员工离职：“走人”还是再见?

员工离职：“走人”还是再见?（精选2篇）

员工离职：“走人”还是再见? 篇1

随着公司内“任务理念”的兴起，公司间的人员流动变得前所未有地容易，但吸引优秀员工却日益困难，因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义，更何况，这些员工并不是离开公司后就消失得无影无踪了。他们参加各种专业会议，在那里，他们会与公司的潜在员工公开谈论离职时所受到的待遇。他们也可能会到公司的客户、战略合作者、分销商或者兼并对象那里去工作。而且一旦他们工作合同中的竞业禁止条款到期，他们甚至会到竞争者麾下去效力。

许多公司会用尽可能少的离职补偿打发员工，甚至用羞辱的方式把员工赶出门去。我们将其称之为“走人”方式，因为它用一次性的态度来对待员工离职。在一个采用“走人”方式的例子中，一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下--好几名核心员工接二连三地辞职而去。

相对于“走人”方式，我们把另外一种更好的处理离职的方式称为“再见”方式。“再见”方式认为公司还会在别的背景下和离职员工 ，所以用尽可能尊重的方式来处理离职事件。这种方法具有几大优势。

首先，公司为保全员工的尊严和名誉所作的努力会降低公司遭到员工报复以及公司声誉因此受损的概率，

其次，在公司与员工个人并不十分对等的情况下，“再见”方式会让员工更有可能在不给公司和个人带来伤害的情况下离开，甚至可能主动辞职。

而且，“再见”方式使重新雇用能力出众的前雇员成为可能。就财务来说，这一意义尤为重大。根据企业领导力委员会的资料显示，招聘并培训一名IT专业人员的费用是他基本薪酬的176%，而招聘与培训一名新任中层经理的费用则是他基本薪酬的24%。而如果公司聘用前雇员，就不必付钱给人才中介公司，还省掉了面试候选人，培训新员工及新员工在具备一定生产率之前的“热身”费用等开销，从而使成本降到几乎为零。

通过保留对前雇员业绩的精确记录，并与优秀的前雇员保持联系，公司会大大降低用错人的可能性，由此也就节约了时间和金钱。例如，麦肯锡公司会出资安排专门的早餐会和以编写在线通讯录等方式来加强与前雇员的联络，并鼓励前雇员与公司或其他离职人员继续保持联络。由于前雇员也可能是公司的股东，稳固的前雇员持股群体还有助于在经济不景气时吸引和留住股东。

使用“再见”这种方式来处理员工离职并不一定就意味着公司必须在离职补偿上大手大脚，它只要求公司以请“神”时的虔诚来送“神”，给离职员工以应有的尊重。公司的薪酬政策也应该保持一致性。

如果你的公司给新聘员工的薪酬是竞争对手的75%，给离职员工的补偿却只达到竞争对手的50%，这不值得夸耀。薪酬政策和离职补偿政策好比一枚硬币的正反两面，共同诠释了一个主题--“员工受到了怎样的待遇?”

员工离职：“走人”还是再见? 篇2

制度对了，人才对

“现在的员工真不好管理”、“人不对，就先换人”，这是很多管理者的无奈和抱怨。还将责任和问题归于员工，幻想通过“说教”来改变员工的思想、态度和行为，收效甚微。

事实的真相是，员工高离职率往往是公司的问题，而不是员工（特别是基层员工）的问题——员工所表现出来的负面言行不过是公司问题的病症而已，绝不是病因或病根，“1/2原则”可精准诊断高离职率的动因。

“1/2原则”说的是：当业务或员工身上出现问题，一半以上是公司的问题，剩下的一半中又有一半以上是管理者的问题，特别是员工直接上级的问题，最终剩下来的才是员工的问题。

这个原则有两点重要含义：一，如果解决好了公司和管理层的问题，剩余的问题就很少和很小了，甚至都不是问题了；二，先解决公司和管理层的问题，再解决员工的问题。

“公司生病，员工吃药”是管理中的常态。让员工回顾、总结、接受培训，都将员工作为治病救人的目标，但殊不知，问题的根本在公司，是公司病了，员工表现出来的只是病症。

员工离职，直接上级“功不可没”

“員工因为公司的品牌而加入，却往往因为他的直接上司而离开”，这是很多公司在研究员工流失时的共识。在实际的离职谈话中，我发现，超过90%业务员的离职其上级主管是“功不可没”，甚至有业务员直接声称是上司逼走自己的。而那些留下来的、无法发挥的员工，其上级主管的制约和负面影响也十分明显。

所以，解决管理层的问题，就要自上而下，先解决第一负责人的问题。他得到了团队成员的信任了吗？他全身心投入到工作中了吗？他的管理和沟通能力胜任吗？

老王空降到某中型酒水企业做营销总经理，一朝天子一朝臣，毫不犹豫把几个重要销售分公司的负责人架空，让自己人掌握实权。没几天，被架空的原领导逐个辞职走人，而自己的人又没法很快熟悉业务，导致销售额停滞不前。

可见，超越自己，带好一个管理团队，是何其重要又何其难。

他为何幸运？

运用“1/2原则”如何稳定团队？我们从一个案例开始说起。

小张和小李是市场营销专业的同班同学，毕业后小张进了一家外企，小李进了一家民营企业，都从业务员开始干起，两个人都铆足了劲儿，觉得自己以后一定能成为营销总监，香车美女将会接踵而来。

不同的是，小张每天走访的终端，必须在晚上通过电脑给公司系统记载终端的各种变化，比如销量、库存等，一个礼拜向上级领导汇报一次。汇报过程中，小张的上级领导会把小张的汇报总结记录在案，以备考核时查对。

而小李则由一个老业务员带着巡视线路，在每天的巡视过程中，小李时不时会有好的想法，就和老业务员一起交流，每次都深得老业务员赞赏。在一次部门会议中，小李将自己一段时间以来的想法做了汇总和大家分享，没想到话音未落，上级领导就说了句让小李寒心的话：“这都是带你的老业务员提出来的想法，刚上班，就学会了借花献佛。”

小李当时就懵了，事后明白是自己的创意被老业务员抄袭，愤怒的小李向上级领导反映情况，得到的答案却是：“那么专业的销售创意，是你一个刚走出校园的员工能想出来的吗？”

无奈的小李选择了离职，小李的直接上级则认为，小李不具备作为销售的坚韧品质，铁打的营盘流水的兵，再招一个业务员而已。小李离职的同时，小张因为每天的销售数据做得翔实及时，一年后已经升职成为片区主管。

从这个案例不难看出：

1．公司合理的组织结构，也就是制度是团队稳定的保障。

小李所在的民营企业虽然有老业务员带着新业务员，这样新业务员熟悉业务也会更快一些，但致命的是，这个机制并不能让公司发现新员工身上的亮点，新员工很容易被老业务员压制，职业上没有上升空间，新员工一定不会对公司有忠诚度。

更要命的是，新员工的直接上级在心理上更偏向于老业务员。而小张每天的努力都有公司系统作为支撑，自己的工作向直接上级汇报，上级领导可根据小张的汇报和公司的系统数据，对其工作绩效做出客观判断。

2．基层领导是稳定业务员队伍的中坚力量。

为什么案例中新业务员的直接上级帮着老业务员说话呢？虽然他斥责小李的话似乎冠冕堂皇、无可挑剔，然而这背后很可能是老业务员平时给直接上级上贡。

做不到公正的领导又如何能服众呢？小李离职走了，但小李的走，却增加了留下员工的不安定感，整个团队必将更加动荡不安。

所以，如想要稳定员工队伍，首先要从公司的制度入手，然后改变一些基层领导的领导方式。当管理者真正花大把的时间和精力去解决公司和管理者自身的问题时，大部分员工会闻到气息，察觉变化，会以积极的行动来迎合公司和管理层的改变。他们在这个时候会显得那么可爱和可以依靠。而我们会发现，真正无可救药的员工其实是少之又少的。