如家酒店集团

2024-07-10

如家酒店集团（精选7篇）

如家酒店集团篇1

2012年2月6日, 如家成立十周年, 纳斯达克庆典

如家酒店集团2002年创立, 2006年10月在美国纳斯达克上市, 2009年二季度末拥有近550家经济型酒店, 2013年底在全国近300座城市拥有连锁酒店2000多家, 集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌, 形成遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。如家酒店集团在《财富》杂志评选出的2011年全球增长最快100家公司榜单中名列第九, 并于2012年获得中央电视台、中国网络电视台联合组织评选的“CCTV中国年度品牌”。最近, 受全球最具影响力传播服务公司WPP委托、由华通明略公司开展的“2014年Brand Z最具价值中国品牌100强”调查结果显示, 如家酒店集团旗下如家酒店荣登榜单, 位列中国品牌价值排行总榜第67位, 并居酒店行业最具影响力品牌首位。从创立至今十一年来, 如家酒店集团前进的步伐从未停歇, 并在近几年实现了跨越式和可持续的健康发展。

在这一过程中, 如家酒店集团首席财务官颜惠萍带领团队, 通过管理创新着力强化预算管理、简化审批流程、不断向运营前端延伸, 实现了财务功能的转型与提升, 为集团实施精细化管理打下了坚实的基础, 对集团发展战略提供了强有力的服务与支撑。作为一位有着20余年工作经验的职场经理人和曾经在精英集聚的世界顶级跨国公司中打造一番天地的华裔女儿, 颜惠萍以其质朴执着和自我革新, 在如家、在中华大地完美演绎着当代杰出女性CFO的风采, 在业内引起了广泛的关注和赞誉。近日, 笔者专程赴如家集团总部, 对这位卓越女性进行了专访, 下面让我们一起分享如家和颜惠萍的成长之道。

善抓机遇如家与中国经济共成长

《中国总会计师》:如家自成立以来, 就一直扮演行业领导者的角色, 尤其近年来, 布局进一步加快, 请您简要介绍一下如家酒店集团的发展历程、成就和未来规划。

颜惠萍:如家自2002年创立, 至今一直保持快速发展, 这首先得益于行业大背景的影响和推动。从2001年开始到2012年这十多年当中, 中国境内的出行次数每年以12.8%的速度增长, 而出行消费年增长率更是达到19%-20%, 在此环境下, 如家敏锐地抓住了时机。其次, 如家的产品市场定位清晰、具有很强的独特性, 也是如家获得快速增长的重要因素。如家酒店自从诞生就瞄准了1星到3星酒店的市场, 凭借性价比高、方便、干净和优质的服务, 迅速替代原有其他的产品, 吸引随改革开放后日益新生的商旅住宿需求, 并很快地占据了市场的规模领先。在短短的十一年里, 如家集团创史性地完成了在全国近300座城市的布局, 拥有连锁酒店2000多家。

2006年, 如家在资本市场上市成功后, 获得了更多的资金支持, 基于对整个中国市场发展趋势的判断, 如家于2007和2008年实施了加速向三线、四线城市扩展的战略, 逐步奠定了中国经济连锁酒店的领军品牌地位。但如家并没有止步, 而是对市场精耕细作。2011年10月, 如家完成了对莫泰酒店这一吸引更多年轻人、休闲旅游客户的经济型品牌的收购。如家清醒地认识到如家快捷酒店和莫泰酒店两个产品之间的差异, 在完成整合之后, 将进一步巩固和发展莫泰品牌, 以更大程度地增加市场的渗透性。

近年来, 随着人均收入的提高, 居民的消费水平也逐渐提升, 人们对中端酒店的需求越来越大, 而高端市场目前处于基本饱和状态。基于此, 如家再一次调整了战略, 在继续发展快捷产品的同时又开发了和颐酒店, 复制成功整合1星到3星酒店市场的经验, 目标定位为整合3星和4星酒店市场, 建立中端市场的领军地位, 为如家酒店集团开拓新的增长点。按照目前的发展速度, 如家快捷酒店、莫泰酒店、和颐酒店三个品牌在未来三到五年内将发展到4000多家酒店, 不仅在国内占据市场领军地位, 也将跨出国门, 扩大国外市场份额, 成长为享誉国际的品牌酒店集团。

分析数据服务企业战略决策

《中国总会计师》:听了您描述如家酒店集团的发展成就和未来规划, 确实让人很振奋。从财务角度来讲, 如家酒店集团的财务管理是如何有效服务和支撑企业整体发展的?

颜惠萍:我认为, 财务战略应该服务于企业战略。从一定意义上讲, 也要帮助企业去制定发展战略。财务对企业发展战略的支撑主要体现在通过对海量数据分析, 以此来支持企业战略决策。财务从实际数据的收集和整理中深入了解发生了什么事, 对业务进行前瞻性的分析, 判断将来应该发生什么事, 这是支持正确决策的保障之一。通过财务对海量数据的分析, 使如家管理层在面对以下战略选择时, 可以科学地实施决策:当企业发展到一定规模, 具备品牌效应后, 是继续开直营店还是开特许店, 是在一二线城市开店还是到三四线城市去开店, 新品牌或新产品的开发与商业推广该如何与企业原有的发展周期匹配, 从而确保集团整体的活力和持续发展性。

如家酒店集团在发展的前期, 主要依靠开直营店来扩大布局, 这一方面得益于资本市场的资金支持, 另一方面也是因为当时的物业环境相对理想, 比如房地产租赁价格还比较低, 而且如家还没有形成品牌效应, 开直营店就是最佳选择。而当如家酒店集团的品牌效应形成、特许运营模式已健全完善并为市场认同、特许经营业绩和回报稳定以及直营租赁成本基本上已超出短期投资回报要求时, 我们发现着重发展特许模式的时机已经成熟。开一家直营店大致需要花费700万到740万人民币去做物业改造, 而特许店是由特许业主出资改造的, 如家不承担如何经营成本, 只需输出品牌、负责管理并营收抽成。相比之下, 特许经营一来能够帮助如家零投资继续快速扩大市场份额, 再者提高集团总体的盈利水平, 因为特许收入的成本很低, 越来越多的高利润特许营收会提高持续的利润率的提升。集团减少直营店开发数量时, 资本投资的计划仍然保持稳定, 可以去满足以下两方面的需求:一是经典老店的升级、维护和维修以保持良好的客户体验和服务水平;二是新品牌的发展, 建立和发展和颐酒店品牌, 抢占3星到4星的市场, 为如家后续发展增添动力。

个人简介颜惠萍, 美国注册会计师 (AICPA) 和管理会计师 (CGMA) , 生于上海, 就读于上海外国语大学, 1987年赴美继续深造, 1992年毕业于夏威夷大学企业管理 (财会专业) 后, 在美国德勤会计师事务所税务部任职7年, 于1998年加入美国通用电气集团, 之后的11年中分别在美国和中国历任企业财务管理领域的关键职位, 包括能源集团税务总监、亚洲水电设备公司首席财务官兼董事、能源集团监控及修理服务事业部财务规划和分析经理兼总部首席财务官, 以及能源集团并购整合项目首席财务经理等。2009年7月加入如家酒店集团任财务战略资深副总裁, 并于2010年3月升任如家酒店集团首席财务官。

除对企业大战略改变的支持之外, 全面预算是一个常规性的财务功能, 从一定程度上说就是根据企业相应市场而定的战略策略制定规划, 整理实际经营结果来进行分析, 与规划作对比, 找出差异原因 (可能是外界因素也可能是内部执行因素) , 以此又反馈给运营去调节或加深精细化管理的力度和关注点。这样一个滚动式的、有节奏有周期性的财务的输入, 能够让企业不断地调整方向和关注点, 沿着合理的道路最有效地快速发展。

强化预算实现与业务有机融合

《中国总会计师》:您通过建立一套什么样的机制, 去保证财务分析对企业运营常态化的影响和渗透?

颜惠萍:一家企业真正能够做到最大最好最强, 最终就是财务的表现最好。财务的表现不是财务人员做出来的, 但要通过财务人员去分析理解和沟通。我刚到如家来做的第一件事情就是建立更完善的预算管理机制, 在此之前, 如家也有预算但较粗并且管理较原始化。2010年, 如家第一次系统性地推出了酒店层面的预算和管理机制, 为精细化管理奠定了基础。通过预算管理, 如家在日常经营数据的实时集成的基础上能配合阶段性运作结果的滚动对比和分析, 为一系列决策提供服务。我定期地与财务分析团队开研讨会, 探讨适合如家的财务分析方式的选择和有效性, 观察与梳理运营中的具体问题, 确定变量或假设条件对未来的业绩的发展方向和力度的影响, 以及我们作为财务人员要做好哪方面的准备等。今天, 如家的日常工作中很多细节越来越多是以数据分析为导向的, 如家的企业精髓里也越来越清晰地贯穿了一点:从数据分析着手, 进行精细化管理, 回顾过去, 展望未来。

表演感恩的心

为了实现财务与业务更加有机的融合, 我正在带领财务团队建立一本与财务流程相关的运营手册, 我们叫它:运营第十四手册 (如家运营已经有13本手册) 。之所以称之为运营手册, 是因为我们将以酒店运作周期为轨道的涉及财务 (包括法务) 的操作步骤简单明了地叙述给酒店相关人员去执行。这与传统的运营人员使用财务专业手册会起到很不同的效果, 因为它会更注重运营操作本身。牵头编制这本手册的部门也是新的尝试, 我们还没定下这部门该叫什么, 但它的宗旨是成为运营和财务、法务、内审等服务支持部门之间的枢纽, 有效协调和调动专业资源, 使服务支持部门能更有序有效地支持集团战略策略。这个支持体系将有利于减少大公司部门之间的内耗, 提升管理效率, 更有助于财务向业务前端进一步延伸并与之紧密结合。通过与运营, 财务、资金、法务、工程等部门的常规性或突发性的有效沟通, 筛选过滤日常问题, 重点协调解决系统性的问题并制定原则和标准流程, 使运营工作更简单更直接。从运营中来, 到运营中去, 在这一持续良性互动过程中, 企业运营将更加健康、效率将明显提升。

通过财务意识不断地融入酒店日常操作, 现在处于管理岗位 (包括店长或运营经理) 的非财务人员也开始长“财务头脑”了。这对于如家的精细化管理和效能的提升是具有绝对性意义的。

精简流程改善运营效率

《中国总会计师》:我们都知道, 当一家企业发展到一定规模后, 其组织很容易“官僚化”, 表现之一是审批流程过长, 导致运营效率降低, 企业面对市场变化反应迟钝, 如家在财务方面是否存在这样的问题?如果有, 如何解决?

颜惠萍:大公司最大的缺点是内耗过多导致效率降低并失去竞争力。内耗过多的第一起因是本位和官僚, 官僚化从本质上讲是创业激情的淡薄, 说到底就是不积极开拓市场、不愿承担责任。如家也曾有过这样的问题, 曾经一个季度要审批7000多个单子。我拿出差作例, 要去申请出差是一个审批, 出差要去申请借款、预支是一个审批, 出差回来要费用报销又是一个审批。在我看来, 如果出差是在预算内的, 只需要一个审批就够了。这里面反映出来的问题也许是不敢担责任, 或者说领导放权没有彻底。如果一个审批流程里面最终是一个领导, 那很容易产生的一个情况就是依靠领导最后把关, 大家认为, 上面还有CFO、CEO可以担责任。反过来, CEO、CFO会认为到这个层面下面的人工作应该做好了, 对他来说只是一个权限问题。所以很多事情就变得没有人管了, 没人承担责任。这对一家大企业来讲是很危险的。

因此, 如家决心精简流程, 砍掉不必要的审批, 提升运营效率。在强化机制设立和运作以及人员素质提升的基础上, 从前端全面预防性转移重心到探测性的捕捉和集成式的纠错, 并结合80/20原则抓重点, 从全部审批转变到重点审批, 从全面监管转变到反常规事项捕捉, 从事前控制转变到事后控制, 实现向简化流程要效益, 向管理创新要效益。精简流程后, 审批单价减少60%, 效率大幅提升。在这一个审批流程简化的进程中, 财务管理工作也逐渐渗透到了业务流程的升级过程中去。

创新管理提升财务价值

《中国总会计师》:企业在做大之后, 对风险控制的要求会更高。如家的内部审计工作如何实现与风险防范、企业内部控制有效平衡, 以达到与运营的良好结合?

颜惠萍:如家内部审计部门是直接向审计委员会汇报的, 同时, 从行政管理和技术方面需要先向我汇报。如家的内部审计工作一开始重点在合规控制, 随着如家特许经营的扩展, 近两年的工作重点增加了帮助特许业主建立完善的内控机制。同时, 帮助运营部门提高整体运作效益。以前做加法, 现在做减法。

比如在工程审计方面, 工程审计的功能已经提升到不仅仅是审计而是更多地通过常规的反馈帮助工程项目本身提高设计合理性、成本控制和项目管理的效益。原来如家的工程审计多依赖于第三方的审计公司, 而现在随着内部审计功能专业化的提高, 已经能够为管理发挥良好的辅助作用。

现在, 整个如家的财务运作变得越来越聪明、越来越增值了, 走得也越来越前端, 已经开始渗透到了运营的前沿, 为改善运营发挥着重要的作用。这个其实就是我要做的事情。

迎接挑战成就杰出CFO

《中国总会计师》:如家的财务工作, 在您的带领下, 取得了卓越的成绩, 受到广泛赞誉, 请您结合自身的职业生涯和成长经历, 谈一谈优秀的首席财务官应具备的素质以及如何做好首席财务官工作。

颜惠萍:近年来, 随着中国企业管理水平的不断提升, 客观上对CFO也提出了越来越高的要求。基于多年海外财务管理工作经验, 我认为, 要成为一名优秀的C F O需做到以下几方面:

首先, CFO要能够有效地平衡三大机制, 即:财务运作的合规要求, 市场经济的实效以及企业绩效考评体系。无论服务性行业还是制造业, 这个科学管理模式的适用性是极其广泛的, 是优秀财务运作的内功所在。合规准则是企业在市场里转的游戏规则和可比性的基础, 经济效益是每个企业生存的最终目的, 绩效考评是企业执行的动力 (人的动力) 。一个优秀的CFO要懂得三大体系的内在关系并不断地寻找三者的共同之处。如果能参与合规准则和绩效考评体系的设计就能在实质上引领企业甚至驱动社会的行为, 以达到经济效益的极致化。最佳平衡点是完美的, 一个实战的CFO更多的时间应该花在保持于两个体系的交际区域并向中心靠拢。

其次, C F O要勇于迎接挑战, 不断充实自己的专业知识, 提升综合素质。不断寻找新的学习机会迎接比现在的我更大的挑战, 这个是我整个成长的一个主线。因为现代意义上的C F O对素质的要求是全方位的, 财务是专业的背景。我从德勤到G E再到如家的学习和成长过程, 从借贷平衡到精读财务报表, 从税率计算到税务效益最大化组织架构搭建, 从合同付款的跟踪到销售量或价格在不同市场周期的策划, 从计算现金流折现到企业价值评估和协同效应的挖掘, 从内部业绩沟通到股东交流对外公告, 从建立现金池到海外银团融资。我一路上一边建立扎实的专业基础, 一边学习企业业务流和市场运作的驱动核心, 我的头衔是财务总监, 但是思维范畴应该已经扩大了。这就是不断学习成长为一名优秀的CFO的过程和目标。

再次, CFO需要具备卓越的沟通能力、结构性的思维能力和高效的项目管理能力。

最后, CFO需要具备与人合作的能力。当然第一是要有与CEO默契合作的能力。CFO与CEO互相管理、互相扶持, 有时候甚至会要互相挑战。CEO与CFO的管理角度完全不一样, 因此, C F O需要换位思考, 更多地去影响而不是发布指令, 更多地去探讨、去了解、去输入自己的观点和想法, 然后提炼出一个融合性的结果。第二是会选好团队组员, 用好团队组员。一个强大的C F O不可能唱独角戏, 与团队合作好对一个CFO的成功是起决定性作用的。

追求双赢演绎完美女性角色

《中国总会计师》:目前, 全国从事财务会计工作的人员有1300多万, 其中女性占据了一半以上, 但在高级财务管理人员中, 特别是能够成为C F O的女性却寥寥无几。毫无疑问, 对大多数女性财务工作者来说, 她们的职业生涯面前横亘着难以逾越的玻璃天花板。难能可贵的是, 您作为CFO, 无可挑剔地实现了财务运作的合规要求、市场经济的实效以及企业绩效考评体系之间的平衡。同时, 也近乎完美地实现了事业和家庭的平衡。能不能跟广大女性财会工作者分享一下您的心得和体会?

颜惠萍:在一个男性主导的社会, 女性面临着文化和生理的双重障碍, 要取得职业生涯的成功首先要学会接受现实, 减少抱怨。其次, 要发挥女性的特长, 比如柔中带刚的做法、更加细心、更加谨慎、更会去平衡等等优势, 努力推动双赢, 淡化性别差异, 把精力放在工作上, 真正做出一些业绩来, 为企业创造更多的价值, 这样慢慢就会建立威信。最后, 要选择适合的行业和企业, 如果选择军队, 那女性能发挥专长的空间就有局限性。像如家这样一家处于服务性行业的企业, 作为女性就更能够发挥女性的特质, 更利于发挥专长, 取得事业上的成功。

采访手记

喜欢不断寻找挑战、追求完美的颜惠萍, 自2009年加入如家酒店集团以来, 迅速克服中西企业管理的差异, 快速融入到如家的企业文化中, 以其扎实的专业知识、国际化的视野和务实敬业的精神, 发挥女性的优势, 以“润物细无声”的方式带领如家酒店集团的财务团队实现了财务功能的转型、提升, 取得了卓越的成就。撰稿期间, 如家财务团队荣获CIMA英国皇家特许管理会计师公会发起的第七届“财界奥斯卡”最高团体奖、CIMA中国2013年度最佳管理会计实践奖。

仔细品读颜惠萍的卓越之道, “分析、前瞻、融合、增值”是几个绕不过的关键词。她对数据分析的偏爱, 对财务人员必须具备业务前瞻性的要求, 对财务与业务有机融合的偏执, 最终都落在了财务对企业发展要发挥巨大的增值作用这一目标上。正如颜惠萍所言:“这就是我要做的事情。”

在笔者看来, 尽管颜惠萍身上有着“海归精英”、“优秀CFO”、“杰出女性”等许多光环, 但通过面对面地接触, 她给笔者留下的印象更多的是宁静、执著的个性与气质, 对专业的热爱和对家庭的责任、眷恋。也许这才是她事业成功的关键所在。笔者相信, 颜惠萍带领下的如家酒店集团财务团队, 将不断向国际一流财务职能迈进, 协助如家酒店集团实现从民族品牌向世界品牌的蜕变。

如家酒店集团篇2

读完一本书，要写读后感，我通常认为，这是以另一种思维来解读这本书。读者可以选取书中任意一点来解读，来分析，来有理有据的想象重启；也可以通篇解读，解读书中各个方面，只要是读者在书中能读出的东西，都可以面面俱到。我打个比方来说，一本书就是一个圆，它有360°，我们可以选取其中1°来进行分析，还可以把它无限放大，也可以360°，每一度都分析到。总而言之，要有自己的想法，有自己的的思维。感想及体会，体现的便是一种思维。

《如家酒店：中国经济型酒店的崛起之路》一书中，以中投顾问的点评：“如家经济型酒店增收不增利，并购趋势渐明”开篇，讲述如家快捷酒店在2011年所取得的各种成绩，以及总结规划如家快捷酒店未来的发展方向，会如何扩大规模，如何把如家酒店做得更高端，网络化，技术化，国际化，如家化。

其次就是介绍如家快捷酒店从集团简介到发展的整个历程，包括打入国际市场，进军高端酒店，收购其他大型酒店。接着讲解了如家快捷酒店为什么发展的如此迅速，如此受世界人民欢迎，对如家的未来如此自信。书中用很大的篇幅来揭示如家快捷酒店成功的秘诀，这部分也是让我最感兴趣，最受启示的部分。最后，引出如家快捷酒店的创始人季琦以及后任CEO孙坚，让我们知道了如家的商业奇才，是如何应用他们与众不同的思维来治理如家的。他们开创了中国经济型酒店，还让如家连锁店在中国遍地开花。他们还在国外开分店，打算把花种到全世界。

他们从大学毕业，都到过国外深造。回来后，都各自找到了特别好的工作，而且还做得得心入手，职位更是总经理、副总裁之类的。在别人眼里，这样的人生已经很圆满了！然而，他们却不满意所拥有的，他们的骨子里充满了挑战，充满了了激情。所以，他们决然离去，他们组建团队，踏上了创业之路。

季琦说：“如果我对一件事没有激情，我是不会去做的。”所以带着激情，他领着那些各有所长的团队成员，创建了携程。之后，又有了如家。众所周知，创业既艰辛又危险，但季琦却觉得：创业比守业容易得多。因为他有激情，有勇气，有团队，有冒险精神，所以他能创业成功。

季琦回忆他的创业之路，那时的他是那种“试探性的、充满憧憬的的、抱着摸着石头过河的心态”。创业之初，毛坯房子，没有独立的办公室，电话线满地都是，没有知名度，经费有限，给员工开不了高新，很多需要的资源会烧掉很多钱。即使这样，他及他们都没有放弃，也没有回过头。季琦还这样描述自己：“我不怕失败，我是农村来的孩子，有什么好怕的呢？经历了那么多年，已经跨越了很多东西，对落差的承受能力会比一般人强！”作为一个创业者，在创业中会遇到很多压力和挫折，甚至陷入许多想不到的困境中去，这是在预料之中。所以他很坦然的面对创业之苦，也正是这份心态，他成就了携程，带领如家走出重重困境，2001年到2004年三年把如家快捷酒店发展到41家。

季琦成功了，在享受了创业之苦的同时也享受了创业之乐，他是一个做事情注重激情和新鲜感的人，他的创业之乐就像爬山一样：“一直爬到山顶，感受一览众山小，之前出汗的愉悦。快乐就在于过程，这与人生，做企业一个道理。”之后又可以享受成功带来的宁静，这也是一种幸福。说性格决定成败，季琦就是做好的例子，他只走未知的路，对已知道的路子毫无兴趣，他的兴趣就是挑战，而他也正好有这份实力。所以，他要把如家酒店做得更加高档一点，符合顾客需求，满足商务诉求，又亲近“下里巴人”。他计划把如家打入酒店市场，结果，不但成功还把如家快捷酒店成了中国经济型酒店的先驱。此时的季琦，不再想未来如家该怎样发展，而是想如家未来的CEO在哪里？

在原CEO季琦确定了百安居中国区当时的营运总裁兼华东区总经理孙坚为未来如家CEO后，2005年1月，如家正式换帅，季总就从人们视线中消失。由空降CEO继续走进人们的视线中。孙坚先生本身就是一个传奇，他把如家也领上了传奇之路，引起了全世界的关注。若我之前关注前任CEO最多的是他的性格，那对现任CEO，我则关注最多的是他的策略，他的管理布局，他在如家上的成功秘诀。

孙坚先生接管如家后，就正式使用酒店管理平台，开通网上预订支付系统，相继又使用如家采购平台，还不断的参加各种评选活动，壮大自己，信誉传遍亚洲。短短三年，如家酒店的数量不但实现了季琦预订的100家，还超了31家，还在美国纳斯达克上市，融资超过一亿美元。08年达到500家，还，如家商标被评为中国驰名商标，到2011年，如家集团包括如家、莫泰、和颐三大品牌1400多家酒店。还打算未来十年，重点发展经济性品牌酒店，为如家三大品牌经济酒店重塑定位，注重新技术，新服务，研发新的东西来配合客人与时俱进的需求。向三四线城市扩张，把如家酒店数量发展到5000家，向世界酒店集团前三强迈进。如家作为大众住宿业的卓越领导者，要实现以上目标，还很漫长，而且艰难，但我们依然相信它。毕竟，天下无难事，只要肯攀登。如家有自己的原则，有自己的品牌，一定能成为“中国制造”、“中国创造”、“中国服务”的典范。

回顾中国30年商业发展，中国商业各有千秋。作为新兴产业的酒店行业，经济型酒店如家有太多的东西值得人们深思，研究和学习。

如家十年“治家”，把如家做到行业老大，还蒸蒸日上，引起全世界的关注。如家“治家”有方，所以才会成功。如家成功的秘诀有两个：第一，品牌=标准化+连锁化第二，轻资产的扩张

如家快捷酒店的目标市场定位在白领一族、商务客人及普通游客之间，为他们提供方便、舒适和干净的客房和服务，舒适和温馨就是如家的品牌定位。所以就需要服务的标准化，客房里赶紧的地板和卫生间、双色浴巾牙刷、免费宽带上网、财经类读物、柔和的台灯、打印洗衣叫车服务等，还有别家酒店无法模仿的便签纸，还有十六本标准服务手册；员工穿着统一，房屋颜色统一，外观独特，标志清新。酒店运营中一切都是标准化管理。连锁化就是全面质量监控和质量管理，把如家所有酒店统一标准化管理，行业、产品、价格、服务、营销、人力资源和管理系统统一标准化管理，确保大多数顾客满意。如家的标准化，连锁化和人性化服务给客人印象深刻以至于今天凡住过如家的顾客在住其他酒店时，总会感觉缺了点什么，这就成了如家的独特品牌。每一个行业，每一种产品都必须要有自己的品牌，才能在今天的中国站住脚，如家的品牌树立行径真的值得思考。

如家有一种“如家模式”，打破酒店业的行规，就是纯租赁物业经营酒店。如家所有店面没有一家自购房产，全部都是房产租赁和特许加盟经营方式，如家在选址店面，开发工程装修酒店的同时市场推广，质量检测，培训员工就在同时进行，整个团队分工明确，各部按期完成，三四个月后就能运营。如家的这种能力，确实让人震惊！真的需要胆识过人，大智大勇，否则会死无葬身之地。许多人曾担心如家的这种模式很危险，但事实证明，通过精细化和智能化的有效管理，如家不当迅速将店面转为新的盈利点，更是为这个行业建立了一套难以模仿的标准化体系。

书中还讲述了如家的三条启示录：第一是产业的发展在天作，企业的发展在人为；第二是企业的成功在良好的品牌，而其持续竞争力在不断创新；第三是根据本土文化创建全新模式是如家集团的重要使命。如家启示录在如家员工心中根深蒂固，也在如家表现的淋漓尽致，应用的尽善尽美。抓商机，自创品牌，巩固中国市场，走出国门，这些都是如家强大的因素，但要走得更远更久，就不能离开中国的本土文化，得与中国文化相融合，因为在物质发展的今天，人们在精神和思想上的需求会越来越大。

回顾如家十年“治”家历程：首先，如家关注顾客的真实需求，又能看清未来市场的发展趋势，又有一支强大的团队，还能与时俱进的调整行业结构，建立有价值的创新产品。其次，如家有一群有胆有激情的创业家，他们用“疯狗精神”撕开市场；用“奉献精神”在市场上拼搏；用“主人翁精神”在经营市场。他们义无反顾的做经济型酒店。然后巧用战术，把酒点从东向西，从沿海到内陆建立起来，从围城到国外，迅速扩大如家，最后是IT技术的渗透，通过IT 提供标准化服务，和管理，提升管理效率，是品牌价值增加，形成经济型酒店的竞争优势。如家从创业到今天，从来没有离开过网络平台的应用。如家让人们震惊的地方太多，值得人们学习的地方更多！这样的如家，又怎能不成功。

如家快捷酒店能受顾客欢迎，还有两个非常重要的因素，一个是微笑。微笑，让如家更像家。如家书上说，微笑不需要投资，在座的只要你想笑，不需要花钱；在人与人之间交流互动的平台上，微笑让大家有一个非常好的、亲切的环境。他们就是这样来感化员工，感化顾客，微笑着关注和倾听客户的意见，微笑着关心员工，微笑着做慈善。所以如家酒店成为了顾客们的出门在外的另一个家。另一个就是把“做人”“助人”作为如家文化的精髓，做人，就是提倡快乐和向上，然后传给别人，感染别人。四种解释，一尊重，二守信，三互动，四归属。在如家酒店中，不管是员工还是领导，“做人”文化消化得很好，领导关心和帮助员工，员工和员工之间互相帮助。如家酒店是服务行业，以服务为生命，他们是服务的倡导者，也是服务的实践者。“微笑”“助人”“做人”是原则，只有遵循原则和对使命负责，如家才能走得更远。

孙坚先生说“相比于酒店的硬件设施，员工为顾客服务是流露出的那种自然的感觉，一定不是靠训练出来的。起初可能需要一点训练的手段，但最终一定要用员工能够感受得到的自然环境，和来自于企业的文化。”这句话我特别赞同，环境和文化对人的影响很大，这也启示许多企业家，该如何管理员工。在如家内部管理方面，我觉得孙总裁比季总裁要细心得多。如家的标准化，人性化管理不仅仅针对如家集团内部，还贯穿在如家发展的整个体系历程中。

如家这种独特的模式，独特的运作系统，独特不安分的CEO，致使如家能快速、成功的发展。它也是一种无法复制的模式，无法复制的运作体系。如家快捷酒店已经拥有这样的模式，这样的资源，这样的基础，这样一份默契，未来的日子，如家的发展会更加迅速。我也祝福如家快捷酒店在10年顺利成为世界酒店集团前三强，如家“这朵花”在全世界遍地开花。

如家酒店集团篇3

关键词：经济型酒店,如家酒店集团,人力资源管理,问题和对策

0 引言

随着中国经济的快速发展,国内旅游作为一种新的消费方式得到了极大发展,作为旅游业的支柱产业———酒店业,尤其是以低价格和高服务为特色的经济型酒店更是几何倍的速度增长。以经济型酒店中的领头羊如家酒店集团为例,从2002创立到2014年底,短短12年集团下酒店数量就已经超过了3000家。与此同时,酒店数量的高速增长也使得经济型酒店的竞争由原来的成本竞争上升到人才的竞争,而优质的人才来源于科学化的人力资源管理,科学化的人力资源管理成为经济型酒店赢得人才的制高点和推动其发展的内在动力。因此,对于如家酒店集团人力资源管理现状的分析,可以为我国经济型酒店的发展提供很好的借鉴。

1 如家酒店集团人力资源管理的现状

1.1 如家酒店集团概况

如家酒店集团(以下简称“如家”)创立于2002年,2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN)。2016年4月1日,A股上市公司首旅酒店集团完成对如家的收购,如家私有化完成。如家是我国第一家在海外上市的酒店,其愿景是“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”,一直坚持“家”文化,努力用自身的服务让住客有“家”的感觉。目前如家酒店集团旗下有云上四季酒店、莫泰酒店、如家酒店、如家精选酒店和和颐酒店五个酒店品牌.截至2015年12月,集团在我国已经有差不多三千家酒店分布在全国346个城市,不仅形成了国内连锁酒店网络体系,还处于行业领先地位。

1.2 如家酒店集团人力资源的管理现状

1.2.1 如家在企业文化建设方面

如家文化的实质是“家”文化,所以利益相关者都是家庭成员。主要分为四个方面:

第一,精神文化。如家的价值观:诚信、尊重、尽责、进取、合作。诚信,诚实和守信,这是我们做所有事情的前提。尊重,对顾客始终表现出我们在乎。同时始终真实和平等地对待每位员工、合作伙伴以及他们的劳动成果。尽责,承担起我们对工作,对周围人的责任,做到最好。进取,我们不好高骛远,但保持持续的创新和进取心,不断超越自我。合作,包括主动和正确地与如家人、如家的团队、如家的合作伙伴的合作,获得双赢的结果。

第二,制度文化。如家为践行理念制定了较完备的制度,编制了16本“运营文件汇编”,其内容包括了酒店运营的方方面面的细节标准,并严格执行。

第三,行为文化。如家文化的使命:把我们“快乐的微笑,亲切的问候,热情的服务,真心的关爱”献给每一位顾客、同事和合作伙伴。例如,如家的“三步微笑”文化,要求让顾客在三步之内看到微笑的脸。

第四,物质文化。如家酒店提倡“适度生活,自然自在”宾至如归的“家”文化,因此如家酒店的物质也体现了该特点,客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大。采用黄色进行装修,能让人一下感到温馨和放松。

1.2.2 如家在人才团队管理方面

如家的组织结构扁平,比一般酒店少两个层级,仅有店长、值班经理和员工三个层级,这意味着酒店的管理者和普通员工需要具备承担多方面职责的能力。但随着如家的不断扩张,人才的需求量急增,高层次综合性专业人才紧缺成为制约如家快速发展的瓶颈。同时,服务业人才的频繁流动导致酒店业的恶性循环,管理无序,缺乏行业标准。

一份对长沙市10家如家酒店的调查报告显示①,员工流失率高达35%,调查指出,员工学历居与流失率成正比,中专以上高学历员工相对于其他学历员工的就业机会更广,因而流失相对频繁;其次,年龄的机构也对流失率产生影响,25-30岁阶段的青年员工由于晋升难和婚后作息时间问题,相对而言流失也较为频繁;另外,一线员工和中层管理人才流失率也偏高,一线员工由于工作的重复性和对于未来的预期流动较为频繁,而中层管理者由于具备一定的经验,容易受到外部影响出现跳槽,所以流动相对频繁。

1.2.3 如家在绩效管理方面

如家发展已经有十几年了,在绩效考核管理方面,随着如家规模的扩大,如家也在不断完善自身的管理体制和管理机制,无论是绩效考核管理的工作方法还是绩效考核管理工作的管理指标,都随着酒店的发展而不断发展。

如家的发展中,绩效考核管理方式的转变和精细化绩效考核管理模式的建立,是当前如家绩效考核管理工作转变的一个突出特点。由于连锁酒店的特殊性,在绩效考核管理中,要分成比较精细的管理模块,从基础的员工个人绩效的管理,到一个连锁团队的绩效考核管理再到整体的公司的绩效考核管理,如家的管理已经形成了一个系统化的绩效考核管理模式。

然而,也出现了对于绩效考核管理过程不够重视、短期的绩效考核和公司总体的长期发展规划脱节、绩效评估指标体系设立不科学和相关考核管理部门管理人员能力欠缺等问题。

1.2.4 如家在员工培训方面

从2004年起,如家就建立了如家管理大学,对招聘的所有人才,都要进行为期3个月的带薪脱产训练,3个月的上岗实习训练,从文化、管理、流程等,进行全方位的培训。大量的培训使得如家的培训量在同行业中占有优势,但培训效果却不理想,一份对长沙10家如家酒店100位员工的调查显示,受访员工被问到酒店给他们提供的培训如何时,有55人对酒店所提供的培训不是很满意,有的人觉得培训课程不够,也有的人则觉得主管只要一有空就抓住他们进行培训,缺少空隙时间进行休息,这样没什么好的效果,他们则更希望在实践工作中得到指导,认为这样会更有效。

2 如家酒店集团人力资源管理的问题

2.1 企业文化建设不够深入,片面追求经济效益

商业模式可以模仿,唯有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队,以及它背后的文化,是无法模仿的。企业文化的建设是长久之计,只追逐短期经济效益带给企业的只会是不断出现的负面影响。虽然如家在发展过程中很早就提出了以“家”为核心的企业文化,然而其在发展过程中对于企业文化的建设仍然停留在简单的外在形式,例如,今年出现的如家旗下高档酒店和颐酒店在北京的“拖拽门事件”,极大的暴露出其在服务和监管上的漏洞,甚至有报道指出和颐酒店为节省成本导致酒店配备人员不足,其次,根据近几年的报道和新闻显示,如家酒店在扩大加盟的同时仅是在收费是较为积极,后期并没有帮助加盟店进行先进的管理,导致许多加盟店怨声载道甚至退出,试问如果如家真的做到了深入加强自身的文化建设,又怎么出现这些对于自身品牌具有极大负面影响的事情呢?

2.2 企业管理理念落后,忽视人才团队建设

一方面,如家在管理过程中多采用陈旧的管理方式,如主要通过扩大会员量来提高入住率,然而随着互联网的发展,网络口碑对消费者的购买行为具有更强的影响力,CNNIC2009年的一份调研报告则表明,中国有41.1%的网民在购买每个商品前都会阅读在线评论,26%的用户购买大多数商品前都会阅读,只有17.9%的用户表示购物前从不看在线评论;有43.3%的人认为线上消费者评论是其购买决策前最看重的因素,其次才是亲人朋友意见,占比34.7%,认同专家意见和知名网站记者评论作为最重要决策参考的用户总和只有18.6%。

另一方面,管理者对人力资源管理的重要性认识不够,如:2012年4月,《如家快捷酒店被爆脏毛巾擦完马桶再擦茶杯》的报道暴露出如家的快速扩张导致管理跟不上,监督不到位,产生了管理混乱,上述问题产生的原因主要是人力资源管理不到位和优秀人力资源短缺造成的,归根结底是如家对人力资源管理的不重视导致的。

2.3 绩效评价体系不健全,缺乏有效监督

如家绩效管理的发展伴随着酒店的发展已经有十几年了,其绩效评价体系已经形成一定的规模,但在其发展过程中仍然有许多问题,这些问题影响了如家绩效评价的完善,也对酒店今后产生了一些不利影响。主要问题有三点:第一,绩效考核的管理过程不够重视,如家的绩效评价是一种自上而下的评价体系,总公司制定标准,各分公司执行。但在执行过程中具有机械性,不考虑自身特点和员工反馈意见,缺少灵活性,忽视了过程。第二,短期的绩效评价与公司长期规划脱节,在如家旗下的酒店绩效考核中往往由于过度重视经济效益,只关注考核的结果,从而忽视了考核的本质目的和企业文化的管理。第三,绩效考核人员能力不足和考核标准不科学,如家的一部分考核人员只是照搬书本知识,没有结合自身实际,从而没有真实反映如家的绩效。

2.4 培训过于流程化,应变思维僵化

如家和国内大多数酒店一样,在培训中重岗前和操作培训,轻管理服务技能、理念培训。并且由于流程化的培训制度,忽视了员工个体差异的培训需求。企业只简单做好新员工入职培训,在岗员工业务操作强化培训、新技能培训。但是却忽略了对管理者技能的系统训练,更不注重加强对所有员工企业理念方面的培训,同时,在培训中出于对成本的考虑,多数采取讲授法和示范法,但因为讲授内容空洞、知识老化、操作技能落后,致使员工产生抵触情绪,培训效果得不到保证。今年发生的北京和颐酒店“拖拽门”事件,酒店的保洁人员和安保人员在面对突发状况时的漠视和观望态度,以及酒店管理者不能处理问题,正反映了如家虽然号称拥有完善的组织结构和职责明细分配,但因为过度流程化的培训让公众产生了很大程度上的怀疑。

3 对我国经济型酒店人力资源管理发展的建议

3.1 深入加强酒店文化建设,提高核心竞争力

当今社会已进入了品牌和形象的消费时代。良好的企业形象一旦树立,就会成为企业的无价之宝。它不仅会产生巨大的经济效益,还会产生巨大的社会效益。而酒店形象的打造,离不开酒店文化建设这个基础。通过建立良好的酒店文化,我们可以找准自己的市场定位,生产适销对路的酒店产品,提供满意周到的酒店服务。从而吸引更多的回头客,以实现酒店经营的最终目的。并且酒店文化的建设不应只停留机械的物质文化上,更重要的是将酒店文化深入每一个人,作为服务型企业的酒店只有自身的文化打造好,才有立足之本。经济型酒店在酒店文化打造过程中,首先要做到整合价值理念,明确酒店经营目标,要从管理层开始做起,突出酒店文化的重要作用:其次,要强化酒店文化的核心内涵,文化是精神层面的体现,酒店文化建设中应从物质延伸到精神、制度,很多项调查证明一个有社会责任感的企业,员工更具工作热情,并且客户也更青睐与这样的公司合作;最后,我国的经济型酒店应在保持自身特色的基础上,借鉴国内外经验,只有建立自我品牌才是长久之路。

3.2 加强管理人员培训学习,重视人才团队建设

酒店作为服务业的重要分支之一,“人”的力量在酒店发展过程中具有显著的作用。我国经济型酒店的发展应坚持“以人为本”经营理念,在经营中重视人、相信人、理解人、发展人。“以人为本”的“人”,既指酒店的客人,又指酒店的员工。在对待客户方面,面对快速发展的电子商务,酒店管理者应强化自身培训学习,不断培育和创新网络新思维。通过电子商务是这一跨越时空界限的平台,管理者应主动面向客户,不断倾听客户的意见和反馈,积极完善客户的体验需求,做好自身的网络口碑,从而成功推销自身。在对待自身员工方面,要善于破除陈旧的管理理念,国外经济型酒店的成功事例都证明,人才的不断涌现是发展的恒动力,如家酒店集团的事例更是证明了这一点。目前,我国经济型酒店在发展过程中,要做好自身的人才规划,在发展自身员工培训的同时,积极通过人才市场招聘、网络招聘和校园招聘等手段吸收优秀人才,引入竞争机制,打造出一支具有不懈活力的优秀团队。

3.3 完善绩效考核体系,加强公司制度监管

人力资源管理中的绩效管理在整个企业的发展中具有承上启下的作用,完善企业的绩效考核体系对于经济型酒店的发展具有重要意义。首先,企业不仅要重视绩效考核的结果,更应重视过程,企业应制定明确的绩效考核反馈制度来保障考核的全过程真实有效。其次,总公司在要求旗下公司严格执行绩效的同时,还应根据自身特点制定适合自己的绩效标准,既要保证绩效考核的长期性又要企业各个时期不断发展的短期利益,实现两者的均衡。最后,尊重人才,广纳贤良,实行内部培训和外部招聘联动的方式,不断提高绩效考核人员的能力水平,从而保障绩效标注的科学性和实用性。

3.4 培训注重科学性,提高应变能力

员工的培训有利于适应不断变化的客户需求和组织发展,以及提升员工的企业认同感和归属感。现阶段我国经济型酒店的管理者和员工培训首先要做好理念培训,一方面理念的培训有利于管理者和员工不断适应新的变化,另一方面这也有利于增强企业文化的认同感。其次,在培训过程开始前应首先进行培训分析,确定培训的方向,有针对性的对管理者和员工进行分类培训。最后,在培训的方法上应多采用先进的培训方法,提高受培训者的实践能力和动手能,如采用情景模拟法,培养员工在面对一般事件和紧急事件时的不同处理能力,从提高整个酒店的服务质量。

4 总结

进入新时期以来,酒店行业的规模在不断扩大,行业的竞争也更加严峻。特别是消费结构改变和人们对于服务质量的要求,对我国经济型酒店的发展提出了许多新的难题。面对这一瓶颈,经济型酒店一味的强调低成本不会是长久之计,只有建设科学的人力资源管理体系,并且不断完善与优化,并保持高效运营,才能给企业创造更多竞争优势,支撑企业战略实现。

参考文献

[1]赫云宏,向荣.管理学[M].机械工业出版社,2013.

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[4]周景昱.浅析新时期酒店经营管理创新思考与实践[J].建材与装饰,2015,11(48).

[5]全继月,王泽德.关于消费者行为的研究—以经济型酒店为例[J].现代交际,2015,12(422).

[6]韦鸣秋.国内中端酒店履行社会责任的实证研究—以五家本土酒店集团为例[J].淮北师范大学学报(哲学社会科学版),2015,36(5).

[7]王索因.酒店企业文化建设及对经营的影响研究[J].旅游纵览月刊,2015(08).

[8]谢可可.酒店信息化管理存在的问题及对策研究[J].品牌,2015(09).

[9]麦苗.连锁型酒店员工流失及管理分析[J].人力资源管理,2015(09).

【酒店管理】如家运营手册篇4

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如家酒店CIS案例分析篇5

CIS是CorporateIdentitySystem的英文缩写, 即企业形象识别系统, 通常人们习惯称其为企业形象识别战略。它是指运用整体传达系统将企业经营理念与精神文化, 传达给企业周围的关系或者团体, 并令其对企业产生一致的认同感和价值观。这里采用日本的CIS定义, 即认为完整的CIS包括理念识别MI (MindIdentity) 、视觉识别 (VisualIdentity) 、行为识别BI (BehaviorIdentity) 。

下文就将从这三方面入手完成本案例的分析。

1 MI

MI是指理念识别, 包括企业的理念精神、座右铭、文化性格、宗旨等, 它是企业各种活动的主导和CI体系的基石, 属于企业的最高决策层次, 是企业之“心”。如家从建立开始就着力塑造良好的形象、鲜明的特点, 强调与同行业竞争者的差异, 突出独特的精神, 打造适合自己的理念———“把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱, 献给每一位宾客和同事”。

区别于通常严肃刻板的企业理念, 如家的理念显得异常的温暖。如家所制定的使命也与此契合:为宾客营造干净温馨的“家”、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任。从企业核心理念到宣传语———“不同的酒店, 一样的家”, 处处都有着宾至如归的“家”文化的影响。

在如家的理念识别系统中不仅体现在顾客方面还兼顾到了员工、伙伴、股东以及对于社会的责任。面面俱到的周密考虑, 有利于企业树立良好的社会形象, 扩大其知名度与美誉度。

值得一提的是, 如家制定这样的企业理念, 事先经过了长期严谨的市场调查研究。国内不乏星级酒店, 但入住率都不高。究其原因, 如家认为很大程度上是因为, 对于经常出差辗转于各大星级酒店的商务型顾客, 或是旅途劳顿的旅游者而言, 需要的是家一样的温暖, 并且追求一种便捷的体验, 而星级酒店往往无法给他们这种感觉。并且调查显示, 大多数客人在住店期间并没有使用酒店康乐中心等设施, 于是如家也取消了这一系列使用率不高的设施, 力图达到便捷、温馨。正是这些调查促成了如家现今的企业理念。如家获得成功后, 不少人想要模仿, 对此, 如家的管理团队称, 不可复制的是理念, 如家最难被模仿的就是其对商业模式的理解, 而这凝聚在如家的管理团队的心中。纯粹的模仿是know what, 然后是know how, 再高一个层次是know why。knowwhy正是如家的核心优势。

2 BI

BI是指行为识别, 指企业内外各项活动的行为规范策划, 展现企业内部的制度、组织管理、教育、生产、开发研究等, 并扩展到企业外部各种社会公益活动、公共关系、营销、市场调研等。BI是企业形象策划的动态识别形式, 而有别于企业名称、标志等静态识别形式。是企业之“手”。

如家内部建立了一套完整而详细的管理制度, 约束并规范组织和员工的行为。对于服务行业, 产品的提供本身是一项比较难以约束的事。对此, 其管理团队提出了“像制造业一样生产服务”, 主要就是强调服务质量的标准化。“我们对待服务的质量, 要像制造业的企业一样。在制造业, 次品率往往低于千分之一或者万分之一才是合格品;而服务性行业, 能够达到90%以上的客户满意度就非常不错了其实说起来的客户满意度还是说明有10%的次品率;即使是99%的满意度还有1%的不合格产品, 这是不可以的。我们现在提倡零缺陷, 虽然整个与客户接触的服务流程环节非常多, 我们仍然要求全过程的次品率要在1%以下。要做到这一点是非常不容易的, 因为服务并不是容易做到标准化的东西。需要对每个过程、每一道工序, 完全能够进行控制和测量, 服务的过程中, 服务人员每次与客户接触, 说的每一句话、客户每个不同的要求, 服务人员会遇到不同的情况;达到这些要求, 是很困难的一件事情。但困难并不是不可能克服。换个角度, 就可以把服务像制造产品一样分解成一个个环节。能够保证按照恒定的质量标准永远重复下去, 才是最为成功之处。”

扩展到企业外部, 如家也致力于各种社会公益活动、公共关系、营销等。比如迎接世博, 推出多项绿色环保活动;赞助东方卫视全程参与“加油!好男儿!”活动;举办员工运动会、技能比拼大赛等活动;制定反舞弊政策;制定商业行为和道德规范等。如家一直以来都在通过各种行为准则的制定及实践、持续的媒体活动策划, 打造充满活力、管理高效、热心公益、注重人文关怀的形象, 使品牌在大众中的知名度、美誉度和特色度不断得到提升, 树立了良好的动态形象。

3 VI

VI指企业精神与行为的外在化视觉形象设计, 如标志形象、标准字体、标准色彩和中心广告词等, 广泛应用于销售系统、办公室系统和环境系统。人们能直观感受到, 是企业之“脸”。

如家的LOGO, 由红黄蓝三色构成, 颜色鲜艳、对比强烈, 可识别性高。小房子样式的设计, HOMEINN的标志, “I”做成弯月的样子, “如家”两字嵌在房门中, 整体LOGO巧妙而简洁, 给人温馨的家的感觉。

店面的设计也主要是黄蓝两色, 这样鲜艳的色调在城市中很少看到, 故而识别性很高, 仅这一点就为其特色度加了不少分。有很多新闻报道直接用“黄房子”来代替如家, 其高识别度由此可见一斑。

酒店内部的设施亦高度标准化, 棕黄色的地板、粉红色的床单、白色的窗纱、蓝色的窗帘, 都意在区别于其他酒店难以接近的一片白色, 营造家庭般的感觉。

总体而言, 如家的VI设计与其理念完好地契合, 充分体现了“不同的城市, 一样的家”。在如家的CIS设计中, 自始至终贯穿着宾至如归的“家”文化, MI、BI、VI三者相互融合, 打造出全方位立体的企业形象。而这些都是基于前期详尽的市场调研, 分析出企业真正想要树立的形象。从而, 对于市场的充分了解及准确把握是打造企业形象识别系统的前提。另外, 在实践CIS的过程中, 要统一在MI理念的前提引导下，建立统一整体的企业形象

参考文献

[1]史有春.公共关系学——形象设计、信息传播和社会交往[M].南京:南京大学出版社, 2002.

如家经济型连锁酒店营销策略研究篇6

关键词：经济型,连锁酒店,营销策略

消费者对于住宿质量以及服务的要求日益提高, 而国内小型旅馆虽然价格较低, 但是在环境卫生、基础设施以及服务质量上还有较大的欠缺, 可以提供舒适卫生住宿环境的经济型酒店充分满足了消费者在价格以及服务质量上的要求, 这给经济型酒店创造了巨大的发展空间, 但是经济型连锁酒店如何在品牌、客源以及质量上持续发展, 还需要在营销策略上做出努力。

一、如家经济型连锁酒店概述

如家连锁酒店集团于2002年6月组建, 是由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建而成, 如家经济型连锁酒店充分借鉴了国外先进的经济型连锁酒店的经验, 为客人提供舒适便捷的住宿服务, 提倡“适度生活、自然自在”生活理念。随着如家连锁酒店的快速扩张, 目前已拥有600多家连锁酒店, 形成了较大的连锁酒店网络体系。

二、如家经济型连锁酒店营销存在的问题

(一) 产品营销的问题

如家连锁酒店专注于住宿方面的产品营销, 打造服务设施以及服务类型上的“经济型”, 但并不在服务质量上打折扣, 但是, 在调查过程中发现, 如家酒店的客房定价较高, 如家酒店推出的客房面积小, 基础设施较为简单, 硬件设施并不能给顾客把价格与设施对等起来, 而如家在力求为客户营造温馨舒适的住宿环境, 紧紧围绕着顾客的需求, 以住宿需求为主, 设计满意的服务组合, 服务质量的提高在顾客的认识中并不能明显区别与价格, 经济型酒店依然是要在设施上的“经济型”, 服务上的“高级型”。虽然如家酒店可能由于地理位置、硬件条件等因素的影响, 会在价格上有所增长, 但是对于产品的营销, 亲民的价格仍然是一种较大的优势。

(二) 营销渠道的问题

如家经济型连锁酒店投资资金打造网络管理系统, 方便如家总部了解各地分店的运行情况, 利用互联网, 积极开发客源系统, 增强如家酒店网上获取入住订单的营销能力, 并且预定系统的实施, 拓展了如家经济型连锁酒店的营销渠道, 并且利用携程旅游公司的优势, 例如网络订房服务以及运营能力等, 为如家搭建起客源平台, 丰富如家客源系统以及网络的营销渠道, 但是, 由于互联网营销刚刚起步, 目前还不成熟, 有效的推广方式仍然还有待于开发, 这就造成了如家酒店在营销渠道上的单一性, 宣传不到位可能不会使大众熟知, 品牌的营销对于经济型酒店是非常重要的, 它可以在消费者心理树立良好的品牌形象, 所以应该积极利用媒体报道进行宣传, 利用媒体传播信息的快速性以及客观性。另外如家经济型连锁酒店往往采取公共传播为主的品牌营销, 通过宣传使得消费者熟知如家品牌, 带动如家的经营发展, 充分挖掘潜在的客户, 拓展宣传渠道, 努力提高如家的品牌影响力, 以大众媒体、网络媒体以及旅游时尚类媒体为主, 报纸、杂志、电视等渠道进行宣传, 但是这些传统的销售渠道可能不会取得比较明显的效果, 因为较多的经济型酒店都会采取类似的办法, 进行宣传, 采取多种的传统销售渠道, 所以, 如家酒店在营销渠道上还没有形成明显的特色营销方法, 并没有在消费者的有着较强的品牌区别, 造成对如家没有品牌的辨别力, 所以营销渠道缺乏特色是如家酒店的一大软肋

(三) 关系营销的问题

关系营销要处理好与顾客的良好关系, 要在顾客的第一次入住, 给顾客留下良好的品牌印象, 而不是一锤子买卖, 如家酒店应该在此作出较大的努力, 目前, 如家酒店并没有有效的针对性的手段抓住回头客, 在价格、服务以及客房需求上缺乏对顾客入住的调查, 没有信息反馈的环节, 这样很容易造成客人的流失。另外, 在处理与社会的关系上, 如家应该积极树立良好的社会形象, 但是这些内容恰恰是众多经济型酒店所缺乏的, 可以在公益活动、基金资助等方面进行关系营销, 与社会能够有效的衔接, 正面的社会形象往往给潜在的消费者带来心理上的认可, 不重视这方面的处理也是经济型酒店的通病。

三、如家经济型连锁酒店营销策略的完善

(一) 产品营销方面

如家经济型连锁酒店营销策略的完善, 需要从多方面进行, 在产品营销方面可以从以下入手。第一, 树立核心的经营理念, 经济型酒店的发展要致力于打造精品客房, 以住宿为中心, 创造高性价比的酒店服务, 紧紧围绕客房的核心竞争力进行发展, 而不是发展其他方面, 而忽视关键环节, 与星级酒店相比, 经济型连锁酒店在吃、玩、行等方面并不占用优势, 因此应该在酒店的原始功能住宿下手, 树立办好客房、只办客房的核心理念, 在住宿设施、住宿环境方面努力提升经济型酒店的文化氛围, 降低运行成本, 打造质优价廉的经济型酒店。第二, 差异化的营销策略, 经济型酒店在满足客户需求方面具有单一性, 但是客人的需求是多样化的, 所以单一的产品不能满足客户的要求, 很容易造成客源的流失, 面对严峻的市场压力, 如家酒店可以针对性的选取几个细分市场, 满足客人的差异化需求, 把行业内的价格竞争转移到差异竞争上, 如家的酒店是以商旅为主, 并且国内大多数的经济型酒店都是类似的情况, 而针对其他类型的顾客, 还没有相应的酒店服务, 随着自驾游、乡村游等旅游方式的出现, 在汽车酒店旅馆以及家庭旅馆类型方面还未出现正规的酒店行业, 如家酒店可以针对这些类型的顾客着手, 打造中国的旅馆连锁酒店, 展开差异性的营销方案满足不同消费需求的顾客。

(二) 营销手段方面

第一, 传统的营销手段主要是电视广播以及报纸杂志等方式进行品牌营销, 如家连锁酒店应该积极创新营销手段, 给潜在的客户以新颖的宣传体验方式, 吸引潜在顾客的入住体验, 可以在原有的营销渠道积极创新新的营销手段和方法, 例如可以采取事件营销、话题营销以及体验营销等, 在体验营销方面, 可以对客房进行全新的理念设计, 选择优质的住宿用品, 营造良好的睡眠环境, 从听觉、嗅觉、视觉等方面入手, 打造娱乐住宿一体化的住宿方式, 另外, 还可以以文化营销方式进行, 可以在入住的顾客中发起文化活动, 丰富入住顾客的生活方式, 打造全新的酒店理念, 以文化体验扩大如家酒店在消费者中的品牌形象, 丰富品牌内涵。第二, 网络信息平台的营销, 快速高效的网络管理系统可以极大方便客户的预定以及网络体验, 可以帮助酒店高效的管理客房预订以及客房情况, 对客户进行智能分析, 将各种信息融入到网络营销中, 从而优化客户的网络体验, 保证客户回头率。虽然如家酒店推出了网络管理系统, 但是这只是网络营销的一个开始, 之后要积极进行网络营销拓展, 而不是等着顾客去网站了解, 成功的网站应该是具有个性化的页面以及内容, 针对不同的消费者, 进行不同的网页内容的划分, 注重页面的服务便捷性。网络营销的另一个优势是价格优势, 网络营销要设计优惠的价格, 通过各种网络宣传渠道将信息发送出去, 引导和培养潜在的消费群体, 提供优质的网络在线服务, 为客户提供个性化的解决方案。还可以把有关如家的新闻线索积极提供给电视媒体, 利用新闻提升品牌效应, 并且与媒体积极协调沟通, 让媒体充分掌握如家的发展规划, 力争媒体能够公正客观地对如家进行报道, 树立正面的品牌形象。如家酒店在对品牌营销时, 积极针对目标消费群体开展相应的活动, 以满足目标客户人群的服务需求, 以优质的活动内容充实如家品牌内涵, 打造如家品牌的核心竞争力, 同时为客户提供更多优质的增值服务。

(三) 关系营销方面

关系营销是维护在买卖关系基础上的非交易的良好关系, 保证买卖能够再次的进行, 关系营销主要从以下方面处理, 第一, 与客户建立良好的关系, 经济型连锁酒店进行关系营销的前提是与客户建立良好的关系, 要以消费者为核心, 围绕消费者的需求提高住宿环境以及服务质量, 在产品开发、以及价格定价方面充分考虑消费者的消费水平, 切实服务于顾客, 以真诚的服务打动顾客, 以微笑亲近顾客, 使顾客认同如家品牌, 提高顾客对企业品牌的忠诚度, 能够再次的进行消费, 第二, 树立良好的社会形象, 可以在公益活动以及公益宣传上多多努力, 建立和谐的社会关系;第三, 与政府协调一致, 酒店作为社会的组成的一部分, 应该遵守相关的法律规定, 在处理与政府的关系中, 应该与政府积极沟通, 以良好的态度与政府进行对话, 开展与政府的合作, 避免产生矛盾, 对企业的营销与发展带来积极的正面效应。

四、结言

综上所述, 如家经济型连锁酒店要积极顺应社会的发展趋势, 展开不同的营销策略, 制定针对性的营销方案, 在产品营销、营销手段以及关系营销中作出积极的努力, 在激烈的竞争中能够取得优势, 逐步扩大自身企业的市场占有份额, 这不仅是数量上的提高, 还要有质量的提升, 紧紧围绕消费者, 树立核心的价值观念, 重视品牌营销, 提高品牌的创建与维护能力, 打造精品一流的连锁酒店, 给企业发展营造巨大的发展空间。

参考文献

[1]葛振宇.试论经济型酒店营销策略[D].南京理工大学, 2006.

[2]沈为林.经济型酒店营销策略浅析[J].现代营销, 2011.

如家酒店集团篇7

关键词：平衡积分卡,绩效管理,战略

1 平衡积分卡与战略地图

1.1 平衡计分卡

平衡计分卡 (BSC) 是哈佛教授卡普兰所设计的一种绩效评价体系。它突破了以往以财务指标为主的业绩评价, 从整体上对公司的绩效给予更全面的评价。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度, 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效管理体制。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理体系, 从而保证企业战略得到有效的执行。

1.2 战略地图

战略地图同样是卡普兰教授提出, 它是对平衡计分卡原先功能的拓展。体现着“如果不能描述就不能衡量, 如果不能衡量就无法管理”的基本思想。可以说战略地图是企业战略描述的一个集成平台, 而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释, 并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化, 使其能够被衡量。

1.3 以平衡计分卡和战略地图为指导的企业实施流程

具体而言, 平衡计分卡体系包含着上述的四个角度, 而每个角度的实施包含着5个要素, 即战略目标、目标值、评价指标、预算与行动方案。以往的企业行动方案是首先明确战略目标, 然后设计行动方案, 再根据行动方案确定评价指标和目标值, 最后明确预算。而平衡计分卡体系的实施流程与传统流程不同的是在明确战略目标的基础上并不是首先确定行动方案, 而是首先设计评价指标和确定目标值, 再根据目标值设计行动方案。这样做的好处是避免了行动方案的盲目性, 使得企业的具体行动更具有逻辑性。

2 如家快捷酒店成功案例分析

2.1 如家快捷酒店简介

如家酒店组建于2002年6月, 从创建到开出第100家连锁酒店, 拥有11000间以上的客房, 如家仅仅用了4年零2个月的时间。

那么如家如何能够取得如此迅速的成功呢?本文以此为案例, 将平衡计分卡与战略地图体系运用于如家快捷酒店进行分析。

2.2 如家快捷酒店战略地图

如家快捷酒店成功的关键在于定位。定位是制定战略的起始点。在如家之前, 中国酒店主要明确地分为高档和低档两类。高档酒店如一些假日酒店等五星级或四星级酒店, 这类酒店干净、豪华, 集住宿、娱乐为一体, 价格当然只有消费水平处于中高级以上的消费者才能接受。而低档酒店就如一些家庭旅馆, 不干净、不卫生, 价格当然也十分低廉。如家酒店就是瞄准其中的空挡, 将市场目标锁定在中小商务人士和消费水平处于中等或偏下的旅客身上, 设计了“提供二星级的价钱, 三星级的棉织品, 四星级的床”的客房标准, 将自己与高档和低档酒店明显区分开来。其差异化系统定位如图1所示:

如家一方面注重客房的质量, 并为旅客提供家一般的感觉;另一方面又尽量节省成本, 尽量去除一切不必要的服务, 如游泳池、歌厅甚至复杂的餐饮服务。由此, 我们从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面可以逐渐分析出如家快捷的战略地图。

2.2.1 财务层面

利润是由收入与成本共同决定的。因此其财务层面可分为营业收入增长战略和降低成本战略。其中营业收入增长战略主要通过提高客户价值, 如吸引保持客户与增加收入机会, 如在各省市增加分店, 两个具体战略实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服务环节等途径实现, 对于如家酒店而言高级的娱乐场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。图2反映了如家酒店在财务层次的具体实施战略。

2.2.2 客户层面

为了实现财务层面的战略目标, 通过分析, 如家快捷酒店在客户层面的战略可以分为三类:为客户提供舒适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服务。实现这三类战略, 主要通过干净卫生的环境、选址于周围便利的交通、统一的风格以及经济的价格等战略实现。

2.2.3 内部流程层面

为了支持客户层面和财务层面的战略, 其在内部流程层面兼具复制性与不可复制性。复制性即底层标准化, 这是为了节省成本;不可复制性即顶层统一化, 这是为了实现内部流程的高效化和协调化设计的。其具体的战略如图3所示:

标准化的底层设计, 使得如家酒店的每一个分店均具有统一的标准, 这严格控制了其内部的管理流程;另一方面也有利于实现其自身的品牌度和可辨认度。而顶层的统一化则是如家内部管理的特色之所在, 它具有不可复制性, 即其他酒店是不易通过模仿实现的。顶层的统一化得力于管理层优秀的管理经验与实施。

2.2.4 学习与成长层面

为了支持以上三个层面的发展, 学习与成长层面作为最基础的支撑层面起着关键的作用。根据如家酒店在人力资本、信息以及文化上的分析, 可以将如家在这个层次上的战略分为三类: (1) 培养储备有能力的店长与员工, 包括店长分析解决问题的能力、雇员服务水平以及管理层人员的规划与整合能力; (2) 高效的网络化信息系统, 如家快捷建立了CRS (中央预订系统, 主要是提供电话与网络预订) 与PMS (如家自主版权的酒店管理系统软件) , 并定期做维护和升级; (3) 以顾客为导向的文化氛围, 加强雇员的服务意识。

以上就是如家快捷酒店的战略地图轮廓, 即从4个层面分别定位, 制定战略。

2.3 如家快捷酒店平衡计分卡

战略地图在4个层次为如家快捷设置了总体战略和具体战略。而平衡计分卡则为战略地图的进一步延伸, 并将战略地图中的指标具体化和明朗化, 为公司的战略实施提供直接的依据。平衡计分卡依照战略地图, 依旧分为财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。具体如表1所示:

2.3.1 财务层面

在战略地图的设计中, 我们已经具体分析了如家快捷酒店的具体战略目标。根据平衡计分卡与战略地图体系的思路, 在平衡计分卡中则应该根据具体的战略目标设计具体的评价指标。在财务层面设计具体指标时, 我们既设计了相对指标, 如投资报酬率, 也设计了绝对指标, 如净利润等;既设计了财务指标, 又设计了具体业务的指标, 如入住率等。其中财务指标可以说是具有共性的, 即任何公司都会涉及, 而业务指标则根据行业的不同而设计, 是体现行业特性的一类指标。这些指标均衡量了如家快捷酒店的经营绩效。

2.3.2 客户层面

同样根据战略地图分析出具体战略来设计指标。如实现“提供舒适卫生的居住环境与服务”, 我们可以通过“客户满意度调查”来具体衡量;实现“合理性价比”可以通过客户保持率等指标来见解衡量;而考察“品牌识别度与认可度”则可间接通过“新客户增长率”这一指标来实现。

2.3.3 内部流程层面

内部流程中涉及的战略是很难直接衡量的, 因此我们一方面直接通过公司内部的调查指标衡量, 如“雇员对章程的熟识程度”、“对顾客投诉的处理率”;另一方面通过公司外部的指标间接衡量, 如“顾客投诉率”等。

2.3.4 学习与成长层面

学习与成长层面涉及的战略大多是比较抽象的, 而且大多是涉及较长时间的, 因此我们只能通过间接的指标来衡量, 如在实现“培养与储备有能力的店长与员工”时, 我们可以通过“新店增加速度”和“客户满意度调查”共同间接来衡量, 因为如果没有足够数量与质量的店长和员工, 这两个指标是无法同时实现和增长的。

3 结语

以上通过以如家快捷酒店为案例, 阐述了如何具体实施平衡计分卡与战略地图体系。从中可以看出几个难点和重点:首先为企业定位。在涉及平衡计分卡体系中, 我们要做的就是根据企业的特点和目标指出企业在同行业中差异化的地方, 这一点可以通过差异化系统定位图实现。其次是分析和制定企业的总体和具体战略。如何在平衡计分卡的四个层面分别制定战略, 直接决定着平衡计分卡所设计的指标是否合理。这一点可以通过分析企业的优劣势得出。最后, 制定具体的衡量指标则建立在前两者的基础上。而如何将衡量指标合理、有效、全面的反映具体战略则直接决定了我们下一步采取的具体实施行动和方案, 指导着公司具体的行为。

参考文献

[1]安东尼.A.阿特金森, 罗伯特.S.卡普兰, 等.管理会计[M].北京:北京大学出版社, 2006.

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