用人艺术

用人艺术（精选12篇）

用人艺术 篇1

领导用人有“方”“、圆”之分。“方”指用人的原则性,包括用人的规范和范围;“圆”指用人的灵活性,包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求;后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一,也即原则性与灵活性的有机结合。过于求“方”,可能有“迂腐”之嫌,会导致下级和群众敬而远之;过于求“圆”,则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有用好人,没有发挥人才的最大效益,都是领导不称职的表现。现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一,必须遵循以下几点:

开局先圆后方

开局即领导刚开始走马上任。这时即使自己有不少抱负,但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方,着眼于人际沟通,着力于调查研究,增进相互了解,逐步在领导活动中扩大用人权的使用,由圆而方。

进局外圆内方

进局是指开局过后,领导者要改变或发展前任留下的局面,形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是:在继承和模仿中融入己见,在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量,又不能循旧而求稳定;对前任领导的成功用人之道,要继承和发扬,通过兴利除弊来形成自己的用人之道,这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面,安于现状,不求进取,缺乏原则和个性,属于外圆内圆的用人方式;“急功型”的领导过分地突出自己,急功近利,立足未稳便对人一味地从原则到原则,属于外方内方的用人方式。

中局人方我圆

中局是指进局过后,领导可以而且应该站在源头,以开拓和创新的用人气概做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性,也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好,用人用得好,就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新,领导只是适当介入,着重从旁观察、支持和制约,并不断地探索,总结经验。

定局上圆下方

领导一旦通过中局形成自己的格局之后,领导活动就相对稳定,这时候以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜,以把握总体局面,这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下方。因为,在我国的领导体制中,一般垂直的领导活动多于横向的协同工作,任务和目标向下逐层分解,因而,领导用人也要考虑上级的要求和意图,不能完全自行其是。应该把自己在用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中,做到原则性与灵活性相统一,这就是上圆。所谓下方,是指领导在这一时期的用人必须坚持原则,排除各种制约因素,只要自己认准了的,就应当坚持到底,而不应畏缩不前。

(摘自《民营经济报》)

用人艺术 篇2

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 与上级关键领导者的联盟程度组织的性质与类型下属数量的多少与组织规模的大小下属成熟度的高低工作对结构化和非结构化的需求程度与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比工作专业化程度与领导者个人素质的关系

领导能力

 问题

概念（Concept）与观念（Conception）的区别是什么？ 技术能力或专业能力（technological skill）

了解并精通某种特定的工作或活动。它要求在某一特定领域的能力、分析能力以及运用适当工具和技术的能力。

 人文能力或交际能力（human skill）

了解人并能与人共事

 概念形成能力（conceptual skill）

是同理念和观念“共事”的能力

 技术技能处理的是事情

人文技能处理的是人

那么概念形成技能处理的就是思想。

 领导权威：权力（影响力）

职位/角色权力（power of position and role）

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  合法权（legitimate power）强制权（coercive power）奖赏权（reward power）

 专长权

参照性权力

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  魅力权背景权感情权

领导艺术：用人的艺术

 用人的理论基础

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 领导行为与目标之间的间接性人是一种唯一能够扩大资源的资源

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 谚语：盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你！卡内基墓志铭：一个知道选用比自己强的人来为他工

作的人安息于此！

激励（motivation）的概念

 激励是通过某种方式引发行为，并促进行为以积极

状态表现出来的一种手段。激励就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。它一

般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。激励的境界

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 使员工接受远景目标使组织目标转化为个人目标从“伯乐相马”到“赛马而不相马”选用比自己强的人来为自己工作让每一位下属感觉到到自己是最重要的。从选人、用人到育人的转变。

结论一：

有效领导的要素与内涵

 目标成就

完成工作目标，例如对于一个企业来说，能够保证产品质量和服务质量，注重满足顾客的需求等。

 内部协调性

内部团结、员工满足度以及高效率的行动等。

 外部适应性

团队能够适应环境变化和成功转变的能力，组织包含着变革的潜力等。

结论二：

对领导的定性判断

 领导是第二生产力

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用人的艺术 篇3

用人问题，自古以来就一直困扰着领导者们，对此能否予以全面准确的把握，往往是判断其领导艺术高下的标准之一，也是事业成败乃至关系到当事者身家性命的一项主要依据。

“鸡鸣狗盗之徒”一词，往往被用来形容那些不务正业、在小偷小摸上打主意的人，充斥着不屑与轻蔑。但在历史上，引出“鸡鸣狗盗”这成语无名的小卒，却演出了一幕令人忘怀的历史剧。

战国四君子的孟尝君出使秦国被秦昭王扣留，他的一名门客装狗钻入秦宫偷出狐白裘献给昭王的爱妾以说情放孟。孟逃至函谷关时遭到追捕。又有一名门客学鸡叫引众鸡齐鸣骗开城门，孟尝君得以逃回齐国。假设孟尝君没有这两位擅长鸡鸣狗盗的门客，那么，他的性命与前程或许就凶多吉少了。

孟尝君之所以能逃脱厄运，并在其后取得了相当的政绩，跟他的容人度量与不苛刻的用人方法密不可分。对于天下投奔他的人，不管是有什么能耐，一概收留，免费为他们提供衣食住行种种方便，因此号称“食客三千”。正因孟尝君对这些食客不挑不捡、不嫌不疑，相信天生他材必有用，况且对他们待遇优厚、礼遇有加。因此，鸡鸣狗盗之徒也得以侧身孟尝君的门客之列，有事之时，门客也都各施所能，尽心尽力地报效主人。与此对比，同时代更出名的楚国大臣屈原，强调天下唯我独醒、唯我品德高洁、唯我九死不悔，虽然有兰芳之傲岸，最后也落得众叛亲离，只能汨罗投江，无奈千古。孟尝君认可当时的现实，将三教九流、善恶贤愚都招揽于自己门下，当他们的特殊作用也有得以发挥之时，结果就或多或少地有利于他与他的事业。在用人术上，这种做法是无疑是成功的，在历史上也是独树一帜的。这正是“用人不宜刻”的具体表现。

在用人问题上，正如龚自珍所言的“不拘一格降人才”，是值得努力的方向。社会发展到今天，人才的重要性已不言而喻，依然悬而未决的则是衡量人才的标准。眼下有“薪酬是衡量人才的惟一标准”之说，在相当范围内引发了对人才定义与标准的相关讨论。 以薪酬作为衡量人才的惟一标准，优点在于标准够简洁，而且可以量化。但其片面性也是显而易见的，因为仅以薪酬论人才，不作具体的区分，一杆子打倒一船人，在不少地域与行业，就会出现专业精英非人才的笑谈。而且薪酬是动态变数，往往更多地与经济环境、地域与行业是否发展平衡等因素密切相联，以此作为标杆，就会出现今年是人才明年非人才后年又人才、彼地非人才此地是人才的反复。

楚汉战争时期，韩信在项羽手下只能拿类似于连长的工资，而到了刘邦军中，在萧何的极力推荐下，却能一鸣惊人地吃上了三军总司令的皇粮，谁又能断言韩信本来就不是人才？

以薪酬定人才论的提出，很大程度是针对以往流行的学历学位定人才论的。其实，在知识经济时代，强调知识的重要，是无可非议的。必须注意的是，一个人的学历学位只表明他接受了相应的专业与知识教育，同样不是人才的惟一标准。对此，可以作一个类似“先有鸡还是先有蛋”问题的简单思考：历史上，第一个博士自然是有博士学位的，但第一个博士生导师却肯定是没有博士学位的。总不能说这第一个博士是人才，而他的导师却不是人才。

人才的标准是具体的，也是动态的。薪酬、学历学位、才华学识、专业技能、经验积累及实干业绩等，是可以共融在人才标准圈内的。既然我们提倡不拘一格降人才，加上时代、领域与要求的不同，人才的标准同样也就是多维多样化的。

只有具备了战略眼光，调整好自己的心性，不仅为人宽宏不刻薄，还能纵观全局有远见，如此方能够知人善任，取得想要的成果和业绩。

《三国演义》中的用人艺术 篇4

一、以事服人, 以理服人

大凡人才, 都有主见, 有傲气。刘备的五虎将之首关羽, “过五关斩六将”, 抓檛鼓三通斩蔡阳, 单刀赴会, 文武兼备, 忠义有加, 与刘备是结义兄弟。有此前提, 所以, 对刘备器重诸葛, 内心是有不服的。对这一点, 诸葛亮心中有数, 不与计较。他深知, 对这样的人, 只能用事实征服之。

机会终于来了:且说诸葛七星坛祭风完了, 与玄德在夏口会合, 急忙布兵欲擒曹操。

首先谓子龙曰:“子龙可带三千军马, 渡口经取鸟林小路, 拣树木芦苇密处埋伏。今夜四更以后, 曹操必然从那条路奔走。等他马军过, 就半中间放起火来, 虽然不杀他尽绝, 也杀他一半。”

又唤张飞曰:“翼德可引三千军渡江, 截断彝陵这条路, 去葫口埋伏, 曹操不敢走那彝陵, 必往北彝陵去。来日雨过, 必然来埋锅造饭。只望烟起, 便就山边放起火来。虽然不捉得曹操, 翼德这场功料也不小。”

再唤糜竺、糜芳、刘封、李琦等各率兵马领命而去。

时云长在侧, 孔明全然不睬, 云长忍耐不住, 乃高声曰:“关某自随兄长征战, 许多年来未曾落后。今日逢大战, 军师却不委用, 此是何意?”孔明笑曰:“云长勿怪!某本欲烦足把一个最紧要的隘口, 怎奈有些违碍, 不敢教去。”云长曰:“有何违碍?愿即见谕。”孔明曰:“昔日曹操待足下甚厚, 足下当有以报之。今日操兵败, 必走华容, 若令足下去时, 必然放他过去。因此不敢叫去。”

云长曰:“军师好多心!当时曹操是重待某, 某已斩颜良、诛文丑, 解白马之围。报过他了。今日撞见, 岂可放过!”孔明曰:“倘若放了时, 却若何?”云长曰:“愿依军法!”孔明曰:“如此立下文书。”云长便立了军令状。云长曰:“倘若曹操不从那条路上来如何?”孔明曰:“我亦与你军令状。”云长大喜。

这一描述, 不似下属服从调遣, 而是两人打赌, 这显出关羽之身份、之不服。诸葛亮也很是给他面子, 毕竟人家是主公的兄弟, 在他们兄弟们面前, 不可以丞相自居, 这就是孔明为人的艺术。

结果, 不出孔明所料, 华容道“关云长义释曹操”。

关云长引军自回。此时诸路军马, 皆得马匹、器械、钱粮, 已回夏口;独云长不获一人一骑, 空身回见玄德。孔明正与玄德作贺, 忽报云长至, 孔明忙离座席, 执杯相迎曰:“且喜将军立下此盖世之功, 与普天下除大害。合宜远接庆贺。”

云长默然, 曰:“关某特来请死。”

孔明曰:“莫非曹操不曾投华容道来?”

云长曰:“是从那里来, 关某无能, 因此被他走脱。”

孔明曰:“拿得将士来?”

云长曰:“皆不曾拿。”

孔明曰:“此是云长想曹操昔日之恩, 故意放了。但既有军令状在此, 不得不按军法。”遂叱武士推出斩之。

孔明在此文章做得足足的。

经玄德再三求情, 孔明方才饶过。

自此以后, 孔明声威大震, 给关羽一个将功补过的机会, 他哪里还敢不服?治关羽这等人, 就得用这种法, 这就是用人艺术——以事服人。

以理服人, 还可举诸葛亮“舌战群儒”的事例。赢得东吴诸臣与孙权的信任, 完成结盟使命。

曹兵大军压境, 东吴朝野一片议降声。此时诸葛亮受命出使东吴。在东吴诸臣看来, 诸葛亮不过是效仪、秦之舌, 来游说的。于是对诸葛亮群起而攻之。而孔明对答如流, 尽皆失色。随后由鲁肃引之堂上, 孙权降阶而迎, 优礼相待。

孙权曰:“多闻鲁子敬谈足下之才, 今幸得相见, 敢闻教益。”

孔明曰:“不学无才, 有辱明问。”

权曰:“足下近在新野, 佐刘豫州与曹操决战, 必深知彼军虚实。”

孔明曰:“刘豫州兵微将寡, 更兼新野城实无粮, 安能和曹操相持。”

权曰:“曹兵共有多少?”

孔明曰:“马陆水军约有一百余万。”

权曰:“莫非诈乎?”

孔明曰:“非诈也。曹操就兖州已有青州军二十万;平袁绍又得五六十万;中原新招之兵三四十万;今又得荆州之军二三十万, 以此计之不下一百五十万。亮以百万言之, 恐惊江东之士也。”鲁肃在旁闻言失色, 以目视孔明, 孔明只作不见。

权曰:“曹操部下还有战将多少?”

孔明曰:“足智多谋之士, 能争惯战之将, 何止一二千人。”

权曰:“今曹操平了荆、楚, 复有远图乎?”

孔明曰:“即今沿江下寨, 准备战船, 不欲图江东, 待取何地?”

权曰:“若彼有吞并之意, 战与不战, 请足下与我一决。”

孔明曰:“亮有一言, 但恐将军不肯听从。”

权曰:“愿闻高论。”

孔明曰:“向者宇内大乱, 故将军起江东, 刘豫州收众江南, 与曹操并争天下, 今曹公芟除大难, 略已平矣;近又新破荆州, 威震海内;纵有英雄无曹操用武之地, 故豫州逃遁至此。愿将军量力而处之中, 若能以吴、越之众, 与中国抗衡, 不如早与之绝;若其不能, 何不从谋士之论, 按兵束甲, 北面而事之?”权未及答, 孔明又曰:“将军外托服从之名, 内怀贰疑之见, 事急而不断, 祸至五日矣。”

权曰:“诚如君言, 刘豫州何不降曹?”

孔明曰:“昔田横, 齐之壮士耳, 犹守义不辱。刘豫州王室之胄, 英才盖世, 众士仰慕。事之不济, 此乃天也, 又安能以曹操屈居人下乎?”

孙权听了孔明此言, 不觉勃然大怒, 拂衣而起, 退入后堂。众皆哂笑而散。鲁肃责孔明曰:“先生何放出此言?幸是吾主宽宏大度, 不即面责。先生之言, 藐视吾主矣。”孔明仰面笑曰:“何如此不能容物也!我自有破曹之计, 彼不问我, 我故不言。”肃曰:“果有良策, 当请主公求教。”孔明曰:“吾视曹操百万之众, 如群蚁耳!但我一举手, 则皆为齑粉矣。”肃闻言, 便入后堂见孙权, 权怒气未息, 顾谓肃曰:“孔明欺吾太甚!”肃曰:“臣亦如此责孔明, 孔明反笑主公不能容物。破曹之策, 孔明不肯轻言, 主公何不求之!”权回嗔作喜曰:“原来孔明有良策, 故以言刺激我, 我一时浅见, 几误大事。”便同鲁肃重复出堂, 请孔明叙话。权见孔明曰:“适来冒我威严, 幸勿见罪。”孔明亦笑曰:“亮言语冒犯, 望乞恕罪。”权邀孔明入后堂, 置酒相待。

于是, 诸葛亮把联吴抗曹的计策娓娓道来, 剔透明晰, 使孙权心悦诚服。权大悦曰:“先生之言, 顿开茅塞, 吾计决, 更无它疑, 即日商议出兵, 共灭曹操。”

现在有些企业的领导人, 如董事长、CEO等, 往往不说理, 或是不会说理, 而是以势或以权压人, 一味贯彻所谓的“理解的要执行, 不理解的也要执行”, 根本谈不上领导艺术。领导者只有理服人, 以事服人, 才能形成真正的领导核心。

二、宽宏大度

能容人才, 才有人才可用。

当初袁绍兵多将广, 其势最大, 但因何很快为曹所灭?其中一个最大原因, 是因为袁绍气量小, 不容人。其诛田丰一事, 最为证明。

袁绍与曹操欲在官渡决一死战, 曹操起兵七万迎战。绍发兵时, 田丰从狱中, 上书谏曰:“今且宜静守。以待天时, 不可妄动大兵, 恐有不利。”

绍读罢信, 怒曰:“田丰漫我军心, 吾四日必斩之。”

官渡之战, 不幸被田丰言中, 绍军大败, 从此败亡下去。

袁绍本该由此反省, 念及田丰远见, 自当重用田丰, 然袁绍心胸狭窄, 妒贤嫉能, 反而说:“吾不听田丰之言, 兵败将亡, 今日回去有何面目见之耶!”因羞见田丰而杀了田丰。这样诛贤杀能, 焉能成事!

曹操则不然。

曹拟西取乌桓, 大将曹洪谏之, 操执意不从, 后历经险阻, 做出重大牺牲而险胜。曹操班师, 却重赏曹洪等, 并说:“孤前者乘危远征, 侥幸成功, 虽得胜, 天所佑也, 不可以为法。诸君之谏, 乃万金之计, 是以相赏。后勿难。”

这就是所谓:“为明主谋而忠, 其言虽不验而见褒;为庸主谋而忠, 其言虽验而见罪”。

“此孟德, 本初之所以兴亡”之分野。

言验见罪, 故人不敢言;言不验而见褒, 故人不难言。

伟人言:“要团结那些曾经反对过自己, 而后来证明是反对错了的那些人一道工作。”这当然可以团结同志, 广开言路。

但更难的是, 要团结那些曾经反对过自己, 后来证明是反对对了的那些人一道工作。袁绍诛田丰就是一证。这决定于人的胸怀, 决定事业的成败。“心胸有多大, 则事业有多大”。

三、激励的艺术

人是有感情、有欲望的, 有天生的义侠血性, 有知恩感恩、报恩的意识, 越是人才, 越是如此。“士为知己者死”, “女为悦已者容”。

当初, 关羽在曹营, 曹操为得关羽其人, 同意其“三约”之事:“一者, 吾与皇叔设誓, 共扶汉室, 吾今只降汉帝, 不降曹操;二者, 二嫂处请给皇叔俸禄赡养, 一应上下人等, 皆不许到门;三者, 但知刘皇叔去向, 不管千里万里, 便当辞去。三者缺一断不可降。”

且关羽自到许昌, 曹待之甚厚:三日一小宴, 五日一大宴, 送美女, 赠金袍, 上马一提金, 下马一提银……, 为的是“施厚恩以结其心。”

果然厚恩得报:先是斩颜良、诛文丑, 解白马之围。后来, 华容道狭路相逢, 关羽想起当年之厚待, 还是放了曹操。

今日, 企业之所以能集聚人才, 其中一个重要原因是较高的薪酬。薪酬高是最根本的物质刺激。

当然, 除了物质刺激, 还当有精神鼓励。

《三国演义》中, 刘备摔孩子, 最能体现精神鼓励的激励性。

刘备与曹操在长板坡遭遇。赵云自四更十分与曹军厮杀, 往来冲突, 杀至天明, 寻不见玄德, 又失去了玄德老小。云自思曰:“主公将甘、糜二夫人与小主人阿斗, 托付在我身上, 今日军中失散, 有何面目去见主人?不如去决一死战, 好歹要寻主母与小主人下落。”回顾左右, 只有三、四十骑相随。

赵云几经冲杀, 终于寻到糜夫人, 夫人弃阿斗于云, 翻身投入枯井中而亡。赵云放下掩心镜, 将阿斗抱护在怀, 绰枪上马。又几经厮杀, 血染征袍, 夺路而走。行二十余里, 见玄德憇于树下。云下马伏地而泣, 玄德亦泣。云喘息而言曰:

“赵云之罪, 万死犹轻!糜夫人带重伤, 不肯上马, 投井而死, 云只得推土墙掩之。怀抱公子, 身突重围;赖主公洪福, 幸而得脱。适来公子尚在怀中啼哭, 此一会儿不见动静, 多是不能保也。”遂解见之, 原来阿斗正睡着未醒。

云喜曰:“幸得公子无恙!”双手递与玄德。玄德掷于地曰:

“为汝这儒子, 几损我一员大将!”

赵云忙向地下抱起阿斗, 泣拜曰:

“云虽肝脑涂地, 不能报也!”

在这里, 玄德既未赠金, 亦未奖银, 只将太子一摔, 便赢得了赵云的“肝脑涂地”。

四、试探的艺术

“人心难测”, 大凡英雄豪杰, 有志之士, 城府甚深。怎样了解其真实意图呢?这就需要有试探的艺术。由《三国演义》中的曹操“煮酒论英雄”, 可见一斑:

刘备与曹操攻破下邳, 杀了吕布, 班师回许昌。路经徐州, 百姓焚香遮道, 请留刘使君为牧。操曰:“刘使君功大, 且待面君封爵, 回来未迟。”

徐州乃军事要地, 岂能让与外人!遂唤东骑将军车胄领徐州。回许昌留玄德在丞相府附近宅院歇定。

玄德深知曹操对其防范之意, 就在下处种菜, “亲自灌园, 以为韬晦之计。”

一日, 关、张不在, 曹操派张辽引十人入园相请刘备。至相府见操, 操笑曰:“在家做得大好事!”吓得刘备面如土色。操执玄德手, 直至后园, 曰:“玄德学圃不易!”玄德方才放心。

酒至半酣, 忽险云漠漠, 像雨将至, 从人遥指天外挂龙, 操与玄德凭栏视之, 操曰:

“使君知龙之变化否?”

“未知其详。”

操曰:“龙能大能小;能升能隐;大则兴云吐雾, 小则隐介藏形;升则飞腾宇宙之间, 隐则伏于波滔之内。方则春深, 龙乘时变化, 犹人得志纵横四海。龙之为物, 可比世之英雄。玄德久历四方, 必知当世英雄。请试指言之。”

玄德备数当世英雄, 操皆不以为然。遂指玄德曰:“今天下英雄, 惟使君与操耳!”

玄德闻言, 吃了一惊, 手中所执匙箸, 不觉落于地下, 时正雷声大作。玄德乃从容附首拾箸曰:“一震之威, 乃至于此。”

领导者的用人艺术 篇5

摘要领导作为一个单位、组织、团体或者说一个系统的最高决策者,是服务、责任、职权三位一体的科学活动,也就是说,决策的实施,必须团结一批人才,并科学合理使用人才,发挥领导用人艺术成为领导工作的一个重要方面。用人是领导者的重要职责，是实现领导工作目标的重要途径，是领导工作成败的关健,它事关人才流向，关系到科学发展观的实施。科学发展观，坚持以人为本，就是在经济发展的基础上，不断满足人们的多方面需求和促进人的全面发展。具体讲；包括提高三个水平，即物质文化生活水平和健康水平；尊重和保障三项权利，即以政治、经济、文化权利为内容的人权；提高三种素质，即思想道德素质、科学文化素质和健康素质；创造一种环境，即平等发展和发挥聪明才智的社会环境。这些都需要高超的领导艺术去实现。而要研究用人艺术，必须树立科学的人才观，把握人才标准和识人、待人之道。关键词领导用人 艺术 领导者 创新型人才 与时俱进 组织目标 社会主义现代化建设 创造性 积极性 识才 领导艺术 领导者的素质

（一）善于识才的艺术用才必先识才，识才是为了更好地用才，在现今的改革大潮中，有很多技术过硬、能 力强、具有管理和开拓精神的人才聚集在我们身边，以期待着领导者的赏识、重用。当然，人才也不尽相同。李逵、张飞是善于冲锋陷阵的人才；林黛玉、薛宝钗是善于手工绣花的人才；“人器过人、好论军计”的马谡是咨询参谋人才。诸葛亮平定南方“七擒孟获”，就是采纳了马谡的“心战为上、兵战为下”的计谋而取胜的。后来，他带兵打仗痛失街亭，但不能因此而否认马谡是个人才。马谡失街亭，罪在马谡，过在孔明。领导者用人，如果只看其实际经验，只看其政绩，不是什么高超的识才艺术，认识没有实践经验的人才才是高超的识才艺术。“萧何月下追韩信”的典故早已家喻户晓，从这个典故中，我们不得不承认，萧何识才的过人之处。由古论今，在我国生产力高速发展的今天，每个领导应该“铁肩担道义，慧眼识英才”，放开眼界发现人才，坚持以马列主义的认识论和方法论为指导，全面、发展地考察人才，建立科学的人才考察测评机制，从德、能、勤、绩等方面严格考察，才能正确地识别人、发现人，得到贤能志士。

（二）善于容才的艺术1.容才之长。古语云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”人 各有长处，在用人中，领导者要敢于使用能力比自己强的人，取人之长，补己之短，相互促进。毛泽东同志曾赞扬汉高祖刘邦是“豁达大度，人谏如流”的英雄人物。刘邦之所以能取得天下，主要是敢于起用子房、萧何、韩信等某一方面比自己高明的部下，用其所长，容其之长，善于量才任能和驾驭能臣骁将。萧何月下追韩信、徐庶走马荐诸葛，这些容人之长的典故早已成为千古佳话。而在实践中，有些领导为了使手中的权力成为“永不消失的电波”，十分嫉妒别人之长，害怕部下超越自己，对才华出众者总想贬低、诋毁、压制、打出，搞“武大郎开店”———舍“良材”而用“朽

木”，使才华超群者无职无权，才能平庸者官运亨通，其做法甚是愚蠢，导致误人、误事。

2.容才之过。“人非圣贤，孰能无过”，历史上凡是有所作为的伟人，多数都能容人之过。战国时秦穆公用败军之将，楚庄王赦盗马之臣绝缨，都属容人之过的典例。“金无足赤，人无完人”，这要求领导者能正确对待一个人的缺点和不足，不能求全责备。用人看主流，用他的一技之长，帮助其改正缺点，使之奋发向上、事业有成。3.容才之仇。这是容才的最高境界，是一种高尚的品德。齐桓公不计管仲一箭之仇，任用管仲为大夫，管理国政而成霸业；魏征在任太子洗马时曾劝李建成杀掉秦王李世民，后来李世民当了皇帝，不仅不计前嫌，还重用魏征。诸如此类的典故很多，同时也告诫我们：领导者容才不仅要容才之长、之过、之仇，还要能容才之短、之功，领导者要有海量容纳人、团结人，充分发挥每个人的最大作用，使他们更好地为社会主义现代化建设贡献聪明才智。

（三）善用能人的艺术笔者认为，能人=创新+求变。他们不以先入为主作为行事的准则，常做自我挑战。他们 不拘

泥于传统的框架，常以新构想注入老方法，时时以他山之石来攻玉，从而借助其他领域的方法来实现创新。他们弹性十足，常常修改目标，即使情况不利于他也会想办法解决，达到真正的“穷则变，变则通”的境界。在实践中，领导者要用能人，首先就要具备一双“慧眼”识能人，能人是有的，关键是我们能不能发现他。韩愈有句名言：“千里马常有，而伯乐不常有。”现今，一些领导不仅做不了伯乐，还怨言“天下无马”，孰不知是“有马不能识，不知马也”。其次，要敢于用能人，用好能人。当前有些领导虽然面对众多有能之士，但由于虚荣心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍逊一筹的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不委以重任，处处排挤，导致能人效应难以发挥。因此，领导者在用人中不仅要有举才之德、容才之量，更要善于用能人，给他们一个最大限度施展才能的空间，收到事半功倍的效果。

（四）善于择人的艺术管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。如何能在有效地“知人”并“择人”，笔者认为至少有两点是领导者应该掌握的。首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。因此，企业更需要的是制定出人才的机制。正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那 20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。

（五）用人不“疑”，但应存“疑”的艺术人常言“用人不疑，疑人不用”，而笔者却提出要存“疑”，这不是自相矛盾吗？从 文字上似是这样，其实不然，这里所说的是如何驾御人才的问题。当你对一个人的德与才有了相当的了解，认为他适合从事这项工作时，你就应该用而不疑，信任他、支持他，让他大胆地开展工作、充分施展自身才华。但为什么提出用人要存“疑”呢？“疑”是什么概念？这里的“疑”是指必要的约束和监督。首先，用人不疑是相对的，而不是绝对的，用人不疑是在一定条件和环境中的做法，即在我国法律、法规及各种规章制度健全的前提下，被用者德才兼备，具有一种严格的自律精神时的用人方法，舍此条件则不存在。其次，任何事物都是在不断地发展变化的，用人不疑是在“现在时”状态下的提法。一个人会随着时间的推移或环境的变化而发生变化，其才能和道德修养会趋向好或坏，而不可能是一成不变的。所以说，对“未来时”状态下的人的好与坏必须通过实践检验后才能得出结论，“路遥知马力，日久见人心”说的就是这个道理。再次，用人不疑不等于绝对信任，更不是放任。因为没有约束的权力是非常危险的，所以在信任的前提下进行必要的约束和监督是十分明智的。当然，如何处理好疑与不疑二者之间的关系，这就要看领导者领导水平的高低了，但只要领导者用人是出于公心，从工作和事业出发，就容易处理好。

（六）放开胆量用人，敢于用年轻人的艺术善于因才施用，是领导者的重要素质和职责。用人之长，越用越长，用人之短，越用 越短。一个单位的领导者，要善于在谋事中育人，在成事中成人。而年轻人则是最富有创造力的，据统计，人的一生中25至45岁是创造力最旺盛的黄金时代，如果不敢重用年轻人，既耽误了他人，同时也

毁了自己。帕金森所说的领导者威信越高、在位时间越长就越难找到接班人的定律就说明了这个问题。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格降人才，适才适用。尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。特别是当人类跨入知识经济时代之后，知识更新周期越来越短，信息沟通日益宽广方便，这正是年轻人大显身手的好时机。领导者更应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，坚持“用养结合”，把人才起用于“黄金时期”，放置于“关键岗位”，在使用中保值增值。

（七）坚持“英雄不问出处”的艺术江泽民同志指出：“选拔中青年领导干部，要解放思想、坚决破除论资排辈、求全责备、迁就照顾等陈旧落后的观念，不拘一格选人才”，既要量才而用，又要敢于“破格”，让那些才华出众的年轻人才脱颖而出。我们必须打开识才的视野，破除用才的框框，解除对人才的羁绊。谁勤于学习、敢于投身时代创业的伟大实践，谁就有机会崭露头角，成为社会的有用之才，使每个社会成员都有成才的机遇和进取的动力。作为领导者应形成这样的认识：人才产生的渠道是多方面的，既可以从学校中来，更能从实践中来，此谓“英雄不问出处”；对人才的评价也是多角度、多层次的，造导弹的专家邓稼先是人才，操作导弹的普通士兵曾蛟也是人才，甚至那些进行通信保障的话务兵、观天量地的测绘兵、调剂膳食的炊事员等，都是制造和发射导弹过程中不可或缺的各类人才„„人才观越开放、取向越宽泛，我们可用人才的资源就越丰富，对我们各项事业的发展就越有益。

浅议企业的用人艺术 篇6

关键词：人才 选拔 使用 培养 留住

随着社会的进步和知识的更新，以知识为基础的科技经济形式的挑战与替代冲击着各经济组织。在这个高速发展的市场竞争中，人才将是市场经济下企业经济增长的核心因素、主要动力和潜在能量。因此，把握好企业用人的艺术，做到全面掌握、知人善任、人尽其才和才尽其能，这是一个企业发展与竞争所拥有的绝对优势。本文就企业用人问题上谈点粗浅的认识。

1 树立人才新观念

人才工作要立足于国家长远发展目标、人才发展的自身规律以及人才工作中的突出问题，树立强烈的人才意识，创新人才理念，激发人才活力。树立人才新理念主要体现在：由注重人才的物质需求转向注重发展需求。要树立强烈的人才意识，寻觅人才求贤若渴，发现人才如获至宝，举荐人才不拘一格，使用人才各尽其能。要改革束缚人才成长、限制人才发挥作用的“官本位”、“论资排辈”、“求全责备”等体制和机制弊端，尊重人才个性，发挥个人价值，把各类人才的积极性充分调动起来。要推动人才工作由注重满足人才的物质需求，转向注重满足人才的发展需求；由注重对人才的管理，转向注重人才资源的开发和服务；由注重整体概念上的人，转向注重每一个具体的人，努力创造一个人才的创造受到充分尊重、人才的价值得到充分承认、人才的作用能够充分发挥的体制环境。

2 准确选拔人才

选人是用人的基础，能否用好人在于能否选准人。人才的选拔包括三个，即发现、识别、择优。现代企业还缺乏一套科学的选才操作流程，所以企业各级管理人员必须从细微入手，在具体的工作实践中善于发现人才，要有伯乐的眼光、要有科学的方法、要有耐心细致的观察，来发现发掘人才。在选拔适用性人才的过程中，重点看人才的基本素质、品行作风及综合实力。另外，要关注人才的秉性、意志力、身体素质以及较强的适应环境的能力。择优就是通过公开招聘、公开竞争，通过几轮有组织的测试，比如初试、笔试、面试、心理测试或通过推荐、考核测评、公示征求、试用检验等不同环节精细操作的综合评审“过虑”，使人才在竞争中脱颖而出。

3 合理使用人才

合理使用人才才能使人才资源开发由量的扩大转变到质的提升。在人才使用方面，要突出人才的能力本位，以能力建设为核心，切实提高人才的学习能力、实践能力和创新能力，把人才资源开发由量的扩大转变到质的提升。二是要继续推进教育改革，注重素质教育，提高高等教育质量，为形成雄厚的高素质人才资源打下良好基础，要把合适的人才放到合适的岗位上，为其提供施展才华的岗位平台上，要注意不能出现用人不当或大材小用的情况，从而造成人才的浪费。做到“千里马”和“老黄牛”，尽发效能。加速培养引进高层次创新型科技人才，引领学科发展，完成国家重大科技专项，催生新兴产业。加强在职培训，鼓励高技能人才不断成长，推动技术创新，保证生产服务质量。

4 及时培养人才

企业的发展离不开人才的培养，企业经济建设归根结底还是要为企业和职工的发展服务。因此，首先要坚持人才导向——以人才培养为最终目的。把工作重点放在了积极引导职工建立适合自己同时也是企业当务之急或是未来需求的能力培养上。通过实施能力素质模型测评，建立职工个人职业发展计划和专项能力提升计划，使职工对自己的定位和能力水平有了一个更清晰地认识，初步形成了一套具有实用价值的人才评价方法和人才培养制度，为公司职工的全面、多样发展提供了平台，也为企业管理层设计了一套新的人才培养道路，重点突出能力的实用性和有效性。

作为企业的管理者应高瞻远瞩，放眼未来，及时不断地培养所需的各类新型人才。即建立一套科学完整的培养体系和坚持常抓不懈，并从四个方面入手。第一是理念教育，主要是解决如何做人的问题，使人才树立正确的世界观、人生观和价值观；第二是心理素质教育，主要是培养人才的注意力、意志力、不利因素的承受力、心理自我调解力、解决疑难问题的忍耐力等；第三是综合知识教育，主要是采取科学有效的方法和多渠道、多形式、全方位的途径培养人才；第四实践锻炼，主要是有意识地安排工作，进行岗位培养和超前使用。培养的形式和内容各不相同，应因人因岗而定，多尺量人，不搞一刀切，这是培养人才的重要途径之一。

5 定期考核人才

为全面了解企业目前的人才现状，做到心中有数；并为了进一步发现人才和选拔人才，做到知人善任；监督其更好的履行职责，增强人才的责任感、责任心和事业心，定期考核人才是企业人事管理的重要环节。在考核中应做到：明确考核范围、内容和标准，包括“德、能、绩、体、廉”五个方面。即考核人才的思想政治表现、工作态度、业务水平、综合能力、业绩成就、身体状况、心理素质、廉洁奉公等，又要具体量化。企业应该进一步在夯实基础、丰富载体、抓好特色、科学考核上下工夫。应该通过运用人才工作考核，引入激励机制，积极挖掘机构建设、领导重视、环境建设等共性部分基础上，有效克服定性考核时的不确定因素，本着简捷实用的原则，仅就人才环境中的创新做法和人才工作突破性活动两项进行考核，突出考核操作性，定量部分尽量弱化差异性，在可比性上下工夫，确保测考评结果具有广泛的真实性，真正反映出人才的意愿。

6 全力留住人才

市场竞争，首先是人才的竞争。毛泽东同志曾指出“人是最宝贵的因素，只要有了人，什么人间奇迹都能创造出来。”当今社会已掌握了科学技术和专业技能的各类人才更是企业争夺的焦点。在人才战略上，往往有两大环节，一是引进招聘；二是使用留住。而留住人才要重于引进和招聘，因为它是一项用人系统工程中最关键、最长久的细化工作。若有不慎易出现人才流失，而人才的流失伴随着企业信息、技术机密、市场客户和经济状况的流走，是企业发展不稳定的重要因素和未来发展的不安全因素，将影响某些工作的连续性和科学发展的全局性。因此，留住人才是企业科学发展的根本。这就要求企业建立良好的用人机制，想方设法全力留住人才。在此，应做到四点：首先是珍惜爱护人才。运用现代企业管理理论的激励原则，通过标准激励、目标激励、榜样激励等适时进行精神表扬和物质奖励，实现其人身价值，以增加人才的归属感。再则，关心支持。企业领导者要以人为本，尽最大力量关心人才，帮助他们解决一切后顾之忧，给其创造良好的工作、生活环境，放手支持他们大胆创新，切实做到生活上照顾、政治上关怀、使用上放心、工作上支持，使之以心换心，做到感情留人。第四加强后备人才的基础建设，使企业的发展后继有人。优秀人才不仅是企业的“中流砥柱”，而且是无价之宝。所以，要在放心大胆使用成熟人才的前提下，从长远可持续发展角度着眼，努力做好后备人才的培养和储备，确保企业人才队伍长流水、不断线，茬茬接绪、层出不穷、茁壮成长。

进入新世纪，中国经济社会发展迅猛，人才竞争的形势更加激烈。因此要想在国内国际市场的挑战中立于不败之地，以强大的人才队伍抵御世界金融危机、行业无情竞争、全球组织低迷等现状，就必须坚持以人为本，在实践中创造性地把握好用人的艺术，以选好、用好、吸引和留住各类人才來确保企业的持续和科学发展。

参考文献：

[1]魏锐.知人善任让好干部人尽其才[N].宜宾日报，20130923期，第A3版：理论·评论.

[2]企业如何留住人才：以情动人.中人网-HR战略规划.2011-

07-07.

漫谈学校领导的用人艺术 篇7

关键词：学校领导,人际关系,职权清,知人善任,选择题

《史记 》记载, 汉高祖刘邦在登上皇位时总结自己战胜强大的楚霸王项羽的原因说:“运筹帷幄, 决胜于千里之外, 出谋献策, 吾不如张良;镇国家, 抚百姓, 给饷馈, 不绝粮道, 吾不如萧何;连百万之众, 战必胜, 攻必取, 吾不如韩信, 三人皆人杰, 吾能用之, 此吾所取得天下者也。 ”刘邦的这番话告诉我们:作为领导者, 用人的重要性。 学校领导工作亦如此。

不难发现有些学校领导工作热情高, 责任心强, 工作上事事躬亲, 一心一意想把工作做好, 可是往往心操了, 劲费了, 累受了, 结果却并不理想, 甚至事与愿违。原因是什么? 学校工作不是一个人的事, 学校领导要管理好一所学校, 很大程度上取决于领导的用人艺术。

一、建立和谐的人际关系

和谐的人际关系有助于调动教师工作的主动性和积极性, 教师的主动性和积极性决定教师工作的质量与速度。 要成为成功的领导者, 必须建立和谐关系。和谐的关系, 能使下属在遇到比较复杂的任务时积极努力地完成。 领导要时刻注意自己的一言一行、一举一动, 哪怕细微到一个眼神, 也能影响教师的情绪及做事的效果。

怎样创造和谐的人际关系呢? 我是这样做的。 首先, 多组织活动, 比如周末多组织大家爬山、郊游等, 拉近关系, 组织大家一起运动。 运动不仅让大家身体更强健, 心情更愉悦, 更增强集体荣誉感, 让同事间有更多沟通。 其次, 一定要把自己当成家长, 不管哪个家庭成员有什么困难, 我都想办法帮助解决, 久而久之, 有了和谐的人际关系。 每个家庭成员也都愿意帮助我, 每次我在做学校工作总结时都觉得学校之所以能取得成绩, 不是我的功劳, 而是每个长辈像呵护自己的孩子似的, 每个兄弟姐妹情同手足地帮助我, 使我更快地成长起来。

二、职责权利清楚

对于任何一所学校, 要想最大限度地调动学校教师支持和参与工作的积极性。 有和谐的人际关系是不够的, 一所好的学校一定要办公有制度, 办事有程序, 考核有标准。 校长必须恰当地集权和分权, 明确各级职、责、权的界限, 遵守小权独揽、大权分散的用权原则。 校长不要随便“插手”分管方面的事情, 而分管方面也不能随便“插手”其他部门的事情, 做到职责分明, 任务明确。 权力是大家赋予的, 应该正确对待和使用权力, 为大家服务, 千万不能以权谋私, 以权压人, 滥用权力。 学校要制订相关考评方案、 绩效方案, 在教职工代表大会上通过。 在制订方案的过程中一定要相对公平、公正, 能代表大部分教师的利益, 不独断专行。

三、知人善任

“骏马能历险, 犁田不如牛。 坚车能载重, 渡河不如舟”形象地告诉了我们用人之关键在于善于用其长。 人的能力因人而异, 各有所长, 也各有所短。 关键在于校长怎么做到知人善任。 学校领导要通过观察了解, 把合适的人放到相应的岗位, 使其最大限度地发挥自身能力, 其乐意做自己擅长的工作。校长的责任是使人的长处得到充分发展, 人的短处能得到及时克服。 比如:工会, 是教师的贴心人, 在选派工会主席时, 校长有责任也有义务为老师们挑选一个能够上下沟通、左右协调的“热心人”, 经多番观察, 最终顺应民意让群众基础好的老师出任工会主席。 遇到老师们反映的问题, 只要是正当的, 学校能解决的都尽量争取解决, 对于学校有困难, 一时不能解决的也通过其和风细雨的解释, 得到老师们的理解。 有了这么一座“桥梁”, 学校自此多了些理解, 少了些矛盾, 人心也更齐了。

在学校管理中, 管人不是把人管住管死, 而是要管好管活, 要知人善任, 让那些想干事的人有事干, 能干事的人干好事, 把合适的人安排到合适的岗位上, 这样不但能提高工作效率, 而且能取得出其不意的效果。

四、布置任务时多用“选择题”, 不用“是非题”

有这么一个故事: 在一条巷子里, 开了两家卖牛肉面的店, 两家店的面都一样好吃。 过了不久, 其中一家就利用挣到的钱, 重新装修了店面, 扩大了规模, 而另一家只是略有赢利。究其原因: 略有赢利的一家每次问顾客: 你的牛肉面里加蛋吗? 顾客的选择是加蛋, 或者不加蛋。 而扩大规模的那一家每次问顾客的是:请问, 你的牛肉面里是加卤蛋还是煎蛋。 顾客的选择是加卤蛋或者加煎蛋。 这个故事让我知道:布置任务时用“选择题”比用“是非题”效果好。

我常常让我的同事做“选择题”, 比如有几项活动: (1) 参加课件制作比赛; (2) 参加教学比武; (3) 出好专题的学校板报三项任务。 我的做法通常是先在自己的脑子里定好三个人选:在A心情不错的时候, 找A谈话。 其实, 我知道A性格比较内向, 不善于表现, 电脑却很精通, 是参加课件制作比赛的好人选。 我说:“现在有三项任务, 这三项任务你必须帮我完成一项。 (1) 参加课件制作比赛; (2) 参加教学比武; (3) 出好专题的学校板报。 我觉得参加课件制作比赛比较简单, 这次的比赛比历届的比赛要好一些, 你看已经先告诉我们课题了, 只要我们准备充分, 拿个奖你肯定行。 ”A看了看很快就选择了参加课件制作比赛。 A觉得: (1) 这领导对我还不错, 能让我先选择; (2) 有这么多件事情, 别人也没闲着, 我不能推辞。 我找到了性格外向善于表演的B说:“现在有三项任务, 这三项任务你必须帮我完成一项。 (1) 参加课件制作比赛; (2) 参加教学比武; (3) 出好专题的学校板报。 我觉得参加教学比武对你比较好, 评职称时, 要求在县级的公开课至少要三节, 你很快就要评职称了, 你若去参加, 我们教研组会帮助你一起备课……”这样B也很快接受了任务。 运用同样的方法, C也很乐意接受了任务。 试想如果我让A、B、C三人做“是非题”:“A你去课件制作比赛”、“B去参加教学比武”、“C去出专题的学校板报”, 三个人都有可能拒绝。 所以布置任务时多用“选择题”, 少用“是非题”。

高校人力资源开发与用人艺术 篇8

一、攻心为上的用人艺术

自古以来, 在所有用人艺术中, “攻心为上”是一条最重要且最关键的用人策略。任何部门和团体的所有用人行为, 要想顺利进行下去, 都必须具备领导者愿意使用人才和人才愿意接受管理部门的使用这样两个先决条件。在一定程度上, 后者比前者还要重要, 其难度更大。因为居于被管辖地位的人才, 牵涉到许多生存、生活和发展的根本利益, 心态一般都比较复杂。管理者不仅要准确了解人才的内心世界, 而且还要在此基础上进一步征服人才的心, 使人才心甘情愿为之效力。

人才有如下心理追求:

一是要求“安全”。希望自己的领导者光明磊落, 公道正派, 不整人、不害人、不落井下石、不嫉贤妒能、不栽赃陷害, 当领导者自己有过错时, 不把别人当替罪羊。这是所有人对自己上级领导都会有的起码期望和基本要求。

二是追求“温暖”。期望领导者能关心自己的疾苦, 能够及时帮助自己解决生活和工作中遇到的各种困难。有时因为地域、时空等客观条件的制约, 虽然难能圆满解决, 但只要领导者关心了、过问了, 自己也会感到组织上的温暖和慰藉。

三是追求“信赖”。期盼领导者能够充分理解自己、信赖自己, 十分放心地让自己参与各种重要的组织管理和教学活动, 把一些重要的工作交给自己。经常能够听取自己的合理化建议, 并能够对自己说一些知心话。

四是追求“事业”。大多数的人员都希望自己在工作中有所建树, 即企盼领导者能够为自己获取事业的成功提供一切必须的方便条件。

作为一个高校的领导者, 对院、系各层次教学和管理人才的心理追求, 应当基本了解, 做到心中有数。应当针对不同追求者类型, 采取不同的攻心策略。作为一个正直、高明的高校领导者, 应当“以己之心、换人之心”, 这是攻心谋略的“真谛”。

二、重赏之下必有勇夫的用人艺术

俗话说:“重赏之下, 必有勇夫”。一所高校, 在特定的条件下, 为了完成某项难度较高的科研和教学任务, 或对围绕着教学中心工作, 重赏在教学、管理和科研工作中作出突出贡献的教师和科研人员、工程技术人员、管理人员。以十分优厚的待遇奖励、吸引和招聘身怀绝技的拔尖人才, 使其围绕在高校领导核心的周围, 是推动高校各项工作高速发展的重要动力。重赏在科研和教学前沿有突出贡献的青年教师、招聘学科紧缺的专业人才, 就应当是高校人事管理部门工作的当务之急。

在改革开放深入进行的新形势下, 网罗天下人才, 重赏有所作为的“勇夫”, 具体体现在由重赏形式逐渐过度到向紧缺人才提供高于他们目前收入以及提供各种物质待遇和优厚的工作条件和生活条件。“勇夫”应当是出类拔萃的专家或名副其实的能人, 绝不是滥竽充数的南郭先生。重赏之下的“勇夫”应当使众人心悦诚服, 心服口服, 把这些“勇夫”放到能够适宜他们发挥其作用的岗位上, 确实能够兢兢业业地作出成绩、获得成果。而绝不应当是那些通过裙带关系或权势的说情和威逼而安插的那些整天喝茶、看报、聊天、拨弄是非、中看不中用的纨绔子弟。

高校领导和人事部门在引进人才或重赏“勇夫”时, 最关键的一条就是务必要看准对象。因为在人才竞争日趋激烈的今天, 难免会有一些徒有虚名的“庸夫”冒充“勇夫”, 特别是有许多弄虚作假的不法之徒, 经常混入“勇夫”队伍中进行招摇撞骗。因此在高校人事部门用高薪聘用或引进国内外紧缺人才时, 务必对聘用的对象作一番认真考察, 看看他到底有多大的潜力, 查查他过去有无严重劣迹, 只有知人善任, 看准招聘或引进对象才可请“神”入庙。

高校的领导者应当和“勇夫”建立和谐、融洽、平等的合作关系, 让他们充分发挥其主观能动性和潜能, 逐步树立其在高校中当家作主的主人翁地位。他们的工作、成绩和成果应当及时得到上级领导的肯定、重视、尊重和保护。

另外还必须注意:重赏面不宜过宽, 人数不宜太多, 报酬或待遇应当因事、因时、因地、因人而异。一是要看人才的实际贡献和作出的成果及其价值, 二是要看周围群众所能接受的能力, 三是要看本院校、本地区的财力、物力等综合条件, 进行认真、全面的权衡和考虑。

三、集结配套的用人艺术

集结群体人才, 形成配套格局, 这是一所高校开展各项工作的必须。一所高等院校的兴旺和发达, 必须具备一个优秀、团结、精明互补的领导班子和团结在这个领导班子周围的优秀教师队伍、科研队伍。竭力形成一个领导得力、教学有力有方、科研协调得力实力雄厚、课程设置优化、专业门类齐全的强有力的教学科研和管理团队。

现代化的高校, 单打一地使用人才, 往往不如人才群体的优化配置和协同使用效果显著, 使用人才要优化、集结、配套。这是一条十分重要的用人策略, 也是一种重要的用人艺术。具体来讲有如下四个环节应当考虑:

1. 注意集结密度。

在高校的某一学院或部门, 同类人才应当控制在一定的限度内。因为集结多了, 容易造成人才过剩而浪费人力, 集结少了, 又会出现势能偏低、人力不够、教学工作应接不暇、少数教工忙不过来的局面。唯有依据教学任务的轻重缓急、学生数量增减的具体情况、所开课程的难易程度等客观的教学、科研任务进行优选和集结。

2. 注意集结时间。

集结时间必须根据教学任务完成情况, 不断地调整人员集结的形式和数量。因为如果集结早了, 教学工作没有进入高潮, 多数人闲着没事干, 集结晚了, 教学工作全面铺开进入高潮后, 则出现教师少、课程头绪多、少数教师难以招架的局面。因此要因时、因地、因事早作计划、早作安排, 必须掌握集结时间。

3. 注意人才集结结构。

人才集结必须讲究配套结构。构成高校的各个学院、各个部门、各个年级, 所开课程和各项工作都各有偏重, 除共同的基础课外, 各个专业都各有自己的特色, 各部门都有自己具体的工作和教学内容。因此各学院、各部门集结和配备人才时, 一是要门类齐全, 二是要比例合理, 三是机制要健全。

4. 注意集结形式。

应当根据工作任务的性质分别采取灵活多样的配套形式, 以利于充分发挥人才资源的优势为目标, 选择具体的配套形式。

四、舍小取大的用人艺术

在高校人事部门现实的用人工作中, 一个决策领导者所遇到的用人问题远比一般想象的要复杂得多。主客观事物之间各种公开和隐蔽的社会矛盾纠纷, 形形色色的党派、流派、团体、行会、亲缘、上下级、权势之间、不同层次、不同职类、不同岗位、不同部门都存在着利益的冲突, 不同立场、不同信仰、不同观点的人才之间产生的对立和对抗, 都会直接或间接的反映在人事部门, 多头的干扰使领导者的正确用人行为很难作出圆满正确的抉择。面对错综复杂的人事格局, 坚持舍小取大原则是很重要的。所谓舍小取大, 具体说来有以下四点含义:

第一, 用人要分清主次。在任用人才时, 应当让最具有潜力可发挥的人走上重要岗位。同样, 在一个阶段、一个学期、甚至一个学年、几个学年, 一所高校的管理和教学项目及任务很多, 但对于最重要的项目和任务, 就应当交给最有才华的人去作, 把所抉择出的人才放在最重要的教学和管理岗位上, 这样做虽然会引起一些人的嫉妒和非议, 甚至让一些平庸的人才失去了进一步锻炼和提高的机会, 但只要对推动教学、科研和高校的管理工作有利, 能够快出成果, 就应当大胆地坚持去做。

第二, 用人要看清方向。人的内在素质是由许多要素组合而成的。每个人都有自己的强项, 而这些强项和弱项又不是一成不变的, 往往是随着时间的流逝, 经常处于动态变化之中, 在一定的内外条件下, 它们都可以相互转化。因此领导者在选用人才时, 必须看清和认准其最有发展的强项和他的发展前途, 尽量把他们安排在能够发挥强项的岗位上。

第三, 爱惜人才首先要设法保护好“台柱子”。在通常情况下, 任何部门都会有一两个举足轻重的人物, 每一所高校的各个学院、部门当然也会有几个关键性的人物, 一般都可成为学术带头人、优秀教师、特级教师等, 这些人就是一个学院或部门的台柱子。这些人物的命运如何, 往往与他所在的人群组织的命运紧紧维系在一起。在当今人才竞争激烈的形势下, 高薪挖掘人才的实例屡见不鲜。因此, 当有人组织策划挖走关键的核心台柱人物时, 领导者应当千方百计地看住台柱子。应当真心诚意地进行挽留, 如果他没有明显的理亏, 就应当毫不犹豫地偏袒他, 并应当在用人政策允许的范围内给以关照和关心。同时应当做细致的思想工作, 以免其飘飘然, 产生骄傲自满而脱离群众。

第四, 挑选人才必须权衡利弊。一所高校面对繁重的教学、科研和管理等工作任务, 又面对众多的人才, 知人善任、权衡利弊是很重要的。有时往往是领导者重用一个人才就可能挫伤一群人才的积极性, 给整体和全局的利益带来重大损失。如果领导者迁就多数人意见, 又会出现压制拔尖人才的悲剧, 同样给教学、科研等工作造成不良后果。如出现此种局面, 往往会置一个领导者于两难境地, 举棋难定。而自古人们都常说:“两利相衡取其重, 两害相衡取其轻”。这就是说具体问题要作具体地分析, 依据得失利弊来进行权衡和抉择。

高校的用人艺术还有很多, 如适度引进、巧妙替代、集中投入和控制内核等很多的具体内容。总之, 用人的艺术是博大精深的, 会用人才、用好人才是高校人事部门人才管理工作的中心环节, 是一门值得大家研究和探讨的学问。

参考文献

[1]郭晓来.管理纵横谈[M].中国时代经济出版社, 2005.

[2]刑建忠.最成功的172个管理故事[M].中国经济出版社, 2007.

[3]罗莉.人才资源开发的领导艺术[M].管理团队出版社, 2008.

薪酬激励体制与高职院校用人艺术 篇9

到2008年底,中国大陆独立设置的高等职业技术学院超过1200所,占全国高校总数70%左右。[1]高职教育既属高等教育层面,又归属职业技术的实用性、应用型教育。它在高等教育层面上,与本科院校比较在竞争上处于劣势,但在职业技术教育层面

上,处于最高层,有发展和竞争的潜在优势。高职院校追求的是质量、特色、品牌、创新、发展,要使高职高专院校具有核心竞争力,离不开独特的管理机制和激励机制。

管理体制中的用人能力,是指领导者为完成一定的任务,实现一定的目标而选拔、使用、管理好各种人才的本领。邓小平1985年在全国科技工作会议上指出“善于发现人才,团结人才,使用人才,是领导者是否成熟的主要标志之一”。人,是各项活动中最灵活的因素。小到管理好一个家庭,大到管理好一个社会,人的力量是不可忽视的。当前,国际上以经济和科技实力为基础的综合国力的竞赛日趋激烈。这也是人才的竞争与较量。用人得当,调动人的积极性、创造性,充分发挥人的聪明才智,对各项工作起积极促进作用,企事业才能兴旺发达,社会才会稳定发展。高职院校的竞争与发展,归根结底是人才的竞争与发展,人才争夺战在各行各业中展开。怎么样用好人,最大限度发挥出人才的积极性和潜能,是领导艺术中的重要课题。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出20~30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。可见,完善的激励制度影响到企事业的生存和发展。

激励是管理的核心,而薪酬激励又是激励机制中最重要、最直接的激励手段。美国总统奥巴马首次就教育演讲,就欲引入教师薪酬激励制度,他呼吁改变教育界中普遍存在的“大锅饭”现象,在教师薪酬上引入激励机制,奖励优秀教师,逐步淘汰滥竽充数的无能教师。“好教师将因提高学生成绩而得到更多金钱,同时为提升他们的学校而承担更多责任。”[2]学校的发展、学生教学质量的提高靠教师投入价值的大小,而薪酬激励对高职院校教师队伍建设至关重要。那么,如何运用好薪酬的激励体制?

赫兹伯格(Fredrick Herzberg)的双因素理论为我们提供了一个有益的视角,他将人的工作动机分为保健因素和激励因素两类,前者包括工资、福利、监督类型、工作条件、管理的态度和政策等;后者包括成就、认可、工作本身的挑战、责任心、职务的提升、个人和事业的发展等。[3]笔者认为,可借鉴赫兹伯格的理论,将薪金分为不同内涵的模块形式,根据教师所创造出的价值,给予相应的薪金分配,使薪金分配、用人理念与学校发展三者紧密结合。

1 我国高职院校要真正树立以人为本的管理理念

以人为本,意味着把人力资源因素放在中心地位,重视对人力资源的开发,激励调动人的积极性,挖掘人的潜力;以人为本,意味着关心人、爱护人、尊重人,增强队伍的凝聚力和向心力;以人为本,意味着让制度去适应人,充分考虑人的不同需求,通过各种福利改善人的工作条件和待遇,通过感情沟通激发人的工作热情。

在薪金的分配中,岗位工资、薪级工资及福利保障薪级是体现以人为本的重要模块。

岗位工资和薪级工资是“基本工资”,国家建立的统一标准和计算方法核定,主要体现公平原则。高校教师的基本薪酬体现教育领域里劳动力市场的基本工资水平和国家基本待遇水平,即一般劳动的补偿,主要考虑的是职务职称、任职年限和工龄因素。

福利保障薪酬是高校人本薪酬体系中不可缺少的一部分,它主要指社会保障制度。高校的福利是为吸引教师和维持教职员工稳定而支出的作为基本薪金的补充项目。高校的福利大致可以分为养老保险、医疗保险、失业保险、公积金、医疗保健、退休保障、带薪假期等等。[4]通过福利保障,解除教职员工的后顾之忧,满足教师员工需求的多元化。

福利保障还包括关心教职员工疾苦,帮助教职员工解决困难,让员工从心里感觉到党组织和单位领导对他们的关怀;激发员工的集体情感,丰富员工业余生活,密切干群关系,联络员工感情,增强团队意识,提高群体的凝聚力等。现在高校应该提倡一种全方位和自助式的福利计划。[5]

2 我国高职院校要使教师真正树立竞争意识,变压力为动力

作为领导,对待员工的工作评价、升职、聘用等不能单看文凭,要以业务水平,能力为考核标准尺度,看员工的工作质量和对学校做的贡献;灌输给人们“任何职位职务都没有铁交椅”的观念。让员工无论在哪个职位上都有发扬开拓、拼搏、求实、创新的精神,明确激励机制,调动员工的积极性、创造性。

在薪金的分配中,职务津贴、精神激励是体现以竞争意识的重要模块。

职务津贴包括教师的行政职务津贴、课时津贴和科研津贴。职务津贴的发放要体现"按劳取酬、优劳优酬、效率优先、兼顾公平"的原则。

精神激励属于非金钱薪金报酬,又叫成长激励。它是发挥人的动力不可或缺的重要激励方式,特别是在构建“以人为本”的和谐校园中,精神激励可产生神奇的作用。高职院校不要吝惜举办各种活动和发放各种证书,比如教师教学大赛、教案课件比赛、优秀课程评选,优秀工作者评选、师风师德优胜评选等等。通过评优、晋级的方式,构建成长激励体系,不断激发教师队伍的工作热情,使教师队伍切实稳步的成长和进步。高校还可以为优秀教职员工创建培训、观摩的机会,给予工作中佼佼者的各种机会,这不但可以增强队伍内涵建设,还可以激发教职员工的干劲和劲头。此外,还可以通过在各种公开会议和活动中给予口头或书面表扬等方式,满足“马斯洛需要层次论”中自我实现的需要。这种人文化的精神激励既是对教师的尊重,又能强化教师的工作意志。

3 我国高职院校要实行德法并举、宽严并济的奖惩手段

每个人都有一定的荣誉感,作为一个领导者要赏罚分明,把激励与惩罚巧妙地结合起来,对于先进,给予鼓励和嘉奖;对于落后,进行批评和惩罚。动之以情,晓之以理,使工作卓有成效。在薪金的分配中,绩效津贴是体现德法并举的重要模块。绩效工资包括绩效考核奖、年终奖、特殊贡献奖等。

绩效考核奖是对高职院校教师个人价值实现差别的评判标准。高职院校可在学期末或者年终对各级各类教师就履行岗位职责、完成工作任务、取得工作业绩等方面进行考核。这种考核需要完善高职院校内部的评价体系,以组织内部的相对公平的原则,在控制薪金总额的前提下,评定绩效工资档次。就教师而言,可以根据具体情况指定基本工作量,以此确定计算绩效考核工资的标准,再通过校内“督导考核、教研主任考核、学生考核”三级评价标准,为教师评分,排出名次,以排名前后确定绩效工资的奖罚标准,排名后10%的扣除部分绩效工资,用以奖励排名前10%的教师。以奖罚的手段让高校教师感受到自己的价值,并看到自己的发展前途,激发其努力工作的意志。

年终奖和特殊贡献奖是对全年工作优秀的教职员工和对学校有特殊贡献的教职员工的奖励。以薪金的奖励达到激励教职员工奋发向上、创造优秀的工作业绩的目的。也可参照美国大学教授的评估制度,逐步将对社会的服务工作纳入评价的范畴。[6]

综上,单打独斗的时代已经过去,领导者不能仅靠个人的威信、关系和经验来治理单位,只有挖掘人的积极性、创造力,谋求大家行动上的步调一致,才能使整个单位或部门形成一个坚强的集体,立于竞争日益激烈的社会中。薪酬的分配正是用好人,并且协调好机关内各种人员的关系,保证目标规划的实现的一项重要工作。要想增强高职院校人力资本的稳定性,充分发挥高职院校教师自身的积极性、自主性和奉献精神,必须要在薪酬改革的过程中加强薪酬模式对教师的激励作用,将政府和高校的有限资源集中起来,建立科学而客观的评价体系,树立客观公正的用人观念,合理分配薪酬,推动高职高专院校稳步向前发展。

摘要：高职高专院校要具有核心竞争力,离不开独特的管理机制和激励机制,薪酬激励又是激励机制中最重要最直接的激励手段。本论文将薪金分为不同内涵的模块形式,根据教师所创造出的价值,给予相应的薪金分配,使薪金分配、用人理念与学校发展三者紧密结合。

关键词：薪酬,激励,用人艺术

参考文献

[1]刘洁,贾蕾.高职院校该如何搞科研.[J/OL].人民网-理论频道,http://theory.people.com.cn/GB/40537/10826569.html2010.01.22.

[2]冯武勇.奥巴马首次就教育演讲欲引入教师薪酬激励制度.[N/OL].搜狐新闻>新闻中心>国际新闻>国际要闻,http://news.sohu.com/20090311/n262738743.shtml2009.03.11.13.

[3]冒荣,刘义恒.高等学校管理学[M].南京:南京大学出版社,1997.

[4]张英姿.对高等学校绩效工资体系设计的思考[J/OL].新西部下半月.2008,(10).

[5]邱汝芳.以人为本创新高校薪酬激励制度[J].陕西师范大学学报(哲学社会科学版).2004,(6).

用人艺术 篇10

领导用人艺术的概述

(一) 领导用人艺术的含义

所谓领导艺术 (The art of leadership) , 就是指在领导的方式、方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造性, 是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律, 在规律中创造升华, 升华到艺术境界;“善”就是要符合政治理念;“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面则是有效性, 而领导的实践活动是检验领导艺术的唯一标准。戈尔巴乔夫领导苏联走“修正主义道路”, 直接导致整个苏联意识形态混乱, 最终解体, 不能说是成功的领导;项羽虽破釜沉舟大杀四方, 但最后落得“霸王别姬、乌江自刎”, 恐怕也不能说是成功的领导艺术。有效的领导, 绝对不是只讲个性和血性, 身先士卒未必攻无不克, 运筹帷幄方显领导本色。同时, 领导艺术又具有随机、非模式化的特征。领导模式就是领导方法, 哪位领导者在错综复杂的矛盾中抓住了主要矛盾, 他就能把领导艺术演绎得出神入化。例如, 牵牛要牵牛鼻子, 十指弹钢琴, 统筹兼顾, 全面安排, 这些就是所谓的模式化, 即面对所有可能的情景, 使用稳定不变的对策应对。而真正的领导艺术则不是讨论在特定情境中的特定行为, 越是复杂多变的形势, 越是扑朔迷离的环境, 越是需要高超的领导用人艺术。

(二) 领导用人艺术的主要体现

领导用人的艺术主要体现在:聚人、识人、任人、育人、留人、奖惩、激励等几个方面。这几个方面并不是相互独立的, 也不应该、不可能是相互独立的。这些领导职能联合起来, 就构成了一个内部之间互相紧密联系的科学用人系统。首先是聚人, 想办法吸引人才, 从源头保证人力资源的数量和质量;然后是识人, 并不是每一个人都要用, 也不是每一个人都能用, 此外, 还要了解每一个人的特点及长短;再然后是在识人基础上的任人, 选好正确的人, 让他去做正确的事;在用人的过程中, 又必须时常关心和教导下属, 使他们得到更好的锻炼并发挥出最高的潜能, 这就是育人;留人的意义不言自明, 人不仅是最为宝贵的资源, 而且一旦流向其他阵营, 更是会造成此消彼长的重大损失;而奖惩和激励, 则是对属下做出明确的规范, 告诉他们什么是允许的, 什么是禁止的, 这样一来, 不仅能保证团队效率, 还能充分调动各方面的积极性;做好了以上几点, 势必又会对人才产生更大的吸引, 从而汇聚更多更优秀的人才。由此可见, 如果能把每个环节做好, 这也是一个良性循环的系统, 能促进领导用人艺术水平和团队绩效的不断提高。

用人艺术的原则

(一) 识人善任

一个欲成大事的领导者, 首先要有识人善任的洞察力。三国时期的刘备就是一个识人善任的典型。汉中初定时, 关羽已担任荆州军团长, 汉中作为《隆中对》的北线跳板, 同时也是成都门户, 大家都认为非张飞莫属, 但刘备破格拔擢牙门将军魏延镇守汉中, 对抗强大的曹魏, 后来的阳平关攻防战, 魏延充分展示了自己的军事才能, 用效果告诉世人刘备的眼光。而另一方面, 这位枭雄却在临终前叮嘱诸葛丞相:“马谡言过其实, 不可大用, 君其察之。”而后来的“失街亭”经典反面教材战役, 也证明了他的识人之准。反观诸葛亮, 姑且不论他到底军事奇谋几何, 在对待魏延和马谡这两人上, 不仅识人不明——因魏延激进而不敢用, 以马谡出自名门而重用, 而且用人不善——拒绝魏延请兵奇袭子午谷, 却让没有实战经验的马谡去统领王平、姜维等宿将。识人善任, 才能充分发挥出部下的最大潜力。

(二) 求人勿全

俗话说, 金无足赤, 人无完人;又有云, 英雄各有见, 何必问出处?百里奚举于市, 孙叔敖举于海, 陈平乃偷金盗嫂之徒, 孔明是躬耕南阳的布衣, 这些人都被贤主求得并成就一时霸业。试想, 若是秦穆公、楚庄王他们求全责备, 看不起他们, 认为他们仅仅是奴仆、贱贩、死囚和农民的话, 又怎么会有后来的制霸西戎、楚王问鼎呢?因此, 要能看到下属的才能, 不要吹毛求疵, 抓住每一个人最能利用的优势, 包容他们最细小的缺陷。

(三) 用人要疑, 疑人也用

人们都说要“用人不疑, 疑人不用”, 但笔者觉得这句话太绝对了。首先, 用人要疑而且必疑。但是, 这种“疑”是在一定范围内, 在一定的程度上, 否则会令下属寒心, 就失去本来的意义了。其次, 疑人也是可以用的, 只要有才能的人, 只要有信心驾驭他, 这样不仅可以提高并向下属展示你的领导能力, 还可以起到“怀柔”的作用——世人都愿意追随一位治人有术、以德服人的领导。

(四) 乐于授权

人人都知道, 一个人的时间和精力是有限的, 不可能事无巨细都亲力亲为。事实上, 是否懂得抓大放小和收放权力已成为衡量现代领导者用人水平的指标之一。在法国经典管理大师法约尔的“管理十四法则”中, 早就有对于管理幅度最多不超过7人的说明, 而时下流行的扁平化组织结构, 更是将授权推向一线的管理实践。楚汉争霸时, 刘邦为一介流氓, 项羽乃名将之后, 且二人的争夺战中, 刘邦处处处于下风, 屈封汉中被迫焚毁占道以示弱, 彭城溃败, 刘邦仅十数骑逃脱, 可谓狼狈。然而刘邦自己虽然是流氓, 但手下文有萧曹, 武有韩信, 内有张良, 外有陈平, 自己做不了的事情, 放手让手下去做, 甚至让韩信另立旗号转战敌后, 这就是合理分配人才, 充分发挥了手下的优势;反观项羽, 则是一个“不能信人, 其所任爱, 非诸项即妻之昆弟, 虽有奇士不能用”, 致使优秀人才如韩信、陈平等, 一个个弃他而去, 投入敌方阵营, 而且其对于自己的下属, 也十分小气, 不仅喜欢空许承诺, 就连刻好了要赏赐下去的印, 都舍不得松手, 实在幼稚。这样的授权管理方式, 结局早在垓下之战以前就落定, 当今领导者不可不鉴。

(五) 合理导向

美国著名的人本主义心理学家马斯洛认为, 人的需要从低到高分为五个层次:生理需要、安全需要、归属需要尊重需要、自我实现需要。最低级的需要有最大的驱动力只有满足了较低级的需要之后, 较高级的需要才会产生因此, 要针对不同下属的需要去引导他们在满足自身需求的同时又能把任务完成好, 这样不仅实现了人的发展, 也有利于实现组织目标。

(六) 结构合理

在现代机关和企事业单位中, “团队”的概念越来越受到重视。所谓团队, 就是由下属和管理层组成的一个共同体, 它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作, 解决问题, 达到共同的目标。因此, 并不是“最优秀”的人在一起就能把事情办得最好, 而是要在各方面互相补充互相促进的人聚在一起才能把事情办好。所谓“文治于内武治于外”, 说的就是这个道理。

用人艺术的方法

(一) 先人后事, 找正确的人做正确的事

很多的领导人在创业之初都在想, 到底是先确定发展方向和战略然后去选取人才, 还是先聚集人才然后再确定发展目标和战略?似乎更多的人选择了前者。然而事实上著名管理学家科林斯就曾经研究过, 发现国外很多大型的成功企业, 如微软、苹果等大头公司, 其实就是先有团队才有目标和战略的, 亦即他在《从优秀到卓越》一书中所提出的管理理念——“先人后事”。达成目标的途径和方法可以有很多种, 这是不确定的。但是, 唯有一点, 即做事的人是必不可少的。先人后事, 先找到正确的人, 然后安排他们去做好正确的事, 创意、机遇和飞跃往往就是这样诞生的。

(二) 善用人长, 发挥优势

一个成功的领导, 不仅能汇聚和识别人才, 更重要的是知道如何使用他, 如何最大化发挥他的优势。试看官渡之战的双方统帅——曹操和袁绍。二人都有一流的谋臣武将, 甚至在士兵和威望上袁绍还远胜于曹操, 但终落得惨败北归。其原因就在于, 曹操从谏如流, 对有才能的属下言听计从;而袁绍正好相反, 出兵之际, 沮授被打入囚牢田丰被押解随军, 似乎他有一种与生俱来的“直觉反应”那就是凡是对他有益的他绝不听从, 凡是对他有害的他则言听计从。为什么要集思广益, 为什么要群策群力呢?正是因为, 一个人的知识是有限的, 一个人的观点是片面的所以才要善于听从别人的意见, 吸取别人的精华, 善用下属的长处, 而不是想当然, 一言堂。因此, 用人最关键的是要善用人长, 要把他们的优势充分发挥出来。

(三) 善用人短, 贵在组合

世界上没有一个只有缺点的人, 关键在于发现和使用他的人, 世有伯乐, 然后有千里马, 不仅要发现人才, 还要发现他真正的才能;世界上也没有真正的垃圾, 只有放错了地方的黄金, 所谓“垃圾”, 只是没有放在恰当位置的“资源”而已。将军向来都选择胆小的士兵去放哨, 因为一旦发现敌军他会马上逃回大本营报告。要是选择一名自尊心极强, 血性刚烈的“模范士兵”, 恐怕不只以身殉国, 连大部队都会因为收不到敌情而被他毁了。三个臭皮匠尚且胜过诸葛亮, 何况自己带领的下属呢。因此必须能善用人短, 使下属发挥出1加1大于2的组合效应。

(四) 分类管理, 区别对待

按照“二八定律”, 20%的人创造了80%的价值, 那么, 就必须有区别的对待这20%的“核心人员”, 使他们继续更好地效力。只有这样, 才能保持这个团队的积极性和活力, 传递一种重视人才的信息, 营造出干事创业的氛围。但是, 这也并不意味着就放弃剩下的80%, 而是要结合以上的原则, 坚持“能用则用, 用人所长;用人所短, 贵在组合”。而且人们之所以分类管理, 区别对待, 除了激励先进, 还有鼓励后进的作用, 一个团队中, 要有悟空, 还要有沙僧, 八戒也是必不可少的。

(五) 突出人性化管理, 留住人才

东汉末年, 曹操一统中原, 挟天子以令诸侯, 孙权承父兄业, 坐拥荆扬二州。反观刘备, 自从他出道以来, 逢战必败, 投谁谁死, 从公孙瓒、袁绍祸害到刘表, 从平原、豫州一路败退到小沛、新野, 简直是“大佬克星”。但是, 他的麾下有五虎上将、卧龙凤雏等一大批文臣武将, 而且从未有人像于禁那样投降或者叛变的, 赵云更是万军之中逆袭曹军, 舍身救主。这都要归功于刘备的人性化管理。无论是报手足之仇而伐吴——先不论出兵动机的真相, 也不论是摔阿斗惜赵云——也不论是否是真情实意, 他每得贤才, 必“执手相语”、“同榻而睡”。试问有哪个人才不受宠若惊, 感恩戴德?就连事不尽力都惴惴自责, 遑论投敌叛国。比起高薪来说, 以人为本, 才是最有效的留人方法。

用人艺术中要注意的问题

浅谈检察领导干部的用人艺术 篇11

关键词：领导干部；用人艺术；检察

毛泽东同志早就指出：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。”作为一个领导者特别是“一把手”，如何选人用人，既是一门科学，也是一种艺术，切不可自以为是、率性而为。如何发挥高素质检察人才的栋梁作用，笔者认为：各级检察机关领导干部必须有高明的用人艺术。那么，作为各级检察机关的领导在工作中该怎样去鉴别“千里马”，应用人才呢？

一、用才必须要爱才

优秀的检察机关领导干部必须爱才，如果没有爱才之心，那么，即使是一位天才的领导，也不可能掌握现今的控告申诉、自侦案件、侦查监督、刑事公诉、监所、民事行政检察、职务犯罪预防、法律政策研究、检察技术及内部监督等一切专业知识，特别随着现代法律制度的建立和健全，电子技术、脑力劳动成为时尚，更不可能包揽各种巨细事务，如果手下没有一批卓有才华的干将，那么就会孤掌难鸣，一事难成，正如列宁所说：“独唱就成为哀歌”。因此，检察机关的领导班子，尤其是一把手，都不能武大郎开店比我高的不要，而必须用贤用能，现今工作中说明，如果你用好了一位人才，他会带来大批人才，也会吸引更多的人才，其所领导的事业必会兴旺发达。相反，如果用了一位“小人”，人才就会远离你，使之不仅不能有效地贯彻正确决策，而且会失去真理的尺度，领导也就会错误百出，以致造成工作的失误。

二、用才必须要识才

有道是，大处看世界，小处看人。用人必先识人，优秀的领导者总是善于从不被人重视的细节中发现下属的素质与潜力，进而为组织和个人带来久远的利益。“世有伯乐，然后有千里马。”识人是做到人尽其才、才尽其用必不可少的重要环节，也是激励部属奋发进取的有效措施。“一把手”作为负有特殊责任的领导者，必须“耳要聪、目要明”。在实际工作中，时刻注意综合运用组织、集体、群众和个人的力量，多渠道、多层次、多角度和多侧面深入了解人，及时发现可用之人，真正做到人尽其才、才尽其用。现代检察机关的领导要成为新时代的“伯乐”，首先要具有识别人才本质的本领。人才的实质，不是看其外表，家庭出身、社会关系、学历等等，而是要看其德才学识，善于辞令，固然不乏夸夸其谈者，但如果言而有行，岂不是人才难得，沉默寡言的人固然有埋头苦干精神，但是不说话，不干事甚至埋头干坏事，令人“大吃一惊”也屡见不鲜。因此，观颜察行是识别本质的方法。其次要识别不同类型的人才，人各有其才，只是才能有方向之别，大小之分。作为领导，决不能以自己的好恶，以自己的模式去识别人才，而必须从实际出发。当前，在我国大力发展经济的大气候下，要着重去识别选用那些富有创造精神的开拓型人才，开拓重在于“识”，它是一个人知识与智力的统一体现，没有与众不同的见解，就不可能高瞻远瞩，对“识”的考虑，决不可忽视，“路遥知马力，日久见人心”讲的就是这个道理。

三、用才必须要重才

为政之道，要在用人。“得十良马，不若得一伯乐；得十良剑，不若得一欧冶。”不拘一格选人、敢为事业用人，对于领导者尤其是“一把手”来说，既是一种责任，更是一种胆识。这是领导者人才修养的核心，人才用得好，领导的工作效能就会事半功倍，他们的事业必然兴旺发达。必须敢于用人，要打破一些传统疆化模式，打破干部与工人等各种界限，按照公开、平等、竞争、择优的原则，注意从社会各个层次选拔、招揽优秀人才，做到贤能者上、平庸者下。当今用人之道在于明责授权，把权分给敢于负责的下属，人尽其才，对管理者是提高效能，这样用才的领导者才是开明的领导者。我体会是：“一个单位光靠几个领导是不行的，必须拥有大批的人才，如何用好人、用活人，是很重要的；不能用那些看起来听话，其实什么都不懂的“绵羊干部”，而要用那种能主动克服困难有真才实干精神的“山羊干部”。现阶段，对应用人才问题更显重要，经济的发展，改革的深化，其首要条件就是要选拔、应用各类人才，因此，要进一步解放思想，排除各种不利因素，勇于掘才、敢于用人。领导者有了这种用人的魄力，还要善于用人，即用其所长，优秀的人才各不相同，有的人雄才大略，既有战略眼光，又有组织能力，应放在决策中心担任领导工作；有的人思维活跃，知识面广，综合能力强，这种优秀的反馈人才，应选为智囊；有的人铁面无私，耿直公正，循规蹈矩、联系群众，让他们做监督工作，定能做出一流成绩；还有的人对领导意图心领神会，对领导指示心领神会，对领导指示忠实执行，埋头苦干，任劳任怨，这类是难得的执行人才，让他们担任办公室主任、秘书，那将会得心应手。古人云：

“用人者，取人之长，避人之短”。如果让优秀反馈人才去当执行人员，必然“犯上多事”。总之，让执行人才去当智囊，难免“自欺欺人”。做领导的，不防经常想想这个基本道理。

四、用才必须要护才

“努力让想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位。”这是马克思主义的用人路线。有了正确的用人路线，如何用好人、用对人，充分调动人才的积极性，则是领导者必须考虑和研究的问题。人才在改革开放探索过程中出现失误或错误，领导者应该首先把责任担当起来，然后帮助其纠正，不能把人才作为自己工作失误的替罪羊，须知毁了一个人才，对领导者个人是个损失，对其他人才，就会唇亡齿寒，产生巨大的连锁反应，从而对领导失去信任，对工作失去勇气，当领导的也就没什么领导效能可言了。何人工作中都会有这样那样的失败或工作失误，当工作出现错误后，领导者要勇于为其担担子，主动承担责任，一起总结失败的经验教训。揽过不仅给下级以信心和安慰，更能增强团结，更能形成凝聚力、向心力。同时也可以使一些别有用心之人无可乘之机。宽容是维系领导和部属之间团结的重要纽带和粘合剂。领导者要善于听逆耳忠言，不要用老眼光看人，不要对有能力的人产生嫉妒心，允许他们在某些方面超过自己，要让他们说真话，要创造敢于说真话的氛围，要辩得清什么是真话，更要善于站在不同角度接纳各种不同的人，针对不同性格的人采用不同的领导方法。作为领导者要善于营造一个宽松的用人、容人环境，团结一致，共同前进。

五、用才必须要容才

俗话说，宰相肚里能撑船，说的是作为领导者胸襟要宽、度量要大，能够容别人难容之事，别人难容之人。古今中外凡能举大事、成大事者，无不是胸怀宽阔，志向远大，能够容人的人。壁立千仞，无欲则刚；海纳百川，有容乃大；水至清则无鱼，人至察则无徒，林则徐和王安石的两句名言集中说明了容人容事的重要性。

用人之“短”的用人之道 篇12

一位专门从事人力资本研究的学者说过:“发现并运用一个人的优点,你只能得60分;如果你想得80分的话,就必须容忍一个人的缺点,发现并合理利用这个人的缺点和不足。”这话既有新意,又富哲理。

扬长避短是用人的基本方略。然而,在现实生活中,人的长处和短处并不是绝对的,没有静止不变的长,也没有一成不变的短。在不同的情景和条件下,长与短都会向自己的对立面转化,长的可以变短,短的可以变长。这种长与短互换的规律,是长短辩证关系中最容易被人忽视的一部分。用人的关键并不在于用这个人而不用那个人,而在于怎样使自己的每个下属都能得到最适当的位置,发挥最大的潜能。因此,一个开明的管理者应学会容忍下属的缺点,同时积极发掘他们的优点,尝试用长处弥补短处,使每个人都能发挥专长。有人性格倔强,固执己见,但他同时必然颇有主见,不会随波逐流,轻易附合别人意见;有人办事缓慢,手里不出活,但他同时往往办事有条有理,踏实细致;有人性格不合群,经常我行我素,但他同时可能有诸多发明创造,甚至硕果累累。管理者的高明之处,就在于短中见长,善用其短。

现实生活中,善用人短的大有人在。美国柯达公司在制造感光材料时,需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室,犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。针对这种情况,有人建议:盲人习惯于在黑暗中生活,如果让盲人来干这种工作,一定能提高工作效率。柯达公司管理层接受了这一建议,将暗室的工作人员全部换成盲人,结果不仅提高了工作效率,保证了工作质量,还给公司增加了可观的利润。在暗室里工作,盲人远胜过正常人,真可谓善用人短,化短为长。

深圳有一家公司,在对全部员工进行综合测评时,除了根据各人的专长与优点分工外,还采用了按照每个人的缺点来编排岗位的办法,千方百计地用人之“短”,达到人尽其才的目的。他们让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员;让谨小慎微的人去当安全生产监督员;让一些斤斤计较的人去参加财务管理;让爱道听途说传播小道消息的人去当信息员;让性情急躁争强好胜的人去当青年突击队长……结果,这家企业变消极因素为积极因素,大家各司其职,各尽其力,公司效益成倍增长。

日本松下电器公司副总经理中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例证:中尾原来是由松下公司下属的一个承包厂雇用来的。一次,承包厂的老板对前去视察的松下幸之助说:“这个家伙没用,尽发牢骚,我们这儿的工作,他一样也看不上眼,而且尽讲些怪话。”松下觉得像中尾这样的人,只要给他换个合适的环境,采取适当的使用方式,爱发牢骚爱挑剔的毛病有可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点,于是他当场就向这位老板表示,愿让中尾进松下公司。中尾进入松下公司后,在松下幸之助的任用下,果然弱点变成了优点,短处转化为长处,表现出旺盛的创造力,成为松下公司中出类拔萃的人才。

人,有了缺点或“短”处并不可怕,可怕的是人们对缺点或“短”处的岐视和偏见。人生可供利用的资源不只是人的优点和长处,还有人的缺点和短处,只要缺点和短处被利用得好,用得其所,也能成为人生的一笔难得的财富。

金无足赤,人无完人。任何人有其长处,就必有其短处。人的长处固然值得发扬,而从人的短处中挖掘出长处,由善用人长发展到善用人短,这是用人的最高境界。长短互换的规律告诉我们,任何时候对任何一个人都不要僵化地看待,不要静止地看待一个人的长处和短处,要积极地创造使短处变长处的条件,同时也要防止长处变短处的情况发生。

善于使用别人的短处,这首先是一种态度,再是一种能力,是一种方法,需要积极地通过提高自身素质来实现“使用别人的短处”,达到人的“短处”得到“长用”的目的。