如家酒店问题与对策

如家酒店问题与对策（精选6篇）

如家酒店问题与对策 篇1

快捷酒店网络营销发展现状及对策―以如家为例

摘 要：随着网络科技的飞跃进步，网络营销在各种行业中越来越重要。对于酒店行业来说，尤其是快捷酒店行业，在这个信息迅猛发展的时代，采取网络营销这种先进的营销手段，通过有效的网络销售途径，已经成为快捷酒店发展的重要选择。如家酒店结合自身内外部环境，在几个重要网络营销工具中选择最适合自己的营销方式来增长自己的市场份额，在不同的市场环境下采取对应的网络营销策略。

关键词：快捷酒店；网络营销；如家酒店；网络营销策略

一、如家酒店网络营销发展现状

2002年，如家酒店在北京成立，进入快捷酒店的领域，重点把三星以下的酒店作为连锁加盟店。早期如家进行网络营销是与携程网合作，携程网的成功，和消费者对其的信任和忠诚度，都给如家酒店较高的市场份额带来了一定的影响。在携程网上取得的成功，让如家集团开始着重发展建设自身官方网站。通过其他网站获得的高的预定量，每一笔成功的交易都要扣除一定的佣金，这样酒店就会多出一部分附加支出，净利润上就会减少很多。建立官方网站，消费者可以直接进行预订，并且可以直接在酒店网站上进行网评，这也给如家酒店带来了较大的客源。

二、如家酒店网络营销存在的问题

（一）进行网络营销缺乏的技术人才

由于网络营销的便捷与高效，使得网络营销人才目前十分抢手，但是由于是一个新生营销手段，尽管IT行业已经比之前稳定专业了很多，但是酒店软件系统的管理专业人才很是匮乏。

（二）较多的使用第三方网络平台进行营销

如家酒店连锁集团作为全国最大的连锁酒店，其预定客户中60%～70%的中小企业客户都是来自携程网。

（三）客户品牌忠诚度不能实现全国连锁性

如家酒店的会员发展可以说是令人称羡，每天都会有2200多个消费者加入成为如家的会员。目前，如家酒店集团已经拥有100万名以上的会员，其中比较活跃的用户也就是经常性使用的会员超过80万人。然而这些会员的忠诚度并不能实现全国性连锁，也就是这些常客并不是去全国各个城市都会选择入住如家酒店。有可能只是忠诚于某几个城市的如家酒店，或许是因为其地域优势或者环境优势等其他因素。

（四）对客户网站评论的忽视

首先是在官方网站上，客人的入住感受等留言，目前如家酒店在针对留言的回复这一部分不能实现全部处理，这样就在某种程度上给消费者造成了不好的影响，让消费者觉得酒店不予以重视，同时酒店不能及时查看且回复携程等第三方网站上客人对于酒店的评价及提问。

（五）与传统营销相比存在的不足

首先是网络营销较缺乏信任感。消费者在官网或者第三方网站上看到的房间的图片难免会和真实的房间环境有差距，而很多促使消费者决定交易的最终因素往往最重要的就是房间环境及早餐种类等。其次就是广告效果不佳，虽然网络广告具有多媒体效果，但是创意有很大的局限性。

三、如家酒店网络营销的对策

（一）定期进行员工在网络技术方面的培训

酒店员工不仅要在各自的岗位上接受相应的专业技术培训，掌握酒店的服务技巧和能力，而且要懂得如何运用网络技术来更高效快捷的为顾客服务。设计合理的员工培训体系：包括培训的最终目标，培训内容，培训者，员工培训日期和时间，培训场所与设备以及培训方法等众多要素，是对酒店员工网络技术培训的前提和关键。如家酒店集团现在重点在于培养能够横跨酒店行业业务和网络及其他信息技术的复合型人才，即技术支援人才和技术服务人才。

（二）加强官方网站内容建设

酒店的官方网站是酒店在互联网上建立的站点，目的是为了宣传酒店形象、发布促销活动信息及提供服务等。

首先，明确的区分出会员和非会员的导航。这样就方便于老客户进行预订。其次，官网上的优惠活动也可以区分出来发布。最后，关键的一步在于网站维护。如家酒店现在就要很好的管理网站，毕竟是全国的连锁，不同城市的分店都要区分出来，而且在对会员信息方面更是要加大成本去保护好会员个人信息。

（三）多渠道整合实现客户稳定，形成品牌忠诚

1.整合行业并形成顾客忠诚度

对于如家这样的快捷连锁酒店集团来讲，顾客的忠诚度很是重要，有了顾客对如家品牌的忠诚，才能在这个竞争迅猛的行业中长期立足。通过情感营销，稳固顾客对企业品牌的忠诚度并不是最终的目的，而是增加企业竞争力的重要手段。如家要保持长久的行业领先地位，必须主动成为行业的整合者，通过大手笔的并购把其他规模较小的竞争者吃掉。

2.通过“忠诚度计划”提高客户忠诚度

“如家酒店利用入住累积积分的方式较多，但是仅此也不能实现忠诚度最大化。酒店要将最新的促销信息及时通过邮件、官网、微博等传播工具提供给客户，吸引客户参与。要有效地提高忠诚度，最关键的就是要区分同样是会员的一般客户和重要客户，对贡献度大的重要客户，服务尽量更加全面周到、更加个性化。

（四）定期收集顾客网评信息及时回复客户

不少酒店管理者出高价请外面的人来酒店进行暗访，以顾客的身份入住酒店，让他们来评价酒店，却很少花时间来看网评。在这个网络营销可能取代传统营销的时代，酒店人员一定要重视网评，因为这是顾客在入住酒店后的体验的真实反映和宝贵意见。它让酒店管理人员了解顾客为什么喜欢酒店，为什么不喜欢酒店，网评是顾客帮助酒店持续不断改进服务和产品的一个重要工具。时代变了，网评现在成为顾客选择一家酒店的最重要的因素，因为消费者在决策时会很看重其他体验者的评价，根据他们的评价来评估酒店。同时中介网评也是给员工提供培训的一份好教材，根据顾客的网评对员工进行培训可以避免空对空。

（五）将网络营销与传统营销相整合

网络营销作为新的营销理念和策略，取得了迅速发展，但是并不意味着网络营销将完全取代传统营销，网络营销与传统营销是一个整合过程。其实传统营销和网络营销之家并没有很严格的界限，网络营销促进了营销的创新发展，而网络营销也不可能脱离传统营销。在进行网络营销的同时，销售人员也可以按照以往的销售方式进行宣传，除了网上的潜在客户以外，可在本城市或者地域的企业或个人进行协议合作，成为酒店的会员。这样就从多方面增加了酒店的客源，从而提升酒店的市场份额。

参考文献：

[1]干谷.奢华的简约―锦江饭店十年历程[M].上海：三联出版社，2008.[2]程艳红.我国酒店网络营销分析[J].商场现代化，2006（36）.[3]杨莹.如家模式[M].北京：中国经济出版社，2010.

如家酒店问题与对策 篇2

关键词：经济型酒店,如家酒店集团,人力资源管理,问题和对策

0 引言

随着中国经济的快速发展,国内旅游作为一种新的消费方式得到了极大发展,作为旅游业的支柱产业———酒店业,尤其是以低价格和高服务为特色的经济型酒店更是几何倍的速度增长。以经济型酒店中的领头羊如家酒店集团为例,从2002创立到2014年底,短短12年集团下酒店数量就已经超过了3000家。与此同时,酒店数量的高速增长也使得经济型酒店的竞争由原来的成本竞争上升到人才的竞争,而优质的人才来源于科学化的人力资源管理,科学化的人力资源管理成为经济型酒店赢得人才的制高点和推动其发展的内在动力。因此,对于如家酒店集团人力资源管理现状的分析,可以为我国经济型酒店的发展提供很好的借鉴。

1 如家酒店集团人力资源管理的现状

1.1 如家酒店集团概况

如家酒店集团(以下简称“如家”)创立于2002年,2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN)。2016年4月1日,A股上市公司首旅酒店集团完成对如家的收购,如家私有化完成。如家是我国第一家在海外上市的酒店,其愿景是“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”,一直坚持“家”文化,努力用自身的服务让住客有“家”的感觉。目前如家酒店集团旗下有云上四季酒店、莫泰酒店、如家酒店、如家精选酒店和和颐酒店五个酒店品牌.截至2015年12月,集团在我国已经有差不多三千家酒店分布在全国346个城市,不仅形成了国内连锁酒店网络体系,还处于行业领先地位。

1.2 如家酒店集团人力资源的管理现状

1.2.1 如家在企业文化建设方面

如家文化的实质是“家”文化,所以利益相关者都是家庭成员。主要分为四个方面:

第一,精神文化。如家的价值观:诚信、尊重、尽责、进取、合作。诚信,诚实和守信,这是我们做所有事情的前提。尊重,对顾客始终表现出我们在乎。同时始终真实和平等地对待每位员工、合作伙伴以及他们的劳动成果。尽责,承担起我们对工作,对周围人的责任,做到最好。进取,我们不好高骛远,但保持持续的创新和进取心,不断超越自我。合作,包括主动和正确地与如家人、如家的团队、如家的合作伙伴的合作,获得双赢的结果。

第二,制度文化。如家为践行理念制定了较完备的制度,编制了16本“运营文件汇编”,其内容包括了酒店运营的方方面面的细节标准,并严格执行。

第三,行为文化。如家文化的使命:把我们“快乐的微笑,亲切的问候,热情的服务,真心的关爱”献给每一位顾客、同事和合作伙伴。例如,如家的“三步微笑”文化,要求让顾客在三步之内看到微笑的脸。

第四,物质文化。如家酒店提倡“适度生活,自然自在”宾至如归的“家”文化,因此如家酒店的物质也体现了该特点,客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大。采用黄色进行装修,能让人一下感到温馨和放松。

1.2.2 如家在人才团队管理方面

如家的组织结构扁平,比一般酒店少两个层级,仅有店长、值班经理和员工三个层级,这意味着酒店的管理者和普通员工需要具备承担多方面职责的能力。但随着如家的不断扩张,人才的需求量急增,高层次综合性专业人才紧缺成为制约如家快速发展的瓶颈。同时,服务业人才的频繁流动导致酒店业的恶性循环,管理无序,缺乏行业标准。

一份对长沙市10家如家酒店的调查报告显示①,员工流失率高达35%,调查指出,员工学历居与流失率成正比,中专以上高学历员工相对于其他学历员工的就业机会更广,因而流失相对频繁;其次,年龄的机构也对流失率产生影响,25-30岁阶段的青年员工由于晋升难和婚后作息时间问题,相对而言流失也较为频繁;另外,一线员工和中层管理人才流失率也偏高,一线员工由于工作的重复性和对于未来的预期流动较为频繁,而中层管理者由于具备一定的经验,容易受到外部影响出现跳槽,所以流动相对频繁。

1.2.3 如家在绩效管理方面

如家发展已经有十几年了,在绩效考核管理方面,随着如家规模的扩大,如家也在不断完善自身的管理体制和管理机制,无论是绩效考核管理的工作方法还是绩效考核管理工作的管理指标,都随着酒店的发展而不断发展。

如家的发展中,绩效考核管理方式的转变和精细化绩效考核管理模式的建立,是当前如家绩效考核管理工作转变的一个突出特点。由于连锁酒店的特殊性,在绩效考核管理中,要分成比较精细的管理模块,从基础的员工个人绩效的管理,到一个连锁团队的绩效考核管理再到整体的公司的绩效考核管理,如家的管理已经形成了一个系统化的绩效考核管理模式。

然而,也出现了对于绩效考核管理过程不够重视、短期的绩效考核和公司总体的长期发展规划脱节、绩效评估指标体系设立不科学和相关考核管理部门管理人员能力欠缺等问题。

1.2.4 如家在员工培训方面

从2004年起,如家就建立了如家管理大学,对招聘的所有人才,都要进行为期3个月的带薪脱产训练,3个月的上岗实习训练,从文化、管理、流程等,进行全方位的培训。大量的培训使得如家的培训量在同行业中占有优势,但培训效果却不理想,一份对长沙10家如家酒店100位员工的调查显示,受访员工被问到酒店给他们提供的培训如何时,有55人对酒店所提供的培训不是很满意,有的人觉得培训课程不够,也有的人则觉得主管只要一有空就抓住他们进行培训,缺少空隙时间进行休息,这样没什么好的效果,他们则更希望在实践工作中得到指导,认为这样会更有效。

2 如家酒店集团人力资源管理的问题

2.1 企业文化建设不够深入,片面追求经济效益

商业模式可以模仿,唯有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队,以及它背后的文化,是无法模仿的。企业文化的建设是长久之计,只追逐短期经济效益带给企业的只会是不断出现的负面影响。虽然如家在发展过程中很早就提出了以“家”为核心的企业文化,然而其在发展过程中对于企业文化的建设仍然停留在简单的外在形式,例如,今年出现的如家旗下高档酒店和颐酒店在北京的“拖拽门事件”,极大的暴露出其在服务和监管上的漏洞,甚至有报道指出和颐酒店为节省成本导致酒店配备人员不足,其次,根据近几年的报道和新闻显示,如家酒店在扩大加盟的同时仅是在收费是较为积极,后期并没有帮助加盟店进行先进的管理,导致许多加盟店怨声载道甚至退出,试问如果如家真的做到了深入加强自身的文化建设,又怎么出现这些对于自身品牌具有极大负面影响的事情呢?

2.2 企业管理理念落后,忽视人才团队建设

一方面,如家在管理过程中多采用陈旧的管理方式,如主要通过扩大会员量来提高入住率,然而随着互联网的发展,网络口碑对消费者的购买行为具有更强的影响力,CNNIC2009年的一份调研报告则表明,中国有41.1%的网民在购买每个商品前都会阅读在线评论,26%的用户购买大多数商品前都会阅读,只有17.9%的用户表示购物前从不看在线评论;有43.3%的人认为线上消费者评论是其购买决策前最看重的因素,其次才是亲人朋友意见,占比34.7%,认同专家意见和知名网站记者评论作为最重要决策参考的用户总和只有18.6%。

另一方面,管理者对人力资源管理的重要性认识不够,如:2012年4月,《如家快捷酒店被爆脏毛巾擦完马桶再擦茶杯》的报道暴露出如家的快速扩张导致管理跟不上,监督不到位,产生了管理混乱,上述问题产生的原因主要是人力资源管理不到位和优秀人力资源短缺造成的,归根结底是如家对人力资源管理的不重视导致的。

2.3 绩效评价体系不健全,缺乏有效监督

如家绩效管理的发展伴随着酒店的发展已经有十几年了,其绩效评价体系已经形成一定的规模,但在其发展过程中仍然有许多问题,这些问题影响了如家绩效评价的完善,也对酒店今后产生了一些不利影响。主要问题有三点:第一,绩效考核的管理过程不够重视,如家的绩效评价是一种自上而下的评价体系,总公司制定标准,各分公司执行。但在执行过程中具有机械性,不考虑自身特点和员工反馈意见,缺少灵活性,忽视了过程。第二,短期的绩效评价与公司长期规划脱节,在如家旗下的酒店绩效考核中往往由于过度重视经济效益,只关注考核的结果,从而忽视了考核的本质目的和企业文化的管理。第三,绩效考核人员能力不足和考核标准不科学,如家的一部分考核人员只是照搬书本知识,没有结合自身实际,从而没有真实反映如家的绩效。

2.4 培训过于流程化,应变思维僵化

如家和国内大多数酒店一样,在培训中重岗前和操作培训,轻管理服务技能、理念培训。并且由于流程化的培训制度,忽视了员工个体差异的培训需求。企业只简单做好新员工入职培训,在岗员工业务操作强化培训、新技能培训。但是却忽略了对管理者技能的系统训练,更不注重加强对所有员工企业理念方面的培训,同时,在培训中出于对成本的考虑,多数采取讲授法和示范法,但因为讲授内容空洞、知识老化、操作技能落后,致使员工产生抵触情绪,培训效果得不到保证。今年发生的北京和颐酒店“拖拽门”事件,酒店的保洁人员和安保人员在面对突发状况时的漠视和观望态度,以及酒店管理者不能处理问题,正反映了如家虽然号称拥有完善的组织结构和职责明细分配,但因为过度流程化的培训让公众产生了很大程度上的怀疑。

3 对我国经济型酒店人力资源管理发展的建议

3.1 深入加强酒店文化建设,提高核心竞争力

当今社会已进入了品牌和形象的消费时代。良好的企业形象一旦树立,就会成为企业的无价之宝。它不仅会产生巨大的经济效益,还会产生巨大的社会效益。而酒店形象的打造,离不开酒店文化建设这个基础。通过建立良好的酒店文化,我们可以找准自己的市场定位,生产适销对路的酒店产品,提供满意周到的酒店服务。从而吸引更多的回头客,以实现酒店经营的最终目的。并且酒店文化的建设不应只停留机械的物质文化上,更重要的是将酒店文化深入每一个人,作为服务型企业的酒店只有自身的文化打造好,才有立足之本。经济型酒店在酒店文化打造过程中,首先要做到整合价值理念,明确酒店经营目标,要从管理层开始做起,突出酒店文化的重要作用:其次,要强化酒店文化的核心内涵,文化是精神层面的体现,酒店文化建设中应从物质延伸到精神、制度,很多项调查证明一个有社会责任感的企业,员工更具工作热情,并且客户也更青睐与这样的公司合作;最后,我国的经济型酒店应在保持自身特色的基础上,借鉴国内外经验,只有建立自我品牌才是长久之路。

3.2 加强管理人员培训学习,重视人才团队建设

酒店作为服务业的重要分支之一,“人”的力量在酒店发展过程中具有显著的作用。我国经济型酒店的发展应坚持“以人为本”经营理念,在经营中重视人、相信人、理解人、发展人。“以人为本”的“人”,既指酒店的客人,又指酒店的员工。在对待客户方面,面对快速发展的电子商务,酒店管理者应强化自身培训学习,不断培育和创新网络新思维。通过电子商务是这一跨越时空界限的平台,管理者应主动面向客户,不断倾听客户的意见和反馈,积极完善客户的体验需求,做好自身的网络口碑,从而成功推销自身。在对待自身员工方面,要善于破除陈旧的管理理念,国外经济型酒店的成功事例都证明,人才的不断涌现是发展的恒动力,如家酒店集团的事例更是证明了这一点。目前,我国经济型酒店在发展过程中,要做好自身的人才规划,在发展自身员工培训的同时,积极通过人才市场招聘、网络招聘和校园招聘等手段吸收优秀人才,引入竞争机制,打造出一支具有不懈活力的优秀团队。

3.3 完善绩效考核体系,加强公司制度监管

人力资源管理中的绩效管理在整个企业的发展中具有承上启下的作用,完善企业的绩效考核体系对于经济型酒店的发展具有重要意义。首先,企业不仅要重视绩效考核的结果,更应重视过程,企业应制定明确的绩效考核反馈制度来保障考核的全过程真实有效。其次,总公司在要求旗下公司严格执行绩效的同时,还应根据自身特点制定适合自己的绩效标准,既要保证绩效考核的长期性又要企业各个时期不断发展的短期利益,实现两者的均衡。最后,尊重人才,广纳贤良,实行内部培训和外部招聘联动的方式,不断提高绩效考核人员的能力水平,从而保障绩效标注的科学性和实用性。

3.4 培训注重科学性,提高应变能力

员工的培训有利于适应不断变化的客户需求和组织发展,以及提升员工的企业认同感和归属感。现阶段我国经济型酒店的管理者和员工培训首先要做好理念培训,一方面理念的培训有利于管理者和员工不断适应新的变化,另一方面这也有利于增强企业文化的认同感。其次,在培训过程开始前应首先进行培训分析,确定培训的方向,有针对性的对管理者和员工进行分类培训。最后,在培训的方法上应多采用先进的培训方法,提高受培训者的实践能力和动手能,如采用情景模拟法,培养员工在面对一般事件和紧急事件时的不同处理能力,从提高整个酒店的服务质量。

4 总结

进入新时期以来,酒店行业的规模在不断扩大,行业的竞争也更加严峻。特别是消费结构改变和人们对于服务质量的要求,对我国经济型酒店的发展提出了许多新的难题。面对这一瓶颈,经济型酒店一味的强调低成本不会是长久之计,只有建设科学的人力资源管理体系,并且不断完善与优化,并保持高效运营,才能给企业创造更多竞争优势,支撑企业战略实现。

参考文献

[1]赫云宏,向荣.管理学[M].机械工业出版社,2013.

[2]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,2011.

[3]林戈.国有酒店人力资源管理策略研究—以HG酒店为例[D].天津大学,2009.

[4]周景昱.浅析新时期酒店经营管理创新思考与实践[J].建材与装饰,2015,11(48).

[5]全继月,王泽德.关于消费者行为的研究—以经济型酒店为例[J].现代交际,2015,12(422).

[6]韦鸣秋.国内中端酒店履行社会责任的实证研究—以五家本土酒店集团为例[J].淮北师范大学学报(哲学社会科学版),2015,36(5).

[7]王索因.酒店企业文化建设及对经营的影响研究[J].旅游纵览月刊,2015(08).

[8]谢可可.酒店信息化管理存在的问题及对策研究[J].品牌,2015(09).

[9]麦苗.连锁型酒店员工流失及管理分析[J].人力资源管理,2015(09).

【酒店管理】如家运营手册 篇3

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作业如家快捷酒店竞争战略 篇4

王竹梅

政法与公共管理学院公共事业管理 学号：101444040

摘要：如家酒店集团自2002年创立以来，就飞速向前发展，并在2006年成功在美国上市，那么它一定有一套值得借鉴的经营战略，本文就如家的经营战略进行了分析探讨。

关键词：如家酒店集团；经营战略；

如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。

在经济型酒店出现之前，中国人的出行住宿一般都靠三星级以下的宾馆和招待所，它们一般都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。尤其是前者要保住所谓星级，又必须为利用率很低的“标准配套设施”比如康健馆、KTV等等付出高昂的维护成本，所以基本没有性价比可言。

如家的竞争战略

2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天，不难看出如家在竞争战略方面下足了功夫。

（一）总成本领先战略

酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。如家酒店有严格的成本控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间。

1.降低物业成本，同时发挥规模经济优势

传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。星级酒店的建设一般要 2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在 120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。

2.在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务

在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费 6万元/间，如家酒店则花费约5万元/间。相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。

3.工作人员占比低，较少人力成本

在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。因此，如家酒店的客房员工比例为 1：0.3到1：0.35之间，每100 间客房仅需要30至 35名员工即可，比一般的高星级酒店节省 70%左右的人力。

（二）差异化战略

1.网络营销及完善的订房系统

随着网络的迅速普及，电子商务快速发展，在线旅游服务市场也随之成长起来。AC尼尔森2007年公布的报告表明：29%的旅行者会通过网络预订房间。如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站——携程网，进行网络营销及网上预订，而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得愈加完善。2004年，如家成为我国经济型酒店中最早使用 800免费电话办理房间预订的。驾轻就熟地运用这些新式的营销手段，如家获得了我国经济型酒店的先发优势。

2.室内设计突出个性，标准化服务业内领先

传统的星级酒店或商务旅店室内设计千篇一律，基本上是灰白的房间、深色的床、白色的被子。如家则把客房做成有精致的差异化产品：淡粉色的墙面、挂着的欧式艺术画、柔和的台灯、书桌上还放着基本财经杂志„„处处透出酒店“如家”的氛围。另外，如家对床上用品的配色、易耗品的数量和质量要求、客房卫生间的情节、电器的使用都有非常严格的标准。甚至规定在客人入住前，电视机固定在中央一台，音量为15。该酒店还专门把这些标准总结成16本服务册子，供所有员工学习。

3.连锁经营及大力推行会员制

连锁经营有助于企业集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势。国际著名的零售及酒店集团均实行连锁经营战略。入世以前，我国并没有明确实行连锁经营战略的酒店企业，星级酒店集团也才刚刚形成规模，经济型酒店则只有少量品牌在个别地区发展起来。中国入世后，如家酒店抓住发展机遇，并且把连

锁经营作为差异化战略的核心，在全国范围内布局酒店网络，并把上市融资作为目标之一。目前，如家在全国100多个城市里拥有超过600家酒店，而且还在扩张之中。最近，如家有计划往台湾延伸酒店业务。

会员制也是如家首先引进经济型酒店行业的。开业之初，如家就开始积累自己的会员。通过给会员以更优惠的价格，并提供延时退房、预订优先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。据有关统计，如家50%以上的利润是会员贡献的。

（三）专一化战略

如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。在与低星级酒店及其他社会旅馆的竞争中，如家以同样或更低的价格前提下往往能提供更好的服务效果，所以客房出租率和收益也是处于领先位置。虽然 2008 年底推出针对高端商务旅客的品牌——“和颐”酒店，但其规模不大。总体来说，如家集中于服务旅游者及中端商

务人士这一客户群体的集中化战略没有变化。

如家酒店集团暑期实习生招聘简章 篇5

工作时间：

暑期两个月（2013.6.30-8.30），酒店执行综合工时制

工作地点：

山西各市（太原、大同、阳泉）如家酒店三大品牌下属门店

工作岗位：

酒店前台、客房、餐厅三大部门轮岗

福利待遇：

包食宿，工资还需商定

需求人数：

25至30人

招聘条件：

◆ 专科以上学历，专业不限，旅游管理与酒店管理优先；

◆ 五官端正，普通话标准，身体健康；

◆ 具有良好的服务意识和团队意识；

◆ 电脑操作熟练

◆ 需有健康证（公共场所）和酒店指定银行的储蓄卡

培训与发展计划：

◆ 暑期实践目的是：学习酒店三大岗位技能，了解酒店三大岗位工作流程及要求

◆ 若实习生暑期工作结束后，在随后寒暑期仍到如家酒店工作，酒店可优先考虑录用；

◆ 若实习生毕业后到如家工作，可根据学生个人表现不设试用期工资，直接入职；

◆ 应届毕业生报到后，作为运营培训生在酒店前台、客房、餐厅、销售等岗位轮岗（以前台为主）；

如家酒店问题与对策 篇6

回顾：4月5日，一个名叫“弯弯_2016”（以下简称弯弯）的微博用户连发数篇微博，上传视频并配以长文叙述了自己在酒店遇袭的事件经过。

4月3日，弯弯入住朝阳区和颐酒店，在走廊内被陌生男子强行拖拽，整个过程持续五六分钟，在监控摄像头范围内，并没有酒店工作人员赶来，后被好心房客帮忙才得以获救。事情发生超过一天多，酒店方并没有人对她表示过关心。此事经微博大v转载之后，迅速在网络上扩散，如今微博话题#和颐酒店女生遇袭#阅读量超27亿，有280多万的讨论。

4月8日，涉案嫌疑人被警方抓捕并依法刑事拘留，原来他误认弯弯是“同行”，影响了自己的违法行为，所以进行拖拽驱赶。事件已经告一段落，但整个事件中，和颐酒店的总公司如家酒店集团，因不作为和不当危机公关也备受质疑。

首先，初期处理不及时，暴漏酒店管理漏洞。酒店在事发后，没有采取相应措施，不关心受害人的冷漠态度，令事件持续发酵。

其次，公告内容不清晰，没有回应被质疑的关键信息。4月6日，如家召开媒体发布会，相关负责人仅宣读声明并鞠躬道歉，但并未对弯弯之前提出的四点要求作答，不仅令弯弯失望，网友也纷纷谴责这种不愿承担责任的行为，其危机公关令自己再次陷入一个被动局面。

最后，工作人员口径不统一，没有危机公关意识。4月8日，事发酒店经理在接受采访时表示此事是炒作。即便如家回应，个人行为不代表集团观点，该员工已被严肃处理，仍令网友质疑如家工作人员的素质。4月28日，弯弯转发一篇采访：如家ceo反思此事，承认集团有过失，但也说道歉是为了员工的生存和就业，并未提及对当事人的歉意。弯弯评论“对不起，您受委屈了”。很多网友也表示，再也不会入住如家集团所有酒店，可见对品牌失望至极。

森博公关集团副总裁 李岩：新媒体时代的话语权和社会关系发生了重构，企业、品牌以及政府都被无时不刻地围观。首先，对于危机事件，比起事实，大众对其背后的态度更加关注和敏感。态度不仅需要表达和经营，更是一种选择，是担当坦诚还是抗辩妥协，决定了能否有效抚慰社会情绪，止损大众信任；其次，符合大众预期和共鸣倾向的行动，是重新拉近心理情感，获取认同，转危为机的不二之策。依本案，算尽心机的抛卸责任，只能是掩耳盗铃，狡辩隐晦事实，只能加速刺激大众的情绪让当事者深陷更大的危机，甚至推向“万劫不复之地”。