工程项目经营管理

工程项目经营管理（精选12篇）

工程项目经营管理 篇1

一直以来,在工程管理中,工程项目的经营管理都是不可忽视的关键工作,并且其自始至终贯穿了整个工程建设。就工程施工企业而言,项目经营的成败直接影响其是否盈利,对施工企业的生存与发展带来直接的影响。

在工程建设期间,应该做好项目管理各个方面的交流与总结,能够做好成本的管控,具体而言,需要从项目经营管理的现状与对策入手,然后具体分析项目工、料、机生产费控制,风险管理等方面,才能够为企业管理水平的提升奠定良好的基础条件,从而让企业在激烈的市场竞争之中占据一席之地。

1 工程项目经营管理现状及对策

1. 1 现状

法制制度的完善,让建筑施工企业的管理朝着标准化、法制化以及国家化的方向不断前进,通过不断的实践以及国外工程项目经营管理经验的借鉴,对于现阶段的经营管理发挥了重要作用。虽然在项目的管理方面取得了一定的成就,并且也出现了符合国内建筑企业发展的管理程序、管理模式以及管理方法等,但是因为传统思想的制约,使得项目管理难免会存在弊端,直接对企业的经营发展带来制约,如传统的项目管理更注重眼前效益,而现阶段的项目管理则更偏向于整体的把控。那么,积极改善,确保经营管理理念能够适应发展要求,就成为施工企业管理的重中之重。

1. 2 发展对策

项目经营管理指的是对于建筑施工项目各种事项的管理与监管。项目部作为施工一线组织,做好项目经营管理,才能够实现经济效益的丰收,一旦出现经营不当的局面,很容易让企业丢掉整个市场。所以,作为建筑企业就应该强化的项目部的管理,尤其是项目部所涉及到的人工、材料、机械生产控制费用; 风险管理控制; 成本管理控制。只有通过一定的经营管理手段,才能够推动工程项目经营管理的不断发展,让经济效益推动社会效益的全面提升,这样才能避免经营管理受到其余不确定性因素的影响。具体我们从下面的章节做出具体分析。

2 项目人工、材料以及机械费控制管理

2. 1 人工费的控制管理

建筑工程的人工费用是包含在工程合同之内的,不会单独加以反映,所以,对于人工费的控制只需要按照合同要求实施就行。

对于工程项目施工队伍的人工费用可以根据事先编制好的目标成本人工控制,如果施工队伍全年所完成产值当中的人工费用大于或者是等于全年的工资总额,那么人工费就会出现亏损情况。在人工费用的控制中应该注意到: 控制用功数量与用工单价,提高劳动生产效率; 尽可能将非生产人员的数量减少; 注意人机的配套以及劳动的组合; 有效地利用一切工作时间,杜绝出现工时浪费的现象; 减少非生产的日常工作时间。

在人工费的控制上,还应该细化到每一位施工各人员的各项经费的控制上去,比如工资、补贴、福利等,都需要进一步考虑,才能将人工费的控制管理落实到更具体的位置上去。

2. 2 材料费的控制管理

通过成本的分解,能够得到工程所需要的各种类型材料的实际数量,然后根据市场的调查以及采购招标将材料的价格与总价确定好,同时,将施工队伍指定工程完成所需要的材料数量与价格确定好。施工队伍所需要的材料消耗都应该根据合同进行相对应的处理,并且控制好施工队伍材料的消耗量,实施节奖励、超惩罚的控制制度,具体控制管理如下: 第一,按照工地试验或者是定额来使用材料,一旦超量,必须处罚。第二,对于定额中的场外运输出现的损耗以及场内的定额消耗需要做好具体的控制。第三,做好材料的回收利用。第四,避免出现场地的二次倒运费用产生,因为一旦出现倒运,不仅会浪费材料数量,还会增加机械费用和人工费用。第五,在外购材料时,要做好材料质量以及市场价格的比较,进行充分的调查,选择物廉价美、供货及时,拥有良好品牌信誉的材料生产供应厂家。材料确定的价格采购费用一般不能够超出中标价。一旦超出,要及时考虑工程造价增涨预留费的使用。第六,完善材料仓储管理,做好入库要点收,要记账,并且必须附带材料质量合格证明书; 在材料出库时,需要做好点付、记收,确保领用手续的完整。

在工程项目中,材料费用占据了较大的比重,很多项目施工就是因为出现材料的严重超量或者是采购材料的价格远远高于市场平均水平而出现亏损。所以,在经营管理中,项目部必须要对材料的采购与使用做好认真的研究,严把材料关。

2. 3 机械费的控制管理

对机械费用的选择与控制,本文就是一个博弈的过程,在博弈中,要懂得多联系市场实际,根据市场的走势进行分析。对于通过成本所分解得到的机械类型以及使用费额的主要控制方法包含了: 第一,做好油料消耗的严格控制。根据实际工作当中机械耗油量,将耗油指标确定出来,然后根据实际的工作量来确定油量。第二,机修费: 机械修理费用需要严格控制,首先从操作人员的技术素质入手,严格的按照相应的操作规程进行机械操作,能够根据环境条件合理使用机械,定期开展机械设备的维修与保养工作,如此就能降低机械的折旧度与损耗度。另外,如果操作人员拥有较高的水平,一般的保养与维修工作也能够完成。如果遇到大修,则维修费用必须进行市场的调查。第三,在控制机械的租赁费用时,可以通过三种方式来实现。其一,按照工作量来计价,这属于相对较好的方式,一般都会选择这一种方法。其二,按天数计价。这是最不可取的方式,除非时间短,工程量较少,通过分析,对于项目有利,才能够选择这一种方式,但是在合同当中需要将工程量的考核以及停置的时间考虑到其中。其三,按照台班来计价。在租赁机械时,要考虑到所租赁机械的实际用途,才能选择合理的租赁方式。在租赁价格制定时,要做好市场的调查,通过详细的比较之后再确定价格水平。如果无法根据工作量来承包租赁或者是无法使用定格台班的产量来加以考核的特种机械,在租赁使用过程中,就需要进行合理的调度,充分的安排,确保其使用效率。

3 工程项目风险管理控制的流程及内容

在工程项目风险管理中,对于工程项目风险的分类、产生原因、风险的规避与识别等方面都需要做出详细的描述,流程图见下图1 所示。

3. 1 风险管理流程

3. 2 工程阶段的经营风险规避措施

就公测阶段的经营风险主要偏向于现场的经费使用。现场经费一般包括现场管理人员工资、现场办公费、差旅交通费、通讯费、固定资产使用费、保险费、招待费、检验试验费、工程排污费、特殊培训费等,内容多,人为因素多,不易控制,超支一般较为严重,根据现场经费的收入,实行全面的预算管理,对一些不易控制的项目如交通差旅通讯费可实行包干制。对于一些不宜包干的项目如业务招待费、信息费等可通过建立严格的审批手续来进行控制,只有如此操作,才能够将工程实施阶段经营风险的规避做到最佳。

总而言之,对于工程项目的经营者而言,在经营管理方面不仅需要一定的组织能力,同时还要具备辨别是非的能力。能够熟悉建筑法、招投标程序、合同法等与工程项目相关的法律法规知识和业务。在经营管理中,也只有真正地做到“害人之心不可有,防人之心不可无”,警惕天上没有掉馅饼的好事,才能避免工序项目的经营管理面临风险。

4 结语

总而言之,在工程项目的经营管理中还会涉及到方方面面的内容,只有在具体的经营管理环节,通过各项管理制度,确保经济措施、管理措施、组织措施、技术措施以及合同管理等都能够相互的结合起来,才能够对项目经营管理加以强化,才能推动企业朝着更好更快的方向发展。

摘要：随着社会的发展,施工单位对工程项目经营管理的要求也在逐渐地提升,作为一项贯穿整个工程建设的核心内容,如何做好工程项目经营管理,就成为当前施工企业值得研究与思考的问题。

关键词：工程项目,经营,管理

参考文献

[1]罗鹏.试论建筑施工企业工程项目经营效益考评[J].交通财会,2014,09:71-75.

[2]陈丙军.浅谈建筑工程项目的经营管理[J].价值工程,2012,07:104.

[3]谭玉娟.企业工程项目经营风险管理及其防范策略研究[J].现代商业,2013,02:116-117.

[4]赵伟.施工项目经营风险控制[D].天津大学,2010.

工程项目经营管理 篇2

我公司承建的工程项目采用行之有效的项目法施工的管理体制，以实现本工程建设的优质、高速、安全、文明、低耗的目标。项目经理部对工程施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。项目经理部以现场管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任务。

项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项目事务，项目经理部对公司实行经济责任承包。项目内部工程技术管理人员通过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务而努力工作。

一、质量管理

我公司按照国际标准化组织颁布的1SO9002质量标准，建立起一套行之有效的质量保证体系。该体系囊括了从工程项目的投标、签定合同到竣工交付使用，直到交工后保修与回访的全过程，充分体现了ISO9002中19个要素的要求。该体系以质量手册为核心和指导，以程序文件为日常工作准则，以作业指导书为操作的具体指导，所有质量活动都有质量计划并具体反映到质量记录中，使得施工过程标准化。规范化、有章可循。责任分明。

在工程施工中，按照ISO9002标准的全部要素组织施工，公司建立以总工程师为首的质量监督检查组织机构，横向包括各职能机构，纵向包括工程处、项目直至施工班组，形成质量管理网络，项目建立以项目经理为总负责，项目质量工程师中间控制，项目质检员基层检查的管理系统，对工程质量进行全过程、全方位、全员的控制。

在施工工程中，根据工程的实际情况和公司管理体系建立健全项目管理的各项制度。实施技术总负责人管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。同时健全各级技术责任制，正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职，有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性。

实施施工组织设计和施工方案的审查制度，工程开工前，将我公司技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，项目部提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。

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共 3 页 实施严格的奖罚制度，在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据公司有关规定，制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚，不允许出现不合格品。

实施技术复核制度和技术交底制度，在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如建筑物轴线坐标和高程；基础的土质、位置、标高、尺寸；梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置；混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料，特殊项目大样图的形状、尺寸以及其它需要复核的项目，杜绝重大差错事故的发生。

坚持“三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在做好“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。

公司每月对项目工程质量全面检查一次，工程处对项目的工程质量检查一次。检查中严格执行有关规范和标准，对在检查中发现的不合格项，提出不合格报告，限期纠正，并进行跟踪验证。

实施工程例会制，总结阶段工程施工的进度、质量、安全情况，传达业主或监理工程会议精神，明确各专业的施工顺序和工序穿叉的交接关系及质量责任，加强各专业工种之间的协调、配合及工序交接管理，保证施上顺利进行。

二、安全管理

对于项目部的安全管理，公司已经建立有效的安全生产管理体系。公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理有关较大的安全问题。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导小组汇报1次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导,发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，消除隐患，确保施工安全。

按照公司的安全教育制度，加强宣传教育，制订科学合理的施工方案，现场组织切合实际的作业程序，正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场

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共 3 页 的工人进行摸底测试，统一进行安全教育，增强质量、安全意识。各专业班组认真钻研设计图纸进行技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。在施工过程中，建立每周一次的安全教育，由项目经理或专职安全员主持。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。

三、文明施工管理

我公司要求所有承建的工程项目，要求按照深圳市建设局颁发的《深圳市建设工程现场文明施工管理办法》实施。我公司对派驻工程的一切人员进行教育，提高文明素质，提高管理水平，要以崭新的精神面貌展现给社会各方面，把文明施工做为维护企业形象、企业信誉基本工作，要求全体员工自觉自愿地积极参与。

四、进度管理

项目部进度控制的原则是在保证质量和安全的基础上，确保施工进度，建立项目总控制网络并以此为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。达到保证控制节点的实现。

在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。

我公司在多年工程项目施工的经验基础上，已经建立了行之有效的现场管理体系和制度，培养了许多高素质、责任心强的优秀人才，并在很多工程项目中取得良好的效果，获得业主的好评和政府的奖励。

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基于知识管理的工程项目管理 篇3

摘要：随着知识经济时代的到来，项目管理面临着越来越多的挑战，现代工程项目越来越大型化、复杂化，对其进行的项目管理也越来越复杂化、科学化。传统的工程项目管理方式由于项目参与各方的相对独立，不利于参与各方进行知识交流，以及对整个项目组织的知识进行挖掘整理，也不利于知识创新。与此同时，由于工程项目的一次性和复杂性的特点，工程技术人员及管理人员在不断参与项目施工及管理的过程中，积累了大量的实践经验，这些都是隐性知识却不能及时地在企业内进行传播，这些宝贵的财富在企业中因难以得到广泛的利用而造成浪费，并将随时间与人员的流失而受到损失。本文阐述了融入知识管理的工程项目管理新特点，并对工程项目知识管理的策略进行研究。

关键词：知识管理；工程项目；策略

知识管理的定义可表述为：在组织中构建一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统内，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策。

一、融入知识管理的工程项目管理新特点

目前的知识管理其实是以信息技术和网络技术为技术背景的一种以知识为管理对象的综合的管理活动。主要包括对知识的积累，传递，应用和管理。知识管理的引入对工程项目的管理有深刻的影响。对知识的管理其实也是对组织软实力的管理，对企业无形资产的管理。总结一下，和知识管理结合后的工程项目管理出现的特点主要有以下三点：

1.信息化。知识管理本来就是以信息技术为支撑的，信息技术和电子硬件应该说是整个知识管理系统的骨架，知识管理才是真正的归宿和目的。应该说知识管理是比单纯的信息化更加高级、更加先进的一种管理。工程项目管理的信息化，实现了信息的生产、存储、处理、传输、共享以及决策的规范化管理，能够帮助项目各参与方加强管理与控制，实现远距离面对面交流，减少信息传递层次及失真的可能性，提高信息传递及时性和决策科学性，减少漏洞；更能合理配置资源，提高管理运作效率。构建项目管理信息网络，有助于改善异地办公环境，节约项目成本，加强信息传递的及时性、灵活性，实现项目信息的共享。

2.敏捷化。工程建设市场竞争日趋激烈，而工程本身就处于动态变化的环境中，这使得工程建设市场变得越来越难以琢磨，要做好工程建设也越来越难。为了在竞争中获得一席之地，在整个市场中分得一杯羹，工程管理就不得不紧跟市场的变化，使组织处于行业的前列。而知识管理中，对外界知识的收集，以及知识的组合化，使得组织中知识始终与时俱进。这样组织就能紧跟时代的步伐，当外界环境发生变化时，组织就能迅速而准确地做相应的变化而适应新的环境。其实知识管理的过程也就是组织内核一点点变化和成长的过程，长期的成长使得组织能够敏捷的适应变化。

3.自组织性。也就是组织的自学习和自适应特性。项目管理中融人知识管理后使组织转向一个学习型的组织。项目管理不再是每次都靠经验丰富的老工程师或者每个项目都在摸索中前行。项目管理与知识管理的结合使得一些新人也可以学习到许多工程的成功经验和失败教训。对一些类似的项目就可以依照以前的项目而不用二次（或者多次）摸索，而且一些新人同样也可以去进行管理。组织的学习特性，使得整个系统能够自学习、自组织向着好的方向发展，向着更有利于组织的方向发展。这种学习型的特性使组织能自适应外界环境的变化。和知识管理相结合后的项目管理，使公司的组织结构也发生了变化，这种以项目为导向的企业，在其原有的矩阵式组织结构上发生了变化，和以往相比增加了一个知识管理部门。

二、工程项目知识管理的策略研究

随着知识经济的到来和我国加入WTO，国际合作逐步加强，项目所处的环境也具有更大的不确定性。因此，为了提高我国工程项目管理水平，结合工程项目及其组织结构的特点，可以从以下几个方面考虑实施工程项目知识管理。

1.项目组织结构维度。

（1）知识管理要求组织结构的扁平化和开放化，改变传统的层级结构，有利于实现组织各参与方之间的交流与合作。现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂程度较之以往大幅增加，在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理才能得到保证。因此，进行全面详细的计划、严格按照计划实施、及时反馈更新的项目管理模式需要得到全面的实施，这些客观现实要求工程项目组织必须向知识型组织转变，积极构建知识管理体系。

（2）知识管理要求系统地组织、安排知识网络中各部分，运用集体智慧提高应变和创新能力，实现管理方式多元化和人性化，在项目管理中创造软硬知识环境，营造鼓励学习和崇尚创新的管理文化氛围，建立知识型项目管理组织，完善管理的知识网络，建立知识交流与共享机制，在此过程中通过对知识管理进行评估，根据评估结果进一步完善工程项目管理体系，为积累工程项目管理经验、建立长期有效的工程管理运作模式打下基础，从根本上防止项目组织临时性造成的知识损失。

2.项目组织文化维度。知识管理的本质是在组织内营造一种环境，让组织成员公开分享经验和进行知识传递，组织文化必须与产生和传递知识相适应，这种组织文化支持是知识管理的核心内容之一，因此，有效的知识管理组织文化就是组织人员之间充分进行合作、协调、信任和沟通。知识型组织文化包括共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习。工程项目组织的临时性和以项目为导向的多样化组织成员，使得知识管理的推动必须考虑在此条件下所欠缺的组织诱因及组织学习能力。因此，组织文化对于促进分享知识、学习知识和创造知识是至关重要的因素。围绕着将个人的技能和经验整合成组织知识而建立起的带有激励色彩的开放性组织文化，是成功实现基于知识管理的工程项目管理的重要保证。

3.项目实施过程维度。

（1）工程项目的不同阶段有着不同的知识管理目标。为发挥最佳的项目全寿命周期效益，项目前期规划设计阶段以知识的创造与积累为主，后期的建设和运营阶段则以知识的获取、保存与再利用为主。因此，知识管理的应用，在工程项目管理上应为变换目标的动态过程。工程项目的生命周期中时刻伴随着知识的运作过程，在项目流程中，除了存在物质流、资金流之外，还存在信息流和知识流，在项目实施过程中，人们不断地获取和创造知识并加以运用，从而实现知识循环。

（2）从项目实施阶段来看，在項目的目标规划、项目设计、项目实施和项目竣工验收阶段，每一个阶段形成阶段性知识，每一阶段的决策需要总结上一阶段的成果，并考虑到对下一阶段的影响，阶段与阶段之间存在知识的传递与共享。最后，应该认识到项目的结束阶段是知识产出最多的阶段，也是项目知识获取和知识积累最重要的阶段，注重在这一阶段对项目整个生命周期做个系统、完整的总结，能够为以后类似项目留下宝贵的经验和教训。因此，应在分析项目实施过程的基础上研究知识的流动，进行知识的获取、创造、提炼和积累，促成项目成员之间的知识共享，并将知识融人项目实施过程当中，实现知识的运用。

如何获取项目所需相关知识，对工程项目进行更为有效的管理，使项目知识能够得到增值，并能为以后的类似项目服务是现代工程项目管理中需解决的问题。对于现代大型和特大型工程项目，知识管理是保证工程项目能够优质高效完成的关键，同时也是提高整个建筑行业水平的途径之一。

参考文献：

[1]廖媛红.项目导向型组织的知识管理模型[J].科技管理研究，2010（1）.

[2]田景富，侯付强.如何构建企业 工程项目管理知识管理框架[J].科技信息建筑，2010（2）.

工程项目经营管理 篇4

社会发展速度越来快, 建筑行业之间的竞争也愈发激烈。在激烈的竞争面前各个企业工作人员的专业技术水平的要求以及企业内部管理制度都要有更高的要求。对其内部人员发展每个员工的潜力与天赋, 如何进行合理的分配工作使人才能充分发挥作用。人员的合理分配不仅可以缩短工程的施工时间, 而且对于工程的质量、技术水平等方面都可以达到很好的效果。还能节约工程的的施工造价成本, 只有认真做好工程的预算估算计划等, 才能在激烈的行业竞争中站稳脚跟。

1 工程项目分包经营管理

1.1 分包合同管理

关于分包合同的管理制度主要分为两方面:第一, 要认真对分包合同进行严格的规范, 并且在能够严格执行合同中所要求的内容。如果在履行合同过程中出现任何疑问过纰漏的地方要及时进行沟通, 并对合同中不严谨的内容进行修改。第二, 对每一项分项合同都要认真的检查, 并且提高对合同的执行力。每位领导人都要对合同的严格执行的重要性向下属强调。

1.2 合同变更管理

在施工期间, 公司必须制定值班制度, 对工地的施工情况有着深入的了解, 了解施工进度和施工过程中所存在的问题, 并且第一时间写好勘察报告向上级有关部门通报, 如果出现大的施工失误要写好报告并要求施工企业对其进行赔偿。以免对公司造成更大的损失。

1.3 工程分包过程管理

一个工程如果要采用分包制度, 那么必须要严格按照招标制度行事。不得出现私下交易以及泄露标底的问题, 以免有人恶意低价竞标。对于工程的审标必须做到公平、公正、公开。在施工过程中, 双方都要参与工程的监督工作, 让工程能够保证质量顺利竣工。

2 与内部作业厂队承包经营管理的办法

在内部承包经营时, 一律按照市场的规定来进行。考虑到市场价格的不稳定性, 对各项经费等支出问题进行了以下几点总结: (1) 对于人工支出费用如果又剩余归自己所有, 但是如果出现超出预算的情况要由己方无条件支付。 (2) 对于材料的使用主要分为两类:重复使用材料和一次性材料。对于重复性使用材料我们可以采用月租的方式, 这样就可以避免浪费。而一次性材料的使用量问题我们可以采用奖励和处罚的方式。按照合同规定的要求量进行考量。 (3) 对于工程中的购买机械所需要的费用, 为了提高承包企业对自身的管理制度还有减少浪费的意识。机械的费用也要和上边的人工费一样, 多则归己, 少则己出。 (4) 最后, 由于机械方面的特殊性。对于可以计量的工程项目可以采用补贴的方式。而对于工种类, 按人工来结算。

上面提到的关于承包方面的结算方法是按照工程施工正常情况下制定的。下文对生产进度、质量、和成本方面进行分析。

2.1 对生产进度的控制

有关部门主要分成两部分对生产进度进行控制。由分包企业对项目的进展情况和各个时期所要完成和已经完成的工程量有所了解。承包方所要做的是制定合理的施工方案, 并且对施工期间出现的问题能有提出合理化解决方案。

2.2 对质量、安全的控制

在签署工程合同时, 合同要对质量的要求进行详细规定, 内容中要对工程质量完成程度的标准和工程对应的结算款明确标注出来。如果施工项目出现质量问题, 要严格追究责任从整体到个人。并且双方要签署有关项目质量和安全方面的有效文件。

2.3 对成本的控制

要想对工程项目进行成本控制, 应该明确项目成本控制原理, 如图1所示。在实际的成本控制中, 要对项目成本计划执行情况进行跟踪和监控, 各个相关部门必须认真严格的做好审查工作, 要对每项工程的实际完成量有所了解, 并且监理部门要派专人进行监督, 做出统计汇总。

3 关于施工项目外部及内部的关系

3.1 外部公共关系的处理

(1) 在水电施工方面施工企业和业主要做好沟通问题。特别是关于故障赔偿等责任的归属方以及共同对所存在的风险共同承担的问题。就业主最关心的施工时间、安全、质量等问题, 要及时的进行沟通。只有双方的关系相处的融洽才能在遇到问题时共同商讨出有效方案。 (2) 关于施工单位和设计单位沟通问题。主要是对设计图纸的及时性进行沟通。为了保证工程的进度, 必须要求图纸能够满足施工进度。还有对于图纸的设计里面方面, 要方便施工, 不要出现不合理设计出现。其次就是遇到施工矛盾或者困难时, 要及时沟通, 减少因施工不合格而造成不必要的损失情况。 (3) 施工方在与监理方进行沟通时, 主要是对监督工程师反应工程进度的情况等。在双方的共同监督与控制的情况下对工程的质量安全提供保证。 (4) 施工时一定要做好地方政府的工作, 因为一项工程开始前一定要跟地方的居民沟通, 为了不发生民事纠纷时间, 需要跟地方政府共同安抚当地村民, 确保可以顺利的开展施工。

3.2 项目的内部关系沟通

(1) 内部关系沟通的重要性。团结是一个企业的重要元素, 只有企业的内部员工能够和平共处才能创造出更高的业绩水平。平时的业务需要各个部门进行沟通, 而每一项工程都需要各个部门共同协作才能顺利完成。一个企业内部的沟通问题可以说是决定着这个企业生产效率的直接因素。 (2) 内部关系沟通的策略。要想增强各个部门的默契程度就要勤于沟通。每次大小会议时争取让每个人都提出自己的意见。企业可以偶尔组织聚会让各个部门的人员可以近距离接触, 拉近彼此之间的距离。对于员工来说, 不要或许腼腆, 要积极的向上级提出以及的意见, 勤于和老板质量的沟通。

4 水电工程施工项目经营管理的案例启发与作用

4.1 水电站工程简介

本工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m;引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成, 引水隧洞总长9.38km, 调压井内径13m, 井深63m, 两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管。安装15万k W的水轮发电机四台, 总容量60万k W, 年发电量28.2亿k W·h。

通过国际招标和国际合同管理模式实施, 同时国际招标实践和一个工程两种体制在管理上也出现格局复杂状态, 尤其是两种管理体制, 在协调与沟通, 以及具体实施过程中出现较多的磨擦、较量。管理层通过对管理格局和实施细节上的科学调整与合理应对, 使得此项目的经营管理得到很好的效果。具体体现如下:

4.2 项目的参与各方的关系

项目本身是行政隶属关系或平行协作关系, 由于工程管理局为水电部下属单位, 均为“地师级”;然后就是独立经济实体之间的经济合同关系, 就本工程而言, 由于本工程管理局是“代理业主”, 又是工程师单位, 就按照和日本大成公司签约的合同实施对工程管理。

4.3 资金来源

本工程的资金来源由两部分组成, 一是国家拨款, 实报实销;二是英航贷款, 还本还息。由设计院编制多方会审的“五定概算”核定工程成本, 工程局包干;同时, 让本工程通过向世行贷款原定由水电部统借统还, 后由我省电力局偿还。

4.4 施工队伍的选择

本工程在施工队伍是通过国家统一计划, 水电部指定, 工程局执行, 以及进行国际竞争性招标来实现的。比如, 在水电系统方面, 基本上是按地区分割, 由当地工程局承担。在工程实施中, 一些大的工程由主管部门组织“大会战”, 总之, 本着择优选择的宗旨, 打破了地区界线, 也打破国界, 在这方面是一个重要突破。

4.5 项目管理方式

本工程项目管理方式从两方面着重管理, 比如, 行政管理, 作为施工单位执行主管部门批准的施工计划, 定期检查;以及合同管理, 我项目是通过承包商按照合同要求施工, 业主聘请工程师对项目实施进行监理, 并按照合同规定支付。

4.6 项目管理目标

项目管理目标从多元化的多重目标进行管理, 以及综合化的最终目标管理。也就是说, 国际招标的投标报价基本上体现在主体工程上, 主体工程的完成量是进度付款的依据。承包商的临建费用、人工工资、管理费、利润都包含在主体工程报价单的单价中。

4.7 支付和结算程序

在支付和结算程序上, 细分为事前和事后控制。事前控制主管部门按年度计划下达投资指标, 参照当月进度下拨下月投资。而事后控制则是除预付款外, 承包商按每月实际工程进度, 报送完成工程量清单上的实物工程量, 经工程师核实后进行进度付款。

4.8 工程效益分配

本项目的工程效益通过两途径进行分配:“建管分离”和“收支分离”。工程最终效益和施工单位无关。本着业主对工程效益负责的原则, 盈亏最终由国家承担, 水电站建成后移交当地电力局接管。

4.9 工程效应

本项工程从管理体制、内外控制等各方面按照进度计划控制顺利实施, 扭转了基本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面, 使工程成本、工期、质量各方面都达到了设计、合同的要求。本工程实际成本与结算成本相比降低了近百分之七, 与计划成本基本符合, 这一点说明成功地完成了经营管理目标。在行业内也起到了标杆作用。

5 结束语

总而言之关于水电施工企业工程项目它不同于其他工程。这类工程经常的进行分包制, 这样一来就涉及到的企业会有很多家。我们对合同的内容严格仔细规定, 并严格执行的同时还要对工程的所有情况有所了解, 以及在很多方面的沟通问题上都要认真执行。企业只有做好管理, 才能在同行企业中名列前茅有着更长远的发展。

参考文献

[1]鲁海英, 张皓.浅谈水电施工企业工程项目经营管理[J].贵州水力发电, 2007 (06) .

[2]金科学, 赵小伟, 闫佳静, 郭彦彦.浅谈工程项目管理模式及发展趋势[J].价值工程, 2012 (01) .

工程项目管理与项目管理的区别 篇5

根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理的动作内容，是：

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

工程项目管理制度 篇6

【关键词】工程项目；管理制度

第一章 总则

1.1工程项目分为：新建工程项目、大型维修工程项目、零星维修工程项目、工程材料采购、工程配套设备及部件采购等。

1.2本制度适用于基建部负责的新建、扩建、改建、技术改造、维修、安装等工程项目。

1.3管理制度的制定依据：国家和政府有关工程项目的法律法规、合同法、内部会计控制规范（工程项目）等。

第二章 工程项目管理

2.1、工程项目管理涉及部门

建设单位相关服务部门例如基建部、法务部、使用单位等。由基建部和使用单位组共同审核相关权限范围内的工程事务；由基建部相关人员组成现场工作组负责施工现场的相关事宜。

2.2、工程项目项目立项前期准备

2.2.1公司根据分厂实际生产需要确定厂房建设，并确定对该项目立项。2.2.2公司确定厂房建设方案，整体规划草图。

2.3、厂房建设项目立项

2.3.1基建部提出厂房建设需要的参数，使用单位根据基建部要求的参数反馈意见。双方讨论，确定最终方案。2.3.2相关部门根据方案编制项目可行性研究报告，并在取得报告后办理环评和节能手续，到主管部门办理项目立项手续。

2.4、勘察、设计单位选择

从数据库中挑选3家以上候选单位，数据库中候选单位不足时，由招标办公室负责推荐；另外，如果是经常与公司合作，且以往工程质量、进度等有保证，本次报价合理的，可直接确定为合作单位。

2.5、勘察、设计合同的签署

2.5.1合作单位确定后，由基建部负责草拟设计合同，如对方提供合同版本的，需交由法律事务部审核通过。合同需由基建部经办人签字，后由法律事务部盖章，合同生效后开始执行。2.5.2基建部实时对合同的执行情况进行跟踪和检查，发现异常及时向公司主管领导报告，采取有效措施，避免或降低合同损失。

2.6、勘察、设计方案评审

基建部对工程需求进行整理、归类、汇总，勘察单位根据国家统一要求出具经第三方审核通过后的勘察报告，设计单位根据公司的要求及国家、地方的相关的规定，设计工程施工图纸。

2.7、图纸会审

图纸会审由建设方发起公司内部各个相关分厂及基建部各专业人员、施工单位参加讨论。图纸会审穿插于整个建设过程，随时疑问及时更正。

2.8、工程项目预算

工程预算是由专业人员以施工图设计为基础根据国家相关规定政策编制的，是公司进行招标选择施工单位和采购设备、材料，控制建设项目工程造价进行竣工决算的重要依据。施工图纸、当地相关建筑规范、建筑定额、工程量价目表等资料编制初步预算。工程预算编制后，报请公司财务审批并确定工程建设过程中的资金计划报备。

2.9、工程项目实施

2.9.1根据相关政策法规选择施工单位、监理单位。2.9.2施工单位按照施工合同及设计施工图进行施工。2.9.3工程项目现场管理由基建部总体负责，具体实施由工程项目经理负责管理。2.9.4工程项目经理应按照施工合同的规定和施工验收规范对施工过程进行检查监督，做到按设计图纸施工，按图纸要求申报采购工程材料。2.9.5加强现场施工的巡查力度，对工时、质量、进度、成本、安全进行检查，对施工中出现的技术问题应及时与设计部门联系，妥善处置并做好记录；2.9.6施工材料管理要有序，按规格品种分类摆放整齐，防止混杂，施工中各种物资、材料、机具、工具等应按相关规定严格执行，办好出入登记；2.9.7在施工中做好工程相关方及各部门间的相互配合，并做好计划的统筹兼顾，保证工程目标的如期实现；2.9.8工程项目经理对于工程进行阶段性验收，确保工程按照既定计划执行，并为工程进度款的支付提供依据。

2.10、工程物资采购、供应

2.10.1工程物资的供应需在施工合同中明确约定，包括包工包料、包工不包料、或承包部分物料。

2.10.2施工单位不包料的项目，由招标办公室按照项目提供的工程物料的标准进行采购。

2.10.3施工单位负责物料供应的，基建部应做好采购物料价格的确认落实，物料价格作为工程预决算和审计的依据。

2.10.4因工程物料价格变动，施工单位不愿继续承担物料供应的，基建部报招标办公室进行采购。

2.10.5工程项目经理负责施工现场工程物料管理监督。

2.10.6所有物资进场必须有随车的合格证明资料，证明资料将由施工单位保存，由施工单位一起上报质量监督部门备案。

2.10.7按照国家标准必须报检的工程资料，由施工单位和监理单位抽样检测送至权威检测部门检测，所有的检测结果将做为技术资料由施工单位一起上报质量监督部门备案。

2.11、工程变更

2.11.1在工程项目实施过程中，因现实的条件发生变化，工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变；变化不大且不影响结构的由工程项目经理决定。

2.11.2公司工程项目建设应严格按图施工，原则上不得发生变更；如确实需要变更而且影响结构的，由设计单位出具变更通知单。

2.11.3由于结构功能发生改变，与设计单位联系后能够变更的，应先由基建部核实，经公司领导批准后方可进行变更；如果设计单位确定不能变更的，设计单位出具证明，基建部上报公司领导取消变更。

2.11.4当工程变更事项发生时，给予签证，做为决算依据。

2.11.5工程变更引发额外工程的，施工单位书写额外工程增加说明，如果变动不大由基建部领导确定，工程量大的基建部上报公司领导决定。

2.12、工程竣工决算

2.12.1竣工决算由施工单位编制完毕后上报建设单位。

2.12.2建设单位审计部门组织竣工决算审计，根据施工合同、现场变更签证、国家政策及规定做出工程造价。

2.12.3竣工决算由公司相关部门委托第三方审计公司对竣工决算进行审核，并出具审计报告。

2.13、竣工验收

2.13.1工程全部完工，施工单位应先自行验收，确认达到验收标准，施工单位向基建部申请工程验收，具备竣工条件的才能进行工程竣工验收。

2.13.2提交验收的工程项目，施工资料、各部位隐蔽工程资料、必须完整。

2.13.3基建部根据工程的要求，按合同及施工验收规范，联系组织施工单位、设计单位、监理单位、质量监督站对工程进行工程质量检查和竣工验收。

2.13.4竣工验收人员工程项目逐项验收，检验工程量、施工质量、原材料质量及是否符合施工图的技术要求，验证施工方提交的竣工资料文件的表述是否符合规程和施工图的要求等，确认工程能否通过竣工验收。

2.13.5竣工验收过程中发现问题的，施工单位按质量监督站要求限期整改。

2.13.6工程经验收确认后，使用部门接收工程项目。

工程项目经营管理 篇7

关键词：施工,经营风险,风险识别,风险控制

1 项目施工的经营风险管理

项目风险管理是一个系统的过程, 即在项目的整个过程中风险管理者通过风险识别、风险评估、风险处理和风险监控等一系列管理步骤, 来实现对风险的管理。风险管理在项目管理中属于一种高层次的综合性管理工作, 它涉及企业管理和项目管理的各个阶段和各个方面, 所以它必须与合同管理, 成本管理、工期管理、质量管理联成一体。

2 施工的经营风险

2.1 企业资金使用风险

在工程项目实施过程中, 施工企业面临着如下三种资金使用风险。

(1) 施工队伍组建项目部, 代表公司开展项目实施工作, 在与业主、监理方沟通“异常”到位的情况下, 在业主处直接支取工程款, 造成项目工程款体外循环而不能按企业要求统收统支, 存在坐支的风险。

(2) 业主工程款不能及时收回, 而劳务班组、机械班组、材料供应商的费用又必须结清支付, 施工企业面临着三角债风险, 出现债权债务双高局面, 企业的现金流异常, 资金压力和资金风险偏大。

(3) 现代建筑施工企业为了提高企业经营层次, 实现产业结构多元化发展, 采取“施工生产———资产经营———资本投资”发展模式, 多层次经营给企业发展带来了新的机遇, 同时也增大了企业资本运作的风险。

2.2 合同条款风险

工程合同既是项目管理的法律文件, 也是项目全面风险管理的主要依据。在经营过程中, 承包合同带来的风险主要有以下几种情况:

(1) 合同中明确规定承包方应承担的风险。如合同中规定, 材料涨价在5% (有些为10%) 内和其余包干价材料涨价的风险, 承包方得不到任何补偿

(2) 合同条文不全面, 不完整, 合同双方责权利关系不清楚, 承包合同在执行过程中会导致双方发生分歧, 最终导致承包方的损失;

(3) 业主为转移风险单方面提出过于苛刻、责权利不平衡的合同条款。

(4) 合同计价类型与工程项目内容不一致, 以及合同潜在的变化等增加了项目风险。

2.3 施工队伍稳定风险

目前, 建筑行业施工队伍面临流动性大、熟练技工少等方面的影响, 部分特殊领域受施工队伍影响更大, 比如煤矿、金属矿、隧道、水电等工程领域。施工企业也因此面临因队伍不稳定而造成的停工、返工等风险。此外, 在项目实施过程中, 由于农民工的工伤保险、工资、劳保等问题未作妥善安排, 一旦发生劳务纠纷, 施工企业也会因此承担诉讼风险和政府强制责任风险。

3 施工的经营风险控制

3.1 加强风险识别

开发建立项目风险管理信息系统, 跟踪、收集、处理和生成有关工程项目活动与过程的风险信息;工程项目是否存在风险的分析与判断;对工程项目的风险进行分类分析, 并给出全部风险的分类;对全部风险的发生概率进行分析, 确定其大小和分布;对全部风险进行原因分析, 给出各个风险的原因, 对全部风险进行后果分析, 给出风险后果的严重程度;对全部风险进行发展进程分析, 给出风险的发展进程预测;根据风险的分类、原因、后果和发展进程分析给出风险控制的优先序列及风险识别报告。

3.2 加强应收账款管理

(1) 强化客户资信状况调查和评估, 根据不同客户, 确定合理的信用政策, 加强合同管理, 完善合同台账制度。

(2) 加强应收账款的计划管理, 建立应收账款管理制度。通过这些计划和制度的贯彻实施, 使项目管理人员、财务人员、公司各部门明确职责, 密切配合, 共同对应收账款进行有效的管理、监督和控制。

(3) 不断完善收账政策。应加强对应收账款的适时监控, 建立应收账款预警制度, 及时发现潜在的问题和风险。制定恰当的催收政策和机制, 定期监控大额应收账款变动情况。对应收账款的进行账龄分析, 对逾期应收款项, 分析拖欠原因, 对属于工程质量问题的, 应积极与业主联系, 争取尽快解决纠纷, 尽早收款;对于信用良好, 暂时出现资金困难的, 不应过多干扰, 而应积极派人沟通;对资信不良的客户, 应加紧催收。

(4) 建筑施工企业应遵循稳健性原则, 积极建立弥补损失的坏账准备金制度。定期对应收账款进行检查, 具体分析各应收款项的特征、金额大小、信用期限、债务人的信誉和当时的经营状况等因素, 确定应收账款的可收回性, 预计可能产生的损失, 对符合坏账损失条件的应收账款进行整理上报审批, 然后核销, 核销后的坏账应按项目逐笔记录备案, 以便对项目部进行奖惩兑现。

3.3 科学分析、把好合同风险关

一是把好成本关。不管是按定额结算, 还是清单报价, 项目价格均不得低于成本价, 必须坚持有利可盈的原则。在投标报价时, 应准确把握成本构成的各要素, 使报价准确合理, 要有底线, 杜绝成本风险。二是把好资金支付关。工程款到位的时间和数量关系到工程施工能否顺利进行。就目前建筑市场而言, 建筑施工企业垫资行为是普遍存在的, 但企业必须考虑自身的承受能力, 一旦资金缺口大, 自有资金接济不上, 将会产生很大的负面影响。因此工程款如何支付应当在合同中约定明确, 并有对业主方的罚则。三是把好项目环境关。特别是对工程项目的地理位置和特征、地形、地质构造、周边状况等要作充分的分析, 把这些环境因素对施工安全、质量、工期、成本、人的适应程度等方面的影响反映在合同中, 并在合同中明确约定, 避免因环境因素产生的风险。四是强化合同监控。实行合同的集中审查、审批和管理, 规范并形成为精细、严密、标准的合同文本, 减少并逐渐杜绝在合同内容上出现大的漏洞。从合同的订立上防止经济纠纷的产生, 降低合同风险。

3.4 严选施工分包队伍, 加强项目过程监管

分包单位选择要慎重, 总承包方要尽量选择有资质的、有经验的、经评定合格的或有良好信誉的分包单位。在选择分包单位时, 总承包方可要求分包单位提交填写完整的“资格预审表”、相关资质证书、营业执照、税务登记证、近几年业绩、所做项目的合同原件等;比较特殊的专业还应提供电焊、气焊、特种作业等工种的操作证。要核查分包单位所提供的资料的真实性, 在条件允许的前提下, 可以从该项目的业主、总承包方了解分包单位的施工管理等情况等等。

在工程项目建设过程中, 施工企业要在管理上下功夫, 杜绝漏洞, 消化投标时的让利因素, 避免项目出现亏损风险。一方面, 强化服务意识, 加强对项目安全、技术、质量、造价等方面的服务指导, 及时解决项目承包人在施工过程中遇到的难题。另一方面, 加强企业职能部门之间的沟通协作, 加强施工现场各种管理要素的控制, 对项目的材料供应、资金支付、安全质量等方面实施全过程监督控制, 确保项目风险处于受控状态。再一方面, 与业主、监理保持经常沟通交流, 对项目实施过程进行内部监督控制的同时, 防范和杜绝项目承包人透支工程款的经济风险。

参考文献

[1]朱晓鸥.房地产项目投资的风险分析[D].天津大学.2005.

[2]徐东业.建筑工程项目风险管理的研究[D].辽宁工程技术大学.2006.

工程项目经营管理 篇8

关键词：国际工程,经营管理,效益

改革开放以来特别是我国加入了WTO以后, 有越来越多的国内企业在世界范围内积极参与国际工程的承包业务。然而在国际金融危机的影响下, 世界经济滑坡, 各国用于基础设施的资金严重不足, 导致了自80年代以来就一直处于“买方”市场的国际工程承包市场的形势更加严峻。一方面, 国际工程承包公司日益增多, 市场上僧多粥少, 企业间竞争日趋激烈, 承包商要图生存, 求发展, 不得不加强竞争, 采取降低利润甚至以负利润来争取获得项目的经营权, 已成了当前国际工程承包市场的不争事实。另一方面, 业主则利用自己的有利地位往往将一些不平等的条款强加于承包商, 至使国际工程承包企业的风险在不断的增加。在这种恶劣的竞争环境下, 如何在竞争激烈的国际工程承包市场中经营和发展, 就对一个国际工程承包企业在国际工程项目的经营管理提出了更高的要求。

笔者通过某公司在南亚某国所经营的一个项目, 来论述国际工程项目在不利的经营条件和环境下, 如何将一个合同额仅为422万美元, 通过采取各种有效的经营管理措施使项目的最终合同额达到1, 051万美元, 项目的毛利润额 (利润加上交总部管理费) 达到最终合同额的40%左右水平的一些做法, 并谈谈提高国际工程经营管理效益的一些体会。

1. 项目的基本情况及不利的经营条件和环境

1.1. 项目的基本情况

南亚某国的X X X河道防洪工程系该国为了解决其首都南部地区的洪涝问题, 利用日本海外经济合作资金而设立的项目。工程主要包括在该河道两岸建造总长约5.8公里的带连续型钢板桩的U型钢筋混凝土防浪墙, 以及设计、建造和安装三个轴式手控卷扬闸门 (单扇门长2米X宽2.1米) 。项目合同工期为三年 (1 0 8 0个日历天) 。

1.2. 项目不利的经营条件和环境

1.2.1. 项目以较低的合同价中标

该项目是某公司在该国进行的第一个项目即将结束的时候, 该公司出于解决即将下场的部分机械、设备和人员的利用和出路问题, 而积极争取的项目。因此, 当时采取了零利润甚至少许亏损的投标策略。通过激烈的竞标后, 该公司以低于该项目标底的18.19%的合同价取得了该项目的经营权。

1.2.2. 物价上涨过快、项目的经营成本增加

项目的执行期间由于受国际大环境的影响, 该国物价在较短的时间内飞速上涨, 项目所需的各种材料价格也出现了不同程度的增长, 材料的价格实际增长金额是原来价格的15%以上, 甚至某些材料的实际增长金额是原来价格的150%以上。

2. 项目采取的经营管理措施及其综合经营管理效益

2.1. 项目采取的经营管理措施

面对如此众多的困难和问题, 该承包商主要采取了包括:单价变更、费用索赔以及物价调整等一系列的经营管理措施来避免和减少项目的不必要的经济损失, 有利地改善了项目的不利经营条件, 同时也为项目的综合经营效益创造了良好的条件。

2.2. 项目的综合经营效益

2.2.1 项目的合同金额取得了较大的增加

经过承包商的一系列的经营管理措施, 该项目由原来的合同金额约422万美元, 最后增加到合同金额约1, 051万美元, 项目的最终合同额为原合同额的2.49倍, 其中:变更合同金额约368万美元, 占合同总金额的35%;费用索赔金额约118万美元, 占合同总金额的11.22%;物价调整金额约141万美元, 占合同总金额的13.4 1%。

2.2.2 项目取得了较好的经济效益

由于项目经营条件的改善, 使原来估计可能出现一定亏损的项目变成了能最终赢利的项目。项目最终实现毛利润金额约419万美元, 其中:上交上级管理费约48万美元;净利润约371万美元。项目的毛利润额达到了最终合同总金额的4 0%左右。

3. 提高国际工程项目经营管理效益的几点体会

通过该项目的经营实践以及国际工程承包市场的经营管理经验, 笔者认为, 搞好国际工程项目经营管理和提高国际工程项目综合经营管理效益, 除了做好项目经营管理的常规工作外, 笔者认为要特别重视和做好以下几个方面的工作。

3.1. 高度重视项目的变更管理工作

国际工程承包施工的实践经验证明, 国际承包工程在实施的过程中, 由于存在设计变化、自然条件的变化以及业主意愿等因素, 至使变更工作普遍地存在于国际工程项目中, 而变更往往是承包商改变其不利的合同经营条件, 增加项目的合同金额以及提高项目的综合经营效益的最重要手段之一。许多获得较好经营管理效益的国际工程项目经营成功的因素往往也是其变更管理做得比较好。做好国际工程变更管理工作要注意以下情况:

承包商要正确树立变更管理在国际工程承包市场中的重要性的认识。工程的变更由于其产生的原因是由客观因素所造成, 而其最终达成的结果是由业主、工程师以及承包商三方一起共同协商达成的, 虽然业主、工程师有权参考合同原有的单价来确定变更工作项的单价, 但变更工作项的单价确定主要是依据新的实际情况并在取得三方认可后确定。由于存在“协商”, 承包商有了一定的话语权, 这样变更后的价格往往对承包商有利。因此, 工程的变更是改善国际工程项目经营条件的关键途径之一。在一定程度上讲, 一个项目的工程变更越多, 其改善项目的经营管理条件和实现项目的最终赢利的机会就越大。

3.2. 牢固树立索赔意识, 做好索赔管理工作

在国际工程承包市场中流行着一种说法, 就是“中标靠低价、赢利靠索赔”, 这种说法虽然存在着一定的主观和片面性, 但却从另一个侧面说明了索赔在国际工程承包市场中的重要性。国际工程承包市场的实践证明, 一个好的国际工程承包商必须具备较好的索赔工作管理经验和能力, 而对一个项目的经营管理者来说, 做好索赔管理工作是改善项目不利的经营管理条件和实现项目综合经营管理效益的重要措施之一, 也是项目回避经营风险和实现项目最终赢利的重要保证。做好索赔管理工作应注意以下几点:

3.2.1. 牢固树立索赔管理意识, 做到有机必索, 有索必究。

但在现实的实践中, 由于种种原因, 我国企业在国际工程承包市场的经营管理中, 往往只重视了自己履行合同职责而忽视了合同所赋予承包商应有权益的争取, 具体表现在承包商对利用索赔争取自己应有权益的重要性认识和重视不够, 通过成功的索赔来扭转项目的经营状况的成功案例不多。与此相反, 在国际上通过合理的索赔达到扭转或转变承包商的不利经营条件和状况的成功例子屡见不鲜。国际工程索赔的应用程度及其结果, 实际上已成为衡量国际工程项目经营管理者的能力和水平的重要指标之一。

3.2.2. 要深入了解和掌握自己的索赔权益。

要想做好索赔管理工作, 首先要了解自己所应有的索赔权。特别是索赔管理人员, 必须明确自己索赔要求能否成立的合同依据及应用条件。在了解和掌握全部合同文件的同时, 承包商还应了解工程所在国的相应法律或法规, 因为凡是工程所在国的法律、命令、规定中允许承包商进行索赔的条款, 都可用以证明自己的索赔权。

3.3. 要重视利用物价调整来避免由于物价上涨过快所造成的经济损失

工程项目经营管理 篇9

随着经济全球化趋势的加强, 国际竞争日益激烈。随着跨国企业的发展和国内企业的涉外项目, 国内企业面临的机遇和挑战也随之加剧。这就要求企业不断提高工程项目成本的管理水平, 以提高企业的经济效益和市场竞争力。但目前企业在工程项目成本管理系统之上还存在诸多问题, 比如工程项目成本管理理论基础的缺失、体系缺失等, 进而影响成本管理的有效性。所以为了保障企业工程项目成本管理的成功有效, 进行管理系统研究具有十分重大的意义。

二、工程项目管理的概述

进行项目管理主要就是为了在规定的时间内, 并且控制成本预算保质保量的完成某个项目。在管理当中主要通过项目经理和项目组织, 运用系统理论和方法将项目所包含的工作进行计划、组织、指挥、控制的管理方法体系。在工程项目管理当中工程项目成本管理属于其中的一个重要组成部分, 工程项目成本管理直接影响最终的工程项目管理。工程项目成本管理主要包括了项目成本估算、预算以及对工程项目成本的控制。

三、工程项目成本管理体系的构建

(一) 工程项目成本管理体系设计原则

进行工程项目成本管理体系的构建之时, 必须按照以下几个原则进行:第一, 理论性。随着多年在工程项目管理理论之上努力, 目前已经基本形成了建设项目管理、工程项目管理的理论体系。这些理论在建设活动上起到不同程度的作用, 也颇受大家认可, 但其依旧存在诸多的弱点和缺陷, 并无法充分满足如今企业的发展需求和社会经济发展特征。比如项目范围概念的缺失。目前存在的理论体系还不够科学合理, 并没有形成一套严格有效的管理程序。

第二, 实践性。建立工程项目成本管理体系, 最主要的就是为实际工作服务, 可是如今存在的大部分体系在现实性和可操作性之上都较为缺乏。例如在《建设工程项目管理》一书当中, 提出业主方的管理项目就有35项之多, 看起来合理但实际情况却是诸多内容不够明确, 在实践当中运用存在问题。项目管理不可能只作为一种纯理论存在, 必须和实践结合在一起。不仅要能够科学合理, 还必须充分考虑实用性和可行性。第三, 针对性。对于不同的工程项目所需要的项目成本管理体系不可能完全相同, 尤其是成本估算这一环节和项目本身关系十分紧密。所以在构建管理体系之时必须充分考虑针对性问题, 以提高系统的指导性和可行性作用。

(二) 体系框架构建

针对工程项目成本管理系统必须包含三个方面的内容, 即工程项目成本估算、工程项目成本预算、工程项目成本控制。其中在成本估算环节又需囊括两个方面的内容, 早期估算和预算估算;成本预算主要涵盖了成本分布、确定活动持续时间等六个方面的内容;成本控制依靠计划为基础, 进行成本绩效测定方法的制定以及绩效评价分析方法的制定。

四、项目成本的管理

(一) 成本估算

1. 估算工作流程

进行成本估算之时必须充分考虑编制估算的因素, 初步估算准备过程的标准化、用户和团队之间的目标定向、估算的审查和检查、来自项目实施的反馈等因素。正式进入估算工作, 首先要进行目标的定向。以便于最大限度的满足业主需求的同时, 提高估算的正确性。如图1就是进行估算的整个流程图。

2. 估算管理

首先对估算的团队进行组织, 主要考虑企业的实际情况和项目的具体要求进行团队组织, 然后按照估算流程以编制估算和控制成本。其次是要明确团队当中每个人员的具体工作范围, 提高估算工作的效率, 控制进度提高估算的精度。最后, 在估算当中为了保障估算得出的成本合理, 所以必须进行“现实性检查”。将估算的各个部分进行详细的检查和审核, 以保障成本控制在最佳状态。

3. 风险分析

在进行成本估算之时还要注意当中的风险分析, 估算师必须将来自各方面的风险评估加入到成本估算当中, 针对一些可能出现的或者不可控的风险因素预留一些成本空间。并且提出相应的策略, 比如通过合同条约降低风险性, 通过保险公司等方式。以尽力保障企业的项目工程进行当中风险最低, 成本受到控制。

(二) 成本预算和控制

为了保障最后的项目工程能够保质保量, 既能够满足业主的需求又能够提高企业的经济效益就必须进行成本的预算和控制。首先分清成本控制和成本核算的概念。前者是起到一个传达财务信息的目的, 后者只是为了达到目的而选择的手段。其次成本控制的方法多样, 这里主要介绍三种。第一种成本趋势分析法。这种方法主要就是通过将预算得出的成本结果, 和实际的成本相比较, 最终得出工程项目完成的比率。

第二种, 管理层异常报告方法。这种方法侧重关注的是控制预算成本和实际成本之间的偏差。方法相对简单, 而且项目大小对其的影响不大, 所以也较为常用。但是这种方法也有一些缺陷, 比如针对一些偏差的分析可能出现滞后的现象, 当出现偏差之后再进行分析, 得出的结论对成本的控制意义不明显。

第三种, 预测单位成本方法。这种方法将实际输出输入同预算做比较, 主要利用了工时对成本的影响。这种方法的优势就是大部分的企业在进行工程项目之时, 由于对一些单位成本较为熟悉, 所以一旦出现任何的异常状况就非常容易被发现, 以便于控制。缺点就是如果工程的进度受到影响而需要增加成本之时, 就很容易和单位成本发生冲突。

(三) 成本控制

进行成本的控制首先要建立控制模型, 分别建立过程、产品、项目三个控制模型。针对过程的控制模型, 主要面对的是工作包、活动、工作要素。而这些都必须依靠工作分解结构来对具体的每项工作的范围进行定义。对于产品的控制模型, 主要利用产品分解结构将工程项目进行分解, 分解之后得出的较小和简单的产品单元以便于控制。项目控制模型, 主要就是把成本分解结构加在WBS之上, 并且将其中的重合点作为项目控制的对象。

其次, 绩效评价方法主要就是被用来计算进度, 以及成本和控制基准的偏差, 与此同时对偏差的含义也要进行评价。经过长久的发展, 如今的绩效评价方法当中, 部分评价方法主要是对进度和成本控制进行分开的评价, 一些则选择了综合运用。比如PERT/Cost方法、综合评价方法等。最后还有推理方法以研究绩效不佳的真正原因。

要实现成本控制主要通过成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术。通过变更系统以确保成本管理计划变更的需要, 变更之后的合理性和科学性。通过绩效衡量分析, 以确保在工程项目实施当中各个环节的绩效最优, 最终达到成本的管理目标。通过预测技术, 将一些在未来可能影响成本管理的项目信息进行整理, 以保障及时发现问题处理问题。

五、结束语

综上所述在项目管理理论之上建立的工程项目管理系统, 要注意三个主要环节, 即成本估算、成本预算、成本控制。并且在系统当中还必须注意风险的分析和预测技术, 以提高成本管理目标的可行性。

摘要：项目管理在整个企业管理当中属于一个非常重要的环节, 项目管理的成果直接影响到企业的发展。而工程项目成本的管理又是项目管理当中的重中之重, 要做好项目成本管理进而提高项目管理水平, 就必须要有一个科学合理的项目成本管理方法作为指导。以下在项目管理理论的基础之上, 对工程项目成本管理系统进行了研究。

关键词：项目管理,工程项目,成本管理系统

参考文献

[1]张宪.复杂性视角下基于Agent的建设工程项目集成管理模型研究[D].天津大学, 2011.

工程项目经营管理 篇10

工程项目档案是指经过鉴定、整理并归档的建设项目在立项、审批、招投标、勘察、设计、施工、监理及竣工验收全过程中形成的文字、图表、声像等形式的全部文件。工程项目档案是建设工程项目的原始记录, 无论是对于设计单位、建设单位还是施工单位等, 都是重要的原始凭证和信息资源, 对于整个社会来说, 也是一种潜在的生产力。“工程项目档案”与“工程档案”、“项目档案”不完全相同, 而是引入了现代项目管理思路和方法, 从意识上、行动上, 将工程项目的档案管理纳入项目建设的全过程, 实现真正意义上的全过程控制。随着我国经济社会的不断发展, 各种建设工程层出不穷、规模日益壮大, 工程档案的普遍特点, 例如成套性、同步性、现实性、可修改性等不再赘述;新时期, 工程项目档案的管理出现了许多新特点, 例如:工程项目档案形成周期长、利用实效久, 工程项目档案管理已经成为工程项目管理的重要组成部分, 涉及多种行业、多个单位, 并且能够为企业带来间接的经济效益等, 也因此对工程项目档案管理提出了更多要求。

二、工程项目档案管理是工程项目管理的重要组成部分

工程项目管理是指运用系统工程的观点、理论和方法对现代工程项目进行全过程管理, 为实现项目目标而进行的一系列组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动, 包括成本管理、质量管理、风险管理、时间管理、人力资源管理等。而工程项目档案管理贯穿于工程项目管理的过程中, 影响着工程项目管理的成本管理、质量管理、风险管理、时间管理等方面, 是工程项目管理的重要组成部分。

成本管理方面, 工程项目档案为投资决策提供参考数据。工程项目档案管理是工程项目成本管理的必要环节, 影响着工程项目的总投资。在新工程项目的投资估算中, 可利用以往同类工程项目档案中的关于成本管理的信息, 例如工程预算文件、材料使用消耗记录、施工日志等档案中的数据, 对其进行分析、筛选和借鉴, 可减少不必要的工作, 提高投资估算的效率, 并且借鉴以往经验也可提高准确度。

质量管理方面, 工程项目档案管理的水平是项目管理质量和工程质量的关键。从现代管理科学角度来看, 工程项目档案管理的好坏, 可以反映出工程管理的规范程度, 可以反映出工程管理人员素质的高低, 凡是工程质量过硬、工程管理水平较高的项目, 工程项目档案的管理水平必定较高。

风险管理方面。某个工程项目常常涉及多个参与单位:建设单位是业主单位;而勘察设计和施工单位是承包合同单位;监理单位是委托合同单位, 在追求各自经济利益的过程中, 难免会给工程项目带来一定的风险。而工程项目档案中招投标文件、合同文件等则为各方责任的落实提供了法律依据, 降低了工程管理的风险。

时间管理方面。工程项目档案的积累始于工程项目开工建设之前, 项目立项阶段以及设计阶段, 形成了大量的工程项目前期文件, 只要工程项目实体仍然存在, 对工程项目档案的管理就不会止步。工程项目竣工验收之后, 向有关部门移交档案, 工程项目档案的现实利用价值, 并未由此消失。工程项目档案的形成经历了漫长的周期, 并且利用实效与工程实体共存。工程项目档案的整理进度、保管质量、利用时间、利用频次, 也从一定程度上反映了工程项目的进度, 也可推断出该项目实体的使用状况。

三、工程项目档案管理现状———管理理念滞后

尽管社会档案意识逐步提高, 但是受传统档案管理工作理念的影响, 在企业工作体系中, 档案管理工作的地位仍然不够高。新形势下, 在市场经济中, 企业经营的目的是追求经济利益最大化, 讲究经济效益的及时性。然而, 档案管理工作收益的隐蔽性和间接性导致了档案管理地位低下, 阻碍了档案管理工作的进步, 从而档案管理理念也得不到及时的更新。

在建设工程项目中, 为企业带来直接、显著经济效益的是工程本身, 为企业创收的关键在于项目的完成情况。因此, 领导往往将重心放在了工程完成的进度和质量上, 忽视了工程项目档案信息资源的建设、轻视了档案信息的交流作用, 从工程项目档案的形成和收集环节开始, 就对档案管理产生了一定的负面影响, 收集不全、验收处于被动地位等。

缺乏项目管理的思路和经验。西方项目管理的理念已经在中国企业的管理领域广泛运用, 工程项目管理的内含用一句话概括, 即从工程项目开始到项目结束的生命周期中, 通过项目策划和控制, 进行项目时间管理、成本管理、质量管理、人力管理、风险管理, 使项目的成本目标、进度目标和质量目标得以完全实现。然而, 工程项目档案的管理作为工程项目管理的一个重要组成部分, 却并未真正实现档案管理的成本、质量、人力和沟通控制。

就建设工程而言, 一般情况下, 是交工后补交档案, 制约了竣工档案的收集工作, 影响了整个工程项目档案管理的进度, 可见工程项目档案的时间管理质量不佳;在工程项目预算管理中, 几乎从未单列出工程项目档案管理的概算, 直接涉及档案管理投入和产出的细节几乎没有, 忽视了工程项目档案管理的潜在经济效益, 也忽视了工程项目档案的成本管理;领导的重视程度、工程项目档案管理的人员配置数量和质量直接影响了工程项目档案的人力管理;工程项目档案的管理部门与工程的施工单位未做到及时交流, 工程项目档案的管理人员也未贯穿于整个工程的建设中进行业务指导、业务监督, 导致了工程项目档案的管理缺少各方面参与者及时有效地沟通。

四、新形势下工程项目档案管理新出路———运用项目管理理念

将项目管理核心理念运用到工程项目档案管理实践中, 要做到以下方面。

1. 明确主体, 落实责任。

《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》中指出:“建设项目所形成的全部项目文件在归档前应根据国家有关规定, 并按档案管理的要求, 由文件形成单位进行整理”、“项目建设单位负责组织、协调和指导勘察设计单位、施工单位和监理单位编制竣工文件和整理项目文件”、“全部项目档案的汇总整理应由建设单位负责进行或组织”。建设单位作为工程项目的法人主体, 对整个工程项目具有组织和协调的责任, 当然, 也处于工程项目档案管理的组织核心。因此, 工程项目档案管理工作人员, 应该是工程项目指挥部成员之一, 配备专业档案管理人员对档案管理工作进行业务指导, 明确工程项目档案管理人员的主体地位, 落实项目法人责任制。

2. 重视全程控制。

将工程项目档案管理纳入到工程项目管理程序, 进行全程控制, 参与立项、设计阶段, 宏观把握工程的整体结构, 根据工程的实体空间位置与工程总体进度, 形成宏观的、初步的工程项目档案整理思路;参与工程施工阶段, 在文件形成的每一个环节, 把握记录的原始性, 从而保证档案的真实性;在工程收尾阶段, 对各单位的归档工作进行监督和指导, 确保收集工作的及时。

3. 加强人力资源管理。

首先, 优化配置有限的人力资源。一个企业专职的档案管理人员数量非常有限, 但是在同一时间不仅仅只有一个工程项目的档案需要专职人员进行管理, 因此, 要优化配置档案管理人员, 综合考虑人员的素质特征与工程项目档案管理的实际需要, 既充分发挥个人才能, 又要确保管理的效率和效益。其次, 完善工程项目档案管理人员培训制度。工程项目档案管理是一项综合性的工作, 既要对档案管理人员进行工程管理基础知识的培训, 又要进行档案管理技能的提升。可以采用定期培训、阶段性培训的方式, 培养符合本企业管理特点的专业复合型人才;也可以采取专题培训, 迅速提升档案管理人员针对某一工程项目的档案管理专业技能。再次, 建立合理的工程项目档案工作的绩效激励机制。针对工程项目档案工作人员工作的特殊性, 绩效考核无法直接采用量化的指标, 但可以使评价主体多元化, 例如运用360度考评法, 提高考核客观准确性;拓宽档案工作人员职业生涯的发展路径等。

4. 重视沟通。

在工程项目档案管理的各个阶段, 档案管理人员要与相关工程技术人员进行有效沟通。工程技术人员往往对档案管理知识不甚了解, 更加看重工程本身的质量和进度, 忽视了工程项目档案管理的重要性, 档案管理人员要主动与技术人员沟通, 使归档文件符合归档要求。

5. 重视时间管理。

一个大型的工程项目需要几年或十几年才能完成, 并且细分为多个单项工程或单位工程, 每个单项工程和单位工程, 都具有独立设计文件、可独立组织施工, 并且单项工程在建成后还可独立发挥生产能力或独立产生效益。不同单项工程的施工进度不可能完全相同, 不同单项工程的不同设计文件、施工文件也不都是同时产生、同时归档, 如果仅仅按照先准备文件、再施工文件、后竣工文件的归档顺序和档案整理顺序, 只能是在所有文件归档后才能集中统一整理, 如此一来, 时间跨度巨大, 少则几年多则十几年, 既不能确保档案的完整性, 也不能充分体现和发挥工程档案的现实利用价值。那么, 就应该以工程项目的整体进度为基础, 结合每个单项工程的时间顺序, 每个单项工程一个独立档号, 可以实现档案管理与工程项目管理的同步控制, 新产生的文件及时归档、档案及时整理, 防止遗失、便于利用, 既保证了档案在数量上的完整性, 也提高了档案的保管质量。

6. 重视风险管理, 引入合同管理机制。

成功的合同管理是实现项目目标的重要保障, 一个工程项目的施工周期较长、涉及了多个参与单位, 要做好工程项目档案的管理, 在工程施工承包合同、工程委托监理合同签订时, 就要在合同条款中明确文件归档的责任者、归档范围、归档期限、质量要求以及竣工档案的编制标准等, 取得档案工作的主动权。通过经济约束的方式, 确保文件及时归档, 保证档案齐全完整。如今, 施工单位形成的档案占竣工档案的绝大部分, 因此, 建设单位可采用经济手段在合同中规定, 如果施工单位所提交的档案没达到约定标准, 那么可以以扣押工程款的形式, 敦促施工单位注意原始材料的保存价值, 把握好工程项目档案验收关。

参考文献

[1]时敏.工程档案管理在建设工程中的作用[J].中国农垦, 2009 (9) .

[2]郭威.刍议项目管理理论在我国建设工程中的开展应用[J].水利水电, 2007 (2) .

[3]蒋翠.浅谈工程竣工档案收集中存在的问题及对策[J].甘肃科技, 2009, 25 (3) .

工程项目经营管理 篇11

关键词：工程项目管理；分包管理模式

引言

随着社会的发展和进步，人们对工程项目管理提出了越来越高的要求，工程项目管理中分包管理模式就顺应了时代的发展，因此，分包管理模式具有十分重大的意义。

一、工程项目管理中应用分包管理模式的意义

工程项目风险企业极为重视的问题，开发项目是一个复杂的系统工程，其建设过程一般分为.8个阶段：①项目可行性研究；②项目立项；③项目规划；④征地与拆迁；⑤勘测与设计阶段，形成设计说明书、图纸等相关文件；⑥施工阶段，按照设计图纸和相关文件的要求，建成最终产品的活动；⑦市场营销；⑧项目的经营与管理。每一个过程都存在着风险。并且风险还具有多样性，发项目中如政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合同风险、合作者风险等。因此，任何一项工程项目的完成，涉及到多个方面的建设风险，总承包方在承包某项工程后，往往鉴于自身某些专业方面的弱势，无力出色的完成每一个方面。通过分包，发挥各个分包商的专业优势，避免自我劣势，能尽最大可能的降低总包方的经营风险。另外分包工程一旦出现问题，总包方也可以有效的将该风险进行转移，避免经济成本损失。

二、工程项目管理中分包管理模式

1、分包方案

要建立完善的分包及相关法律法规。建立完善的分包法律法规，至少要包含以下几个方面的构建：

（1）禁止总承包商将其承包项目全部转包其他分包商，禁止总承包商将其工程项目支解以后，以分包的名义承包给其他分包商；

（2）建筑总承包商可以将其承包项目，部分分包给其他承包单位，但是这些承包单位必须具有相应的合格资质。法律法规必须严格规定分包承包单位带有连带责任；

（3）施工单位可以将其承包项目中非关键性项目内容转包给其他单位，分包工程量保证不超过总工程量的三分之一；

2、分包质量的控制

（1）对分包质量控制目标进行分解

总承包质量控制目标的完善，必须实现对分包项目质量的分解控制，根据各个工序的控制要点，完善对分包项目的质量控制，实现从局部到整体的质量控制过程，因此，对分包质量控制目标进行分解，是保证工程质量的重要步骤，只有进行分解才能实现分包的有的放矢，才能把握要点。分解分包质量控制目标，可以设置对分包的原材料、机器设备、半成品等质量目标的控制，质量控制过程中，根据对不同控制点的质量目标控制，切入要害，确保整体分包質量目标的实现。

（2）建立质量控制体系

工程项目总承包方必须对分包工程质量进行全面负责，总承包方将部分工程项目分包给分包商，要建立分包商对工程质量控制的连带责任，分包商必须接受总承包方的质量控制管理。建立和完善工程分包项目质量控制体系，首先要确立工程分包项目的管理层次，设立管理人员、主要技术负责人，以及施工管理负责人等；完善质量控制体系，成立分包项目质量管理小组。质量管理小组的主要任务是加强分包项目的质量管理和控制；完善质量控制体系，必须在组织机构建设中融入分包商成员，分包商工程实施影响分包项目的质量，分包商要参与项目质量的管理，这就要求分包商组织人员要参与质量管理小组建设，完善质量控制体系结构；完善的分包项目质量控制体系，要求其质量控制目标明确、层次结构严密，责任明确，建立严格的奖惩体制。

（3）建立分包质量验收制度

分包质量验收制度是保证分包工程质量的重要制度保证，建立完善的分包质量验收制度，可以加强对分包工程工序的严格管理，有利于加强对隐形工程质量的控制，减少工程风险，避免工程隐患。分包质量验收制度中，要完善质量体系标准，明确质量责任，验收一方面包含对工序的验收，另一方面包含对实物质量的验收；在验收程序上，先有分包商验收队伍进行验收工作，经过合格检验后，可上报告总包方，由总包方监理工程师进行再一次的验收；验收要深入到对每个工序过程中去，每天都要进行工程工序验收，确保每一项工序质量的合格，提高工程整体质量水平。

3、分包进度的控制

（1）总工程进度分解

确保总承包工程进度，必须实现对分包项目工程进度的分解控制，以确立各个工序进度控制要点，完善对分包项目的总体进度控制，实现从局部到整体的进度控制过程，因此，对分包工程进度控制目标进行分解，是保证工程进度的重要步骤，只有进行分解才能实现分包的有的放矢，才能把握要点，合理确保工程时间。分包工程进度控制过程中，根据对不同单元的进步目标控制分解，切入主要进度，确保整体分包进度目标的实现。

（2）建立分包进度控制计划

有合理的计划才能合理的控制工程进度，最后确定工程完成的时间。工程项目管理中，要注重计划的控制作用，特别是分包进度上，要确立好进度控制计划，一旦工程进步出现拖延，按照计划安排，计算合理的预留时间，保证总体进度的跟进。

（3）加强分包进度监管

建立分包工程进度监管组织机构，有项目经理担任组长，设立若干名副组长，在分包商作业人员中抽取部分人员担任进度监管管理工作，其他作业均是小组成员；在工作制度上，设立每周举行例会，分包作业主要负责人参与，介绍分包项进度状况，对存在的进度拖延工程，分析其影响的因素，寻找成因，提升分包工程进度；进度监管组织机构要对各个分包工程进度进行动态监管和跟踪，对进度较快的，核查质量无误后给予奖励，对于工程进度拖延的，帮助排除问题，并适当惩罚；对工程进度进行定期抽检和评估。

4、分包成本管理

成本控制是分包项目管理的重点，成木控制和管理是一个动态的过程，要在整个工程进度中实现对成本的控制，因此，必须对分包成本进行全过程动态控制。首先要把好分包合同关，控制好分包成本。为了促进工程进度，很多项目均是先施工后签订合同，这样造成的问题是多方面的，很多分包商在工程施工过程中，往往出现这样那样的问题，与总包方纠缠，总包方不得不花费额外的成本去解决这些纠纷，因此，首先从合同关降低分包成本是必须；其次，通过拨款进度跟踪分包成本，工程款项拨付中，总包方要不断与分包商相互沟通，严格执行合同拨付程序，核查分包商有无材料浪费，设备闲置，安全隐患，进度拖延等问题，总包供应的材料，分包商必须详细列出施工细则，有总包方审核，避免不必要的成木。最后，处理好工期和成本的关系，在保证工程质量的前提下，鼓励分包商加快工程进度，鼓励分包商通过技术创新，先进设备运用，加快工期进展，缩减成本。

5、分包安全管理

建立项目的安全管理体系。要建立了安全管理网络机构；配置了安全管理人力资源；层层落实安全生产责任制。建立包括安全管理手册、安全生产岗位责任制、安全奖惩管理制度、交通安全管理办法、消防安全管理程度等安全管理制度，并根据实施情况持续改进，保持安全管理体系有效运行。建立项目经理牵头的，全体成员参与的项目安全管理体系。安全体系必须有项目经理全面负责，并将该责任延伸至各个作业单元，通过全体人员共同参与，实现全过程安全生产。

结束语

总而言之，工程项目管理中分包管理模式有助于现代化的工程项目管理，因此，相关部门应充分重视这一模式，并在实际的项目管理中应用好该管理模式。

参考文献：

[1]王晓辉.建筑工程项目分包管理中应注意的问题与解决措施[J].城市建设理论研究（电子版）.2012（13）：25-28.

[2]田庆喜，贾照珂，李昂.对建筑工程施工项目分包管理的建议[J].河南建材.2011（1）：81-82.

工程项目经营管理 篇12

1 目前我国成本管理中存在的问题

1.1 整个施工企业经营思想上存在问题。

各个部门没有互相配合, 没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善, 以至于无法考核其优劣, 特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响, 更是奖罚不到位, 由此严重挫伤有关人员的积极性, 而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位, 对他们的管理不严格, 对于整个工程质量不承担风险, 没有压力, 总承包单位经常充当“老好人”的角色, 结果分包商对于上层指令不能很好的执行, 造成施工成本增加。

1.2 整个组织管理中存在问题。

因为成本是一项综合指标, 它不仅是财务的问题, 也包括设计、施工、采购等各个方面, 每个方面的每一项开出, 都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制, 这就需要建立一个严密的成本控制责任体系, 用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作, 保证施工项目达到预期的经济指标。

1.3 施工方案上存在的问题。

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够, 项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。目前, 在我国的工程项目施工中, 不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较, 即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较, 达不到有效降低成本。

2 项目成本管理的原则

随着我国经济的发展, 城市化的进程也加快了, 各种城市化建设迅速发展, 这就给施工企业带来了发展的机会, 而企业在保证质量和进度的前提下, 就要追求一定的经济效益, 这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制, 这样才能创造好的经济效益, 工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则:

2.1 实施节约的原则。

整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力, 而这正是成本的主要组成部分, 企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益, 而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面:一是要严格执行成本开支范围, 要做到每一笔大的开支都要查相应的预算, 把开支尽量控制在预算之内, 不需要的支出坚决要杜绝;二、提高项目进行中的管理水平, 采取合理的施工方式, 节约时间和提高生产效率;三、在施工中根据工程的要求不同, 在保证质量的前提下, 不一定要选用最好的材料, 防止不必要的浪费。

2.2 全面控制的原则。

我国的施工企业存在一种现象, 就是在整个项目进行过程中, 设计只管设计, 采购只管采购, 施工只管施工, 各个部门看起来有条不紊, 但是由于各自为政, 不互相沟通。就象机械中, 设计出来的东西非常完美, 但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产, 否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样, 根本没有考虑生产和采购, 有时候根据图纸无法施工, 有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用, 采购成本过高, 造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制, 从设计到施工都要互相配合。

2.3 建立责权利相结合的成本管理体制。

在整个工程项目中, 必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组, 定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩, 奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制, 落实施工成本管理的组织机构和人员, 明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工, 权利和责任, 编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

3 项目成本控制措施

3.1 要做好工程项目的前期工作。

实行工程项目咨询评估制度, 仔细准备标书, 对工程项目进行评估, 确保项目的投资效果。一份好的标书, 能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分, 对这个项目的预算是否合理, 合理的成本预算能够增加中标的机会。

3.2 保证设计图纸的质量。

设计图纸是施工的依据, 也是成本控制的一个重要条件, 设计图纸应该由资质深的单位进行设计, 或者由本单位极富经验的设计师进行设计, 单位要积极采用技术先进, 经济合理的设计方案, 提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定, 尽量不要修改, 否则整个项目预算又要重新进行修改, 这样不仅耗时耗力, 而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制, 减少漏项、添项、定额套用不准确的现象, 为工程项目投资控制打下良好基础。

3.3 编制经济合理的施工方案。

施工方案主要包括四项内容:施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同, 工期和质量就会有所差异, 因而发生的费用也不尽相同。因此, 编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。

编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓, 联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。

3.4 实行项目经理负责制。

项目施工过程中要实行项目经理负责制, 项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导, 形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作, 使各部门互相配合, 有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程, 需要各个项目经理进行有效的管理, 需要建设单位 (业主) 、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向, 他不仅是财务部门就可以解决的问题, 而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合, 才能真正的有效的降低成本。

3.5 对分包商实行有效的管理。

一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成, 这就需要建立长期、合理的分包商档案, 执行严格的招投标制度。对分包合同要严谨管理, 增强约束力, 分包责任要明确, 分包单位要承担一定的风险和压力, 这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中, 物资管理要加强对分包商队伍的约束力度, 避免造成现场物资浪费, 不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多, 因为中间因素太多, 容易造成指令不顺畅, 致使施工出现错误, 造成施工成本增加。

4 竣工决算阶段的成本控制

竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段, 也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面: (1) 对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查, 防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。 (2) 对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议, 使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法, 设计变更及图纸会审记录, 施工现场变更签证单的审核, 在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章, 施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。 (3) 严格审查工程预算中的各种不合理因素, 如:多算工程量, 高套单价, 重复计算取费。

我们研究成本控制的目的是为了降低成本, 以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理, 对于在施工过程中存在的问题进行改正, 对先进的管理经验及时地进行总结并推广, 好的方法进行归纳整理, 以及形成一套本企业标准化的资料, 这样才能在以后的施工中有据可循, 节约时间, 减少成本支出。

摘要：工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下, 对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施, 及时纠正发生的偏差, 把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内, 以保证成本计划的实现, 以达到降低成本, 创造良好经济效益的过程。企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品, 而企业能否获得一定的经济效益, 关键在于有无低廉的成本。因此, 在工程施工中实行有效的成本管理和成本控制就显得尤为必要。

关键词：工程项目,成本管理,成本控制

参考文献

[1]张检身.工程项目承包与管理.机械工业出版社, 2006.

[2]李军江.施工现场造价管理技术.化学工业出版社, 2008.