关键性企业

关键性企业（精选12篇）

关键性企业 篇1

摘要：我国经济发展规模逐渐扩大, 企业的发展数量也越来越多, 对于企业的长期发展来说, 企业中的关键性人才是决定企业未来发展动力与市场竞争动力的关键因素。本文中分析了快速培养企业关键性人才需要注意的一些事项与内容, 对培养企业关键性人才的管理和发展具有一定研究意义。

关键词：快速性,企业管理,关键性人才,培养方式

一、关键性人才的定义和重要性

(一) 关键性人才的定义

关键性人才指的是企业生产经营过程中, 具备专业化素质、综合能力、优秀的办事能力的员工, 一般这类员工为企业所做出的贡献很大, 是公司发展中卓越的一份力量, 因为他们的存在企业的发展才能保持稳定和高效, 在市场中才能保持较强的竞争力。关键性人才具有专业化人才的特点, 也具有一定的综合能力, 在道德、技能、沟通能力等方面都具有一定竞争力。关键性人才在企业中具有更强的竞争力, 建立有利于人才的合作方式是留住关键性人才的重要决定因素。

(二) 关键性人才的重要性

目前, 人才日益成为左右企业战略实现的关键因素。人才尤其是高度敬业的核心人才在企业战略实现中的作用与地位主要体现在以下几个方面:

战略制定:企业战略制定的过程本身就对高级管理人才的信息收集能力、统筹分析能力和判断决策能力提出了很高的要求。同时, 既定战略得以长期而稳定存在的基石就是一个团结、敬业的领导团队。

战略传递:战略的传递是指企业如何将公司战略有效传达给企业每一位员工, 让员工理解并知道自己与企业战略实现之间的关系。这关系着战略能否真正得以执行以及最终执行的效果如何。在这个过程中, 如果没有高素质和高敬业度的中高层管理人员以及核心骨干去不断沟通, 协调以及自我身体力行, 任何战略都难以被广大员工真正接受和理解。战略执行:任何企业战略的执行是一个充满变数、风险和挑战的过程, 只有高度敬业的员工团队才能始终对企业前景抱有坚定的信心并愿意与企业共同进退、共同成长。

二、关键性人才培养的现状和问题

关键性人才培养中, 企业往往要考虑到关键性人才发展比较全面的问题和内容, 要对企业环境做出分析, 让关键性人才了解企业发展的具体方向与内容, 掌握具体的企业发展特点。关键性人才培养的发展在中国的研究起步较晚, 在当前的管理状况中, 关键性人才的培养注重人员的技能培养, 忽视了人员的理论与研究能力的培养。我国大多数企业也注意到了相应的问题, 开展越来越多的研究, 也有很多企业逐步开展转型发展, 逐步改善企业内部的人员培训制度, 提高关键性人才的培养方法, 通过建立现代化企业制度与企业发展的规划方式, 将关键性人才培养放在战略发展重心位置, 主要表现在:

1、我国当前的企业关键性人才在企业中的位置比较重要, 开展关键性人才培养, 要投入一定的资金成本, 才能培养出较为优秀的关键性人才。

2、我国企业的关键性人才管理要注重道德教育为主, 技能教育为辅的培养方法。

3、培养企业关键性人才, 要加强综合技能培养, 通过技能、理论、实践、经验、书面、听力等多样化的培养为主。

4、实行淘汰机制, 对培养中不合格的关键性人才给予淘汰。

三、快速培养关键性人才的方案

(一) 道德教育关键人才培养的重点

面向核心人才的教育培训体系建设是一个系统规划、逐步推进的过程, 必须做好科学规划, 统筹安排, 处理好相关问题及系统各要素之间的关系。要在系统设计的基础上, 逐步建立和完善。因此, 要以改进、完善组织管理体系、健全制度体系为重点, 以课程体系开发和师资队伍管理为落脚点, 以完善教育培训运行机制、建立重视教育培训的长效机制为目标, 分步实施。

开展关键性人才的培养, 重点内容要放在培养关键性人才的道德教育上, 提高道德教育的自身素质, 不断提高企业的自身发展动力, 提高企业的市场竞争力。快速培养关键性人才的方案要以道德为主, 认真思考员工潜在能力的开发方式, 注重道德培养, 才能培养关键性人才。

(二) 按照综合能力培养关键性人才

在关键性人才的培养中, 要保持企业员工的综合能力培养, 要根据员工的岗位要求与工作标准设计不同的关键性人才培养方式, 根据员工自身的培养标准, 开展全新的培养发展方式, 提高员工的综合能力为主。企业应对培训需要进行科学的分析, 选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制, 有系统地制订人才培训计划, 有落实, 有检查, 有经验总结推广, 使员工觉得自己每一天都在成长。企业要在员工的教育培训中做出认真思考, 提出切实可行的关键性人才培养方法, 对企业关键性人才的核心内容进行反复教育、培训, 提高综合能力, 在需求分析上, 按照人员类别与专业位置进行深入培训, 提高关键性人才的自身胜任能力。

四、培养关键性人才将遇到的瓶颈、障碍和预防措施

(一) 培养关键性人才遇到的瓶颈与原因

1、主观原因。

培养关键性人才遇到的瓶颈与问题从主观上分析, 表现为企业管理中关键性人才的功能难以发挥出来, 自身价值无法得到发挥, 主要原因是企业制度存在问题。关键性人才始终希望发挥自我独立思考能力与个性化的办公方式, 但是与企业制度格格不入, 难以融合。因此关键性人才无法对企业中的管理工作给出共同性的看法, 导致企业发展的节奏紊乱, 企业中关键性人才的晋升空间与发展机会也受到限制, 导致关键性人才的发展空间与机会受阻。另外, 由于关键性人才缺乏个人成就感, 导致关键性人才在工作中无法得到上级的重视, 卡耐基在《人性的弱点》一书中指出:所有人最不喜欢的是被拒绝;所有人最喜欢的是被认可和尊重的感觉。马斯洛的需求等级论也再一次证明:人类最深层次的需要就是被尊重和自我实现。

2、客观方面的原因。

企业关键性人才的培养, 还包含一系列的客观方面因素, 主要包括企业自身的薪酬福利体系不合理的问题。企业中薪酬福利是吸引员工并留住员工的重要制度, 但是关键性人才对薪酬要求的标准过高, 导致关键性人才对于未来的预期无法得到一个明确的认识。企业中许多关键性人才对于自身的能力评估和认识无法得到清晰的判断, 必然会导致关键性人才自身发展受到限制。关键性人才缺乏良好的工作环境与团队精神, 我国许多企业内部都存在着一些不务正业之人, 彼此之间勾心斗角、拉帮结派, 表面上看去企业内部员工是“一团和气”, 而背地里却是“乌烟瘴气”, 为着一点蝇头小利而争“鱼死网破”, 为了升官晋爵而“尔虞我诈”。这些问题都是引起关键性人才管理与发展遇到重重障碍的各种因素, 需要认真对待和细致解决, 才能更好地处理关键性人才管理的问题。

(二) 预防培养关键性人才存在问题的措施

正确的激励是人力资源管理的关键之所在, 正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说如果没有激励, 一个人的能力发挥不过20%~30%, 如果施以激励一个人的能力则可以发挥到80%~9O%。

第一, 加强关键性人才培养的科学规划, 必须加强对核心人才的再造, 通过分析社会经济发展状况, 掌握具体的制度改善建议。随着社会的飞速发展, 知识的不断更新, 培养关键性人才, 提高关键性人才的工作积极性, 以往所学到的知识折旧缩水, 一次培训所学到的知识可持续一段时间, 在培训中给予关键性人才的锻炼机会, 让关键性人才掌握工作的“理论与实践”结合的工作经验。

第二, 为关键性人才的培养提供一个良好的工作环境和自由的发展空间, 只有为关键性人才提供一个健全和完善的发展空间, 关键性人才自身的价值才能得到发挥和展现。工作环境对于员工来说是很重要的, 关键性人才需要的工作环境比较特殊, 企业中不能将关键性人才与一般员工进行同类对待。工作环境的种类分为很多比如, 办公环境, 工作中的人际关系, 同事之间的融洽程度, 信任程度等等。在企业中要善于区分不同员工之间的管理制度, 关键性人才需要更多的自由发展空间。畅通的信息能达到上传下达的作用, 这样可以减少工作中的失误, 对于出现的问题能做到及时的解决和改进。

第三, 建立健全企业文化, 让企业文化深入关键性人才的内心, 形成正确的认识, 帮助关键性人才提高工作效率, 加强关键性人才的工作积极性, 转变关键性人才对待工作和企业的态度与观念。树立正确的工作观、人生观、价值观, 让关键性人才在企业中具有归属感。

第四, 用优厚的薪资吸引关键性人才。只要一个企业的薪资优厚, 对人才就具有吸引力, 员工的离职率就低。不同员工能被激励的方式不同, 例如核心人才比较重视拥有自主权及创新的工作环境, 以及工作与私生活的平衡及事业发展的机会, 公司不能以相同的方式激励所有的员工, 在拟定每一个激励计划前, 应当花时间了解各层次员工之间的不同需求, 才能起到事半功倍的效果。

五、结束语

综上所述, 企业中的关键性人才对企业的发展具有很高的价值, 如何管理和培养关键性人才, 对企业的长远发展意义重大。本文中对企业关键性人才的分析, 主要针对关键性人才的培养, 关键性人才培养存在的问题给出分析, 总结各项原因, 最终提出正确的解决途径, 为企业的长期发展提供参考, 保障企业的关键性人才培养可持续发展。

参考文献

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[6]赵西萍, 刘玲, 张长征.员工离职倾向影响因素的多变量分析[J].中国软科学, 2013 (3) :36-37

关键性企业 篇2

山西XXX化工有限公司

关于针对关键岗位、关键设备环境安全检查

实 施 方 案

一、目的为进一步加强环境安全防范,提高环境守法能力与水平,规范环境管理,推动我企业环境安全责任制的落实,杜绝环境污染事件的发生,根据山西省环保厅关于下发《山西省环保厅百户重点污染企业环境安全攻坚行动目标责任书》的通知通知精神和有关要求，结合我公司实际情况制定本方案。

二、关键岗位及关键设备确定标准：

1、关键岗位：指的是涉及重金属的岗位,如转化岗位等；

2、关键设备：涉及重金属的贮存及处置等设备,如转化器,除汞装置设备等。

三、组织机构

为确保公司环保设施设备的正常运行,建立了监督检查机制,成立了环保设施监督检查组织管理机构:

组长：

副组长：

组员：

四、检查内容

1﹑建立环境管理组织架构.建立环境管理责任体系,设立环境管理机构,明确环境管理总负责人和企业环境安全检查监督人员；

2﹑在生产区醒目位置放置污染源公布图、在暂存场所醒目位置设置危险废物警示标识牌和环境管理责任体系图；

3﹑对生产设施、设备的正常运行情况、跑冒滴漏情况及配套的环保设施、设备的运行情况进行检查；

4﹑电气、仪表符合有关规定；

5﹑剧毒品贮存场所、危险废物暂存场所严格按照剧毒品“五双”（双人收发、双人记帐、双人双锁、双人运输、双人使用）管理制度进行管理；

6﹑重点检查内容:事故水池的管理、酸碱储罐的围堰建设与管理情况；含汞废水深度处理装置运行情况.危废库房的管理情况.涉重设备是否存在跑冒滴漏情况；

7﹑公司共分三级环境安全检查：公司级、分厂级、班组级。公司级每月不少于两次、分厂级每周不少于一次、班组级每两小时一次，并进行记录。

五、责任分工

1、分厂负责建立健全分厂内部环境管理责任体系，报安环处备

案；

2、氯乙烯工段负责含汞废水深度处理、废气处理装置的日常运

行并记录；

3、质检中心每天负责对氯乙烯车间排口废水进行监测分析，做

好原始记录，分析结果达标后方可回用；

4、分厂应每半年演练一次事故应急救援预案；完善预案,并保留

演练记录；

5、公司安环处负责组织各相关部门建立健全公司环保管理制度，结合实际完善环境监督考核制度、危险废物管理制度、污水排放管理制度、环境监测等制度；

6、技术处、设备处、生产部,安环处应各尽其责做好监督检查工作。

六、工作要求

1、全面检查,不留死角.各检查单位的主要负责人要落实企业环

境安全主体责任,深入开展自查自纠,责任层层分解落实到每个生产环节和岗位,切实做到任务明确,责任到人,检查到位,全方位进行环境安全大检查。

2、整改彻底,不留后患.各检查单位要认真进行检查,做到查隐患,促整改,防事故.对检查出的隐患和问题,要根据情况分类汇总,确保整改措施,责任,资金,时限,和预案“五到位”.能够立即整改的要即查即改;暂不具备整改条件的,要制定整改计划,落实防范措施,指定专人限期整改到位。

3、检查认真,不讲情面.要深入开展“关键岗位,关键设备安全大

检查”专项行动,对检查中发现的跑冒滴漏等危害环境的生产行为进行严厉批评并严厉处罚,不讲任何情面,坚决杜绝环境安全事故的发生。

二〇一四年二月十日

企业再造的关键是减少企业层级 篇3

通用电气公司最开始有20多个层级，后来减少到了12个。丰田汽车公司最开始有18个层级，后来变成8个层级。为什么要减少组织的层级呢？因为扁平化会使得组织在做决策的时候提高效率，从而使组织能够迅速地对外在的变化做出反应，更好地满足顾客的需求。

有没有人看过大象躺着睡觉呢？没有，因为大象通常都是站着睡觉。为什么？因为大象的体积太庞大了。当一个动物的体积达到一定程度的时候，它就根本没有办法躺下睡觉了，因为如果它躺下去的话，就会起不来了。这也是对组织的一个警示，如果组织的规模过于庞大，也会出现运作不利的问题。但是有些企业虽然很大，仍然可以经营得很好，这是为什么呢？理由很简单，就是这些企业将整个组织划分成小的运营单位来运作。比如，通用电气公司很大，但是从运作的层面上讲，的确好像是一群小小的组织在运作，从而组织之间不至于相互脱节，不至于难以相互适应。当然，这也不代表这家公司从此就可以过着幸福的日子了，还必须要变革、变革，再变革。

谈到组织架构，我不得不提到一点，要根据企业的策略确定企业的组织架构。也就是说，要在企业的策略制订之后再考虑组织架构。天主教存在了两千多年，这个组织只有三个主要的层级而已，很多年都没有改变。更棒的是，我研究后发现，天主教在14世纪时就已经把“job description”写好了，“job description”就是我们所说的工作说明书。从中我们就会发现，在确定组织架构的时候，一定要想到未来，一定要从未来看现在。

有很多人总是在提企业再造，那企业再造的关键是什么呢？就是减少企业的层级，因为如果企业的层级很多，就会跟外界的距离越来越远。企业再造的目的就是为了能够对企业的架构重新思考、重新定位。

发展中小企业的关键性策略 篇4

一、发展中小企业是解决就业问题的战略选择

要从根本上解决就业难题, 最重要的是保持适度的经济增长, 而经济增长又依赖于数量众多的中小企业的发展。

1. 中小企业能够以较快的速度提供大量的就业机会。

我国的中小企业数量众多, 其就业潜力巨大。从总量上看, 到目前为止, 我国工商注册的中小企业已超过1000万家, 占全国企业总数的99%, 其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额分别占全国的60%、60%、40%和60%左右。尤其是我国的中小企业提供了75%的城镇就业机会, 为解决就业问题做出了巨大的贡献。可见, 中小企业已成为我国吸纳新增就业人口和国企下岗职工的主要渠道。

2. 中小企业能够以较少的投资成本创造较多的就业岗位。

据统计分析, 在中国大型企业创造一个就业岗位需投资22万元, 中型企业需投资12万元, 而小型企业只需投资8万元。同样的投资, 中小企业的就业创造的财富是大型企业的近2倍或3倍。另外, 由于我国的中小企业大多是劳动密集型产业, 以同样产值计算, 中小企业吸纳的就业容量是大型企业的1.9倍。正是由于中小企业的资本有机构成比大型企业低得多, 使得中小企业在就业方面具有倍增效应。

3. 中小企业能够以较强的动态平衡力起到就业稳定器的作用。

从个体上看, 中小企业由于规模小, 其抗御市场风险的能力明显低于大型企业。但从整体上看, 虽然每天都有无以计数的小企业倒闭, 但同时又有无以计数的小企业诞生, 中小企业这种对就业的稳定作用, 大型企业是根本无法企及的。尤其是中小企业的倒闭和破产在时间和空间上具有分散性, 在形成就业压力时又具有缓释性。因此, 中小企业不像大型企业那样, 一旦倒闭、破产, 就会形成对社会和政府的巨大就业压力。因而, 在一个国家或地区, 一旦形成较大规模的中小企业群, 只要不出现大规模死亡的情况, 就能够拥有比较稳定的就业局面。从这个意义上讲, 中小企业对区域就业起到了稳定器的作用。美国经济发展的经验便足以证明这一点, 数以万计的中小企业的存在, 使得美国在比较顺利地进行产业结构调整的同时, 也将失业率有效地控制在4%以下, 从而保持了国家整体经济的高增长、高就业的良好态势。而在我国江浙一带大规模的中小企业群对当地的经济发展和就业稳定也起到了相似的作用。

二、发展中小企业的相关策略

虽然, 中小企业自身的优势为创造就业机会提供了良好的客观条件, 但它毕竟是处于发展阶段的市场弱势群体, 遇到了许多靠自身力量难以解决的问题。因此, 发展中小企业, 不单是企业自身的责任, 更应该涉及到国家社会的各个方面。

1. 建立功能完备的中小企业管理机构。一些经

济发达的国家普遍设立了专门的中小企业管理部门, 如日本通产省的中小企业厅、英国贸易工业部的小企业局、美国的SBA机构 (即小企业管理局) 等, 这些管理机构负责中小企业政策的制定和实施, 针对中小企业技术设备落后、管理水平低下、信用不足、技术开发能力薄弱等问题, 直接向中小企业提供各种形式的服务。而目前, 我国的中小企业管理机构众多, 职能又多有交叉, 容易产生政出多门, 宏观管理不足、微观干预过多, 乱收费等现象, 严重地制约了中小企业的发展。因此, 我国应借鉴美国、日本、英国的体制, 撤并那些分所有制、分行业的企业主管部门, 组建具有综合协调能力的中小企业管理机构, 统一对中小企业的发展进行规划、指导、协调和服务, 把促进就业与中小企业的发展紧密地结合起来。

2. 给予中小企业宽松的税收政策。

税收优惠一向是政府启动民间投资, 刺激经济发展的有效宏观经济政策之一, 也是各国扶持中小企业发展的重要手段之一。在我国, 虽然《中小企业促进法》对残废、失业人员创办中小企业给予了一定的税收优惠, 但从长远的就业形势看, 这一税收优惠政策应涉及更大的面。只有让更多的百姓成为创业的主体、市场的主体、投资的主体, 营造鼓励人们自主创业的社会氛围, 才是中国就业问题的根本出路。另外, 在优惠方式上, 除现行的减免税外, 还可参照国际惯例, 实行加速折旧、延期纳税等做法。

3. 加强中小企业的融资能力, 解决资金短缺的问题。

在美国、日本、意大利等一些国家和地区, 通常都设有专门的中小企业发展银行和手工业银行, 以消除中小企业在贷款上受到规模歧视。而我国, 中小企业融资难除体现在现有银行积极性不高外, 还缺乏应有的信用担保体系。因此, 为有效解决我国中小企业资金短缺的问题, 一方面应充分发挥国有商业银行的作用。进一步健全、强化中小企业信贷部工作, 并在资金需求、贷款利率等方面给予一定的政策支持。同时, 针对中小企业的需求变化, 银行等金融机构应积极开发新的金融服务品种, 提高其融资能力;另一方面, 加快金融改革步伐, 大力发展股份制、合作制等形式的民间金融机构, 积极为中小企业提供信贷支持;也可创建中小企业风险投资公司, 向有发展潜能但风险较高的高新技术企业进行资本投资。另外, 我国还应当建立和完善中小企业信用担保体系。在政府设立担保基金的同时, 鼓励中小企业协会等民间机构或者金融机构设立中小企业贷款担保公司。

4. 发展多种类型的中小企业, 提供更多的就业岗位。

企业选址的关键因素 篇5

假如人力成本在严重侵蚀企业利润，经营者是否应该选择将整个或部分企业迁移到人力成本更低的地区呢?

当然有可能这么做!但企业选址顾问公司World Business Advisers的总裁比利・乔坎普(Billy Joe Camp)认为，经营者应将眼光放长远，除当地目前的薪酬水平外还应该考虑到现在和未来的劳动力规模和特点。假如找不到足够的合格劳动力，搬过去也没用。他还提醒说，不管在什么地方，薪酬标准往往和行业挂钩，但在某些地区你可以通过工资以外的福利补偿等部分节约成本。

选址策划公司KLG的负责人蒂姆・内提(Tim Nitti)的观点也差不多，他说：“目前企业迁址最重要原因应该是，跟着人才走，除制造业以外。”在人才短缺的地区，人力成本会不断增加，而且人才不足会严重制约企业发展。“我现在几乎完全不考虑什么薪酬水平。”内提说，“我关注的是：能否在这里找到我需要的人才，而且这个地方的，人才市场规模是否会继续发展?这才能帮我控制今后的相关成本，并且招揽到合适的人才来发展企业。”

要对某地的人力资源进行评估，坎普建议加入对劳动力开发成本的考虑，

很多地方会提供培训补助或其他支持来吸引企业搬迁，你还需要了解当地工人的职业习惯：“当地工人过去表现如何?”坎普问道，“这里的人有忠于企业的传统吗?这里的人以前是不是在你把他们培训熟练后就开始跳槽?或者是还没有可供参考的历史记录?”

要想找到这些答案，可以请当地的经济开发机构代为引荐现在正在经营中的企业代表，安排一些私人会谈机会。坎普说：“他们会坦诚得令人惊讶。”

假如你要把员工一起带到新地方，那很难压低他们的薪水。但内提认为，在当地市场的薪酬水平超过这些员工现有收入之前你可以不用再加薪，长期来说也能节约大笔成本。在新地方增加人手的成本也会更低。

企业转型的三个关键 篇6

但是仔细读完这本书以后，发现其实对当时的中国企业而言，实际上可供推荐的内容并不太多。因为在2000～2003年这一阶段，由于进入市场化环境只有十几年的时间，中国企业在市场环境、经营理念、面对的问题和挑战方面，跟郭士纳接手IBM一直到让其起死回生、乃至于重塑辉煌的环境背景是非常不同的。书中讲述了郭士纳主导的IBM在市场环境中的企业变革、转型再造，呈现给读者的是一个企业重生再造的史诗般的故事和其主导人的非常吸引人的经历。但是到底哪些东西对中国企业真的有用就很难说，因为中国的环境不太一样。

2009年，在出版了六个年头之后，我重读了这本书。当时我已离开IBM，加入了一家本土企业陕鼓集团，此时的感受和之前大不相同。进入陕鼓集团之后，我逐渐意识到，我正在参与和主导的其实就是使一家大型企业走上转型之路的过程。当时有很多这样的中国企业，已经开始思考企业的变革、转型、商业模式再造，这个转型跟当年IBM碰到的一些困境和解决问题的思路有非常相似的地方。此时重读这本书，感触完全不同；同时，因为当时中国的产业环境发生了很多变化，书中所讲的很多东西其价值开始显现。

后来我不断地翻看这本书，特别是当我在写《与大象共舞：向IBM学转型》的时候，这本书成了我的一本非常重要的参考书。通读数遍后，我觉得书里面的很多内容，在当今这个时代，对中国企业的变革和转型，对中国企业家领导企业的变革和转型，变得尤其重要和有借鉴意义。

何以值得借鉴

这本自传描绘了郭士纳在IBM担任CEO将近10年的历程中几个重大事件和决策：一、他为什么选择加入IBM公司，接受CEO职位的挑战；二、他加入公司以后，如何使公司免于破产和分拆；三、在保持了公司的完整后，进而如何使其重新步入辉煌。

郭士纳接手IBM之时，IBM面临的产业环境和自身的挑战，跟今天的中国企业有很多类似之处。当时的IBM公司，因为其过去的成功带来的固有思维，导致自身管理的僵化，逐渐脱离了市场、客户，形成了特别关注自身、甚至傲慢的企业文化，最终使其陷入了泥潭，面临困境。但同时，IT产业又充满了机会，有很多小公司在迅速崛起，在蚕食IBM的市场。作为一个昔日行业的龙头企业，它如何重新认识市场，如何重新定位自己，摆脱困境，焕发新的活力，并且能重新引领这个产业走向一个新的高度，其实就是IBM当时在郭士纳领导下所做的事情。

其对今天的中国企业和企业家具有重要意义的原因在于：

首先，今天的中国产业环境在某种意义上跟当年的IBM面临的外部环境有类似的地方。中国在上一个20年经历了一个震荡周期，随着全球金融危机的到来和持续，特别是整个产业格局在发生迅速的变化，使得企业面临的外部环境发生了巨大的变化，表现为中国企业赖以生存的外向型的全球经济结构破裂，西方国家消费、中国生产制造的模式，随着以美国和欧洲为代表的西方国家因其自身高负债、高消费模式的破裂和消费需求大幅下降而不复存在；中国原来世界工厂的定位，随着自身劳动力成本的提高、原材料及石油价格的上涨以及自身的税务、土地成本、人工成本提高等等，使得中国原有的赖以生存的环境发生了根本性的变化。

二者面临的根本问题都是，当外部环境发生巨大变化的时候，企业该如何调整自身，重新定位，找出一条新的生存之路。

其次，IBM变革的方法和思路，以及其所采取的一些重要措施，对中国企业家们在重塑企业、思考转型变革的时候，能够提供一些借鉴。

第三，是信息产业对全球经济格局的重塑带来的深刻影响。信息产业在20世纪末和21世纪初这十年的飞速发展，使全球经济产生了深刻的变化，互联网的使用和信息处理能力的大幅提高，使得人类生产、生活和通信等都发生了翻天覆地的变化。这种变化催生了很多新的产业和新的商业模式。可以说，IBM后来走上的转型之路，很重要的一点，就是利用新的技术变化，预见到技术对未来强大的重塑作用。企业不仅要适应而且要主动引领变化，从而使自己重新跃居产业潮头。

企业转型成功的关键

商业模式再造

郭士纳在进入IBM以后，有很深刻的产业洞察，他看到了后工业时代巨大的机会，就是客户需要整合性的解决方案，像IBM这样有着广阔产品线、强大系统整合能力的公司是有存在价值的；而且他认为在每一个产业里面，都会有一个产业的整合者，好比一个生产线，不管元器件和零部件是怎么进来的，最后都需要一个组装厂把产品组装好交给客户。他认为IBM凭借对客户的广阔覆盖、密切的客户连接和雄厚的技术实力应该做最后的整合者。最后，他通过服务的方式解决了这一问题，颠覆了IBM原有的商业模式。

IBM商业模式另一个很重要的变化，就是IBM在软件业务也即高价值业务方面的拓展。在郭士纳时期，IBM开启了不断并购和优化软件企业的先河，把软件业务打造成为重要的收益来源，而且一直持续到今天。这使得IBM成为了一家非常卓越的软件公司，到现在为止，公司将近一半的利润来自于软件业务。

通过商业模式转型，IBM重新定义了自己的产品和服务、业务和市场。其实IBM的转型不光重新定义了自己，也重新定义了整个IT产业。从那之后，大家意识到原来一个企业可以不光卖产品，还可以卖解决方案，可以卖服务。

另外，郭士纳商业模式的再造成功可以说具备了天时、地利、人和的条件。所谓天时，是指当时整个产业环境给IBM这样综合能力很强的公司提供了很好的机遇，它能够提供一个整体解决方案，而且客户愿意接受；所谓地利，是指当时在IBM处于困境之际，郭士纳提出变革方案时，因为没有更好的方法，在IBM内部是容易得到包括董事会在内的各类力量的支持的；所谓人和，是指恰逢其时遇到了合适的可堪重用的人才。郭士纳在书中提到，他在推出服务整合业务的时候，刚开始内部阻力非常大，尤其是服务部门可以卖别的公司的产品这一点在IBM内部当时反对声音一片，因为这是对IBM产品的竞争。但是郭士纳认为，这是客户的需要，而IBM的服务应该给客户交付一个综合的、集成的解决方案和服务。恰好当时在IBM内部有一个隶属于销售部门的售后服务部门，其全球负责人丹尼.韦尔什跟郭士纳想法一致，他认为集成服务体系是公司这个部门的未来所系，会带来巨大的价值，获得巨大的商业成功。郭士纳任命他作了服务部门的总裁，开始引领这样的业务。

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商业模式成功再造还有一个关键的原因，就是IBM当年的售后服务利润非常丰厚。IBM的售后服务部门毛利率在60%以上，因为顾客买了产品设备以后，配件也一定会采购同一家公司的，所以一般而言，公司都会把配件和服务的价格定得很高，而客户也不得不接受。这样的服务模式也是现在全球产业界通用的模式。

也正是售后服务部门的高利润，化解了IBM开始做服务转型时的很多风险。这也是为什么在21世纪初，中国很多企业想向服务型企业转型的公司惨遭失败的主要原因。因为服务业务是一个高风险业务，它的模式跟产品销售的模式是完全不一样的，它是一种能力的模式，是一种知识的模式，靠的是人的专业技能、知识积累、交付经验、项目管理，而这些是需要相当长的时间积累和学习的。诚如郭士纳所说，服务能力的形成不是一蹴而就的，是需要企业长时间的积累和学习的，而这个过程需要企业能够承担得起中间的风险和财务的压力。

企业文化转型和领导力改革

郭士纳认为，企业文化就是企业的全部，作为领导者，他必须从头至尾全程参与企业文化的改革。IBM的核心价值观是从老托马斯 · J · 沃森时代形成的，并一直延续到了90年代，可以说已经渗入到IBM员工的血液里面了。郭士纳花了大量的个人精力投入到企业文化再造里面，包括领导层的改革、绩效管理体系的变革和核心价值观再造。他把原有价值观改成了更具挑战性和市场反应能力的赢、团队和执行，他说“我们的价值观不要那些道德说教，我们要最直接的市场导向”，可以说，IBM转型成功很大程度是因为文化的改变，而文化改变是郭士纳以身作则、强力推动、持之以恒的结果。他把企业文化的变革和企业绩效管理结合在一起，推出一整套落地的、能够和企业文化和价值观相挂钩的绩效管理体系，这是IBM转型成功的重要文化保障。比起那些很多有空想色彩的改革家们，郭士纳既有远见又有执行力。而他对文化变革的在意，恰恰印证了当时IBM搜猎委员会找到郭士纳的时候，最看中他的特质之一，就是他以往在战略和文化变革方面有过成功的履历。他对问题的深刻理解和洞察力，使得他在推动IBM这场艰难变革的时候能够切中要害；他身先士卒、率先垂范的做法确保了改革的成功。

郭士纳在书中谈到了一个领导者需要具备的基本素质，对中国企业家应该很有借鉴价值。一个组织的领导力不仅是领导者自身的领导力，还应该是整个组织适应变革和变化的能力。郭士纳对整个组织领导力的重塑，其实跟整个公司文化的重塑是密切相关的。因为领导力和领导者相关，郭士纳把其变成了高管团队乃至整个组织的领导力。整个组织的领导力又跟它的企业文化密切相关，因为其价值认同、行为方式都是相连的。

那么他是如何做到的呢？很重要的一点就是领导自上而下的推动和执行。比如他提到的原则性管理的方法，就是如何用客户导向的方式来重塑自己的行为。因为过去IBM公司是越来越内部导向，过于关注自身，那么，如何拥抱客户、如何快速响应客户的需要，而不是在内部的繁文缛节中耗费大量的时间和精力就成了一个大难题，他通过一些方法，如绩效考核等去塑造一种新的文化氛围，解决了这一难题。

还有一点对今天的中国企业很有借鉴价值的，就是他将领导力的衡量标准予以了分析和量化。我们谈领导力的时候感觉很虚，讲的是一个人这方面、那方面的能力。IBM在郭士纳时代把领导力分成了四个大类，六十个小项，把每一项领导力的特质量化为很多行为表征。另外，他把人员的选拔、晋升、发展，乃至辞退等，都纳入到领导力测评之中。所以领导力的塑造是用一个框架模式不断地去反馈形成的。我们往往认为领导力就是上课，或者就讲一些领导的方法和技巧。因为领导力牵扯人的行为、领导行为。一个人行为的改变，如果没有一个反馈过程，就不会产生你所希望的结果。如果不能建立这样的反馈模式和有效的闭环，所谓的领导力只是希望而已，这是很多企业在领导力开发方面的一个误区。

另外，领导力的开发要跟企业的转型和变革紧密相扣，每一个企业领导力开发模式都是不同的。因为它所建立的基础——这个企业的历史、背景、人员的基础是不一样的，它的转型方向也是不同的，所以没有完全相同的领导力模型和模式。企业应该找出一个适合自己的模型和模式，这就需要领导者有领袖思维和持续不断的精力和时间的投入，并且建立一个较为完善的反馈体系，这是一项系统的工作。整个企业的领导力开发，只有纳入到这样一个系统以后，才可能会有持续的推进，才会有一个好的结果，而不只是一个愿望。

发掘公司潜力，组建强有力的团队，发挥别人的潜能，无一例外都是中国企业家认可的。但是，过去多年行政管制企业的方式，使得我们的企业家很少关注如何去组建一个团队，尤其是如何发挥下属的作用，并且使得这个企业的整体组织能力获得提升。组织能力欠缺是很多中国企业的短板。如何改变这一现状？首先认识上要发生变化，要把对下属能力的培养、组织能力的培养，焕发别人的激情、发挥别人的潜能作为领导者的关键能力进行培养。因为很多领导者，在过去一二十年的成长过程中，其实更多担当的是业务领导者的角色。他们往往要么是做市场出身，要么是做内部经营出身，对业务很在行，恰好遇到中国经济过去20年迅速增长的机会，随着业务迅速增长公司也迅速成长起来。正因如此，我们的领导者很少担当人的领导者的角色。所谓人的领导者是指要发挥、发掘人的潜力的领导者，包括对人才的尊重、对人的价值的尊重，这个方面是我们很多企业家非常欠缺的。

可以看到，今天中国做得非常好的企业领袖，后继乏人是突出问题。可以说，如果只看企业本身的话，中国企业领导者最致命的短板是他们是业务的领袖而不是人才领袖。但是像IBM这种公司，不仅业务做得好，而且培养了无数人才，这是值得中国企业学习和借鉴的很重要的一面。

持续创新

因为郭士纳看到了当时自己的困境，所以IBM吸取的教训就是创新和变革一定要做在前面，企业只有持续的创新和持续的变革，才能够永远立于不败之地。IBM公司建立了一套持续创新的制度，而且打的是创新的组合拳。我们看到，IBM在郭士纳接掌之后，非常强调新技术的开发，特别是要尽快地推向市场。过去，IBM公司有很多好的技术和产品，但未能及时推向市场，浪费了很多资源。IBM采取了一些新的市场导入方法，把市场部门和研发部门结合在一起，减少浪费。同时，所谓的创新不光是产品和技术的创新，还包括业务流程、商业模式、服务模式的创新。持续创新并让这些新模式共同发挥作用，爆发出巨大的力量，使得IBM成功转型。

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产品和技术的创新是所有企业首选的创新领域，包括开发新产品或者服务内容、进入新市场或者服务新受众乃至建立新渠道或者交付途径。商业模式创新涉及企业改变自身的业务结构盈利模式以及与各方的合作模式。商业模式创新是当今企业创新的又一主要内容。在产品和服务创新领域，中国很多企业更倾向于改进现有产品和服务，缺乏创新的原创力和突破性。没有创新能力的企业无法为客户和市场创造价值，尤其是在知识经济时代，创新是企业发展的必选项。在中国经济快速成长的过程中，模仿也曾被视为一种创新能力，但是这种创新指的是如何创新模仿手段而非创新本身，因而当快速模仿创新阶段过后，中国企业必须直面的是如何更有效地持续创新。

那么，IBM是如何做到持续创新的呢？最重要的是建立创新文化，在创新问题上，企业和员工要达成共识，形成鼓励创新的习惯和氛围。建立创新文化的核心在于如何激发员工的热情和激情，让员工创造性地工作、创造性地为客户创造价值。可以说，创新是企业为客户创造价值的根本动力。企业应该允许员工有理犯错，对于敢于创新的员工给予积极的、正面的鼓励和赞赏，对合理的失败给予宽容、理性的接受，鼓励下次重来。

经历了陷入困境的无奈和走出困境的挣扎，IBM公司这些年创新劲头非常足。目前的IBM走的仍是高价值业务、投资于高成长领域的道路，处于IT行业的领导者地位，并且通过持续的运营改善降低成本，在全球推行统一的绩效管理制度和共享的价值观体系。当然，IBM现在也碰到了更新的挑战。郭士纳时代的挑战来自于PC，来自于小型机，来自于分布式计算；现在挑战则来自于一些新锐企业、云计算，比如说google、facebook这样的公司，还有一些互联网新锐，它要打破老的IT行业的格局，适应尤其是云计算，还有物联网对整个产业的重塑。但是IBM在这个产业里面仍是处于领导者的地位，还是遵循领先企业的定位，它并没有落后于这个时代。这也是持续创新的结果。

IBM转型成功的启示

我认为IBM成功转型的过程能够给中国企业以下启发：

企业转型是一个系统工程。不管是商业模式、运营模式，还是企业文化、领导力、战略和创新，都是在一个完整的体系里面。企业转型是一个企业的行为，而不是一个部门或者个人的行为。领导者应该有系统观、全局观，认真观察和设计转型步骤，不能偏颇。

企业转型要聚焦。商业模式及其相关的运营模式是重点。商业模式就是要看新的客户、新的企业价值如何组合。今天，商业环境、市场环境发生变化了，那变化的环境里面到底谁是我的客户，企业不败的新价值组合在哪里？所谓运营模式，是如何提供一个有效的、能够高效运作的一套运营体系，这个体系不仅能够对商业模式在流程组织、人才和绩效管理方面提供强有力的支撑，更重要的是它如何运行的比别人更高效，以高效的方式来传递价值。

因为中国企业目前遇到的挑战，来自于整个市场大环境的变化，以及原有生存和成长基础的变化。在这样的条件下，我们应该重新聚焦于秉承什么样的商业价值和市场价值，而非过去的比如提供低附加值产品，提供劳动密集型和劳动力成本低廉的产品。今天这个新的组合是什么？实际上可供中国企业选择的方向很多，企业转型的方向也很多。什么是企业应该选择的方向？商业模式设计和运营模式设计是基础。

设计好的战略。每个企业都有自己的一套行动措施和方案，这个称为战略，但是真正好的战略不仅是一套方法和措施，而是要使企业的转型能够成功，使企业持续地拥有差异化的竞争能力。好的企业战略是对商业模式的强化，也就是说商业模式的建立是靠企业战略推动的，这是很多中国企业的短板。因为我们很多企业，潜意识里认为应该有一套与众不同的方案，但是如何能够持续强化核心能力，往往想得不够清楚，表现为采取很多未经深思熟虑的激进措施。郭士纳还谈到了激进式反映的弊端。很多人要把IBM拆分就是基于激进式的反映，因为这个市场变了、竞争对手出来了，所以要把企业拆散，拆散之后每个企业可以独立生存。而一个好的战略设计、商业模式的设计，是需要有深刻的市场洞察，决断力和远见的，这些都是一个企业领导在做新的转型设计的时候应该具备的能力。

关键性企业 篇7

一、区域层次上影响电子商务采纳的因素内容

1. 人口因素

电子商务的采纳过程中, 人口因素起到了非常关键的作用。这是由于电子商务的根本不单是建立一个网站, 更多的是把产品推销给人们。只有当人们愿意购买企业的产品或服务时, 才能把经济资源转变为财富, 把物品转变为商品。各个特定区域内人们的消费习惯、偏好等不尽相同, 企业电子商务采纳前首先需要认真研究消费者行为, 准确了解和把握当地消费者的消费习惯、偏好等, 这样才能做到有的放矢, 有针对性地选择合适的电子商务模式。

2. 社会文化

企业采纳电子商务时必须要考虑到当地的社会文化。这是因为, 文化通过影响消费者的风险意识、主观规范、自我效能等因素, 进而对消费者的购物决定产生重大影响。文化差异对电子商务采纳影响的研究较多。

3. 政府的政策

虽然政府在电子商务创新的采纳及推广过程中起到了极其重要的作用, 但由于各国政府对待新科技革命的认识不一, 因此作出的反应也不同, 政府在新科技革命面前所表现出来的这种“机会主义”使得各国的电子商务采纳存在差异。因此, 中国迫切需要建设满足创新型国家建设的国家创新体系框架内的中小企业创新政策独立体系, 并满足包括IT技术在内的政策目标演化调整的需要。

4. 基础设施

构建适合电子商务良性运作的物质基础包括Internet基础设施、相关技术、物流配送系统的发达等, 但受社会经济文化水平较低等因素的影响和制约, 大多数发展中国家的电子商务基础设施比较落后。Zhao等以中国的B2B电子商务市场为例, 认为缺乏相关基础设施、技术及服务等是影响中国电子商务采纳的关键因素。目前, 中国电子商务采纳存在着明显的区域差别, 电子商务服务企业主要分布在长三角、珠三角一带以及北京、上海等经济较为发达的省市, 基础设施落后严重阻碍了经济落后地区的电子商务推广, 也制约了当地企业的电子商务采纳。

二、产业层次上影响电子商务采纳的因素内容

1. 零售业

零售业是电子商务的主要应用领域之一, 它包括网络采购和虚拟网店。与传统采购方式相比, 网络采购有许多优势:商品的价格更低、完成交易需要的时间和周期更少、能有效降低经营管理费用、可提高企业的技术水平、与商业伙伴的合作更加密切等。因此, 网络采购已经成为企业供应链管理的重要组成部分, 越来越多的企业开始通过网络采购相关商品。

2. 金融业

电子商务的核心内容是信息的相互沟通与交流, 金融机构的介入对电子商务的正常开展至关重要。因此, 金融电子化是实施电子商务的保证, 这必然要涉及到网上银行。对此, 大家研究得较多, 也较为深入。许多金融中心城市的市场发育较为成熟, 现代化和国际化程度较高, 是研究网上银行的好案例。影响网上银行采纳的因素除成本、高管的态度外, 还包括:安全性。网上银行交易的数额往往十分巨大, 特别是国际资本的流动, 像巨鳄一样在国与国之间进进出出。此外, 为保障个人隐私等相关信息, 网上银行对技术的要求也比较高。消费者。通过网上银行, 顾客可以做到足不出户, 在家通过网络就可进行相关业务活动, 如网上转账、支付等。网上银行的实用性、便利性、消费者使用计算机的自我效能等促进了网上银行的普及, 良好的客户服务至关重要。但是, 只有那些具有一定的IT技术、能够熟练使用网络的顾客才能有效利用网上银行。Lee等认为, 阻碍网上银行采纳和推广的消极因素还包括顾客忠诚度和转换费用等。而盖建华等的研究则表明, 通过不断的学习以积累网上银行的使用经验会促进网上银行的推广。网上银行的采纳过程十分复杂。那些较早采纳先进IT技术的先行者会在一定时期内保持竞争优势。但随着时间的推移, 银行相互之间会分析、研究竞争对手网上银行采纳的效果, 然后花费几年时间去学习、掌握和采纳先进的IT技术, 网上银行因此会逐步推广开来。

3. 其它行业

电子商务在其它行业的应用也较为广泛, 但情况不一。在旅游业上, 影响电子商务采纳的因素包括企业高管的支持、商业伙伴的参与程度、技术、安全性、网站建设等。Li等研究了中国的旅游业中电子商务的采纳情况。他们发现, 顾客的年龄、居住区域、上网习惯及偏好、自我效能、对新事物的接受能力以及相关网站的设计情况等会影响旅客网上订票。Maswera等则以南非、肯尼亚、津巴布韦和乌干达为例, 通过对比分析欧美旅游业的网站建设情况, 研究了电子商务在东非、南非以及撒哈拉沙漠以南的非洲国家旅游业的应用情况。结果表明, 电子商务在这些国家的旅游业中应用较少, 还有很大的发展空间和潜力。

三、结语

以上以零售业、金融业等为例, 探讨了产业层次上影响电子商务采纳的因素。不同行业间电子商务采纳的影响因素既有相同点, 也存在较大差异, 这会造成行业间电子商务采纳的不均匀分布。列举了产业层次上影响电子商务采纳的关键因素。影响电子商务采纳的因素电子商务推广过程中所遇到的一个最大障碍是许多企业还不清楚电子商务如何为企业创造价值、提升竞争力。因此, 企业层次上影响电子商务采纳的因素是我们研究的重点。

关键性企业 篇8

关键词：培训企业,投资方向,企业经营

培训企业在二十世纪九十年代末在我国兴起,到2006年我国的培训企业发展迎来了第一高峰,而且培训企业的数量仍然成上升趋势。至今,我国培训企业的总数也已经超过10万家。培训企业被认为是永久的“朝阳产业”之一。

一、研究培训企业投资方向的意义所在

(一)有助于培训企业在投资方式上的确定

培训企业在投资上需要以企业在规划期内投资目的作为指导思想。投资目的是培训企业在发展过程中的前进方向,同时也是企业在发展过程中的动力。对培训企业的投资方向进行研究,势必会了解企业在规划期内的投资目的,同时也可以对自己的经营方式做出合理的改善,使企业的经营能够得进一步完善,在实际经营过程中,企业只有在了解自己目的情况下,才能对投资方向进行明确,才能围绕着企业对问题进行思考,对自己的投资方式进行确定。

(二)降低投资风险,提高企业收益

培训企业在投资上具有不同的分类,但是无论哪一种分类,都具有一定的风险。例如,培训企业在投资上用于转变自己的经营方式,但是如果经济市场对人才的要求发生了改变,那么培训企业在投资上的成本可能就会白白浪费,从而导致企业的投资无法得到相应的收益,造成企业资金无法再继续维持企业的正常运作,而如果资金空缺过大,则企业就会面临倒闭的风险。这就是培训企业在投资上的不确定性,培训企业的发展受市场对人才的需求影响,不仅人才的需求量上会发生不定向的改变,而且对人才的种类也会发生不定项的变化。

因此培训企业在投资方向上必须要进行详细的分析,对不同分类的特点进行明确,然后利用对比法,对企业想要的投资方向进行明确,为企业的发展提供更多帮助,使企业的经济效益能够得到提高。

二、培训企业在投资方向选择上需要考虑的要素

(一)经济环境

培训企业在投资上要对市场的经济的不确定性加以考虑,企业在投资无论出现何种偏差,都必须要在市场经济中完成相应的操作,完成回收收益,这是市场经济的主要特征,也是经济环境因素对培训企业在投资方向上有着根本性的影响。

(二)政治环境

政治环境主要包括经济政策、法律制度、国家政治政策、国家产业发展方向等。培训企业在投资方向上的选择必须要考虑政治环境。不论是国家新政策的颁布,还是国家在经济政策上发生了改变,或者是我国的法律发生了变化,都会对我国的经济产生直接影响,从而会对培训企业的发展产生影响。

(三)企业的自身状况

1、培训企业对投资风险的承受能力

培训企业在对投资方向进行确定时,必须要对企业的自身情况进行合理分析,企业需要通过数字了解自己在投资上亏损和收益的具体数额,在未来的发展过程中需要承当的风险又有多大,企业在资金运营的速度是否得到保障,企业每年、每月的收益又是多少。

2、促进企业收支平衡

如果企业在发展初期处于亏损或收支平衡,但企业能够快速的实现资金回笼。那么,培训企业在经营过程中可以考虑通过抵押贷款的方式提高企业的经营范围,降低企业在资金回收上的风险性。

3、培训企业的课程研发能力

培训企业投资方向的选择与企业所要选择的行业、产业及课题密切相关,这就与企业现有或能整合的师资队伍分不开,只有一个过硬的师资队伍才能确保企业能够向着健康的方向发展。

4、研究被投资企业的状况

对被投资企业的状况进行研究,不仅要注重投资企业的眼前发展,同时也要注重企业的未来发展。有些时候,即使被投资企业眼前的经营状况不好,但未来具有较大的发展空间,也应当对投资加以考虑

三、培训企业投资方向上的类型和经营方式

(一)企业投资的具体类型

1、纵向投资

纵向投资主要针对培训企业所处的行业,主要针对产业链的上端进行投资,这里面产业链的上端主要指的是客户,加强开发客户,分析客户上的投资。在上游进行投资一方面可以减少中间环节产生的费用,另一方面可以获取第一手客源,从而提高培训在价格上的竞争优势,了解社会需求。

2、横向投资

横向投资只要是针对企业自身处于的行业进行再次投资,如企业是的主要业务是销售汽车,可以在销售汽车的基础上,销售汽车配件,使企业能够在本行业中获取到更大的发展,促进培训企业在发展过程中能够形成规模化和集约化,从而提高企业的经济收益。

3、分散式投资

分散式投资就是在培训本身企业设计到的行业外的企业行业进行投资。分散投资是三种投资中风险最大的一种。因此分散式投资并不适用于所有的培训企业。一般来说,培训企业只有在具有一定的规模后,才可以采取分散式投资,因为大规模的培训企业才具有充足的资金可以对投资中的风险产生相应的抵御。

(二)培训企业的经营方式

1、建立客户数据库

培训企业在投资经营上,要了解客户的需求,实时的同客户进行互动,确保和客户进行长期的合作,建立自己的客户数据库,实现对客户的合理管理。在客户管理上应当将客户合理的分为现有客户、流失客户、潜在客户;在统计过程中需要将客户最近的交易情况录入到数据库中;每一位客户交易中的详细信息都应当被录入到数据库中;在录入信息的时候需要将客户的详细信息进行录入(客户生日、子女、爱好等)以便日后同客户进行沟通,提高客户对企业的满意度;在对客户的维护上要遵循二八定律,坚信创造百分之八十的利润来自百分之二十的客户,因此要对这部分客户进行重点维护。

2、完善培训企业的运营模式

培训企业在原有课程的基础上,应当建立优势课程。一方面,需要对同行在培训课程的开发加以注重,了解竞争对手在课程上的开发,尽早满足客户在课程的需求,使企业在竞争中的时间优势能够得以体现;另一方面,培训企业应当建设自己的开发团队,进行产品研发,依据自身服务的市场开发具有特点的课程,并且根据市场的需求变化,对课程进行不断创新。同时,因为培训企业市场的划分比较详细,因此培训企业之间应当进行相互协作,进行联合,将多个强项课程放在同一平台上发展,企业只需要登录这个平台就可以了解到所有课程,实现对课程的选取,不仅可以扩大企业的影响力,而且减少了企业在推广上的成本,实现了资源共享,是一种值得推广的方式。

3、建立咨询式培训模式

为了使企业的服务能力能够得到提升,使企业的优势在竞争中能够得到体现,培训企业在咨询、培训服务上应当采取统一培训和咨询模式。该模式的建立出发点并不是培训课程的设立,而是帮助客户解决面临的问题,培训授课的具体做法如下:在对项目的诊断阶段,组建受训企业培训项目咨询顾问。设计培训内容,依据调研结果对受训企业需要的培训内容进行设计。开展受训课程。对受训公司要进行跟踪服务,确保培训效果能够得到提高。

4、联合经营

培训业务和咨询业务具有一定的互补性,培训企业在发展过程中应当需要同当地具有权威的咨询公司进行合作,在业务上形成联盟,实现在客户上的共享。在联盟中应当发挥各自的资源优势,从而有效的降低在争取客源上的投资,降低在发展过程中,市场开发遇到的阻力。培训企业在发展过程中应当与当地的咨询企业进行合作,为开拓市场创造有利条件。

四、结束语

我国培训企业目前还正处于发展阶段,许多地方还并不成熟,有待完善。因此在投资方向的确定上,要对多种问题进行考虑,只有在问题的考虑上做到完善,才能使培训企业获取良好的发展空间。

参考文献

[1]陶金元.体验式培训的理论基础分析[J].华东经济管理,2012

[2]郑茂雄.体验式培训:公共部门人力资源开发的新视角[J].广西社会科学,2011

[3]曹蓉、蒲兆琪.企业如何做好体验式培训[J].经济管理,2011

[4]高劲松.提高培训质量,实施培训项目化管理[J].商业文化,2012

关键词:企业 篇9

【融会贯通】

【热点链接】

广药与加多宝的“王老吉”商标之争

2000年, 广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订商标使用许可主合同, 广药集团许可鸿道集团使用王老吉商标的时间为2000年5月至2010年5月。2002年及2003年, 加多宝母公司鸿道集团董事长陈鸿道三次行贿, 在商标许可合同还有七八年才到期的情况下, 分别补签了《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》, 将商标使用期限延至2020年。2011年12月底, 王老吉商标案进入仲裁程序。2012年5月9日, 中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁裁决, 鸿道集团停止使用“王老吉”商标。

失去了“王老吉”商标使用权的加多宝公司, 不惜花巨资重塑品牌形象, 以“正宗好凉茶, 正宗好声音”为宣传语, 继6000万元冠名《中国好声音》第一季取得满意效果后, 再次以2亿元高价蝉联该节目第二季的独家冠名权。虽然冠名费和第一次相比, 已飙升了两倍多, 但显然尝到甜头的加多宝, 不会为此而放弃收视率高达7.0, 并为其赢得99.6%消费者知晓度的《中国好声音》。

(1) 结合经济生活知识, 谈谈你加多宝公司高价冠名《中国好声音》的看法。

(2) 有人将加多宝公司上述经营策略理解为“置之死地而后生”, 试从唯物辩证法角度分析上述经济运作行为。

参考答案: (1) (1) 加多宝与《中国好声音》“正宗”配“正版”的合作为加多宝凉茶的去“王老吉”化提供了最佳平台, 有利于发挥加多宝凉茶的品牌效应, 取得凉茶市场的竞争优势。 (2) 人们的消费行为受消费心理的影响, 商家利用消费者的从众心理来推销自己的商品。“正宗好凉茶, 正宗好声音”的强强联合可以为加多宝带来更多的目标消费群。 (3) 企业是以营利为目的的经济组织。加多宝高额冠名费还是要靠产品的销售来支撑, 其冠名《中国好声音》是激烈的市场竞争下企业的一种营销策略, 但从长远来看, 企业更要在产品质量及服务上真正赢得消费者。

(2) 世界上任何事物都是一分为二的, 矛盾双方依据一定的条件向相反方向转化。加多宝公司在失去“王老吉”商标使用权后, 企业在经营中处于严重不利的位置。但企业权衡利弊, 制定了正确的经营战略, 终于起死回生, 促进了加多宝公司和电视收视率的双赢。

【创新试题】

2012年11月12日凌晨, 阿里巴巴集团宣布, 其双十一促销的支付宝总销售额191亿, 同比增长260%, 其中天猫132亿, 淘宝59亿。网络购物再次引发社会关注。回答1～3题。

1.尽管不少淘宝卖家都号称打出折扣价, 但事实上不少商品都经历了“先涨价再打折”的过程, 这也使得不少消费者在发现之后惊呼上当受骗。出现这一情况说明

(1) 消费者求实心理是不对的 (2) 企业是以营利为目的的, 但仍要讲诚信 (3) 淘宝存在一定的监管漏洞 (4) 市场经济必然导致坑蒙拐骗现象的发生

A. (1) (2) B. (2) (3)

C. (3) (4) D. (1) (4)

2.有媒体援引中国电子商务研究中心发布的报告称, 淘宝网现有职业卖家600多万, 每天新增注册近万家, 停运或倒闭卖家每日数量近万。为了在淘宝激烈的竞争中生存, 需要卖家

(1) 适当夸大广告宣传, 吸引网民关注 (2) 提供降价空间, 获得竞争优势 (3) 提高商品的价值量, 做到以质取胜 (4) 诚实守信, 树立良好信誉和形象

A. (1) (2) B. (1) (3)

C. (2) (4) D. (3) (4)

3.依托于网络的发展, 人们即便“宅”在家中, 依然能够轻点鼠标进行交易、消费。这表明

(1) 人们的消费方式发生了变化 (2) 人们的生产方式发生了变化 (3) 人们的消费心理发生了变化 (4) 新的经济生活来自于生产力的发展

A. (1) (2) B. (2) (3)

C. (3) (4) D. (1) (4)

熟悉中粮集团的消费者对于“产业链、好产品”这句广告词应当非常熟悉, 作为中国最大的粮食进出口、加工和销售企业, 中粮集团把全产业链确定为发展战略。回答4～6题。

4.2012年11月13日, 正在参加中共十八大的中粮集团董事长宁高宁接受记者采访时再次表达了对于战略选择的信心, “希望全产业链将来能够变成一种商业经营模式, 拿到MBA课堂讨论。”中粮集团对战略选择的重视说明

(1) 企业发展必须要有长远的战略眼光 (2) 企业只有战略上定位准确才能赢得发展 (3) 企业制定了经营战略就可以获得成功 (4) 企业在战略上定位不准会带来挫折或失败

A. (1) (2) (3) B. (1) (2) (4)

C. (1) (3) (4) D. (2) (3) (4)

5.2009年7月, 我国最大的粮油食品企业中粮集团宣布入股蒙牛, 收购蒙牛公司20%的股权, 从而成为蒙牛第一大股东。2011年中粮集团董事长宁高宁出任蒙牛集团董事会新主席。据此判断以下说法错误的是

A.蒙牛乳业是一家股份有限公司

B.蒙牛乳业是一家混合所有制企业

C.董事会将负责蒙牛乳业日常经营管理

D.中粮以其认购的股份对蒙牛承担有限责任

6.中粮集团参与蒙牛管理的层面比较广, 包括股东层面、管理团队层面、质量管理层面等等, 宁高宁表示, 蒙牛如果再出现质量方面的放松情况, 市场是不会饶恕的。这表明

(1) 企业要依靠科学管理形成自己的竞争优势 (2) 产品性能是企业实现使用价值的基础 (3) 市场竞争机制将导致企业和产品优胜劣汰 (4) 信誉和形象作为企业的一种无形资产, 关系企业成败

A. (1) (2) (3) B. (1) (2) (4)

C. (1) (3) (4) D. (2) (3) (4)

7.在激烈的市场竞争中, 降低成本是企业提高效益和质量、谋求生存和发展的重要途径之一。降低成本的根本措施是

A.改进营销策略, 加快商品流通

B.缩短劳动时间, 减少工资支出

C.扩大生产规模, 增加生产资金

D.采用先进技术, 提高科技水平

管理专家说, 降价绝不是一种简单的让利行为。对外来说, 降价可以扩大市场占有率;对内来说, 则是企业的一场“内部革命”。回答8～9题。

8.“降价可以扩大市场占有率”表明

(1) 降价能导致商品价值增加 (2) 市场占有率受价格高低的影响 (3) 产品价格高低可以影响市场需求 (4) 价格变动与产品的供给量密切相关

A. (1) (2) B. (2) (3)

C. (1) (4) D. (3) (4)

9.材料中的“内部革命”主要应包括

(1) 增加产品的价值量 (2) 增加产品的科技含量, 降低成本 (3) 强化科学管理, 提高劳动生产率 (4) 调整收入分配, 调动职工生产积极性

A. (1) (2) (3) B. (1) (2) (4)

C. (2) (3) (4) D. (1) (3) (4)

10.2012年3月28日, 国务院常务会议决定设立温州市金融综合改革试验区, 要求创新发展面向小微企业和“三农”的金融产品与服务, 鼓励温州辖区内各银行机构加大对小微企业的信贷支持。发展好小微企业

(1) 有利于扩大就业 (2) 对提高国家的综合实力具有决定作用 (3) 有利于增加劳动者个人收入 (4) 体现国家鼓励、支持、引导非公有制经济的发展

A. (1) (2) (3) B. (1) (3) (4)

C. (1) (2) (4) D. (2) (3) (4)

11.许多中国企业为洋品牌做“贴牌”生产, 所获利润往往不足品牌持有者的十分之一。这启示我们

(1) 品牌竞争是参与国际竞争的唯一出路 (2) “中国创造”比“中国制造”更加重要 (3) 自主创新是提高国际竞争力的关键 (4) 拥有品牌就能拥有竞争的优势

A. (1) (2) B. (2) (3)

C. (2) (4) D. (3) (4)

在经济全球化的新形势下, 国际社会高度关注企业的社会责任, 履行社会责任已经成为国际社会对企业评价的重要内容。回答12～13题。

12.企业履行社会责任

A.是企业提高劳动生产率的根本途径

B.是提高国际竞争力的决定因素

C.有利于实现社会公平

D.有利于企业树立良好的信誉和形象

13.下列能够反映企业承担社会责任的是

(1) 遵守市场交易规则, 自觉依法纳税 (2) 维护劳动者的合法权益 (3) 加强企业管理, 提高劳动生产率 (4) 参与社会公益事业

A. (1) (2) (3) B. (1) (2) (4)

C. (1) (3) (4) D. (2) (3) (4)

14.有业内人士对2013年的汽车市场进行预判时认为, 2013年我国汽车市场的汽车价格会继续走低, 且随着车企库存压力的增大, 车市竞争的激烈程度要高于2012年, 并由此断定车价整体降幅相较于2011年将更大。

(1) 结合上述材料分析汽车降价促销的经济学依据。

(2) 试运用经济生活相关知识对汽车生产企业的降价行为作简要评析。

参考答案:

1.B 2.C 3.D 4.B 5.C 6.C 7.D8.B 9.C 10.B 11.B 12.D 13.B

14. (1) 价格变动会引起需求量的变动。汽车属于高档耐用品, 汽车价格下降会导致汽车需求量的强烈反弹, 有利于汽车企业扩大市场占有率, 促进汽车销售。

(2) (1) 首先, 价格竞争是企业间进行竞争的重要手段。价格和供求存在着相互影响、相互制约的关系, 价格的变动会影响供给和需求。 (2) 但降价销售作为竞争手段也是一把“双刃剑”。如果某汽车生产厂家在提高劳动生产率、增加产品的科技含量的前提下降价销售, 则其可扩大市场占有率, 使消费者购买到物美价廉的商品, 这种降价方式是可行的, 反之则不可取。 (3) 因此, 从根本上说, 企业应当努力提高产品质量, 通过生产适销对路、科技含量高的产品, 在激烈的市场竞争中以质取胜;遵循并自觉运用价值规律, 不断改进技术, 改善经营管理, 提高劳动生产率, 缩短个别劳动时间;强化品牌意识, 注重企业的信誉和形象, 搞好产品售后服务, 积极为产品价值的顺利实现创造条件。

企业发展关键在于企业的人本管理 篇10

一、文化管理, 树立共同的价值观

人力资源管理曾经历了三个发展阶段, 在资本主义兴起的初期是经验管理阶段, 手段是罚款、扣工资、开除、老板凭经验自己管理企业。到了20世纪初———40年代, 经营权和所有权逐渐分离, 出现了职业管理阶层, 这时候进入了科学管理阶段。从20世纪40年代———80年代, 主要依靠各种管理方法, 管理进入人事与劳资管理阶段。20世纪80年代———90年代开始, 人被看成比物力资本更富有生产力的成本, 这时管理进入了人力资源管理阶段, 同时文化管理逐渐兴起。所谓文化管理, 就是要给全体职工树立一个共同的价值观, 是将人们的事业心和成功的欲望化成具体的目标、信条和行为准则, 形成企业员工的精神支柱和精神动力, 为企业共同的目标而努力。它为企业的生产经营和价值创造提供了氛围和土壤, 产生良好的经济价值和社会价值, 推动企业的良性循环。企业文化虽然并不能直接带来价值的增值, 但是可以通过文化的影响作用, 影响到员工心理和行为, 进而带来企业绩效的改变。企业文化在一个企业中至关重要, 真正能让全体职工树立一种共同的价值理念, 大家才能为这个共同理念而奋斗。日本各企业的经营成功经验中企业文化管理起到了重要的作用。我们一个朋友在日本开车到超市, 将丰田车停放在了超市路边, 等他买东西出来时, 发现有一个老者拿着一块布正在给他擦车, 他以为是擦车挣钱的, 便上前付款, 可老者却说:“我不收费, 我是丰田公司退休的员工, 我不能让我们丰田公司的车这么脏停在路上, 影响我们丰田公司的形象。”由此可见日本丰田公司的企业文化, 已根深蒂固地深入到每一位员工的心中, 从而具有超强的责任感。

企业文化的管理, 可以把各个方面、各个层次的人都团结在企业文化的周围, 对企业产生一种凝聚力和向心力, 使员工个人思想命运与企业的安危紧密联系起来, 将企业视为自己神圣的归属, 与企业同甘苦、共命运。可以说文化管理, 在企业的振兴与崛起中, 起着至关的重要作用。

二、人才管理, 发挥其聪明才智

企业的成功, 从根本上讲, 就是对人管理的成功, 是招揽人才, 发挥人才作用的成功, 说到底就是因才用好人, 激励吸引人, 沟通留住人。

1. 一个企业有各种各样的人才, 管理者最大的本事就是能够发现每个人的特殊才华, 把最合适的人放在最适合他的岗位上, 这是一种用人的艺术。管理学中的“二八”原理告诉我们企业20%的核心人才对企业形成最终的价值贡献达80%。因此, 要想使企业用好人才留住人才, 管理者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景, 制定切实可行的发展规划。同时, 企业为员工, 尤其是关键人才进行职业生涯规划, 将个人发展、追求、目标融入企业的发展规划中, 要让人才有明确的奋斗目标, 感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”, 愿意将自己的学识和能力都能展现出来, 愿意在企业长期干下去, 愿意和企业同甘共苦。

一个刚毕业的博士求职, 很多单位抢着要他, 对比之下, 一家私企老板心最诚, 开价最高, 博士挺满意, 就去了。这个私企老板文化程度虽低, 但十分尊重人才, 对博士总是笑脸相迎, 博士很感动, 决心要为企业贡献自己的才学, 久而久之, 博士发现老板虽然尊敬他, 却从不要他做实实在在的工作, 倒是常常拉着他去赴商界朋友的宴请, 打高尔夫球等等, 遇到朋友, 老板总不忘介绍这是我聘请来的某某名牌大学的经济学博士。博士花了数月时间, 对所在企业进行全面考察, 并呕心沥血写出了一份厚厚的《企业未来发展规划》本以为老板会大喜过望, 但事实上他对此并无兴趣, 仍然拉着博士会见自己的商界朋友, 逢人就介绍:这是我聘来的某某名牌大学的经济学博士。终于有一天, 博士忍无可忍了, 向老板递交了辞呈。老板问“对我给你的薪酬不满意吗”, 博士回答“满意, 但在这没有发挥我的能力和体现我的价值”。由此可见, 一个企业要用人所长, 实现其自我价值, 才能留住人才。每个人都各有其特长, 管理者要为他们提供不同的舞台与角色, 给他们展示才华的机会和平台, 只有这样才能为企业用好人, 留住人。

2. 成功的企业会把激励作为企业长盛不衰的法宝。有效的激励可以使员工充分地发挥其技术和才能, 充分挖其内在潜力, 提高企业的竞争力。激励的起点就是满足员工的需要, 但员工的需要因人而异, 因时而异, 并且具有满足最迫切需要的措施, 其效价才高, 其激励强度才大。因此管理者必须深入进行调查研究, 不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势, 有针对性地采取激励措施, 才能收到实效。最优秀的人才, 往往是最难管理的人才, 这些人才在很多情况下都会有独特的见解, 不会人云亦云, 对自己的创意会据理力争, 显得固执等等, 要留住这些人才, 常规的管理肯定是不行的, 要对这些人才给予尊重, 给他们创意以更大的自由空间, 需要不停地去激励他们。在激励机制中, 金钱是激励, 信任是激励, 允许失败也是激励, 但最好的激励是日常工作生活中的亲近、关怀和体贴, 这更能感人肺腑、鞭策人心。

欧莱雅公司十分重视激励机制, 树立诱人梦想, 带来好的“收成”。当员工以“诗人”的梦想与“农民”的实干实现了一个又一个成就, 欧莱雅的激励机制都会给予公平及时的肯定, 刺激员工取得更高的业绩, 实现更大的梦想。欧莱雅希望员工把公司的钱当成自己的钱来经营, 把欧莱雅的生意当做自己的生意来看管, 让每一名员工都成为公司的“主人翁”。关怀、信任、扶持人才, 尤其是年轻人才, 是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。欧莱雅公司超出市场平均水平的优厚薪资福利, 灵活机动的晋升机制, 全球内部员工股权认购, 年终分红, 利润共享的激励策略, 吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。不难看出, 激励机制在企业中发挥的作用。

3. 优秀的管理者必须懂得运用沟通的方法, 保证来自同事和下级的最大限度的合作。良好的沟通管理可以让领导团队同心协力、言行一致, 进而创造出竞争优势与营业绩效。反之, 沟通不良的企业, 往往内部信息混乱, 员工士气低落, 并进一步影响企业的整体表现和绩效。人力资源管理的沟通不仅是信息的交流, 还包括情感、思想、态度和观点等的交流。在企业管理中, 善于与人沟通的人, 一定是善于与人合作的人, 善于与人沟通的管理者, 能用诚意换取下属的支持与信任, 即使管理过于严厉, 下属也会谅解, 而认真地执行。不善于与人沟通的管理者, 即使命令再三, 下属也不愿意接受。

要想真正留住人才, 企业就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围, 合理安排不同的时间, 让公司高层领导与各层管理人员及员工之间都能得以真正的信任, 与之充分交流并达成默契, 才能保持组织的活力与高效。如果有需要, 让新加盟企业的人才, 安排合理时间来参加公司内部的相关研讨会, 与新员工进行交流, 为新员工介绍企业文化、企业背景、发展规划等信息。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道, 为每位员工提供了“说话、参与”的机会, 当管理者同员工目标一致, 沟通顺畅时, 就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感, 最终实现“留人又留心”。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁, 在长期的职业生涯中, 奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴, 他有1/3的时间在丰田城里度过, 常常和公司里的多名工程师聊天, 聊最近的工作、生活上的困难, 另有1/3的时间用来走访5000名经销商, 和他们聊业务, 听取他们的意见。而福特公司每年都要制定一个全年的“员工参与计划”, 动员员工参与企业管理, 此举引发了职工对企业的“知遇之恩”, 员工投入感、合作性不断提高, 合理化建议越来越多, 生产成本大大减少。实践证明, 沟通与参与是这两家企业走向成功经久不衰的原因之一。

目前管理沟通已引起企业界的高度重视, 是构筑企业竞争新优势的必然之道, 因此, 企业要留住人才, 感情沟通也是留住人才的一个重要手段。然而企业应该根据自身的发展战略和资源组合能力, 对不同效益的沟通方式、模式进行选择和组合, 确保整个企业管理沟通效果最好, 效益最大化。

2000年《财富》杂志世界企业500强评出后, 在其总结中指出:“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力, 公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”可见文化管理、人本管理是企业成功的重要因素。当今社会是一个知识社会, 管理者要以人为本, 理解和尊重人才, 为其提供充分的发展空间, 才能最大限度地挖掘他们的聪明才智和内在潜力, 使他们在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧, 在更高程度上实现自我, 最终为提升企业核心竞争力作出更大的贡献。

参考文献

[1] .臧有良, 暴丽艳.管理学原理.清华大学出版社

未来企业的关键成功要素 篇11

正如托马斯•弗里德曼所言：“全球化正在让世界变得扁平，软件和网络已经将全球紧密地联系在一起。”在这样的全球经济互动环境中，中国已经全面融入国际经济价值链。

这意味着中国企业必须在所从事的行业领域中构建核心专长，具备全球化的战略与管理思想；其管理运营效率、产品服务品质，以及企业整体价值链能力可以与世界顶尖企业抗衡，有能力在海内外市场与国际领先企业在产业链上展开竞争与合作，连接世界级管理，成为世界级企业。

连接起世界级的管理，中国企业需要跨过一些什么样的阶段？需要具备什么样的管理水平？要推动一些什么样的变革？IT技术又在其中起着什么样的作用？针对这样一些问题，用友软件公司与INFOX Consulting公司进行了联合调查，此次参与调查的企业包含154家国有企业、238家民营企业和90家三资企业。其中48.1%的企业年收入超过10亿元，25.5%的企业年收入在30亿元以上。被调查者涉及电信、金融、制造、流通、交通、贸易、能源和建筑等8个行业的231位CEO、139位CFO和112位CIO。

中国企业的管理差距

调研发现：新一轮全球产业转移已经展开，国家间的经济较量已经展现在整个产业链的每一个环节中；而企业间的较量则已经演变为企业全程价值链的竞争。在上述产业与竞争变革的同时，中国企业将面临战略、商业模式等方面的诸多挑战。在包括：技术、管理、品牌、资金，以及人力资源等竞争要素方面，管理已经成为中国企业参与未来全球竞争的“短板”。

另外，参与本次调查的482家企业中有超过75%的管理层认为：管理变革与提升是成就中国企业“世界级”的关键要素。同时在管理运营方面，超过70%的受访者认为运营效率与执行力、创新能力与速度等方面面临更为严峻的挑战（参见图表1）。

商业变革的最佳途径

针对以上差距，中国企业必须通过创造后发优势，在企业战略、商业模式、产品技术、品牌等各方面全面提升中国企业在全球产业链中的位置。从单一的劳动力比较优势、先进技术装备的引进，到自主创新与核心竞争力提升，中国企业的商业变革已经全面展开。

而未来企业的关键成功要素，则是企业的环境适应性、持续创新能力，以及企业对信息和知识的掌控能力。企业商业变革同时在战略、管理运营，以及市场等层面全面展开，而获得企业持续性战略的成功，最重要的手段将是IT与企业战略及业务的高度融合。本次调查中，这一观点得到了85%以上CEO的认同。而当被问及这些变革与创新途径在企业实践过程中被考虑的优先排序状况时，大多数受访者将“管理运营”放在了首位（参见图表2）。基于管理创新，可以有效实施企业战略、提升组织执行力，实现商业模式变革、提高产品技术的创新能力，最终建立企业的核心竞争能力。

IT技术的战略价值

显然，管理变革与创新已经作为中国企业走向卓越的主要手段，那么什么是实现企业管理运营的变革和创新手段呢？调查显示：90%以上的管理者都认为信息技术对企业实施战略、实现商业模式变革产生重大影响，特别是对企业提升管理运营能力至关重要。

另有78%的CEO认为：IT对于企业获取开放世界环境中的商业信息和知识产生重大影响，并为企业在产品技术、管理运营创新方面带来收益。

IT对企业最重要的战略优势主要表现在6个方面，包括：增强企业环境适应性、提升管理运营效率、企业战略的实施与执行、商业模式变革、企业资源的整合与优化，以及市场与客户洞察（参见图表3）。对上述战略优势给予肯定回答的CEO超过85%。

通过IT技术，可以凝聚企业长期以来积累的先进经验和知识，释放经营团队的智慧以及最佳管理实践。

尽管近年来中国信息化进程不断加快；但整体企业信息化水平仍处于初级阶段。根据国家统计局的最新调查，按照国际通用的计算方法，中国信息化程度只有25.9%；而欧美发达国家均已达到60%以上，在IT成熟度和运营效率方面也存在明显差距。

面对全球化竞争，企业在追求世界级的发展过程中，决策管理层需要高效的战略流程。在核心理念上，传统的战略流程与信息技术驱动型企业的战略流程有着明显的差距（参见图表4）。

一般传统企业的战略选择、实施和退出均处于被动地位；而信息技术则帮助企业管理层对企业存在的问题有客观的认识，对管理的转变有合理的预期，将战略重点转移到探索新的未知领域。比如：对新兴市场机会、竞争策略、运营效率等方面保持弹性和创新。

因此，将企业IT系统融入其战略至关重要。IT技术必须在与企业战略与业务发展的全方位融合中才能发挥最佳的作用。信息系统与企业战略及价值链紧密的融合，不仅为企业战略提供决策依据和决策工具，更将为企业的产品研发、生产运作、市场营销、财务管理，以及人力资源等组织战略提供强大支持。

企业发展关键要素研究 篇12

成功企业的实践证明, 没有正确的理念, 就没有企业的成功发展。企业家必须明确理念是企业发展的先导。

1、确立实事求是的理念。

任何一个企业都应从中国的实际出发, 从本企业的实际出发, 实事求是地制定企业发展的战略和策略, 勇于探索, 努力创新, 以人为本, 以市场为源开展自己的工作。应该做到“盛时常作衰时想”, 使全体员工确立起争创一流, 追求卓越的意识。企业的领导应该具有忧患意识, 危机感大于安全感, 责任感大于成就感, 加倍审视自己, 面对未来, 做到有理想而不幻想。

2、强化发展是硬道理的理念。

任何企业应始终以“发展是硬道理”为指导, 要懂得大发展、小困难, 小发展、大困难, 不发展最困难的道理。要通过大力推进企业的发展, 来解决企业发展中所存在的困难。企业应该坚持质量 (产品、劳动、管理、服务) 与特色 (独创性) 相结合的发展观;结构 (产品结构、组织结构、市场结构) 与效益相协调的发展观;以人为本, 以人的能力为本, 以市场为源, 面向全球经济运作的发展观;既要快速发展, 又要持续发展的发展观;坚持用“三个有利于” (有利于企业事业的发展, 有利于提高企业的综合实力, 有利于增加全体员工的收益) 衡量、评价的企业工作。

3、明确发展的动力在于改革的理念。

企业家要用系统论的观点对待企业的工作, 克服小生产的意识, 增强社会化大生产的经营思想。无论是老企业, 还是新成立的企业, 都必须把改革贯穿于企业发展的始终。没有改革, 就没有发展。但改革又必须是深思熟虑的事情, 决不能想当然。在一个企业内部可以推行两种体制、两种机制, 体制和机制实行业绩滚动制的做法。企业领导要善于用新的思维层次来推动企业的改革, 促使全体员工树立起良好的精神状态, 居安思危。企业的干部队伍应该推行“中期淘汰制”, 破除“终身制”, 实施干部“换岗制”;推进企业的人事制度改革, 推行“全员聘用、双向选择、岗位滚动”制度;加大分配制度改革的力度, 遵循“按劳分配, 多劳多得, 效率优先, 兼顾公平”的原则, 重视以人为本, 体现收益差别。

二、产品是企业发展的生命线

富有经验的企业家, 都十分重视有形产品和无形产品的塑造, 把产品是企业发展生命线的思路贯穿于企业发展的始终。

1、更新观念, 强化品牌意识。

随着社会经济的发展, 对品牌重要性的认识, 不论是商家还是厂家, 已经形成品牌是企业的无形资产, 决定着企业的兴衰荣辱的共识, 大家都承认, 品牌产品甚至在消费者一方也已认牌才认货, 非某牌货不买。因此, 企业的全体员工必须强化品牌意识, 重视开发名牌产品, 确立“靠优质产品闯市场, 靠名牌产品创效益”的观念。企业要创造名牌, 必须明确质量领先是创造名牌的关键, 要将质量、价格、服务等一系列的内容溶于名牌产品之中, 使名牌产品、名牌企业、名牌企业家三者形成一个良性的名牌共同体。

品牌产品是企业开拓市场的利剑;是企业保护市场的法宝;是企业经济腾飞的加速器;也是企业参与国际竞争的通行证。

但是, 在企业品牌建设过程中还有一系列认识上的误区:认为品牌产品就精工制作的产品, 不惜成本投入的产品;认为品牌产品是宣传造势的结果, 忽视产品的质量;认为产品成为品牌产品, 企业自然就有了市场;还有认为名牌产品就是获奖产品。必须革除这些认识误区, 企业才能真正塑造出品牌产品。

企业塑造品牌产品, 必须做到:依靠人才立牌, ;依靠品质量树牌;依靠竞争优势扬牌;依靠优质服务举牌;依靠规模经营兴牌;依靠法律武器护牌。

2、注重新产品的开发。

实践证明企业产品几十年一个面孔是没有市场竞争力的。企业新产品的开发, 必须精心策划。在策划过程中应精心策划系列产品, 追求规模效益;要集中优势兵力, 加快操作速度, 抢占市场制高点;要重视各种信息的收集整理与运用, 反复研究自身产品的质量和同类产品的质量, 特别是在同类产品更应重视其特色;要眼睛盯住市场, 心中装着消费者, 以高质量的产品追求产品的市场畅销率。新产品的开发, 应该做到市场上销售一批, 实验室中研制一批, 脑袋中想着一批, 一批连一批不间断地推向市场。在各个运转环节上应建立起严格的质量监控体系, 以保证新产品的质量。

3、学会运用有效培植品牌产品的途径。

纵观成功发展的企业, 无一不是以一批品牌产品来支撑的。品牌产品的培植是一项复杂的系统工程, 需要企业、政府及社会各界的协调配合, 需要与企业的改造、提升、打假治假等措施有机结合。企业可以通过联合、兼并等方式壮大品牌产品的力量, 实现品牌产品的规模效益, 提高品牌产品的市场竞争力。企业要重视技术创新, 使原有品牌产品进行延伸与拓展, 不失时机地让品牌产品发挥延伸效应, 提高品牌产品的市场辐射力。企业要注重对品牌产品的宣传, 利用广告、公关等促销手段将品牌产品的形象有效地传播出去, 以巩固和提升企业品牌产品的市场拓展力。企业还要加大打击假冒品牌产品的力度, 为品牌产品的发展创造良好的市场运作的环境。这项工作既要企业努力, 更需要政府支持。政府对企业的投诉应及时组织力量查明真相, 一经核实, 坚决打击, 决不姑息, 并要加大制假售的成本, 以保证品牌产品的市场形象力。

三、市场是企业发展的关键

市场对一切企业是最公平的, 它不会给成功者戴上永久胜利的桂冠, 也不会对失败者以同情和怜悯。

1、企业市场开发成功的标准。

企业市场开发成功的标准是:企业产品的市场占有率、覆盖率的广度和深度不断递进;企业的产值、利润、效益逐年合乎规律地不断递增;企业市场营销的队伍数量合理, 素质精良, 日趋成熟;企业的市场信誉不断提高, 企业的市场美誉度、信誉度、赞誉度不断提升。

2、建立起作为企业发展“龙头”的市场营销体系。

产品大众消费的特点决定了我们必须重视市场开发。我们应该明确“消费者的需要就是我们的选择”, 这不仅仅是口号, 而应变成一个个具体的富有成效的措施, 切实把市场作为整个产品生产经营的“龙头”来对待。企业应努力形成自己的营销体系, 使其产品像一张网一样纵横交错, 不留死角。企业应该不断地对已形成的市场营销体系进行改造、提升, 其中包括相当完备的组织架构, 也包括灵活多变的营销战略和策略, 以及能提供有效的激励分配措施。

3、强化产品宣传。

产品宣传工作与产品质量创优应当放在同等地位上同步实施。企业应该重视提高员工的宣传意识, 研究产品宣传工作的艺术。有计划、有步骤地选择适当的时间、媒体、形式进行产品宣传, 强化产品宣传的系统性、计划性。产品宣传工作应该一浪一浪地向前推进, 不可以见好就收。产品宣传工作要符合产品的特点, 强调特色产品宣传的独占性。企业应多角度、全方位, 实现立体化产品宣传, 见缝插针, 抓住每一次宣传的机遇。同时要提高产品宣传创意和设计的水平, 否则为了宣传而宣传, 这种宣传只能是过眼烟云, 毫无用处。

4、重视产品市场的开拓与产品市场的保护。

市场只开拓不保护, 必将前功尽弃。保护市场, 保护品牌产品, 本身就是维护企业的形象和利益。强调市场保护, 首先要做好销售服务。良好的销售服务, 是企业品牌产品形象的延伸, 是企业与客户和消费者感情沟通的纽带, 是企业的第二次竞争。企业可以在为客户和消费者排忧解难、提供优质服务的同时, 了解市场需求, 及时消除瑕疵, 完善企业形象。同时企业要重视法律保护。法律保护强调企业必须对自己的品牌产品注册, 使品牌产品不被侵权, 或遭侵权后能依据法律制止不法侵权行为。保护市场企业还要敢于打假。假冒伪劣的产品是企业品牌产品的蛀虫, 时刻威胁着企业品牌产品的生存。一个企业如果不重视打击假冒伪劣的产品, 就等于给自己的品牌产品挖下了墓穴。企业应既重视产品的防伪工作, 经常在各地产品市场上进行明查暗访, 警戒并打击假冒伪劣产品, 以保护自己的品牌产品的形象。

5、强化营销管理, 提高营销效益。

企业应该重视产品市场的自我开拓与产品市场的自我规范, 重视平衡各营销部门的营销折扣, 适度控制营销费用, 加大回款力度, 提高营销效益。就回款而言有三种态度即销售主导型———销售重要性大于回款重要性;回款主导型———回款重要性大于销售重要性;战略导向型———销售、回款都重要。为此, 企业必须注意做到回款工作要目标化;重视对销售人员、销售部门、销售主管和客户的激励;重视回款工作的评估与指导。

四、形象是企业发展的重要资源

良好的企业形象, 会赢得消费者的信任, 为企业有效开展市场营销建立起优化的内外部环境, 有利于企业建立起稳定可靠的经营渠道, 提高企业的经济效益。

1、重视企业形象的资产价值。

良好的企业形象是企业的无形资产。一个成熟的企业家应该认识到良好的企业形象这种无形资产, 具有超乎想象的价值, 具有较强的稳定性和增值性, 能使企业规模急骤膨胀。重视企业形象, 企业必须根据自身情况创造出自己的优势和特色, 重视出精品、树名牌, 甚至借“名”生效。强调企业形象的资产价值, 企业应该重视知识产权类无形资产价值, 如名牌产品等;重视权利类无形资产, 如营销合同等;重视关系类无形资, 如稳定的客户关系, 有效的销售网络和训练有素的有组织的销售和公关人员等;重视形象类无形资产价值, 如企业的知名度、美誉度、信誉度, 企业的标识系统, 建筑装饰风格, 企业文化和职工素质等。企业在重视自身无形资产价值的同时, 应重视对企业无形资产价值的评估, 强化对企业无形资产资源的开拓, 促使企业无形资产的再生产进入良性循环的轨道。

2、重视构筑良好的企业形象。

企业应该善于建立起独树一帜的形象识别系统。企业的理念识别系统必须科学。要求企业应该有明确的发展目标, 重视企业文化特征的提炼, 企业管理哲学的开拓, 企业发展使命的概括, 企业价值观念的定位, 企业道德规范的框正, 企业广大员工生活信念的确认。企业的行为识别系统必须科学。要求企业对内对外运作模式的选择和设计要科学合理, 内部外部行为规范的设定必须明确, 内部外部教育训练计划必须到位内部外部公关沟通渠道必须畅通, 企业的视觉识别系统必须科学。企业形象的基本要素构成和运用要素构成必须科学, 具有鲜明的个性。

3、坚持诚信经营确立形象。

诚信它是企业立足社会的通行证, 确立形象的保证, 开展竞争合作的法宝。现实生活中企业诚信存在着诸多问题。有的企业自觉违反诚信准则, 有的企业重视诚信行为容忍不诚信行为, 有的企业存在着组织诚信与个体诚信冲突。为此, 宏观上要健全法制与强化管理, 微观上要制定诚信准则;企业家群体应自觉遵守诚信准则, 加强员工的诚信教育, 建立起诚信的奖惩机制。

五、管理是企业发展的手段

管理是企业发展的手段, 已被企业界的人士所认同。企业的领导应重视管理工作, 提高管理效益。现实生活中企业管理制度实际上并没有统一的模式, 要充分重视管理制度的创新。

1、关键是做好今天。

如果说市场营销活动是企业的“外功”, 企业的内部管理则是“内功”。“内功”和“外功”的平衡, 是企业经常面临的课题。我们应该做到做的比说的好, 正确处理昨天、今天和明天的关系。昨天是经验、是教训, 可供借鉴, 但过多地说昨天是没有意义的。明天是展望, 企业应该有方向、有目标, 但过多地说明天会陷入理想主义的泥坑。关键在今天, 做好今天, 明天才有希望。企业的管理工作, 决不能放弃今天。

2、运用现代管理理论管理企业。

我们应该运用上档次的管理思想、管理思路和管理方法, 坚持不懈地抓好基础管理, 创造出适合自己企业的管理思想和管理模式。在管理上, 我们应该推行“太阳系管理法”。一个企业就像一个太阳一样, 各个岗位应该像星球一样有规律的运转, 各个星球又应按各自的内在功能发光发热。这就要求改变目前有些企业各个层面目标不明, 责任不清, 企业领导一管到底, 或者根本无人管理的混乱现象。“太阳系管理法”要求各个职能部门及每个员工应该充分发挥作用, 上下协调, 心往一处想, 劲往一处使, 为企业共同的目标而奋斗;要求我们的管理工作坚持“以人为本, 以市场为源”, 把人力看成是企业发展的重要资源;强调管理工作的整体性、职能性、规范性和驱动性, 要增强全体员工的集体观念、效率观念、自我价值观念和法制观念, 使管理工作横向成网, 纵向成线, 不留死角。

在管理中要正确处理利润最大化与理性化目标的关系, 企业设计的目标与市场认可目标的关系, 企业目标与非企业目标的关系, 企业的规模目标与流动性目标的关系及企业速度目标与企业稳定目标的关系。

企业可以利用经营过程中的技术设备实现企业管理目标, 利用利益约束来实现企业管理目标, 利用契约化规则实现企业管理目标, 运用新技术实现企业管理目标, 也可以利用新的科学研究成果实现企业管理目标。

企业管理要重视正常管理与反危机管理的有效组合, 工作性管理与非工作性管理的组合, 调动积极性与有效控制的有效组合, 有形资产管理与无形资产管理的有效组合, 管理者与被管理者的有效组合。

六、队伍是企业发展的根本

市场竞争说到底是队伍的竞争。实践证明一支精干高效的队伍是企业发展的根本。

1、要防止“大企业病”。

企业尤其是新成立的企业, 应该防止计划经济条件下形成的“大企业病”, 即机构林立, 人浮于事, 效率低下。我们的企业应该是少机构、小机构、高效率。岗位设置科学合理, 不因人设岗。

2、塑造一批优秀而又稳定的经营者。

办企业主要靠人, 只有做人之道正确, 企业的经营之道才能挺立起来。好的经营者与一般的经营者有着质的区别, 也与那些想企业发展但又不大会发展, 以及虽然懂得经营但不会改革的经营者不同。优秀经营者的个人魅力极强, 尤其是他们能在改革发展的关键时候做出正确而不是错误的决策, 或者发生错误的时候能及时纠正, 而不是刚愎自用。他们重视强化自身素质建设, 不断强化自己的企业责任、社会责任, 具有战略眼光, 勇于创新, 善于开拓, 具有风险意识、责任意识和发展意识。

3、逐步形成一支有战斗力的员工队伍, 建立起独具特色的企业文化。

企业的经营管理说到底是用人问题。我们的企业应该做到使优秀的人才进得来、留得住、用得好。要不拘一格用人才, 用能人, 用踏实肯干的人。我们应该确立“以人为本”的企业文化, 以形成巨大的感召力和凝聚力, 努力做到“靠事业吸引人, 靠感情团结人, 靠待遇留住人”, 对员工要尊重、信任、关心和爱护。

优秀企业文化有三层面, 即经营性企业文化。在这个层面上, 企业应该确立企业利益与消费者主体地位有效结合的双赢理念, 当前利益与长远利益有效结合的可持续发展理念, 增强竞争力与协作竞争有效结合的理性竞争理念, 企业发展与宏观经济调控有效结合的快速性应变理念, 市场有效需求与市场潜在需求有效结合的动态性创新理念, 有形资产增值与无形资产增值有机结合的当代资产观理念, 企业快速发展与稳定经营有效结合的反危机理念, 全面增强企业优势与企业个性特色结合的比较优势理念, 生产经营与资本经营有效结合的主动性价值理念及国内市场与国际市场有效结合开放性拓展理念。管理性企业文化。在这个层面上, 企业应该确立责、权、利有效结合对称性管理理念, 管理收益与管理成本有效结合的高效率管理念, 企业经营风险、经营收益与员工自然人的风险和收益有效结合的利益共享和风险共担理念, 管理者素质提高与被管理者能力增长有效结合的互动性管理理念, 管理现代化与企业适应性有效结合的理性化管理的理念, 管理制度与人本主义有效融合的制度人管理理念, 管理目标与管理手段有效结合的有序化管理理念及员工的自我约束与外在制度约束有效结合的员工高度自觉性管理理念。体制性企业文化。在这个层面上, 企业应该确立主体自主性与诚信原则有效结合的全员忠诚理念, 自我创新能力与协作原则有效结合的团队理念, 员工利益最大化与勤奋创业精神有效结合的敬业进取理念, 机会均等与等级差别有效结合的等级差别理念, 提高效益与追求公平有效结合的效率唯一性理念及自我选择与契约化原则有效结合的制度至上理念。

4、建立以激励为中心的队伍保障机制。

我们应该记住兴也机制, 衰也机制的道理。激励有政治激励、情感激励和利益激励。企业的领导要会运用激励机制, 注意各种机制的协调配套。重视人才的培养、使用、考核、提拔和重用;重视情感沟通, 关心同事、下属和员工生活中的小事情;利益激励一视同仁, 不以关系的亲疏划界限, 做到奖不避仇, 罚不避亲;注意大奖、中奖、小奖和不奖相协调;注意物质奖励和精神奖励相结合。