作业流程重组

作业流程重组（精选10篇）

作业流程重组 篇1

门诊是医院直接对外提供服务的"窗口",其提供服务的好坏,直接影响着医院的医疗秩序和医疗质量,甚至影响到医院的声誉。我院以新医院启用为契机,应用信息技术打破原始流程,对门诊流程进行了重组。门诊从挂号、治疗、取药各个环节全面实行电子化。经过一年的运行,门诊工作效率和服务质量得到了明显提高,从根本上解决原始门诊流程的弊病,使患者真正成为受益者[1]。

1 门诊流程重组的论证

1.1 流程重组及门诊流程的瓶颈

作业流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使企业能最大限度地适应以"顾客、竞争、变化"为特征的现代企业经营环境[2]。

门诊流程指患者到医院就诊的全过程,从挂号、候诊、就诊到检查、交费、取药、治疗整个过程。在自然流程模式下,门诊就诊"三长一短",据调查,一个流程下来,患者平均在门诊停留1-2h,除去医生直接诊察10-15min,其他时间均消耗在非医疗时间上[3]。

1.2 确定流程重组的目标

门诊流程重组的目的是减少门诊流程的各个环节、减少患者就诊的停留时间,包括:减少候诊和候检的时间、改善就诊秩序、提高服务水平、提高门诊工作效率、增加效益、提高病人满意度、提高医疗质量等,使得门诊的资源在较大范围内得到统一管理。获得患者的满意是门诊流程改造成功与否的标准,因此要确立以人为本的服务宗旨,充分考虑患者的心理感受与主观评价[3]。

1.3 探索流程重组的技术

随着信息技术的发展,基于信息与知识的流程重组已成为流程重组的主流。门诊流程重组中需要数据库、计算机网络、条形码、打印等信息技术的支持,信息技术为门诊流程重组提供了必要的工具和手段,将管理信息系统和专家系统及其思想应用到流程重组中,使得人们有能力打破传统的管理规则,创造出新的工作方式。

2 门诊流程重组的实现

2.1 挂号、收费流程的重组

患者首次就诊办理一张诊疗卡,我院诊疗卡是采用二维条码和磁条相结合的形式。诊疗卡作为在本院挂号、交费、检查、治疗、查询等就医登记的工具,卡号是患者在本院就医的唯一身份;患者的基本信息由挂号处工作人员直接录入计算机,患者凭诊疗卡到指定诊室就诊。对于储值的诊疗卡,患者可以不通过挂号窗口直接到各分诊台划卡候诊,挂号费用在卡上扣取。门诊医生站的实施,财务收费人员通过刷卡器读入患者诊疗卡信息,自动显示收费金额,收取费用并打印门诊发票。根据质控数据显示,整个收费过程平均不到20s,每个窗口高峰期排队量由5-8人降到2人以下。

2.2 候诊流程的重组

各科室设有独立候诊区,护士分诊台、医生工作站和导诊LED屏三者相联,实现患者、分诊、医生三者的沟通和互动。各分诊台均有自动分诊系统,电子显示屏和语音相结合会提示患者何时进入何诊室。门诊诊室一人一诊,一医一患,医患通道分开。

2.3 医生诊疗流程的重组

门诊医生工作站实施后,医生通过刷卡器读取患者基本信息,调阅患者已往处方、病历、检查、检验报告等,用计算机记录病史、症状和体征,开出各种电子检查、检验申请。患者按医嘱做完检查回到诊室后,通过门诊医生站看到自己的各种检查、检验结果,医生根据诊断开出处方,患者根据自己的支付能力选择治疗方案。门诊医生站根据疾病预先设定相应的检验、检查、药品处方模板,针对不同的患者调用不同的模板进行修改。系统还提供权威的在线药品咨询,医疗保险信息、处方费用信息,门诊医生工作站既是医生的诊病助手,又体现了以病人为中心的服务理念。

2.4 检查、检验流程的重组

患者收费后凭诊疗卡到医技科室,医技科室自动获取患者信息,并对检查、检验结果予以确认。患者使用就诊卡在全院五台检验自助报告机上方便快速打印检验报告单,并提供24小时服务。医院所有检查均实施PACS,包括CT、MR、DR、CR、DSA、ECT、彩超、内镜等,实行申请和报告的电子化,PACS中通过报告模板的支持,大大的缩短报告时间,新的流程医技报告信息网络即时传输,即保护了患者隐私,又减少了交叉感染机会,提高了查询效率。

2.5 取药流程的重组

医院在各主要楼宇均设置了药房,患者的处方收费后自动传到就近药房并自动打印出摆药单,后台摆药,前台发药,工作人员在患者未达药房前配好药品,在大屏上显示患者的编号与姓名,并语音呼叫患者到指定窗口取药。系统权衡各发药窗口的发药总处方数和当前等待发药处方数自动分配处方。以前是"人等药",现在是"药等人"。

3 门诊流程重组的成效及展望

利用信息技术,对门诊原有流程重新整合,通过缩短病人的等候时间,提高医院单位时间内的就诊率,获得了较好经济效益,而且提高了门诊的服务质量,提高了效率,真正满意了病人,获得了较好的社会效益。门诊流程重组可以降低病人的等候时间,但是是否可以降低医疗费用及如何有效的通过流程重组来降低医疗费用,更需要进一步地研究。

摘要：为了满足新形势下病人的合理需求,为病人提供人性化的医疗服务方式,以新医院启用为契机,我院通过信息技术打破原始流程,对门诊流程进行了重组。门诊从挂号、治疗、取药各个环节全面实行电子化,经过半年的运行,门诊工作效率和服务质量得到了明显提高,从根本上解决原始门诊流程的弊病,使患者真正成为受益者。

关键词：流程重组,诊疗卡,分诊,门诊医生站,PACS,LIS

参考文献

[1]李海林,陈明敏,任红叶.医院信息化利用程度的影响因素及效益评价[J].中华医院管理杂志,2001,17(10):616-617.

[2]Hammer M.Champy J.Reengineering the Corporation:A Manifesto for Bussiness Revolution.London:Nicholas Brealey Publishing,1993,10-28.

[3]张迎福,乔玲娜.改变服务观念优化门诊流程[J].实用医技杂志,2003,10(8):936-937.

[4]李林.门诊就诊影响因素调查[J].中华医院管理杂志,2OO0,16(8):495-496.

作业流程重组 篇2

[要求]分别为甲、乙两公司做出债务重组时的会计处理

答案：

[债务人乙公司的账务处理]

20×7年1月1日债务重组时

应付账款的账面余额65 400

减：重组后债务公允价值50 000

债务重组利得15 400

借：应付票据—甲公司65 400

贷：应付账款—债务重组50 000

营业外收入—债务重组利得15 400

20×7年12月31日支付利息时

借：财务费用1 000

贷：银行存款（50 000×2%）1 000

20×8年12月31日还本付息时

借：财务费用1 000

应付账款—债务重组50 000

贷：银行存款51 000

[债权人甲公司的账务处理]

20×7年1月1日债务重组时

借：应收账款—债务重组（公允价值）50 000

营业外支出—债务重组损失15 400

贷：应收票据—乙公司65 400

20×7年12月31日收到利息时

借：银行存款（50 000×2%）1 000贷：财务费用1 000 20×8年12月31日收到本息时

作业流程重组 篇3

BPR的核心是实现创新，目的是最终实现“创新(包括制度、技术、知识创新等)——双赢”之目的。

BPR通过对企业业务流程的彻底重建，把相互关联的现代企业活动组成为顾客创造更高价值的高效方式，使企业能够最大限度适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，最终形成新型企业现代化管理——扁平化、开放式的管理模式。其主要包括两项内容内部重组与外部重组。内部重组包括企业内部各职能部门的内部流程和跨内部的部门流程重组两种方式；外部重组为两个以上企业之间产业供应链的业务重组。

对照媒体运营企业，无论内部流程还是外部流程，新媒体与传统媒体都不尽相同。因此，新媒体业务流程只能重组，无以继承，这意味着新媒体将彻底扬弃传统媒体的工作流程。

根据新媒体的业务需要，重组的业务流程详见图2。

①决策环——闭合意识流

决策环强调闭合意识流。它由决策者和管理中心、结算中心、配送中心共同组成，并在辅助决策信息系统的参与下，通过自上而下及自下而上的一致性，统一经营意志，形成新媒体的目标运营指令集，以指挥、调度、整合和激活媒体资源，构建可生成、可执行、可反馈的新媒体意识流。它不仅表达了在首席执行官领导之下，由首席财务官、首席技术官、首席信息官构成的高层“三驾马车”的决策意识流，也表达了通过各执行中心的管理机制，实施保障决策运行机制的整体意识流。只有这样，意识流才能闭合。

②生产环——闭合工作流

生产环强调闭合工作流。它在管理中心协调配送中心，在广域采集和物料采购的辅助下，建立加工生产流水线。同时，辅助协调人力、设备、工时协调、配置重组等内部资源的优化。生产环上的非线性编辑网络是其初级形态，在这种非常成熟的技术基础上，扩建新媒体特征的广域信息采集和自动化生产服务系统，附加管理中心的资源管理体系，侧重建立新媒体节目内容的低成品、高效率生产方式，以工作流关联流水线，以工作流驱动自动化的采集和转码、转制、转型、打包等生产服务，构成生产线的网络化和标准化及服务体系的自动化和系列化。

③经营环——闭合现金流

经营环强调闭合现金流。它由结算中心、服务客户端、市场信息反馈和调查统计服务组成，通过构建客户资源管理(CAM)体系，对市场营销和市场信息进行反馈，以维系新媒体业务正常运营的现金流。CAM是指客户关系管理系统(CRM)的管理策略，它以先进的管理思想和技术手段构建综合业务运营支撑平台(BOSS)，通过销售策略、市场营销、客户服务以及技术支持，建立决策、计划和调控媒体经营活动的辅助决策系统和集成信息系统。其一方面引导产品的销售，用结算体系保证现金流；另一方面辅助高层决策，以市场综合信息调整经营策略。结算中心是环流统领，在紧密沟通客户与服务终端的同时，以技术保障形式精确统计市场信息，归纳和预测市场未来趋势，为决策高层提供辅助决策信息。

④配送环——闭合资本流

配送环强调闭合资本流。由配送中心和在资产库支持下的采购、入库、出库所组成，主要用来保证媒体资产管理资本流的正常流动。配送中心由物流配送中心概念延伸而来，依据“不流动的资产是不良资产”的基本原则，以内容配送中心(CDC)构建物料配送体系。其配送功能为在构建媒体资产库的管理时，就要保障“物流”的资本流动形态，这样既利用了信息发散性，将来自广域采集和制作，以及采购的物料入库，又可依据对象需求按需配送出库，实现内容资产的源流动。以内容为实物的“入库”与“出库”配送，可实现直达桌面的、面向对象的服务。

⑤分发环——闭合物流

分发环强调闭合物流。它包括在CDC支持下的面向服务对象的出库保障体系，以及通过传送带实现对新媒体发布平台、对服务客户的内容配送，建立由配送和分发一致的CDCB体系。

CDCB依据C2B、O2O(对象到对象)的服务需求归纳，以各种不同的传送带类型形成内容分层的物流配送，以使媒体资产流成为更为流畅的内容管理体系。在资本流的支持下，当建立了媒体物流的资本流通管道以后，新媒体资产库以内容分发加速资本流动，实现媒体资产的快速增值；当新生业务出现时，只需加强管道疏导和维护来对应新目标管道，既不必重复建设，还能使固有资产衍生出新资产。

在上述“五环流程”结构中，决策环、生产环、经营环位居高层，其中决策层又处最高层配送环与分发环位居底层，二者共同构成流程结构的基础层。由此可见，“五环流程”结构可看成两个支路，一是管理支路，一是实体支路。实体支路为由配送环与分发环共同构建的、以内容为实物的CDCB，其以5种典型应用为主，实现新媒体多业务综合服务平台的内容配送。而BPR则通过数据、信令、指令等方面与媒体中心形成一致性，构成统一协议的整体系统，从而形成新型现代化管理——扁平化、开放式管理模式。因而，它是主要支撑新媒体技术平台的一种模式。

4成长树结构的模型

尽管BPR是对传统媒体流程的一种扬弃，但是其仍然在某种意义上采用了一些继承策略，但这种继承策略并不是指对传统流程的继承，而是对新媒体再造的新型流程予以继承。如果既要实现CDCB的系统功能，以保证对所有服务对象可靠地配送内容物料，又要保证项目投资的利益最大化，以最少的投资获得最大的效益，继承策略则是必不可少的一项投资保护措施，通过对设备投资的继承性保护，使得造价更低，效率更高。它的表现形式是在系统设计之初，就制订相应的保障措施和实施策略，以确保多业务服务平台既定目标的实现。

具体地说，在技术平台的建设项目上，它的方案设计依据“成长树”的结构模型，以一个既定的成长型实施方案，构成“成长树”的长势(如图3所示)。图中的“成长树”模型是一个单叉树结构，既可以认为它是系统平台的成长计划，也可以认为它是系统工程的实施方案，但归根结底，它还是一个继承性的再工程。

图中处于中间第四段的再工程，就是面向CDCB的系统整合。它通过对每一成长阶段的长势调控，比照下层的基础结构调整再工程的宽容度和适应性，逐步构建成长型结构，最终向着新媒体整体资源智能规划与运营的系统平台方向发展。从2005年4月起，辽宁项目完成了CDCB的再工程，从而具备了对多种新媒体业务实现内容配送的系统功能。

以上案例说明：虽然CDCB的功能和长势都很简单，然而它的结构并不简单，因此，当新媒体BPR完成以后，其实施方略主要集中体现于继承性的“成长树”建设策略方面。

结束语

作业流程重组 篇4

关键词：作业流程重组,平均住院日

平均住院日是衡量医疗质量、管理水平和卫生资源利用情况的综合性指标之一。为了更好地加强医院的管理, 提高医疗质量和工作效率, 有效地利用卫生资源, 我们运用作业流程重组的理论对我院住院流程和服务环节进行重组, 以期达到提高工作效率, 缩短平均住院日, 提高医院竞争能力的目的。

1 对象与方法

1.1 研究对象

我院精神科的住院流程和服务环节。

1.2 研究进度

分两个阶段:第一阶段2005年11月1日至2005年12月31日为评估测试阶段;第二阶段2006年1月1日至2006年12月31日为实施总结阶段

1.3 研究理论

本研究采用作业流程重组理论中“系统性重新组合”的方法, 对我院精神科住院流程和服务环节进行重组。

作业流程的系统性重新整合是指在对原有作业流程深刻理解的基础上, 根据清除、简化、合并和自动化的原则, 对原有作业流程进行系统性的重组, 以实现使顾客更加满意、效益更高和成本更低的目的, 其特点是以原有作业流程为基础进行逐步改善。

1.4 研究步骤

1.4.1 采用“专家咨询法”评估和明确我院精神科住院流程和服务环节的主要问题和“共同原因”。

1.4.2针对原有流程中存在的问题制定干预措施: (1) 根据省卫生厅《病种质量控制标准》和卫生部《中国精神障碍防治指南》进一步规范临床诊疗标准和临床技术操作规范, 积极开展“单病种质量管理”; (2) 加强三级医师查房制度和科室之间的协调关系, 缩短上级医生查房间隔和辅助科室检查预约时间及出具报告的周期, 加强高级医生和专家的会诊制度; (3) 简化病历的书写, 加速电脑在病历书写中的运用; (4) 统一调控医院床位, 本着“统一管理、轮流收治、填平补齐”等原则, 提高床位的利用率; (5) 将急性期和慢性其病人分开管理; (6) 加强科室管理, 实行以科室管理、医疗质量及效率指标、医疗安全、经济效益等为主要内容的科室主任年度综合目标责任制; (7) 开展社区康复和家庭病床工作。

1.4.3住院流程重组方案实施的质量保证:根据卫生部三级精神病院, 结合“专家咨询法”确定我院住院流程重组后的监控标准, 对住院流程重组干预措施的落实情况进行现场和数据监控, 即通过对患者住院的不同时期:诊断期、治疗期、康复期的医疗全过程的技术项目、服务项目、医疗效果和服务满意度进行登记、统计、分析、比较和评价, 以确定医疗质控方案;对病案质量、各项规章制度的执行情况、医疗缺陷管理进行实时监控, 对质控体系中不完善的地方随时进行修正。

2 结果

重组后单病种平均住院日由过去的98d缩短至86d, 社会对医疗服务的满意率由92%上升至96%, 医疗质量和医疗业务收入均较重组前大幅度提高。

3 讨论

作业流程重组理论表明, 绝大多数质量和效率问题都是作业流程的原因, 如作业流程过于复杂、分工过细、存在“瓶颈”、无价值作业、重复作业或不必要的等待时间, 即所谓“共同原因”所致。因此要从根本上改变作业的质量和效率, 就必须以顾客为导向, 根据“令顾客满意”的原则对作业流程进行重组。

本研究针对患者在住院过程中存在的“共同原因”, 如科室之间协调不良, 查房和疑难病例会诊间隔过长, 存在低效或无效等待时间、病历书写管理不务实、社区医疗服务不到位等, 经“专家咨询法”研究出相应的重组措施, 主要采用“系统性重组整合”的方法对住院流程进行重组, 收到良好的社会效益和经济效益。

信息时代的企业营销流程重组 篇5

信息时代，网络技术的迅猛发展和广泛应用，尤其是电子商务的迅速崛起，大大改变了消费者传统的购买行为，顾客从信息的波动接受者变为信息的主动搜寻者。以产品为导向的营销理念将逐步转向为以顾客为导向。营销目标也将从降低成本、提高效率转向开拓业务、提高顾客忠诚度。为适应以顾客为导向的营销理念，笔者认为，企业的营销流程必须进行重组。

一、 4Cs取代4Ps已成趋势

4Ps是指以产品策略、价格策略渠道策略及促销策略为核心的市场营销组合策略，其适用的先决条件是：巨大的市场、无差别的顾客和某种程度上的标准化产品。它是20世纪60年代初由美国密西根大学的杰罗姆・麦卡锡教授提出的。当时西方工业社会发达，主流的管理理论仍持大众化哲学和基于劳动分工、产品标准化和大量无差别消费者等观点，加上北美日用消费品的巨大市场、高度竞争的分销系统以及大量商业化程度很高的媒介，使4Ps理论对营销实践活动产生了巨大的影响，获得了巨大的成功，并迅速成为全球性的营销理论。随着世界经济的发展，市场环境发生了显著变化：曾经占主导地位的大众市场开始呈现越来越明显的细分化趋势；许多消费者更加精明，不愿继续被无差别地对待；越来越多的市场成熟起来，竞争加剧并向全球化发展；顾客追求差别化，而科学技术的.发展，可以通过与以前完全不同的方式满足顾客的需求，因而市场供给的标准化程度降低了。4Ps理论所反映的营销观念是生产导向而不是顾客导向。因此，4Ps逐步失去其在现代营销理论中的主导地位。

4Cs是指以顾客需求、为顾客创造价值、使顾客便利及与顾客沟通为核心的市场营销组合策略。20世纪90年代，随着竞争的不断加剧，顾客及顾客忠诚变得越来越重要，顾客成为最重要的资源：消费者行为的个性化和多元化也日益突出。以顾客为导向的4Cs市场营销组合策略便应运而生。

4Ps与4Cs有着明显的区别。4Ps的思考基础是以企业为出发点、为中心的，企业站在自己的立场上来考虑向市场上的顾客销售产品和服务。4Ps下的营销流程是：产品〓市场〓顾客

而4Cs的思考基础是以顾客为出发点、为中心的，企业直接在顾客的立场上来为顾客考虑。4Cs下的营销流程为：顾客〓产品

信息时代，传统的4Ps逐渐被4Cs所挑战，用“需求”取代“产品”、“成本”取代“价格”、“便利”取代“渠道”以及“沟通”取代“促销”已成趋势。

二、抛奔传统的产品开发概念，建立以顾客需求为中心的营销流程

传统的产品工作流程，是按研究市场、细分市场、确定目标市场、市场定位、新产品开发、产品生命周期决策等依次进行的。在每个步骤之中又可以细分为若干子步骤，如新产品开发中就包括产品创意、创意筛选、发展和测试概念、商业分析及产品开发等。由此可见，传统的产品策略流程中涉及顾客的地方只是市场研究，对顾客的了解实在太少。即使在部分有实力的企业，能够成立一个市场调研部门，专门从事市场调查工作，也存在着企业内部固有的部门分工限制，使市场调研部门无法干预其他部门按市场调研的结果行事。即使市场分析是正确的，企业内其他部门也按市场调研的结果为指导，根锯传统的产品策略工作流程模式按部就班，但往往是产品开发尚未完成，外部的市场环境已发生变化，致使原来的产品决策要么被束之高阁，要么需重新开始。等到历时颇久的产品终于上市，顾客的需求早已发生变化，或者竞争对手早已捷足先登，从而丧失了市场机会，使原来准确的市场分析结果也变得不准确。在这样的环境下，企业对于外部环境的反应速度比正确的产品概念要重要得多。

进入信息时代，存在于企业营销工作中的以上问题利用现代信息技术、互联网技术等就可以有效解决。企业本身已经置身于市场中，企业可以通过有效收集和分析顾客的特殊需求信息，直接安排生产顾客需要的产品，新的营销流程将使企业不再是制造产品的公司，而是为顾客提供满意服务的公司。如美国著名的Levis服装公司，就是利用互联网络为顾客量身定做需要的牛仔裤，顾客通过该公司的网站向该公司直接提供自己详细的尺寸、所要的款式和喜欢的颜色等，公司就可为其单独定做，使顾客的个

义乌中小型生产企业流程重组研究 篇6

1义乌中小型生产企业生产物流管理分析

生产企业的物流管理主要包括供应物流管理,生产物流管理,销售物流管理,本文主要针对企业内部物流问题进行探讨,即生产物流。生产物流系统涉及到原材料、外协件的采购,经过生产车间加工、装配、成品检验、入库到销售这样一个综合的物流过程。生产物流系统动作的主要内容有:原材料、外协件的采购、运输、储存;向车间送料、搬运;半成品的流转、检验;成品的组装、分类、拣选、检验、包装、搬运,一直到成品入库或送到消费者手中。

1.1 义乌中小型生产企业生产物流管理现状

曾伟通过对大量中小企业的调研和改造,提出大多数中小企业就其内部的组织结构、运作流程、管理模式而言,只能被称作“作坊”,根本不是工业企业[2]。义乌中小生产企业也是如此。

以某车载冰箱装配企业为例,该企业从供应商处采购车载冰箱的零部件,根据市场需求进行装配,销售到欧美市场。走进该企业的加工车间,一片凌乱,零部件,螺丝,扳手等工具满地都是,每个工位边上都堆满了该工位需求的零部件,数量不等,废弃的零部件和完好的零部件有些混到一起。据主管介绍,他们一批成品装配中有的零部件不够用,有的零部件却多出很多,多出的零部件下次不一定用的上,缺少的又要紧急采购,他们非常缺乏既懂车载冰箱装配又懂得零部件采购的工作人员。

义乌企业更多的是这些新兴的以多品种小批量为生产模式的企业,如大部分的饰品和玩具企业,他们一般以利润为中心来组织生产经营,企业必须按客户需求以销定产。然而,企业经营者的物流管理观念薄弱,对物流的认识还停留在企业自身的“功能性活动”,而没有上升到“为客户创造价值,增加客户满意度”现代物流服务的理念。与大企业相比,这些中小企业由于抗风险能力较弱,不能依靠大量的原材料库存和成品库存来满足随时变化的市场需求,否则当市场需求变化时,损失更加不可估量,因此这类企业更需要一个系统的,随时适应市场需求变化的生产工作流程[3]。

1.2 义乌中小型生产企业存在的问题

通过调研分析,义乌中小型生产企业生产物流管理主要存在以下问题:

①这些中小型企业的经营者一般普遍学历较低,具有丰富的一线管理经验,缺乏专业管理经验,更缺乏先进的物流管理、物料管理理念与管理经验。很多老板从手工作坊做起,对市场营销,买设备,找工人,组织生产等马上带来效益的工作感兴趣,一旦发现更能挣钱的产品便转行去做,致使是企业管理长期停留在低水平层次上[4]。

②企业组织结构不合理,组织没有根据工作流程需要在部门间,岗位间形成相互服务,相互制约,相互管理的流程关系,导致企业管理杂乱无章,使 “接受订单——制定生产计划——采购原材料——入库——生产加工——成品入库——成品出库”这样一个整体中各个环节各自为政,没有为下一个工作环节服务的理念。

③中小企业的生产是一种高消耗式的生产,材料成本占产品价格很大的比例,并且越来越高,利润空间急剧萎缩,很多订单都在盈亏一线间,如果物料耗用不当,很可能赚钱的订单会变成亏损。在目前这种原材料价格不断上涨的情况下,很多中小企业甚至没有生产物料控制系统,没有物料控制人员,给企业经营造成巨大浪费。

2义乌中小型生产企业流程重组研究

2.1 流程重组简介

业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善[5]。

业务流程重组关注的要点是企业的业务流程,并围绕业务流程展开重组工作,业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。

尽管流程重组已成为世界性的浪潮,并且有许多异常成功的案例,但是仍然有超过一半的流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标,实际上,70%或更多的重组使企业运营更为恶化。例如TELECO实施BPR失败。通常导致失败的原因有三点:缺乏最高管理层的支持和参与;不切实际的实施范围与期望;组织对变革的抗拒。所以哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误,钱皮在Aross the Board杂志的一篇文章中道了歉,另一位参与创建“重组”的达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的:承认革命性变化过热,忘记了将“人”的因素考虑在内[5]。

义乌中小生产企业有其自身的特点,在重组业务流程中既要充分借鉴其他企业的成功经验,吸取失败的教训,更要结合自己的实际情况。

2.2 义乌中小型生产企业流程重组的必要性及成功因素分析

2.2.1 流程重组的必要性

企业管理是一个整体,一般的顺序是:接受订单——制定生产计划——采购原材料——入库——生产加工——成品入库——成品出库,根据实际情况有所不同。义乌中小企业在金融危机中实现“浴火重生”,要想跟上义乌市场国际化的步伐,就需要重新思考和确定企业生产与物流之间的关系,打破传统习惯思维,重组企业物流资源,重构业务流程,形成企业核心竞争能力。

目前,电子商务成为企业的发展的强大助力,义乌企业也在积极的探索引入电子商务,但是,电子商务在企业的应用远远不是建立企业网站,把商品展示到企业网站中。要想电子商务给企业发展带来强大的动力,也必须先优化企业的运营流程,改善企业现有的组织结构。

浙江中小企业大部分都是家族式管理,没有很规范的流程,对流程重组来说未尝不是一件好事。只要相关领导明确未来的发展方向,下定决心设计出相对完善的流程,改革起来反而比具有严格的流程的企业要容易一些。

2.2.2 成功因素分析

①培训

对企业领导人的培训,这是由义乌中小企业管理经营者的特点决定的。尽管流程重组不是一种新的方法,实践的企业也很多,但对于我国的中小企业来说还是一项新生事物,成功的几率不高。要想成功的实施流程重组,培训是必不可少的。企业管理经营者要不断的提高自身的素质,才能带领企业管理团队做好经营管理。

对企业员工的培训,确保流程重组的理念深入人心,才能确保流程重组项目的顺利进行。

②领导雷厉风行的工作作风

习惯有着巨大的力量,人们总是拒绝改变,哪怕是面对低效的工作。在员工管理素质不高的情况下,高层领导的持续参与,关键时刻的态度对流程重组有着重大的影响。

③借助外脑

借助外脑有助于企业借鉴其他企业成功经验,避免失败重演。也可以帮助企业从更高的角度审视企业管理现状及存在的问题,避免分析问题的狭隘性。

但是在选择外脑时,要注重外脑的资历,流程重组项目经验等。在与外脑合作的过程中应秉着虔诚的态度,积极的心态。

④流程改善的持续性

一旦流程重组完成,并不是说企业的运营就完美了,随着社会经济的不断发展,新技术的不断产生,企业的流程也会出现各种问题。企业管理人员,工作人员应不断的对新流程进行评估,及时反馈出现的各种问题,针对存在的问题,持续改进。

3小结

越来越多的国内企业也希望通过流程再造这一工具,来根本性地提高企业的运营效率与管理水平,实现企业管理的科学化、信息化和现代化。业务流程重组与企业信息化,已成为我国企业发展与变革中的一股潮流。本文主要针对目前义乌中小生产企业管理中存在的问题,利用流程重组理论与方法分析的义乌中小型生产企业流程重组的必要性和流程重组的成功影响因素,有一定的理论意义与实践意义。由于流程重组理论是一门发展中的理论,作者调研资料的有限性,本文的研究还有一定的局限性。

参考文献

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[2]曾伟.中小企业生存状况调查报告[M].北京:中国经济出版社,2009,(5).

[3]王彦娜.义乌中小企业物流的联合采购与配送[D].成都:西南交通大学大学,2005.

[4]吴家曦.2008浙江省中小企业调查报告[M].北京:社会科学文献出版社,2009,9.

[5]路永华.基于Petri网的电网物资供应链流程重组研究[D].武汉:武汉理工大学,2006.

浅析发电厂备件物流管理流程重组 篇7

发电厂是属于设备资金密集型的装备式企业，为适应发电设备检修的需要，确保检修和故障处理的顺利进行，千方百计缩短检修工期，减少发电设备的停用时间，以达到多发电的目的，搞好备品管理是物质基础。管理好备品备件，有利于提高设备的有效利用率，降低设备的管理费用，减少设备管理所需流动资金。

然而，发电厂的备品管理是一个普遍没有解决好的问题，电厂备件库存流动资金数额高达固定资产总额的10%以上。如何降低企业备件库存，同时保持维修备件的及时供应，成为注重运行成本的每个电厂一必须考虑的问题。

目前大多数发电厂的备品配件管理一直采用粗放型的管理机制，各车间班组自己管理所辖系统的备件，一方面备品备件易重复采购，造成严重的资金浪费;另一方面，该备的备件没有，对正常生产构成威胁。目前，大多数电厂的备品备件管理系统的信息传递主要是采用报表人工传递的形式，各部门重复处理工作量大，相同的数据要在不同的系统中多次输入，造成数据不一致的现象时有发生，备件管理部门与使用备品备件部门及上级领导之间的交流和沟通要通过开会或送达报表的形式完成，信息传递滞后，造成管理非实时性，影响了生产决策。为了降低库存、节约资金，使设备的备件真正用到实处，就迫切需要一套成熟的物流管理应用软件系统来对备品备件进行科学的全局统筹管理。

二、发电厂备件管理业务流程重组

1、业务流程重组

业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本，质量、服务和速度等方面获得改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作。

业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力。有以下实施要点，即流程分析与简化的一般方法、实施业务流程重组的原则。

(1)流程分析与简化的一般方法

所有的流程都是由一系列将输入转化为输出的活动组成的，这些作为流程集合元素的活动，应该成为业务流程重组关注的焦点。

1) 活动与流程的描述。活动是构成流程的最基本要素，因此，活动分析是流程描述与分析的基础。通常，一个活动是接收某一种类型的输入，并在某种规则控制下，利用某些资源，经过特定流程转化为输出的过程。组成流程的各种活动的类型差异与相互之间的复杂关系，决定了该流程的性质。通过对不同活动、活动所组成的不同性质的流程、活动与活动之间的关系、流程与流程之间的关系，以及活动或流程的承担者顺序的描述，便可以得出各种各样的流程图，它们生动地描述了企业组织的业务流程状况。

2) 流程简化。组织中许多流程会包含大量为输出创造价值方面做的不尽人意的流程。流程简化的主要途径有： (1) 清除。应该发现并清除非增值活动。 (2) 简化。在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化。 (3) 整合。经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。 (4) 自动化。在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。

(2)流程重组的原则

(1) 从职能管理转变为面向业务流程管理。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产品或服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 (2) 强化整体流程最优的系统思想。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体最优而不是单个环节或作业任务的最优。 (3) 贯彻以流程设组织的思想。业务流程重组以适应客户、竞争和变化为原则重新设计企业业务流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设置部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平化管理组织，提高管理效率。

2、流程元素的关联分析

流程元素是分工导致的，而分工的基础是工作的可分性，即工作本身是由独立可分流程元素按照一定的顺序结合而完成的。原本一个人单独完成，现由不同的人来共同完成，其工作方法或许会变化，但其工作顺序一般来说是不会变化的。这种固有的工作顺序就是流程元素之间的关联。它决定了分工所形成的流程形式。因此，流程元素的关联就是指不同流程元素为了完成同一工作而采取的连接方式。

3、环境对流程的影响

由于环境的复杂性、动态性和不确定性，可能会给流程带来一定的随机性。另外，流程元素之间的关系也会受到环境的影响，如由于条件的变化，两个元素有可能共享某一资源，从而导致并联的失败。因此，流程应该具有一定的柔性。所谓柔性，是一种技术特性的衡量，当其环境发生变化时，其业绩的期望值比另一种技术在相同条件下的业绩期望值更大。

对于发电厂来说，进行物理流程重组，可以实施专业化管理，同时能够节约发电厂的库存占用资金和物流运作成本，向理想化的零库存模式迈进。此外，对于发电厂来说，与供应商之间实现信息共享，使供应商了解电厂的每个工作日的物资库存情况和物资使用情况，为供应商对发电厂的库存需求预测有数据分析依据，实时监测发电厂的物资需求，实现及时物资补充，减少不必要的库存。总之，实施物流管理流程重组，一定程度上改善了信息的流动方式，提高了需求预测的准确性，消除供应链环节中的许多无效劳动和成本浪费，实现了供应链中整体库存的减少，对提高发电厂物流管理效率有着重要的作用。

参考文献

[1]、陈亮, 姚建刚, 阳晓.某电厂企业管理的ERP模式分析[J].电力自动化设备.2003 (2)

作业流程重组 篇8

关键词：业务流程优化原理及方法,BPR,物流业务流程重组

1 某大型流通企业背景(A l ar ge-s cal e ci r cul at i on ent er pr i s es backgr ound)

某大型流通企业是一个拥有50多年成功经营管理经验的大型零售企业,具有众多同行难以企及的竞争优势。该企业货源品种丰富,具有自有品牌,信誉、价格和规模优势,雄厚的资金支持,企业拥有充足的自有资金和便利的融资渠道。该大型流通企业门店总计经营商品品种20000多种。

改革开放以来,特别是进入90年代后,供求关系发生了根本性转变,总体上呈现供大于求的格局。全球贸易自由化的发展,特别是加入WTO后,世界各国的著名流通企业集团开始加快进驻我国步伐。德国的麦德龙、法国的家乐福、美国的沃尔玛、荷兰的万客隆等纷纷在我国境内布点,力求在我国的零售市场占有一席之地。这些流通企业集团的资本势力及经营管理中的技术含量都是国内流通企业无法企及的。近年来该大型流通企业面对日趋激烈的市场竞争,与同行价格的优势越来越弱,多品种、数量巨大的商品对企业物流管理提出了挑战,为了提高企业经营管理水平,决定请我公司为其实施业务流程重组,本文只介绍一项关键物流业务流程的重组过程。

2 业务流程优化原理及方法(Bus i nes s pr oces s opt i mi zat i on t heor y and met hods)

企业的流程是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。

业务流程再造(BPR,即Business Process Reengineering),即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

2.1 BPR实施过程一般都有以下几个阶段

项目启动:在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造,设定清晰的流程再造目标、成立BPR项目领导小组并制定详细的项目规划。一般选择关键流程作为需要改善的流程。

流程诊断:对现有关键流程和子流程进行建模和分析,诊断现有流程,发现流程中的瓶颈,为业务流程再造定义基准。此阶段的工作可以分为两步:首先表述现有流程,然后分析现有流程。

设计新流程:在分析原有流程的基础上,设计新的流程原型并且设计支持新流程的IT架构。此阶段的主要任务包括:定义新流程的概念模型、设计新流程原型和细节、设计与新流程相配套的人力资源结构、分析和设计新的信息系统。

实施新流程:新的流程是否可靠、方便、完善,还有待于这一阶段的检验。在此阶段,工作方式的变革容易产生一些困惑,需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。

流程评估:业务流程再造结束后,就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估,看新的流程是否达到了预期目标。

持续改善:一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成,整个企业的绩效需要持续改善才能实现。

2.2 BPR重组的基本原则

原则1变职能管理为工作流程管理。

原则2面向顾客需求,实行对顾客的单点接触。

原则3充分利用信息技术。

原则4变事后管理为事前管理,减少不必要的审核、检查和控制等活动。

原则5分析流程的各个活动,减少不增值的活动。

原则6减少中间环节,适当对活动给予合并。

原则7尽量变串行活动为并行活动。

原则8基层工作单位不是个人而是自我管理的工作团队,管理者的工作角色由监督变为指导协调。

原则9企业组织结构扁平化,中层管理人员急剧下降。

原则10对员工的工作评估方式由工作量的大小变为对产品所作贡献的大小,对员工由培训变为教育。

2.3 常用BPR重组流程的方法

(1)取消不必要的工作:对程序图上的每一项工序都加以审查,确认其保留的必要性,凡可以取消者一律取消:

取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节以及作业动作。

取消一切不安全、不准确、不规范的动作。

取消一切不方便或不正常的作业。

取消一切不必要的闲置时间。

(2)合并必要的工作:对程序图上的操作及检验项目,考虑相互合并的可能性,凡能合并者,在保证质量、提高效率的前提下予以合并:

把必须改变方向的各个小动作合并成为一个连续的曲线动作。

把几种工具合并成为一种多功能的工具。

把几道分散的工序合并成为一道工序。

合并可能同时进行的工作。

(3)重排必要工作的程序:对程序图上的作业序列进行宏观分析,考虑重新排列的必要性及可行性,有时仅仅通过重排就可以显著提高效率:

重新排列工序流程,使程序优化。

重新布置工作场所,使物流线缩短,重排流水线工位,消除薄弱环节。

重新安排作业组的分工,使工作量均衡。

(4)简化所有必要的工作:简化包括将复杂的流程加以简化,也包括简化每道工序的内容:

减少各种繁琐的程序,减少各种复杂性。

使用最简单的动作来完成工作。

简化不必要的设计结构,使工艺更合理,力求作业方法的简化。

运送路线、信息传递路线力求缩短。

3 物流业务流程重组(Logi s t i cs Bus i nes s Pr ocess Reengi neer i ng)

3.1 原有物流业务流程中重组过程

我们首先通过深入该企业门店,约一个多月的调研诊断,找出影响物流效益的关键业务流程(一般是绩效差、影响顾客满意度、跨部门的流程),根据功能障碍分析及价值分析,选出订单处理、收货、退货、调拨、配送五个关键流程,作为需要优化的关键流程。这里只分析收货流程重组作为例子,说明业务流程重组技术在某大型流通企业物流业务流程重组中的应用过程。

经调查分析详细了解了该流通企业门店的物流组织结构及收货业务流程,画出原收货流程图,如图1所示:

对其每个动作项进行价值分析:

如(1)处当供应商车辆到达时,门卫保安登记采购订单号,送货车辆车牌号,把订单交收货员,这个作业任务有没有必要,其目的是什么?对于没有必要的动作都是一种浪费,应予消除。

(2)处用手工的方法来收货,有没有更好的方法(效率高、误差更小)。

(3)处更好地利用信息技术手段辅助提高作业效率(组合若干作业任务)。

在流程诊断的基础上,结合流程重组理论的原则方法及经验,提出新的优化方案,新流程图如图2所示:

(1)处当供应商车辆到达时,门卫保安直接放行,送货人员直接找收货员,把订单交收货员,消除原流程的因门卫的时间浪费。

(2)处用无线条码扫描系统代替手工方式来辅助收货,减少了数据输入量,准确率接近100%,每一部操作都必须经过验证方可执行,消除了错误的发生机率以及由此带来的成本,数据传输速度快,消除了收货延迟,增加了客户的满意度。

这种无线扫描枪、条码扫描器是新一代工业型无线条码扫描器。内置双向扩频无线电通讯模块,可在30米的范围内与无线通讯基站保持高速、可靠的数据通讯。无线通讯基站可支持9个无线条码扫描器同时工作。

(3)处整合重新排序、充分利用信息技术手段提高作业效率,因为无线条码系统自动录入了收货通知明细,文员是在得到收货通知明细单据后,打印商品收货登记表。新流程中,数据的重用性高,收货通知明细表、商品收货登记表都是利用SAP系统自动打印的。

3.2 重组物流业务流程后的效果

作业流程重组 篇9

1 临床资料

1.1 一般资料

以我院2007年1～6月和2008年1～6月外科手术患者为例, 进行系统的分析和比较。首先将患者病种分为2类:干预手术病种和非干预手术病种。干预手术病种为普通手术外科最常见的9种手术病种, 例如胆囊息肉, 胆结石, 胆囊炎等。其他为非干预手术病种。2类患者比例各占一半。

1.2 重组的建立

成立重组项目小组, 成员可由医院管理人员, 科室主任, 主治医师等组成。分析当前所使用的流程, 各自提出需改善的项目并集体讨论, 确定常见手术病种住院流程的重组方案。并对普通外科所有工作人员进行宣传和培训, 使他们明白重组的意义和重要性, 在工作中严格按照重组流程执行, 避免出现行为与规章制度不符的情况发生。同时小组成员, 医院管理层, 科室主任应对重组后流程的运行情况进行监督, 包括对现场的监督和医务人员的监督。由专人对流程重组后科室病案数据进行记录, 整理, 分析和报告。及时作出重组前后的数据对比, 及找出关键点对重组进一步完善。

1.3 干预措施

对所有手术病种作出规定, 确定其平均住院时间, 手术前需要检查的具体项目。患者住院后需在24h以内填写病程日志并进行体检。摒弃以前住院后操作步骤缓慢, 冗长的缺点。各项指标检测正常应该迅速安排手术。确定可以出院的患者, 应该及时通知并办理出院手续。同时每个流程都应按照相应的规定执行。实现工作项目合理化和工作效率最大化。

1.4 数据分析

分别对2007年1～6月2008年1～6月流程重组前和流程重组后的干预手术病种和非干预手术病种进行数据采集。对流程重组前后的医院收入, 患者住院费用进行分析对比。

2 数据对比

2.1 医疗收入比较

数据结果表明, 2000年1～9月干预手术病种比非干预手术病种医疗收入增加98040元, 2001年1～9月干预手术病种比非干预手术病种医疗收入增加469454元, 但差异无统计学意义。见下表1。

2.2 患者住院费用数据比较

2007年1～6月干预手术病种比非干预手术病种平均住院费用减少726元, 无显著差异 (P>0.05) 。2008年1～6月干预手术病种与非干预手术病种平均住院费用减少1116元, 无显著差异 (P>0.05) 。 (表2)

3 讨论

数据表明干预手术病种较非干预手术病种医疗收入有所增加, 而患者平均住院费用减少, 达到预期目的。重组方案有效并可执行。

长期以来, 医院对患者住院流程并没有详细的科学的规定。主治医生决定患者住院流程成了不成文的规定。在没有规定的约束情况下, 往往会出现患者住院后的用药时间、手术时间、出院时间无规律可循。漫长的等待, 重复的作业流程更是屡见不鲜。这既影响医院的工作效率, 又给患者带来经济上和精神上的双重压力。所以, 对住院流程的改革是一件迫在眉睫的大事, 需要引起医疗界的注意。当然所谓的变革并不是一朝一夕的事。首先要改变医疗机构和医务工作者的传统观念, 这需要循序渐进。只有对现有流程一步一步的改革, 一点一点的完善。才能实现医院和患者利益的双赢。

参考文献

[1]Hammer M, Champy J.Reengineering the Corporation:A Mani-festo for Business Revolution[M].London:Nicholas Brealey Pub-lishing, 1993:5.

作业流程重组 篇10

将ERP模式应用于会计业务流程重组中, 不仅仅是引入一套具有现代化特性的管理软件, 使企业的各种经营管理活动朝着自动化的方向而发展, 更重要的是将企业传统的经营方式进行根本性的变革, 促使企业能够在管理上更趋科学化、规范化以及合理化, 从而在很大程度上提高了企业的经营效益。企业会计业务流程在ERP流程环境下其效益得到了较大程度的提高, 一方面主要是源于ERP软件自身所具有的性能;另一方面企业所取得的各种经营效益主要源于会计业务流程重组。

(一) 市场竞争力不断增强要求企业会计业务流程重组

随着信息技术的不断介入以及发展, 企业之间所存在的各种壁垒会被逐渐地摧毁, 因此, 企业清楚地意识到若要取得快速的发展, 要加强合作, 企业的范围也在不断地扩大, 这为会计信息系统的扩展提供了很大的可能性。对于传统的会计信息系统而言, 将会计核算的空间界定在单个企业范围之内, 虽然有利于正确地反映一个经济实体所拥有的财产以及承担的债务、计算其实际经营收益或是损益, 但却不能满足会计管理、控制职能的需要, 在很大程度上造成了企业与外部企业以及顾客相分离, 实质上这就造成了企业拥有信息不全面、不具体, 仅仅是被动地接受其与外部企业以及客户之间已经发生的各项业务数据, 然后根据这些已经存储的历史数据来对企业的各种经济活动进行规划、预测以及决策等。对于ERP而言, 其核心内容就是对企业经营活动供应链的科学管理, 将企业以及与之相关的供应商、客户以及分销网络等方面的内容全部纳入至同一个功能网络之中。当前时期下, 企业的竞争不仅仅是单一的企业与企业之间的竞争, 而是多个企业在这样的一个功能网络之中的竞争。因此, 只有这个功能网络能够正常的运营, 才能确保每个企业的效益能够不断地提高。

(二) 企业会计目标的变化要求会计业务流程重组

企业会计目标随着企业发展而不断变化, 与企业的发展目标相适应。根据系统论以及信息论的有关观点可以得知, 会计实质上是一个综合性的人造信息系统。作为一个人造信息系统, 企业会计在具体实施过程之中就应该有一个规划和目标, 这样就能够为企业的整体目标所服务。因此, 企业的财务会计目标可以认为是企业财务会计系统运行过程之中所期望达到的目的或是发展的高级境界, 内容受到了人们的普遍关注。当前, 社会的经济环境以及物质环境十分复杂且多变, 人们对于现代企业会计的看法也是多种多样。那么, 这就导致了人们对他们所期望达到的目标或是境界的要求有很大的不同;而在企业会计实践之中, 为了达到不同的目标或是境界, 必须设计出相应的会计业务流程来进行实现。若在企业发展的某一个特定的时期, 会计行为能够在很大程度上对人们的期望以及要求进行满足, 那么企业的会计事务就会达到昌盛;否则, 会计会受挫, 还可能会使信息使用者寻求其他的信息途径。

二、ERP环境下企业会计业务流程重组原则

(一) 组织优化原则结合CBPR的有关观点以及信息技术的介

入, 以作业流程为核心、打破金字塔状的组织结构、对会计部门内“等级制度”进行改革, 构建具有二维特性的组织结构, 这里的二维指的就是职能维和流程维。具体而言, 主要体现在: (1) 会计组织主要以会计业务流程为主要内容, 监理与会计业务流程相适应的会计流程小组, 使得会计业务流程以小组的形式满足企业所制定的会计目标;与此同时, 还围绕了企业会计业务流程, 将具有一定逻辑意义的企业会计活动进行串联, 经过流程小组的处理, 使得会计业务流程能够按照一定的秩序进行下去。 (2) 企业的各个会计业务流程小组均属于会计服务中心, 从而在纵向上确保了本组织内所进行的一切核算与管理方面的系统性特征。

(二) 保证企业客户利益最大化原则一般而言, 可以将会计信

息视为会计业务流程的产品, 那么, 在实际过程中, 企业的会计业务流程重组要坚持以客户为中心, 以“确保客户利益最大化”为主要宗旨。那么, 这就要尽可能快地为使用者提供满意的企业会计信息。对于企业而言, 会计信息的使用者主要包括:企业参股的各大股东、债权人、企业内部控制的管理者、职工以及当地政府等。企业一旦上市, 就会有越来越多的投资者对企业的会计信息进行关注。会计业务流程重组的目的就是能满足各方面客户的需要, 以最大化的满足客户的权益为努力的方向, 为客户提供更及时、更相关的会计信息。同样, 客户获得最大程度的满意度后会对企业增加信心, 从而增加对企业的投入, 这也为企业的筹资活动提供了帮助, 为企业的持续发展提供了前提, 从而形成一种良性循环。

三、ERP环境下企业会计业务流程重组实施

(一) 相关会计业务流程重组实施本文选取了某机械制造公

司为例, 对其会计业务流程重组进行了研究。笔者根据调查发现, 该公司的原材料的数据较多, 管理比较混乱且库存不明晰, 开始着重将公司的物料进行编码以及对大量的数据进行录入, 这就为本公司的生产模块在数据采集方面做了充分的准备工作, 公司的ERP实施人员在对原料进行实际的库存过程之中, 对每一个实物进行逐一地核对, 最后总结出一套较为完整的基础资料的编码规则。经过一段时间实施ERP之后, 本公司所运作的单据均在第一时间从ERP系统之中被打印出来然后传输至各个客户进行预处理, 这些单据的形式各异, 有销售订单、收料单、生产发料单、采购单以及生产换退补单等, 从而确保了数据的准确性和及时性。那么, 这就使得本公司的会计业务流程相对于传统的业务流程有了很大的改进与提高。在对ERP系统进行实施之后, 公司采购部门的各位工作人员所提出的请购要求进行汇总, 然后制定出物品采购计划;紧接着应该寻找与所需产品相应的供应商, 同其签订采购合同;待上述合同签订完毕之后, 如期对供应商所发出的货物以及发票进行接收;由公司的采购人员按照一定的采购程序对所需物品进行采购。图1反映了ERP环境下公司采购管理的业务流程图。

(二) 组织机构重组设计

由于财务部门原是按专业职能划分部门的, 根据面向流程的组织结构设计方法, 以业务流程为中心, 并围绕业务流程来设计职能服务中心的原则来重新设计该公司会计部门的组织结构。如图2所示。由图2可以明显地看出, 公司经过重组之后的会计部门的组织结构更为简洁, 在很大程度上精简了公司会计的工作人员, 提高了公司会计工作的效率与质量。由图2可知, 在财务主管下面包含了四个部分, 即数据录入小组、数据审核小组、系统小组以及财务小组。对于每一个小组而言, 其会计职能与分工也有所差别, 具体表现在: (1) 数据录入小组:企业会计业务流程重组之后, 以往按照职能为标准来对具体的工作岗位进行划分的组织结构模式已经不再适合实际的发展, 则需要应该对划分方式进行创新。目前, 具体的会计岗位划分方式主要可以归纳为:企业会计主管部门需要配置一到两名数据信息录入人员来对公司的一些原始数据进行录入即可, 对于其他有关数据的录入工作只需直接放在各业务部门中, 由业务部门的人员审核并录入一定编码的业务事件数据, 存放于共享数据库中。 (2) 数据审核小组的权限数据审核小组主要负责会计数据真实性的审核工作。 (3) 系统小组的权限。系统小组主要负责会计信息系统的开发与维护, 部门内职员熟练软件开发知识, 并具备一定的财务和管理知识。 (4) 财务小组的权限。财务主管负责保证会计确认与计量的正确性, 制定财务制度并监督其实施, 搞好内部控制, 搞好会计业务与其他业务之间的协同。由于新的会计流程已经不再分项专门核算, 所以也不需要按此设置专门岗位, 只设置财务小组即可。财务小组负责税收申报、银企往来、会计报表。

随着现代企业会计制度地不断发展与变革, 会计业务流程重组成为了企业不断追求利润的重要力量之源。就目前的发展来看, 企业会计业务流程重组尤其是在ERP环境下的重组, 已经成为企业和谐、健康发展的关键因素。因此, 企业会计若要提高工作效率和质量以及更好地为企业的长期发展服务, 那么企业就必须对会计业务流程重组加以重视。

参考文献

[1]辛毅:《浅谈在ERP环境下的会计业务流程重组》, 《北方经贸》2004年第1期。

[2]韩冬梅、邓金花:《ERP环境下会计业务流程优化》, 《现代商贸工业》2008年第3期。

[3]鲁文丽:《基于ER P环境下会计业务流程重组的探讨》, 《现代商贸工业》2008第8期。