业务驱动型

业务驱动型（共6篇）

业务驱动型 篇1

科技驱动的概念

科技的发展促使了信息技术的大范围使用, 如今, 许多领域都可以窥见信息技术的身影, 特别是近年来, 随着信息技术的迅猛发展及其在金融行业的广泛应用, 信息科技已经从传统的业务支撑逐步向助力业务发展转变, 并重塑着银行业新的经营发展模式, 推动金融业格局的巨大变化。何谓“科技驱动”?简而言之, 科技驱动指的是通过信息技术的运用, 促进银行业务的发展。

科技驱动的价值

科技驱动在金融行业被广泛运用, 促进了业务的发展, 对银行的信息化进程以及科技战略的开展有很高的价值, 具体可以归纳为:“开源, 节流, 不添乱。”

(一) 首先是开源。科技驱动最重要的价值在于其能够帮助银行持续增加盈利。在银行的发展过程中, 寻找某个切入点, 从而将业务开展与信息技术完美结合, 形成优秀的商业模式以开拓盈利, 是信息科技可以带来的最为颠覆性的盈利革命。事实上这种模式早已有之, 如招行早期的“水泥+鼠标”模式、兴业的“银银平台”模式等, 它们都是通过将信息技术运用到传统的银行业务中, 为金融互联网化奠定了基础。

要找到这样的商业模式并成功运作并非易事, 目前各个银行都在做着积极的探索, 如招行探索移动支付、微信银行, 建行探索“善融商务”电子商务平台, 平安集团探索“陆金所”等, 虽然它们的实际效果还有待观察, 但这些尝试对银行业务的开拓无疑是具有积极意义的。

除了探寻商业模式之外, 通过新建系统或对现有系统的改造, 推陈出新、挖掘大数据、推出新产品、增强功能以提升客户体验、深挖客户价值、增加客户黏度, 也是实现开源价值的一种更为现实的选择。

(二) 节流主要指对银行内部系统的建设和改进, 以提升工作效率和自动化程度, 从而降低成本。如建设中的流程银行, 其理念就是通过集中化的运营来降低成本、控制风险, 同时实现柜面工作的转型;又如移动办公, 使员工能随时随地办公, 提升了组织整体的工作效率。

银行的信息系统结构复杂且数量繁多, 宁波银行目前就有126套系统 (包括在建) , 形成了一个庞大的银行应用系统群, 在适应业务顺利开展的同时也蕴含着较大的信息安全风险。由于银行业务建筑在应用系统架构之上, 一旦系统出现风吹草动, 将对银行业务的正常开展将产生重大影响。

就此, 中国银监会曾指出, 信息科技风险是唯一可以在瞬间导致银行业务瘫痪的风险, 因此将信息科技风险与信用风险、市场风险、流动性风险并列为最重要的风险领域。确保信息系统安全稳定运行、严控信息科技风险也成为银行信息科技管理最重要的工作之一, 只要系统运维不出大的问题, 不给银行日常经营添乱, 保障业务稳定持续发展, 就是重要的价值。

(三) “不添乱”的另一层意思是“过犹不及”, 即是说不应过度使用信息技术。首先信息技术是为业务服务, 适当地利用科技技术能提升业务体验和服务质量, 但完全依赖信息科技容易使服务缺乏“人情味”, 也会导致专业技巧的退化, 因此不应为了科技而科技。其次是线上线下应该相结合, 以达到最佳的业务开展模式。因此重视信息科技, 不能一刀切地搬到线上, 其结果可能适得其反。最后, 用不用信息技术、怎么用信息技术都要经过仔细论证, 反复考量, 不应简单地拍拍脑袋, 一哄而上。

“科技驱动”应避免的误区

“科技驱动”对银行业发展来说具有不可忽视的重要作用, 但在实际应用中也要慎重对待, 同时要正确理解科技驱动, 避免以下几个误区。

(一) 科技驱动并非一两个部门的事情, 而是需要全行上下共同探索和参与。银行可以从业务发展、流程优化、功能增强、体验提升等各个方面来考虑如何将信息技术更好地应用到业务发展中, 为业务发展服务。

(二) 科技驱动并非一定要大破大立。在很多情况下, 只要在现有的基础上做一些小的科技创新即可获得价值。譬如采用虚拟应用技术, 办公系统不用做任何修改, 员工就可以在平板设备上便捷地使用办公系统。对现有的成熟技术更好地应用以解决实际问题, 往往是一种事半功倍的方式。

(三) 应分清主次, 有保有压地开展信息科技建设。科技能带来业务价值的提升毋庸置疑, 但如果所有项目不分主次也是一种误区。科技资源始终有限, 应该将资源优先配置于高产出的项目之上, 依据项目价值精挑细选、有的放矢、有保有压, 这样才能充分利用有限的科技资源。为此, 我行提出“战略优先、监管优先、效益优先”的项目资源冲突排序原则和“三级 (高级经理、总经理室、信息科技管委会主任) ”项目排序决策体系, 通过优先级的排列, 最大程度地提升科技驱动的业务价值, 提高投入产出比。

如何有效提升科技驱动力

科技驱动如此重要, 那如何逐步形成具有我行特色的科技驱动DNA, 助力业务发展呢?这里我提出3个建议。

(一) 全行上下共同关注、了解最新的科技信息, 并对如何创新和应用加以研究。可以通过各种渠道关注、了解最新的科技信息, 总行科技部也会通过“科技小讲堂”、“金融IT动态简报”等渠道向全行介绍最新的IT前沿技术、同业IT的应用情况等相关信息。业务部门的业务专家, 从业务发展层面深入考虑信息技术如何更好的为业务服务, 科技驱动效果必定显著。科技部门员工也应更多的学习业务知识, 增强业务敏感性, 从而更好的为科技驱动业务发展出谋划策。

(二) 业务部门和科技部门联动创新。通过科技业务融合创新会等方式, 科技和业务部门一起讨论, 研究信息技术在我行切实可行的落实方法, 让科技形成有效的驱动力。

(三) 建立并畅通全行上下沟通机制。我行员工有很多优秀的想法和创意, 可以建立一个平台, 以正向激励的方式鼓励大家提出各种想法和创意, 众人拾柴火焰高, 这样一定能够迸发出科技驱动的火花。

科技驱动是一项全行性的工作, 离不开行领导的统筹规划和悉心关怀, 更离不开全行各条线各部门所有同事的投入和参与。让我们一起努力, 形成我行科技驱动DNA, 让信息科技成为助力业务发展的又一新的驱动力。

业务驱动型 篇2

师者，所以传道受业解惑者也。何为惑?不仅是为学之惑，更是为人之惑。唐僧在取经之路上，从未放弃过孙猴子，教他为人之道，位列仙班之时才有孙猴子的一席之位。相较之下，近日发表公开信与郝同学断绝师生关系的孙教授未免太过任性。郝同学的行为的确不对，但为人师的孙教授又是否尽到了自己的责任呢?

从学术上而言，孙教授是否令学生信服他的讲解，了解当今史学界的泰斗人物?如果他做到了，郝同学不认可那几位史学家就是他自己的事了。从育人上而言，身为导师，难道只有一次提醒，两次断绝关系的责任吗?这不啻于推卸责任：郝同学不是我的学生了，他说什么都和我没有关系。然而，必是想择清关系的孙教授，此刻正在舆论的漩涡中苦苦挣扎。岂不是得不偿失，事与愿违!

也许反对者要辩驳了。民国时学术自由，文人矜持清高，清理门户不过文人意气，何必上纲上线，今日的北京城，竟容不下一份文人的清高吗?

可是，民国缔造的是一场永不再来的风云奇迹，况且流传下的名人轶事里多得是师友徒恭的佳话，又何曾有断绝师徒关系的美谈?况且，天下之大，自容得下文人清高;庠序之间，却容不下半分任性。你自清高，便脱下为师的高帽，去那天上人间，寻一缕民国的遗风。

追溯历史，先师仲尼最是提倡有教无类，三千弟子，鲁莽者有之，爱财者有之，孔子却能因材施教，才有七十二贤人，桃李满天下。为师者，就如面对一捧种子，有国色天香的牡丹，有花中君子莲花，但也有不乏鄙陋的秕谷，卑微的野草。要让每一颗种子都发芽，成为最好的自己，而不是挑挑拣拣，摒弃秕谷和野草，为那满园的姹紫嫣红沾沾自喜。

花旗：技术驱动业务创新 篇3

走进花旗的智能银行，随处可见iPad、笔记本电脑、带触摸屏功能的苹果电脑等，客户可以通过这些设备进行相关业务的自助式服务。当客户有比较繁琐的业务需要办理或咨询时，还可以通过视频会议系统远程呼叫总部的资深专家进行“面对面”的交流。

除此之外，智能银行零售网点的大厅还配备了超大尺寸显示屏，上面滚动播出天气信息、金融数据、国内外时事新闻、花旗银行的最新产品和服务等，客户在办理业务的同时还能浏览一下自己感兴趣的信息。

2009年11月，花旗银行第一家智能银行在上海开业。之后，花旗银行所有新开营业网点都采取“智能银行”的模式。迄今已经在北京、上海、广州、深圳等地开设了24家全功能的智能银行网点，而且新的智能银行网点还在增加。这些网点的共同特点是提供包括自动操作平台、互联网终端等智能设备在内的特色服务。花旗智能银行网点采用的都是新潮的科技产品，这应该可以为提高客户体验有所帮助。“谁也不想走进银行后必须坐在椅子上排队再办理业务。”花旗软件技术服务（中国）有限公司的总经理李远刚说。

这一切是如何实现的？花旗的技术支持部门是如何与业务部门一起协同创新，让其客户体验总是领先一步的？

技术驱动银行创新

6月16日，和往常的周末一样，大连高新园区腾飞软件园显得颇为寂静，当天李远刚并没有休息，这一天是花旗银行成立200周年的纪念日，一大早李远刚就带领自己的员工举行了一个志愿者活动（这个活动是花旗“全球志愿者日”活动的一部分），同时庆祝花旗的200周年生日。

李远刚担任总经理的花旗软件技术服务（中国）有限公司（简称“花旗软件”）总部设在上海浦东新区张江高科技园区，其大连分公司就位于腾飞软件园2期6层至8层；此外，花旗软件还在广州和珠海设立了分公司。

花旗的技术力量由两个主要部分构成，一是集团内部的IT部门——例如花旗中国的信息科技部；二是像花旗软件这样以类似外包的方式为花旗提供中后台技术服务支持的“卓越中心”。

在数字化和高度互联的背景下，花旗的许多业务创新自然地有着强烈的技术色彩。这些创新发生在产品、服务、流程、管理以及业务模式等各个层面。从创新发生的机制来看，往往是业务部们提出需求，信息科技中心负责统筹，然后将需求提供给花旗旗下负责提供技术服务支持的“卓越中心”或者第三方IT服务提供商。当然，创新的方向并不是单一的，有时候一些科技感很强的创新项目直接由技术部门提出，例如智能银行项目。

花旗银行的智能银行项目是在三年前开始的，首先在亚太区启动，最早的高科技网点，即智能银行网点的前身于2009年底设立在上海新天地，接下来差不多同一时期日本的智能银行网点也开业了，随后在中国内地、香港、越南、台湾和泰国等地陆续铺开。无论是从盈利还是从市场占有率而言，亚太区都是花旗全球范围内最重要的地区之一。但是在亚太地区，花旗银行在网点规模上并不具备竞争优势，它们就把寻求差异化突破口的目光放在了用户体验上。

花旗的智能银行综合运用了当下新潮的触屏、视频、人机交互等技术，网点内提供包括自助操作平台、互联网终端等特色服务。在这些新的智能银行网点，客户在服务人员帮助下，通过高科技的手段满足自己的业务需求。而iPad这样的新潮产品对于中国更年轻、更数字化的富裕消费者的确有着很大的吸引力。

百花齐放，百家争鸣

花旗在全球多个国家和地区都设有“卓越中心”。根据所在国家的监管局的要求，这些卓越中心有的像花旗软件一样以企业独立法人的形式存在，有的则隶属当地的花旗。这些位于不同国家和地区的卓越中心各有一定的分工，有些是互为补充和备份的功能，有些是针对不同的地区客户，有些是根据语言支持和技术技能进行分工。

以花旗的智能银行为例，客户看到和使用的不仅仅是一些科技感十足的设备，这些设备的后端连接着许许多多花旗“卓越中心”的客服经理、产品工程师、软件开发工程师、数据分析师等提供后台支持的服务人员，而且这些服务人员不仅仅分布在中国的上海、大连、广州和珠海，还分布在其他多个国家的花旗“卓越中心”。花旗的技术支持后台已经实现了全球资源整合和共享，以最高效的方式提供给全球的花旗分支机构，当一个日本客户在日本的花旗智能银行网点需要兑换一笔人民币时，自助设备里提供服务的人员可能就来自大连。

再比如，花旗软件大连分公司拥有充足的日语人才，它主要为花旗日本提供技术服务；花旗软件上海公司拥有大量英语熟练的金融人才，就更多地为花旗在美国和欧洲的分支机构提供服务。同样的道理，当花旗中国需要一款能分析在华美籍客户消费倾向的软件时，就可以得到来自美国花旗“卓越中心”的技术支持。

某种程度上，分布在全球各地的花旗“卓越中心”都是花旗的外包业务提供商，这些卓越中心提供的服务包括ITO（信息技术外包）、BPO（业务流程外包）、KPO（知识流程外包），各个卓越服务中心之间既相互合作又存在一定的竞争关系。

相对于外部外包商来说，这些“卓越中心”的优势在于和花旗的联系更加密切，而且各个“卓越中心”之间可以共享最新的技术。当智能银行网点的模式在亚洲提出后，就能很快被推广到美国、欧洲等地。

除了给花旗提供技术服务外，“卓越中心”的另外一个重要职能就是协调与第三方IT服务提供商的关系。“这是我们工作的重要环节，作为和花旗有直接关系的技术服务部门，解决方案的可靠性和安全性必须由我们来把控。”李远刚说，花旗软件不仅是花旗的技术支持部门，还要当好守门人的角色，很多专业的技术解决方案，他们都必须出面进行“筛选”。

尽管分布在全球的花旗“卓越中心”都在为打造一家不断创新的公司而努力，相互之间也有协作，但具体到每项具体的业务时，每个“卓越”中心都是一家独立的“分包商”，相互之间存在着一定的竞争关系，花旗软件有时也面临着花旗设在全球其他地方的“卓越中心”的竞争，这些“卓越中心”通常都会关注花旗各分支机构的新业务需求，一旦有新的机会就要积极争取。“我们的业务不是花旗‘分配’来的，而是和全球其他地方的花旗‘卓越中心’一起，通过招投标的方式获得的。”李远刚说。“如果一个卓越服务中心做不好，这部分业务就会交由另外一个卓越服务中心去做。这时候我的机会就来了，每个机会都不是一劳永逸的。”

现在，李远刚领导着规模庞大的花旗软件（中国）有限公司。“单从规模来看，我们绝对是一个很具规模的金融服务外包提供商，不亚于中国最大的几家服务外包企业。”李远刚开玩笑说。

任务驱动型作文 篇4

几个同学聚在一齐谈论传家宝。小张说，他家的传家宝是一个青花罐，有年头有故事。小杜说，他家的传家宝是爷爷留下的几枚勋章。小程说，她家把“忠厚传家久，读书继世长”的祖训当作传家宝。

你认为什么样的传家宝更有价值?请综合材料资料及含意，体现你的思考、权衡与选择。

要求选好角度，确定立意，明确文体，自拟标题;不要套作，不得抄袭。

当代语境更需青花罐式传家宝

“勤俭是我们的传家宝哦”，这句箴言外加这段旋律可能还回荡在不少人心间，但今日谁人还敬奉“勤俭”为治家法宝。不可否认，祖传训诫、祖辈勋章对家族成员有莫大影响力，但在当代语境下，我认为青花罐式传家宝更有价值。

你是否会半夜恍惚，我的“家”在哪里?是此刻的这幢海景房，还是北方农村的那个大杂院，或许更多时候让我们心尖颤抖的还是后者。如此人在楼里心在村里的“身家性命”之错位，折射的是三十年来阔步前进的城市化进程。家园抛诸身后，背影留给祖辈，我们凭尴尬的身份“流离失所”，只为谋得一个“家”。

若有最纯净的祖传青花罐呢?传家宝，可触可感、可碰可观的传家宝，让行走在车水马龙和异国他乡的男与女能够安顿内心，“结庐在人境，而无车马喧”。它珍藏在家族最隐秘的柜子里，珍藏在乡村最终一扇木门里，珍藏在辗转于假面与应酬的一颗颗“素心”里。

农耕礼貌向工业商业礼貌转型，空前的城乡流动让家庭和家族已不再是从前形态。没有粘合剂的家族，使得人生于社会，如鸟飞于荒漠，孤零而失落。一种精神的代沟与断层，横亘在你我心头。不骄不傲，不薄不弃，在物质利益为社会广泛认可的时代，手捧青花如茶杯，弥漫于素雅纹路与绝美图案间的，正是一种文化的清丽、信仰的醇厚。

靠电话线和汇款单维系的亲情似已淡漠化，似乎少了以往的血浓于水根筋相连。青花罐式传家宝本身贵重，因贵而重，其“轻拿轻放”的珍视感，让所有家人族人都心存青花，懂得家族的精神核心凝聚何处、情感依归指向何方。青花罐代代流传，留在我们长辈手里，对孤寂的他们也是一种精神的抚慰，给予他们一种承上启下的家族延续感。

它价格不菲，激励当代子孙努力奋斗，不愧先人。它比几枚勋章更有历史厚重感，走出百年现当代史，融入千年中华史，格局更大。

而理念式的虚式祖训，虽有必须的劝诫与警醒意义，却太朦胧，却嫌抽象。在历史的尘土下，很多时候无法切实帮忙新世代的你我，去应对瞬息万变的职场生态、交易规则、生存境遇。它更像是家长出于本能的空荡叮咛。

荣誉式勋章更是如此。勋章多涉以往的战争、过去的辉煌，且不说时代形态已迥异，拿祖辈的“爵位式”荣誉说事，甚至有可能会引人耻笑，且麻痹自我。祖母的“笏板”虽则象征意义重大，对青年归有光的激励却变成了压力;亮闪闪的满身勋章，也要小崔的抗战记忆影像来勉力擦亮。

业务需求驱动云计算应用模式落地 篇5

Gartner表示：“到2014年，相对于公有云提供商的产品，IT企业会增加私有云计算的投资。在许多方面，私有云计算的核心是一个成熟的虚拟化趋势和快速增长的云计算趋势的交汇点。实施得好，则会帮助IT企业为他们的客户提供更快的服务，并且随着他们的私有云逐渐成熟，开辟一个更简便地通向公有云的道路。”

其实在互联网诞生的那天开始，云就已经存在了。比如：网络硬盘、邮箱服务、在线文档、在线视频等等这些都是属于云计算范畴。2006年8月9日，Google首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）在搜索引擎大会（SES San Jose 2006）首次提出“云计算”（Cloud Computing）的概念，再加上最近几年来，各大厂商的炒作才逐渐成为一个热门概念，甚至在IT业界有“不提云计算就不好意思说自己是做IT”之势。

在笔者看来，不管是IaaS、PaaS或者是SaaS，云计算本质上是一种服务。云就是建立在底层硬件基础设施之上的一种软件实现，当然这些不仅单一软件。而且凡是云提供商通过自己拥有的硬件基础设施来为客户提供服务的交易模式都应该属于云计算，或者说是云服务。

云之所以如此火热，可以说是由互联网时代用户的需求催生。互联网和移动互联网的爆发式发展让人们的交流方式发生了很大改变，以前通过书信或者电话传达的信息，突然都开始以数据的方式通过互联网来传递，比如：微信、视频、微博等，这样数据量开始呈现出爆炸性的增长，随之而来的信息爆炸导致底层IT支撑系统的快速饱和。

面对互联网爆炸性需求的增长，传统IT系统由于其扩容周期慢于业务增长的周期，部署业务的速度慢于市场需求增长的速度，慢慢地不能满足市场需求。而此时，云计算免除了企业自己部署数据中心造成的浪费，以绿色节能、按需服务、成本低廉等诸多优点迅速成为提供商和用户的首要之选。从公有云方面来看，云可以节约企业部署数据中心的硬件成本和管理成本，而所有的费用都转化为服务费。从私有云的角度来看，云具有高效部署、资源灵活、安全可控的优点，并大幅度提高已有基础设施的使用率。

在TechTarget2013年数据中心和读者选择调查中，计划在未来一年部署私有云的受访者显著增长，总共627名受访者中占到了15.5%，而2012年则为8.2%。企业对于公有云的兴趣增长并不明显，从4.1%增长到了4.5%。之所以会出现这种情况，主要是私有云能够很好地平衡企业的IT需求，在确保私有环境安全性的基础上实现了公有云的按需分配。

公有云风头劲难破应用局限 混合云显优势化解经营难题

2013年即将结束，这一年云计算产业的发展可谓风起云涌。在公有云IaaS领域，AWS凭借实力强劲的EC2在全球市场收获颇丰；IBM面对压力出手收购云计算基础设施供应商SoftLayer，以增强自身的公有云业务；谷歌本月将其云计算产品推向商用，成为市场上又一位实力强劲的互联网选手；微软Azure入华，开始在中国这个全球最大的互联网市场施展拳脚。可以看到，在全球公有云市场形成了亚马逊、IBM、谷歌和微软四强相争的局面。

业界对互联网公司主导的公有云服务持乐观态度，有人甚至认为经营它们将在未来IT基础设施市场竞争中获胜。主管AWS业务的亚马逊高级副总裁Andy Jassy甚至放言，私有云所能够提供的优势公有云都可以提供，IBM等老牌IT公司推出的私有云解决方案只是权宜之计。公有云服务风头正劲不假，但从目前的发展形势看，Andy Jassy下如此结论为时尚早。

资源灵活调配助力创新

目前，公有云IaaS服务主要受到小微企业和个体用户的青睐。亚马逊的云服务有数十万客户，而这些客户中绝大多数是这一类客户。 国内的阿里云、盛大云、腾讯云等平台上也聚集着大量的小微型互联网企业和个人用户。 对这些用户来说，使用公有云服务能够即时获得足够的计算、存储资源，而无需建立机房，无需组建IT技术团队去做系统维护。公有云造就了小微企业以较少的人员运营庞大业务的运转方式，比如Snapchat——不到30个员工经营着估值达30亿美元的企业。

云计算资源的灵活调配和扩展帮助企业快速实施业务创新，提高企业竞争力，这是它的优势所在。Gartner的分析师Chris Gaun这样描述公有云：“这些技术真的相当快，在一分钟内就可以设立新的服务器，通常而言，这都会耗时数周，需要设定指令、安装和测试。金融、产品研究、处理诸如遗传信息这类的超级计算数据都可以很快实现。”正是如此，我们看到不少中大型企业也在向云端迁移，包括Adobe、Autodesk、Ctrix等软件企业，甚至是收费视频巨头Netflix。

公有云服务不仅获得小微企业和个体用户青睐，还博得软件业、视频业巨头的欢心，表明其运行稳定性获得业界认可。目前，企业级云计算在线时间都在99.9%以上，超过一般的企业自建数据中心。

成本和安全性存在弊端

表面看，公有云服务发展形势一片大好，但实际上它的应用有很大的局限性。首要问题是价格，与购买服务器相比，公有云服务的价格并不总是占有优势。现在，很多硅谷的科技创业公司通过云服务来发展自己的业务，但是它们发现，当业务、流量稳定增长时使用实体服务器的成本反而更小。事实上，使用AWS的一些公司现在已经撤离了云服务：2012年Zynga的网游业务发展到相当规模后，Zynga将公司的大部分运营从亚马逊的云服务上撤出，转而使用自己的数据中心；打车应用创业公司Uber最近也将大多数运营撤离亚马逊云服务，转而使用自己的服务器；还有其他许多公司，包括移动分析平台Mixpanel和在线服装贸易创业公司Tradesy等，也都做出了同样的举措。

其次，云端数据安全也是企业客户顾忌的地方。美国“棱镜”事件揭示了政府那只伸长了的手，企业机密数据放在云端似乎不太安全。在“棱镜”事件的影响下，美国的云服务商损失了大量潜在用户。这一切都给使用云服务的企业敲响了警钟。

不难看出，像AWS这一类云服务的优势在于可以按需扩大或缩小服务器规模，对那些计算业务弹性变化或者流量尚不稳定的公司是非常适合的，但对计算资源消耗趋于稳定或者增长规律可循的公司来说，购买自己的服务器搭建私有云或许更合适。

业务驱动型 篇6

改革财务治理结构建立一体化财务运作模式

为建立与战略相适应的财务管控体制，实现法人治理完善、产权清晰、权责明确、管控有力的现代型集团企业。2012年以来，中航工业洪都按照现代企业制度的管理要求，基于财权配置，构建“六事集权、六事授权”的财务一体化管控新模式，通过委托代理链，在公司内部的不同组织结构上分层实施财务决策权、财务执行权、财务监督权等财务控制。

为实现多个子公司的财务协同运作，构建财务治理结构和集中管控模型，中航工业洪都按照上市公司“三独立、五分开”的要求，各子公司具有独立的财务核算机构、作业系统、人员和业务，资产分开管理。同时，各子公司在企业战略、年度预算、财务政策和表外资源管理等方面，统筹兼顾，实行高度协同的运行机制；两个公司一块“想”分开“干”，达到全价值链的集中管控和运营协同的一体化运作目标。

基于企业价值创造构建财务管控八大体系模型

围绕“一个战略核心、两个法人单位”经营模式，中航工业洪都在实践中形成了“火箭”型战略管控模型。以军品军贸、非航空民品、转包民机的“三棱镞”发展战略为引擎，以八大财务管理体系为助推器，优化价值链各个环节作业活动，理顺公司内部、母子公司和受托管理三类管理关系，实施业务一体化管控。八大财务管理体系中全面预算管理、内部控制管理、成本控制管理、财务信息管理、财务队伍管理五大体系是中航工业的财务管理规范要求，其余三大体系是中航工业洪都财务管理的拓展。“八大体系”使财务管控体系具备“做什么、怎么做、做得到”实践功能，管控体系模型的构建让管理显性化，由抽象变为具体形象，将理论研究转化为可实际应用的工具，达到“看得见、摸得着、用得好”的效果。

实施一级全面预算管理实现业务一体化管理

为发挥全面预算的战略引领作用，洪都通过改革财务治理结构，明确界定企业内部、母子公司、委托管理之间的权责利关系，理顺预算主体在全面预算系统的角色；通过五年财务战略规划、三年滚动预算及年度预算等阶段递进式的预算层级，层层分解公司战略；建立了组织、制度、责任、工作、监控及评价6个闭环管理的预算工作机制，保障预算工作推进。母子公司共6个法人单位以及委托管理企业都纳入了全面预算体系，实行“总部预算管理委员会集中审议、各董事会分别批复预算方案”的审批流程，这一机制既保证依法合规地治理子公司，又解决了各级企业管理与资源分配并行的难题。

一级全面预算管理高度系统地集中了管理理念、管理模式和管理平台等要素，整合了业务管理与资源控制方式，通过分析各级预算主体的价值链，梳理关键业务环节，设定销售、生产、物流、科研、人工、费用、固定资产投资、股权投资等8个重要资源分配控制域，按照成本效益原则，确定相应的预算管理方式，借助信息化管理手段，从易到难分步实施，实现控制程序的标准化、精细化管理，达到物流、价值流、资金流、信息流并驾齐驱，高效地为管理决策提供支持，保障企业发展战略落地。

借助信息管控平台规范管控多级资源

财务管控要达到标准化、精细化的管理效果，必须依靠信息化平台这个资源抓手。“十二五”时期，洪都以中航工业“五大体系”达标为契机，修订、完善和补充相关的财务制度，明确工作界面、建立工作标准、优化工作流程，对现有核算流程开展梳理、整合和固化，完成了20多项会计核算制度和11条核算业务流程的梳理，建立规范、完整的会计核算标准，并逐步推行至各子公司执行，统一了会计语言；建设了全面预算、网上报销、资金管理、价格管理、工时定额、成本核算集6大功能为一体的财务管控系统，开启了洪都财务大数据发掘运用之路。

塑造财务会计文化打造鹰雁型的团队

面对新形势、新挑战，中航工业洪都大力培育了“敬畏、诚信、严谨、感恩、忠诚、进取”的财务会计文化，取得文化认同，形成强大凝聚力、向心力和共同的价值取向，打造了一支具“有朝气、价值正取向、有执行力、勇于奉献”的鹰雁型的团队，培养员工的阳光心态，释放团队正能量。通过评先进、树典型的激励机制，每年评选财务“明星员工”“优秀员工”，促使员工奋发向上，努力拼搏实现自我价值，使员工个人价值与财务管理目标统一。

在塑造优秀财务会计文化的同时，中航工业洪都也不断缔造“阶梯形”人才队伍，将财务队伍建设成为学习型组织，为管理层输送高素质人才。每年选派2～3名同志参加国资委总会计师培训，选派同志参加中航工业赴美EMBA培训，培养了5名留学归国财会人员，成长为财务队伍的中坚力量，是“独当一面”的业务精“鹰”，具备丰富的实战经验和全球化视野，洞察锐利、执行果敢；财会干部从品德优良、业务精干的年轻骨干中选拔，是队伍的中流砥柱，以出色的组织、协调能力“统帅”整个团队高效运作，目前，洪都80后财会干部所占比例达70%，干部队伍年轻化保持组织的活力与创新力；整个队伍就像是一群大“雁”，意志坚定、忠诚有序地努力工作，意气风发地为洪都奉献着辛勤的汗水，但不忘保持高昂的学习热情，有3人通过了全国会计领军（后备）人才的选拔，陆续参加了号称“头雁工程”会计领军6年期培训。

提升财会系统能力服务公司发展战略