如家酒店

如家酒店（共8篇）

如家酒店 篇1

1 绪论

近年来,我国经济型酒店管理公司和经济型酒店品牌层出不穷,比如:布丁、微八、尚可优酒店等,国外著名酒店集团纷纷进入国内市场并加快其扩张的步伐。2000年至2010年,是经济型酒店发展的最快并且最迅速的十年。从2010年开始,经济型酒店的发展速度相对来说有些迟缓。截至2015年底,我国的客房总数约为1969145间,增长幅度达到了29.08%,有限服务酒店已达到21481家有限服务酒店,同比增加了5106家,其中经济型酒店比去年增加了27.81%,达到了19732家。其中如家酒店、7天酒店、汉庭酒店和锦江之星拥有较高的市场份额。在《2016中国酒店连锁发展与投资报告》中显示,如家位列十大中国酒店品牌市场占有率第一,在市场的占有率达到了9.55%;而7天、汉庭酒店位列第二、三名,其占有率分别为8.54%、7.91%。如家酒店、7天酒店和汉庭酒店总共占领了市场份额的26%。经济型酒店正式步入垄断的竞争时代,而在较短的时期内很难改变其市场的格局。

1.1 如家酒店的发展状况

如家酒店将“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”设为愿景,2002年在上海成立。2003—2005年公司的酒店数量由10家上升为75家,净收入增加了1850万元。2010年12月16日,如家酒店集团发行的可转换债券1.84亿美元,截至2015年9月30日,该可转换债券账面价值9.97亿元人民币。据统计,2015年12月,如家在355个城市共有近3000家酒店投入运营,形成国内行业领先的连锁酒店网络体系。2016年4月1日,如家宣布与首旅酒店成功合并,成为首旅集团的控股子公司。

1.2 如家酒店在经济型酒店中的地位

如家的实力已被业界所认可,并成为业界强有力的竞争对手。《2016中国连锁酒店发展与投资报告》中显示“2016年度中国连锁酒店品牌10强排行榜”如下表所示。

数据来源:根据上市公司财务报告和盈蝶咨询数据整理。

由上表数据统计可知,我国经济型酒店品牌排在前10的平均增长速度达到了75%。如家酒店集团以196458间客房数位居第一,而7天和汉庭分别以161739间和130747间客房数位居第二和第三。随着竞争对手逐渐增加,如家仍可以位列榜首,这也说明在经济型酒店的市场上存在一定的优势同时也在不断地改进。

2 如家酒店的营销策略分析

2.1 产品特色策略

如家酒店秉承“家”文化,产品的特色主要包括有形设施和无形的服务相结合。如家在选址的过程中充分利用酒店周边的停车场、商场及洗衣店等设施,为顾客提供了极大的方便;在有形的产品设施中,如家不仅为顾客提供舒适的床铺,并且还提供免费上网以及休闲书籍。在无形的服务中,如家的核心服务就是员工的微笑服务。员工在面对顾客的询问时,无论什么情况员工都会耐心地微笑地为顾客解答。

2.2 价格合理策略

如家最开始的规模经营就是走中低端路线,它把学生和普通的游客等作为顾客群体。酒店目前标准间的价格是119元、大床房127元、标准双床房159元、家庭房179元,比一些同性质的酒店价格便宜并且环境好,如果网上预订或会员价的话,会更加便宜。而汉庭酒店的大床房是198元、高级大床房227元、双床房246元,这样的价格顾客还是更愿意选择如家,也从最基本的优势上抓住了顾客群体。

2.3 渠道多元化策略

如家酒店不单单采取直营店的方式,而是采取渠道多元化的策略。灵活地运用直营店、加盟连锁、合同管理、特许经营这四条路线在行内扩张。直营店就是由总部直接派人进行管理可以保障酒店的品质但不利于市场的扩张;加盟连锁若不按照总部的标准来运营的话会给总部带来一定的不利影响;合同管理成本建设相应地减少但同时增加了管理成本;特许经营在降低成本上起到了宣传的作用。

2.4 促销创新策略

在这个互联网越来越发达的时代中,如家懂得一般的促销策略已经吸引不了更多的人的关注,尤其是现在的年轻人。它除了运用一般的广告促销方式外,还运用微信建立微信公众号并且创建了“如家App”,为了使更多的顾客了解到这一运用特此推出“关注微信送200元”“下载App送500元”的活动,从而吸引更多的顾客。除此之外,如家还与招商银行合作,与首汽出行联姻,与环球黑卡战略合作等并推出“住店有惊喜,办卡赢手机”“快乐出行+”等新型模式,给顾客带来更多的惊喜。

3 如家酒店营销存在的问题

3.1 装修单一、复制型强

如家快捷酒店主要目标顾客群体多是较低层次的商务旅行和家庭、学生居行。如家的客房内部装修比较单一,复制型比较强。如家快捷酒店内部装修风格来看,淡粉色和淡黄色的色调相对来说更加适合女性顾客;而相对于商务旅行者来说,他们需要更多的是安静的休息氛围。对于目标顾客来说在住房要求对于不同顾客的需求方面应做进一步改进。作为经济型酒店来说虽然简单的设施设备节约了一部分成本,但是这种风格更容易被模仿。7天等多家经济型酒店就是模仿了如家这种模式,并成为其强有力的竞争对手。

3.2 危机公关能力有待提高

危机对于组织来说有正、反两面的效应,如果处理得当,会增加企业的美誉度以及消费者对企业的信赖感,成为提升企业形象的契机;但如果处理不恰当的话,就会成为导火索,引爆潜伏的其他危机,加速组织的毁灭。因此,做好危机公关处理对于企业来说是至关重要的。比如前段时间发生的“弯弯事件”女生在如家和颐酒店遭陌生男子尾随劫持拖拽,相关的负责人没有正确地做出回应等不恰当的处理,导致如家得到网友的一片谩骂声。与前段时间发生的“顺丰事件”顺丰小哥被打相对比来看,顺丰的公关就做得恰到好处,顺丰集团总裁王卫在第一时间出来依法维护自己的员工,并对此类事件高度重视从而获得网友的一致赞赏。如此看来,如家的危机公关应该大大地提高。

3.3 绿色营销重视度不高

虽然近几年如家对绿色营销促进企业发展的重要性认识不足,对绿色营销并没有高度重视。如家在废物处理进行控制等方面做过一些处理,但是并没有达到降低污染和循环利用的要求,甚至有些加盟店为了降低成本把一些废物没有处理就排到了河中和土地上,给一些河水和土地造成污染,还有酒店内设置一次性的洗漱用品客人用完后就会直接扔掉等。而七天连锁酒店的绿色营销做得还是不错的,比如洗漱用品七天鼓励顾客自己带洗漱用品,但酒店会提供收费的洗漱用品套装并且里面附有一张提醒顾客带走的卡片而不是当作一次性丢掉。这样不仅灌输了绿色的观念同时也可为酒店做免费的宣传广告。

4 如家营销改进的对策建议

4.1 丰富文化营销策略

面对激烈的竞争经济型酒店特点大致相似,而现在顾客的要求也逐渐加强,使得顾客觉得现在的酒店缺乏设计感,没有亲和力,从而使得一些酒店进入瓶颈期。现如今应加强文化主题酒店,在“家”的文化基础上结合当地的文化加以创新,加强其个性及差异化,根据不同顾客的需求来进行装修风格。比如:我们可以在有些服务上让机器人代替员工。不知不觉中你既满足了顾客的物质需求,也满足了其精神需求。

4.2 加强危机公关能力

如家酒店应该设立一个专门处理危机公关的小组,增加其专业性,充分调动员工的积极性。在如家发生信任危机时,危机公关小组能够在第一时间采取行动,维护品牌的形象,保障顾客的权益。对于加盟店的管理上,如家还可以不定期地安排神秘顾客进行暗访,了解加盟店的服务与管理情况。危机公关小组能够化危机为机遇,加大企业的宣传,重新塑造企业的良好形象。在品牌化的发展中,可树立自身品牌优势。

4.3 加强绿色营销的建设

绿色营销的加强不仅仅会给顾客留下良好的印象而且会给当地的政府留下好印象从而更能使企业快速地发展。如家可以把这一理念加入员工培训的过程中,让员工对其有一个更加的了解从而深深地埋藏在心中,从而更有效地采取多种绿色行为;也可为顾客推出绿色产品在原料的使用上尽可能采用低能耗的技术和生产工艺,客房的装修材料使之绿色化;或节约办公用品,改进客户的用品,推广节能性照明,加强绿色建设。

5 结论

我国经济型酒店虽然是直接借鉴了国外经济型酒店的名称,但是从我国经济型酒店发展的速度及过程来看,具有一定的中国特点。随着经济型酒店的垄断竞争时代的到来,能够更好地立足于市场并不断进步,现在的经济型酒店就必须做出自己的独特性。如家酒店在开始发展就一直坚信高品质的服务质量与有效的管理。如家若要保持目前的地位及提高自己的经济状况,并且要想一直在竞争中处于优势地位,在今后的发展中要做出一些新的改变及创新,譬如“酒店+互联网”;要时刻关注不断变化的市场形势,针对不同的市场需求,找出并解决如家存在的问题。始终坚持“家”文化、以人为本、服务至上的经营理念,优化现有的营销策略,不断进行管理、服务、营销上的创新,促进如家形成自身的产品特点与品牌优势,为进一步发展提供条件。同时也为其他经济型酒店提供新的发展方向。

摘要：随着我国经济的发展、人民的生活水平的提高,使得旅游业发展迅速,从而带动酒店业的发展,给经济型酒店带来了更大的进步空间。文章从经济型酒店发展的现状出发,研究如家经济型连锁酒店的营销策略以及营销面临的问题,并针对其问题提出相应的解决措施,旨在一定程度上对经济型酒店的发展产生正面的促进作用。

关键词：营销策略,如家酒店,解决措施

参考文献

[1]韩晓娟.石家庄如家快捷酒店营销战略研究[D].石家庄:石家庄经济学院硕士学位论文,2013.

[2]陆季春,田玉军.公共关系实务教程[M].北京:经济科学出版社,2008:233.

如家酒店 篇2

项目单位：

如家快捷酒店(新建)

项目类型：

空气能热泵项目设计报告

杭州骄业节能科技有向公司

2016年8月

杭州骄业节能科技有限公司

一、项目摘要

该项目为新建如家连锁酒店，此项目共

80间客房，现拟用空气能热泵热水机组作为热源设备，为客房提供淋浴使用热水。本项目内容为楼面系统项目，包括现场勘察、测量数据，设备的运输、吊装到位等准备工作;热水系统的设备安装、调试，管道连接保温(冷、热水管道均做好保温，外包保温套层);完成热水供水管的对接、热水回水管的对接、冷水补水管的对接等施工调试工作，最终完整地交用户使用。

二、项目落地平面布局图

给水泵6t水箱用户回水联通管各层用户进水管6t水箱用户回水杭州骄业节能科技有限公司检 测审 核校 核设 计工程名称项目位置图如家连锁酒店图 号日 期2016年07月

三、项目概况

该项目地址在杭州市.....，此项目共80间客房，属于如家品牌连锁，根据每间客房每人用水量 150升，算出项目每日共需要淋浴热水量12吨。淋浴用热水水箱为2个6吨的保温圆水箱，使用空气能热泵热水机组作为热源设备，为客房提供淋浴使用热水。共使用主机15P,总体电功率约：11KW.房间10秒出热水。管道布置需全部做保温处理。

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四、项目设计方案简介

本方案将淋浴热水机组与水箱放置在地面合适位置，采用储能式加热，本次项目负责楼面部分。淋浴热水系统由3台5p的空气能热泵热水机组和2个6吨圆形保温水箱组成，热水系统中水箱与主机之间的管道连接属于楼面热水系统。中间加装2个1.1KW的水泵作为给水泵。（一用一备）

本方案的控制系统控制方式如下：

1.热水系统的热源设备由空气能热泵机组组成，控制方式由主机内智能控制主板内设的控制方式来控制。

2.主机的开启由水箱温度控制，采用主机自带的控制命令来控制主机的启停。

3.冷水补水受到温度和水位同时控制，冷水补水电磁阀的开启根据水箱水位和水温来确定,由主机自带的温差补水控制命令来控制，在补水的时候确保水箱的水温维持在45℃～53℃。

4.供水端设有增压系统,保证供热水有足够压力;回水端设置回水电磁阀，利用温差命令控制回水电磁阀的开启，由主机自带的控制命令来控制。

五、设计依据及标准

1.《商业或工业用及类似用途的热泵热水机》GB/T21362-2008;2.《采暖通风与空气调节设计规范》GB50019-2003;3.《建筑给水排水设计规范》GB50015-2003;4.《商业或工业用及类似用途的热泵热水机》Q/Hien002-2007;5.《室外给水设计规范》GBJ13—86;6.《建筑结构载荷规范》GB5009-2001;7.《建筑电气安装项目施工质量验收规范》GB50303-2002;8.《层面项目技术规范》GB/T50207-1994 9.《钢结构项目施工及验收规范》GBJ205-1983

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六、设计计算参数

5.1：设计小时耗热量的计算

加热热水所需热量应按下式计算： Q=CMΔT 式中： Q ——需要的总热量(单位：kcal);M ——热水用水量(单位：kg);C —— 1kcal/kg.℃;

ΔT——设计出水温度-冷水进水温度(℃);5.2：选型及台数

台数=(Q/860)/(q×t);

式中：q——单台空气源热泵制热能力KW;t——加热时间，一般取12 小时;5.3：水箱开孔技术要求

1、图中标注寸尺均以毫米计算;

2、水箱内胆：采用SUS304 不锈钢材料;

3、水箱保温：采用聚胺脂发泡保温，保温层厚度≥50mm;

4、水箱感温控头：水箱感温头安装在探测盲管，插入深度为 250mm，探测盲管与下循环口同一垂直方向，探测盲管高于下循环口 50mm 安装;

5、排污口：排污口管底部与水箱底部水平;

6、水位探头：高水位探头安装与溢流口底部水平位置，高水位控头与低水位探头高度差按水容积计算，高水位控头

与低水位探头高度差≤1立方水容积

5.4：机组额定工作参数表

图2 机组额定工作参数表

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5.5:本项目设计计算参数

图3：本项目环境计算参数表

七、机组参数和COP性能曲线图

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6.1：蓄热水箱优化设计选型

根据上述的项目热水设计思路，需要的热水量为12吨，由于系统用水采用的是不定时供水，保证系统能够供给恒定的水量和水温，系统采用热水机组+保温水箱的系统，该系统主机的启动受水箱的温度控制，冷水补水受到水箱水位和水箱温度同时控制。

根据设计要求，水箱采用2只6吨圆形保温水箱。水箱内胆选用SUS304食品级不锈钢板，外壳板采用SUB201不锈钢板，保温层采用聚氨酯整体发泡，厚度为50.0mm，水箱配有水位计，温控计等接口。

6.2：水泵选型及管路阀门等辅材选用

1)机组加热循环水泵选型

根据空气源热泵机组的循环水流量，机组的循环水流量为6.0m3 /h，水侧压力损失为0.6bar。

据上述数据，循环水泵采用国内知名品牌水泵，水泵进出口口径为50mm。2)管材阀门等辅材选用

根据相关技术要求和国家标准，冷、热水管道采用PP-R管，阀门均选用优质品牌的精铜件或PP-R件阀门。保温材料选用20mm厚橡塑保温，上述管件均选用国标件。

八、各种热水器性能和经济性比较

7.1：各种热水器性能比较

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7.2：各种热水器经济性比较

由上述两表可知热泵热水方案比其它常规供热方案更节省投资，主要优点如下：

空气能效果明显：其能效比COP在20℃时达到3.7以上，而燃气锅炉机组的热效率最多能达到0.8，一般情况在0.75以下。也就是说热泵热水器消耗1个单位的能量，能产生3.7个单位以上的热量转化成热水。而燃气炉消耗1个单位的能量，才能产生0.70-0.80个单位的热量。由此可见热泵热水器能以最小的能源获得最大的经济效益，比燃气炉效率高得多。适合长期投资。现实中，常规太阳能往往让人误解为零成本运行，而实际上，由于阴雨天气和夜晚的影响，太阳能是无法全天候工作，它每年有1/3以上的时间要利用其它辅助加热，以致运行成本远远超过热泵热水的成本，而太阳能致命的缺点是：易损坏，维修费用大，占地面积大，影响建筑的整体美观;另外从表中可以看到：在不考虑人工及其它费用的情况下，采用热泵方案仅比燃煤锅炉方案略贵。如果考虑人工及其它费用则采用热泵方案是最省的。

因此，从成本效益及环境方面看，热泵热水机组是节能行业最经济实用的，选择采用热泵热水机组是明智之举。使用寿命长：如果将折旧算入成本，热泵将是比较低的。维护简单，保养费用低：热泵热水器以电作为能源,会自动根据设定温度值控制启、停,无需专人看管,且动作件少，维护简单。

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九、机组安装 1.吊装方法

1.1、确认机组运送到安装位置的路线，足以让机组包装箱安全通过，当机组运到安装位置附近时方可拆除包装箱。

1.2、在搬运过程中机组倾斜不可大于 15 度，以防止机组翻倒。

1.3、使用吊装时，起吊钢索能承受的强度应≥机组重量的3 倍，检查及保证起吊钩是紧固着机组，起吊角度α应大于60 度。注意：起吊时机组下方切勿站人。

在机组和钢索之间加上布料或硬纸防止机组损伤。

参考图

2、吊装注意事项

2.1、吊装前应检查机械索具、夹具、吊环等是否符合要求并应进行试吊。2.2、吊装时必须有统一的指挥、统一的信号。

2.3、吊车行走道路和工作地点应坚实平整以防沉陷发生事故 2.4、拆卸千斤绳时，下方不应站人。

2.5、使用撬棒等工具，用力要均匀、要慢，支点要稳固，防止撬滑发生事故。2.6、构件在未经校正、焊牢或固定之前，不准松绳脱钩。2.7、起吊笨重物件时，不可中途长时间悬吊、停滞。

2.8、起重吊装所用之钢丝绳，不准触及其它电气线路和与坚硬物体磨擦。2.9、遵守有关起重吊装的“十不吊”中的有关规定。“十不吊”：重量不明不吊、吃土不清不吊、信号不清不吊、有起无落不吊、吊物不清不吊、夜间无照明不吊、吊索不符合规定不吊、吊物绑扎不牢固不吊、吊物上下有人不吊、六级风以上不吊。

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十、水系统安装

1、水系统安装注意事项

1.1、建议水系统用PPR 管连接，PPR 管道焊接要注意焊接时间与温度，以免焊堵管道(参照以下说明)。

1.2、安装连管过程中不要让灰尘和其它杂物侵入管道系统中。

1.3、连接主机的管道应采用弹簧减震支架，并用软接头连接，避免管路将机组工作时产生的振动传递至建筑结构和管路。

1.4、管道保温须做好，以防止能量损失和冷凝水的形成(参照以下说明)。1.5、机组供、回水管间应预留旁通管道，方便系统冲洗时使用，并且机组所有进水管前必须安装过滤器避免系统管路焊渣或杂质进入机组换热器。

1.6、水系统的水流方向必须与机组所标志的方向一致，绝对禁止调换方向，否则机组不能运行，甚至损坏。

1.7、对于水系统，建议用户每一个月检查一次。

2、PPR 管热熔连接

2.1、热熔工具接通电源(220V)等到工作温度指示灯亮(绿灯)后，方能开始操作。

2.2、管材切割前，必须正确丈量和计算好所需长度，用记号笔在管材表面划出切割线和热熔连接深度线，连接深度应符合下表的要求。

2.3、切割管材必须使端面垂直于管轴线。管材切割应使用管子剪刀或管道切割机。(注：用钢锯锯断管材的方法，不宜使用，若用时，应清除锯口的毛边和毛刺。)2.4、管材与管件的连接端面和熔接面必须清洁、干燥、无油污。

2.5、熔接弯头或三通时，注意管线的走向，在管件和管材的直线方向上，用辅助标志标出位置。

2.6、加热：管材、管件应同时无旋转地将管端导入加热管内，插入到所标记的连接深度，加热时间应符合下表要求。

布丁酒店:不跟如家抢生意 篇3

“你本来就不是我的客人。”这是朱晖电话中给这位朋友的回复。“布丁酒店开始就没提供六小件，而是需要客人自备或去买。”朱晖说这话自有他的道理。

“这个朋友40多岁，有一定收入，平时的入住预算标准是在500元以上，住的应该是喜来登、香格里拉这种级别的酒店。当时只是为了新鲜才跑去体验布丁。”朱晖说的是实话。他告诉《创业邦》，布丁酒店的消费人群定位不是住如家、汉庭、7天的这类商务人士，也不是住旅馆、招待所的这群人，而是介于两者之间的“夹心层”。

早在2003年底，朱晖就以速8加盟商的身份切入连锁经济酒店行业。“当时做这行成本低、利润高，一般两年便能收回投资成本。”2006年后随着如家的上市，经济型酒店快速进入一片红海，房地产企业、国有商业集团、工业企业等一大批人马喊着“三五年之后开到10000家店规模”的响亮口号，快速杀入酒店行业抢食“蛋糕”。整个市场在资本的炒作下变得沸沸扬扬。

在这波热潮中，朱晖也赚了不少钱。但市场上出现的同质化竞争让他一直有种危机感。朱晖看到的现象是：第一、抄袭装修成风，比如，酒店一窝蜂地抄袭如家的黄色等；第二、酒店定位同质化严重，全部都定位在一线、二线城市的商务人群；第三、选择物业同质化，开店聚集，很多城市都有经济型酒店一条街。“相比国外有星级、度假式、长住式等各种品种的酒店，中国的经济产品却显得非常单一。”最初朱晖仅有这么一个模糊的概念。

在酒店经营过程中，朱晖发现很多客人对价格非常敏感。“连锁酒店行业价格透明、统一。比如说我当初报出价格170元，就有很多客人讨价还价说150～160元，因为他有自己的出行预算。但对不起，前台没有降价权限。这部分人最终只能选择离开。”朱晖继续分析，“低于连锁经济酒店价位的只有非连锁的旅馆、招待所，离开的这部分人只能选择住100元、120元的招待所。其实他们也挺不情愿，毕竟旅馆、招待所最基本的安全、卫生条件都不能保证。”

这个小细节让朱晖看到了巨大商机。“其实有很大一部分人挺在意经济型酒店二三十块钱的价差，尤其在2006年时，20元钱可能是这种客人一天的伙食费。”而朱晖创办的布丁酒店就是用“低价不低档”吸引这部分消费者。“当初把布丁产品做出去的时候，定位就非常明确，我们的客源是年龄在18～35岁、月收入在2000～6000元之间，这些客人新潮，追求时尚；理性消费，对价格敏感。”

锁定客源，锁定成本，朱晖便围绕着这部分消费者设计布丁的产品。根据对消费者多年的理解，朱晖制定出一个“需求排行榜”，需求排在前五名的分别为：安全、安静、干净、友好、价格。“这四点并没有涉及酒店硬件，是客人的最基本需求，一定要满足，但现实当中低端酒店真的很难做到这基本的几点。”

“必须锁定成本加以控制。”为了保证利润点，朱晖开始尝试着做减法。他研究完客房发现，现有的经济型酒店是在三星级酒店基础上做减法。“比如，减去西餐厅、中餐厅、会议室、桑拿服务、商场等配套；再减去电熨斗、大衣柜、浴缸等客房里的配制；大堂里也要做减法……”

而布丁所做的是在连锁经济型酒店基础之上继续做减法。第一、砍掉经济型酒店都有的早餐厅。朱晖敢于减掉早餐的道理是：一般这部分年轻人早餐习惯不好；再就是物业周边也有配套的早餐摊位。第二、减客房。比如减少客房面积，增加设计感。第三、减服务，如配置自动收货机；没有牙膏、牙刷等六小件；会员入驻只需付房费不用付押金；所有客人免去签到、登记、查房等繁琐手续。

总之，朱晖按照“需求排行榜”，从榜首基本的需求排下来，逐步精简下部的需求。“布丁酒店的价位可以比普通连锁经济酒店便宜50元，但利润率绝对不会比他们差。”朱晖透露。

2007年12月25日，第一家布丁酒店开在西湖边上，面积非常小，加上公摊面积大概只有11平方米。当时他们花了很多的心思做产品设计。房间大小改了又改，设计师的方案被否定了几十次。产品成型后，朱晖暗想：“产品这么时尚、定价这么便宜，肯定一开业就得排队。”

但但让朱晖备受打击的是整整三个月过去了，客房出租率都在20%以下。“这么好的产品竟然没人住？”朱晖真的琢磨不透，心头凉了大半截。这时从酒店人员到销售人员都传来一致的反对声音：酒店这样搞是不行，房间面积要稍微搞大一些，把价格提升上去，利润也不差。

但朱晖的想法是：若稍微搞大一点，产品便失去差异性，品牌必然越做越模糊，最终肯定一头扎入红海的轨道，最后只能跟如家那些酒店竞争。他的方向很清晰：定位绝对不能走偏。朱晖相信困难是暂时的。毕竟产品刚推出需要在市场的检验中不断改进。他承认，最初在酒店数量、执行标准上的确存在着一些偏差，但这也可以理解。

期间，朱晖用心倾听消费者的反馈意见，然后进行产品的调整。比如，客房不放开水宝，需要客人到外面去打水的规则执行三个月之后便宣告喊停……朱晖又开始尝试着一些营销推广工作，比如到年轻人的社区或者酒吧去做推广。“毕竟酒店在胡同里面，地段不是很优越，没有太多人知道。”这是生意低迷的重要原因。

朱晖感觉做酒店跟做餐饮不一样，需要慢慢积累。果真，产品调整3个月之后，酒店出租率速度上升到80%，再后面就直接跳到100%，并一直维持在爆满状态。朱晖信心迅速回转。这家店也成为布丁开展连锁经营的标准店面。

但第二家酒店的运营状况又把朱晖难倒了。这次是朱晖故意挑战消费者对客房面积的承受能力：“如果拿到比较高价的物业，能不能再压缩客房空间，保证利润？到底消费者能不能接受这种小而精的房间？”朱晖所谓的“小”其实小到只有五六平方米。

为了找到答案，朱晖将租来的900平方米物业划分为最初的40个房间，经过一遍一遍修改之后，最后调整为70个房间。刨去大堂、走道、消防通道、辅房等公摊面积之后，每个房间仅余下五六平方米。

房间密度如此之大，给设计师提出前所未有的考验。最后按照朱晖的思路是：继续做减法，能精简的精简，能叠加的叠加。“不能让客人进去像笼子一样压抑，要做到麻雀虽小，五脏俱全。”这是朱晖对设计师的要求。

经过漫长的7个月之后，这家酒店的生意才做起来，现在也属于布丁的王牌店。朱晖承认，尽管这家店生意火爆，但不属于布丁的标准店面，因为消费者接受的时间稍微长了些，做起来有点吃力。不过这次朱晖最大的收获是：真正看到了消费者的承受底限。他的总结是：消费习惯是需要引导的。“消费者习惯要尊重，但如果纯粹地适应消费者的习惯，那也很难做。”

如家酒店CIS案例分析 篇4

CIS是CorporateIdentitySystem的英文缩写, 即企业形象识别系统, 通常人们习惯称其为企业形象识别战略。它是指运用整体传达系统将企业经营理念与精神文化, 传达给企业周围的关系或者团体, 并令其对企业产生一致的认同感和价值观。这里采用日本的CIS定义, 即认为完整的CIS包括理念识别MI (MindIdentity) 、视觉识别 (VisualIdentity) 、行为识别BI (BehaviorIdentity) 。

下文就将从这三方面入手完成本案例的分析。

1 MI

MI是指理念识别, 包括企业的理念精神、座右铭、文化性格、宗旨等, 它是企业各种活动的主导和CI体系的基石, 属于企业的最高决策层次, 是企业之“心”。如家从建立开始就着力塑造良好的形象、鲜明的特点, 强调与同行业竞争者的差异, 突出独特的精神, 打造适合自己的理念———“把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱, 献给每一位宾客和同事”。

区别于通常严肃刻板的企业理念, 如家的理念显得异常的温暖。如家所制定的使命也与此契合:为宾客营造干净温馨的“家”、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任。从企业核心理念到宣传语———“不同的酒店, 一样的家”, 处处都有着宾至如归的“家”文化的影响。

在如家的理念识别系统中不仅体现在顾客方面还兼顾到了员工、伙伴、股东以及对于社会的责任。面面俱到的周密考虑, 有利于企业树立良好的社会形象, 扩大其知名度与美誉度。

值得一提的是, 如家制定这样的企业理念, 事先经过了长期严谨的市场调查研究。国内不乏星级酒店, 但入住率都不高。究其原因, 如家认为很大程度上是因为, 对于经常出差辗转于各大星级酒店的商务型顾客, 或是旅途劳顿的旅游者而言, 需要的是家一样的温暖, 并且追求一种便捷的体验, 而星级酒店往往无法给他们这种感觉。并且调查显示, 大多数客人在住店期间并没有使用酒店康乐中心等设施, 于是如家也取消了这一系列使用率不高的设施, 力图达到便捷、温馨。正是这些调查促成了如家现今的企业理念。如家获得成功后, 不少人想要模仿, 对此, 如家的管理团队称, 不可复制的是理念, 如家最难被模仿的就是其对商业模式的理解, 而这凝聚在如家的管理团队的心中。纯粹的模仿是know what, 然后是know how, 再高一个层次是know why。knowwhy正是如家的核心优势。

2 BI

BI是指行为识别, 指企业内外各项活动的行为规范策划, 展现企业内部的制度、组织管理、教育、生产、开发研究等, 并扩展到企业外部各种社会公益活动、公共关系、营销、市场调研等。BI是企业形象策划的动态识别形式, 而有别于企业名称、标志等静态识别形式。是企业之“手”。

如家内部建立了一套完整而详细的管理制度, 约束并规范组织和员工的行为。对于服务行业, 产品的提供本身是一项比较难以约束的事。对此, 其管理团队提出了“像制造业一样生产服务”, 主要就是强调服务质量的标准化。“我们对待服务的质量, 要像制造业的企业一样。在制造业, 次品率往往低于千分之一或者万分之一才是合格品;而服务性行业, 能够达到90%以上的客户满意度就非常不错了其实说起来的客户满意度还是说明有10%的次品率;即使是99%的满意度还有1%的不合格产品, 这是不可以的。我们现在提倡零缺陷, 虽然整个与客户接触的服务流程环节非常多, 我们仍然要求全过程的次品率要在1%以下。要做到这一点是非常不容易的, 因为服务并不是容易做到标准化的东西。需要对每个过程、每一道工序, 完全能够进行控制和测量, 服务的过程中, 服务人员每次与客户接触, 说的每一句话、客户每个不同的要求, 服务人员会遇到不同的情况;达到这些要求, 是很困难的一件事情。但困难并不是不可能克服。换个角度, 就可以把服务像制造产品一样分解成一个个环节。能够保证按照恒定的质量标准永远重复下去, 才是最为成功之处。”

扩展到企业外部, 如家也致力于各种社会公益活动、公共关系、营销等。比如迎接世博, 推出多项绿色环保活动;赞助东方卫视全程参与“加油!好男儿!”活动;举办员工运动会、技能比拼大赛等活动;制定反舞弊政策;制定商业行为和道德规范等。如家一直以来都在通过各种行为准则的制定及实践、持续的媒体活动策划, 打造充满活力、管理高效、热心公益、注重人文关怀的形象, 使品牌在大众中的知名度、美誉度和特色度不断得到提升, 树立了良好的动态形象。

3 VI

VI指企业精神与行为的外在化视觉形象设计, 如标志形象、标准字体、标准色彩和中心广告词等, 广泛应用于销售系统、办公室系统和环境系统。人们能直观感受到, 是企业之“脸”。

如家的LOGO, 由红黄蓝三色构成, 颜色鲜艳、对比强烈, 可识别性高。小房子样式的设计, HOMEINN的标志, “I”做成弯月的样子, “如家”两字嵌在房门中, 整体LOGO巧妙而简洁, 给人温馨的家的感觉。

店面的设计也主要是黄蓝两色, 这样鲜艳的色调在城市中很少看到, 故而识别性很高, 仅这一点就为其特色度加了不少分。有很多新闻报道直接用“黄房子”来代替如家, 其高识别度由此可见一斑。

酒店内部的设施亦高度标准化, 棕黄色的地板、粉红色的床单、白色的窗纱、蓝色的窗帘, 都意在区别于其他酒店难以接近的一片白色, 营造家庭般的感觉。

总体而言, 如家的VI设计与其理念完好地契合, 充分体现了“不同的城市, 一样的家”。在如家的CIS设计中, 自始至终贯穿着宾至如归的“家”文化, MI、BI、VI三者相互融合, 打造出全方位立体的企业形象。而这些都是基于前期详尽的市场调研, 分析出企业真正想要树立的形象。从而, 对于市场的充分了解及准确把握是打造企业形象识别系统的前提。另外, 在实践CIS的过程中, 要统一在MI理念的前提引导下，建立统一整体的企业形象

参考文献

[1]史有春.公共关系学——形象设计、信息传播和社会交往[M].南京:南京大学出版社, 2002.

如家酒店市场营销分析 篇5

摘 要：随着我国经济的持续增长和社会的不断进步，人们的生活质量和水平得到较大的提升，促进国内旅游业得以快速发展，国内经济连锁型酒店逐步兴起、日益发展壮大。在我国的市场经济机制体制改革进一步深化的新形势下，连锁酒店行业竞争越来越激烈，能否结合实际制定并实施科学的营销策略，成为连锁酒店企业提升经营管理水平和综合竞争实力的关键性问题之一。如家酒店集团是我国连锁酒店行业的龙头性企业，对于我国经济连锁型酒店的成长壮大发挥极为重要的导向作用。本文简要介绍了如家集团的经营发展现状，深入分析了如家集团现行的营销策略，研究了如家集团的营销策略存在的问题并提出相应的对策建议。关键词：

随着我国经济的持续增长和社会的不断进步，人们的生活质量和水平得到较大的提升，促进国内旅游业得以快速发展，而酒店企业作为旅游产业重要的构成部分，取得长足的进步，规模和数量日益扩大。进入新世纪以来，众多的旅游和住宿客户出行时开始重视选择适于个人需求的酒店产品和服务，于是国内经济连锁型酒店由此而产生，逐步兴起、日益发展壮大，建立起自有的连锁酒店知名品牌，成为国内酒店行业发展的黑马。在我国的市场经济机制体制改革进一步深化的新形势下，连锁酒店行业竞争越来越激烈，能否结合实际制定并实施科学的营销策略，成为连锁酒店企业提升经营管理水平和综合竞争实

力的关键性问题之一。如家酒店集团是我国连锁酒店行业的龙头性企业，在2002 年创建，并于2006年在纽约纳斯达克成功上市，是我国酒店行业在海外上市的第一支股票。如家集团多年来坚持以客户满意为出发点，全面展示中华文化宾至如家的服务理念及中华民族品牌的形象，通过准确地进行市场定位，科学合理地运用市场营销的策略，酒店市场的激烈竞争中走出适合自身发展的道路。如家集团的发展是国内经济连锁型酒店发展的风向标，促进了莫泰 168、汉庭等后续民族品牌的创立和发展，对于我国经济连锁型酒店的成长壮大发挥极为重要的导向作用。因此，深入研究和分析如家集团发展状况与营销策略问题，具有十分重要的意义和作用。本文简要介绍了如家集团的经营发展现状，深入分析了如家集团现行的营销策略，研究了如家集团的营销策略存在的问题并提出相应的对策建议，希望有助于国内连锁酒店集团经营发展和市场营销问题的研究和实践工作。

一、如家集团的经营发展现状

（一）如家集团经营发展的基本情况

如家酒店集团是我国连锁酒店行业的龙头性企业，在2002 年创建，并于2006年在纽约纳斯达克成功上市，是我国酒店行业在海外上市的第一支股票。如家集团多年来坚持以客户满意为出发点，全面展示中华文化宾至如家的服务理念及中华民族品牌的形象。目前如家集团拥有着如家、和颐等酒店品牌，基本覆盖全国的30余省份与直辖市的100余个主要的城市，有着500余家的连锁门店。如家酒店是经济型品牌，坚持适度、简约的旅游理念，为客户提供干净舒适、温

馨贴心、方便快捷及标准化的酒店住宿服务和产品。和颐酒店是中高档商务类酒店服务品牌，着力向中高端的商务与旅游类人士，提供智能科技化的酒店产品与服务。

（二）如家集团经营发展的突出特点

一是酒店门店拓展与扩张的速度十分快速。酒店企业有着投资资金大、经营风险高、获得回报较慢等特征，很难做到在短时间得以快速的增长。直营店由于占用资金多，影响酒店快速发展，因此如家集团从成立之初，就采取特许经营、直营门店、市场加盟及合同管理等多种经营的模式，充分运用酒店外部的资金加快门店的规模扩张。二是强化情感营销的模式。将情感营销渗透至酒店服务的每个细节同，使客户感受象家里的整洁、舒适与温馨。比如：推出书适如家服务，摆放畅销管理书籍，方便客户翻阅；将卫生间的牙刷与毛巾采用两个颜色，以便客户区分、防止用混。三是加强成本的管控力度。如家集团坚持标准化与低成本的经营原则，通常租用普通住房或者旧厂房改造为门店，防止固定资产的投入过大；在酒店大堂、娱乐中心、餐厅的设置，能舍就舍、能小就小，将空间更多地建为客房；在物资采购上加强与供应商谈判力度，从而使其采购成本比市场价格要低20%左右。

二、如家集团的营销策略分析

（一）合理地确定酒店的市场定位

如家集团将目标客户市场定位为中小商务人士、休闲游客及自助游客户与中下层的家庭客户，突出酒店自身特色，淡化酒店餐饮，加

强对客房的设计，给客人以温馨、简约、便捷的深刻印象，注重酒店住宿的实用性、舒适性，提升酒店性价比，增强吸引力。

（二）精心设计产品策略

如家集团准确经济连锁型酒店服务产品的特点，剔除传统酒店的富贵之气，产品设计要求简约却不简单，充分利用酒店周边的停车场、商场及洗衣店等设施，客房设施简单实用，将浴缸改作淋浴房；采用分体式空调，冬天用暖气供暖等。精心设计产品策略可以帮助酒店集团从细节入手，更好的服务顾客。细节入手并不是简单的从酒店成本与服务考虑，而是要从顾客需求入手，做好相关产品与服务设计。

（三）加强对销售渠道的管理

如家集团注意传承其出资方--携程网的优势，积极建立和完善电子营销的渠道，健全客户预订管理信息系统，客户需要预订房间，进入如家的网站就能完成；开通800预订客房电话，如客人想订的门店全部预订完，系统会为客人自动搜索附近的如家门店，防范客户流失。

（四）重视客户的管理

注重使用高科技手段来吸引及稳定客户，推行会员卡折扣营销，用800电话免费接受预订服务，客户关系管理导入及网上在线订房等，从以上星级酒店的薄弱之处入手，强化客户管理关系的管理，与航空及银行等行业企业结成战略性联盟，实施客户的忠诚度管理计划。

三、如家集团的营销策略存在的问题及对策建议

（一）如家集团营销策略存在的主要问题

一是可复制性过强。如家集团采取的中小企业的客户的市场定位，严格成本管控，多模式扩张等方式和手段，易于模仿和复制。二是品牌设计不尽合理。如家集团的和颐品牌虽然定位为中高端的商务人士，达到四星级酒店的服务标准，如家原有形象可以会造成冲击，动摇了其生存发展的基础。三是对市场的细分还需要进一步完善。目前，对市场分类营销问题的研究，还局限在传统性酒店的思维方式上，特别是针对客户在宗教、语言、文化、学历、性格及肤色等不同情况，深入掌握和了解市场营销及客户需求情况不够。四是在硬件保障方面有时还不够。受习惯思维、资金有限等因素，一些硬件设备设施保障不到位，无法满足客户需求。

（二）如家集团优化营销策略的对策建议

一是进一步健全市场细分的策略。加强市场调查，深入、客观地了解市场需求情况，优化酒店服务与产品，适时调节市场营销的策略及方向，选择适当的营销时机，满足客户需要。二是进一步完善酒店硬件设施的服务保障。结合以满足客户需求为目标，根据市场变化情况，及时调整酒店硬件设施设备的配备标准。三是进一步深化网络营销。在继续完善网上客房预订管理系统的基础上，认真学习行业内的好的营销经验和做法，比如建立客户微信群和QQ群等，直接客户进行产品和服务营销，并直接听取客户的意见，确保及时进行改进和完善。

四、结语

综上所述，当前随着我国经济连锁型酒店行业的加快发展，酒店企业间的竞争日益激烈，如何科学地进行目标市场的定位、制定并实

如家酒店 篇6

我国现有的经济型酒店是从西方国家学习引进的,这也直接导致了在很长一段时间内,这些酒店的经营模式都大同小异没有明显的差异。这其实是行业的缺陷,不过由于这类酒店的需求量较大,所以在其产生的初期一些列弊端并未被暴露。一般来说为了在市场竞争中占据有利地位,大多数酒店均会选择降低成本用价格吸引消费者,不过如家快捷酒店则勇于创新打破传统的营销模式,在原有的基础上创造性的拓展和开发新的领域。如家获得今天的成功,创新了酒店行业的规则。笔者通过借鉴国内外经济型的成功经营模式,探索如家如何能在这样一个经济型酒店的“战国时代”站稳脚跟并占有一席之地。

一、经济型酒店的含义

经济型的酒店,在学术上还没有一个统一的概念,大部分学者的看法是,如果酒店的消费价格大多数消费者都能承受,那么这个酒店就被划分在经济型酒店的范畴了。这些消费群体的范围很广泛,不仅限于收入高的群体,普通的工薪阶层、学生以及在外出差旅游的人员均属于消费群体。这类酒店的经营方式一般为连锁或者特许经营的形式,因为通过这种方式能够扩大品牌的影响力和知名度。从这一概念出发,经济型酒店具有以下特点:

(一)服务内容突出,操作模式简便、易操作

(二)市场定位清晰,目标锁定大众消费人士

(三)管理结构精简,企业运行高效

(四)设施配置与保养依赖社会化

(五)信息化和网络技术应用广泛

二、如家快捷酒店如何实现品牌差异化

(一)目标市场定位差异化

在其他国家,“有限服务”的具体内容一般由消费者的不同绣球要求决定的。也就是说,如果从管理角度而言,经济型酒店提供的“有限服务”相比其他类型的酒店要简单的多,当地企业也能够承担这一服务内容;从消费者来源角度来分析,则可以说当地的消费者占据了绝大多数的比例。所以说,通过上述分析我们可以看出,经济型酒店的竞争力不会低于国外同等类型的酒店。举例而言,速8以及宜必斯等品牌在我国未必能在市场竞争中超过我国的本土企业。所以说,国内消费者是经济型酒店的主要客户群体。

现阶段,经济型酒店在我国的发展仍属于起步阶段还不够成熟。最主要的表现就是此类型的酒店没有形成固定的目标群体,未能充分挖掘相关的市场,这直接导致了不能根据消费者的需求细分市场从而不能建立起能够满足他们需求的酒店服务类型。

有关数据显示,很多经济型酒店都没有固定的客户源,其中有接近一半的客户是临时客户。再加上各种新品牌涌入市场又直接地加剧了市场的分散,这直接影响了酒店的出租率。特别是在北大广深等一线城市,由于各种经济型酒店的品牌众多,出租率更是低下。为了改变这一现状,很多酒店想到的营销手段就是促销、降价,这一举动会产生联锁反应,由于酒店的收入少了,相关的门市价格也随之降低。如果仅仅依靠降价来招揽客户,显然不是长久之计,这方面可以参考部分大型国际酒店的做法,针对不同的客户分出不同的档次,而不是传统的“一揽子”计划。换言之,按照这种细分方法,不同类型的客户可以根据自身的经济情况和具体需求,选择不同档次的酒店入住。此举有利于形成酒店自身的特色,在市场竞争中极易凸显优势。

(二)经营模式差异化

1. 创新是快捷酒店的“命脉”

如家酒店极其注重运用创新意识开拓酒店的市场。旅客入住酒店之后,往往会对房间内的各项设施进行评价,这也是客户对酒店的第一印象。如家酒店将顾客的这一心理运用的恰到好处,极其重视室内设施的布置,使得每个房间都尤其特色,入住后的旅客往往能对这个酒店记忆深刻。

有些快捷酒店房间设施尽管跟其他快捷酒店一样,重点突出了方便、整洁和卫生。不过如家酒店不限于此,比较注重细节的装饰。举个例子来说,在如家酒店的每个客房的自主窗棂内,都安装一盏日光灯,开灯之后让人感觉无比清新,就像阳光照射一样充满希望。另外有的房间还设计有高低台阶,通过对不少顾客的调查发现,他们都对这一系列的细节设计表示印象深刻。

现阶段,消费者的品位和眼光都比以往更高,光靠硬件的投入未必能在市场竞争中取胜,更为重要的是软件服务上的创新。

2.“零缺陷”服务是制胜关键

硬件设施固然是关键,不过不可否认现阶段随着各个投资商经济实力的增强,硬件设施的投入基本能得到保障,所以在服务上改进才是获得消费者“青睐”的重要原因。如果一个酒店的各项硬件设施很高端、完美,但是酒店内从业人员提供的服务却差强人意同样得不到好评。只有在服务上取胜才能保证快捷酒店的长远发展,提供“零缺陷”的服务是首要选择。

部分快捷酒店对顾客进行服务时,会采取“主动出击”的方式,即看到客人有麻烦或者有不懂的地方,会主动帮其解决;与此同时,另一部分酒店则是“被动式”地提供服务,往往要等到客户明确提出不满或要求时,才会采取相应的措施,这两种服务态度孰优孰劣是显而易见的。

3. 由传统营销方式逐渐向电子商务平台靠拢

在电子商务飞速发展的今天,快捷酒店同样应当与时俱进利用网络的平台和优势对其服务进行改善,同时借助网络的强大力量对自身进行宣传。如推行网上预订、手机预订、微信预定、团购等方式:一来为消费者提供便利;二来能够进一步扩大自身的影响力从而起到无形的宣传作用。为了不被时代淘汰,利用时下先进的电子商务平台是每个快捷酒店不可避免的选择。

(三)服务国际化、个性化

我们必须承认经济型酒店的最大特点就是“经济”,所以说在很多设施上同各种星级酒店和国际型酒店相比仍有一定差距,但是这并不意味着服务也要受到影响,硬件设施的差距可以通过更优质的服务来弥补。总所周知,大型酒店的购物和餐饮消费都很高,很多人难以承受。而经济型酒店可以从这个角度出发,为消费者提供优质价低的购物服务,这一人性化的服务能够让前来的旅客对经济型酒店产生良好的印象。这个理念在很多国际化的酒店中就有体现,比如奥地利以及比利时的同类型的酒店,所以说为了增强竞争力,经济型酒店应当为顾客提供国际化、个性化的服务。服务的国际化则是指借助统一服务标准的建立,以连锁的形式提供统一的服务。

(四)产品差异化

不可否认精致化的产品有利于提升企业形象。精致化的产品不仅使客户具备应有的使用功能还能让客户伤心悦目,认同和欣赏产品的高档感。这样的产品才能创造永远不败的品牌。“如家”的主要卖点是它的主题,如家的设计者和创意者通过对我国文化的理解和运用,将“家”的理念运用到酒店运营当中。中国人对家的感觉是依恋、是温馨,如家正是抓住了这一点,通过宣传一种家的理念让所有准备入住和正式入住酒店的客人感受到身在异地却能获得共同“家”的感受,如家统一的设计让客人来到任何一个如家酒店都会有似曾相识的感觉,感到亲切、温馨,以此带来持久的品牌影响力和市场。

三、如家快捷酒店品牌打造过程中存在的问题

(一)定位模糊、市场雷同化

如家快捷酒店的市场定位还处于初级阶段,市场定位模糊、雷同化,跟着国际快捷酒店的模式走,没有根据自身产品的特点、酒店的特色、顾客的消费需求出发来布局自己的市场,以至于和大部分的快捷酒店(如汉庭、锦江之星等)的产品、服务和管理千篇一律、没有自身的品牌特色从而加剧了整个快捷酒店行业的竞争。

(二)盲目快速扩张

如家快捷酒店认为规模就是品牌。如家自成立之初就实行直营和加盟快速扩张,即2006年美国纳斯达克上市后将收购扩张推向了高潮,先后收购了“e家快捷”、“莫泰168”等酒店,将全国的连锁酒店扩张到全国各地。盲目的快速扩张不但没有带来如期的规模品牌效应反而减弱了市场利润率和品牌标准化。快速的加盟扩张难以保持管理层次上的一致性,加盟店的管理执行力是一大难题。

(三)营销混乱

现阶段如家快捷酒店为了适应自己的快速扩张的规模加大了营销策略,其中以网络营销为主。据统计,如家酒店通过网络订房的顾客近六成来自于“携程”、“艺龙”等网络订房代理。经济型酒店大多通过网络代理通过打价格战来抢占市场,正式这价格战将如家品牌混于各大经济型酒店之中并不利于自身品牌的塑造。如何将大部分网络订房顾客转移到官网直营中是如家酒店接下来营销的一个突出问题,通过官网直营将自己品牌文化切身地融于每一位顾客,从而加强自身品牌影响力。

四、如家快捷酒店品牌打造过程中的对策

(一)淡化加盟,提倡直营,保证品牌的质量

目前我国经济型酒店的发展如雨后春笋般的增长,众多品牌都在不断的扩大自己的规模。而他们采取的形式主要是通过特许加盟,这种模式使得酒店的经营和管理权放到了加盟商的手中,由于管理水平的限制和加盟门槛的不断降低使得许多经济型酒店出现了众多经营和管理问题,严重的影响了酒店的进一步发展。针对这种状况,如家酒店为了在现有的基础上,利用自身的品牌效应不断加大直营店的数量并减少加盟店的比例,允许适量存在特许加盟店。只有这样才能确保如家酒店统一的管理标准和运营模式,强化自身的品牌特色。

(二)实施品牌营销策略,强化品牌的知名度

加强品牌管理,打造国内外知名品牌。如家通过企业股权的上市来不断扩大企业的影响力,如家的成功来自于如家管理者对于国内快捷、经济型酒店发展现状和对未来趋势的把握,通过开展连锁经营、特许加盟、企业直营等各种经营方式来扩大企业的规模效应和品牌效应,通过实施市场渗透战略来不断加大经济型酒店市场占有率,通过广泛的布点来提升品牌占有率。如家的口号是创建干净、温馨和方便的酒店,这一理念正如企业的名称一样让入驻者有回家的感觉。结合国际先进的管理理念,如家让每一位投资者和加盟者都能够获得丰厚的汇报,这也使得如家酒店能够继续的发展壮大。

五、总结

如家酒店 篇7

关键词：经济型酒店,如家酒店集团,人力资源管理,问题和对策

0 引言

随着中国经济的快速发展,国内旅游作为一种新的消费方式得到了极大发展,作为旅游业的支柱产业———酒店业,尤其是以低价格和高服务为特色的经济型酒店更是几何倍的速度增长。以经济型酒店中的领头羊如家酒店集团为例,从2002创立到2014年底,短短12年集团下酒店数量就已经超过了3000家。与此同时,酒店数量的高速增长也使得经济型酒店的竞争由原来的成本竞争上升到人才的竞争,而优质的人才来源于科学化的人力资源管理,科学化的人力资源管理成为经济型酒店赢得人才的制高点和推动其发展的内在动力。因此,对于如家酒店集团人力资源管理现状的分析,可以为我国经济型酒店的发展提供很好的借鉴。

1 如家酒店集团人力资源管理的现状

1.1 如家酒店集团概况

如家酒店集团(以下简称“如家”)创立于2002年,2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN)。2016年4月1日,A股上市公司首旅酒店集团完成对如家的收购,如家私有化完成。如家是我国第一家在海外上市的酒店,其愿景是“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”,一直坚持“家”文化,努力用自身的服务让住客有“家”的感觉。目前如家酒店集团旗下有云上四季酒店、莫泰酒店、如家酒店、如家精选酒店和和颐酒店五个酒店品牌.截至2015年12月,集团在我国已经有差不多三千家酒店分布在全国346个城市,不仅形成了国内连锁酒店网络体系,还处于行业领先地位。

1.2 如家酒店集团人力资源的管理现状

1.2.1 如家在企业文化建设方面

如家文化的实质是“家”文化,所以利益相关者都是家庭成员。主要分为四个方面:

第一,精神文化。如家的价值观:诚信、尊重、尽责、进取、合作。诚信,诚实和守信,这是我们做所有事情的前提。尊重,对顾客始终表现出我们在乎。同时始终真实和平等地对待每位员工、合作伙伴以及他们的劳动成果。尽责,承担起我们对工作,对周围人的责任,做到最好。进取,我们不好高骛远,但保持持续的创新和进取心,不断超越自我。合作,包括主动和正确地与如家人、如家的团队、如家的合作伙伴的合作,获得双赢的结果。

第二,制度文化。如家为践行理念制定了较完备的制度,编制了16本“运营文件汇编”,其内容包括了酒店运营的方方面面的细节标准,并严格执行。

第三,行为文化。如家文化的使命:把我们“快乐的微笑,亲切的问候,热情的服务,真心的关爱”献给每一位顾客、同事和合作伙伴。例如,如家的“三步微笑”文化,要求让顾客在三步之内看到微笑的脸。

第四,物质文化。如家酒店提倡“适度生活,自然自在”宾至如归的“家”文化,因此如家酒店的物质也体现了该特点,客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大。采用黄色进行装修,能让人一下感到温馨和放松。

1.2.2 如家在人才团队管理方面

如家的组织结构扁平,比一般酒店少两个层级,仅有店长、值班经理和员工三个层级,这意味着酒店的管理者和普通员工需要具备承担多方面职责的能力。但随着如家的不断扩张,人才的需求量急增,高层次综合性专业人才紧缺成为制约如家快速发展的瓶颈。同时,服务业人才的频繁流动导致酒店业的恶性循环,管理无序,缺乏行业标准。

一份对长沙市10家如家酒店的调查报告显示①,员工流失率高达35%,调查指出,员工学历居与流失率成正比,中专以上高学历员工相对于其他学历员工的就业机会更广,因而流失相对频繁;其次,年龄的机构也对流失率产生影响,25-30岁阶段的青年员工由于晋升难和婚后作息时间问题,相对而言流失也较为频繁;另外,一线员工和中层管理人才流失率也偏高,一线员工由于工作的重复性和对于未来的预期流动较为频繁,而中层管理者由于具备一定的经验,容易受到外部影响出现跳槽,所以流动相对频繁。

1.2.3 如家在绩效管理方面

如家发展已经有十几年了,在绩效考核管理方面,随着如家规模的扩大,如家也在不断完善自身的管理体制和管理机制,无论是绩效考核管理的工作方法还是绩效考核管理工作的管理指标,都随着酒店的发展而不断发展。

如家的发展中,绩效考核管理方式的转变和精细化绩效考核管理模式的建立,是当前如家绩效考核管理工作转变的一个突出特点。由于连锁酒店的特殊性,在绩效考核管理中,要分成比较精细的管理模块,从基础的员工个人绩效的管理,到一个连锁团队的绩效考核管理再到整体的公司的绩效考核管理,如家的管理已经形成了一个系统化的绩效考核管理模式。

然而,也出现了对于绩效考核管理过程不够重视、短期的绩效考核和公司总体的长期发展规划脱节、绩效评估指标体系设立不科学和相关考核管理部门管理人员能力欠缺等问题。

1.2.4 如家在员工培训方面

从2004年起,如家就建立了如家管理大学,对招聘的所有人才,都要进行为期3个月的带薪脱产训练,3个月的上岗实习训练,从文化、管理、流程等,进行全方位的培训。大量的培训使得如家的培训量在同行业中占有优势,但培训效果却不理想,一份对长沙10家如家酒店100位员工的调查显示,受访员工被问到酒店给他们提供的培训如何时,有55人对酒店所提供的培训不是很满意,有的人觉得培训课程不够,也有的人则觉得主管只要一有空就抓住他们进行培训,缺少空隙时间进行休息,这样没什么好的效果,他们则更希望在实践工作中得到指导,认为这样会更有效。

2 如家酒店集团人力资源管理的问题

2.1 企业文化建设不够深入,片面追求经济效益

商业模式可以模仿,唯有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队,以及它背后的文化,是无法模仿的。企业文化的建设是长久之计,只追逐短期经济效益带给企业的只会是不断出现的负面影响。虽然如家在发展过程中很早就提出了以“家”为核心的企业文化,然而其在发展过程中对于企业文化的建设仍然停留在简单的外在形式,例如,今年出现的如家旗下高档酒店和颐酒店在北京的“拖拽门事件”,极大的暴露出其在服务和监管上的漏洞,甚至有报道指出和颐酒店为节省成本导致酒店配备人员不足,其次,根据近几年的报道和新闻显示,如家酒店在扩大加盟的同时仅是在收费是较为积极,后期并没有帮助加盟店进行先进的管理,导致许多加盟店怨声载道甚至退出,试问如果如家真的做到了深入加强自身的文化建设,又怎么出现这些对于自身品牌具有极大负面影响的事情呢?

2.2 企业管理理念落后,忽视人才团队建设

一方面,如家在管理过程中多采用陈旧的管理方式,如主要通过扩大会员量来提高入住率,然而随着互联网的发展,网络口碑对消费者的购买行为具有更强的影响力,CNNIC2009年的一份调研报告则表明,中国有41.1%的网民在购买每个商品前都会阅读在线评论,26%的用户购买大多数商品前都会阅读,只有17.9%的用户表示购物前从不看在线评论;有43.3%的人认为线上消费者评论是其购买决策前最看重的因素,其次才是亲人朋友意见,占比34.7%,认同专家意见和知名网站记者评论作为最重要决策参考的用户总和只有18.6%。

另一方面,管理者对人力资源管理的重要性认识不够,如:2012年4月,《如家快捷酒店被爆脏毛巾擦完马桶再擦茶杯》的报道暴露出如家的快速扩张导致管理跟不上,监督不到位,产生了管理混乱,上述问题产生的原因主要是人力资源管理不到位和优秀人力资源短缺造成的,归根结底是如家对人力资源管理的不重视导致的。

2.3 绩效评价体系不健全,缺乏有效监督

如家绩效管理的发展伴随着酒店的发展已经有十几年了,其绩效评价体系已经形成一定的规模,但在其发展过程中仍然有许多问题,这些问题影响了如家绩效评价的完善,也对酒店今后产生了一些不利影响。主要问题有三点:第一,绩效考核的管理过程不够重视,如家的绩效评价是一种自上而下的评价体系,总公司制定标准,各分公司执行。但在执行过程中具有机械性,不考虑自身特点和员工反馈意见,缺少灵活性,忽视了过程。第二,短期的绩效评价与公司长期规划脱节,在如家旗下的酒店绩效考核中往往由于过度重视经济效益,只关注考核的结果,从而忽视了考核的本质目的和企业文化的管理。第三,绩效考核人员能力不足和考核标准不科学,如家的一部分考核人员只是照搬书本知识,没有结合自身实际,从而没有真实反映如家的绩效。

2.4 培训过于流程化,应变思维僵化

如家和国内大多数酒店一样,在培训中重岗前和操作培训,轻管理服务技能、理念培训。并且由于流程化的培训制度,忽视了员工个体差异的培训需求。企业只简单做好新员工入职培训,在岗员工业务操作强化培训、新技能培训。但是却忽略了对管理者技能的系统训练,更不注重加强对所有员工企业理念方面的培训,同时,在培训中出于对成本的考虑,多数采取讲授法和示范法,但因为讲授内容空洞、知识老化、操作技能落后,致使员工产生抵触情绪,培训效果得不到保证。今年发生的北京和颐酒店“拖拽门”事件,酒店的保洁人员和安保人员在面对突发状况时的漠视和观望态度,以及酒店管理者不能处理问题,正反映了如家虽然号称拥有完善的组织结构和职责明细分配,但因为过度流程化的培训让公众产生了很大程度上的怀疑。

3 对我国经济型酒店人力资源管理发展的建议

3.1 深入加强酒店文化建设,提高核心竞争力

当今社会已进入了品牌和形象的消费时代。良好的企业形象一旦树立,就会成为企业的无价之宝。它不仅会产生巨大的经济效益,还会产生巨大的社会效益。而酒店形象的打造,离不开酒店文化建设这个基础。通过建立良好的酒店文化,我们可以找准自己的市场定位,生产适销对路的酒店产品,提供满意周到的酒店服务。从而吸引更多的回头客,以实现酒店经营的最终目的。并且酒店文化的建设不应只停留机械的物质文化上,更重要的是将酒店文化深入每一个人,作为服务型企业的酒店只有自身的文化打造好,才有立足之本。经济型酒店在酒店文化打造过程中,首先要做到整合价值理念,明确酒店经营目标,要从管理层开始做起,突出酒店文化的重要作用:其次,要强化酒店文化的核心内涵,文化是精神层面的体现,酒店文化建设中应从物质延伸到精神、制度,很多项调查证明一个有社会责任感的企业,员工更具工作热情,并且客户也更青睐与这样的公司合作;最后,我国的经济型酒店应在保持自身特色的基础上,借鉴国内外经验,只有建立自我品牌才是长久之路。

3.2 加强管理人员培训学习,重视人才团队建设

酒店作为服务业的重要分支之一,“人”的力量在酒店发展过程中具有显著的作用。我国经济型酒店的发展应坚持“以人为本”经营理念,在经营中重视人、相信人、理解人、发展人。“以人为本”的“人”,既指酒店的客人,又指酒店的员工。在对待客户方面,面对快速发展的电子商务,酒店管理者应强化自身培训学习,不断培育和创新网络新思维。通过电子商务是这一跨越时空界限的平台,管理者应主动面向客户,不断倾听客户的意见和反馈,积极完善客户的体验需求,做好自身的网络口碑,从而成功推销自身。在对待自身员工方面,要善于破除陈旧的管理理念,国外经济型酒店的成功事例都证明,人才的不断涌现是发展的恒动力,如家酒店集团的事例更是证明了这一点。目前,我国经济型酒店在发展过程中,要做好自身的人才规划,在发展自身员工培训的同时,积极通过人才市场招聘、网络招聘和校园招聘等手段吸收优秀人才,引入竞争机制,打造出一支具有不懈活力的优秀团队。

3.3 完善绩效考核体系,加强公司制度监管

人力资源管理中的绩效管理在整个企业的发展中具有承上启下的作用,完善企业的绩效考核体系对于经济型酒店的发展具有重要意义。首先,企业不仅要重视绩效考核的结果,更应重视过程,企业应制定明确的绩效考核反馈制度来保障考核的全过程真实有效。其次,总公司在要求旗下公司严格执行绩效的同时,还应根据自身特点制定适合自己的绩效标准,既要保证绩效考核的长期性又要企业各个时期不断发展的短期利益,实现两者的均衡。最后,尊重人才,广纳贤良,实行内部培训和外部招聘联动的方式,不断提高绩效考核人员的能力水平,从而保障绩效标注的科学性和实用性。

3.4 培训注重科学性,提高应变能力

员工的培训有利于适应不断变化的客户需求和组织发展,以及提升员工的企业认同感和归属感。现阶段我国经济型酒店的管理者和员工培训首先要做好理念培训,一方面理念的培训有利于管理者和员工不断适应新的变化,另一方面这也有利于增强企业文化的认同感。其次,在培训过程开始前应首先进行培训分析,确定培训的方向,有针对性的对管理者和员工进行分类培训。最后,在培训的方法上应多采用先进的培训方法,提高受培训者的实践能力和动手能,如采用情景模拟法,培养员工在面对一般事件和紧急事件时的不同处理能力,从提高整个酒店的服务质量。

4 总结

进入新时期以来,酒店行业的规模在不断扩大,行业的竞争也更加严峻。特别是消费结构改变和人们对于服务质量的要求,对我国经济型酒店的发展提出了许多新的难题。面对这一瓶颈,经济型酒店一味的强调低成本不会是长久之计,只有建设科学的人力资源管理体系,并且不断完善与优化,并保持高效运营,才能给企业创造更多竞争优势,支撑企业战略实现。

参考文献

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如家酒店 篇8

关键词：平衡积分卡,绩效管理,战略

1 平衡积分卡与战略地图

1.1 平衡计分卡

平衡计分卡 (BSC) 是哈佛教授卡普兰所设计的一种绩效评价体系。它突破了以往以财务指标为主的业绩评价, 从整体上对公司的绩效给予更全面的评价。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度, 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效管理体制。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理体系, 从而保证企业战略得到有效的执行。

1.2 战略地图

战略地图同样是卡普兰教授提出, 它是对平衡计分卡原先功能的拓展。体现着“如果不能描述就不能衡量, 如果不能衡量就无法管理”的基本思想。可以说战略地图是企业战略描述的一个集成平台, 而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释, 并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化, 使其能够被衡量。

1.3 以平衡计分卡和战略地图为指导的企业实施流程

具体而言, 平衡计分卡体系包含着上述的四个角度, 而每个角度的实施包含着5个要素, 即战略目标、目标值、评价指标、预算与行动方案。以往的企业行动方案是首先明确战略目标, 然后设计行动方案, 再根据行动方案确定评价指标和目标值, 最后明确预算。而平衡计分卡体系的实施流程与传统流程不同的是在明确战略目标的基础上并不是首先确定行动方案, 而是首先设计评价指标和确定目标值, 再根据目标值设计行动方案。这样做的好处是避免了行动方案的盲目性, 使得企业的具体行动更具有逻辑性。

2 如家快捷酒店成功案例分析

2.1 如家快捷酒店简介

如家酒店组建于2002年6月, 从创建到开出第100家连锁酒店, 拥有11000间以上的客房, 如家仅仅用了4年零2个月的时间。

那么如家如何能够取得如此迅速的成功呢?本文以此为案例, 将平衡计分卡与战略地图体系运用于如家快捷酒店进行分析。

2.2 如家快捷酒店战略地图

如家快捷酒店成功的关键在于定位。定位是制定战略的起始点。在如家之前, 中国酒店主要明确地分为高档和低档两类。高档酒店如一些假日酒店等五星级或四星级酒店, 这类酒店干净、豪华, 集住宿、娱乐为一体, 价格当然只有消费水平处于中高级以上的消费者才能接受。而低档酒店就如一些家庭旅馆, 不干净、不卫生, 价格当然也十分低廉。如家酒店就是瞄准其中的空挡, 将市场目标锁定在中小商务人士和消费水平处于中等或偏下的旅客身上, 设计了“提供二星级的价钱, 三星级的棉织品, 四星级的床”的客房标准, 将自己与高档和低档酒店明显区分开来。其差异化系统定位如图1所示:

如家一方面注重客房的质量, 并为旅客提供家一般的感觉;另一方面又尽量节省成本, 尽量去除一切不必要的服务, 如游泳池、歌厅甚至复杂的餐饮服务。由此, 我们从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面可以逐渐分析出如家快捷的战略地图。

2.2.1 财务层面

利润是由收入与成本共同决定的。因此其财务层面可分为营业收入增长战略和降低成本战略。其中营业收入增长战略主要通过提高客户价值, 如吸引保持客户与增加收入机会, 如在各省市增加分店, 两个具体战略实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服务环节等途径实现, 对于如家酒店而言高级的娱乐场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。图2反映了如家酒店在财务层次的具体实施战略。

2.2.2 客户层面

为了实现财务层面的战略目标, 通过分析, 如家快捷酒店在客户层面的战略可以分为三类:为客户提供舒适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服务。实现这三类战略, 主要通过干净卫生的环境、选址于周围便利的交通、统一的风格以及经济的价格等战略实现。

2.2.3 内部流程层面

为了支持客户层面和财务层面的战略, 其在内部流程层面兼具复制性与不可复制性。复制性即底层标准化, 这是为了节省成本;不可复制性即顶层统一化, 这是为了实现内部流程的高效化和协调化设计的。其具体的战略如图3所示:

标准化的底层设计, 使得如家酒店的每一个分店均具有统一的标准, 这严格控制了其内部的管理流程;另一方面也有利于实现其自身的品牌度和可辨认度。而顶层的统一化则是如家内部管理的特色之所在, 它具有不可复制性, 即其他酒店是不易通过模仿实现的。顶层的统一化得力于管理层优秀的管理经验与实施。

2.2.4 学习与成长层面

为了支持以上三个层面的发展, 学习与成长层面作为最基础的支撑层面起着关键的作用。根据如家酒店在人力资本、信息以及文化上的分析, 可以将如家在这个层次上的战略分为三类: (1) 培养储备有能力的店长与员工, 包括店长分析解决问题的能力、雇员服务水平以及管理层人员的规划与整合能力; (2) 高效的网络化信息系统, 如家快捷建立了CRS (中央预订系统, 主要是提供电话与网络预订) 与PMS (如家自主版权的酒店管理系统软件) , 并定期做维护和升级; (3) 以顾客为导向的文化氛围, 加强雇员的服务意识。

以上就是如家快捷酒店的战略地图轮廓, 即从4个层面分别定位, 制定战略。

2.3 如家快捷酒店平衡计分卡

战略地图在4个层次为如家快捷设置了总体战略和具体战略。而平衡计分卡则为战略地图的进一步延伸, 并将战略地图中的指标具体化和明朗化, 为公司的战略实施提供直接的依据。平衡计分卡依照战略地图, 依旧分为财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。具体如表1所示:

2.3.1 财务层面

在战略地图的设计中, 我们已经具体分析了如家快捷酒店的具体战略目标。根据平衡计分卡与战略地图体系的思路, 在平衡计分卡中则应该根据具体的战略目标设计具体的评价指标。在财务层面设计具体指标时, 我们既设计了相对指标, 如投资报酬率, 也设计了绝对指标, 如净利润等;既设计了财务指标, 又设计了具体业务的指标, 如入住率等。其中财务指标可以说是具有共性的, 即任何公司都会涉及, 而业务指标则根据行业的不同而设计, 是体现行业特性的一类指标。这些指标均衡量了如家快捷酒店的经营绩效。

2.3.2 客户层面

同样根据战略地图分析出具体战略来设计指标。如实现“提供舒适卫生的居住环境与服务”, 我们可以通过“客户满意度调查”来具体衡量;实现“合理性价比”可以通过客户保持率等指标来见解衡量;而考察“品牌识别度与认可度”则可间接通过“新客户增长率”这一指标来实现。

2.3.3 内部流程层面

内部流程中涉及的战略是很难直接衡量的, 因此我们一方面直接通过公司内部的调查指标衡量, 如“雇员对章程的熟识程度”、“对顾客投诉的处理率”;另一方面通过公司外部的指标间接衡量, 如“顾客投诉率”等。

2.3.4 学习与成长层面

学习与成长层面涉及的战略大多是比较抽象的, 而且大多是涉及较长时间的, 因此我们只能通过间接的指标来衡量, 如在实现“培养与储备有能力的店长与员工”时, 我们可以通过“新店增加速度”和“客户满意度调查”共同间接来衡量, 因为如果没有足够数量与质量的店长和员工, 这两个指标是无法同时实现和增长的。

3 结语

以上通过以如家快捷酒店为案例, 阐述了如何具体实施平衡计分卡与战略地图体系。从中可以看出几个难点和重点:首先为企业定位。在涉及平衡计分卡体系中, 我们要做的就是根据企业的特点和目标指出企业在同行业中差异化的地方, 这一点可以通过差异化系统定位图实现。其次是分析和制定企业的总体和具体战略。如何在平衡计分卡的四个层面分别制定战略, 直接决定着平衡计分卡所设计的指标是否合理。这一点可以通过分析企业的优劣势得出。最后, 制定具体的衡量指标则建立在前两者的基础上。而如何将衡量指标合理、有效、全面的反映具体战略则直接决定了我们下一步采取的具体实施行动和方案, 指导着公司具体的行为。

参考文献

[1]安东尼.A.阿特金森, 罗伯特.S.卡普兰, 等.管理会计[M].北京:北京大学出版社, 2006.