用人艺术

用人艺术（共8篇）

用人艺术 篇1

（一）领导最不喜欢用的10种人 领导最不喜欢用的10种人 10
第一种是才华出众、能力超群的人。第一种是才华出众、能力超群的人。这种人一直是个焦点，不论谁当领导这种人都得用，不用不行啊，总得有人替他干工作。用嘛，这种人一直是个焦点，不论谁当领导这种人都得用，不用不行啊，总得有人替他干工作。用嘛，这种人因为能 力太强往往会让领导感到有压力。如果一个人的学识、能力都比领导强的话，领导在很多方面都显得不如他，力太强往往会让领导感到有压力。如果一个人的学识、能力都比领导强的话，领导在很多方面都显得不如他，他无 疑在很多方面都有自己的主见和做法，对领导的做法和看法都不会认同，导致领导很没有面子和尊严，让领导心里 疑在很多方面都有自己的主见和做法，对领导的做法和看法都不会认同，导致领导很没有面子和尊严，很不爽。正如电视剧里的台词说的一样： 你太优秀了，优秀的让我担心。领导会因对方优秀而不再用他，很不爽。正如电视剧里的台词说的一样： 你太优秀了，优秀的让我担心。领导会因对方优秀而不再用他，也许是 “ ” 出于嫉妒，也许是出于担心，担心他的名头在单位里盖过自己 他的名头在单位里盖过自己。出于嫉妒，也许是出于担心，担心他的名头在单位里盖过自己。第二种是作风正派、刚正不阿的人。第二种是作风正派、刚正不阿的人。这种人本应该得到领导的赏识才对，可是为什么领导不重用他呢？原因很简单这种人做事只讲原则不讲情面，这种人本应该得到领导的赏识才对，可是为什么领导不重用他呢？原因很简单这种人做事只讲原则不讲情面，很难与现实社会相融合，出淤泥而不染那只是小学课本里的句子。打个小小的比方，领导随便出去请客吃饭、很难与现实社会相融合，出淤泥而不染那只是小学课本里的句子。打个小小的比方，领导随便出去请客吃饭、陪人 喝酒，这个钱总不能让领导自己掏腰包吧，如果这样，那谁还当领导，岂不穷死？这样的钱无疑要单位出，喝酒，这个钱总不能让领导自己掏腰包吧，如果这样，那谁还当领导，岂不穷死？这样的钱无疑要单位出，如果把 这样的人放到重要位置上，领导岂不是自找苦吃啊？ 这样的人放到重要位置上，领导岂不是自找苦吃啊？ 第三种是见利忘义、唯利是图的人。第三种是见利忘义、唯利是图的人。一个单位的经费任由领导挥霍就已经很吃紧了，那领导还怎么过？ 一个单位的经费任由领导挥霍就已经很吃紧了，吃紧了 如果再让几个唯利是图的下属中饱私囊了，如果再让几个唯利是

图的下属中饱私囊了，那领导还怎么过？ 不是曾流传过这样的话吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是领导，如果让领导开始动自己的工资了，不是曾流传过这样的话吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是领导，如果让领导开始动自己的工资了，那成 了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的，所以这种人领导最不喜欢用了。了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的，所以这种人领导最不喜欢用了。第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？ 所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？卧榻之畔 岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领导的意愿，领导岂能容你？ 岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领导的意愿，领导岂能容你？在这个问题上 领导的立场是非常坚定的 他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。坚定的，领导的立场是非常坚定的，他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。这种人最让领导头疼，这种人最让领导头疼，他整天不干正事，他整天不干正事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，然后有意无意地让领导知道，然后有意无意地让领导知道，让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违自己的良心!怎么办呢? 让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违自己的良心!怎么办呢?只好给他一个不太重要的 岗位由他去吧，只要不给自己捅出乱子就万事大吉了。岗位由他去吧，只要不给自己捅出乱子就万事大吉了。第六种是主意不正、立场不坚定的人。第六种是主意不正、立场不坚定的人。这种人就是老百姓经常说的“墙头草” 两面派” 无论哪个单位貌似平静，其实背地里都在拉帮结派、、。这种人就是老百姓经常说的“墙头草”“两面派” 无论哪个单位貌似平静，其实背地里都在拉帮结派、明争 暗斗，领导无疑也得有自己的人际圈子，帮自己巩固自己绝对的领导地位。如果遇上一个主义不正、暗斗，领导无疑也得有自己的人际圈子，帮自己巩固自己绝对的领导地位。如果遇

遇上一个主义不正、立场不坚定的 家伙，东风大了向东风、西风大了向西风，那领导岂不是养虎为患？在领导眼里这种人是最不可靠的，是用不得的。家伙，东风大了向东风、西风大了向西风，那领导岂不是养虎为患？在领导眼里这种人是最不可靠的，是用不得的。第七种是老实巴交、不会来事的人。第七种是老实巴交、不会来事的人。现在社会里老实、诚实好像不再是对一个人的表扬了，反而有点被人瞧不起的意思，现在社会里老实、诚实好像不再是对一个人的表扬了，反而有点被人瞧不起的意思，老实好像已经成了无能的 代名词了。一个单位如果长时间处于平静状态，最着急的人就是领导了。为什么呢？ 代名词了。一个单位如果长时间处于平静状态，最着急的人就是领导了。为什么呢？太平静了就意味着没有事情发 那么领导自然也就处于一种若有若无的状态了 你说领导能不着急吗？这时候总希望有人能闹出点事情了，有若无的状态了，生，那么领导自然也就处于一种若有若无的状态了，你说领导能不着急吗？这时候总希望有人能闹出点事情了，让 领导出面解决，以示领导的存在，展示领导的威严。至于什么时候该来事、什么时候不该来事，这种人自有分寸。领导出面解决，以示领导的存在，展示领导的威严。至于什么时候该来事、什么时候不该来事，这种人自有分寸。老实巴交、不会来事的人在不该来事的时候却来事了，反而会弄巧成拙。老实巴交、不会来事的人在不该来事的时候却来事了，反而会弄巧成拙。第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。这种人无论哪个领导都不会喜欢的。不给他工作吧，他嫌领导不用他；给他分配工作吧，他又嫌领导不公平，这种人无论哪个领导都不会喜欢的。不给他工作吧，他嫌领导不用他；给他分配工作吧，他又嫌领导不公平，自己总比别人那干的多，总之在他的眼里领导里外不是人了。而且经常为一点小事斤斤计较，自己总比别人那干的多，总之在他的眼里领导里外不是人了。而且经常为一点小事斤斤计较，这种人不但领导不喜 而且连同事也很难容他。欢，而且连同事也很难容他。第九种是爱出风头、到处炫耀的人。第九种是爱出风头、到处炫耀的人。这种人最喜欢来事，但他却属于那种不会来事的人，往往想在领导面前表现一下，结果却适得其反，弄巧成拙。这种人最喜欢来事，但他却属于那种不会来事的人，往往想在领导面前表现一下，结果却适得其反，弄巧成拙。而且这种人只要领导一用他，他就摸不着东西南北了
，喜欢拿着鸡毛当令箭，到处耀武扬威，招摇过市。而且这种人只要领导一用他，他就摸不着东西南北了，喜欢拿着鸡毛当令箭，到处耀武扬威，招摇过市。这种人还

有一个最大的弊病就是不能替领导严守秘密。泄漏了领导的秘密，那不等于公开领导的犯罪事实、有一个最大的弊病就是不能替领导严守秘密。泄漏了领导的秘密，那不等于公开领导的犯罪事实、断送了领导的前 这种人领导还敢用吗？ 程？这种人领导还敢用吗？ 第十种是一贫如洗、没有背景的人。第十种是一贫如洗、没有背景的人。说起来，这种人比较可怜，虽然说贫穷没有错，但错在你没有钱啊。有钱能使鬼推磨，说起来，这种人比较可怜，虽然说贫穷没有错，但错在你没有钱啊。有钱能使鬼推磨，这是千百年来亘古不变 流芳百世的名言。流芳百世的名言。领导用这种人无疑对他毫无益处啊，领导用这种人无疑对他毫无益处啊，既没有钱可以让领导花天酒地，既没有钱可以让领导花天酒地，也没有背景帮领导官运亨通，也没有背景帮领导官运亨通，既如此，那领导为什么还要用这种人呢？当然了，并非这种人领导就从来不用，有时也用，既如此，那领导为什么还要用这种人呢？当然了，并非这种人领导就从来不用，有时也用，只要你能帮领导干好工 领导也会让这种人忙个不停的，这种人虽然得不到重用，却一直在下重苦。作，领导也会让这种人忙个不停的，这种人虽然得不到重用，却一直在下重苦。

（二）领导最喜欢用的10种人 领导最喜欢用的10种人 10
每到年终，总有一些朋友会发牢骚，说自己辛辛苦苦干了一年，到了年终提拔干部的时候又没自己的份。每到年终，总有一些朋友会发牢骚，说自己辛辛苦苦干了一年，到了年终提拔干部的时候又没自己的份。他们很纳闷，提起来的有些人无论文凭还是能力都不能跟自己相提并论，可是人家为什么就可以被提起来 么就可以被提起来，他们很纳闷，提起来的有些人无论文凭还是能力都不能跟自己相提并论，可是人家为什么就可以被提起来，而自己 为什么在同一个岗位上一干就是十多年呢？ 为什么在同一个岗位上一干就是十多年呢？ 关于这个现象，很多地方好像都存在。关于这个现象，很多地方好像都存在。领导用人自有他们的艺术，非我们常人能理解的，否则领导就不是领导了。领导用人自有他们的艺术，非我们常人能理解的，否则领导就不是领导了。关于领导用人，我大概归纳了一下，大概有十种人是领导喜欢用的、也是最常用的： 关于领导用人，我大概归纳了一下，大概有十种人是领导喜

欢用的、也是最常用的： 第一种就是有真才实学的人。第一种就是有真才实学的人。这种人无论在哪个地方哪个单位都是比较吃香的，无论谁当领导，你总要有人替他把工作搞上去，这种人无论在哪个地方哪个单位都是比较吃香的，无论谁当领导，你总要有人替他把工作搞上去，只有把工作 搞上去了，领导才能得到上级领导的肯定。这种人领导不得不用，直接牵扯到自身利益。搞上去了，领导才能得到上级领导的肯定。这种人领导不得不用，直接牵扯到自身利益。第二种人就是在某一方面有特长的人。第二种人就是在某一方面有特长的人。这种人也许整体水平不怎么高，学识也不怎么广博，只是在某一方面有过人的才能。这种人也许整体水平不怎么高，学识也不怎么广博，只是在某一方面有过人的才能。这种人无疑也是受领导青 睐的，因为在某一方面他能为单位赢得荣誉，领导脸上也光彩啊。睐的，因为在某一方面他能为单位赢得荣誉，领导脸上也光彩啊。第三种人就是清正廉明两袖清风的人。第三种人就是清正廉明两袖清风的人。这种人领导用起来比较放心，一来不会贪污单位的钱财，二来不会贪污老百姓及下属的钱财。这种人领导用起来比较放心，一来不会贪污单位的钱财，二来不会贪污老百姓及下属的钱财。单位既不会损失 财物也不会因贪污受贿而搞坏单位及领导的名声。财物也不会因贪污受贿而搞坏单位及领导的名声。第四种人就是不计得失的人。第四种人就是不计得失的人。这种人不会因干多干少、获多获少而给领导脸色看，在工作上，从不计较个人的得失，这种人不会因干多干少、获多获少而给领导脸色看，在工作上，从不计较个人的得失，只有一门心思地干好自 己的本质工作。这种人领导用起来比较省心。己的本质工作。这种人领导用起来比较省心。第五种人就是只做不说守口如瓶的人。第五种人就是只做不说守口如瓶的人。种人就是只做不说守口如瓶的人 有些事领导不得不做，但又不能自己亲自去做，只有派下属去做。有些事领导不得不做，但又不能自己亲自去做，只有派下属去做。有些人只要替领导做了见不得人的事就大肆 宣扬，唯恐天下不知，无形中给领导带来很多尴尬和麻烦。在这些事情上，领导最喜欢只做不说守口如瓶的人，宣扬，唯恐天下不知，无形中给领导带来很多尴尬和麻烦。在这些事情上，领导最喜欢只做不说守口如瓶的人，这 种人领导用起来称心。种人领导用起来称心。第六种人就是善于交际的人。第六种人就是善于交际的人。这种人大多没有什么真才实学，在外

用人艺术 篇2

开局先圆后方

开局即领导刚开始走马上任。这时即使自己有不少抱负,但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方,着眼于人际沟通,着力于调查研究,增进相互了解,逐步在领导活动中扩大用人权的使用,由圆而方。

进局外圆内方

进局是指开局过后,领导者要改变或发展前任留下的局面,形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是:在继承和模仿中融入己见,在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量,又不能循旧而求稳定;对前任领导的成功用人之道,要继承和发扬,通过兴利除弊来形成自己的用人之道,这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面,安于现状,不求进取,缺乏原则和个性,属于外圆内圆的用人方式;“急功型”的领导过分地突出自己,急功近利,立足未稳便对人一味地从原则到原则,属于外方内方的用人方式。

中局人方我圆

中局是指进局过后,领导可以而且应该站在源头,以开拓和创新的用人气概做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性,也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好,用人用得好,就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新,领导只是适当介入,着重从旁观察、支持和制约,并不断地探索,总结经验。

定局上圆下方

领导一旦通过中局形成自己的格局之后,领导活动就相对稳定,这时候以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜,以把握总体局面,这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下方。因为,在我国的领导体制中,一般垂直的领导活动多于横向的协同工作,任务和目标向下逐层分解,因而,领导用人也要考虑上级的要求和意图,不能完全自行其是。应该把自己在用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中,做到原则性与灵活性相统一,这就是上圆。所谓下方,是指领导在这一时期的用人必须坚持原则,排除各种制约因素,只要自己认准了的,就应当坚持到底,而不应畏缩不前。

斯隆的用人艺术 篇3

斯隆被西方管理学界誉为“现代化组织的天才”。斯隆1918年担任通用汽车公司的副总经理，1923年成为该公司的总裁和首席执行官，直到1946年。在他的领导下，通用汽车公司从一个面临垮台的企业成长为汽车工业的巨人和全球最大的公司，而且是美国经济的标志之一。斯隆的管理创新被公认是企业管理的典范。斯隆同时是一个用人大师。

对人的管理最为重要

据德鲁克考察，斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题。在斯隆的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而不是公司政策的研究。有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。而且，是一个零件小部门里的技工师傅之职。德鲁克对此大为不解。走出会议室时，德鲁克问斯隆：“您怎么愿意花四个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”对此，斯隆的解释是:“公司给我这么优厚的待遇，就是要我作重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？落实决策的，正是这些基层员工。”

斯隆认为世上没有最好的用人裁判或伯乐，“世上只有能作好人事决策的人，和不能作好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。”

通用汽车公司的主管会议在人事决策上，经常争得面红耳赤。有一回，他们全体终于达成共识，赞同某一个候选人：这人处理危机的手腕令人称道，把问题解决得尽善尽美。突然间，斯隆插嘴道:“你们说的这位史密斯先生的纪录可真是辉煌灿烂。但是，请解释一下为什么他会碰上这么多的危机，尔后又处理得这么天衣无缝?”大家语塞。

接着，斯隆又针对另一个人选的讨论说道:“你们都认为乔治先生有很多不行的地方，那么，他是怎么达到今天成就的？”大家于是又说了一通，听了大家的话之后，斯隆说：“好吧，这人不够聪明、不够敏捷，看起来乏善可陈。但是，他不是一直都在努力表现吗？”后来，这位乔治先生在通用公司最艰难的时候，走马上任成为一个大部门的总经理，果然是公司有史以来表现最杰出者。

斯隆值得称道的就是杜绝管理者在“人事”方面的浮躁甚至草率。在他看来，评价一个人，一定要全面、综合地看。比如看到危机处理的出色，更要考察为何有危机出现。没有天然的人选，重要的是如何把人安插在最适当的位置，然后自然会有不俗表现。这是斯隆“人事”艺术的重点。

鼓励员工及时提出异议

在斯隆管理时代到来之前，通用汽车的组织结构存在一个基本问题：缺乏一套正式有效的反馈模式，公司管理层无法听取来自雇员的不同意见。公司高层并不重视已经出现的意见分歧，更不相信这种分歧有利于事业发展，所以在工作时也并不提倡开诚布公。这种做法的结果是，公司成为老板的“一言堂”。

所以当杜兰特卸任后，斯隆的第一个目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化，并进行推广。斯隆不仅允许员工提出异议，并且鼓励来自各个方面的异议，认为这是管理过程中必要的一环。他的目标在于使通用的气氛更加民主，以便听取意见，而绝不是培植出一群对自己唯唯诺诺的奴才。

斯隆反复指出，公司管理层是否能够听取不同意见十分重要。无论提出异议的人脾气如何暴躁、态度如何强硬和不肯妥协，都要允许他提出意见。有一次，一位同事与斯隆发生矛盾，很多人都认为，斯隆完全可以对此置之不理，当时通用的一位律师问道：“既然这位员工如此烦人，您为什么不把他解雇？”斯隆反问道：“解雇他？多荒谬的主意，他只是在完成他的任务。”

1944年底，有个年轻的新人、行销部门的主管胆敢对工作计划提出质疑。在当时，这个言论对通用高管来说是不可接受的。几个高级主管脸都紫了，其中以斯隆的怒火最旺。他们从此不把这个年轻的行销主管当做是“人”。资深主管们一致同意:“给他一笔钱，叫他滚。”但这时，斯隆却反对这么做，他说:“不行，我们不能以言废人，我们希望公司人人都有自己的看法。”于是，斯隆让这个年轻人高升为芝加哥电机部总经理。那时这个电机部门即将迈入爆炸性的成长阶段。斯隆说:“这么一来，他就可以赚更多的钱，和在通用总部当高级主管差不多，或许更多呢，重要的是，他已经不在底特律了；他在这儿树立了这么多的敌人，连我都看他不顺眼，这样他是无法发挥才干的。”

保护“有责任感和想象力的人”

斯隆对人才的态度，首先是爱护，特别是积极保护勇敢承担责任的人才。

1932年，通用汽车公司的董事会准备让凯迪拉克公司停产。凯迪拉克这个品牌很可能会由此永远留在美国汽车产业的历史里。凯迪拉克公司里一位名叫尼古拉斯·德雷斯塔特的年轻工程师闯进通用执行委员会的会议中，请求大家给他10分钟时间，让他提出一个可以在一年半内让凯迪拉克起死回生的方案。由于斯隆对坦诚的欢迎和鼓励，他得到了这个演说的机会。有一個与会的董事说:“德雷斯塔特先生，你了解吧?要是失败，你在通用的职业就不保了?”德雷斯塔特说:“是的，这点我很清楚。”这时，斯隆突然大声说道:“我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了，因为凯迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。”德雷斯塔特继续说：“您关心凯迪拉克的前途，我关心您在通用汽车公司的前途。”

斯隆的逻辑是，凯迪拉克固然重要，公司内部“有责任感、主动、有勇气和想象力的”人才更加重要。事实上后来德雷斯塔特不仅拯救了凯迪拉克部门，而且让这个部门成为通用的摇钱树。1962年，这一高利润车型的销售量接近160000辆，并且成为美国豪华车型的经典。

不在工作场合建立私交

在说到自己的管理风格时，斯隆说：“总裁的职责就是要做到公正客观，不偏不倚。他必须宽宏大量，不应计较下属采用何种工作方式，更不能把自己对下属的好恶之情带入管理之中。唯一的评价标准应该是绩效和性格。”

斯隆先生在担任通用总裁的50多年时间里，没在通用公司结交一个朋友。要想和他成为真正意义上的朋友也可以，那前提就是---你先离开通用，之后才能建立真正的情谊。而且，他从不在公开场合谈论自己的喜好、家庭。所以，在常人眼中，斯隆先生是一个刻板、固执、严厉、专注工作、不讲感情的人。

然而事实上，斯隆是一个爱好广泛、热衷交际、爱憎分明的人，更是个有情趣的人。斯隆年轻时爱好交友、游玩，有许多好友。但是他担任通用总裁后，却把自己孤立起来，不与同级主管亲近，对他们都以礼相待，保持同样距离。他也有很多好友、死党，但是这些人都不在通用。比方说，小他20岁的雷蒙是一家医院的主管；还有每次都和斯隆一起度假的好友沃尔特·克莱斯勒则是克莱斯勒的创办人。克莱斯勒曾是别克的总经理，他和斯隆的情谊是在他离开通用之后才建立起来的，也是听了斯隆的话才从通用出走。斯隆的解释是:“我也喜欢交友，喜欢身边有个说心里话的人，可是董事会信任我，让我坐在这个位置上，并给我比常人都要高的薪水，不是让我来交朋友拉关系的，我的工作是评估企业里的人表现如何，从而做出正确的人事决策，假如我和某些同事有极深的交情，自然就会有好恶之分，这样就会影响我决策的正确性与客观性。在这个世界上，没有人喜欢孤寂，也不可能有，我之所以如此，是因为责任在身，我不得不放弃在工作场合建立私交。”

斯隆还认为，“专业人才”不应该透露自己的兴趣、信念和私人生活，这是他的私事，和“专业”无关。所以，斯隆从不在公开场合谈自己的爱好、家人。在介绍他的书中，他坚持不让编辑加入两页介绍他的家庭、童年和早期生涯的文章。

他手下的35位高级主管，风格迥异，各有特色。斯隆曾在私下里说，他们都有自己的想法，每个人都与别人不同，他们不知道我喜欢什么，就不会因为我的喜而喜，也不会因为我的恶而恶，而是随时表达他们最真实的自己。

的确，管理者一定要善待下属，但又要与员工保持距离。上有好者，下必甚焉。要想成为一名优秀的管理者，必须做出必要的牺牲。正如斯隆所说的，“孤独、疏远和严肃有可能和总裁的性格不相容——这和我的性格也是格格不入的。但是，这样做是我的责任。”

此外，管理者要将自己的注意力集中在员工的工作绩效和性格上，评判工作时要就事论事，不能掺杂个人恩怨、喜恶。斯隆说:“我的工作是评估公司里的人表现如何，至于赞不赞同他们做事的方式就不是我的管辖范围了。”他从不对某一个“人”表示意见，只评断他的表现。

也正因为如此，斯隆领导下的通用，形形色色的人都有。而斯隆说:“这就是通用真正的力量所在。”

用人艺术与领导有效性 篇4

——杰克·韦尔奇的成功之道

这段时间里，我读了《韦尔奇领导艺术》这本书。书里介绍了韦尔奇在执掌通用电气公司后，是如何经营、管理通用的，同时也介绍了韦尔奇的领导理念，展现了一个管理者的个人魅力。

1935年11月19日韦尔奇出生于马萨诸塞州萨兰姆市一个普通家庭，父亲是铁路公司的列车长，母亲则赋闲在家，他是家里惟一的孩子。韦尔奇在1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，并在1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年韦尔奇选择了通用电气公司，加入了通用电气塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。2001年韦尔奇结束了他在通用电气为期二十年的任期。他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”和“美国当代最成功最伟大的企业家”等。韦尔奇取得如此辉煌的成绩，其中最重要的一点就是他对人才的重视，他充分地看到了人才的力量，授予人才以权力，而且还重视对人才的培养。

韦尔奇觉得人们总希望有机会做自己想做的事情，他们渴望成长，渴望取得辉煌的成就，从而实现自己的梦想。因此，得到员工的信任显得极为重要，而不应该只是单纯地吩咐他们做事。作为一名领导者，必须能雇用到世界上最聪明的人，努力去调动他们的积极性，并付给其应得的报酬。韦尔奇曾说：“一旦得到了最佳的员工，你就应该给他们以充分的自由。你应该总能保证有些人在某些方面做得比你自己更好。这对于公司的发展是很有效的，真的很有效。”的确，韦尔奇在任职期间把大部分时间用在人事上。韦尔奇用人的条件是：关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。

一、任人唯贤，实行差别待遇

韦尔奇一直推崇任人唯贤的选拔制度，以这种制度带来的奖励和机会取代官僚主义制度下员工毫无进取心的状态。这与他年轻时的经历有密切关系：他在通用工作1年后发现自己所得的报酬跟其他表现平庸者是完全相同的，他也曾为此递交辞呈。他曾对《财富》杂志的记者说：“一个领导者的职责是汇集一切可利用的资源——人力和财力，并对它们进行准确的分配，而不是像往面包上抹黄油那样平均分配，那是官僚们才做的事。”

实行任人唯贤的制度意味着没有任何两个人的待遇会完全一致，每个人的待遇将会与他的个人业绩和价值相挂钩，给不同的员工以不同的薪水和晋升。在通用电气公司，韦尔奇会根据每个员工的绩效，给予相应的奖励。只要你有实力，有能力，就能获得发展的机会。要成为一名优秀的领导者，就要学会如何去激励员工，充分发挥员工的才能，这是十分必要的。这也是韦尔奇取得成功的因素之

一。根据员工的绩效水平给予员工不同的薪酬，可以充分调动员工的积极性和主动性，既鼓励了业绩优秀者，使他们备受鼓舞，从而更努力地工作，为公司创造

更多的财富，同时也在刺激那些表现不太好的员工奋发向上，迎头赶上。这种做法改变了许多公司以往干多干少一个样，干好干坏一个样的情况，从而可以使公司更具有活力。其实可以试想一下，实行同等待遇在一定程度上可以给人一种和谐的氛围，避免了许多正面冲突和不愉快的局面。但是，如果当一个职员发现自己做得比别人多，绩效也比别人好，却只是和别人一样拿同样的工资，并没有获得认同和相应的奖励时，他还会有像以往一样的激情吗？当优秀的人才发现无论他们多么努力，待遇都和他人一样，得不到应有的晋升时，就可能会离开公司或者变得懈怠、消极，优秀人才的离开将会给整个组织带来巨大的损失；而普通员工也不会再有更加努力工作的动力。缺乏动力和活力对一个组织来说是十分有害的。在这样一个人才便是一切的时代，这种损失是无可估量的。领导者必须保证享受最好待遇的一定是表现最佳的员工。作为一名领导者，应能做到发现人才，培养人才，更要留住人才。

二、创设良好氛围，发挥人才作用

在一个以服务与技术为先导的时代，人才是领导者最可珍视的资产。韦尔奇为了在通用电气创造出一种好的环境，使每个人都能在其中自由发挥才干并有尽其所能的动力，他发明、推行了“群策群力”的管理机制。这个计划是建立在这样一个理念的基础之上：对工作接触最多的人是最了解怎样才能把工作做好的人。

“群策群力”计划鼓励与会者同他们的上司就多种问题展开辩论，也支持他们评价、批评上司的种种做法。这些上司，包括总经理在内，都必须立即对与会者提出的意见和建议进行迅速的回应，多数情况下当场就得给出明确的回复。这项具有首创精神的计划不但为通用电气省下资金和改善了产品的生产过程，还在公司内孕育形成了一种提倡争辩问题和挑战传统，特别是反对官僚主义的文化氛围。

“群策群力”计划可以在组织中建立一种全体成员平等的，无边界、无障碍的沟通环境，并且可以通过这样的环境来凝聚组织成员的智慧。让每位员工，上至领导层，下至普通基层员工，都有表达意见，提出自己想法的机会，使大家都能够分享和接受好的想法和经验，从而可以给人以力量，帮助员工迎接挑战，更好地工作，最终可以使公司获益。同时，将矛盾拿出来公开讨论还可以减少私下里的流言蜚语和胡乱猜测。

要成为一名有效的领导者，就需要具有远见卓识，要在公司塑造一个好的文化氛围，好的组织文化往往能够吸引一些最佳人才前来工作。而且，如果能创造一个环境，让员工有充分表达意见，交流讨论的机会，避免让一些无谓的环节阻碍了员工提出他们的建议，这样有利于消除上下级之间纵向的沟通障碍，从而在公司内形成一种坦诚开放的风气，相互学习的精神，可以激发员工的创造力，让员工在这样的环境中发挥才干，更好地完成工作。当然，领导者要在公司塑造一个好的氛围，应该首先从高层开始倡导，并以身作则、努力推行。光口头声明这是公司的一项政策显然是不够的。韦尔奇不仅提出了“群策群力”的计划，还真正地予以推行、落实，而不是仅仅提出一些动听的说法，做几次公开演讲后就不管不问了，这使得该计划取得了明显的效果。

三、重视人才培养，实行教师式领导

韦尔奇还十分重视对人才的培养，他对员工实行的是教师式的领导。他反复强调：一个领导者的首要职责就是教导、激励和鼓舞员工，同时培养出更多的领导者。他坚信：最好的领导者实际上同时也是施以教诲的老

师和给予激励的教练。的确，韦尔奇在担任通用电气公司的首席执行官时，一半以上的时间花在了招募、培训、启发和评估公司的管理人员及普通员工上。自韦尔奇任通用电气总裁以来，对公司进行大刀阔斧的改革，在改革的过程中，几乎对所有的部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿维尔投资4500万美元，用以兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备。为了更好的适应时代的发展，韦尔奇的目标是建设成为非正式的学习组织。而克罗顿维尔则是重要的学习、沟通、交流基地。他平均每个月都会到克罗顿维尔学院，给那里的学员上课，来培养通用电气公司未来的管理者。在克罗顿维尔学院非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。其目的在于灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念：自信、坦率，以及面对现实的勇气，哪怕是身处坚困的逆境。而且，他在把自己的观点传达给他们的同时，也在倾听他们的想法，从他们那里学到东西。韦尔奇还努力把那里的互动精神和分享信息、观点的好风气推广到公司的业务管理过程中。

其实，最好的领导者应该是像教练那样工作的领导者，给予员工更多的自由，而不是更多地进行管理。交流与倾听对领导者来说是至关重要的。选择一种恰当的方式与员工进行沟通交流，既可以很好地获取信息，了解员工的需求，也可以表达出领导者自己对公司未来前景的构想，进而在员工中推广开来，还能起到一种启发和激励员工的效果。通过这种交流与倾听的方式实现知识、信息和经验的分享。一位优秀的领导者应该要在吸引、激励和留住人才等方面花费更多的时间、资源和精力。韦尔奇就能很好地做到了这一点，这与他的成功也有很大的关系。那些只会躲在办公室里的领导者，害怕身边的人强于自己的领导者和不愿意与别人分享信息、观点和决策的领导者都是不可能取得成功的。

当今世界是一个竞争的世界。科学技术的竞争归根到底还是人才的竞争。人才正发挥着举足轻重的作用，日益被人们所认识和重视。韦尔奇的成功很重要的一点在于他的用人之道。他善于发现人才，培养人才，激励人才和使用人才。他曾说过：“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。”对于一名领导者而言，学会用人是相当重要的，用人不当可能会给企业带来严重的后果。领导用人应坚持量才任用，扬长避短；信任授权，放手用人；提携新人，更新标准；监督检查，奖惩严明等原则，运用恰当的方式使用人，激励人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，从而更好地促进企业的发展。

当然，韦尔奇能取得如此成就，除了因为他对人才的重视之外，还取决于他有敏锐的触觉，能放眼全球，统筹全局；而且他还有变革的勇气，勇于挑战传统，并不满足于现状，一直谋求创新与发展。这些都是一个领导者应该具备的能力和素质，韦尔奇的成功给了我们一个很好的启示。

领导者的用人艺术论文 篇5

学院:班级：09思政2班 姓名：左泽中 学号：0914503252

时间：2011年11月17日

领导者的用人艺术

摘要领导作为一个单位、组织、团体或者说一个系统的最高决策者,是服务、责任、职权三位一体的科学活动,也就是说,决策的实施,必须团结一批人才,并科学合理使用人才,发挥领导用人艺术成为领导工作的一个重要方面。用人是领导者的重要职责，是实现领导工作目标的重要途径，是领导工作成败的关健,它事关人才流向，关系到科学发展观的实施。科学发展观，坚持以人为本，就是在经济发展的基础上，不断满足人们的多方面需求和促进人的全面发展。具体讲；包括提高三个水平，即物质文化生活水平和健康水平；尊重和保障三项权利，即以政治、经济、文化权利为内容的人权；提高三种素质，即思想道德素质、科学文化素质和健康素质；创造一种环境，即平等发展和发挥聪明才智的社会环境。这些都需要高超的领导艺术去实现。而要研究用人艺术，必须树立科学的人才观，把握人才标准和识人、待人之道。

关键词领导用人 艺术 领导者 创新型人才 与时俱进 组织目标 社会主义现代化建设 创造性 积极性 识才 领导艺术 领导者的素质

（一）善于识才的艺术

用才必先识才，识才是为了更好地用才，在现今的改革大潮中，有很多技术过硬、能力强、具有管理和开拓精神的人才聚集在我们身边，以期待着领导者的赏识、重用。当然，人才也不尽相同。李逵、张飞是善于冲锋陷阵的人才；林黛玉、薛宝钗是善于手工绣花的人才；“人器过人、好论军计”的马谡是咨询参谋人才。诸葛亮平定南方“七擒孟获”，就是采纳了马谡的“心战为上、兵战为下”的计谋而取胜的。后来，他带兵打仗痛失街亭，但不能因此而否认马谡是个人才。马谡失街亭，罪在马谡，过在孔明。领导者用人，如果只看其实际经验，只看其政绩，不是什么高超的识才艺术，认识没有实践经验的人才才是高超的识才艺术。“萧何月下追韩信”的典故早已家喻户晓，从这个典故中，我们不得不承认，萧何识才的过人之处。由古论今，在我国生产力高速发展的今天，每个领导应该“铁肩担道义，慧眼识英才”，放开眼界发现人才，坚持以马列主义的认识论和方法论为指导，全面、发展地考察人才，建立科学的人才考察测评机制，从德、能、勤、绩等方面严格考察，才能正确地识别人、发现人，得到贤能志士。

（二）善于容才的艺术

1.容才之长。古语云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”人各有长处，在用人中，领导者要敢于使用能力比自己强的人，取人之长，补己之短，相互促进。毛泽东同志曾赞扬汉高祖刘邦是“豁达大度，人谏如流”的英雄人物。刘邦之所以能取得天下，主要是敢于起用子房、萧何、韩信等某一方面比自己高明的部下，用其所长，容其之长，善于量才任能和驾驭能臣骁将。萧何月下追韩信、徐庶走马荐诸葛，这些容人之长的典故早已成为千古佳话。而在实践中，有些领导为了使手中的权力成为“永不消失的电波”，十分嫉妒别人之长，害怕部下超越自己，对才华出众者总想贬低、诋毁、压制、打出，搞“武大郎开店”———舍“良材”而用“朽木”，使才华超群者无职无权，才能平庸者官运亨通，其做法甚是愚蠢，导致误人、误事。

2.容才之过。“人非圣贤，孰能无过”，历史上凡是有所作为的伟人，多数都能容人之过。战国时秦穆公用败军之将，楚庄王赦盗马之臣绝缨，都属容人之过的典例。“金无足赤，人无完人”，这要求领导者能正确对待一个人的缺点和不足，不能求全责备。用人看主流，用他的一技之长，帮助其改正缺点，使之奋发向上、事业有成。

3.容才之仇。这是容才的最高境界，是一种高尚的品德。齐桓公不计管仲一箭之仇，任用管仲为大夫，管理国政而成霸业；魏征在任太子洗马时曾劝李建成杀掉秦王李世民，后来李世民当了皇帝，不仅不计前嫌，还重用魏征。诸如此类的典故很多，同时也告诫我们：领导者容才不仅要容才之长、之过、之仇，还要能容才之短、之功，领导者要有海量容纳人、团结人，充分发挥每个人的最大作用，使他们更好地为社会主义现代化建设贡献聪明才智。

（三）善用能人的艺术

笔者认为，能人=创新+求变。他们不以先入为主作为行事的准则，常做自我挑战。他们不拘泥于传统的框架，常以新构想注入老方法，时时以他山之石来攻玉，从而借助其他领域的方法来实现创新。他们弹性十足，常常修改目标，即使情况不利于他也会想办法解决，达到真正的“穷则变，变则通”的境界。在实践中，领导者要用能人，首先就要具备一双“慧眼”识能人，能人是有的，关键是我们能不能发现他。韩愈有句名言：“千里马常有，而伯乐不常有。”现今，一些领导不仅做不了伯乐，还怨言“天下无马”，孰不知是“有马不能识，不知马也”。其次，要敢于用能人，用好能人。当前有些领导虽然面对众多有能之士，但由于虚荣心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍逊一筹的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不委以重任，处处排挤，导致能人效应难以发挥。因此，领导者在用人中不仅要有举才之德、容才之量，更要善于用能人，给他们一个最大限度施展才能的空间，收到事半功倍的效果。

（四）善于择人的艺术

管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。如何能在有效地“知人”并“择人”，笔者认为至少有两点是领导者应该掌握的。首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。因此，企业更需要的是制定出人才的机制。正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。

管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那 20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间

者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。

（五）用人不“疑”，但应存“疑”的艺术

人常言“用人不疑，疑人不用”，而笔者却提出要存“疑”，这不是自相矛盾吗？从文字上似是这样，其实不然，这里所说的是如何驾御人才的问题。当你对一个人的德与才有了相当的了解，认为他适合从事这项工作时，你就应该用而不疑，信任他、支持他，让他大胆地开展工作、充分施展自身才华。但为什么提出用人要存“疑”呢？“疑”是什么概念？这里的“疑”是指必要的约束和监督。首先，用人不疑是相对的，而不是绝对的，用人不疑是在一定条件和环境中的做法，即在我国法律、法规及各种规章制度健全的前提下，被用者德才兼备，具有一种严格的自律精神时的用人方法，舍此条件则不存在。其次，任何事物都是在不断地发展变化的，用人不疑是在“现在时”状态下的提法。一个人会随着时间的推移或环境的变化而发生变化，其才能和道德修养会趋向好或坏，而不可能是一成不变的。所以说，对“未来时”状态下的人的好与坏必须通过实践检验后才能得出结论，“路遥知马力，日久见人心”说的就是这个道理。再次，用人不疑不等于绝对信任，更不是放任。因为没有约束的权力是非常危险的，所以在信任的前提下进行必要的约束和监督是十分明智的。当然，如何处理好疑与不疑二者之间的关系，这就要看领导者领导水平的高低了，但只要领导者用人是出于公心，从工作和事业出发，就容易处理好。

（六）放开胆量用人，敢于用年轻人的艺术

善于因才施用，是领导者的重要素质和职责。用人之长，越用越长，用人之短，越用越短。一个单位的领导者，要善于在谋事中育人，在成事中成人。而年轻人则是最富有创造力的，据统计，人的一生中25至45岁是创造力最旺盛的黄金时代，如果不敢重用年轻人，既耽误了他人，同时也毁了自己。帕金森所说的领导者威信越高、在位时间越长就越难找到接班人的定律就说明了这个问题。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格降人才，适才适用。尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。特别是当人类跨入知识经济时代之后，知识更新周期越来越短，信息沟通日益宽广方便，这正是年轻人大显身手的好时机。领导者更应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，坚持“用养结合”，把人才起用于“黄金时期”，放置于“关键岗位”，在使用中保值增值。

（七）坚持“英雄不问出处”的艺术

江泽民同志指出：“选拔中青年领导干部，要解放思想、坚决破除论资排辈、求全责备、迁就照顾等陈旧落后的观念，不拘一格选人才”，既要量才而用，又要敢于“破格”，让那些才华出众的年轻人才脱颖而出。我们必须打开识才的视野，破除用才的框框，解除对人才的羁绊。谁勤于学习、敢于投身时代创业的伟大实践，谁就有机会崭露头角，成为社会的有用之才，使每个社会成员都有成才的机遇和进取的动力。作为领导者应形成这样的认识：人才产生的渠道是多方面的，既可以从学校中来，更能从实践中来，此谓“英雄不问出处”；对人才的评价也是多角度、多层次的，造导弹的专家邓稼先是人才，操作导弹的普通士兵曾蛟也是人才，甚至那些进行通信保障的话务兵、观天量地的测绘兵、调剂膳食的炊事员等，都是制造和发射导弹过程中不可或缺的各类人才„„人才观越开放、取向越宽泛，我们可用人才的资源就越丰富，对我们各项事业的发展就越有益。

（八）坚持以人为本，为人的潜能的发挥创造良好的社会环境

邓小平同志曾经说过：“中国的事情能不能办好，社会主义改革开放能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上说，关键在人。”没有良好的环境，不仅难以发现人才、培养人才，即使有了人才，也无法做到人尽其才、才尽其用，最终留不住人才。应该把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在重要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境；应该突出人才为本的思想，形成尊重知识、尊重人才的浓厚氛围，让优秀人才成为人们仰慕、学习的“明星”，形成见贤思齐、爱学习、求上进、立志成才的良好风气；应该为创新型人才撑起“保护伞”，不因人才在创新过程中的挫折和失误而叫“停”，不因创新型人才的某些缺点和个性缺陷而另眼相待，不因闲言闲语而失去对人才的信任和支持；应该优化人才政策环境，用真挚的感情关心人才，用适当的待遇吸引人才，用良好的生活环境留住人才，营造拴心留人、乐于奉献的工作和生活环境，并为人才解除后顾之忧，使他们能够专心致志地投身到事业之中。

参考文献

［1］周三多.管理学—原理与方法［Ｍ］复旦大学出版社.2009（6）：416—422.［2］高伟.卡耐基.论领导艺术［Ｍ］.北京：燕山出版社.2007（6）.

［3］［美］本尼斯，［美］纳努斯.领导者［Ｍ］.北京：人民大学出版社.2008（1）.

用人艺术 篇6

——论领导者的用人艺术

摘要 ：领导作为一个单位、组织、团体或者说一个系统的最高决策者,是服务、责任、职权三位一体的科学活动,也就是说,决策的实施,必须团结一批人才,并科学合理使用人才,发挥领导用人艺术成为领导工作的一个重要方面。用人是领导者的重要职责，是实现领导工作目标的重要途径，是领导工作成败的关健,它事关人才流向，关系到科学发展观的实施。科学发展观，坚持以人为本，就是在经济发展的基础上，不断满足人们的多方面需求和促进人的全面发展。而要研究用人艺术，必须树立科学的人才观，把握人才标准和识人、待人之道。

关键词 ：领导用人艺术领导者创新型人才

领导要善于用人，不善于用人才的领导是低效能的领导，领导用人合理、及时、有艺术，群众拥护，心情舒畅，就会政令畅通，领导的用人艺术主要表现在七个方面：

（一）善于识才的艺术

用才必先识才，识才是为了更好地用才，在现今的改革大潮中，有很多技术过硬、能力强、具有管理和开拓精神的人才聚集在我们身边，以期待着领导者的赏识、重用。当然，人才也不尽相同。李逵、张飞是善于冲锋陷阵的人才；林黛玉、薛宝钗是善于手工绣花的人才；“人器过人、好论军计”的马谡是咨询参谋人才。领导者用人，如果只看其实际经验，只看其政绩，不是什么高超的识才艺术，认识没有实践经验的人才才是高超的识才艺术。由古论今，在我国生产力高速发展的今天，每个领导应该“铁肩担道义，慧眼识英才”，放开眼界发现人才，坚持以马列主义的认识论和方法论为指导，全面、发展地考察人才，建立科学的人才考察测评机制，从德、能、勤、绩等方面严格考察，才能正确地识别人、发现人，得到贤能志士。

（二）善于容才的艺术

1.人各有长处，在用人中，领导者要敢于使用能力比自己强的人，取人之长，补己之短，相互促进。刘邦之所以能取得天下，主要是敢于起用子房、萧何、韩信等某一方面比自己高明的部下，用其所长，容其之长，善于量才任能和驾驭能臣骁将。而在实践中，有些领导为了使手中的权力成为“永不消失的电波”，十分嫉妒别人之长，害怕部下超越自己，对才华出众者总想贬低、诋毁、压制、打出，使才华超群者无职无权，才能平庸者官运亨通，其做法甚是愚蠢，导致误人、误事。

2.容才之过：“人非圣贤，孰能无过”，历史上凡是有所作为的伟人，多数都能容人之过。这要求领导者能正确对待一个人的缺点和不足，不能求全责备。用人看主流，用他的一技之长，帮助其改正缺点，使之奋发向上、事业有成。

3.容才之仇：这是容才的最高境界，是一种高尚的品德。齐桓公不计管仲一箭之仇，任用管仲为大夫，管理国政而成霸业；诸如此类的典故很多，同时也告诫我们，领导者容才不

仅要容才之长、之过、之仇，还要能容才之短、之功，领导者要有海量容纳人、团结人，充分发挥每个人的最大作用，使他们更好地为社会主义现代化建设贡献聪明才智。

（三）善用能人的艺术

能人=创新+求变，他们不以先入为主作为行事的准则，常做自我挑战；他们不拘泥于传统的框架，常以新构想注入老方法，从而借助其他领域的方法来实现创新；在实践中，领导者要用能人，首先就要具备一双“慧眼”识能人，能人是有的，关键是我们能不能发现他。韩愈有句名言：“千里马常有，而伯乐不常有。”现今，一些领导不仅做不了伯乐，还怨言“天下无马”，孰不知是“有马不能识，不知马也”。其次，要敢于用能人，用好能人。当前有些领导虽然面对众多有能之士，但由于虚荣心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍逊一筹的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不委以重任，处处排挤，导致能人效应难以发挥。因此，领导者在用人中不仅要有举才之德、容才之量，更要善于用能人，给他们一个最大限度施展才能的空间，收到事半功倍的效果。

（四）善于择人的艺术

管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。如何能在有效地“知人”并“择人”，至少有两点是领导者应该掌握的，首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。因此，企业更需要的是制定出人才的机制。企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。

（五）用人不“疑”，但应存“疑”的艺术

人常言“用人不疑，疑人不用”，而又提出要存“疑”，这不是自相矛盾吗？从文字上似是这样，其实不然，这里所说的是如何驾御人才的问题。当你对一个人的德与才有了相当的了解，认为他适合从事这项工作时，你就应该用而不疑，信任他、支持他，让他大胆地开展工作、充分施展自身才华。但为什么提出用人要存“疑”呢？这里的“疑”是指必要的约束和监督。首先，用人不疑是相对的，而不是绝对的，用人不疑是在一定条件和环境中的做法，被用者德才兼备，具有一种严格的自律精神时的用人方法。一个人会随着时间的推移或环境的变化而发生变化，其才能和道德修养会趋向好或坏，而不可能是一成不变的。所以说，“路遥知马力，日久见人心”说的就是这个道理。再次，用人不疑不等于绝对信任，更不是放任。因为没有约束的权力是非常危险的，所以在信任的前提下进行必要的约束和监督是十分明智的。当然，如何处理好疑与不疑二者之间的关系，这就要看领导者领导水平的高低了，但只要领导者用人是出于公心，从工作和事业出发，就容易处理好。

（六）放开胆量用人，敢于用年轻人的艺术

善于因才施用，是领导者的重要素质和职责。一个单位的领导者，要善于在谋事中育人，在成事中成人。而年轻人则是最富有创造力的，据统计，人的一生中25至45岁是创造力最旺盛的黄金时代，如果不敢重用年轻人，既耽误了他人，同时也毁了自己。一切成功的领导

者都敢于重用年轻人，不拘一格降人才，适才适用。尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。知识更新周期越来越短，信息沟通日益宽广方便，这正是年轻人大显身手的好时机，领导者更应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，把人才起用于“黄金时期”，放置于“关键岗位”，在使用中保值增值。

（七）坚持“英雄不问出处”的艺术

我们必须打开识才的视野，破除用才的框框，解除对人才的羁绊。谁勤于学习、敢于投身时代创业的伟大实践，谁就有机会崭露头角，成为社会的有用之才，使每个社会成员都有成才的机遇和进取的动力。作为领导者应形成这样的认识：人才产生的渠道是多方面的，既可以从学校中来，更能从实践中来，此谓“英雄不问出处”；造导弹的专家邓稼先是人才，操作导弹的普通士兵曾蛟也是人才，甚至进行通信保障的话务兵、观天量地的测绘兵等，都是制造和发射导弹过程中不可或缺的各类人才。

总结：坚持以人为本，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境；应该尊重人才，形成见贤思齐、爱学习、求上进、立志成才的良好风气，不因人才在创新过程中的挫折和失误而叫“停”，不因创新型人才的某些缺点和个性缺陷而另眼相待；应该优化人才政策环境，用真挚的感情关心人才，用良好的生活环境留住人才，并为人才解除后顾之忧，使他们能够专心致志地投身到事业之中，做好“知才善任”相信你一定能成为一个优秀的、成功的领导者。

参考文献

［1］管理学—原理与方法复旦大学出版社.2009（6）：P416—422.［2］卡耐基.论领导艺术北京：燕山出版社.2007（6）.

高校人力资源开发与用人艺术 篇7

一、攻心为上的用人艺术

自古以来, 在所有用人艺术中, “攻心为上”是一条最重要且最关键的用人策略。任何部门和团体的所有用人行为, 要想顺利进行下去, 都必须具备领导者愿意使用人才和人才愿意接受管理部门的使用这样两个先决条件。在一定程度上, 后者比前者还要重要, 其难度更大。因为居于被管辖地位的人才, 牵涉到许多生存、生活和发展的根本利益, 心态一般都比较复杂。管理者不仅要准确了解人才的内心世界, 而且还要在此基础上进一步征服人才的心, 使人才心甘情愿为之效力。

人才有如下心理追求:

一是要求“安全”。希望自己的领导者光明磊落, 公道正派, 不整人、不害人、不落井下石、不嫉贤妒能、不栽赃陷害, 当领导者自己有过错时, 不把别人当替罪羊。这是所有人对自己上级领导都会有的起码期望和基本要求。

二是追求“温暖”。期望领导者能关心自己的疾苦, 能够及时帮助自己解决生活和工作中遇到的各种困难。有时因为地域、时空等客观条件的制约, 虽然难能圆满解决, 但只要领导者关心了、过问了, 自己也会感到组织上的温暖和慰藉。

三是追求“信赖”。期盼领导者能够充分理解自己、信赖自己, 十分放心地让自己参与各种重要的组织管理和教学活动, 把一些重要的工作交给自己。经常能够听取自己的合理化建议, 并能够对自己说一些知心话。

四是追求“事业”。大多数的人员都希望自己在工作中有所建树, 即企盼领导者能够为自己获取事业的成功提供一切必须的方便条件。

作为一个高校的领导者, 对院、系各层次教学和管理人才的心理追求, 应当基本了解, 做到心中有数。应当针对不同追求者类型, 采取不同的攻心策略。作为一个正直、高明的高校领导者, 应当“以己之心、换人之心”, 这是攻心谋略的“真谛”。

二、重赏之下必有勇夫的用人艺术

俗话说:“重赏之下, 必有勇夫”。一所高校, 在特定的条件下, 为了完成某项难度较高的科研和教学任务, 或对围绕着教学中心工作, 重赏在教学、管理和科研工作中作出突出贡献的教师和科研人员、工程技术人员、管理人员。以十分优厚的待遇奖励、吸引和招聘身怀绝技的拔尖人才, 使其围绕在高校领导核心的周围, 是推动高校各项工作高速发展的重要动力。重赏在科研和教学前沿有突出贡献的青年教师、招聘学科紧缺的专业人才, 就应当是高校人事管理部门工作的当务之急。

在改革开放深入进行的新形势下, 网罗天下人才, 重赏有所作为的“勇夫”, 具体体现在由重赏形式逐渐过度到向紧缺人才提供高于他们目前收入以及提供各种物质待遇和优厚的工作条件和生活条件。“勇夫”应当是出类拔萃的专家或名副其实的能人, 绝不是滥竽充数的南郭先生。重赏之下的“勇夫”应当使众人心悦诚服, 心服口服, 把这些“勇夫”放到能够适宜他们发挥其作用的岗位上, 确实能够兢兢业业地作出成绩、获得成果。而绝不应当是那些通过裙带关系或权势的说情和威逼而安插的那些整天喝茶、看报、聊天、拨弄是非、中看不中用的纨绔子弟。

高校领导和人事部门在引进人才或重赏“勇夫”时, 最关键的一条就是务必要看准对象。因为在人才竞争日趋激烈的今天, 难免会有一些徒有虚名的“庸夫”冒充“勇夫”, 特别是有许多弄虚作假的不法之徒, 经常混入“勇夫”队伍中进行招摇撞骗。因此在高校人事部门用高薪聘用或引进国内外紧缺人才时, 务必对聘用的对象作一番认真考察, 看看他到底有多大的潜力, 查查他过去有无严重劣迹, 只有知人善任, 看准招聘或引进对象才可请“神”入庙。

高校的领导者应当和“勇夫”建立和谐、融洽、平等的合作关系, 让他们充分发挥其主观能动性和潜能, 逐步树立其在高校中当家作主的主人翁地位。他们的工作、成绩和成果应当及时得到上级领导的肯定、重视、尊重和保护。

另外还必须注意:重赏面不宜过宽, 人数不宜太多, 报酬或待遇应当因事、因时、因地、因人而异。一是要看人才的实际贡献和作出的成果及其价值, 二是要看周围群众所能接受的能力, 三是要看本院校、本地区的财力、物力等综合条件, 进行认真、全面的权衡和考虑。

三、集结配套的用人艺术

集结群体人才, 形成配套格局, 这是一所高校开展各项工作的必须。一所高等院校的兴旺和发达, 必须具备一个优秀、团结、精明互补的领导班子和团结在这个领导班子周围的优秀教师队伍、科研队伍。竭力形成一个领导得力、教学有力有方、科研协调得力实力雄厚、课程设置优化、专业门类齐全的强有力的教学科研和管理团队。

现代化的高校, 单打一地使用人才, 往往不如人才群体的优化配置和协同使用效果显著, 使用人才要优化、集结、配套。这是一条十分重要的用人策略, 也是一种重要的用人艺术。具体来讲有如下四个环节应当考虑:

1. 注意集结密度。

在高校的某一学院或部门, 同类人才应当控制在一定的限度内。因为集结多了, 容易造成人才过剩而浪费人力, 集结少了, 又会出现势能偏低、人力不够、教学工作应接不暇、少数教工忙不过来的局面。唯有依据教学任务的轻重缓急、学生数量增减的具体情况、所开课程的难易程度等客观的教学、科研任务进行优选和集结。

2. 注意集结时间。

集结时间必须根据教学任务完成情况, 不断地调整人员集结的形式和数量。因为如果集结早了, 教学工作没有进入高潮, 多数人闲着没事干, 集结晚了, 教学工作全面铺开进入高潮后, 则出现教师少、课程头绪多、少数教师难以招架的局面。因此要因时、因地、因事早作计划、早作安排, 必须掌握集结时间。

3. 注意人才集结结构。

人才集结必须讲究配套结构。构成高校的各个学院、各个部门、各个年级, 所开课程和各项工作都各有偏重, 除共同的基础课外, 各个专业都各有自己的特色, 各部门都有自己具体的工作和教学内容。因此各学院、各部门集结和配备人才时, 一是要门类齐全, 二是要比例合理, 三是机制要健全。

4. 注意集结形式。

应当根据工作任务的性质分别采取灵活多样的配套形式, 以利于充分发挥人才资源的优势为目标, 选择具体的配套形式。

四、舍小取大的用人艺术

在高校人事部门现实的用人工作中, 一个决策领导者所遇到的用人问题远比一般想象的要复杂得多。主客观事物之间各种公开和隐蔽的社会矛盾纠纷, 形形色色的党派、流派、团体、行会、亲缘、上下级、权势之间、不同层次、不同职类、不同岗位、不同部门都存在着利益的冲突, 不同立场、不同信仰、不同观点的人才之间产生的对立和对抗, 都会直接或间接的反映在人事部门, 多头的干扰使领导者的正确用人行为很难作出圆满正确的抉择。面对错综复杂的人事格局, 坚持舍小取大原则是很重要的。所谓舍小取大, 具体说来有以下四点含义:

第一, 用人要分清主次。在任用人才时, 应当让最具有潜力可发挥的人走上重要岗位。同样, 在一个阶段、一个学期、甚至一个学年、几个学年, 一所高校的管理和教学项目及任务很多, 但对于最重要的项目和任务, 就应当交给最有才华的人去作, 把所抉择出的人才放在最重要的教学和管理岗位上, 这样做虽然会引起一些人的嫉妒和非议, 甚至让一些平庸的人才失去了进一步锻炼和提高的机会, 但只要对推动教学、科研和高校的管理工作有利, 能够快出成果, 就应当大胆地坚持去做。

第二, 用人要看清方向。人的内在素质是由许多要素组合而成的。每个人都有自己的强项, 而这些强项和弱项又不是一成不变的, 往往是随着时间的流逝, 经常处于动态变化之中, 在一定的内外条件下, 它们都可以相互转化。因此领导者在选用人才时, 必须看清和认准其最有发展的强项和他的发展前途, 尽量把他们安排在能够发挥强项的岗位上。

第三, 爱惜人才首先要设法保护好“台柱子”。在通常情况下, 任何部门都会有一两个举足轻重的人物, 每一所高校的各个学院、部门当然也会有几个关键性的人物, 一般都可成为学术带头人、优秀教师、特级教师等, 这些人就是一个学院或部门的台柱子。这些人物的命运如何, 往往与他所在的人群组织的命运紧紧维系在一起。在当今人才竞争激烈的形势下, 高薪挖掘人才的实例屡见不鲜。因此, 当有人组织策划挖走关键的核心台柱人物时, 领导者应当千方百计地看住台柱子。应当真心诚意地进行挽留, 如果他没有明显的理亏, 就应当毫不犹豫地偏袒他, 并应当在用人政策允许的范围内给以关照和关心。同时应当做细致的思想工作, 以免其飘飘然, 产生骄傲自满而脱离群众。

第四, 挑选人才必须权衡利弊。一所高校面对繁重的教学、科研和管理等工作任务, 又面对众多的人才, 知人善任、权衡利弊是很重要的。有时往往是领导者重用一个人才就可能挫伤一群人才的积极性, 给整体和全局的利益带来重大损失。如果领导者迁就多数人意见, 又会出现压制拔尖人才的悲剧, 同样给教学、科研等工作造成不良后果。如出现此种局面, 往往会置一个领导者于两难境地, 举棋难定。而自古人们都常说:“两利相衡取其重, 两害相衡取其轻”。这就是说具体问题要作具体地分析, 依据得失利弊来进行权衡和抉择。

高校的用人艺术还有很多, 如适度引进、巧妙替代、集中投入和控制内核等很多的具体内容。总之, 用人的艺术是博大精深的, 会用人才、用好人才是高校人事部门人才管理工作的中心环节, 是一门值得大家研究和探讨的学问。

参考文献

[1]郭晓来.管理纵横谈[M].中国时代经济出版社, 2005.

[2]刑建忠.最成功的172个管理故事[M].中国经济出版社, 2007.

[3]罗莉.人才资源开发的领导艺术[M].管理团队出版社, 2008.

浅谈企业领导用人艺术 篇8

关键词：领导领导者 用人艺术

企业中的工作是千头万绪的，若仅靠领导者们亲力亲为，显然是不现实的。那么领导者怎样发挥员工的作用，即如何联系与发动群众，调动下属的积极性，激发员工的热情，提高大家的能力，是关系到企业成败的一个至关重要的问题。

(一)领导、领导者的含义

所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下，为实现目标而努力的过程。

领导者是指组织中发挥领导作用的人，有时简称为领导。从以上的定义中我们能够看出，领导是与人打交道的工作，是领导者通过指挥、带领、引导和鼓励等用人方式来影响部下，调动部下的积极性，进而实现企业目标。由此，领导者的用人方式与企业的成败紧密相连。

(二)领导者用人艺术探讨

领导者该如何用人?笔者以一个被领导者的身份，结合多年的所见、所闻、所思、所感，总结了四个方面的领导用人艺术，体现如下：

一、领导者要重视员工培训

现实中，有的企业具有较高的学习能力，因而能够与时俱进；相反，有的企业因学习能力较差，只能在市场中垂死挣扎，并最终难逃被市场所淘汰的命运。而学习能力的高低取决于领导与员工的素质。经调查发现，很多企业常常只注重领导素质的提高，却忽视了对广大员工的培训。其实，这是一个错误。因为企业真正面对市场实现其价值的是员工而不是领导!员工与领导的关系相当于演员与导演的关系，影视剧好不好看，导演的作用固然重要，但观众是通过演员的演技来评判的!所以领导者要重视员工的培训。

对员工的培训，可从以下几个方面做起：

(一)领导要从思想上重视培训员工的必要性

一个企业之所以能够存在与发展，是由于它们能被顾客所接受、承认，而面对顾客的是员工，企业只有培训好员工，他们才有能力照顾好顾客，进而顾客才会照顾好企业的利润。但实际中，企业常常把很多的受教育的机会让给领导，使领导变得都很优秀，但领导者往往独善其身，并没有100％的把能力传输给部属，以至于部属所受的教育机会比较少，平时又没有被指正与训练，因此员工面对顾客与市场，显得力不从心。所以，领导者们应该把受到的教育、培训转化到员工身上去，让员工受到相应的教育与训练，这样，他们才有能力去面对市场，有效地掌握客户，从而成功地获取利润。所以成功的领导者不是自己成功，而是想办法让你的员工成功。

(二)领导者培训员工的有效方式

培训员工的途径很多，这里主要介绍几种在实践中经常被忽视而又非常重要的几种方式，总结如下：

1．注重启发员工的思想。安排员工工作，不仅要告诉员工要达到什么结果，更重要的是告诉他为什么这样做，其指导思想是什么?否则员工这件事知道怎么做了，下一件事情可能还会犯错误。

2．随时、随地、随人启发教育员工。是指不管在什么时间、什么地方、什么人，领导发现员工出现差错，最好在当时召集相关的人员进行案例的剖析并指正。这样一方面可以避免为此拿出较多的时间来开会，同时避免问题的继续蔓延；另一方面现场解决问题直观且说服力强，会给大家留下深刻印象。

3．允许员工犯错。人无完人，员工犯错，从某种程度上来说是公司应该支付的成本。这绝不是在纵容犯错，而是因为人一旦犯错了，能从错误中受到深刻的教训，是一个很好地改进机会。这时最关键的是马上交给员工正确的方法，让他纠正错误而不是一味地进行批评。这样，员工今后可能就不会犯类似的错误!否则，一棒子打死，员工除了得不到教训外，并不能自发的改进，甚至会从此胆小怕事。

4．积极支持员工迎接挑战。企业要发展，创新是核心。而创新意味着员工要去尝试未知的领域，这其中不可预知的因素很多，风险很大，所以创新是需要勇气的。这时，领导的支持显得格外重要，尤其在员工犹豫不决时，忐忑不安时，领导的一句赞美，一个竖起大拇指的手势，都会让你的员工勇往直前，不畏艰难。在这样的氛围下，工作上的创新才会不断涌现，企业的竞争力才会不断加强!

二、领导者要科学激励

现实中，有的企业员工热情高涨、精神饱满，而有的企业员工出工不出力、敷衍了事，这里涉及到一个激励的问题。

激励就是激发鼓励，调动员工的积极性，让员工以饱满的热情投入到工作中去。组织绩效与员工的积极性密切相关，美国的一项研究报告指出，实行计时工资的员工仅发挥20％-30％能力，就可以保证其职业而不被开除，而在受到充分激励时，员工的能力可发挥至80％-90％，激励的重要性从中显而易见，但要达到一个理想的激励效果，以下原则不可忽视：

1．发现和体现差别。即发现员工在能力、行为及绩效方面的差别，并在用人和物质利益的分配方面拉开距离，奖优罚劣，忌搞平均主义。这样，才能调动员工的工作积极性，营造健康的、积极向上的氛围。

2．及时激励。即指员工一旦取得规定的成绩，能立即从公司得到物质或精神上的分享，这种立竿见影的效果会促使员工再接再厉；否则，随着得到分享的时间的延长，根据经济学中的边际效用递减规律，他的工作热情也在递减，直接影响到激励的效果。

3．激励要因人制宜。人们有不同的需要、不同的认知、处于不同的环境条件下，因此激励的方案要根据不同的群体乃至个人精心设计。为此，可以实行“弹性报酬制度”，对有突出贡献及表现优良的职工提供一个人奖励“菜单”，他们可以根据自己的需要选择奖金、公司股票、带薪休假、低价住房、特种保险、公司特价商品等等，在奖励费用总值保持不变的前提下，尽量让每个人满意，以获得更好的激励效果。

三、领导者要善于授权

在现实中，我们经常看到有的领导陷于日常事务忙得不可开交，无暇顾及企业的长远发展，而企业的员工却悠闲自在，无所事事。这实际上涉及到一个授权的问题。

任何一位领导者，其时间，精力、知识和能力都是有限的，一个人不可能事必躬亲，承担起实现组织目标所必需的全部任务。授权可以使领导者的能力在无形中得以延伸。也就是说，领导者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。

对于如何授权，我们可以从以下几个方面的授权艺术来加以认识：

1．因事设人，视能授权。要根据完成的任务来选人，授权的大小和范围应以被授权者的才能和知识水平的高低而

定。

2．权责明确。授权时，必须向被授权人明确所受事项的任务目标及权责范围，这样，不但有利于下属完成任务，而且还可以避免下级推卸责任。

3．逐级授权。如果越级授权，上层领导把本属于中层领导的权力直接授予基层领导，这必然会导致中层领导的被动，不利于他们积极性的发挥。所以职权只能授予直接下属，不要越级授权。

4．适度授权。授权过少，往往使下属权力太少，积极性容易受到挫伤，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。因此，授权要适度。

5．适当控制。在授权过程中要适当控制。如果主管人员授权后，仍频繁地检查工作，是授权不足的表现，也反映了对下级的不信任。有效的主管人员在实施授权以前，应先建立一套健全的控制制度、制定可行的工作标准和报告制度，以及在不同的情况下迅速采取补救的措施。

四、领导者要提高个人魅力并善于挑选支持者

现实中，有的领导者安排工作，一呼百应，群情激昂，而有的领导者，下属反应冷淡，追随者无几，这实际上是一个领导者的影响力问题。该问题往往取决于领导者是否有个人魅力及与下属的关系。

(一)领导者需具有个人魅力

领导者的权力可归纳为两种：一种是组织所赋予的正式权力；一种是与领导者个人有关的权力，包含由专业技能或专业知识而产生的专家权和与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的个人的影响权。一个人可能没有正式权力，也没有专家权，但只要具有个人的影响权，就会使别人认同他、景仰他、崇拜他，以致达到要模仿他的地步，从而赢得组织成员发自内心的长时间的敬重和服从，这对打造团队凝聚力极具帮助。这是任何一位想提高领导效能的领导所应该努力掌握的权力!

(二)领导者要善于挑选支持他的下属

企业的工作是依赖下属去完成的，领导与下属的人际关系如何将影响到领导效果。作为领导，应该善于挑选支持他、追随他、拥护他的下属。这样，大家会上下团结紧密，同舟共济，容易克服前进路上的障碍，而且领导的意图也能被下属很好的理解并彻底的贯彻，增强企业的执行力，从而为企业的发展奠定基础。

综上所述，优秀的领导者不仅要学会怎样让人做事，而且要让人积极地去俄不仅能不断提高下属的能力，而且能让他们团结在自己的周围。如果领导者能领悟到以上几个方面的领导艺术，定会激发起员工的士气，增强企业的竞争力。

(作者单位：青岛职业技术学院管理学院)