成本计算与控制

成本计算与控制（共9篇）

成本计算与控制 篇1

0 引言

20世纪80年代以来科学技术的快速进步、企业经营环境的改变以及由此带来的生产组织方式的变革和经营管理要求等, 引起了成本控制观念和方法的又一次革命, , 将成本控制的理论和实践推进了一个新的时代。在这样的环境下, 如何有效地进行成本事前控制, 已成为理论界和实务界亟待研究解决的重大课题。本文以作业成本计算 (Activity-Based Costing, ABC) 和资源约束理论 (Theory ofConstraints, TOC) 的分析为基础, 重点探讨二者在成本事前控制中的整合, 以寻求成本事前控制的有效途径。

1 作业成本计算 (ABC) 及其先进性

ABC是20世纪80年代以来在西方国家发展起来的, 是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客的一种成本计算方法 (卡普兰与阿特金森, 1999) 。作为一种成本计算方法, ABC主要在以下两个方面区别于传统成本计算方法: (1) 利用多重成本动因将成本追溯至成本标的, 这能够更准确地反映产品制造及支持活动中所需消耗的各种资源及其数量; (2) 间接成本的追溯以不同层级的作业和成本为基础。可以说, ABC从解决传统成本核算系统的缺陷入手, 以“作业消耗资源、产出消耗作业”为基本前提, 以所有成本都可追溯且都同特定成本动因保持一定的比例关系为基本假设 (即所有成本都是可变的) , 通过追踪所有成本到作业, 然后再到产品、服务或客户, 提供了各种作业和业务流程以及产品、服务和客户等方面更加准确的成本信息, 更准确地揭示了成本性态, 为成本的决策和规划提供了更加相关和可靠的信息。同时, ABC将企业在资源上的耗费与资源执行的作业和业务流程联系起来, 着力分析和识别成本动因与作业的因果关系, 突出了企业经营活动的各种作业及其对资源的消耗, 强调了作业是分析企业成本行为的关键因素。另外, ABC还强调资源 (生产能力) 、作业和成本之间的内在联系, 能更真实地反映资源 (生产能力) 、作业和成本之间的联动关系。所有这些, 都有助于对企业的生产经营过程及其与成本的关系取得更清晰准确的认识, 为更有效的成本控制指明了方向, 奠定了坚实的基础。

实际上, ABC不仅仅是一种成本计算方法, 它在本质上更是一个有效地成本控制系统。它以谋求顾客价值创造中的成本优势为根本目标, 具有时代感和先进性;它强调成本控制的战略理念、决策理念、顾客价值提升理念、作业链整体优化理念、多成本动因理念以及成本避免和成本可持续降低理念等, 具有新颖性和先进性;它关注作业和成本动因的识别与分析, 强调作业链 (价值链) 的整体优化, , 以及产品生命周期成本的控制, 使成本控制具有源流性、、整体性和协调性;它关注产品、服务、顾客、质量、供应渠道、分销渠道、生产流程、作业等每一成本对象和人、财、物等每一约束性资源和弹性资源要素, 以及研究与开发、设计、采购、制造、产品发送、市场营销、售后服务、人力资源管理、基础管理等作业链 (价值链) 的每一个环节和每一个层面, 在成本控制对象上具有广泛性和全面性;它强调资源消耗、作业消耗、作业时间、作业质量、作业效率等成本的非货币性表现形式, 使成本控制更具可理解性和可操作性;它不仅与传统的成本控制方法兼容, 使传统成本控制方法的应用更有效, 而且还包括成本动因分析、作业分析等特有方法的应用, 充实并完善了成本控制方法体系。

由上可见, ABC的提出为企业的成本控制提供了一种全新的思路, 从不同层面强化了企业的成本控制: (1) 强调顾客价值的创造和持续竞争优势的获得, 有利于实现企业竞争战略与企业成本控制战略的有机统一; (2) 注重成本动因的分析和控制, 从而能够实现成本源流控制与成本控制战略的有机统一; (3) 既重视企业生产经营管理的战略层面, 又重视战略层面下的战术层面, 从而能够实现微观层面成本控制与宏观层面成本控制的有机统一; (4) 关注企业整个作业链 (价值链) 的分析, 从而有助于实现作业链 (价值链) 各环节的成本控制的有机统一; (5) 保证了成本信息的相关性和反映真实性, 不仅有助于提高成本预测、决策的科学性和成本规划的全面性与准确性, 而且还有利于提高成本分析、考核与奖惩的客观性和公平性, 有助于实现事前、事中和事后成本控制的有机统一; (6) 不仅关注既定成本控制目标的完成, 更注重成本的持续降低 (如提高增值作业的效率) 尤其是成本的避免 (如消除不增值作业) , , 从而能够实现成本的维持控制、改善控制 (成本抑减) 和革新控制 (成本避免) 的有机统一。这种成本控制系统的作用和效果, 已被国内外尤其是西方国家大量的企业、政府和其他非营利组织的成功实践所证明。

2 资源约束理论 (TOC) 及其成本控制原理

TOC是由以色列物理学家Eliyahu M.Goldratt于20世纪80年代在优化生产技术 (Optimized Production Technology, OPT) 理论基础上提出的一种管理理论, 该理论试图通过限制性资源 (constrained resources) 的管理, 改进生产经营, 以实现利润最大化的目标。TOC认为, 任何组织的业绩都受制于其限制性资源 (也称“瓶颈”) 。也就是说, 每一个企业至少存在一种制约其产出的限制性资源。企业要改善其业绩, 就必须找出关键的限制性资源, 提高限制性资源的利用效率。限制性资源是企业管理的重点。为此, TOC提出了一种专门方法, 对限制性资源实施管理, 以实现持续改进业绩的目标。

TOC关注企业层面持续改进措施的影响, 它将企业比作一个链条, 每个链条都存在制约整个链条业绩的最薄弱的一环, 该环节就是企业的限制性资源, 忽视该环节而对其他任何环节的改进, 都不可能增加企业的产出, 因而是改善企业整体业绩的关键。增强最薄弱环节能够改善企业的业绩, 但与此同时, 链条中的其他某一环节又会转化为最薄弱的环节, 成为企业关键的限制性资源, 这种限制性资源的改进又会进一步促使企业业绩的改善。因此, TOC可以看作是一个企业的持续改进方法或途径。

为了实现利润最大化的目标, 首先需要设定有利于该目标实现的操作指标。TOC提出并定义了三个业绩指标: (1) 产出效率 (throughput) , 又称为有效产出, 是指企业通过销售取得盈利 (money) 的能力。为便于操作, 产出效率又被定义为企业赚取边际贡献的能力, 并可用下列公式表示:产出效率= (销售收入-单位水平的变动成本) /时间。该理论认为, 单位水平的变动成本是指原材料和能源。直接人工被视为固定性的单位水平成本, 而不包括在其中。这就是说, 有效产出是与边际贡献相对应的, 是单位时间赚得的边际贡献。 (2) 库存总值 (inventory) , 是指企业将原材料转换成有效产出所付出的代价。为便于操作, 库存总值又被定义为企业投资于有效产出上的所有资金, 包括企业在基于出售目的而持有的原材料、在制品、半成品、库存商品等资产上的投资, 以及为组织生产经营活动在各种工具、器材、设备、装置、厂房及土地等资产上的投资, 是企业在勿须立即费用化处理的项目上的投资, 代表了企业内部的资金占用。 (3) 经营费用 (operating expenses) , 是指企业为将存货转化为有效产出的所有耗费, 代表企业其他所有方面的资源耗费, 包括直接人工以及所有的经营与维护费用。这里, 有效产出计量流入企业的财富, 库存总值计量企业内部的财富, 经营费用计量流出企业的财富。基于上述三个指标, 其管理目标就可表述为:增加有效产出, 最小化库存总值 (1) , 以及减少经营费用。这些目标的实现, 能够促使净收益 (net income) 和投资报酬率 (return on investment) 的增加以及现金流量的改善。对于财务业绩改进而言, TOC的上述三个业绩指标中, 有效产出被视为是最重要的, 然后依次是库存总值和经营费用。

TOC对企业业绩的持续改进, 主要是通过改进限制性资源的使用进行的。其应用包括六个步骤: (1) 选择适当的价值创造计量指标。从短期来看, 有效产出就是适用于大多数企业的业绩计量指标。 (2) 确定企业的瓶颈约束。瓶颈就是限制企业生产或销售的约束或约束因素, 而约束就是企业内制约其生产能力或有效产出的一种方法、步骤或资源。 (3) 通过生产最具增值性或盈利性的产品或服务, 充分利用瓶颈约束。 (4) 调整生产过程其他所有环节的节奏, 使之与瓶颈约束的节奏保持同步。这主要要求瓶颈约束的上游环节提供适当的中间产出, 以保证瓶颈约束环节的合理需要。 (5) 增加瓶颈约束的生产能力, 或将瓶颈约束的产出物部分外包。企业欲增加有效产出, 解除瓶颈约束是唯一可行的方法。从长期来看, 企业可通过相关约束性资源的供应增加瓶颈约束的生产能力。但从短期来看, 企业可通过制定有效的计划、增加该资源的存货缓冲或改进连续作业流程以减少其停工时间, 或者通过工程再造、改变产品结构等以减少对该资源的消耗, 实现该限制性资源的相对增加。另外, 企业还可以将与瓶颈约束相关的部分产出通过外包获得, 借以增加瓶颈约束的生产能力。 (6) 对于新发现的瓶颈约束, 重复以上步骤, 以持续改善企业业绩。解除一个瓶颈约束很可能会导致另一个新的瓶颈约束的出现。TOC要求, 企业应持续地寻求增加有效产出的途径和方法。因此, 一旦发现新的瓶颈约束, 就应及时重复上述步骤, 以解除新的瓶颈约束对进一步增加有效产出的限制。这一过程应持续不断地进行下去, 以寻求业绩的持续改善。这一过程主要用于制造企业的生产过程, 但并不局限于这一方面。

由上可见, TOC以现有生产能力和直接材料以外的其他成本都固定不变为基本假定, 通过发现某一特定时点上产出的瓶颈约束, 以及制定和实施最优的瓶颈资源利用方案, 谋求对限制性资源的充分利用, 实现当前资源约束条件下的有效产出的持续改善和最大化。这与成本控制的目标实际上是一致的, 也就是说, TOC也是一种成本控制理论, 它从生产经营规划的角度, 谋求现有资源的充分利用, 提高企业占用资源的利用效率和效果。它要求, 企业的成本控制应从企业全局出发, 谋求成本相对于收入的持续降低。这里的成本, 包括单位水平变动成本、库存总值和经营费用。因此, TOC又是一种基于系统观的整体优化的全面成本控制理论。

3 成本事前控制中作业成本计算 (ABC) 与资源约束理论 (TOC) 整合的必要性

如前所述, TOC是作为一种持续改进的方法发展起来的, 其目标是在资源约束条件下最大化企业的有效产出。它要求管理者应在既定的时间内识别影响企业有效产出增加的瓶颈约束, 及时采取相应措施, 减少这种瓶颈约束;它要求通过评估并尽力减少瓶颈约束的影响, 进行关于生产过程和产品结构改变的资源管理决策;它对瓶颈约束及其影响的消除, 是逐一识别并顺次进行的, 是一个持续不断的过程。[1]但是, 资源约束理论也有许多不足: (1) 它把企业目前的生产能力视为既定的, 关注在某一特定时点上产出的瓶颈约束, 强调采用短期改进措施, 努力减少这种瓶颈约束的影响, 没有考虑企业能否增加生产能力, 从何处获得生产能力, 该生产能力何时发生变化, 以及怎样发生变化等问题。 (2) 它将单位水平的变动成本作为产品成本, 将直接材料以外的其他成本都视为固定的, 且不把它们包括在产品成本之中, 这被卡普兰称为用于决策的直接成本计算和边际贡献计算方法的极端形式。无论是传统的还是TOC下的边际贡献, 都只关注短期利益, 引导决策的短期化行为, 导致管理者不断地作出无法实现长期盈利能力最大化目标的一系列的短期最优化决策。正如Shank所指出的, 边际贡献指标是有害无益的, 是“陷阱、圈套和错觉”。[2] (3) 它只涉及一次面临一种瓶颈约束情况下的生产经营决策或改进方案, 只注重短期最优, 这既可能与实际情况不符, 又极易引起决策或改进方案的多变性并缺乏长远考虑, 可能导致为追求短期的最优而作出不利于企业长远发展的决策。 (4) 它的简洁概括特性掩盖了许多重要的假设, 如生产作业之间相互影响, 瓶颈生产作业怎样决定企业的业绩, 解除瓶颈约束如何影响企业的目标, 不断地解除瓶颈约束会接连不断地在越来越大的范围内产生影响并促使管理理念的转变等。 (5) 它采用综合计量指标模拟短期内生产经营所使用的资源与产出之间的关系。但即使在短期内, 也存在许多需要在增加有效产出、库存总值和经营费用之间的进行权衡的决策。因此, 利用有效产出最大化作为决策标准, 可能会导致某些情况下决策的次优化。对于中、长期的决策来讲, 管理人员对于直接人工或间接成本项目实际上具有决定权, 而TOC的综合计量指标忽视了这些相关因素。

实际上, TOC所关注的问题也是ABC所关注的。ABC在成本计算上对传统成本制度的改进, 使得它能够更准确地反映用于生产作业的资源与所生产的产品之间的关系, 从而有助于更好地预测产品及其所需作业的成本。但是, ABC也曾因无助于识别和解除导致生产过程延误、过剩和变化的约束而招致非议。[3]批评者指出, 解除约束是企业应注重开发的减少成本从而增强竞争力的主要途径之一, 生产约束在最佳产品结构、定价、自制/购置、特殊定单等许多作业基础的生产经营决策中, 也是必须考虑的一种重要因素。类似地, 生产约束在确定企业资源的机会成本和选择最有利的流程改进方案中, 也起着关键作用。库珀和卡普兰 (1992) 提出了利用ABC计算已用生产能力成本和未用生产能力成本的方法。未用生产能力成本主要用于资源配置决策, 以便作业资源的供应能更好地满足其需求。生产作业的过剩生产能力取决于生产经营中的约束或瓶颈作业。约束或瓶颈是制约产品生产的关键因素, 它通过非约束作业限制了资源的使用, 形成了过剩或未用的生产能力。因此, 约束或瓶颈对于理解未用生产能力的存在原因及其处置决策至关重要。相应地, 正确识别约束或瓶颈并理解其对企业生产机会的影响, 对于以最大化企业生产和盈利能力为目标的作业基础资源配置决策是非常关键的。

可见, ABC和TOC分别从不同的方面致力于帮助管理者正确认识生产过程并为资源配置决策提供信息。[4]ABC着重从经济方面反映了单位、批别和产品水平的资源转化为产品的过程, 揭示了较长时期内成本与产出量之间的变动规律。与ABC相反, TOC澄清了生产性作业所消耗的物质资源及其生产能力在生产过程中发挥的重要作用, 它所使用的综合计量指标凸现了用于决策制定的直接成本法, 揭示了短期内成本变动与产出量之间的关系。不能清晰地反映生产作业消耗资源的物理用途及生产作业的生产能力是ABC的不足。因为如果不将所耗用资源的物理计量与作业活动的生产能力相结合, 就无法识别约束或瓶颈, 从而无法预测它们对企业生产经营的影响。相反, , TOC侧重于约束或瓶颈资源的管理, 利用综合计量指标指导决策是它的一个重要缺陷, 只有存在严重资源限制时, , 才能作出最佳的决策。作为一种选择, ABC提供了反映生产过程经济属性的综合框架, 为管理人员提供了预测资源配置决策备选方案经济后果的方法, 从而有助于保证资源配置决策的正确性。不仅如此, ABC通过其提供的详细、、准确的作业基础成本信息, 澄清了短缺不仅会发生在机器设备上, 也可能发生在执行支持性作业的人力资源上, 如设计、规划、定购、购买、维修和处理产品及客户;而TOC可以根据ABC提供的信息帮助识别具体的约束或瓶颈作业, 并提出相应的改进措施。这即是说, ABC可以克服TOC的缺陷, TOC可以弥补ABC的不足, 二者具有优势互补性。总之, TOC和ABC都是各具自身价值的管理方法, , 二者的整合能为企业带来更大的利益。[5]

4 成本事前控制中作业成本计算 (ABC) 与资源约束理论 (TOC) 整合的基本思路

本文认为, ABC与TOC的整合, 至少可以从如下四个方面进行: (1) 将作业成本信息用于长期生产经营决策、长期利润规划和不同作业的成本控制, 将TOC用于既定生产能力约束条件下的短期产品结构决策。这既可以避免长期生产经营决策与规划中的次优化, 又可以在保证对企业瓶颈资源的最有效利用, 简化短期决策的工作量。但须注意短期决策和长期生产经营决策与规划的协调。 (2) 以ABC提供的详细、准确、相关的成本信息为基础, 采用TOC, 识别企业生产经营过程中的限制性资源或瓶颈、潜在限制性资源和非限制性资源, 为生产经营决策和流程持续改进提供必要的依据。ABC可提供比较详细的资源、生产能力、作业及作业成本的信息, 这些信息为采用TOC全面识别限制性资源提供了依据。利用TOC对资源生产能力物理属性的重视, 企业管理者可取得对企业资源状况的全面清晰的认识, 了解企业的瓶颈资源、潜在资源约束和不可能构成限制的资源, 为正确进行资源配置决策奠定良好的基础。 (3) 将ABC信息用于根据TOC进行的管理决策过程。TOC的有效产出指标可能会导致短期决策的次优化甚至失误, 以ABC环境下的变动成本取代资源约束理论中的变动成本作为有效产出的衡量指标, 将使TOC下的短期决策效果得到根本性的改善。另外, 也可以利用ABC理论及其提供的成本信息, 对利用TOC进行的流程持续改进提供指导和评价。在短期无法从外部取得约束性资源以增加瓶颈作业能力时, 企业可通过瓶颈作业的分析和改进, 减少瓶颈作业的资源耗费, 提高作业效率;或者通过进行产品改进或流程再造, 减少产品对瓶颈作业的消耗量, 以缓解瓶颈约束。这些方案的提出、评价和选择, 都离不开ABC提供的详细准确的信息。 (4) 通过将ABC系统环境下的产品成本与生产作业耗用的物质资源及其生产能力相结合, 构建一个更具综合性的企业生产组织关系整合模型, 以更好地理解生产经营决策的经济后果, 并为实施TOC提供一个更大的框架。企业可采用混合整数规划 (Mixed-integer programming) , 将企业作业成本数据与生产作业耗用的物质资源及其生产能力相联系, 建立综合的整合模型 (2) 。混合整数规划模型可以为制定一系列生产经营决策提供信息:首先, 有利于对成本及可供企业利用的物质资源与市场机会同时进行评价, 以确定最理想的产品结构;其次, 有助于识别生产瓶颈, 评价瓶颈资源对企业业绩的影响;第三, 有助于识别过剩资源, 以便将其配置到更具效率的方面;第四, 有助于识别对企业提高生产能力和盈利能力最具影响力且需要持续改进的关键作业。需要指出, 这种整合模型需要企业收入、成本、物质资源和生产能力的大量数量指标, 而产品结构及其他资源配置决策也常常涉及大量的定性因素, 所以该模型只能提供生产经营决策所需要的部分信息;该整合模型还需要大量长期的有关企业经营机会和资源的假设与估计, 它所提供信息的用途可能与这些假设和估计的准确性有关。此外, 无论是收集该模型所需要的数据, 还是解释与分析所得出的结论, 都可能需要足够的时间, 因而实施成本较高, 但这种成本相对于二者整合所能带来的收益而言, 可能并不重要。

总之, ABC与TOC的整合会产生多种积极的效应, 如保证短期和长期生产经营决策的正确性, 加强对限制性资源的管理, 促进产品改进和流程再造, 提高资源利用率, 增大有效产出等。从成本控制的角度看, 二者的整合可以改善企业的决策制定和生产经营规划, 从而强化决策和规划中的成本控制。这主要表现在以下两个方面:第一, 通过提高生产经营决策的正确性以及产品改进、流程再造措施的科学性, 实现瓶颈资源的充分利用, 提高瓶颈资源的利用效率和成本效益;第二, 通过瓶颈资源的识别与管理, 可使管理人员了解企业的资源状况, 有利于及时采取措施, 预防潜在的资源限制转化为现实的瓶颈约束, 也有助于管理人员尽早考虑剩余资源和生产能力的利用或处置。这有利于企业合理配置资源和生产能力, 在不断提高企业业绩的同时, 实现资源占用与耗费的持续降低。

参考文献

[1]罗伯特·S.卡普兰, 安东尼·A.阿特金森.高级管理会计 (第三版) [M].大连:东北财经大学出版社, 1999:40-41.

[2]Robinson, M., Contribution margin analysis:No longer relevant/strategic cost management:The new paradigm[J].Journal of Management Accounting Research, Vol.2, Fall 1990:1-32.

[3]Johnson, H., It's time to stop overselling activity-based concepts[J].Management Accounting, Vol.74, No.3, September1992:26-35.

[4]Robert Kee, Integrating Activity-Based Costing With the Theory of Constraints To Enhance Production-Related DecisionMaking[J].Accounting Horizons, Vol.9 No.4, December 1995, 48-61.

[5]Baxendale, S.J.and Gupta, M., Aligning TOC&ABC for Silkscreen Printing[J].Management Accounting, 1998, 79 (10) :39-44.

[6]M.Gupta, S.J.Baxendale, and K.McNamara.Integrating TOC and ABCM in a Healthcare Company[J].Journal of Cost Management, 1997, 11 (04) :23-33.

成本计算与控制 篇2

摘要：在市场竞争日益激烈和环境变化快速莫测的今天，企业若想立于不败之地，就得不断加强自身的竞争优势，因此成本管理就显得比以往任何时候都要关键。从价值链角度来看，由于受到传统成本观念的影响和缺乏先进的成本管理手段，大多数企业的成本管理仍停留在传统的以成本核算为核心和事后控制的模式上，在日趋激烈的新经济环境下表现出诸多不足。

关键词：价值链理论;成本控制;竞争优势

所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。

一、与传统成本控制的比较

(一)成本控制观的比较

1.不同的成本动因观

传统成本控制的成本动因主要是数量动因，如对制造费用的分配，主要就是根据数量动因，即“传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中”。而价值链成本控制的成本动因则包括结构性成本动因和执行性成本动因的多动因观。因此，其成本控制范围和效果就会受到较大的影响。

2.不同的成本控制范围

传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。而价值链成本控制的范围则既涉及到企业内部也涉及到企业外部，既涉及到物质资源也涉及到非物质资源的耗费，既涉及到直接成本也涉及到间接成本。因此，其成本控制的思路就会受到较大的影响。

3.不同的成本控制思路

传统成本观念下的成本控制思路主要表现为成本降低和成本节省。如标准成本制度，目的在于通过制定成本标准并在生产过程中执行标准成本，通过事后的比较进一步降低成本，通过成本的节省来实现产品生产成本的降低，“即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。”降低成本是其唯一的目标。价值链成本控制的思路则大不柏同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。因此，其成本控制的程序和具体方法就会受到较大的影响。

(二)成本控制程序的比较

1.出发点不同

传统成本控制以成本为控制的重点，控制点集中于组织中的单位和个人，主要是“降低或克服一些小必要的浪费”，而没有着手消除产生无效成本的原凶，从而难以人幅度地降低成奉。而且只强调控制产品生产过程中发生的费用，对产前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。而价值链成本控制的根本出发点是价值创造和价值提供，所以其控制标准的制定也就不只涉及到制定产品成本控制的标准或允许达到的成本目标，更关心的是成本投入和成本耗费是否足够和合理，从而为其后的价值链成本控制奠定目标基础。

2.控制的标准不同

传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，体现在分直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用成本项目为产品制定标准成本。它采用“正常的标准成本”，是现时可达到的标准，这种标准是机械的、单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与“零缺陷“的现代管理潮流相抵触。而价值链成本控制的根本出发点是价值翻造和价值提供，所以其控制的标准就应该是基于价值创造的足够的资源投入成本和基于价值提供的尽可能少的资源耗费成本，因而其控制的标准既表现为成本动因控制标准也表现为成本控制标准，以利其后的价值链成本控制既能获取竞争优势又能取得良好的经济效益。

3.控制的基本思路不同

传统成夺控制的基夺思路是：运用各种方法，事先预定各种成本项目的成本限额。按照限额开支，事后再把实际开支与限额开支进行比较，衡量经营活动的成绩与效果，对差异进行追踪分析以便提高限额或减少耗材。而价值链成本控制的基本思路是：价值链定位――价值链分析――价值链控制――价值链优化。

(三)成本控制方法的比较

传统成本控制的主要方法有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控制、定额成本控制、预算成本控制、变动成本控制和成本的优化控制等。传统成本控制基本遵守制定标准――核算成本――计算差异――控制差异这一成本控制程序。”价值链成本控制的控制方法则非常灵活，既包括会计的方法也包括非会计的方法，既包括经济的方法也包括工程技术的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有战略控制的方法也有战术改进的方法。所以，价值链成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式。

1.控制的策略不同

传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是各职能领域是自治的，缺乏充分的交流，当某一部门为了工作的需要。提出一项计划和要求时，不得不跨过本身的职能领域请示其他相关部门，这样导致一些不相关的预算，使成本不可控。而价值链成本控制方法的基本策略是一切按价值创造和提供来衡量，因而没有一个人为的“控制标准”，企业-二切价值创造活动均按是否创造和提供价值来进行控制。

2.控制的具体方式不同

传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，其成本控制的方式主要是标准成本差异分析方法和围绕责任中心进行责任成本的控制，具体来说，如节能降耗、防止事故、比价采购原材料或设备等。但这两种方法仅仅立足于生产成本的控制，只单纯着眼于降低成本，基本上是一种生产导向型的成本控制模式。而基于价值链成本控制的基本策略，其控制的具体方式则要灵活得多。

3.控制的主要手段不同

基于传统成本控制的出发点和策略，其控制的手段主要有：比价采购法、材料切割限额法、制造费用限额控制法等，所有这些方法的一个共同特点就是“控制”，即利用一切手段将成本压至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超过事先制订的标准。”其次，传统成本控制建立在落后的信息处理方式下，控制效率低，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，没有充分利用Internet，EDT等信息技术手段，致使信息不全、不准确、信息管理不集中，且信息传递不及时。在这种情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。因此这种成本控制起不到应有的作用。基于价值链成本控制的出发点和策略，其控制的手段则要灵活得多。如，建立ERE系统、CIMS等有效的综合控制系统;建立内部市场化的综合控制体系;建立价值网络、虚拟价值链等控制网络等等。

二、与作业成本控制的比较

(一)成本控制观的比较

作业成本法，即基于作业的成本计算方法，建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的两个前提之上，具有“二维”观念：一是“成本分配观”(CostAssignmentView)，它可以概括为：资源――作业――成本对象;二是“过程观”(ProcessAnalysisView)，它可以概括为：经营过程分析――作业――持续改善。由此可见，作业成本计算着眼于分析成本产生的原因。

1.视角不同

作业成本控制的视角是：作业成本控制是立足于作业，分析作业的成本动因，形成基于作业的成本控制观。作业成本控制的目标不是直接成本和产品成本的.控制，而是涉及到了对财务成本和管理成本的多成本观的控制，涉及到通过财务信息和非财务信息的控制等。它虽然也强调成本动因分析，但其初衷是为了准确地分配成本。而价值链成本控制的视角是：基于价值活动的成本驱动因素分析，以及各单元价值链和各价值活动之间关系的分析，哪些单元价值链该加强，哪些价值活动该加强，哪些驱动因素该加强，哪些驱动因素该减弱，从而寻找打造和增强竞争优势的途径。

2.范围不同

作业成本控制由传统的以“产品成本”为中心的控制和以“管理成本”为中心的控制转向以“作业成本”为中心的控制，溯本求源，从引起成本发生的本原人手解决成本为何发生的问题。它是一种多动因的成本控制，其控制的范围一直追溯到产品的设计活动，甚至市场调研，下推到顾客服务活动。然而，这条成本控制链并不涉及或直接涉及其它企业，而是从企业创造顾客价值的基本活动来进行成本控制的。而价值链成本控制的基本思想则是，首先从价值创造出发，包括整个创造顾客价值的产业价值链都纳入其成本控制的视角;其次是从价值提供出发，进行主要包括企业价值链的价值提供活动的成本控制。

3.层次不同

作业成本控箭以作业为控制重点，控制点集中于过程和团队。作业成本控制重视对产品设计工作的改进，强调在设计过程中尽量消除不增值作业，并把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上，注重过程控制，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行实时跟踪和动态反映，对产品形成过程中所发生的作业成本进行在线控制。可见，作业成本控制的层次主要是作业层次的成本控制。而价值链成本控制则不同，其成本控制的层次涉及到企业内外等不同的层次。

(二)成本控制程序的比较

1.切入点不同

作业成本控制的切人点是从确定目标作业开始的，即确定欲控制成本的作业或者成本控制的目标作业。当然，确定目标作业是从基本作业和辅助作业以及重点作业开始的，而并非同时对所有作业进行分析控制。而价值链成本控制的切人点是企业价值链分析，包括外部价值链分析和内部价值链分析。

2.分析重点不同

作业成本控制的分析重点是：作业成本法将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析;区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。价值链成本控制的分析重点是：价值活动成本驱动因素分析，从而确定控制的重点和目标。

3.控制思路不同

作业成本控制的控制思路是：识别作业链――确定作业中心――分配资源成本到成本库――计算作业成本――分配作业成本至产品，从而计算出最终的产品成本。在此过程中，同时也可以取得关于产品的财务信息和关于作业的非财务信息，并在确定哪些作业为增值作业、哪些作监为非增值作业的基础上优化作业链，从而使成本降低持续不断地进行下去。而价值链成本控制的控制思路是：首先，通过成本驱动因素分析，确定重点动因控制其资源投入。其此，根据成本动因分析控制价值链成本形成过程。

(三)成本控制方法的比较

1.控制主客体不同

根据成本的可控性，作业成本控制的主体就是作业活动主体，即基于企业作业链的各作业中心的主体单位，它可能是一个具体工作单位，也可能包括几个工作单位。其控制的客体就是作业成本控制的具体对象，即各作业中心的作业及其成本。而价值链成本控制的主体是指价值链主体及其价值活动主体，即企业或者虚拟价值链和价值网络的核心企业。其控制的客体则是指价值链成本控制的具体对象，即成本驱动因素，以及价值链及其价值活动。

2.控制的角度不同

作业成本控制的视角首先是基于作业中心的各项作业的成本，作业的划分从产品设计开始，到物料供应;从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。其次，经过对所有与产品相关联作业的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约。”而价值链成本控制的视角首先是价值活动的成本驱动因素，以决定该价值活动是否必要及其投入是否足够。其次是价值链及其价值活动。从而确定各单元价值链之间的优化以及各价值活动之问的优化。

3.控制的特点不同

就作业成本控制的实质来看，作业成本控制的基本内容可以概括为：①基于财务信息的成本控制。主要指运用ABC法通过“作业评价与控制子系统”提供作业水平上的各类作业成本信息，从而据以对成本进行控制。②基于非财务信息的作业控制。主要指通过“作业改进子系统”，基于作业成本控制系统提供的诸如作业量、成本动因等非财务信息，以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高。而价值链成本控制则基于不同于以往的成本控制的价值链成本控制观。根据控制的视角、范围、主体、层次等的不同而灵活地采用多种多样的控制方法和多元化的控制方法。

参考文献

[1]乐艳芬等.成本会计[M].北京：清华大学出版社，.

[2]王燕.价值链下的作业成本控制[J].财会通讯，，(8).

[3]罗绍德.基于价值链的成本控制研究[J]，财会月刊，2007，(1)

[4]万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社，.1，235-250

成本计算与控制 篇3

一、在成本的概念上比较

制造成本法是将企业的全部成本区分为制造成本 (包括直接材料、直接人工和制造费用) 和经营管理费 (包括管理费用、销售费用和财务费用) 两大类, 经营管理费不进入产品成本, 作为期间费用, 在当期收入中直接扣除。变动成本法则是根据成本习性把企业的全部成本区分为变动成本和固定成本两大类, 变动成本包括直接材料、直接人工和变动制造费用等。制造费用中的固定制造费用和其它固定费用一起合为固定成本。

二、在符合“费用与收益相配比”会计原则上比较

按“费用与收益相配比”的会计原则, 当确定某一会计期间已经实现的收入后, 就必须确定与该收入有关的已经发生的费用, 以便客观公正地计算和评价这一会计期间的财务成果。变动成本法把固定制造费用同其他期间成本一起计入当期损益, 因为这部分费用不会因产量的提高而增加, 也不会因产量的下降而减少, 只随时间的消逝而丧失, 故应由当期利润负担, 符合“费用与收益相配比”的原则。而制造成本法则不完全符合这一原则, 因为在产销不均衡时, 还会有一部分制造费用不能与当期收益相配合。

三、在成本计算的精确度上比较

变动成本和固定成本的划分, 存在着相对假设的因素, 不是一种准确的计算。在制造成本法下, 对于生产成本中的制造费用, 要经过繁琐的分配过程, 而其分配方法和计算结果总要受会计人员的主观影响, 所以成本计算也不可能准确。

四、在决策上比较

变动成本法在相关范围内计算出来的单位变动成本和贡献毛益 (创利额) , 揭示了业务量与成本变化的内在规律, 显示出生产、销售、成本和利润之间的依存关系, 提供了各种产品盈利能力的重要资料, 便于管理人员进行本、量、利分析, 有利于预测前景、规划未来、控制现在, 更有利于决策分析。长期决策要解决的是增加或减少生产能力, 以及扩大或缩小经营范围的问题。因此, 从长远来看, 固定成本和单位变动成本不可能不发生变动, 再加上技术进步和通货膨胀等因素的影响, 变动成本和固定成本的范围也很难界定。故变动成本法提供的资料, 不一定适应长期决策的需要。在定价决策中, 既应考虑变动成本, 也应考虑固定成本, 但变动成本法计算的产品成本只包括变动生产成本, 不包括固定制造费用, 使产品成本不能反映产品生产的全部消耗, 因此, 不能直接据以进行定价决策。所以长期决策和定价决策, 制造成本法具有优越性。

五、在进行成本控制和业绩评价上比较

变动成本法提供的有关成本资料, 便于分清企业内部各部门的经济责任, 有利于进行成本控制和业绩评价。变动生产成本的升降能反映供应部门和生产部门的工作实绩, 完成的好坏主要应由这两个部门负责, 如变动生产成本升高, 即直接材料、直接人工或变动制造费用有超支, 应通过制定目标成本和建立弹性预算来进行控制;变动销售费用和变动管理费用以及固定成本的高低, 责任不在生产部门, 而是反映销售部门和管理部门的工作实绩, 应由这两个部门负责制定费用预算进行控制。

六、在企业对待生产和销售的关系上比较

制造成本法下, 产品产量越大, 单位固定生产成本越低, 使单位产品成本也随之降低, 这就鼓励企业提高产品产量的积极性, 但若企业产销不均衡时, 在分期损益的计算上, 会出现令人费解的反常现象, 如在销售单价、单位变动成本和固定费用总额等都不变的情况, 会出现: (1) 产量大幅度上升, 销售量下降时, 营业净利反而增加。 (2) 销售量上升, 期末库存量减少时, 营业净利反而下降。 (3) 销售量相同, 但只要产品产量不同, 对其单位产品成本和营业净利也会产生差别。显然制造成本法提供的信息歪曲了事实, 不但令人不可思议, 而且还会促使企业盲目生产, 造成产品积压、仓库超储和人力、物力、财力资源的浪费。采用变动成本法计算损益时, 在产品销售价格、单位变动成本和产品销售结构不变的条件下, 企业的盈利随销售量的扩大而增加这给企业提供了正确而重要的信息:只有扩大销售量才能增加盈利。从而促使企业重视销售环节, 研究市场动态, 进行价格调查, 搞好销售预测, 做到以销定产实现利润的真正最大化。

参考文献

[1]王永勤:《湖北省经济管理干部学院》, 四川会计, 1998年第2期[1]王永勤:《湖北省经济管理干部学院》, 四川会计, 1998年第2期

[2]蒋琳玲:《广西财政高等专科学校》, 广西财专学报 (社科版) 1997年6月[2]蒋琳玲:《广西财政高等专科学校》, 广西财专学报 (社科版) 1997年6月

班组成本管理与控制 篇4

一：班组成本概述

成本的概念与分类：

成本控制的必要性，恒等式解析：利润=收入-成本？

中国企业头上的三座大山与仓储管理系统的紧密关联：

仓储班组成本控制三大指导原则：

现代企业仓储班组成本管理与控制的两大思想基础：

案例：国内某大型企业集团在仓储班组成本控制方面的培训与指导方法？ 图表展示班组成本的控制？

二：班组成本管理与控制内涵与方法：

班组不变成本：

班组可变成本：

班组成本控制的5种方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格玛管理法；标准成本法……

LP管理法在仓储系统中的运用:

互动案例:运用LP指导思想，查找在仓储管理中您的浪费现象？以及如何达到成本管控标准

ERP在成本管控中的作用:

ERP运用的经验与教训:

ERP与基础管理:

3A管理法在仓储班组成本控制中的使用:

重点:库存成本的控制:

库存定义,分类,进行库存分析的目的:

库存成本的构成:持有成本、生产准备成本、订购成本、缺货成本

库存控制的方法：ABC分析法，定量订货控制法，定期订货控制法，安全库 存法

如何加快库存的周转:

库存周转期标准的确定原则:

备品备件的库存控制:

建立物流控制关键点:

互动习题:库存总成本的控制?

三：班组成本管理与控制的保障手段:

成本管理与控制的创新保障工具:SBU

案例:国内某大型企业集团班组成本控制的创新做法—班组经营体？ 成本管理与控制的基础保障工具：6S

6S改善在仓储管理中的具体运用：定置、定位、目视、颜色、透明、看板 案例：图片展示某企业仓储现场的6S改善效果

成本管理与控制的提升保障工具：PMC

仓储与配送之五定原则

仓储管理的目标

企业仓储管理面临的问题

仓储管理的地位和职责

传统仓储如何向物流现场管理功能转化

仓储管理业务流程

仓储储存能力规划

货物编号与货位利用

存货盘点与呆料及其处理

出库业务控制

物料配送业务控制

成本管理与控制的评价保障工具：KPI

仓储业务评审

仓储管理主要考核技术指标

仓储管理考核指标

仓储体系管理与现场管理

成本管理与控制的系统保障工具：班组建设

班组建设之观念创新、组织人事创新、激励机制创新、建设内容创新？ 四：互动单元：国内外知名企业基层班组在成本管理和控制上的优秀做法

授课人：王致远老师

特色：理论与案例的结合，突出适用性和实务性，突出手段、技巧和方法！简介另附：

直接材料成本差异计算与分析 篇5

(一) 直接材料差异因素

主要有以下几个方面:加工设备的完好程度、工艺变更、用料标准未能及时调整、产品设计变更、用量标准未能及时调整、新产品投产、生产工人技术不熟练、产生废料或用量超过标准量、产品质量控制制度的完善与否及执行情况、材料本身的规格、型号不符合要求、生产工人工作态度的好坏和责任心的强弱等。影响直接材料价格差异的因素大致包括以下几个方面:市场价格的调整、采购渠道及交货方式的选择、采购批量或次数的增减、交通运输条件的变更、装卸搬运费用的升降、折扣期内延期付款、丧失优惠、材料采购计划编制有偏差未能满足生产经营所需而采取临时紧急进货措施, 使买价和运输费上升, 还有一些因素变动是企业所不能左右的, 如市场供应波动、材料价格变动、运输费用升高、市场竞争加剧等。对于这些因素, 企业应积极采取防范措施, 合理搭配, 力求回避价格风险, 对于非可控因素引起的材料价格变动, 还应单独列出, 积极寻求消化方式。

(二) 直接材料差异类型

直接材料在数量和价格上差异都存在着客观差异和主观差异。如市场变化、价格变化、生产条件的变化、意外情况的发生、停水停电、市场不规范、材料质量、劳动工资制度变化等, 这些都是企业难以控制的。但企业管理水平的高低, 经济责任制度是否健全或执行是否严格, 是否存在懈怠、渎职现象等, 则与责任者的主观努力紧密联系, 是控制的重点所在。一般而言, 对于客观差异控制的主要措施是如何有效的防范, 对主观差异控制的主要措施是如何进一步改善, 并结合责任制予以督促。直接材料成本差异的分析是建立在生产产品的投料相对稳定和单一的假定条件下。实际生产中, 如果企业按一定比例或配方混合投料时, 如纺织、化工、酿造等行业, 还会出现因投料比例的变化而产生直接材料的混合成本差异, 这一混合差异只与材料用量有关, 主要说明材料投料比例是否合理或投料利用是否充分。

二、直接材料成本差异计算

在利用成本差异进行分析与控制时, 首先要对各成本项目的成本差异进行准确计算;其次要对成本差异进行分类识别, 即按成本差异的性质或数量特征, 将其分为有利差异和不利差异两大类。直接材料成本差异与成本会计中的“材料成本差异”是两个不同的概念。“材料成本差异”是当企业的材料按计划成本核算时, 外购和自制材料的实际成本与其计划成本的差异, 该差异通过“材料成本差异”账户核算, 最终由企业的材料来负担。而直接材料成本差异是指在计算产品成本时, 在实际产量下直接材料实际总成本与其标准总成本之间的差额, 可分解为直接材料用量差异和直接材料价格差异两部分。

(一) 直接材料用量差异

直接材料用量差异=直接材料标准价格× (实际产量直接材料实际用量-实际产量直接材料标准用量) 。上述计算结果若为正数, 表示不利差异, 说明产品生产过程中领用材料数量过多, 致使成本升高, 需查明具体原因, 采取相应的措施力求予以改进。若为负数, 表示有利差异, 说明生产过程中节约了材料消耗, 进一步具体分析后, 找出经验, 在今后的工作中予以发扬。产品的直接材料用量差异一般应归属于生产部门负责。但有时材料用量差异的出现并非生产部门所致, 如采购供应部门工作不认真、质检手续不严;或者为了单纯追求材料采购成本的降低而忽略了材料质量, 致使质量低劣的材料抵库, 加大了废品损失等, 这应由物资供应部门负责;或者仓库管理不善, 致使材料变质毁损等, 这应由物资管理部门负责。

(二) 直接材料价格差异

直接材料价格差异= (直接材料实际价格-直接材料标准价格) ×实际产量直接材料实际用量。上述计算结果若为负数, 表示有利差异, 说明采购过程中的控制工作有成效;反之, 则说明采购过程存在问题。材料价格差异的责任一般在采购供应部门, 但如果因生产安排不周或其他原因致使库存材料严重短缺, 又未及时通知采购部门, 从而导致紧急订货, 加大订货支出, 引起价格上升, 应由生产部门或其他部门负责。

[例]某企业生产A产品耗用甲材料标准成本为66元/件, 其中:价格标准为12元/件, 用量标准为5.5千克/件。假定8月份生产的A产品为400件, 实际耗用甲材料2500千克, 甲材料实际单价11元, 要求计算甲材料成本差异。

依题意计算有关差异如下:

通过计算得知, 400件A产品实际消耗甲材料27500元 (2500×11) 与直接材料标准成本26400元 (400×5.5×12) 相比超支1100元。其原因在于材料实际用量超标, 使材料成本超标3600元, 而材料实际价格比标准价格降低, 使材料成本节约2500元, 二者共影响材料成本超支1100元。根据计算结果, 在进一步查明原因的基础上, 可采取相应措施, 重点控制今后的材料消耗, 并继续加强材料的价格管理工作。

三、直接材料混合使用时成本差异计算及分析

在分析材料用量差异时, 如果出现两种或两种以上材料按一定比例混合使用时, 还必须对材料的用量差异进一步分解为材料结构差异和材料产业差异两个因素, 以便对直接材料成本差异做更深入的分析。

(一) 材料结构差异

在材料的价格标准一定的情况下, 如果某种材料实际投料的比例 和预定的标准用料比例 不同, 也会产生差异, 这种用料数量比例的变动必然会反映到用量差异中, 通常把这一因素引起的差异称作材料结构差异。可以用不变的标准价格 (P0) 分别与实际用量比例 和标准用量比例 相乘, 求出按实际用量结构计算的混合平均价 和按标准用量计算的混合平均价 然后再分别与实际混合用量Q1相乘, 反映用量差异中的材料结构差异 (V料结构) 。用公式表示为:

(二) 材料产业差异

实际混合用量与标准混合用量之间形成的差异, 叫做材料产业差异。计算材料产业差异时, 只需将两个不同的混合用量乘以按标准用量结构计算的材料混合平均价格即可, 公式为:

参考文献

模具成本计算:挑战、发展与未来 篇6

模具制造业,在国民经济中占据重要地位,许多模具企业主要客户为汽车制造商,如:宝马、戴姆勒-克莱斯勒和大众等。面对当前激烈的竞争,许多中小企业不得不为每一份订单全力以赴。由于面临的竞争压力不断增加,德国汽车制造商正试图将这些压力转嫁给供应商,因此,模具业面临的压力也在增加。

在没有计算机辅助成本计算系统,且缺少作为计算基础的模具工程图的情况下,计算误差将在±30%左右。尽管对真实成本的精确估计并不能保证企业能获得订单,但是对中小企业的生存却非常重要。当预计的成本低于实际成本时,模具制造商将遭受经济上的损失,不断积累的损失最后会导致企业破产;另一方面,当预计的成本太高时,企业就会失去订单。因此,实现成本精度以及减少准备报价的时间和花费对于企业的生存至关重要。

由于经济和技术发展的影响因素不断变化,模具制造企业必须不断对其报价形成机制进行调整,必须将近期和未来技术和经济变化考虑进去。客户特殊订单的报价形成机制与其在企业中的完成流程之间的关系如图1所示。

报价所需的信息存在于模具设计和制造准备过程中。因为报价形成是企业中一系列不可详细预测的活动的第一环节,所以成本估算的准确性特别重要。

1 计算机辅助成本计算系统要求

计算机集成数据处理技术的发展对计算机辅助成本计算系统的开发和实施提供了关键支持。客户提供的新模具的数据往往只有原始产品的二维图纸或三维模型,这使得精确计算模具成本变得困难。因此,必须提供企业内部报价、模具设计、处理规划和控制调度之间的计算机辅助系统的交互功能[1]。尽管一开始并没有产品模具的几何和工艺描述,但其制造成本计算仍要尽可能的精确。

计算机辅助成本计算的目的是对模具最终的外形、所需技术和成本进行准确评估。找到各个计算活动和决定所需的算法是开发该计算系统的前提。同时,基于以往相似模具制造的经验,确定所需模具的制造时间是计算机辅助成本计算系统的重要任务之一。

人们通常对计算机是否能用于计划过程中的创造性决定活动,存在着争议。但是,通过对成本计算程序的顺序进行分析可知,许多计算行为都是可再现的,因此可以通过编程由计算机来实现。计算机在日常活动中的应用不但为成本计算的创造性思维提供了更多的空间,也增加了成本的准确性。用户和计算机之间的有效交互尤为重要,因为模具制造任务非常复杂,所以在目前来讲,报价专家的经验和联想能力仍不可忽视。由于报价专家和计算机之间可以进行交互,所以可将非算法决定交给计算专家,而让计算机完成重复性的决定。但是如果完全取代报价专家的技术知识,那么模具制造的报价准确性就会降低。成本系统需要考虑的包括几何学、生产过程控制、制造时间、制造以及材料成本等。

注模、压力铸模、压力和锻造工具可归为“空腔成型刀具”,因为其几何形状和技术相似[1]。本文对该类型模具的成本计算方法进行了探讨。

2 系统模型设计

为了搜集企业产品的生产过程数据,必须对典型模具及其部件的实际生产时间进行分析。由于数据量很大,所以数据处理应用就很有必要。这种产品结构分析必须在连续时间段内完成。大多数情况下,可以为每类模具(如注塑模具、铸模等)单独开发成本计算系统。或者制造费用很高的模具部件可通过基于计算机辅助成本计算系统的精确分析单独列出。

计算机辅助成本计算系统需要基于成组技术的计算机内部零件分类键。设置分类键的目的是为了列出计算机内部有关模具类型及其组织流和生产流的刀具数据。该分类键为报价的形成、成本计算、模具设计、生产计划和制造提供了透明的知识基础[2]。

对现有的分类系统分析表明,由于其应用目的广泛,这些系统要么不能满足模具制造的特殊要求,要么只是为某些应用而开发,在此并不适用。因此,必须为模具制造开发特殊的分类键并集成到计算机辅助成本计算系统中去。

模具包含外部结构件和内部工件轮廓成型件。外部结构件与所生产的工件没有直接接触,如紧固盘、挺杆等。外部结构件通常可以标准化或已标准化,因此计算外部结构件的报价,只需要定义几个影响变量(如钻孔的数量、材料切除率)和目标量(如加工时间)的函数关系。多元回归分析特别适合于确定相关成本函数[3]。

模具内部工件轮廓成形件是给定由几个自由型面组成的零件的固有形状。统计学方法只能确定大体同类件的加工时间,但是在模具制造中,只有外部件具有相似性。而对于内部工件轮廓成型件,需要开发能描述每个轮廓的几何尺寸和相应加工技术的分析方法。因为模具轮廓直接取决于工件轮廓,所以基本上是各式各样的。

通常工件轮廓可以通过基本几何体描述。必须考虑模具的工件轮廓件包含固定和移动的组件。固定组件一般包含工件轮廓的凹形腔,而移动组件包含工件轮廓凸面。因此,包含凹形和凸形的标准组件的工件轮廓描述系统的开发非常关键[4]。根据计算专家的输入数据,以及成本计算和制造工艺,我们开发了包含44个轮廓组件和标准形状组件。基于这44个组件,成本计算专家可以提高模具成本的计算效率及精度。另外,模具成型件的周围零件的成本计算也可以通过回归分析从标准件成本模型中推演出来。

为了计算模具内部轮廓成形件的制造时间,除了分析描述轮廓几何尺寸外,还必须列出于与各个基本外形组件相应的制造工艺顺序。因此,必须对针对体积(铣)和针对表面(磨)的加工工艺进行区分。对于不同的企业,基本几何组件的加工方法的配置也不同,因为加工方法及其组合方式多种多样,配置的透明度会出现问题。因此,建议对常用加工方法和工艺顺序进行组合,并将其分配给模具轮廓基本组件。加工时间的计算基于对切削材料及其适当刀具、切削时间和制造工艺的大量试验。

图2展示了了计算特定体积组件(凹模或凸模)或表面组件(如球截体)加工时间的分析步骤。在计算出单个基本几何组件的加工时间后,还要乘以适当机床组的平均加工率。这样就可以确定每个基本几何组件的加工成本和制造方法。因而模具轮廓成形件的加工费用就可以逐渐推导出来。用不同工艺(如铣、钻、磨等)加工每个基本组件所需的时间和成本可以通过统计学方法确定的方程式计算得出。

尽管模具零件的制造成本可以通过统计和分析的方法确定,但是还必须加上其他刀具成本作为辅助成本(百分比)。

3 成本计算系统结构

在计算机辅助模具制造成本计算系统的帮助下,成本计算专家不仅能以相关模具图纸确定加工费用,而且能根据工件图或工件本身确定加工费用。

图3是模具成本计算系统的示意图。该系统除了能计算模具零件的报价外,还能分析模具零件的加工时间,确定加工辅助费用,通过与软件模块的进一步交互开发计算加工时间的数学公式。

模具外部结构件的计算机辅助计算系统包括两个软件模块。“公式”模块能够从以前模具零件的加工时间推导出数学公式。“外部结构成本计算”模块可以根据加工时间公式计算出加工费用。

由回归分析软件将获得的数据和影响变量转化为回归函数,用于确定制造时间。因此,报价专家有可能逐渐减少影响变量并优化制造时间函数。通过确定性分析和偏差分析、初始和剩余方差分析对回归函数进行评估。影响变量的估值通过标准差、方差和相关系数的分析获得。

4 成本计算与专家系统

在计算机辅助模具成本计算系统开发过程中,生成了基于专家经验和知识的客观化数据。因为模具专家看到了计算机辅助成本计算系统作为工具可以使工作变得更有效率。对不同模具制造企业的研究表明,用传统成本计算方法(没有计算机辅助)确定的加工时间的准确度波动范围很大,在有模具图纸的情况下平均为±15%,而在没有模具图纸的情况下则增加到±30%。与之相比,根据工艺规划计算出的加工成本与实际加工时间之间的误差只有±10%。

从一开始,计算机辅助成本计算系统运行得就非常出色,甚至比报价专家的经验模型还要好。其误差范围也相应的从±30%下降到±10%。另外,客观模型使得知识的增加成为可能。计算机辅助客观模型能简化成本计算专家的工作,而它不会影响专家们的地位,因为很多情况下仍然需要专家们自己做出猜测,而无法依靠计算机辅助成本计算系统。另外,计算机辅助成本计算系统能帮助专家们改进自己的工作,拓展自己的知识,反过来专家又可以用新的经验对系统进行更新。

5 模具成本计算的集成理念及发展趋势

不同工作领域的信息对于系统报价的产生是十分必要的,然而计算机内部信息都是离散状态,在不同领域的不同时间出现,计算机集成必须满足对信息的需求。

模具制造中集成数据处理的重要一步就是成本计算与模具设计的CAD系统、CAPP系统之间的交互。通过集成,输入数据的数量和质量得以提高,报价阶段的决策精度也随之增加。但是,CAD系统应用于不同领域,存在计算机辅助系统之间交互的问题,企业中性能和设计任务不同也会导致CAD系统的多样性。

在报价形成阶段,产品描述或模具设计基本上都是通过不同的CAD系统提供给用户。如果在报价产生阶段,需要与模具成本计算系统进行交互,那么模具制造企业的CAD系统就必须能够通过标准接口收集和处理客户CAD数据[5]。客户需要将产品或模具数据输入到模具制造商的CAD系统中作为计算机内部模型,其中包括几何尺寸、技术和工艺数据。决定生产流程的规划数据、制造费用等成本数据、收缩等工艺数据可以在模具报价阶段通过辅助产品模型确定。可以说,标准化接口是处理这些数据的前提条件。

图4描述了用于模具业的计算机辅助计算系统的实施进度表。使用成本计算系统后,计算时间可减少30%,从而实现更短的报价形成周期。

通过计算机辅助成本计算系统与计算机辅助工作规划的交互可以获得更短的循环时间,因为在工作计划准备时输入的计算信息可以得到重用。通过成本计算系统与CAD系统的交互,CAD技术设计师可以在绘制产品草图时同时进行成本计算。CAX系统的集成需要将获得数据集中存储在数据库中。由于数据量很大以及各种CAX系统的模型概念差异,中央数据库就变得异常复杂。因而,将支持CAX系统的分布式数据管理集成到成本计算系统中就成为关键任务。

成本计算、报价专业知识的系统化和算法化等模具成本计算系统是模具专家系统的第一步[6]。要素、系数和方程必须通过知识管理系统加以控制。目的是形成一个只需要很少计算步骤的计算结构。所需步骤的多少当然取决于模具的复杂程度和可能的差异物。设计过程和计算过程分别与CAD和成本计算软件的集成成为未来发展的趋势[7]。使用移动设备,如笔记本或掌上电脑的计算时,可以通过企业网络或其他步骤在网上进行成本计算。因为每个公司对模具成本计算都有自己的方法和原理,所以计算软件的开发也不同。当然,有些方案无法简单的实现外部化。但是随着模具成本计算系统的不断发展,情况将会得到改善。

参考文献

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[2]Tnshoff,H.K.,Eger,M.,Oelschlger,H.,Lebenszyklus-kostenin der Angebots-kalkulation,wt Werkstattstechnik online 93,2003,11.

[3]Bisping,M.,Integrierte Produkt-strukturen fr den Werk-zeugbau,PhD-Thesis,IFW,University of Hanover,2003.

[4]Tumis,S.,Rechneruntersttzte Ange-botserstellung fr den Werkzeug-und For-menbau,Zeitschrift fr wirtschaftliche Fertigung-ZwF 84,1989,7.

[5]Westekemper,M.,Methodik zur Ange-botspreisbildungam Beispiel des Werkzeug-und Formenbaus,PhD-Thesis,WZLRWTH Aachen,2002.

[6]Tnshoff,H.K.,Petzold,J.,Mit Er-folg kalkulieren im Wer-kzeug-und Formen-bau,wt Werkstattstechnik online 92,2002,11.

成本计算与控制 篇7

当今激烈的市场竞争环境迫使航空公司想尽办法降低运营成本, 为了降低运营成本, 成本指数方法被航空公司广泛采用, 尤其是国际航线上被广泛使用。成本指数的主要目标是为了控制航段成本和任务优化, 而不是为了速度控制。成本指数的基本原理就是通过权衡小时运营成本和燃油消耗成本的多寡来实现航段成本最低的目标, 用来处理燃油成本和时间成本的关系。

2 成本指数原理及方法

2.1 成本指数的定义

成本指数 (CI) 的定义就是时间成本CT和燃油成本CF之间的比值, 其单位kg/分钟, 实质上表达了时间成本相对于燃油成本的重要程度, 通过权衡时间成本和燃油成本的关系, 合理选择飞行速度。

2.2 飞机直接运营成本的组成

飞机直接运行成本 (DOC) 的成本项目可划分为固定成本、与飞行时间有关的成本以及燃油成本。

(1) 固定成本。固定成本与飞行速度的选择无关。主要包括保险、贷款付息、空勤和空乘等有关成本 (基本工资、福利待遇和培训/复训成本等) 、与起落有关的成本 (维修成本中与起落次数有关的部分、导航费、机场费、地面服务费、餐饮费和民航建设基金等) 。

(2) 与飞行时间有关的成本。维修成本中与飞行时间有关的部分、空勤和空乘的小时成本、以及折旧 (或租金) 成本等。

(3) 燃油成本。燃油成本等于燃油价格乘以航段耗油。

2.3 航段成本和经济速度的推导

航段成本由燃油成本和航段时间成本组成, 可由如下方程表示:

式中:C:燃油成本+时间成本;Cc:与巡航速度无关的固定成本;CF:燃油价格, 元/千克;CT:单位时间成本, 元/小时;T:航段时间, 小时;F:航段耗油, 千克。

T等于航程除以速度, F等于航程除以单位燃油航程, 方程 (1) 改写为:

式中:R:航程, 千米;M:飞行M数;a:音速, 千米/小时;SR:单位燃油航程 (Special Range) , 千米/千克。

对方程 (2) 中成本C对M求导, 经整理后最终可得到CT/CF与经济M数的表达式 (3) :

式中:CT/CF:定义为成本指数 (Cost Index, CI) ;a0:海平面时的音速, 1225千米/小时;θ:温度比, 是压力高度和环境温度的函数。

2.4 成本指数的计算

燃油价格随市场而浮动, 飞机的燃油成本和时间成本随航线而变化, 理论上应该对每一条运营航线进行分析, 确定其成本指数, 并且定期更新。在实际运行时, 也可以把各航线和机型计算出的成本指数, 进行综合分析, 得到“低、中、高”三种成本指数近似值, 对于每一条航线, 选择最接近的成本指数近似值。

2.4.1 燃油价格 (CF)

燃油价格的确定相对简单, 一般采用平均燃油价格或特定的燃油价格。油价随市场波动, 不同时期、不同地区或不同采购方式有不同的油价;有些航空公司采用“套期保值”办法来应对油价难以预测的波动;货币兑换率对油价产生影响;按里程分段向旅客收取的“燃油附加费”不应在燃油采购价格中考虑。

2.4.2 时间成本 (CT)

时间成本主要包括以下三类成本:维修成本中与飞行时间有关的部分、空勤和空乘的小时成本、以及折旧 (或租金) 成本。时间成本可以理解为“每额外飞行一小时 (或一分钟) 发生的边际成本”。

(1) 与时间有关的维修成本

与飞行小时有关的维修成本包括机体 (含所有机载系统) 的维修劳务成本和材料成本, 发动机的维修劳务成本和材料成本。

与飞行时间有关的机体维修劳务成本AML:

与飞行时间有关的机体维修材料成本AMM:

与飞行时间有关的发动机维修劳务成本:

与飞行时间有关的发动机维修材料成本EML:

上述各式中, AFW:机体重量, 单位:磅;AFW等于制造空重减去发动机干重;R:维修劳务费率, 单位:美元/小时;在算例中, 假设R=28美元 (不包含管理费用) ;FCPI:消费者价格指数修正系数。对于1993-2015年, FCPI=1.61;SLST单台发动机未安装海平面静推力, 单位:磅力;NE:每架飞机的发动机数。

(2) 与时间有关的机组成本

空勤和空乘成本, 通常由固定成本 (基本工资、福利待遇和培训/复训成本等) 和变动成本 (飞行小时费和超时费) 两部分组成。

(3) 边际折旧 (或租金) 成本

购机 (包括飞机和备件) 的原始成本 (或租金) , 分摊到运行的每一轮挡小时, 就是小时折旧 (或租金) 成本。在指定的年利用率条件下, 飞行速度的增加, 有可能额外增加飞行的航段数。边际折旧 (或租金) 成本指的是“每额外飞行一小时 (或一分钟) 发生的折旧 (或租金) 成本”边际成本。

2.4.3 成本指数的计算

假设燃油价格为6元/千克, 结合2.4.2节中时间成本的计算模型, 可计算出成本指数CI的值, 计算结果CI为12千克/分钟 (见表1) 所示:

2.5 经济速度的确定

将2.4节中计算出的成本指数值, 代入方程 (4) 即可计算出成本指数对应的经济巡航速度。

同一巡航高度下, 飞机经济巡航速度随成本指数的增大而增大;同一成本指数, 经济巡航速度随巡航高度增加而增大, 尤其是低成本指数对巡航高度较为敏感。

3 结束语

文章首先介绍成本指数的原理和计算方法, 并提出了使用成本指数推导经济巡航速度的方法, 使用经济巡航度, 可有效降低航空公司直接运营成本, 提高航空公司运营的灵活性, 不具备成本指数功能的飞机同样也可以使用成本指数的思想, 指导飞机航线运营。

摘要：文章介绍了成本指数的概念, 成本指数的要素即时间成本计算和燃油成本的计算, 并介绍了如何使用成本指数方法进行经济速度的推导与确定, 并给出了经济速度与成本指数的关系。

成本计算与控制 篇8

一、成本控制观的比较

战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点:其一, 实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本, 更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势, 实现企业的长期价值最大化;其二, 战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理;其三, 战略成本管理重在成本避免, 立足预防, 从宏观上控制成本的源头。所以, 价值链成本控制与之相比存在如下特点。

1、归宿不同

二者都在于建立和保持长期竞争优势, 但战略成本控制具体是为了探求提高 (或不损坏) 其竞争地位的成本降低途径:而价值链成本控制首先是为了价值创造的最大化而投入足够的资源, 从而获取企业的竞争优势, 其次进一步降低提供价值的成本耗费还是为了获取竞争优势。

2、成本控制思路不同

二者皆为全方位、多角度、跨企业边界的成本控制, 但战略成本控制可以理解为制定企业战略过程中的成本控制, 是“利用成本资料开发和辨识将产生持续的竞争优势的更高一级的战略”。从这一思路出发, 战略成本控制就是在企业选择与确定竞争战略过程中, 利用成本资料从战略角度来分析、选择、优化企业战略的过程, 是以企业战略为轴心展开的, 是企业战略管理中的成本侧面.而价值链成本控制是通过建立价值链网络或新的业务模式来实现的, 即试图从根本上实现成本控制的新思维。

二、成本控制程序的比较

1、分析方法不同

战略成本控制的分析方法主要包括:优势—弱点—机会—威胁 (SWOT) 分析;价值链分析和成本动因分析竞争优势分析和标杆分析成本抉择关系分析, 以根据企业成本控制环境的影响因素解决成本控制战略的制定和选择问题;而价值链成本控制则运用价值链分析方法, 以解决企业价值链定位和成本定位问题。

2、成本控制路径不同

战略成本控制主要是分析成本活动 (或作业活动) 的成本驱动因素, 从而便于控制成本活动的原因。具体来说就是从成本控制的总体目标与发展方向出发, 遵从于目标的实现方式与成本控制的有效性, 对成本控制在控制时间与空间源流段给予展开, 对未来成本发展态势做以分析和选择, 以最终决定未来成本的基本构架。而价值链成本控制则主要是分析价值活动的成本驱动因素, 从而便于控制价值活动的成本驱动因素, 以利控制价值创造活动有足够的成本投入和价值提供活动有尽可能低的成本耗费。

三、成本控制方法的比较

1、手段不同

二者皆重视通过经营改进来落实战略成本规划, 但战略成本控制主要是在进行市场调查、需求分析的基础上, 通过Kaizen成本法、竞争对手成本分析法和标杆制度、成本动因分析法等, 对财务管理、物流管理、现场管理、生产、采购、销售方面发生的足以影响成本的诸因素进行科学、严格的计算, 制定并分解目标成本。而价值链成本控制则综合采用包括会计控制方法等多种方法来实现战略成本规划。

2、实施步骤不同

战略成本控制方法的实施步骤是:首先要以企业战略为核心展开, 所制定和实施的成本控制战略, 要有助于企业战略的实施, 要有助于企业在竞争中取得成本优势和竞争优势。其二是成本控制要有明确的战略目标成本控制的组织体系, 制度体系、成本控制的指导思想要以实现战略目标为导向将有利于战略目标的实现放在首要地位。价值链成本控制方法的实施步骤是, 首先从价值创造层面考虑成本规划问题—足够的资源投入, 其次考虑战术层面的成本改善和提高—尽可能低的资源耗费。

参考文献

[1]王秋燕.价值链管理与企业集团战略成本控制研究[J].财会通讯, 2006, (10) .

[2]曹莉.构建价值链视角下成本控制保障体系的探讨[J].会计之友, 2007, (5) .

医院成本核算与成本控制问题思考 篇9

1 医院成本核算及控制的主要内容和对象

在医院的市场运营之中, 医院成本是指在医院的运营过程之中所涉及到的所有资金成本的总和。医院成本控制则是指对医院成本的使用情况进行合理的控制、预测、核算以及下一步的分析而进行的一系列的工作, 并且通过对于成本核算分析出的结果, 医院的领导阶层以此实现对于医院成本使用情况的全面化和精确化的掌握和了解, 从而给医院决策阶层进行决策提供一定的依据, 提升医院的整体运营经济性, 帮助医院的持续发展[1]。

2 现阶段医院成本核算及控制中存在的不足之处

虽然随着社会主义市场化经济体制的不断推进, 医院已经在发展过程中对成本控制和核算加强了重视, 并且也采取了一定的措施, 在一定程度上也提升了整体的运行效益[2]。然而通过实际的观察, 在其成本控制和核算工作之中仍然存在着一定的问题, 致使医院成本核算以及控制力度的不足。究其原因主要有以下几点:其一为内部控制体制不健全, 致使在医院运作中存在着很多医疗设别闲置的问题, 进而降低了医院运行经济性;其二为成本核算体系不完善, 在成本核算方面存在着核算工作不全面和不系统的问题, 致使核算结果缺乏必要的针对性和准确性;其三为成本管理的意识不足, 成本管理意识不足就会致使在成本核算以及管理方面工作的重视程度以及资金投入的不足, 进而致使成本控制和管理工作的开展效果不佳。

3 健全医院成本核算及控制的有效措施

3.1 健全内部控制体制

健全医院成本内部控制的体系是实现医院财务管理工作正常运作的基础, 同时也是其他医疗方面业务开展的重要依据。因此, 为了实现源头上的医院成本控制和管理工作质量提升就必须要加强, 在内部控制体制完善方面的工作力度, 进而形成一个切实有效风险防范和控制的运营模式, 达到医院发展的阶段性目标, 促进医院的战略性发展。

3.2 完善成本核算体系

首先需要依据医院的实际的运营和发展水平, 创建出一个与之相符的成本核算组织体系, 并且由医院的最高决策者当让管理部长;其次需要将现有的管理体系进行进一步的完善;最后要全面的提升成本核算体系的系统性以及全面性, 实现医疗项目成本、科室成本以及疾病治疗成本之间的统一化管理机制, 从源头上提升医院成本核算的质量和效率。

3.3 强化医院的成本控制和核算的意识

只有医院方面强化在其成本控制和核算方面的重视程度, 才能够保障在该方面工作的投入。首先需要医院决策阶层加强对于成员运营成本核算和控制上的重视程度;其次需要在医院运作的各个部分、各个环节都进行系统化的成本核算和管理, 加强每一位员工的成本控制的意识, 进而确保每一位员工在日常的工作之中都能够主动给积极的参与到医院成本控制和核算的工作之中[3]。

3.4 提升财务人员的自身综合素质

首先需要做好现有医院财务管理方面人员的培养工作, 结合医院的整体发展大战略, 进行相应的人员培养, 使其在专业水平提升的同时, 在其成本控制方面的意识也有所增加;其次需要在财务人员招聘上也增加对于成本核算方面的相应要求;最后要建立一个员工的奖惩体制, 将成本控制工作和员工的实际薪资相挂钩, 对于表现良好的员工给以奖励, 反之给以处罚, 进而提升财务管理工作人员的工作主动性和积极性, 整体提升医院成本控制的质量和效率。

结束语

在医院的市场运作中, 合理正确的成本控制和核算对于医院的发展是具有重要意义的, 可通过健全内部控制体质、完善成本核算体质、强化医院的成本控制和管理的意识以及提升财务人员的自身综合素质等措施来完善医院成本核算和控制体系。

摘要：随着我国市场经济体制的不断推进, 医院要在市场中生存和不断的发展, 就必须在成本核算以及控制方面进行有效的改善, 保障医院运行的经济性。在此背景下, 文章首先介绍了医院成本核算及控制的主要内容和对象, 进而分析了现阶段医院成本核算及控制中存在的不足之处, 最后提出了全医院成本核算及控制的有效措施。

关键词：医院,成本控制,成本核算,思考

参考文献

[1]韩斌斌.《医院会计制度 (征求意见稿) 》中成本费用的核算分析[J].中国卫生经济, 2010, 29 (9) :83-84.

[2]田红.新财务会计制度下医院成本核算的实践与体会[J].商业会计, 2013, 21 (17) :113-114.