建材连锁超市收益率较低

从表面来看, 建材连锁超市发展迅速、市场占有率不断提高。根据中国连锁经营协会提供的数据, 国内建材超市企业2003年的平均销售增幅都超过了40%, 而且2004年的增幅将更大。但由于选址、物流配送等客观条件的制约, 家居超市的连锁成本被无形摊高。在国外, 建材家居超市一般有36%左右的毛利率, 但在国内却只有10%多一点。据业内人士分析, 至今在国内所开的大型超市中至少有50%不成功, 有60%不盈利[1]。

1.2 趋势分析

1.2.1 建材连锁超市将成为未来建材流通市场主流

目前我国家居建材流通业态存在的主要形式可以概括为四种, 一是个体摊位或“前店后厂”式的厂家直接设摊商场;二是摊位制集贸市场;三是仓储式超市;四是时尚家居超市。由于后者的数量和规模都十分有限, 因而目前家居建材流通业态的主体依然是处于主导地位的摊位制卖场。但建材市场和商业形态同样要经历从低级阶段到高级阶段的发展过程。现代购物中心、连锁超市是建材流通业态的更高发展形式, 它是一种多业态多功能、现代化的消费模式和生活方式。

1.2.2 建材连锁超市将向业态融合方向发展

从行业角度考虑:一是随着家居建材流通领域竞争的日趋激烈, 一些大品牌建材连锁超市已开始探求更新、更切合实际的发展理念, 要从以往的“经营商品”或“经营商户”向“经营消费”和“经营服务”转变;科学看待品牌与服务的辩证关系, 注重信用和服务的经营;根据超市自身状况, 细分市场、错位经营, 最大限度地把握弹性消费、刚性消费和反弹性消费;最大限度地挖掘“服务效益”和“品牌效益”。二是模式创新, 无论何种业态模式, 其存在和发展的基本前提就是“适应”, 要看其能否与所在区域的消费需求相适应;能否与当地的消费惯性、消费指数以及人工成本相适应;能否最大限度地体现综合效益。

2 什么是营销竞争力

营销竞争力是企业竞争力的重要构成部分。所谓营销竞争力就是指在市场竞争的环境下, 企业在营销竞争情报的指导下, 利用自身所拥有的营销资源和营销能力制定营销战略和营销策略并有效执行, 从而更好地满足消费者需求, 实现更好的营销业绩, 提升自身市场竞争地位和盈利水平的综合能力。营销竞争力是企业竞争力的重要组成部分, 当企业在营销市场中逐步获得客户的认同, 并且这种市场竞争优势逐步扩大成为企业的独特能力的时候。企业就已经具备了营销竞争力, 同时企业的核心竞争力也就此形成。

3 提升我国建材连锁超市营销竞争力策略

3.1 调整营销战略规划

3.1.1 建立营销战略联盟, 充分获取营销资源

战略联盟作为企业间的网络化系统, 其最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部规模经济。要通过战略联盟的建立, 使建材连锁超市对资源的使用界限扩大了, 一方面可提高企业资源的使用效率, 另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入, 降低转置成本, 从而降低企业的进入和退出壁垒, 提高了企业战略调整的灵活性。

现代连锁超市的发展具有资金流、物流、信息流的综合特征。它们在资源的配置上都有不同的要求。目前, 建材连锁超在战略联盟具体操作上, 有以下几个方面: (1) 与外资竞争对手结成联盟, (2) 与城市地产开发商结成联盟, (3) 与房产开发商及建筑装饰公司结成联盟, (4) 与大型制造商结成联盟。

3.1.2 实行区域差异化战略, 完善组织扁平化管理

营销战略的选择应适合于企业在目标市场所处的外部环境。一个企业具有营销能力的关键就是使这些战略要素具有价值, 适应市场竞争形式的需要[2]。由于中国幅员广阔, 建材连锁超市在国内的门店经营中, 面临的最大一个问题就是区域的差异化。这不仅对建材超市在连锁经营中的标准性、可复制性产生很大威胁, 同时也给企业的营销战略构建提出很大挑战。所以必须完善组织扁平化管理, 对组织结构设计予以调整。

3.1.3 建立建材批发网络, 扩大目标市场范围

建材连锁超市相对同业态的竞争对手而言, 在相互零售门店商圈的无限接近, 提供的商品品质、商品价格高度趋同的情况下, 必然导致整体市场竞争环境加剧、企业利润下降。尤其外资超市, 凭借其国际化规模优势, 一旦进入市场便引发“价格战”, 会使市场竞争更加惨烈。而建材批发市场, 是建材流通的载体。批发市场本身可以借助流通组织形式的创新, 即与连锁方式相融合使建材批发进一步向大规模、跨区域、远辐射方向发展。同时通过超市业态引入现代企业制度和管理体制、先进的交易手段和结算方式、高效的信息支持和物流保障, 真正实现建材流通现代化。

3.2 优化营销资源配置

3.2.1 加强供应商资源整合, 优化企业供应链

建材连锁超市通过强化内部制度管理加强与供应商的团结协作, 同时应进一步优化内部资源配置, 使其更有效地与供应商衔接, 以提高企业供应链效率。具体操作上分以下两部分: (1) 内部制度管理。首先, 采购部门应规范供应商的管理制度;其次, 在此基础上, 还应增加市场调查与预测、采购及订单处理、配送、物流咨询、物流解决方案的选择与规划、库存控制的策略建议、货款的回收与结算、教育培训等制度管理。 (2) 优化企业供应链。在企业外部, 通过供应链协调管理, 利用现代科技手段, 准确及时的获取信息, 并依靠供应链的整体优势, 迅速沟通生产厂商, 建立长期合作关系, 形成产供销一体化、动态的供销网络。

3.2.2 加强工程团购业务, 扩大目标客户范围

顾客资源对企业的价值不仅直接表现在其购买产品的总额, 还在于其为企业提供的强大的信息与知识价值。关系营销认为企业不只是追求单次交易所产生的顾客价值, 而是要通过建立、维持和发展与顾客的长期关系来获得最大的顾客终身价值[3]。工程团购这一顾客资源, 它不仅能为企业超过同业平均利润水平的超值利润, 为企业打造长期性的竞争优势;同时, 这种价值性还往往难以被他人所察觉与评估。运用关系营销建立有长期关系的忠诚顾客是目前建材连锁超市顾客资源管理中最突出的问题。

3.2.3 优化信息资源管理, 提高决策支持水平

建材连锁超市应通过调研模式的开发及设计对市场特性的确认、市场潜量的衡量、竞争产品、新产品接受等指标进行搜集与整理, 通过构造统计库及模型库对销售业绩、市场占有率、成本与产品利润、客户资料与区域销售等指标进行汇总与分析, 以真正提高企业决策支持水平。

3.3 完善营销组合设计

3.3.1 控制生产环节, 实施自有品牌策略

未来的商业竞争越来越表现为品牌的竞争。一个著名的品牌将成为企业巨大的无形资产, 成为企业参与市场竞争的有力武器。鉴于外资建材超市正积极开发自主产品, 实施贴牌策略。建材连锁超市在产品策略上也应突出自己的品牌, 通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制, 牢牢掌控市场的主动权。

3.3.2 突出成本领先战略, 实施灵活定价策略

现实中, 低价策略是连锁超市主要的竞争方式。这是由连锁超市低单位毛利、低运营成本和高存货周转率的特性决定的。目前, 由于国内建材连锁超市正处于成长期, 运用价格竞争扩大市场规模、淘汰弱者有其必然性。同时各家超市“同质化”经营也加大了这种趋势。建材连锁超市面对竞争对手的挑战, 其采取低价策略在一定程度上难以避免。

3.3.3 树立品牌观念, 加强服务创新

从服务营销这个角度来讲, 企业之间存在质量、价格和服务三个阶段的竞争。三个阶段并不是截然分开的, 它们始终会存在着交叉和相互之间的渗透。但从营销战略上讲, 服务竞争是竞争的终极阶段[4]。建材连锁超市无论在服务模式还是促销手段上, 都应树立属于自己的个性化品牌, 以满足消费者的需求。首先, 在服务模式和促销手段上, 要能在竞争对手模仿的情况下, 不断进行创新, 拉大与对手的距离。其次, 要注重服务管理上的改进, 售前服务中, 提高门店布置、货架摆设、店内促销水平, 同时提高媒体宣传设计水平, 加强市场细分宣传策略及宣传投入产出比率分析。售中服务中, 可加强销售人员管理, 提高专业技能, 以缩小与顾客的认知差距, 了解顾客的真正需求。强化人员举止、谈吐训练, 加强顾客抱怨处理能力。售后服务中, 强化服务跟踪、回访制度, 建立顾客档案, 制定紧急应对机制, 建立有效的顾客满意度评估体系。最后, 在装潢服务上, 实行让消费者来参与设计定制。服务的定制有两个目的, 一是满足消费者的需求, 二是在市场上形成企业差异化和个性化优势。

摘要：当前我国建材零售企业的整体实力与跨国零售集团相比有很大差距, 如何在不断学习和竞争中快速发展以形成自己独特的竞争力?本文提出了建材超市营销能力提升策略, 包括调整营销战略规划、优化营销资源配置、完善营销组合设计等三个方面。

关键词：建材,连锁超市,营销竞争力

参考文献

[1]吴仁.我国建材装饰业将持续扩张[EB/OL].中国建材网.2004, (10) .

[2]Stern EL, Anasry AL, Brown J.Management in Marketing Channel.2nded.N.J:Prentice Hall, 2001.

[3]Gronroos, Christian.Service Management and Marketing.Lexington, MA:Free Press/Lexington Books, 2000.

建材企业竞争力 篇3

1 JY建材企业介绍

JY建材企业始建于1996年, 厂房占地12.8万多平方米, 拥有职工500余人。JY建材企业新厂区规划起点高, 配套设施完善齐全, 拥有形象超前的现代化生产区域, 中国园林特色与欧美建筑风情相结合的办公区域, 且有企业特色、人文氛围浓厚的生活区域。JY建材企业以专业的生产技术和设备为国内外的各类室内装饰工程提供金属天花、铝、铝包柱等产品, 产品行销全国各地、港澳台及东南亚等地区。

JY建材企业自建立以来, 持续不断地进行信息化建设。2003年, 企业领导牵头, 自行进行建设与设计, 并设计出操作便捷的ERP系统;随着公司的发展与扩张, 基于B/S架构的自行设计的ERP软件在财务、生产、库存方面、单据关联方面的局限性, 不能再满足JY建材企业在财务、生产、库存等业务方面的需求, JY建材企业于2011年5月, 引入适合中小型企业的用友U8标准管理软件;公司内部进行了相关报表的二次开发。2013年6月, JY建材企业引入OA协同办公软件, 历时二个月上线成功, 3个月后进全面应用, 目前运作良好。

2 JY建材企业需求分析

通过现场调研, 了解到JY建材企业项目为典型的重项目管理轻制造的项目型企业。其产品特性如下:项目产品几乎全部为客户定制设计, 数量庞大, 通用性极少。原材料比较单一, 主要是各种规格和材质的钢板或卷钢, 套裁下料有浪费发生, 如200~300宽的余料还可再利用, 但却当做废品处理。产品结构和工艺比较简单, 生产BOM只有一阶。项目生产周期较短, 一般项目从原材料采购到成品出货大概15天左右。针对JY建材企业产品特性, 现行的制造系统中适用离散制造的典型特性如需求计划MRP等不适用这样生产方式, 如果强行套用离散制造的生产模式, 导致的结果必然会增加管理成本、降低工作效率, 更严重的是可能会延误项目交付计划。考虑到上述原因, JY建材企业项目应该需要一个简便快捷, 且疏而不漏的轻量级的非标生产加项目营销管理解决方案, 同时兼顾大数据量对操作效率造成的影响。

企业的信息化系统是支撑企业核心业务运作及满足企业发展战略需要的核心管理平台, 一个先进的开放的统一的信息化平台, 对企业的发展起着重要的推动作用, 反之就会制约企业的发展。

JY建材企业开展信息化建设工作较早, 从2003年开始, JY建材企业就着手进行信息化方面的建设, 在十多年的信息化建设工作中, 基本建立了覆盖企业产供销财等各个环节的信息化系统, 建立了较为扎实的信息化基础, 也培养了一批懂信息化也懂管理的人才, 为企业的运营发展作出了贡献。但是, 随着公司的快速发展, 对于信息化的要求在不断增高, 现有信息化系统逐渐暴露出来一些无法实现的业务需要, 急需完善和更新。同时, 随着JY建材企业规模化扩张, 为满足企业跨越式发展的需要, 上市工作已经成为企业核心工作, 为满足上市需求, 需要对信息化进行整体规划、加强内控, 满足上市规范性的要求。

鉴于此, JY建材企业拟进行全面的信息化规划, 摆脱原有系统缺陷和局限, 从企业战略、模式、流程入手, 按照整体规划的思路全新规划和实施JY建材企业的信息系统, 建立一个信息化主平台, 在此平台上完成JY建材企业所有业务的应用, 实现数据入口唯一, 数据全面共享, 适应企业业务发展的需要, 这就要求平台具备良好的前瞻性、先进性、完整性, 提高企业的管理水平, 支持企业的快速响应市场和决策的需要。

3 JY建材企业信息化建设设计思路

为了满足JY建材企业当前的销售、设计、施工、生产、采购、仓储、财务、HR、OA一体化, 工程项目式制造企业的全面信息化管理, 以及未来集团化、精细化管理的需要, 建立一个实时、高效、敏捷、协同、统一的管理系统。JY建材企业的信息化设计思路主要是:依托信息化, 进行管理升级和资源整合实行协同化管理;通过统一的信息平台建设实现资源的管理整合;借助信息化实现业务模式的改变;JY建材企业管控模式建立, 采用集中管控的管理模式, 以改变和提升管理水平和进一步促进企业可持续发展。

4 JY建材企业信息化整体解决方案的蓝图

基于SOA架构的平台:JY建材企业信息化规划和公司信息化的实现首先必须有一个信息化平台。目前, 根据IT技术发展的最新架构就是基于SOA (面向服务架构) 的应用平台, 好处有三点。

保护企业IT投资, 就是随着企业不断地发展壮大, 业务覆盖面也越来越广的时候, 其基于SOA架构的平台化系统都能满足企业的需要;使系统足够灵活, 不论是实际操作层面、还是业务应用层面;不论是界面设计、还是报表和表单设计, 都能按照用户的操作习惯和系统智能化的要求定义和使用;基于SOA架构的系统能够帮助企业一般IT和业务人员进行业务自定义设计、单据自定义设计和报表自定义设计。

JY建材企业信息化管理平台:在这个平台上, 结合企业实际和管理要求, 建立统一的系统管理平台 (包括财务管理、人事管理、办公自动化等) 、核心的业务管理平台 (包括ERP系统、CRM系统及供应商平台等) ;商业智能分析平台 (获取决策所需要的信息依据) 。

JY建材企业ERP企业门户平台:为JY建材企业建立统一的业务互动平台, 建立基于互联网、企业内部网访问的统一平台, 可实现:面向用户的单一访问入口。在企业主页登录用户名和口令一次, 即可访问所有授权的信息资源;个性化的信息定义。不同用户可个性化地定制访问内容和展现方式;可扩展的安全统一控制策略。可配合各种安全手段控制用户可访问的信息资源范围, 甚至协同外部第三方单位认证。集成化的信息发布, 用户可以获得跨应用系统, 跨组织的综合信息。

过程性监控平台:建设以某些生产经营指标为标准的生产经营结果性过程监控 (利用费用之处过程不能超标监控, 销售价格太低、采购价格太高监控, 成本性支出太高等) 。

经营可视化监控平台:业务发生的同时, 对财务信息数据的影响, 对成本、费用、利润、资产、负债的影响等。

决策支持平台:利用数据挖掘工具对企业所有数据进行按照某种逻辑规则的归类、分析, 同时能够穿透式查询到原始发生的数据。

对企业业务流程进行梳理:详细调研企业业务模式以及各业务模式下整体系统流程, 进行分析诊断如针对JY建材企业的企业销售报价、产品研发设计、生产限额领料、项目管理流程等业务流程, 进行系统优化。

对各业务部门, 优化各自系统管理流程。针对销售业务, 加强订单的及时交付, 提高客户满意度, 并通过系统的数据分析功能, 为业务部门减负解压;针对采购部门, 完善系统管理流程, 加强付款预测, 以及订单的执行追踪;针对制造部门, 优化设备、模具、成品等物料管控, 改善出入库管理;改进产品BOM设计以及报废、重工、订单结案流程, 并为后续成本的精细化管控打好基础。

5 项目价值

其一, 确立基于JY建材企业整体经营战略与管理需要的信息化建设目标。IT规划前, 针对企业的战略和企业的管理运营情况进行深入的分析, 确定了企业信息化建设的各项目标, 为企业进行信息化建设指明方向。很多企业进行信息化建设只是根据当时所面临的实际需要来建设, 而不是根据企业整体战略目标来建设, 导致了只是孤立地对待信息化建设, 从而有可能产生信息孤岛。在JY建材企业就根据企业整体战略来建设, 是符合建设的需要的。

其二, 促进JY建材企业就未来的信息化建设达成共识。企业信息化规划能够站在企业战略的高度, 结合企业未来的战略目标, 对企业信息化建设勾勒蓝图, 制定实施计划, 其主要是从企业价值最大化出发, 所以信息化建设需要全企业上下进行支持, 尽快完成信息化, 降低企业成本。

6 结语

党的“十七大”报告明确地提出了全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化发展的新形势、新任务, 要求大力推进信息化与工业化融合。“两化融合、五化并举”。将信息化再一次提升到了国家战略的高度。从“以信息化带动工业化”, 到“推进信息化与工业化融合”, 更是深刻揭示了在信息时代实现工业化的特点, 突出了信息化的引领作用, 也指明了今后一个时期实现我国经济增长方式转变和产业结构优化升级的必由之路。“两化融合”不仅为中国信息产业的发展提供了巨大的内需市场和发展机遇, 也是传统产业应对当前金融危机的有效手段, 所以制造业开展信息化建设是大势所趋, 对制造业企业来说也是至关重要。

参考文献

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[2]张玉林, 陈剑.企业信息化战略规划的一种新的分析框架模型[J].管理科学学报, 2005 (8) .

[3]姜同强.基于能力的企业战略与企业信息化战略匹配研究[J].北京工商大学学报:社会科学版, 2006, 21 (4) .

建材企业竞争力 篇4

一、存货的概念

存货是一项重要的流动资产, 是企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的各种资产, 包括商品、产成品、半成品、在产品及各种材料、燃料、包装物、低值易耗品等, 属于流动资产范畴。存货的流动性弱, 种类杂, 数量多, 收发频繁, 存货的存在势必会占用企业大量的流动资金, 因此对其管理的好坏直接影响到企业的经济效益。

该建材企业存货种类如下。1.商品, 如用于销售的瓷砖、洁具、卫浴 (包括座便器、淋浴房、浴缸、浴室柜、花洒、龙头、蹲便器、镜子等) 、橱柜;2.半成品, 如瓷砖半成品、柜、浴缸 (裙边) 、淋浴房、淋浴屏风 (以上产品出现半成品的情况是由于顾客购买产品后, 安装测量师傅到顾客家测量墙边距时, 发生所测尺寸不等于所购产品原尺寸的情况, 而顾客又不急于收货, 公司会推荐顾客定制原产品成理想尺寸, 这时就会产生半成品) ;3.材料, 包括周转材料 (促销活动赠送所需的浴巾礼盒、毛巾礼盒、陶瓷器皿等) 、修理用备件 (座便器内部角阀、软管等零件, 淋浴房附带的石基、柜腿等) , 包装材料、低值易耗品 (送货师傅用的手套、轮胎、雨衣等, 施工用的玻璃胶、自攻钉、充电钻头等, 销售门店用的香花香蜡、装饰物品、产品图册, 开单用的大订单、调拨单, 记账用凭证纸、打印机墨、封皮等) 。

二、存货管理的内容

存货管理是企业内部控制的重要环节, 在企业流动资产中占据了非常重要的地位。随着我国市场竞争的愈加激烈, 存货的问题越来越受到重视。然而, 在具体的核算和管理操作中存在制度及人员舞弊等问题, 直接导致企业的利润空间缩小, 甚至会对公司的信誉及发展带来不良影响。存货管理就是要对企业存货的流动、循环进行动态控制和管理, 是企业物流管理的核心, 而存货核算是企业财务部门对存货价值流动的管理与核算。存货核算与存货管理一般都是结合使用, 充分地体现了企业业务和财务的一体化, 为存货的管理与核算提供全面而完整的信息。两者存在数据存储量大、变化频繁, 核算内容广泛、方法复杂, 与其他子系统有较多的数据传递, 管理要求高等特点。根据管理的需要, 企业各个部门 (包括采购、生产、销售、仓库、财务等) 在其权限范围内通过一定手段获取存货管理信息, ERP系统中的管理模块自动从存货档案文件、结存文件、出/入库文件等文件中提取有效信息, 进行加工生成并输出各种账簿、明细账和管理分析表等。企业会计制度规定, 企业领用或发出存货按照实际成本核算的, 存货核算包括先进先出法、加权平均法、个别计价法、移动加权平均法。而该建材公司就是以加权平均法为主要存货核算方法, 以先进先出法为辅助核算方法, 用于核算低值易耗品等耗材。

三、建材公司存货管理存在的问题

(一) 不科学的存货采购计划

公司内部没有制定关于存货管理的规章制度, 即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督, 使之不能有效地运行。这样不仅造成内部资源的浪费, 同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。对于许多企业来说, 企业采购计划是存货采购环节中的最薄环节, 该公司亦存在此类问题, 申购环节上不根据实际的需要去申报采购计划, 而是到快没有库存时才会采购, 而采购回的货物数量或多或少没有定论, 完全凭感觉办事, 进而忽略了存货的成本价和对企业的资金占用, 未采用存货限额责任管理, 有时存货量少, 造成订单送货延迟积压, 往往会引起顾客的不满, 导致企业信用率下滑;有时存货量多, 无人需要, 导致存货堆积, 严重质押了企业的流动资金, 从这个角度上讲, 存货也是公司的一项“负债”, 公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。

(二) 各部门之间缺乏沟通

公司各个职能部门之间缺乏有效的沟通, 致使公司的库存不能随时满足市场的需求。公司供、产、销各部门间往往片面追求各自部门的利益, 彼此之间缺少有效的信息沟通, 从而导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会, 要么造成库存积压, 增加其储存成本。管理人员专业素质的缺乏也使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理, 致使其在对库存进行管理的过程中习惯于单纯凭借主观经验, 而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。

(三) 销售市场存在潜在风险

物价水平持续上涨导致企业销售市场规模扩大受到阻碍。近年来, 我国的生产性价格指数 (PPI) 居高不下, 物价上升的压力持续存在, 原材料供应日趋紧张, 能源、运输价格也在不断上涨。公司为了降低缺货风险, 不得不增加存货的安全库存量并选择合适的存货计价方法避免物价变动产生的风险, 但又导致企业存货不合理。过多或过少的存货使得企业销售时所能获得的利益变得不确定, 无法做出良好精确的企业市场规划。市场需求变化加快、市场需求变化加剧, 也会增加公司存货管理的难度, 公司常因销售预测不准, 造成已经被淘汰的产品及相关的原材料、低值易耗品、零部件等大量积压, 导致企业资金呆滞, 周转失灵, 影响企业销售业绩。

(四) 内部控制制度不够健全

目前, 该企业没有设置内部审计机构, 即便设有该机构, 其职能也相对弱化, 不能正确评价企业财务信息和管理部门的绩效, 导致各级部门无惧于钻内部控制的漏洞。该公司也存在此类的问题, 虽然设有较严格的内部控制, 有相应的库存盘点制度, 但岗位分工不够明确, 注重采购换机额, 而忽视了报废环节的控制, 造成一些不可避免的浪费, 如瓷砖的内部控制, 入库盘点时只注重箱数, 而忽视了瓷砖本身的完整性, 有时就会造成包装与实物不符, 数量短缺或其他质量问题, 无法做到正常计算。

三、公司存货管理存在问题的解决方法

(一) 制订科学的采购管理计划

针对采购存货数量不规律的问题, 应当在采购前制订明确的采购计划, 由单位内部首先根据生产经营所需, 结合预算提出物资需求申请, 按照权责发生制原则审定后, 由生产部门进行实地审核, 之后根据平衡库存后编制公司采购计划, 经财务部门审核后报给领导审定。在采购时, 公司可通过招投标、询比价等方式确定选择供应商和价格, 做到货比三家, 比质比价择优而用。采购后, 采购物品抵达仓库, 由仓库管理者对货物进行检验清点并办理入库手续, 编制盘点清查表, 由保管、采购人员签字并登记入库明细, 避免重复、杂乱, 从而有效地防范存货采购环节的财务风险。

(二) 组织活动, 增进彼此的沟通

对于企业内部人员, 公司可以定期组织员工集体参加户外活动, 如春游、野外求生等, 让员工彼此之间增加互动, 了解彼此, 增加和谐度、默契度, 为员工间顺利配合打下良好基础, 同时也能促进员工的工作积极性, 提升企业潜在升值空间。对于企业的客户而言, 销售人员友好热情的态度可以增加顾客购买商品的欲望, 看似给客户很大优惠实则亦能为企业带来巨大利益的折扣金额, 也会使消费者乐于接受。当然, 优良的售后服务态度是决定一个企业是否能长久发展的决定性因素, 服务态度愈好, 在消费者中的口碑越好, 潜在消费者就越多, 从而有效增加企业获利效益。

(三) 建立健全内部控制制度

内部控制作为一种管理工具, 在维护企业财产的安全、完整, 确保会计信息的真时、可靠, 保证管理经营活动的经济性、效率性和效果性方面有着不可替代的作用。对发出、保管、核算、销售等环节的存货实物流转程序和记录程序进行测试, 建立健全生产领料制度, 明确材料用途是很有必要的。在存货记账时, 应重视对有异常现象的账户、成本核算账户及相关原始凭证的审核。对于价值较高的存货账户、数量单价变动幅度大的存货账户、长期账实不符的存货账户、积压损毁报废的存货账户、单位价值变动大的成本核算账户、核算方法有重大变化的成本核算账户、有重大会计调整事项的存货账户、成本核算账户以及所依据的原始凭证等, 审计人员应予以重点关注。同时加强对存货的监盘和抽盘, 应将以前年度存在账实不符的存货、价值高且数量变动大的存货、长期未用的存货、调账频繁的存货列为监盘抽盘的重点。

四、结语

该建材公司是一家发展中的建材企业, 要想控制好企业存货管理, 必须建立严格的外购存货采购制度, 降低采购成本, 严把进货关;健全库存出入库手续, 制定有效可行的库存盘点制度;努力提高财务人员业务水平, 使成本核算真实、准确、完整;加强监督机制, 堵住各环节可能会出现的漏洞;严格安排岗位责任制, 制定与工作业绩相关的奖惩制度。掌握人心, 才能取得企业与人才共同发展的双赢局面。掌握好企业存货的核算与管理是企业走向稳健发展的基本条件, 良好的存货核算及管理是企业管理绩效优良的特质之一, 是企业实现经营的目标。为保证存货对于企业发展的稳定性, 企业管理当局应当对货物的订购、储存等做有计划的安排与管理, 避免存货管理不当使得企业蒙受无谓的损失。为提高企业自身的价值、推动企业存货结构优化、提高存货的投资效率, 需要设计实用有效的监督机制来促进企业的有效运行。

摘要：本文在论述企业存货核管理必要性的基础上, 分析了某建材企业存货核算和管理中存在的问题, 主要为不科学的存货采购计划, 各部门间缺乏有效沟通, 销售市场存在潜在风险, 内部控制制度不够健全。最后, 针对该企业存货管理中存在的问题提出了加强存货核算和管理的对策。

关键词：建材企业存货,管理,对策

参考文献

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[5]崔凤彩.基于经济挖掘效益挖掘视角的企业存货管理论析[J].中国商贸, 2011 (08) .

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[8]黄秋.浅析企业资金及存货管理的内部控制[J].现代商业, 2008 (21) .

建材企业竞争力 篇5

那么, 企业文化究竟是什么?曾有人打过一个比方:馒头是干面做成的, 可是有面粉就能做成馒头吗?得靠水来凝聚。企业文化就是像水一样在企业起凝聚作用的价值观念和行为准则。纵观建材企业近年的发展, 也积累形成了很多比较突出的具有建材企业特色的文化, 如价值文化、安全文化、质量文化、榜样文化、情感文化、廉洁文化、制度文化、人才文化等等。集团近年能够逐步走出困境, 并实现连续几年盈利, 呈现出健康良性的发展势头, 这既是建材人多年来不懈努力所取得的成绩, 也是建材企业文化不断作用的结果。

故此, 如何结合企业实际进一步抓好企业文化建设工作, 以促进集团企业健康和谐发展将是我们今后的工作重点之一, 主要有如下几方面:

一是要大力宣传集团的企业文化理念, 倡导干部员工树立正确的价值理念。

法国哲学家笛卡尔曾提出:“我思故我在。”假如一个人没了精神寄托、没了思想、没了信仰、没了价值理念, 则与行尸走肉无异。近两年, 集团党群部门广泛发动干部员工参与集团企业的各项文化建设, 并在员工中开展征集企业精神活动, 经过反复归纳提炼形成“责任、团队、进取”的集团企业精神, 初步构建了集团的核心价值观, 使员工有了一个明确的价值观导向。集团公司通过集团网站、《建材简报》、会议等方式广作宣传, 让集团企业精神更加深入人心。但这还是不够的, 价值理念不能游离于企业的经营管理活动而独立存在。只有将价值理念充分渗透体现在员工的自觉行动中, 真正的文化力才能显现。试想, 假如一个人只有了思想而在行为中没加以贯彻落实, 纵然拥有如何远大的理想也只能是镜中花, 水中月。要让价值观念真正转化为员工的自觉行为, 就必须要让员工产生共鸣和认同感。而这是一个比较持久的过程。司属各单位可以参照集团企业精神, 结合本单位实际提炼形成本企业的价值理念、经营理念、愿景, 并加以广泛宣传。同时, 还可以采取讲座、培训班、参观学习、研讨会等方式方法, 持之以恒地对员工进行价值理念的正确引导, 甚至可以将各种价值理念细化, 让员工加深认识, 从而提高认同感, 劲往一处使。

二是要继续加强安全生产意识教育, 使安全文化更加深入人心。

抓好安全文化建设, 就是要把生产经营活动和人的安全价值观有机结合, 实现安全生产和经营活动的对接和良性循环。近年, 集团企业在依法参与劳动保护监督、加强员工安全生产意识教育、发动员工参与企业安全生产活动方面下了大功夫, 也取得了较明显的收效。比如穗花公司, 通过平日的会议学习、利用停机时间组织全员安全教育、发动员工提安全生产合理化建设等“从细微处抓起”为主题的活动, 让员工切实上好了安全生产教育这一课。又如建材研究所, 见缝插针让本单位有安全资质的人员或外请相关专家安排员工进行各种各样的安全培训, 并通过理论和实操相结合的培训学习方式, 有效提高员工的安全理念。这两个单位还有一个共同特点, 就是先从制度上规范, 再加以人性化教育管理, 穗花公司近日还把本公司成立9年来所订立的安全制度重新整理、编印、装订成《安全生产制度汇编》, 以便于员工学习和管理。通过大力抓好安全文化建设, 两单位的安全生产环境明显好转, 近两年没发生工伤事故, 穗花公司更是连续多年实现无工伤事故。因此, 集团企业要将这两个单位的好经验加以推广。

首先, 要积极培训, 提高素质。要经常举办安全教育培训班或讲座, 外请专家或让本企业内具有安全资质的人士进行授课, 除了学习《安全生产法》、《广州市安全生产条例》等法规外, 可以选择一些和日常生产经营比较贴近的内容进行培训教育, 甚至可以采取走出去的办法, 组织人员到做得好的兄弟单位或相关行业单位进行取经, 进一步提高员工安生生产素质。

其次, 要善于搭台, 全员唱戏。要经常开展如“安全生产周”、“安康杯”等活动, 举办墙报、摄影、书法展览活动, 多组织有奖征文、安全演讲、安全生产合理化建设等丰富多彩的文化活动, 广搭舞台, 让员工充当主角参与其中, 营造深厚的安全文化氛围。

最后, 要大胆监督, 狠抓落实。要切实负起责任, 对生产过程中的不安全隐患要敢于大胆指出, 并落实各项整改和跟进措施。

三是要大力宣传先进人物的典型事迹和经验做法, 营造良好的榜样文化。

“榜样的力量是无穷的。”发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。在众多拥有优秀企业文化的企业中, 最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的先进人物, 他们是企业员工学习和仿效的榜样。如60年代的王铁人就是当时特定时期的典型人物, 铸就了“爱国、创新、求实、奉献”的大庆精神, 对促进企业的发展发挥了不可磨灭的历史作用。集团公司近年来在各条战线涌现出很多的先进典型, 包括省、市级劳动模范和集团企业先进典型等, 这些先进典型的选树的确为集团员工树立了一定的榜样, 起到较好的带头作用。

集团各企业应进一步强化这样的“榜样文化”, 如可以定期或不定期选出一批优秀先进的员工, 在员工中广泛铺开先进典型的学习, 号召员工以先进为榜样, 爱岗敬业、报效企业, 形成赶超先进的浓厚氛围。甚至可以组织学习外面的先进典型事迹。在选树过程中, 要把典型的选树工作与公司企业文化建设、员工思想观念的转变结合起来, 通过典型的宣传, 使企业文化人格化、典型化。通过典型的培养、选树、宣传和示范, 让职工看到企业倡导什么, 崇尚什么, 追求什么, 形成学习先进、积极向上的良好氛围。

四是要坚持以人为本的工作理念, 大力营造情感文化。

情感是人类永恒的追求。“以情动人, 以情感人, 以情留人”的独特情感文化也即柔性管理正日益成为很多企业管理者极力推崇的一种管理方式, 其最大特点在于其主要不是依靠外力, 而是从内心深处来加法每个员工的内在潜力, 使其不遗余力地为企业开拓新业绩, 成为企业取得竞争优势的力量源泉, 是一种真正“以人为本”的管理。作为建材企业, 无论从工作环境还是其他综合条件, 都是比较一般的行业, 故培育情感文化尤为重要。

建材企业应该抓好大数据应用机遇 篇6

大数据可促进生产过程的优化。建材企业特别是生产型企业, DCS系统每天均产生大量的生产、工艺、设备运行参数数据, 这些数据除满足届时的系统需求外, 利用大数据等分析技术, 通过对一个区间或一段时期的分析挖掘, 可有效改善生产过程的控制精度, 提高设备的运转率, 提高能效水平。如某公司研发的生产过程优化控制系统, 通过对生产线DCS系统所采集参数与产成品质量、设备运转状态、原燃材料的消耗进行关联分析, 采用一定的分析算法和模型, 较好地实现了优化系统控制参数、稳定生产、节能降耗的目的, 经近百条水泥生产线应用实践证明, 实际节能效果达到节煤3%~10%k G标煤/吨孰料 (根据企业基础不同效果则不同) , 取得很好的节能效果。再如, 水泥企业作为设备资产密集型企业, 设备管理对于生产的稳定、连续, 具有极其重要的意义。多数企业均设有设备巡检岗位和工序, 巡检的要求一方面从企业的生产现场反馈信息, 管理人员利用巡检系统的参数数据, 及时掌握现场设备运行状态;同时, 结合历史运行数据和设备定额数据, 通过采用大数据技术分析, 可预先发现设备的潜在故障, 实现预防性维护, 减少设备维护和维修的成本, 延长设备使用寿命, 有效提高设备运转率和企业生产管理水平。

大数据应用可有效堵住产品出库漏洞。对生产型企业来讲, 产品销售是重要环节, 如何更好地管控产品出库数量和合同价格的有效执行, 是企业最为关心的问题。如某企业开发的水泥企业销售管理系统, 该系统采用现代化的信息技术和大数据分析方法, 在建立企业统一的用户模型、基础资料和拓扑关系的基础上, 通过对用户运输工具历史数据分析对比, 结合GPS地理信息数据, 很好地解决了水泥出库作弊和因不同用户合同价格不同串货问题, 从而提升了管理, 提高了企业经济效益。

(摘自中国建材数字报网)

论建材企业的隐患与解决办法 篇7

1 建材企业发展中的两大隐患

(1) 建材企业销售过程中的商业贿赂问题严重影响了建材企业的发展。

建筑材料销售过程中给回扣请客送礼等问题, 已经是业内公开的秘密。要想拿下一个项目, 把自己的产品送进工地, 没有关系或者不用金钱, 财物等从中运作是很难办到的。也就是我们常说的找关系走后门。这种现象在其他行业也不同程度的存在。人们已经见怪不怪了。也许从来没有人想到过它与建材企业的发展有什么太大的联系。事实上这一现象严重的制约了建材企业的发展。首先, 建材销售的关系和疏通关系的重要性, 使得部分建材生产者和销售者逐步把关系看成了重中之重, 他们认为关系是第一位的, 关系比产品质量还重要。在他们看来产品质量再好没关系, 不给回扣还是卖不出去。只要拉上关系, 请客送礼给回扣产品质量差一点也照样可以卖的很火暴。这样一来少数企业失去了严把质量关和开发新产品的积极性, 从而影响了企业生产能力的发展。这种只重关系忽视产品质量的行为, 在企业未来的发展中留下了隐患。其次, 建材销售中的关系营销, 也给下游行业埋下了隐患。因为回扣等商业贿赂的存在使得少数不合格产品进入了工地, 甚至进入国家重点工程, 使得豆腐渣工程和塌桥事件等等恶性建筑事故有了生长的温床。

(2) 建材企业的货款拖欠问题。

几乎每个建筑工地都或多或少的拖欠一些供应商的材料款。工程拖欠货款问题是最令建材企业头痛的问题。某省会城市在其东部兴建了一座规模庞大的大学城, 动员了很多院校入住大学城建设新校区。后来因为某种原因停工了近一年, 之后继续建设。其中有大部分院校资金不足, 主要靠贷款建新校区。因此后来拖欠供应商材料款问题极其严重。据说, 这一轰轰烈烈的大工程拖垮了近百家小型建材企业。这件事情听起来好象有些危言耸听, 事实上确实有很多小企业被欠款问题拖垮了。有些小型建材企业只有几十万的流动资金甚至更少, 这个工程拖点, 那个工程欠点, 最后一旦有哪一个工程出现严重拖欠问题压住几十万, 立刻导致资金链断裂无法运转下去了。很多企业都知道及时清欠的重要性, 没有一家建材企业愿意赊销, 但是, 很少有工地愿意付予付款和货到工地就付请材料款的。工程结束能付到80%以上的就算是情况不错的了。生产企业的流程就是投入资金生产产品, 然后销售产品回收本金和利润, 而后扩大再生产。这样周而复始, 企业才可以不断的由小变大逐步发展壮大。建材行业的材料款拖欠问题直接影响了建材企业的健康发展, 也成为了建材企业发展的重大隐患。我有一个朋友5年前投资5万元建了一个小型朔钢门窗厂, 兢兢业业逐步发展到了近百万的资产, 但是, 今年3月份忽然要转让机器设备和营业执照, 施工资质等手续。后来才知道资金出问题了, 最初几年他资金少只做小生意用户都是家庭和小的门市房的门窗, 虽然都是小活可是完活就清账几乎没有拖欠, 所以他逐步发展起来了, 可是自从去年他资金略微充足了一些后, 开始和小的工地打交道, 逐渐有了拖欠货款问题, 于是有的工地压他一批货款, 要他继续供货不然前款不付, 没办法被人家牵着鼻子走。最后去年下半年给一个工地供了价值80万的门窗, 工地忽然停工了半年后继续开工, 门窗都运到工地了, 工地不付款说等开工安上再付款。可是这时候他进原料的厂家开始来找他要赊欠的30万原材料钱, 厂房的租金也马上要付了, 三个月没给工人开工资了, 结果可想而知。其实很多人都认识到了不能及时清欠的严重性, 关键是如何避免且能不影响销售。

2 解决建材企业发展中的两个隐患的办法

(1) 如何应付建材销售中的贿赂问题, 怎样杜绝回扣、好处费等问题对建材企业的腐蚀呢?事实上给回扣和好处费是建材行业销售过程中的一种恶性竞争。回扣和好处费等等名目繁多的攻关费用无形中增加了产品的成本, 有些不良商人因为攻关费用过高最后在供货时, 以次充好进而导致了豆腐渣工程。也有些企业并不是心甘情愿给回扣的, 只是别人都给自己不给就可能失去工程项目的中标机会而无奈为之。如何才能既不用拉关系请客送礼, 又能很好的销售自己的产品呢?首先, 我们要树正气刹歪风。努力提高自己产品的质量, 降低生产成本, 用质优价廉的好产品去赢得市场。同时, 完善服务体系建设, 延长质保期。目前, 建材行业除国家明文规定的产品外, 质保期一般是1年。如果, 那个建材企业主动把自己的质保期规定到10年以上, 是一定可以赢得客户的信赖的。试想, 摆在你面前两个产品一个质优价廉, 售后服务好, 质保期长;另一个是质量一般价格不低质保期短的产品, 你会选择哪个呢?即使有胆大的贪婪者可能会因为回扣问题选择了那个质量一般的产品, 但是他的心理也会忐忑不安的, 万一哪天他采购的建材出了问题他也是在责难逃的。自古以来邪不压正。因此, 只有注重质量, 注重服务, 杜绝回扣歪风, 建材企业才能健康稳步的发展。同时也可以挽救那些因为一时贪财而把持不住的手握基建采购大权的人。使他们减少误入歧途的机会。

(2) 如何应付建材行业销售中的货款拖欠问题, 已经成为建材行业是否健康发展的重要环节。首先, 我们在销售过程中要尽量与那些资金充足诚实守信的单位交往。对于那些明显资金不足或者是诚信度不够的工地, 我们尽量让他们先付款然后再发货。否则宁愿不卖给他们。其次, 在与客户签订供货合同时一定要写清楚付款时间。最好明确到那天付清。不要给对方留下拖欠货款的借口。合同条款尽量严谨, 以免遇到不讲道理的客户纠缠不清。例如:有的建材供货商在合同上写的是货到付款, 但是没界定清楚是所有货都到了才付, 还是到多少付多少, 结果客户一共要了10车货一定要等到10车全部运到工地才付款。更有甚者要到第9车了第10车拖着不进了, 前9车也不付款。也有很多建材购销合同在付款条文中规定, 货到工地付款30%, 工程竣工验收后 (或者工程竣工审计后) 结清余款。结果工程竣工后他迟迟不办理验收 (或者迟迟不审计) 。致使你长时间收不回来货款。另外一个造成拖欠的原因是习以为常, 由于长期以来, 工地经常拖欠材料款似乎成了常规, 有的时候即使你合同签的没有漏洞, 他就是不按合同执行。有的采购方干脆明确讲谁随赊销就进谁的产品。这一现实问题单靠一两个建材企业自身是无法改变的。应对这种情况的最好办法是建材企业团结起来, 充分发挥行业协会的力量, 大家一起制裁那些恶意拖欠货款的客户, 一旦发现恶意拖欠的客户, 所有供应商立即停止供货让其因无建筑材料而停工。企业的资金周转就像人体的血液一样, 必须保持运行流畅否则肯定会出问题。因此建材企业要想健康发展, 解决货款拖欠问题至关重要。