小型商贸公司网络管理

小型商贸公司网络管理（通用7篇）

小型商贸公司网络管理 篇1

一、当前赊销手段在我国推行的现状

随着商业信用的广泛推行，赊销已成为我国中小企业一种重要的促销手段。一方面，赊销有利于中小企业扩大市场份额、减少存货、维护持久的客户关系，也能够有效刺激购买力，提高卖方的竞争力。但另一方面，赊销是无担保的信用，买方一旦违约必然会导致企业产生不必要的损失，形成坏账，进而产生很大的赊销成本和相应的财务风险。其安全性和精确性将直接影响到企业的可用资源及损益情况。从而限制了企业的发展，甚至影响到企业的生存。现阶段，我国整体社会信用体系建设严重滞后，社会信用体系基础薄弱，社会征信体系尚在探索和建立之中，这无形中增大了中小企业所面临的潜在风险。

据我国有关部门公布的信息，我国部分企业应收账款占用资产不低，不少企业应收账款占流动资金的比重竟达50%以上，远高于西方经济发达国家20%的水平。而且我国应收账款的坏账损失率、平均拖欠率、赊销比例较高。我国企业平均赊销比例20%，而企业的坏账率平均达5%以上。再加上中小企业融资困难，严重的威胁到中小企业的可持续发展。因此，中小企业如何平衡赊销的收益和风险，如何为防范赊销风险建章建制，进而提高中小企业控制赊销风险的能力，目前已经成为业界和学术界共同关注并亟待解决的重要现实课题。

二、赊销风险管理的意义

第一，利于强化企业管理者对赊销风险的意识。现代先进的中小企业实践表明，赊销管理在现代企业管理中占据着越来越重要的地位，其中通过信用风险管理手段建立企业完整的赊销风险管理系统，能够让中小型企业就此摆脱信用风险的困扰。反之，如果中小企业管理者不重视赊销风险的管理，结果会导致自身企业的不良信用记录增多，最后可能会引发企业的生存危机。

第二，利于提高企业管理赊销风险的水平。赊销风险管理是企业风险管理的一个重要组成部分。普通的商品经销过程，交货与付款之间没有时间差，买与卖同时完成。但是，在赊销中，卖方交货和买方付款不同时完成，其间有时间差，公司的财务报表中增加了新的应收账款，企业在这个环节有形或无形中增加了管理成本。赊销作为有别于普通经销的一种方式，企业在推行时必须首先建立适合于这种方式的赊销风险管理制度。没有赊销风险管理制度的企业将给企业的风险管理带来更大的潜在危机。因此，赊销风险管理是企业风险管理现实的需要，是中小企业生存发展的需求。

三、赊销风险管理的模式

（一）“3+1”科学信用管理模式

我国信用管理专家韩家平和浦小雷，两位经过多年的研究和实践，根据我国当前社会信用体系建设的状况，参照西方企业信用管理模式，提出了适合我国企业应用的“3+1”科学信用管理模式。

“3+1”科学信用管理就是“3”个信用管理机制的运用和“1”个内部信用组织机构的建立。这“3”个机制分别是：前期信用管理阶段的资信调查和评估机制、中期信用管理阶段的债权保障机制以及后期信用管理的应收账款管理和回收机制。其中资信调查和评估是在从交易前期的客户中筛选，评价和控制的角度避免风险；债权保障机制在交易中期转嫁和规避信用风险；应收账款管理和追收机制则在交易后期密切监控账款回收，最大限度的减少信用风险。“1”个组织机构就是要在企业内部建立一个专职信用管理的部门，全面管理企业信用赊销的各个环节。

（二）全程信用管理模式

全程信用管理模式是是由著名管理学家谢旭提出的。它把企业信用管理分为三个阶段，分别为：签约前的客户资信收集和客户筛选、签约时信用分析评估和决策、签约后的应收账款管理和追收。他强调的是全过程管理，这种管理思路对中国企业忽视前期和中期管理只注重后期管理这一现实情况具有一定的现实意义，同时也提出企业应建立专门的信用管理部门负责这项工作。

四、柏铭商贸公司现状

（一）基本情况简介

柏铭商贸有限责任公司（简称柏铭商贸）成立于2008年，目前拥有正式员工200余名，是一家以家电批发为主业并兼营零售、多元发展的综合性企业。地处贵州省贵阳市。经营范围包括大家电、小家电、家庭影院三大类数百个品种，销售网络已遍及贵州、云南两省，并且还在快速扩展。公司种类齐全、适销对路的家电商品为经销商提供了广阔的选择空间。柏铭商贸公司是我国诸多著名品牌如：格力、国美等家电生产和营销企业的战略合作伙伴，并与全国各地多家知名家电生产厂结成了良好的互信合作关系。公司的内部组织机构如图1所示：

图1详细的说明了柏铭商贸公司的岗位设定。柏铭商贸公司采用的是直线式的组织结构形式，组织的各级管理者都按垂直系统对下级部门进行管理，指挥和管理职能由各级主管领导直接行使，层次分明，信息传递较快较为准确。各个科室岗位分布明确，每个科室也都是从上到下进行有序的管理职能分布。

（二）柏铭商贸的赊销概况及特点

按照产品类别，柏铭商贸公司商品主要分为大家电、小家电、和一些其他商品。大家电包括：电视机、空调、电冰箱、消毒柜、冰箱、洗衣机等。小家电包括热水器、音箱、电饭锅、电磁炉等。由于该公司属于家电批发兼零售的综合性企业，所以该企业的商品种类较多，根据调查得出本公司的主要商品及各商品2012年所Á占的赊销比例。如表3-1所示：

注：资料来源于公司内部资料。

为了预防和控制赊销风险，柏铭商贸公司采用现金折扣的方式在客户提前付款时给予优惠。如表2所示：

注：资料来源于公司内部资料。

从表2可以看出，柏铭商贸在销售合同上规定：如果在发票开出后30内付款，可享受3%的现金折扣；60天内付款，可享受2%的现金折扣；90天以后，就必须全额付款。提供比较优惠的条件能增加销售，但也会带来额外的负担，比如会增加应收账款的机会成本、坏账成本、现金折扣成本等。这就决定了柏铭商贸采用在赊销模式下的特点：

第一，赊销金额大。柏铭商贸许多客户信息分散在销售人员手中，没有专职部门对其客户群的信用状况进行很深入的了解，对赊销业务缺少有效的控制和管理，致使赊销金额加大。

第二，赊销期限长。近几年国内家电市场竞争激烈，厂家除了在产品价格和质量上竞争外，还竭力在付款方式上给经销商和用户以优惠条件。柏铭商贸为了提高销售量，只好放宽信用政策，赊销期限较长，大量采取赊销方式向客户供货。

（三）柏铭商贸赊销风险管理存在问题的原因分析

第一，企业内部控制不严，员工执行力不强。

一笔生意，从开始谈判到签订合同，从履约到货款回收，整个过程中无处不存在风险。然而在柏铭商贸公司应收款案例中，许多出现的问题和发生的隐患却不在于市场的风险，不在于市场竞争的激烈，而纯粹是因为由缺乏对应收账款适时的监控和跟踪管理。公司的销售业务都由销售员处理，销售员负责合同谈判，签订合同。销售员签订合同时没有具体的授权予以规范，签订赊销合同时没有具体额度限制，也没有对应收账款进行严格的监控。

财务部门不能及时与业务部门核对，销售与核算脱节，问题不能及时暴露。企业的内部激励机制也很不健全。企业为了调动销售人员的积极性，将工资报酬与销售任务挂钩，未将应收账款纳入考核体系，销售人员为了个人的利益，只关心销售任务的完成，导致应收账款大幅度上升。

第二，缺乏系统化的赊销风险管理。

柏铭商贸没有统一的客户资信管理制度和客户授信制度，对客户的信用管理不完整，信用决策和信用控制缺乏有效的信息支持。没能掌握科学的赊销风险管理方法和系统的信用管理程序。对客户的信用风险缺少评估和预测，交易中往往评主观判断作决策，缺少科学的决策依据。在销售业务管理上缺少额度控制，造成企业销售人员不时发生违规经营、违章操作之事。在账款回收工作中更是缺少专业化的方法。

第三，企业资金流动呈畸形，风险意识不强。

在社会信用体系不健全的环境下，中小企业应收账款一旦发生，很难全额回收，并且在收取这笔款项的过程中，充满了不确定性。应收账款的不易控制性，决定了坏账的风险性。柏铭商贸因缺乏对坏账风险性的认识，盲目的采取赊销策略，致使应收账款日积月累，月积越多，账龄越来越长，坏账损失逐年增加，流动资金紧张局面日趋严峻。

第四，企业信用组织缺失。

目前，柏铭商贸公司内部管理中，销售部门和财务部门在风险管理和收账问题上往往职责不清、工作脱节。其根源在于企业内部缺少信用风险管理职能设置，没有专业的人员从事风险管理工作。国内外中小企业实践经验表明，信用管理部门是现代企业中一个举足轻重的职能部门。信用风险管理工作是一项专业性、技术性和综合性较强的工作，须有特定的部门才能完成。信用管理部门的主要目的就是增加有效销售、加速资金周转率、改进客户关系，从而增强中小企业的整体运作的稳定性和实效性。因此，柏铭商贸应尽快的设立信用管理部门，专业的从事信用风险管理工作。

四、对柏铭商贸的建议

根据以上分析得知，柏铭商贸公司在赊销管理上较混乱，若单纯的从以上问题来制定措施是不能解决问题的，所以为了保证赊销管理工作的顺利完成，采用了“3+1”科学信用管理模式对其进行全面的分析。建立“1”个信用管理部门是赊销管理系统实施的一个必要环节，赊销信用管理部门的建立有两种方案：第一种是在总经理之下与财务部门和业务部门平行；第二种是直接归财务总监领导。这个设计方案的根据在于赊销信用风险管理部门不在乎于它的机构大小或权重，重要的是赊销政策能否恰当切实的执行。如果赊销信用管理部门从属于销售业务部门，那么它的主要功能是协助销售，销售顺利了但不利于账款回收；如果赊销信用管理部门从属于财务部门则主要功能是货款回收，但不利于销售。所以，信用管理部门和业务部门及财务部门应该是平行的，互不从属。

“3”个信用管理机制与柏铭商贸实际的业务流程相对应。首先，“3+1”科学信用管理模式适合我国中小企业运用，因为它融合了西方成熟的信用管理技术，同时也结合了我国中小企业的诸多特点，在实践中也印证了该模式的合理性、科学性、可行性，为实现中小企业信用风险管理提供了一个良好的管理模；其次，“3+1”科学信用管理模式的构架非常清晰。前期更强调对客户资信调查，是预防信用风险的第一道有力地屏障，也是柏铭商贸管理最薄弱的地方；中期的债权转移机制强调中期转嫁和规避风险，这一机制将风险转移给第三方，这个方案能很好地预防由于中小企业信用风险管理的缺失而带来企业生存风险的隐患；而后期强调密切监控账款回收能够使柏铭商贸更早的发现信用风险产生的可能性，从而及时地采取措施，最大可能的减少信用风险。

销售分类账是任何一家经营良好的公司的重要信息源，也是公司的“神经中枢”，能为收账、赊账及各种管理报告提供有用的信息，所以企业应加强销售分类账的管理。

五、结语

为了最大限度地减少赊销所带来的风险，企业防范信用交易风险不能只寄希望于客户，企业应选择理性赊销，在企业内部建立有效的赊销风险管理与控制体系，借鉴国（下转第290页）（上接第288页）外成功企业的实践经验，结合企业自身实际引入“信用管理”理念；从控制交易各个环节的信用风险出发，建立一个规范化、制度化的赊销程序，以增强企业风险防御能力；加强应收账款管理，减少企业呆坏账损失，在扩大销售与控制风险之间求得最佳平衡和实现盈利最大化。

简而言之，企业赊销风险管理的目标就是支持公司的销售和取得客户的满意，同时降低公司的坏账风险和提高资金周转速度。

参考文献

[1]李献莉.关于企业赊销风险的管理[J].中国乡镇企业会计,2010(07)

[2]鄢菊兰.浅谈企业信用管理中的应收账款管理[J].科技资讯,2006(35)

[3]江晓燕.中小企业赊销业务有效管理探析[J].改革与战略,2007(06)

[4]谢旭.全程信用管理模式:企业内部信用风险管理体系[J].经济与管理研究,2002(03)

[5]韩家平,蒲小雷.赊销风险控制与账款追收[M].北京:中国科学文化音像出版社,2004

[6]王征,郭兴华.企业赊销信用风险管理研究[J].中小企业管理与科技,2010(06)

[7]赵旭明.企业赊销风险的防范与管理[J].经济导刊,2010(09)

[8]周咏梅.中小企业赊销管理流程探究[J].中国管理信息化,2012(13)

小型商贸公司网络管理 篇2

职工请事假，一天以内由各科室、部门负责人批准，超过一天由分管领导批准，超过三天由总经理批准，并报办公室备案。各科室、部门负责人请事假，一天以内由分管领导批准，超过一天由总经理批准，并报办公室备案。一年以内请事假不得超过12天者，违反此规定者，每超过一天扣发一天的工资，并扣除当月的奖金和出差费。

二、病假：

以医院证明为依据，由总经理批准，按允许天数休息。如需住院治疗的人员，须持县级以上医院出具的证明或卫生防疫部门出具的介绍信，由总经理批准。到专科、省立医院或跨省就医者，需经中心领导班子批准，并报市局领导同意。就医期间药费按医疗保险规定执行，其它各项费用自理工伤除外。

三、休假：

按照办公室安排的时间填写休假申请表，交总经理审批后，按规定天数休假。

四、婚、丧假：

按规定天数写出请假条，交总经理审批，超过规定时间以事假论。

五、销假：

上述各项请假期满上班后应及时向中心领导汇报，到办公室销假，超假部分领导同意后按事假论。无中心领导和各科室、部门负责人批准的事、病、休、婚、丧假，均视为无故旷工，旷工一天扣发当天工资、当月奖金，旷工3天以上及3天扣全日工资、全年奖金，超过3天按违反管理制度建议市局予以停薪离岗处理。附：

1、年休假待遇表

2、探亲假待遇表

小型商贸公司网络管理 篇3

吸收其他闲置资金并转化为其本身投资的方式被称为外源融资。随着经济日益证券化、信用化、市场化, 外源融资已成为小型商贸公司融资获取资金的重要方式。外源融资对公司的资本形成具有灵活性、高效性、集中性和大量性等特点。在市场经济不断发展的前提下, 小型商贸公司的融资方式由内到外, 随着经济的发展, 变换交替。在发展之初, 由于市场需求有限, 小型商贸公司发展规模受到限制, 为避免经营的过度负债, 内源融资在发展之初, 成为其主要的融资方式。然而, 随着逐步扩大的发展规模, 内源融资已经无法满足公司经营发展需要, 此时, 外源融资则成为小型商贸公司发展壮大的主要融资方式。

间接融资是外源融资的一种非常重要的方式, 通过金融媒介实现融资, 具有融资时间短、不可流通、间接、可逆等特点, 是小型商贸公司一种重要的融通资金的方式。近年来, 旨在强化向小型商贸公司发放银行信贷的政策政府部门出台了很多, 小型商贸公司的发展也得到了农村信用社、商业银行等地方性金融机构的全力支持。间接融资 (债务融资) 已逐渐转变为小型商贸公司融资的重要途径。

二、在融资中小型商贸公司潜在的风险及原因探析

(一) 小型商贸公司自身的经营缺陷与特征, 导致融资风险高、成本高

小型商贸公司资金需求时间短、金额小、使用灵活, 具有分散经济的特点。可是从另一方面来说, 由于其自身存在的缺陷, 现行的银行信贷管理制度, 致使它很难被接受。一方面, 小型商贸公司缺乏专业的融资知识, 产品种类单一, 对金融机构贷款手续如何审批以及贷款产品知之甚少, 由于信息的不对称, 导致小型商贸公司较差的抗风险能力;另一方面, 小型商贸公司规模小、底子薄、实力弱、资产信用不足、可流动资金少, 不能满足借贷条件的需求, 民间融资、自接融资渠道不畅。最后, 小型商贸公司的公司体制不健全, 管理不规范, 部门岗位设置不合理, 缺乏严格的风险治理与监督, 信用记录缺少, 市场反应慢, 经营效益低下。再加上, 小型商贸公司的信用记录不完备, 贷款抵押担保少, 银行的融资条件严苛, 审核流程严格, 这一系列的原因致使小型商贸公司的贷款审批时间相对较长。对于这期间资产评估等费用的产生, 小型商贸公司不仅要负担, 缴纳保证金、购买银行理财产品等费用还要负担, 如果选择其他融资方式, 那么就要承担更高的费用, 一旦小型商贸公司贷款不成功, 就不得不通过民间借贷以及农村信用社等途径渠道进行融资, 而这种情况下同比商业银行所要承担的利率更高, 小型商贸公司融资付出的成本更高。

(二) 小型商贸公司融资接触量少, 贷款比重低, 融资方式单一, 渠道狭窄

小型商贸公司主要依靠内源融资、自身积累发展, 而外源融资的比重相对较低。在当前的大环境下, 由于缺乏利于小型商贸公司可持续发展的宽松的制度, 募集债券抑或是公开发售股票等方式来进行融资, 小型商贸公司很难实现, 银行贷款是其采取的主要方式之一, 并且多为担保抵押贷款。但是由于小型商贸公司信用程度低、缺少抵押担保, 所以对于商业银行的青睐很难获取, 想要长期贷款取得不易, 短期贷款是其依靠的主要方式。

(三) 由于我国的金融服务体系目前还不够完善, 在无形中加剧了小型商贸公司贷款融资的难度

一方面, 商业银行出于对国家政策及风险规避的考虑, 对于小型商贸公司的授权授信制度、运营管理机制规定严格, 贷款业务重点流向大型企业, 而对小型商贸公司借贷较少, 小型商贸公司银行贷款融资受到制约。另一方面, 由于银行贷款业务的程序比较复杂, 一笔财产抵押业务的办理, 小型商贸公司就需要办理评估、公证等手续, 并提供与之相关的多种资料, 涉及职能部门众多, 手续繁琐, 办理时间较长, 往往在这一区间错过最佳的商机。再有一点, 由于评估和抵押登记具有较大的随意性和相对较高的费用, 对小型商贸公司的融资贷款, 银行的抵押率较低, 公司最终获得的贷款金额小之又小。再加上银行对小企业的授信产品缺乏创新, 适合小型商贸公司发展的产品一般未开发, 缺乏针对小型商贸公司的信贷考核激励机制。

三、对完善小型商贸公司融资风险防范提出合理化建议

(一) 小型商贸公司要强化信用意识、提高经营绩效

一方面, 要求小型商贸公司必须积极引入先进的技术和管理理念, 增强产品创新能力, 在保证产品质量的同时, 降低公司生产成本, 完善公司管理制度, 提高公司经营效益, 在激烈的市场竞争中使公司长期立于不败之地。另一方面, 对于自身的信用建设, 公司必须不断的增强, 提高信用意识, 提升信用等级, 自觉申报缴纳税款, 守法经营, 按时归还借贷款融资资金及利息。

(二) 建立并完善金融服务体系, 支持小型商贸公司的发展

想要完善金融服务体系, 支持小型商贸融资, 一方面, 必须建立专营金融服务机构来针对小型商贸公司融资业务, 发展针对小型商贸公司创业的小额担保贷款业务, 建立针对商贸企业的发展的贷款风险补偿基金, 完善针对小型商贸公司的贷款风险分担机制、人员免责机制等;另一方面, 努力完善融资信用担保体系, 建立健全商贸公司信用担保机制, 鼓励建设新增担保机构, 对经营范围规范、经营业绩突出的担保机构, 给予适当的风险激励与补偿。与此同时, 对担保机构加强监督与管理, 拓宽担保贷款融资途径;最后, 针对小型商贸公司的发展, 建立相应的信用信息评价机制, 建立信用服务信息多渠道一体化发展的系统。

(三) 小型商贸公司要积极发展招商引资, 引入民间资金, 进行社会融资

小型商贸公司应充分利用各种担保, 建立多元化的融资渠道。不仅对现有的银行信贷融资的风险进行利弊权衡, 小型商贸公司也应对典当融资、电子商务贷款、国际金融组织贷款等方式进行完善, 使其得到合理利用。小型商贸公司应建立多元化的融资渠道, 金融服务综合化, 为小型商贸公司融资业务的提供一条便捷之路。并且, 为发展小型商贸公司融资业务, 银行必须提高其服务质量, 开发符合小型商贸公司融资业务发展的银行信贷业务。并且完善对小型商贸公司的贷款审批程序, 简化审批流程, 缩短审查时间, 使金融服务部门与小型商贸公司形成良性互动关系。

四、结束语

小型商贸公司在推动社会发展, 提高就业率等方面发挥着积极的促进作用, 在政策方面应对其进行积极的鼓励与推动。小型商贸公司融资伴随的风险, 来自于内部与外部多个方面, 有其自身缺陷的制约, 更受限于我国金融外部大环境的影响。对小型商贸公司融资中存在的风险及原因进行探析, 并对如何完善小型商贸公司融资风险防范提出合理化建议, 积极探索小型商贸公司融资发展之路, 有利于小型商贸公司的可持续长远发展。

摘要：小型商贸公司数量多, 规模小, 且大多家族式管理, 已成为我国非常重要的公司发展类型。且小型商贸公司具有不稳固的经营业绩、发展能力弱、营运资金较少等特征, 这些特征决定了其融资困难、资金缺口大, 内部融资依赖严重等问题不断产生, 小型商贸公司短缺的营运资金, 阻碍公司的长期可持续发展。本文通过浅谈小型商贸公司的融资方式, 分析了小型商贸公司在融资中存在的风险及原因探析, 并对如何完善小型商贸公司融资风险防范提出合理化建议。

关键词：融资,风险防范,小型商贸公司

参考文献

[1]余学斌, 杨宜闽, 马丽.小型商贸公司融资方式及风险防范研究[J].财会通讯, 2012 (08) .

[2]周杨.对小型商贸公司融资情况的分析及对策[J].现代营销 (学苑版) , 2014 (02) .

商贸公司业务管理规定 篇4

一、考勤制度

1、如遇工作当日有事假，须事先通知或出示批准假条（否则按旷工处理）并扣除当日工资。凡旷工者扣除当日工资的2倍。病假发放当日工资的50%，若无门诊病历、注射单或医院证明等，按事假处理。病假超过3天以上者，按事假处理。

2、在当月考核中，出现迟到2次者，扣除当月工资20元，出现3次以上者，以10元/次扣除。

3、若当月考核中全勤并且表现积极者，业务安排合理有效，当月奖金50元。

4、在当月事假超过7天以上者，不享受公司任何提成及福利待遇。

5、一年中累积请假在15天以上者或年底连续请假超过6天者,不享受年终奖励及福利待遇。（正常休假除外）

二、行为规范

（一）职业道德

1、遵守行业道德，遵守国家法律、法规和社会道德。

2、恪尽职守，服从指令，勤恳工作，讲求效益。

3、不得泄露公司机密或假公济私，嬴私舞弊。

4、不得超越本职权范围开展业务活动或利用公司名义在外招 摇撞骗。

5、不得从事第二职业，如经公司调查属实罚款1000元。

6、各部门同事之间互相真诚合作，互相配合，发扬团队精神。

7、在业务的开展过程中，始终要维护本公司利益。

8、不得损害他人利益，不得用公司便利条件进行个人行为。

（二）行为规范

1、严格遵守公司作息时间，不得迟到或无故旷工。

2、无条件服从公司直属上级的领导，不得拒绝或拖延要职工作。

3、养成良好的公共习惯，不得随地吐谈，乱仍果皮纸屑。

4、无论任何场合，要懂礼貌重礼仪，使用文明用语。

5、公司任何人不允许把情绪带到工作中，如对公司有意见者，当面和领导提出。

6、端正工作态度，提高敬业精神。

7、爱护公司财物，节约公司开支。

8、要以公司规章制度为行为准则，因个人行为触犯国家法律、法规，公司概不负责。

三、公司主导思想及宗旨

1、要以公司利益为基本准则。

2、以诚信为先导、以先进管理为依托、以客户满意为宗旨、以网络建设为中心，以强力销售为目标。

3、公司同事之间要彼此互相尊重。

4、要以卓越的方式去完成所有工作任务。

5、我们要向时间要发展，提高工作质量和工作任务。-----即速度

6、开放方针------公司的每一位员工都有权利向他愿意找的任何人讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。

四、业务管理制度

1、出现业务问题要及时汇报、沟通，妥善处理，并引以为戒。下次再犯同样的错误，罚款100元。

2、业务要全面熟悉公司产品，包括产品名称、条码及价格等。如因业务不熟悉产品造成损失由业务承担。尤其是特价产品不能与正常销售产品混淆，新品要尽快了解其特性及卖点，并找出与竞品的优势。

3、对业务要认真负责，如被市场督导人员发现单品不全（断货）及产品陈列不规范者（如能合理解释原因视为通过），否则认为业务失职，罚款100元/次。

4、对于卖场滞销产品及时处理或调货，由于业务问题造成退货损失者，责任自负（质量问题除外）。一次退货额度在200元---300元者，倒扣工资1%、300元---500元者倒扣2%、500元---800元者倒扣3%、800元以上者倒扣4%、超过2000元者倒扣6%。

5、由于业务原因造成跑店，给公司造成损失者，业务与公司各承担损失的50%，并且不享受当月的提成和各项补助。

6、业务巡查要如实，准确填写巡查表，对于需要补货的，要求店方确认才能生效。

7、公司在工作期间各部门员工的电话需保持通话畅通，若公司打电话不接或电话打不通超过两次者，不得享受电话补助。若遇急事，要及时向部门经理报告，得批准后，方可离开，否则按旷工处理。上班期间开小差，一经发现按旷工处理。

8、每周六下班前必须将本周工作总结和下周工作计划交于所处部门经理审核，并一同交于经理。

9、收走送货清单未付款，打欠条一律加盖单位有效公章视为有效，否则产生后果按相关条款处理。

10、丢失票据或货物要如数赔偿。

11、每周六下午5：00为公司例会和集体学习时间，无特殊原因不得缺席。

12、每日票据应及时与财务当日对清，如发现有侵吞公款者一元罚一百元，依次类推。

13、上班时间必须早、晚到公司报道，特殊情况提前向公司请示，每天的工作行程以报表日志形式上交部门经理。以备回访、落实、解决问题，并能达到业务上的及时沟通。

14、出库人员与业务人员在出库和退库（包括退货）时要盘点清楚，数量核实准确。在会计核对超市回单及回款时，如发现商品数量短缺或回款有误时，上报经理，由经理追究当事人的责任，若当事人无法向超市追回、找到所缺商品或货款，则由当事人照价赔偿。

15、业务人员在前一天开好第二天所送的商品及数量，以便于第二天能够顺利开展工作。

16、对于公司车票报销至少凭一张当日电脑票据，如果确无电脑票据，必须凭店方订货单或店方签字才能确认，否则不予报销。

17、在职员工原则上不应以个人名义向公司提出借款，如果是业务开展正常开销，需在三日内进行核销，否则不得进行下一次请款。

18、收回货款造成丢失者，或数目核对有误时，需如数赔偿。

19、每周六为费用报销时间，提前将报销单据填写清楚，交到会计处进行核对。会计核对后交经理审核签字，审核后由出纳支付。

20、对于工作开展情况要主动汇报，并及时解决。工作执行缓慢，效率低者要及时调整，若缕教不改者，公司给予30元----100元罚款。

21、到公司不足六个月者，不享受年终奖金及福利待遇。

22、单月退货额度累计超过4000元者，不享受公司补助，超过6000元者，只发基本工资。并追究片区经理责任。

五、库房管理制度

1、库存商品要摆放整齐，保持库房干净、整洁。杜绝三乱：乱堆、乱放、乱压；同时做好库房商品三区即：正常销售商品区；退货区；残损区。

2、每月中旬与财务对库，核实是否相符。每月月底盘点，如盘点亏损，库管应如数赔偿。

3、对于退货应及时处理，继续能正常销售的进入商品区，不能销售的进入残损区。

4、发货一定要坚持先进先出原则，接到发货单，一定要仔细看清楚货物品种、规格、价格、数量后方能发货。

5、库管人员每日需提前配好次日所需发货的各种商品。

6、发货时库管人员以及送货人员要当面点清数字并签字确认，签字确认后出现问题，由送货人员负责。特殊情况除外。

7、库管当日发货数量要当日与公司会计核对，以便会计与业务或配送核对数据。

8、库存商品不足及库存积压商品应及时上报公司领导，避免缺货或积压，给公司带来的损失，保持良好的正常库存。

9、如在当月考核中发错货三次以上者，处于30元罚款；如在当月发货无任何错误，并且库存商品数量准确无误，摆放井然有序，当月奖励50元。

六、业务流程图

客户方传真定单————业务部下单———主管签字审核——→开票人员开具发货单——库管——财务——回单——客户方——回款

备注：

1、第一联存根要与第四联出库保持一致。

2、财务用第四联做库存帐，便于每月与库管核对数量，并作为备份核查。第一联作为做内部帐的凭据。

3、对于先出货的，业务流程完毕后，必须重新过电脑打印票据，与库管核对相符签字。

七、配送制度

1、配送人员要合理安排路线，提高效率，准确无误的将货送到客户方。

2、装货时一定要核对准确，送货时一定要查验仔细。

3、在单人送货时一定要认真，切忌马虎大意，锁好车窗。

4、在送货过程中，不要与收货人员发生争执，要有耐心。

5、在货物验收完毕后，该签字的签字，该收款的收款。

6、在整个送货过程中，要保管好货物、票据及货款。

八、辞职与辞退规定 辞职

公司员工决定辞职时，员工应提前15天递交书面报告，经批准并办理相关手续交接后，方可离开公司。

辞退

1、公司辞退员工，须先征求总经理意见，同意后方可执行。

2、被辞退职员的当月薪水按实际工作天数计算。

3、公司有权对下列情况之一者即日辞退，而无须事先通知。（1）严重违反公司管理制度。

（2）违背公司利益及严重有损公司形象的。（3）触犯国家法律、法规或被依法追究刑事责任的。（4）工作情绪低糜及工作态度不端正者。

4、新员工工作不满一月，自动离职，工资将不予发放。

九、财务管理制度

1、会计岗位职责

（1）贯彻执行国家颁布的有关财务制度、严格按照《会计法》进行记帐、算帐、报帐，做到手续完备、内容真实、数据准确、帐目清晰。

（2）负责编制月、季、会计报表及有关说明，每月10日前向公司领导及时、真实、准确地报送会计报表，完整的反映财务状况，并按季度进行财务分析。

（3）负责会计核算，特别对应收、应付等往来帐要及时清算和催收；作到帐帐相符、帐实相符，发现不符，必须查明情况，及时汇报。

（4）妥善保管会计凭证、会计帐本、会计报表及档案资料。（5）严守公司财务机密。

（6）完成上级领导交办的其他工作任务。

2、出纳的岗位职责

（1）负责现金及银行转帐票据的收付，不得积压，按时将现金送存银行。（2）严格遵守现金管理制度，库存现金按规定限额执行，不得挪用，不得以白条抵库，不得坐支营业额。

（3）会计人员的签章的收、付款凭证，按款项的审核批准制度办理收付。（4）收据支票，办理汇款时要按公司的财务管理制度办妥有关手续，不符合规定者予以退回。

（5）控制有关收入、支出的会计凭证，登记银行存款。现金出纳日记帐，保证帐款相符。

（6）负责保管未签发的支票、支票本及以签发的支票存根联。（7）负责职工每月公司、奖金以及各种福利待遇的审核和发放。（8）结合公司的业务实际情况，每周汇总收付款凭证并将凭证交会计登记明细帐，每月汇报总经理处。

（9）每月10日前，将上月银行存款日记帐与银行对帐并逐笔核对，编制银行余额调节表。

（10）月底将银行存款余额、营业收入及本月、本年累计报告总经理。（11）妥善保管保险柜钥匙，密码不得泄露及外传。（12）完成上级领导交办的其他工作。

3、印章使用的管理及其他

1、公司印章包括公章、财务专用章、法人代表章、合同章等。公章由行政管理部指定专人负责保管，财务专用章、法人代表章、合同章由财务室专人负责保管。

2、主管人员必须坚守职责，未经领导批准，不得将印章带出办公室，不得私用，不得委托他人代管。

3、维持印章使用的严肃性，各类印章只限使用在正式文件上，严禁在空白介绍信上盖章。

4、以公司名义对内、外签定的合同，统一由财务室负责办理，并在办理完毕后将原件分类存档，以便随时查阅。

小型商贸公司网络管理 篇5

一、认定标准

新办小型商贸企业是指新办小型商贸批发企业。新办小型商贸企业在认定为一般纳税人之前一律按照小规模纳税人管理。新办小型商贸企业自税务登记之日起,一年内实际销售额达到规定标准,方可申请一般纳税人资格认定。新修订的《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》降低了小规模纳税人标准,将工业和商业小规模纳税人销售额标准分别从原100万元和180万元降为50万元和80万元。

对具有一定经营规模,拥有固定的经营场所,有相应的经营管理人员,有货物购销合同或书面意向,有明确的货物购销渠道(供货企业证明),预计年销售额可达到规定标准以上的新办小型商贸企业,经主管税务机关审核,可认定其为一般纳税人,实行辅导期一般纳税人管理。一般纳税人认定实行宽进严管,并鼓励纳税人进入防伪税控系统。

新办小型商贸企业在一年内销售额达到规定标准以后,税务机关对企业申报材料以及实际经营、申报缴税情况进行审核评估,确认无误后方可认定为一般纳税人,并相继实行纳税辅导期管理制度。由于新办小型商贸企业尚未进行正常经营,一般情况下对其一般纳税人资格需要经过一定时间的实际经营才能审核认定。

对设有固定经营场所和拥有货物实物的新办商贸零售企业在进行税务登记时,即提出一般纳税人资格认定申请的,可认定为一般纳税人,直接进入辅导期,实行辅导期一般纳税人管理。一般纳税人辅导期一般应不少于6个月。辅导期结束后,经主管税务机关审核同意,可转为正式一般纳税人,按照正常的一般纳税人管理。

二、购票限制

对实行辅导期一般纳税人管理的小型商贸企业,主管税务机关应根据约谈和实地核查的情况对其限量限额发售专用发票,其增值税防伪税控开票系统最高开票限额不得超过一万元。专用发票的领购实行按次限量控制,主管税务机关可根据企业的实际年销售额和经营情况确定每次的专用发票供应数量,但每次发售的专用发票数量不得超过25份。

对实行辅导期一般纳税人管理的设有固定经营场所和拥有货物实物的新办商贸零售企业,主管税务机关应根据企业实际经营情况对其限量限额发售专用发票,其增值税防伪税控开票系统最高开票限额由主管税务机关按照现行规定审批。专用发票的领购也实行按次限量控制,主管税务机关可根据企业的实际经营情况确定每次的供应数量,但每次发售专用发票数量不得超过25份。对已认定为增值税一般纳税人的新办商贸零售企业,第一个月内首次领购专用发票数量不能满足经营需要,需再次领购的,税务机关应当在第二次发售专用发票前对其进行实地查验,核实其是否有货物实物,是否实际从事货物零售业务。对未从事货物零售业务的,应取消其一般纳税人资格。

辅导期一般纳税人的增值税防伪税控开票系统最高开票限额原则上不得超过一万元,如果开票限额确实不能满足实际经营需要的,主管税务机关可根据纳税人实际经营需要,经审核后按照现行规定审批其增值税防伪税控开票系统最高开票限额和数量。

三、辅导期内进项税额的抵扣和应注意的问题

(一)进项税额的抵扣。

辅导期增值税一般纳税人在征收期内可抵扣的进项税额必须是税务机关下达的《稽核结果通知书》上注明的税额。在辅导期内,小型商贸企业取得的专用发票抵扣联、海关进口增值税专用缴款书和废旧物资普通发票以及货物运输发票实行“先比对,后扣税”的方法。“先比对,后扣税”是指辅导期一般纳税人企业将取得的增值税进项发票进行认证后,先通过防伪税控系统将认证信息进行比对,在交叉稽核比对无误后,方可予以抵扣。增值税专用发票的抵扣期限为90天,企业一定要有紧迫感,以免超过抵扣期限给企业造成不必要的损失。

(二)增购专用发票必须先预缴税款。

辅导期一般纳税人因需要增购增值税专用发票的,应先依据已领购并开具的正数专用发票上注明的销售额按4%征收率向主管税务机关预缴税款,未预缴增值税税款的企业,主管税务机关不得向其增售专用发票。企业在次月进行纳税申报,按照一般纳税人计算应纳税额的方法计算申报增值税时,预缴的增值税可在本期增值税应纳税额中抵减,抵减后预缴增值税仍有余额的,应于下期增购专用发票时按次抵减。

四、辅导期一般纳税人增值税账务处理

辅导期一般纳税人应在“应交税费”科目下增设“待抵扣进项税额”二级科目。企业认证后,借记“库存商品”科目(或其他相关科目)、“应交税费——待抵扣进项税额”科目,贷记“银行存款”科目(或其他相关科目)。收到比对结果后,借记“应交税费——应交增值税(进项税额)”科目,贷记“应交税费——待抵扣进项税额”科目。经核实不得抵扣的进项税额,用红字借记“库存商品”科目(或其他相关科目)、“应交税费——待抵扣进项税额”科目,贷记“银行存款”科目(或其他相关科目)。

五、增值税纳税申报表相关栏目填写

(一)待抵扣进项税额。

辅导期一般纳税人取得的专用发票抵扣联以及海关进口增值税专用缴款书、废旧物资普通发票和货物运输发票,要在收票当月及时到税务机关认证以及录成清单(磁盘)交主管税务机关,并将上述数据填写在增值税纳税申报表附列资料(表二)中第24栏“本期认证相符但未申报抵扣”栏次内。

(二)比对结果相符及其他抵扣凭证相关信息。

辅导期一般纳税人在接到主管税务机关稽核比对结果的当月,按要求填写在增值税纳税申报表附列资料(表二)中第3栏“前期认证相符且本期申报抵扣”栏次内,并于次月纳税申报期前申报抵扣。

(三)纳税人在辅导期内增购专用发票预缴的增值税可在本期增值税应纳税额中抵减。

在《增值税纳税申报表》(适用于一般纳税人)主表第28行次“分次预缴税额”中填报;抵减后预缴增值税仍有余额的,即主表第34行次“本期应补(退)税额”出现负数,可继续在下期增值税纳税申报时自动抵减。

小型商贸公司网络管理 篇6

系统实施的培训

1.公司高层领导的培训

企业高层领导对质量管理子系统的理解、支持和配合, 是质量管理子系统顺利上线的前提。因此, 在培训之初应该首先使公司的高层领导者明确质量管理子系统的思想和基本逻辑, 进而正确地评价和认识质量管理子系统的实施是否能提高公司目前的质量管理水平、如何实施质量管理子系统、实施需要多少投入以及实施能够带来怎样的经济效益等。只有公司的高层领导者正确的认识到实施ERP质量管理子系统是目前商贸公司铲除众多生产经营障碍的理想方法, 才能够坚定其对ERP质量管理子系统实施的信心。从而使公司高层领导者积极地参与监督实施计划的进行, 同时帮助项目组有效协调好来自各方的矛盾。

2.公司中层管理者的培训

商贸公司通过过去几年的组织机构调整, 目前的中层管理人员大部分为最近几年提拔上来的年轻领导, 有着较高的学历, 同时也有着丰富的基层工作经验, 并对商贸公司目前的管理运作模式及状况都较为熟悉, 深知公司原有流程中存在的各种弊端, 知晓解决问题的思路及方法。对公司中层管理者ERP质量管理子系统的培训, 需达到以下目标:

(1) 熟悉ERP质量管理子系统实施的原理及思想;

(2) 与软件公司的顾问团队共同研究、制定ERP质量管理子系统的实施方案, 优化公司现有业务流程, 解决目前生产经营活动中存在的各种影响效率的问题;

(3) 明确ERP质量管理子系统的成功实施将会给公司带来的效益, 从而提高ERP质量管理子系统实施的信心和积极性;

(4) 明确所在部门在ERP质量管理子系统中的位置及起到的作用, 积极与各相关部门配合, 主动调配本部门资源配合整体工作, 保证系统能够顺利运行。

系统实施过程中的组织保障

为了更有利于ERP质量管理子系统的成功实现, 在具体实施过程中应采用联合团队的组织形式, 软件公司组建顾问组与商贸公司项目小组在同一办公区域工作, 以便两方人员进行实时沟通, 及时发现问题解决问题, 更好地解决工作中遇到的难点, 保证项目的顺利实施。

1.商贸公司ERP质量管理子系统项目领导小组包括:组长、副组长、公司领导成员、业务部门领导成员。

2.商贸公司ERP质量管理子系统项目办公室包括:项目经理、项目副经理、各专业组的主要人员。

3.项目办公室分为:财务组、制造组、物流组、技术组及IT组。

商贸公司项目领导委员会负责:提供人员、设备、资金支持;审查确认项目实施总体计划, 确认项目阶段目标的设置, 并监督完成情况;参加高层领导会议, 听取项目进展汇报;审阅每月的工作报告, 监督项目进展;协调解决关键性、全局性问题;重大问题、解决方案的决策;阶段验收和总体验收。

项目总监职责如下:对项目进行总体监控;向双方项目领导委员会定期进行项目汇报, 监督项目进展;至少每个月一次, 参加高层领导会议, 听取每月的项目进展汇报, 提供现场指导;协调解决关键性、全局性问题;协助进行资源调配;审核确认相关的重点流程或方案。

项目经理/副经理的主要工作包括:负责在项目过程中和软件公司保持密切联系、相互沟通, 及时解决相关问题;负责项目日常工作管理;负责制订项目计划和其他一些全局性项目政策;管理项目质量、以里程碑为标志的项目进度, 安排适当的项目组成员的级别结构、管理项目组成员的工作质量, 并解决工作上及项目组成员的问题。

系统实施过程中的质量保障

1.系统实施计划与目标的把关

对系统实施过程的监督和控制, 是依据事先制定的计划与目标进行的, 企业实施的ERP质量管理子系统实际上是一项庞大而繁杂的系统管理工程。过去的很多企业实施ERP失败的教训都表明, 大型管理系统实施经验的缺乏是导致过程失控的主因。在实施过程中, 会涉及到企业的各个管理部门, 在实施过程中必将产生许多问题和阻力, 必须及时地进行协调;完整的实施ERP质量管理子系统同时也需要较长的实施周期和大量的资源投入, 这就需要企业项目团队进行周密的计划和控制。因此, 必须认真细致地制定出项目实施计划和目标, 并且对其进行认真把关, 确认这个计划与目标是合理且切实可行的。在实施过程中发生问题时, 其最直接的表现就是实施结果偏离了最初制定的计划和目标, 在发生此种情况时, 就要求项目团队能够及时分析原因。若经分析是原定计划和目标制定不合理, 那么就必须及时的对原定计划及目标进行调整;若不是, 则必定是资源的问题, 即时间、资金、工具、技术、人力等。企业在实施过程中, 资源出现问题是极其常见的。在发现问题时就要求项目团队分清责任, 及时控制资源的合理投入。

2.岗位责任制的量化管理

建立健全各级岗位操作规范, 以文字和软件为载体设置各个岗位责任。通过对其在业务操作过程中工作成绩的全面记录, 就能够对某一岗位建立反映其工作效果的指标体系。利用真实业务数据, 对各岗位工作定时定量定质考核, 从而形成岗位操作规范。比如生产过程的业绩考核, 不仅要考察绝对数字, 而且要综合考虑实际一次交检合格率与质量成本的分布。建立健全公司本部与各生产经营分公司的汇报与审计机制, 收集传输上行报告, 同时对工作责任问题要调查原因, 并且确定各个岗位间的业务衔接和传递规范。通过对生产经营每个环节进行文件化、系统化控制, 达到质量控制的目的。

3.技术服务保障机制

质量管理子系统能否最终取得成功, 技术支持服务是否过硬是非常重要的影响因素, 业内很多人讲ERP的成功是“三分靠技术, 七分靠实施”就很好的证明了这个观点。商贸公司选择的系统供应商需要承诺对商贸公司的ERP质量管理子系统提供各个阶段的及时服务, 包括:教育培训、辅助编码准备、辅助数据准备、各子系统的设计实施、功能完善以及软件的二次开发等等。

提供上述服务的形式包括:派遣服务顾问组到公司进行现场指导;还应提供包括电话、传真和互联网的即时服务, 可实时地为客户解答在实施过程中遇到的各种难题, 通过电话和调制解调器等工具提供远程联机诊断和服务;同时还需要提供连续的版本升级服务。

4.系统实施过程中的隐患与预控机制

众所周知, ERP项目是一个复杂、长期、庞大的项目, 企业高层领导及项目组成员需要对实施过程中可能出现的诸多困难做好充分的思想准备, 充分考虑实施过程中可能存在的各种隐患, 提前制定预防措施, 从而确保ERP项目的顺利实施。

(1) 由于ERP质量管理子系统的业务几乎涉及到了整个公司范围内的所有部门, 同时可能需要对部分管理的业务流程进行优化, 所以必须由公司高层领导亲自参与其中。由此可以看出, 在实施过程中需要公司内部的各级领导在自己的职责范围内, 加大对项目的关注度和支持力度;同时公司还应通过授权, 指派一名高层管理者全权负责该项目, 协调各部门之间在实施项目过程中发生的矛盾和问题。

(2) 保持技术队伍的稳定, 软件供应商及公司内部的ERP质量管理子系统实施项目组成员的稳定是保证项目顺利实施的关键, 因此, 在组建项目组的过程中, 软件供应商应该派出工作相对稳定并具有良好沟通能力的项目经理负责该项目;而公司内部组建的项目组也需要采取有力的措施保证内部项目组团队的稳定。避免由于人员的流动, 造成项目的停滞。

(3) 争取公司内部全员参与项目实施, 众所周知, ERP质量管理子系统的实施将会涉及到公司内部所有的质量管理环节, 所以商贸公司ERP质量管理子系统的实施必须在项目初期便制定出完整的培训及实施计划, 通过分层次的培训使各层次管理人员了解ERP并接受ERP, 进而提高全员参与ERP质量管理子系统实施的热情。在具体的实施过程中, 公司的高层管理者必须首先在全公司范围内开展动员工作, 同时积极配合项目的实施工作, 尤其是要动员一线管理人员积极参与到培训和项目实施中。

小型商贸公司网络管理 篇7

1 强化内部控制对中小型商贸企业发展的重要性

(1) 内部控制是基础工作的重要组成部分

在企业的运营和发展中, 内部控制一项极其重要的基础性工作, 其不仅关系着企业内部各个部门的有效协调, 各项资源的充分利用, 而且对企业实现可持续发展目标具有重要意义。就目前企业中内部控制的方法来看, 大致包括预算控制法、授权控制法、风险控制法以及会计系统控制法几种类型。如果企业能够将这些方法有效利用, 将其作用充分发挥出来, 那么势必会在很大程度上提高企业的管理水平, 实现企业的管理目标。

(2) 内部控制是实现资源优化的根本途径

由于企业在发展过程中涉及了多项资源, 每一项资源的有效利用都直接关系着企业的经济效益。所以, 如何从根本上对资源进行优化配置非常重要。内部控制的合理实施, 能够将资源优化目标顺利实现, 不仅能够避免重复投资的现象发生, 而且还能够将企业的闲置资金充分利用, 实现经济效益最大化, 提高企业的市场竞争力。

(3) 内部控制是提高经济效益的主要手段

提高经济效益也是内部控制的一个重要作用。在企业发展过程中, 想要通过内部控制实现经济效益的提升, 前提是需要对以下工作进行完善:首先是内部环境, 企业需要从自身的实际发展出发, 制定适合企业未来发展的各项规章制度, 改善内部结构, 提高企业经济效益, 其次是风险预估, 任何一个企业的运营和发展都会面临大大小小的风险, 企业也不例外, 如果不能对风险进行预估, 制定相应的防范措施, 那么势必会给企业带来巨大的经济损失。因此, 完善风险预估也是非常重要的。最后是货币资金管理的内部监控, 应该确保企业的货币资金管理制度具有科学性和完善性, 保障现金收支、账目核算的正规化。只有将以上几个方面的工作完善, 才能够将内部控制的作用在企业发展中发挥出来, 促进企业的良性运作。

2 中小型商贸企业内控制度建设的现状

面对日趋激烈的市场竞争, 中小型商贸企业越来越注重对内控制度的优化与完善, 相关部门也采取了一系列措施来提高制度的科学性和系统性。但是, 就目前商贸企业内控制度建设的现状来看, 却仍然存在一些有待解决的问题, 这些问题主要体现在以下几个方面:

(1) 对内部控制缺乏正确认识, 岗位设置不合理

在企业运营和发展的各项活动中, 人员所起到的作用都是不容忽视的。由于中小型商贸企业具有规模小、业务范围窄等特点, 所以在管理工作的开展上也存在很多不足之处, 岗位设置不合理就是其中最主要的一个问题, 究其原因, 主要是因为管理人员对内部控制缺乏正确的认识, 无法明确通过内控制度需要实现怎样的目标, 所以, 在对岗位进行设定的时候, 不能将员工的自身优势充分发挥出来, 从而导致一人身兼数职, 岗位分工界定模糊不清的情况经常发生, 这样一来, 不仅影响了员工的工作效率, 而且员工自我价值也无法得到充分体现, 从而阻碍了中小型商贸企业的长足发展。

(2) 内部控制制度设定不合理

实现企业经济活动的有效控制是内部控制工作的一个根本目的, 然而就目前部分企业财务管理的现状来看, 却存在严重的财务信息失真的情况, 虽然这些企业制定了相应的内部控制制度, 但由于内容设定不合理, 导致内控工作的开展存在很多不足之处, 首先是制度不健全, 目前, 部分中小型商贸企业的财务控制都过于注重事后控制, 对于财务工作中出现的问题, 往往以补救为主, 却忽略的事前和事中控制。其次, 对于有形资源的重视程度远远高出了无形资源, 虽然有形资源在企业的发展中具有重要作用, 但例如人才、信息等无形资源对企业发展所起到的作用更是不容忽视的, 企业若不能对无形资源给予高度重视, 那么势必会影响到企业的可持续发展。正是因为内部控制制度设定缺乏合理性, 从而使得内控制度的作用无法得到充分发挥。

(3) 集权现象严重, 监督机制缺失

目前, 我国大部分中小企业都是民营企业, 对于人员的聘用和选拔很容易出现任人唯亲的现象, 且集权现象比较严重。对于任何一个企业的发展来说, 一旦企业集权化程度较高, 企业领导对于内部控制制度的建设就会出现抵触心理, 对该项工作的重视程度也就必然会降低。由于企业的内部控制制度缺乏完善性, 从而导致其约束力也会大大降低, 所以经常会出现部门负责人直接跳过内控制度越界行使职权的情况。此外, 内部监督制度的缺失, 使得内部控制制度不能将其严肃性和严格性充分表现出来, 影响了其作用的有效发挥。

3 中小型商贸企业完善内控制度的措施

为了更好的促进中小型商贸企业的可持续发展, 将上述问题有效解决是非常重要的, 结合企业发展的实际情况, 管理部门可以从以下几个方面入手:

(1) 普及相关知识, 增强全员内控意识

首先, 企业领导应该提高对内控制度建设的重视程度, 充分认识内控制度完善对企业发展的重要性, 从企业发展的实际需求出发, 对现有制度进行不断优化与完善。其次, 管理部门应加大对会计人员的培训力度, 定期开展培训工作, 树立全体财务人员的内控意识, 加强其业务水平和专业技能, 进而更好的提高会计人员的工作效率和工作质量, 更好的推动内控制度制度的优化与完善。最后, 企业领导应该将内部控制的完善与企业文化有效联系起来, 为企业的发展构建良好的企业内部控制环境。

(2) 设立有效激励机制, 提高制度执行效率

为了确保中小企业的内部控制制度得到良好落实, 企业相关审计部门可制定有关评定奖励制度, 定期对企业内部控制制度的执行情况进行考核, 对于执行效率高的部门给予相应奖励, 鼓励其继续发挥良好带头作用;对于效率低下的部门应帮助分析原因, 找出执行效率低的根本原因, 从根源上解决问题;对于违规操作、不遵从制度的部门, 给予严厉处罚。只有奖惩兼备, 才能让员工增强执行内部控制制度的意识, 从而提高内控制度执行效率。

(3) 加强风险管理, 完善监督机制

随着市场经济体制改革的不断深入, 企业发展所面临的风险也必然会越来越大, 加强风险管理, 完善监督机制也成为了内部控制制度完善的一项重要内容。企业领导应该加强对内外部监督力度, 使二者有效结合起来, 全面完善内部控制工作中存在的漏洞, 积极改进内部控制制度, 从而将其作用在企业的发展中充分发挥出来。

4 结语

从本文的分析我们能够看出, 对于中小型商贸企业的发展来说, 做好内部控制制度的建设是非常重要的。但纵观当前中小型商贸企业的内控制度建设现状来看, 却仍然存在一些有待解决的问题, 这就要求企业相关人员要提高对内控制度的重视程度, 结合企业未来发展的实际情况, 采取针对性的措施将问题解决, 以此来提高内控制度的完善性和系统性, 进而为企业的发展奠定坚实的基础。

摘要：随着我国市场经济体制改革的不断深入, 中小型商贸企业在经营和发展中所面临的市场竞争也越来越激烈, 如果想要在如此激烈的市场竞争中占有一定的份额, 实现企业的可持续发展目标, 企业就必须提高对内部控制制度建设的重视程度, 结合企业发展的实际情况, 完善内控制度, 将其作用在企业发展中充分发挥出来。鉴于此, 本文首先当前中小型商贸企业内部控制制度建设的现状进行介绍, 并在此基础上探讨相应的完善措施, 以此来为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

关键词：商贸企业,内部控制,制度建设

参考文献

[1]付波.关于加强中小企业内部控制制度建设的思考[J].经济视角, 2014 (09) .