组织文化案例分析(亚马逊)（共8篇）
组织文化案例分析(亚马逊) 篇1
亚马逊公司企业文化解读
前言: 文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着影响，发挥着不可忽视的作
用。在企业中也是如此，成功的企业必然得力于成功的文化，亚马逊的成功也同样得益于它 的企业文化。贝索斯从亚马逊成立的第一天起就努力要建立一种强有力的企业文化。亚马逊的企业文化
1.提倡节俭
直到今天，公司所有的办公桌都是用再生木板做成的，电话号码薄被当作计算机显示器 底座，塑料牛奶箱被用作文件箱。
点评： 考虑到他所从事的生意的竞争激烈程度和非常薄的毛利空间，这种节俭的做法使公
司能够在成长中把钱更多地投向经营规模的继续高速扩张中，而不是把它们花在有形资产的 投资中。同时，这样也防止公司的奢靡浪费的现象的发生，更重要的是体现了企业的社会责 任----企业的的绿色管理。保护了生态环境，也得到社会的尊重。
2.有长远的目标
亚马逊的长期发展战略就是加大开支用来拓展全球业务中心，并开发技术以支持零售和网络 服务业务。此外，亚马逊的另一个长期发展战略就是与沃玛尔商店等对手开展价格竞争，建 立巨大的配送网络，并给买家提供免费送货和返还资金之类的奖励 点评:亚马逊的做法无疑大大的增加了亚马逊的经营成本，会影响该公司的利率，但这却体 现了亚马逊的长远目光，作为一家庞大的公司，需要有效的管理，管理需要电子计算机等现 代化管理手段，进行数据的管理，制定最优的方案，如果用的好的话，将产生巨大的生产力，有效的降低成本。同时，利用价格竞争与免费送货，给顾客出色的购物体验，增加顾客的忠 诚度，这是商业竞争必不可少的。
3.薪酬体系和员工的联系
亚马逊给员工支付的基本工资比市场平均水平略低，而且最基层的员工的基本工资还具 有一定的竞争力，但越往高走，工资就比市场竞争水平低的越多。但慷慨的股票期权计划就 构成了公司薪酬体系的主要特点，那些渴望成功、愿意用可能更大的长期收获来交换短期经 济收入，以及为了成功不怕近乎疯狂的辛苦工作方式的人被吸引过来了。
点评：亚马逊的薪酬体系相当有特色，基层员工的薪酬很有竞争力，高层员工却相对其他
企业很低，因为基层员工主要是干体力活，这样可以留住这部分员工：同时，虽然高层员工 的工资对于其他企业不具有任何优势，但其发展潜力却吸引着众多的人才，其股票也可以为 他们增加不可估量的财富，这样既可以留住员工，也可以拥有充裕的资金发展公司，这是我 非常欣赏的。
4.客户至上
亚马逊员工一直在这种强烈的“客户至上”的企业
文化引导下建设亚马逊公司。因此客户 从登陆到亚马逊网站开始就能感受到这种温馨的服务态度，在每个操作环节，亚马逊都始终
坚持给与客户最好的服务，并且围绕着一个中心，即一对一营销，个性化营销。客户会感到 亚马逊网站似乎为你而量身定做一般，在这种深层次的服务中，客户价值已远远大于商品本 身的价值，那么谁还会冒风险去选择其他的零售商呢?
点评：建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从
而增强企业的竞争力。亚马逊公司的知名度与“客户至上”美誉度有机结合构成了公司在公众 中的形象，良好的知名度与美誉度，是公司一笔巨大的无形资产。正是亚马逊公司独特的企 业文化与个性鲜明的企业形象带给了其无比强大的竞争力。
总结：文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着影响，发挥着不可忽视的
作用。在企业中也是如此，成功的企业必然得力于成功的文化，亚马逊的成功也同样得益于 它的企业文化。一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上 的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业 文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基 础。所以，总的说来，亚马逊公司的成功可以说取决于其精明的企业战略，也同样可以说 取决于其独特的企业文化，由此可见，企业文化对企业所产生的影响是绝不可忽略的。
组织文化案例分析(亚马逊) 篇2
2008年是中国改革开放3 0周年,中国管理思想成长的第1 7个年头。随着市场的逐步开放,自由竞争市场的出现致使中国企业对世界先进管理思想与方法的需求急剧膨胀,在这样的过程中,中国企业的科学化管理体制逐渐完善。由于竞争的激烈化,以及市场不确定性的加剧,在决定企业能否获得竞争优势的过程中,员工的能动性这个因素的作用逐渐凸现出来。如何提高员工积极性、自主性,使他们在工作中自愿的付出超过其工作职责以外的努力来帮助企业赢得竞争的讨论,逐渐从现有西方管理思想中脱颖起来。
Organ于1988年提出了雇员即使在没有被认可和奖励的情况下也会表现出组织公民行为的理论。在西方的研究中,通过实证的检验,组织公民行为被认为与组织绩效的确存在正相关,这些正相关包括了组织绩效和收益之间的联系,以及对下属表现评估与管理质量等级之间的联系。并且正相关性的论证还为组织公民行为在组织有效性上所起的作用提供了解释。比如,当组织成员表现出组织公民行为时,能够使得稀缺资源被以其他更多产的方式加以利用,同时还能润滑人与人之间的行为以及工作组和个体之间的协作。此外,经常实行组织公民行为的工作场所更容易留住和吸引员工。
组织公民行为能够影响组织效能和人力资源产出的潜在可能性使我们对这种现象有必要进一步的深入分析。什么样的工作场所能够激发员工的组织公民行为?组织公民行为在不同的组织中有着怎样的区别?在过去的研究中,虽然个体特征、工作任务特征、组织特征以及领导行为(朱瑜,凌文辁.2003)已经表现出了预计的影响能力,但是其中从组织层面对工作场所中组织公民行为的选择性影响描述并不多见。由于所有员工都具有与同事以及上级的日常交互活动,这样结成的网状结构便为揭示影响组织公民行为表现的因素提供了充足的组织环境,这也促使组织层面的特征变量与组织公民行为关系变得相对复杂。
组织文化是定义、区分、了解和描述一个组织至关重要的因素,因此它与组织公民行为之间定然存在相互联系。鉴于它在组织行为研究中的集中性以及它对组织公民行为的预期影响,本研究把组织文化作为可能影响组织公民行为倾向性的前置因素来进行分析研究。
二、文献回顾
1. 组织公民行为
“组织公民行为”(Organizational Citizenship Behavior,简称OCB)的概念由美国印第安纳大学教授Dennis.W.Organ于1988年提出,它是指由员工自发进行的,在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认,但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为,由一系列非正式的合作行为构成。近十几年来,O C B被一些学者视为是组织行为理论研究领域的一大创新,在西方得到了深入的研究,而在中国管理理念中,O C B得到重视的时间还不久。
在西方,OCB维度有Smith(1998)的利他,一般性服从;Organ(1988)的利他主义、运动员精神、公民美德、文明意识和责任意识;Van Dyne(1994)的组织服从、组织忠诚和组织参与;Moorman&Blakely(1995)的人际帮助、个人主动性、个人勤奋性和忠诚拥护;Podsakoff(2000)总结的助人行为、运动员精神、组织忠诚、组织遵从、个人主动性、公民道德和自我发展等。而在1997年,台湾华人学者樊景立在研究中发现中国文化背景下组织公民行为特有的表现形式,总结出利他主义、运动员精神、公民美德、忠诚和功能参与五个中西方共同的O C B维度,以及自我学习、参与社会公益活动、保护和节约公司资源、保持工作场所清洁、人际和谐和服从社会规范6个中国文化背景下特有的O C B维度。
鉴于可操作性,本文倾向于采用台湾学者樊景立(1997)的11维度华人O C B项目来进行分析研究。
2. 组织文化
组织文化是指特定组织在处理适当外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时,所发明、发现或发展起来的、被员工广泛接受的基本假说的规范。这些规范运行良好,相当有效,因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式(Schein,1984)。
由于不同的组织所处行业、发展历史、竞争地位、员工素质、组织结构以及领导者风格的不同,会表现出不同的组织文化。因此通过调查演绎与实证观察等研究方法对组织文化进行辨识,Ouchi(1980)、Wilkins&Spreitzer(1991)提出组织文化存在市场型、官僚型和部落型三种形式;Quinn&Rohrbaugh(1981、1983)则从控制方式和战略聚焦两个维度,将组织文化划分为团队型文化、发展型文化、官僚型文化和理性型文化四种形式。国内学者在西方研究的基础上也对组织文化也进行了切分,宋合义、朱丹(2 0 0 3)通过问卷归纳除了革新导向、支持导向、规则导向和目标导向型四种组织文化,何立、凌文辁(2008)在Wallach(1983)的组织文化量表基础上进行修订测量,区分出了创新型、支持型和官僚型三种文化构面。
本研究通过对现有相关组织文化维度切分方式进行归纳分析,总结出四条大致的文化方向,如图1显示:强调柔性和变化,聚焦组织内部,强化员工沟通和相互支持的文化方向,支持导向;强调组织柔性,以外部为导向,鼓励强调创新和成长,重视人际关系、信息沟通与知识共享,创新导向;支持外部导向和严格控制,强调效率和成果的文化方向,目标导向;强调内部的规章制度,重视组织的结构、层次和职权,重视组织的稳定性与持久性,强调工作效率的文化方向,规则导向。
三、组织文化对OCB选择性的辨析
选定组织文化这一特性作为研究的焦点是因为它通过综合和社会化整个组织系统来影响员工行为。关于组织文化的作用存在着多种讨论,一种观点认为组织文化是一种能够帮助员工应对他们周边的挑战,并且帮助他们认清自己的行为的一种员工共享的思维和理解;另一种观点认为组织文化通常以非常相似和可认知的方式影响员工行为。这些观点表明它与组织水平和个体水平产出之间存在着联系。这一点支持了企业共享价值是否能对某种类型的O C B有选择性的推论,我们可以得出“组织文化对O C B的表现会产生影响”。
1. 采取主动,是指当有需要时主动加班,愿意承担额外的责任与义务,能与同事交流创造性的想法,相互合作。这与以支持为导向的组织文化中倡导员工自觉自愿的担负义务,完成工作文化要素是相一致的,此时执行该O C B行为的员工必将获得支持与鼓励,从而使该行为得到加强,所以其出现和重复的几率也会变高。相对的,在规则导向的组织中,为了保证组织的高效性,员工被严格的规则与清晰森严的架构安置在固定的工作岗位,这样的情境下,采取主动的员工行为并不会受到鼓励,该O C B行为便会被抑制,从而降低其出现的可能性。
2. 帮助同事,是指帮助同事解决与工作相关的问题或个人问题,如帮助他人完成紧急或高负荷的工作、经济上对财务困难的同事施以帮助等。这与支持导向的组织中所注重的凝聚力、家庭式的工作氛围等文化要素是相辅相成的,这样的情境下这样的行为自然会受到鼓励,从而出现的机率会较高。而在规则导向的组织中,出于稳定性与可预见性,组织并不过多的鼓励岗位的交叉互助,员工之间的交流合作机会也相对较少,因此该O C B行为出现的机率也会相对低些。
3. 建议,是指为了公司的利益提出建议或者批评,如为了改进流程而提出建议等。对之有促进作用的文化要素有组织鼓励员工个人创造性的发挥、员工具有足够的自由,组织具有较强的凝聚力等。
4. 主动参加由组织员工群体组织的活动与人际和谐。在具有较强的家庭氛围的组织中,员工们在情感上会更加的愿意聚集在一起,同样也更加愿意保持彼此之间温情的一面,因此在支持导向有优势的组织中,该O C B出现的机率会比较高。
5. 向外界提升公司形象的O C B行为和保持工作场所清洁在习惯于关注外部环境的组织中会比较常见,对其有促进作用的文化要素一般有以占领市场为组织目标、以市场渗透力为衡量组织绩效的标准等为主。
6. 自我学习,是指员工利用业余时间或自费获取与工作相关的知识来提高技能。通常在关注外部且灵活性强的创新型组织文化中比较容易看到,能与之相匹配的文化要素包括组织以立足于行业的前端为工作重点、鼓励员工发展个人能力、以目标为导向对员工进行要求等。
7. 参与社会公益活动与服从社会规范,这样的O C B通常会较多的出现在关注自身外部效应的组织或发展至成熟阶段,具有对外部环境进行改良能力的组织中。
8. 保护和节约公司资源是华人世界特有的OCB之一,据Farh的总结,这是由于内地企业资源不足的缘故,通常在对资源利用比较充分的组织中会较多的出现这样的O C B,员工在意动态的、创业的和充满冒险的工作场所努力寻求着他们的需要,同时承担着风险,因此在创新型的组织中出现的机率会较高。
四、结论
经分析从表可知,在以支持型文化为主导的组织中,由于注重员工需求与交流,强调团队合作与参与,重视对员工的士气与信任的培养,从而使得采取主动、关心同事、节约公司资源、保持工作场所清洁以及人际和谐这五项O C B会具有出较高的出现几率,而因为这样的文化容易对员工产生包容氛围,这也使服从社会规范的O C B变得不易出现。
在具有注重工作活力、提倡员工具有韧性和高度适应性、鼓励敢于承担风险的创造性行为等文化元素的创新导向的组织中,与之相吻合的是建议与自我学习的组织公民行为出现的机率会比较高。
鉴于目标导向文化对追求完成组织目标的重视,对外部竞争与市场地位的关注,这样的组织会强调以任务与实干为导向,会注重顾客需求,积极保持与供应商和业务相关者的合作关系,对自身的竞争力有着格外的关注。因此,这样的组织中参加集体活动、提升公司形象、自我学习、参加社会公益活动、服从社会规范这五项组织公民行为出现的机率会比较高。
规则主导的组织文化会促使组织对自身的管理体制的完善、操作流程的严格控制、生产运作是否高效以及检测评估系统的监控等要素格外的关注。在这样的低弹性高监控性的组织情境中,采取主动、帮助同事、保护和节约公司资源、保持工作场所清洁和人际和谐这样五项组织公民行为会受到压抑,而参加集体活动、参加社会公益活动和服从社会规范这几项组织公民行为会获得鼓励而呈现较高的出现几率。
本文通过对四个基本方向的组织文化的梳理,对各导向文化中的文化要素进行总结,经过与已得到普遍认可的1 1条组织公民行为的逻辑匹配,将组织文化对组织公民行为的选择性的大致可能呈现如图2。在实际中,一个组织的文化其实往往是具有其自身独特性的混杂型文化,而当在企业打算对自身的文化进行清晰化的识别时,或准备对自身的战略目标与组织发展方向进行修订的过程中,通过先验的基于组织文化对组织公民行为的识别,可以对部分组织公民行为加以有意识的重点引导从而对组织自身文化的认识或转变起到促进作用。
五、不足与展望
毋庸讳言,本文所得的结论只是探索性的。本文的各种关系之间的研究并未经过实证的数据检验,这也是本文的不足之一。
另外员工除了拥有组织中培育起来的价值导向外,还拥有他们在社会大环境中塑造出的特质价值观,员工之间价值观表象行为的相互作用也会交织出较大的影响范畴。因此,根据组织既定计划,如何排除上述影响或是否能够对组织公民行为进行严格限定,使其对组织文化起到有效的反向引导作用还需要进一步的研究检验。
摘要：通过对相关组织文化的文献回顾,本文将组织文化区分为支持导向型、创新导向型、目标导向型和规则导向型四种类型,并对四种类型中的文化要素进行提取,将之与组织公民行为的各维度相匹配,在分析了组织公民行为在各文化类型下可能呈现的强弱状况,对组织公民行为进行了选择性归类。
参考文献
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自由与责任：企业组织文化分析 篇3
一、Netflix公司的组织文化
自由与责任是Netflix公司组织文化的核心，其含义是公司成长的同时增进员工的自由，而非限制；持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更有发展后劲。“责任”指的是员工要有责任感，自励、自知、自律、自我提升，如同领导者一般行事，不会等着被叫去做事。“自由”指的是公司不限制员工的自由，包括不设立烦琐的流程、硬性的规则和固定的休假时间等。但是自由不意味着无所顾忌，自由强调的是不破坏流程的控制，是在简单的流程的帮助下，尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点。
自由与责任在绝大多数企业都是矛盾的。为什么大多数公司的成长伴随着员工自由的缩减和公司的日益官僚化？因为对于做大的渴望压缩了创造的增长，成长增加了公司的复杂度，造成人才密度稀释，最后出现混乱。此时有的公司会选择设定程序和流程来缓解混乱，成为流程驱动型公司（类似于“流水线”），其依赖当下在市场上占据的领先份额，不需要员工进行思考和创新，所以员工只需要完成设定好的工作，很少犯错。但是这类公司往往由于新技术、新对手或者新商业模式的出现，难以适应新的市场需求。
Netflix公司在成长过程中，当面对上述困难时，创造性地提出了“自由与责任”的核心价值观。一方面，当成长增加了公司的复杂度时，用少数大产品取代数量众多的小产品，消除让人分散精力的复杂度，警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长。另一方面，当成长经常造成人才密度稀释时，用人力市场最高价格雇佣，用自由吸引高价值人才，并且强化高效能的企业文化。公司选择最大程度上凭借自律使得非范式运行的业务得以进行，同时避免混乱。
总而言之，Netflix公司的企业文化自由与责任是一个循环系统，在员工完成一阶段的责任后，公司会给予员工最大程度的自由，使员工主动去完成下一阶段的责任。在此循环过程中，带来的是员工绩效的提升和企业的成长。
二、Netflix公司组织文化的作用
施奈德在《组织气氛与组织文化》中曾论述组织文化可以通过影响人力资源的管理实践，影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神，并最终影响组织的生产效益。Netflix公司组织文化的作用体现在三个方面：
（一）符合员工的需要和利益，激发员工的积极性和创造力
一是给予员工最大程度的自由。公司不追踪员工每天、每周、每年做了多长时间，而是关注员工为公司作了什么贡献。如果员工感觉疲憊倦怠，可以直接去休息度假。二是支付市场最高工资。一方面没有奖金、免费的期权和慈善比赛，而是把所有费用尽可能地打入高薪酬包。另一方面是应时薪酬，有些员工因为技能的增长或者特定领域的人力需求旺盛，导致他们的身价在人力市场上的增长非常快，公司会及时根据员工身价给予报酬。三是支持员工的提升和发展。员工的成长是“公司尽力提供工作机会+周围卓越的同事共同努力+自身技能水平和人品名声的提升”。
（二）营造安心舒适的组织气氛
组织气氛指组织可见的日常生活面，是组织成员所能知觉到的组织环境。组织气氛直接影响着员工的行为表现和其对企业的满意度和忠诚度。Netflix公司着力营造的组织氛围：一是提供融洽且彼此欣赏尊重的同事关系。“你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作！”二是专业运动队似的工作氛围。与“打亲情牌”的公司相反，该公司的定位是个团队，而非家庭。当团队能力越大时，所取得的成就也就越大，所以公司员工始终彼此帮助，相互之间的倾轧行为非常少见。
（三）提升组织的高效能
任何一个企业的终极追求目标都是效益的提高，而组织文化的确立会对企业效益产生十分积极的影响。Netflix公司通过组织文化实现高效能体现在：一是让员工明确知道企业的效能标准。二是取消固化的流程。如Netflix公司设立的非正式360 度考评制度中有这样的问题：你觉得你的同事“应该做什么”和“不要做什么”？简单、诚恳并定期地以探讨的方式进行评估。三是极力地避免自上而下的决策过程，避免管理许可、委员会和计划流程的价值高于结果的掌控管理，取而代之的是设定合适的情景。情景管理的突出特点表现在充分相信员工，给予员工需要的策略、指标、假定、目标、关于风险的知识和决策所需的透明信息等，让员工自己去决策和创造。
组织文化案例 篇4
战后几十年来，一批批优秀的企业，以其巨大的规模、雄厚的实力及出色的经营，推动了日本经济的发展，造就了日本经济的繁荣。从这个意义上来说，没有松下、索尼、丰田、三井、三菱等一大批国际化企业集团的发展与壮大，也没有日本经济的今天。那么，日本企业能够在世界上独占鳌头的奥秘何在？日裔美国学者威廉·大内先生在深入考察日本企业经营管理情况以后，得出了结论：企业文化作为管理学的最新成果已经成为现代企业的一个显著标志。
“企业文化”也称“经营文化”。概括说来，企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。企业文化之于每一个企业，是一种个性化，而企业文化之于每个企业内部的职员，则是一种共性化。
从根本上来说，日本的企业文化源于日本的传统文化，后者是前者生长的土壤，前者受后者的影响极深。由于日本的传统文化又与欧美各国的传统文化有很大差别，所以日本的企业文化也与欧美各国的企业文化各不相同。
一般认为，日本的传统社会及其文化有几个显著的特点：农耕社会；儒教文化；集团主义；单一民族；注重人际关系及情义；敬人及爱人的友善心理，等等。以此为基础而产生的日本的企业文化，也具有与欧美企业文化不同的一些鲜明特征。例如，在以儒教文化为价值观之本的日本企业文化中，就十分崇尚“精神”，因此，在日本企业的公司歌曲或者由企业创始人制订的企业哲学中，是根本不提“利润”二字的。
对于每一个企业来说，企业文化的课题是要把企业成员的变化、消费者的要求、内外环境的挑战同企业的目标具体协调起来，以增强自身在国内外的竞争力。因此，每一个日本企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化，都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则，等等。
以松下企业为例，松下公司的创始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想贯穿于企业经营之中，使企业获得极大成功。松下在一个很偶然的机会，由朋友带路去佛庙拜佛，他看到信徒们不计任何报酬，认认真真地在庙里打扫卫生，虔诚无比，向每一个来拜佛的人致谢。内心产生极大的震撼，他思忖：何以为此？他分析，是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。佛教弟子们修行的是“戒、定、慧”，他领悟到了，消除贫困是人类的事业，而生产就是企业的使命，修企业的“戒、定、慧”，为人
类共存共荣。他决心，要以拜佛的诚心来领导、指引员工。每逢日本新年，新年的钟声一敲响，松下公司的领导们就在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑人类、企业、员工一切顺利。这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落，而企业精神则是：当你受到伤害时，你要感激他，因为那是磨练你的心志；你要感激欺骗过你的人，那是增加了你的见识；你要感激遗弃你的人，那是教导你应自立；你要感激绊倒你的人，那是在强化你的能力；你要感激斥责你的人，那是增长了你的智慧。
松下幸之助是一位成就卓著的企业家，他的经营哲学在日本企业界备受推崇。他认为：“我们都是站在经营者立场上的人，我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且是活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学”。这一思想不仅指导松下公司讯速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展为世界著名的大型国际企业；而且这一经营思想被许多日本企业所接受，成为日本企业占领全球市场的有效手段。
松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了。如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容 易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”
另外，美国福特公司汽车销售的价格策略，也给松下幸之助极大的启发。福特公司在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力的制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号汽车，可以降低成本。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通过低价格制刺激需求，提高企业的市场占有率——松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。
1927 年，松下公司新成立了电热部，为生产电熨斗做准备。当时，日本市场上的电熨斗很贵，质量好的产品约4万日元-5万日元一台，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是看到电熨斗是能
够取代铁熨斗的方便家庭用品。影响需求规模的主要原因是价格，把价格降到一般人都能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品便宜30%。
松下幸之助认为，有许多商品是人们都需要的。需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。
松下公司大批量生产以降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。1952 年，松下公司扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建，安装新设备，这时另一家日本企业——重型电机厂展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到30%。重型电机厂的价格在松下代理商中引起很大反响，大家纷纷要求松下公司降低价格，不降价就要失去市场。公司内负责电机部门的经理认为，我们的产品质量不比其他企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低的成本加成率，产品价格应当上有竞争能力的。降价就要低于成本水平，如果真把价格大幅度降下来，企业难以维持生存，而且对方降价30%是一种倾销行为，倾销不可能持久。
松下公司坚持不跟风降价，同时动员公司员工，利用休息时间上门推销产品，顺利度过了电机降价**。
1964年，松下公司又遇上了电池大幅度降价。当其他品牌的电池纷纷降价维持市场占有率时，松下公司没有降价，电池销售量仍然保持了原来的规模。有的顾客在松下产品专卖店购买时说：松下电池现在虽然稍贵些，但是使用的时间长。可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其他产品降价而失去市场。
松下公司在制定产品价格时，除了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下公司还经常采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格——市场基准价格，也就是参考市场上商品价格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、成本、需求和市场，选择不同的定价方式，力求物
美价廉，成功地把松下产品推向全球。可以说，凡是有电的地方，就有松下公司的产品。
日本企业文化的特征之一是集体主义精神。在日本公司之中，尽管有着较为完善的劳动合同制度，但是个人利益仍然被视为集体利益的附属品，当两者发生冲突之时，个人利益要服从于集体利益。以此为基础，松下幸之助将这一理念推广至公司之外，强调公司的发展最终要实现对国家、对社会、对民众的积极回馈，也即“公益即私利”之道。
日本企业文化的特征之二是员工对公司的终身忠诚，公司对员工的终身雇用。在日本公司中，员工的忠诚与否以及忠诚程度是公司绩效评价的首要标准。同时，日本公司也实行或明或暗的终身雇用制度，宁降薪，不裁员。与终身雇用制度相关的是日本公司的年功序列制度，两相结合催生了一批又一批忠诚的 “松下人”。
日本企业文化的特征之三是 “认真”二字。在以涩泽荣一为代表的企业家的推动下，日本在学习欧美国家公司制度的同时，也将认真与勤奋深刻地渗透到自己的企业文化之中，将“认真”的思维习惯带入到公司管理当中，由此催生出了质量管理的“日本模式”。
企业组织文化建设案例 篇5
——九阳电器企业组织文化建设案例分析
案例：
济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。
对于九阳企业来说，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。“人本”就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；“团队”是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；“责任”是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意，同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；“健康”是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。
具体来说，首先，公司针对方方面面不利的因素，从一开始就注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过严格管理，规范员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到共有的价值取向上来。其次，在价值取向的建设当中，公司在成立时就设定了公司的经济发展和我们国家的社会经济发展相适应，和社会环境相协调，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过培训在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到日常管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。最后，把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。如九阳公司把立足岗位，自我改善这项活动和ZD小组无缺
陷活动作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，使得员工在生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过企业的文化建设，进而带动起企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而回归到员工的高收入上。九阳电器这些年的成功，也正好验证了企业文化建设的重要性。案例分析：
这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位的自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，在企业中也称为企业文化，是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统，是全体成员遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。这种共同的认知系统使员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求。在这种共同认知下形成的一种文化氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。
另一方面，企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式。“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变
革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。
在企业文化建设时，要当作一个过程来看待，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设涉及以下几个方面：
①企业文化建设的第一要素是明确影响企业文化建设的关键要素。这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键。作为高层有几项使命：第一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系；第二个是企业战略性系统思考——企业向何处去？企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？；第三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。
②企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。
③企业文化建设的第三个要素是企业文化建设的程序与方法。一般要形成这样三个程序：第一步是企业文化体系的构建提炼，就是挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即如何表达企业文化，从各方面，从外在形象，到企业核心价值理念到制度文化建设；第三步是文化资源的消费利用，这是真正的树榜样，入心田，成习惯，使文化资源真正成为员工个人成长的消费品，这时才称得上企业的整个文化才落地生根了。
回归到本案例中，济南九阳电器公司在企业文化建设过程中，从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国本土企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
组织文化案例分析(亚马逊) 篇6
摘要：本文运用丹尼森组织文化模型四大特征来分析安徽大学校园文化，通过问卷调查形式来获取有关安徽大学校园文化特点，并在此基础上对其提出建设性意见。
关键词：丹尼森组织文化模型；安徽大学；校园文化
中图分类号：G4 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）012-000-01
With Denison organizational culture model to analyze Anhui University campus culture
Abstract： In this paper，with the four characteristics of Denison organizational culture model to analyze Anhui University campus culture，through the form of a questionnaire survey to obtain the relevant characteristics of Anhui University campus culture，and on this basis puts forward constructive suggestions for the campus culture.Key words： Denison organizational culture model； Anhui University；campus culture
在企业界，流传着这样一句俗话：一流企业卖文化，二流企业卖品牌，三流企业卖产品[1]。对于高校这样特殊的事业单位，其原理大体相同，一流大学主要靠的是其校园文化，校园文化不仅可以提升素质，还可以塑造情操，并且通过营造氛围来潜移默化地影响学生，是其日益成为一个有知识、有教养、有进取精神和良好气质的人。
一、模型简介与问卷分析
丹尼森组织文化模型是由瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔?丹尼森创建。丹尼森认为一个理想组织应当具有适应性、使命、参与性和一致性这四大文化特征，在每一个文化特征下，丹尼森又将其分为三个维度：适应性包括创造变革、顾客至上、组织学习，使命包括战略导向与意图、目标、愿景，参与性包括授权、团队导向、能力发展，一致性包括核心价值、配合、协调整合。本文根据丹尼森组织文化模型四大特征来分析安徽大学校园文化，为了更好反映实际情况，本文针对安徽大学学生制作一个包含十个问题的问卷，从（1）到（5）选项分别为强烈不赞同、不赞同、中立、赞同及强烈赞同。该问卷题目如下：大多数同学积极认真学习，上课不迟到早退。大多数同学经常到图书馆借阅图书。校院或社团举行活动，大多数同学积极参与。校院经常举行各类讲座。校院或班级定期召开会议并听取同学建议。校院各部门办事效率较高。同学普遍认同并遵守校训所传达的核心价值观。学生会各部门配合得体。在同学进行团体活动或比赛时，来自不同班级同学有着共同目标。如果你准备考研，你更愿意报考本校。
由问卷容易看到，前三题反映是丹尼森组织文化模型的参与性，对于第一题的回答不赞同的有44%，第二题不赞同的有62%，第三题赞同的有76%。由此可见，有相当一部分学生上课没有认真听讲，喜欢迟到早退，且只有少部分学生经常到图书馆借阅书籍，参与性较低，而对于校院或社团举行的活动，大多数学生积极参与其中，参与性较高，这可能是因为校院或社团举行的活动更能吸引学生的兴趣，自主性较大，同时有助于能力培养，而上课和去图书馆更多地是出于被动，因而积极性有所下降。紧接着三题反映的是丹尼森组织文化模型的适应性，对于第四题的回答赞同的有84%，第五题强烈不赞同和中立都为42%，第六题不赞同的有82%。由此可见，校院经常举办各类讲座深受学生的喜爱，体现了学校为了培养学生的各种能力而经常进行组织内部学习，根据丹尼森组织文化模型适应性里的顾客至上维度来说，高校里顾客即指学生，然而大多数学生不认为校院定期开会听取他们的建议以及各部门办事效率较低，这在一定程度上也反映一些问题，说明安徽大学外部适应性有所欠缺。后面三题反映是丹尼森组织文化模型的一致性，对于第七题的回答赞同的有72%，第八题赞同的有76%，第九题不赞同的有46%。由此可见，安徽大学校训：至诚至坚，博学笃行，所反映出来的核心价值观被大多数学生所认同并遵守，说明在核心价值这方面学生与学校有着高度的一致性；大多数学生认为学生会各部门配合得体，协调一致，从侧面反映了高校内部配合和协调整合的能力；然而在团体活动或比赛时，有相当一部分学生不认为来自不同班级的学生具有相同的目标，这可能是由于不同班级学生所指定的目标不一致所造成，也有可能是开始目标一致，但后来遇到某些问题冲突不可调节，因而偏离初始目标。对于丹尼森组织文化模型的最后一大特征：使命，由于这一特征不好直接通过高校组织直接反映，所以本文通过问卷最后一题来间接体现安徽大学校园文化。关于这题的回答不赞同的占68%，说明安大学子普遍想考取更好的高校，他们总体认同安徽大学校园文化，但他们也认识到安徽大学校园文化与一流高校有所差距。另一方面，从安徽大学商学院研究生中可以看到，至少有四分之一的学生本科是安大的，从侧面反映出安大校园文化对他们也是具有吸引力的，他们在安大待了四年，已对安大各个方面都很了解，他们认为继续在安大深造有助于自身更好发展。
二、建议
首先，针对适应性与一致性的矛盾，安大在注重组织学习和创造变革的同时，要注意内部各个部门的有效配合，可以通过制定规章制度来约束各部门的行为，以使他们朝着共同的目标奋进。其次，针对使命与参与性的矛盾，安大学子总是觉得使命与自己无关，感觉太过遥远，他们更多是在乎自身利益，所以学校要把握学生的心理状态，积极地调整相关策略，把课堂变成与各类活动一样生动有趣，这样学生的参与性自然便会有所提高，从而更有助于使命的实现与延续。
参考文献：
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1 文献回顾与理论假设
由于每个企业自身的结构与所处的环境不同,因而产生了不同类型的组织文化。按照不同的标准,对组织文化类型的划分也不同。例如,Deal&Kennedy(1982)把组织文化分为4种类型:硬汉型文化、努力工作/尽情享乐型文化、长期赌注型文化、注重过程型文化。Hooijberg等把组织文化分为:家族文化、官僚文化、企业家文化、市场文化。Quinn等则把组织文化分为凝聚共识文化、成长调适文化、层级节制文化与理性主导文化[1]。
Camoron[2]认为组织由不同性格类型的个体组成,组织文化则反应了不同类型人格聚合群体的特征,因此Camoron依据心理学家荣格(Jung)对4种人格原型的分析维度和分析框架来分析组织文化类型。荣格的2个分析维度分别为情感(feeling)-思考(thinking)、直觉(intuiting)-感觉(sensing)。情感维度强调个体主义、参与、互动、自发性、灵活性;思考维度强调秩序的稳定性、直线性、理性。直觉维度强调开阔的视野、创造性、想象力、理想图景;感觉维度强调行动、系统的方法、短期定向、实用主义。他根据这两个维度所区分的四个象限分别代表着不同组织文化类型:层级型(hierarchy)、宗族型(clan)、活力型(adhocracy)和市场型(market)。Camoron的研究表明组织文化类型会对组织效能产生显著的影响。Hofstede[3]则用6个维度来描述组织文化(1)过程导向与结果导向文化,(2)工作导向与员工导向文化,(3)专业导向与本地导向文化,(4)开放系统与封闭系统文化,(5)严密控制与松散控制文化,(6)实用导向与规范导向。Hofstede认为可依据这6个维度来区分不同的组织文化类型,不过他没有提出具体的文化类型。
虽然中国有些学者试图寻求本土化的组织文化特性和维度并相应地构建组织文化类型,如台湾学者郑伯壎,香港学者徐淑英等,但是目前中国大多数组织文化类型的研究都参考的是Cameron的组织文化维度和测量量表(即OCAI)。台湾学者郑清祥参考了Cameron及Hofstede的组织文化结构维度的观点提出我国组织文化具有弹性-控制、内向-外向两个维度和弹性、控制、内向、外向4个特性,相应地把我国组织文化划分为“官僚型文化”(bureauratic culture)、“创新型文化”(innovative culture)、“支持型文化”(supportive Culture)及“效率型文化”(effectiveculture)4种类型[4]。支持型文化的特征是其组织的工作环境相当开放、和谐,具有家庭般的温暖感觉,组织中具有高度支持和信任,重视员工参与和团队精神,行事态度较为审慎保守,不会接受大风险和大的变革。创新型文化的特征是其组织工作环境相当开放,重视员工的创新和挑战性,组织中也具有高度支持和信任,尊重员工的个别性和独特性,容许冒险及尝试错误,同时也十分外向,会追求企业较不熟悉的风险和接受重大变革。效率型文化则非常重视成本及绩效的控制和完成,非常讲究工作效率,个人之间、部门之间都必须相互竞争,主要根据风险与收益的权衡结果行事,经常冒大风险,并能接受极大的变革。官僚型文化的组织层级结构与权责划分相当明确、清楚,工作性质大都已经标准化和固定化,行事态度较为审慎保守,规避风险且拒绝重大变革,此类文化通常建立在控制和权利的基础上[1]。
郑清祥通过修订的组织文化量表研究了组织文化类型对组织的财务绩效的影响。随后尽管国内有许多学者开始研究组织文化类型对组织绩效的影响,但遗憾的是对于组织文化类型个体层面影响的研究并不多见。事实上,组织文化类型对个体的工作态度和行为的影响作用已受到国外许多研究者的重视。Park等对韩国两家公立医院527位护士的调查表明共识文化(consensual culture)和理性文化(rational culture)对护士的工作满意度有正向影响,并且共识文化对护士的离职倾向显示出最强的负相关,而科层文化(hierarchical culture)则与护士的离职倾向呈显著的正相关[5]。Joo曾对位于韩国的一个跨行业综合管理部门中516名知识型员工进行过调查,结果发现学习型组织文化具有降低员工离职倾向的作用,与员工的离职倾向呈显著负相关[6]。Joo等在韩国的另一项研究表明即使在控制了人口变量的影响后学习型文化仍然对员工的职业满意度正向影响显著,对员工的离职倾向负向影响显著[7]。Egan等对美国55个IT企业中的245位参与者的调查结果也表明学习型组织文化对员工的工作满意度有显著的正向影响,对员工的离职倾向有显著的负向影响[8]。Jandeska和Kraimer的研究则表明组织文化会对个体的职业满意度产生影响。她们曾通过滚雪球方便抽样的方法对200位年龄在24至74岁间的职业女性进行了调查,结果发现男性主义组织文化维度与职业满意度成显著的负相关,与集体主义组织文化成显著的正相关[9]。学者Yiing等也在马来西亚检验了组织文化对个体工作态度和行为的影响。他们通过对马来亚大学(University of Malaya)的238个研究人员和半日制的MBA学生的调查考察了组织文化的影响,结果发现官僚型文化、创新型文化和支持型文化与员工的工作绩效相关皆不显著,但是与员工的工作满意度相关都显著[10]。Fjortoft和Smart也发现不同组织文化类型中教职人员对当前工作的满意度不同,宗族型最高,而官僚型最低[11]。
从以上的文献回顾中可以发现组织文化类型与员工的职业满意度和离职倾向具有联系,由于组织文化受民族文化的影响,那么在中国文化背景下,组织文化类型是否也与职业满意度和离职倾向有关系呢?其关系的方向与大小是否与国外的结果一致呢?尽管已有不少中国学者的研究表明组织文化的强度对组织成员的工作满意度和离职倾向有影响,但是利用针对中国文化进行修订的组织文化量表来对组织文化的类型的影响进行研究的还很缺乏。随着改革开放的深入,中国的组织文化越来越多元。由于不同类型的组织文化强调的价值和行为不同,不同的组织文化中的管理者的职业满意度和离职倾向可能也不同,因此提出以下假设:
H1:组织文化类型对职业满意度影响显著,对离职倾向影响显著。
Nahm等认为公司规模在组织文化与其结果的关系中具有调节作用[12]。组织规模的增加使企业的控制、沟通和合作都变得更加复杂。大型组织由于部门较多,往往会形成许多的亚文化,而小型企业则更容易形成统一的组织文化。那么在小型企业中文化类型影响的差异可能不如大型企业中文化类型影响的差异强烈。而Tsui的研究认为,受计划经济传统的影响,国有企业的文化可能不如私营企业和外资企业重视内部整合和外部适应[13]。那么在国有企业中组织文化与其结果的关系可能不如私营企业和外资企业强。因此这里提出以下假设:
H2:企业性质在组织文化类型与职业满意度和离职倾向中具有调节作用。
H3:组织规模在组织文化类型与职业满意度和离职倾向中具有调节作用,如图1所示。
2 研究方法
2.1 变量的测量
(1)组织文化本研究采用卢美月在2006的研究中使用过的组织文化问卷。此问卷系台湾学者郑清祥参考Cameron及Hofstede测量组织文化的量表修订而成,主要测量组织文化在弹性、控制、内向、外向4个特性上的强度,然后根据弹性-控制、内向-外向这2个维度上得分的高低把组织文化区分为官僚型文化、创新型文化、支持型文化及效率型文化4种类型。该量表共有16题,全部为正向计分题,采用Liket五级记分。
(2)职业满意度职业满意度采用Greenhaus等编制的5个项目的职业满意度问卷,分别反映对职业晋升、待遇、发展、进步等方面的满意度。该量表采用Liket五级记分,得分越高表示个体的职业满意度越高。
(3)离职倾向离职倾向采用Meyer,Allen在1993年的研究中所用的3个项目。该量表采用Liket五级记分,得分越高表示个体的离职倾向越强,越倾向于转换组织或转换职业。题目如“有时我的确想辞去目前工作”,“只要能得到多一点的薪水,我就可能转换目前工作”。
(4)调节变量企业资本性质和公司人数均采用直接询问的方式。然后根据公司人数的中位数把公司规模划分为小型和大中型。企业性质:国企=1,非国企=2;公司规模:小型=1,大中型=2。
2.2 调查对象和抽样方法
研究调查的样本为天津市中环信息集团有限公司名下的59家企业中的311位管理人员。其中国有企业为46家,非国有企业为13家。在获得企业相关人员的支持后开始对其企业的管理人员进行问卷调查。被调查的管理者填写有关其企业的文化和自身态度的相关问题。问卷的回收率为59.83%。
问卷回收后,对回收的问卷进行整理、编码和录入。剔除无效问卷后,剩下有效问卷311份,问卷的有效率为86.63%。在调查的311位管理人员中,男性管理人员占56.3%。35岁以下占48.9%,36~45岁占23.2%,45岁以上占28.0%。大专学历占30.9%,本科及以上学历占55.0%。85.5%来自国有企业,49.0%为初级管理者,43.2%为中级管理者。平均从事管理工作年数为11.41年,平均工龄为16.81年。
2.3 数据分析方法
数据分析所用的统计软件为Lisrel 8.53和SPSS15.0。本研究主要运用了以下分析方法:信度分析、相关分析、回归分析、验证性因子分析。
3 研究结果
3.1 研究变量的描述统计
本研究中变量的均值、标准差、测量的信度以及相关矩阵等描述统计分析结果见下表1。从内部一致性信度a系数来看,所有变量的测量信度都在.80以上,这表明对变量的测量有良好的信度。对于偏度和峰度来说,所有变量分布的偏度和峰度的绝对值都小于2,可认为属正态分布,如表1所示。
注:*表示在.05水平显著,**在0.01水平显著(2-尾)。
3.2 组织的文化类型的影响
对参与调查的59家企业,先计算每个管理者在4个组织文化特性的得分,然后以企业为单位来计算一个企业中所有参与者在各个文化特性上的得分的平均分,以此平均分作为各企业在4个文化特性上的得分。最后根据每个企业在4个组织文化特性上的得分情况对其文化类型进行划分。有12家企业因为在弹性-控制,或外向-内向维度得分相等而无法区分其文化类型。在剩下的47家企业中,创新型组织文化占6家(占47家中的12.8%),支持型组织文化13家(占47家中的27.7%),效率型组织文化16家(占47家中的34.0%),官僚型组织文化12家(占47家中的25.5%)。为了检验这4种文化类型在47家企业中的分布是否均匀,本文做了卡方检验。结果表明4种文化类型的分布是均匀的,没有显著差异(χ2(3,N=47)=4.489,p=0.213)。
组织文化类型对管理者职业满意度、工作绩效、离职倾向的方差分析结果如下表2。组织文化类型对职业满意度的单维方差分析结果显著(F(3,293)=4.218,p<.01)。官僚型文化中管理者的职业满意度最低,而效率型文化中管理者的职业满意度要显著高于官僚型文化。该结果与Fjortoft和Smart的结果[7]具有一致性。组织文化类型对离职倾向的单维方差分析结果也显著(F(3,293)=9.404,p<.01)。官僚型文化中管理者的离职倾向最低,创新型文化、支持型文化和效率型文化中的管理者的离职倾向要显著高于官僚型文化。这与Park的结果[5]相反,原因在于Park的研究对象是护士,而本研究的对象是管理人员。对于高权利距离的中国民族文化传统来说,此结果亦合乎中国的官本位文化传统。因此,研究假设H1得到了完全验证,如表2所示。
3.3 组织规模和企业性质的调节作用
依据温忠麟的观点,当自变量和调节变量均为分类变量时,调节作用可采用两因素有交互效应的方差分析(ANOVA),交互效应即为调节效应[14]。在方差分析前,需要对适用条件进行检验。此处作者考察了数据的正态性和方差齐性,当数据满足适用条件后我们才开始使用方差分析。
作者首先运用单维方差分析方法检验在组织规模和企业性质上,管理者的职业满意度和离职倾向是否存在显著差别,以排除组织规模和性质的直接影响。结果显示,国有企业与非国有企业的管理者在职业满意度(F(1,295)=2.020,p>.05)和离职倾向(F(1,295)=0.135,p>.05)上并没有显著差别;小型企业与大中型企业的管理者在职业满意度(F(1,295)=0.835,p>.05)和离职倾向(F(1,295)=3.156,p>.05)上也没有显著差别,因此,可以进行调节作用分析。
做组织文化类型与企业性质对离职倾向有交互作用的二因素方差分析,结果表明组织文化类型与企业性质的交互作用不显著(F(3,297)=0.820,p>.05);做组织文化类型与企业性质对职业满意度有交互作用的二因素方差分析,结果表明组织文化类型与企业性质的交互作用亦不显著(F(3,297)=0.899,p>.05)。此结果表明企业性质在组织文化类型与职业满意度和离职倾向关系中的调节作用不显著。因此假设H2没有得到验证。
做组织文化类型与企业规模对离职倾向的有交互作用的二因素方差分析,结果表明组织文化类型与企业规模的交互作用不显著(F(3,297)=0.575,p>.05)。做组织文化类型与企业规模对职业满意度的有交互作用的二因素方差分析,结果表明组织文化类型与企业规模的交互作用显著。因此假设H3得到了部分验证,如表3所示。
注:a:R2=0.096,调整R2=0.074。
从组织文化与组织规模的交互作用图可以看出,对于效率型文化来说,组织内管理者的职业满意度几乎不受组织规模的影响。对于创新型文化和支持型文化来说,大中型组织中管理者的职业满意度要高于小型组织,但是对于官僚型文化来说,组织内管理者的职业满意度却随着组织规模的扩大而降低,如图2所示。
4 讨论与结论
本研究以电子企业中的管理者为研究对象,研究了电子企业组织文化类型的分布,以及组织文化类型的影响作用和途径。调查分析结果表明在本电子企业样本中,创新型文化、支持型文化、效率型文化和官僚型文化分布均匀,各类型文化所占比例没有显著差异。
此外,本研究通过实证研究说明组织文化类型会对员工个体层面的工作态度和行为产生影响,在本研究中官僚型组织文化中管理者的职业满意度显著低于效率型文化,而官僚型文化中管理者的离职倾向却显著地低于其他3种类型的文化。这一研究结果不仅验证了前人对组织文化类型影响的理论,也为Camoron的组织文化类型理论提供了跨文化的支持,还为本土的组织文化研究提供了依据。本研究中发现官僚型组织文化中管理者的职业满意度显著低于效率型文化,这与国外的研究具有一致性,但更有意义的是本研究得到了一个与国外研究相反的结论,即官僚型文化中管理者的离职倾向却显著地低于其他3种类型的文化。一个与本土文化有关的原因可能在于官僚型文化的企业中,由于权利距离更大,管理者可比其他类型文化中的管理者能获取更大的权利、影响力。同时,由于官僚文化最为保守和规避风险,此文化会影响组织中的管理者,使其职业适应力和可雇佣性降低。因此,官僚型文化中的管理者对组织的继续承诺相应地最高,离职倾向也就相应地最低。另外一个与样本有关的原因可能在本研究的调查对象为管理者,对于有着官本位思想的中国文化来说,管理者倾向官僚型文化的组织,而员工可能则相反。国外关于组织文化类型对离职倾向的影响中的样本多为护士、工程师等员工,组织文化类型对我国员工的离职倾向的影响也许会与对管理者的影响相反。
本研究还发现了对组织文化类型的影响起调节作用的因素。组织文化对组织内管理者的职业满意度的影响受到组织规模的调节。当组织的规模扩大时,不同类型组织文化中的管理者的职业满意度变化的程度和方向不同。企业性质的调节作用(假设H2)在本研究中没有得到验证,其原因可能在于样本中国有企业比重偏大,而非国有企业所占比重太小,使得企业性质的调节作用不显著。未来的研究可扩大非国有企业的比重来检验企业性质的调节作用。
强调文化强度的学者认为强势文化才是企业持续成功的驱动因素,而本研究表明除了文化强度外,文化类型的选择也会对组织产生影响。本研究对组织管理的意义在于,组织在重视其组织文化塑造的过程中,不仅要重视其文化强度的培养,同时也不能忽视其文化类型的选择。组织在其发展过程中,在弹性与控制、外向与内向这两个维度不同方向上的取舍将会使组织文化呈现不同的类别。同时,由于组织文化类型的作用受到组织规模的调节,因此,当组织在瘦身或扩大规模时,组织需要注意组织内管理者的职业满意度的变化。此外,组织文化类型的影响也还可能还受到行业、组织战略等其他因素的调节,因此组织需要根据自身状况选择或调整文化发展类型。
组织文化案例分析(亚马逊) 篇8
关键词：农村文化类民间组织；社会资本；公共文化
一、相关概念及理论
（一）农村文化类民间组织
农村文化类民间组织：它属于非政府组织的一种，是农村公共文化建设的重要组成部分之一，有一定的规模，承担了一部分组织农村文化生活的职责，通常由农民视自身需求自发形成，不接受政府的直接干预，因此，不仅有着良好的群众基础，还能相对独立的自治这种自发性使得农村文化类民间组织呈现出一种志愿者的特点，其积极性不可小觑。具有纽带、组织和价值导向的作用。
（二）社会资本
社会资本是资本的一种类型，但是社会资本却是一种无形的、抽象的资本，它的价值体现在社会生活的演变中，需要长时间才能得以形成。“社会资本”是从新经济社会学演化出来的一个最有影响的理论概念。[1]最先对社会资本做出理论阐述的是柯尔曼，他认为“社会资本是生产性的，使得有些目的有可能实现，而没有它则不可能实现”。[2]他认为信任的源泉是理性选择理论的核心。波次对社会资本也做了全面地描述。他把社会资本定义为“… …个人通过他们的成员资格在网络中或者在更宽泛的社会结构中获取短缺资源的能力… …获取（社会资本）的能力不是个人固有的，而是个人与他人关系中包含着的一种资产。社会资本是嵌入的结果”。
托马斯·福特·布朗在《社会资本理论综述》一文中，对社会资本的理论本身做出了更为修正性的定义。之前对于社会资本的论述中总是少了一些，社会资本自身的复杂性使得有些对于它的研究不够系统、全面、深入，最主要的是不能够使我们对于社会资本理论的理解明晰透彻。福特把社会资本理论的研究分成三个维度，微观、中观、宏观。三个维度合并整合最终形成了一个对于社会资本的概念。微观层面是嵌入自我的观点，主要讲个体自我通过社会网络调动资源的潜力；中观层面是结构的观点，社会资本特定网络的结构化，该网络中的自我之间联系的定型，特定社会资本网络包含在政治经济体系中的方式，以及包含在更大的文化或规范体系中的方式以及资源因其特殊结构而通过该网络流动的方式；宏观层面的观点是嵌入结构的观点。这三个层面的分析并不相互排斥。它们相互作用，根据讨论问题的不同而各有侧重。一个分析层面出现必然会带出另一个分析层面。任何给定的问题都需要在三个分析层面上进行分析，以便对作为社会结构主要过程的社会资本有一个全面的了解。[3]社会资本理论在发展过程中形成了三个比较成熟的范式，普遍信任范式、民众参与范式、嵌入网络范式。若是单纯的讨论这三个范式就显得非常的单薄，但若是把三个范式融入到社会资本理论的三个维度中，就变得厚实了。本文对于培育农村文化类民间组织的研究就是从社会资本的三个维度中的三个范式进行。
二、培育农村文化类民间组织的现实困境
（一）农村文化类民间组织的发展在地区和类型上的不平衡性
不同地域之间经济、地理、风俗习惯等方面存在着巨大差异，同时在培育组织的资金、人力资源等方面也存在不同程度的差距，包含信仰类、宗教类、认同类的组织体系。[4]农村中的文化类民间组织相对于城市的民间组织在发展商呈现出更多的劣势，发展的势头也没有城市猛烈。
（二）数量少、规模小、人力资源匮乏、资金无保障
经济发达程度的高低势必引导着人力资源与资金的流动，人力资源与资金都具有向经济发达地区流动的特性，我国专文化类民间组织起步较晚，社会上对这一组织形成的认识与认同十分有限，这一点在农村地区更为明显。这也决定了与之相关的人力资源培养与输送相对滞后，无论是私人资本还是政府财政很难投入到该领域。
（三）制度化、系统化程度不高
我国文化组织的培育工作开展得较晚、组织结构也不成熟，组织内部没有明确固定的规范、制度来规范组织成员的行为和引导组织发展方向，组织也因此缺乏科学系统的组织结构设计，较低的规范化、制度化和系统化使得组织难以形成合力。尤其是農村，在这些方面呈现出的弱势更加明显、突出，经济发展和文化建设方面更加的落后。
三、以社会资本的视角分析产生现存困境的根源
（一）民众参与范式缺失导致农村文化类民间团体融资渠道狭窄
在微观层面上，民众参与范式强调公民参与对组织的影响。由于缺乏良好的民众参与范式，使得其组织规模有限它的融资渠道狭窄，导致了其组织的生命力有限，并且由于没有农民的广泛参与，不能群力群策，缺乏创造力和生机。
（二）普遍信任资本缺乏导致农民缺乏组织文化类民间团体的价值认同
在中观层面上，普遍信任范式主要求组织的成立与发展是建立在高度信任的密集型网络中，促进组织中成员相互的责任、规范和制裁。然而在农村存在着两种信任缺失，一种是对当地政府及政府官员的不信任，另一种是普遍的社会不信任。
（三）缺少嵌入网络导致了农村文化类民间组织制度化程度低
在宏观层面上，社会资本的培育不仅需要网路，还需要把网络嵌入到大的社会环境中，与社会的经济、政治、体制、制度、法律等连接起来。主要体现在在培育农村文化类民间组织的过程中并没有相应的具体的制度规范农村文化类民间组织的行为，也就是说，其自身的合作网络没有有效地与外界环境传递能量。
四、培育农村文化类民间组织的路径
（一）培养农民对于农村文化类民间组织的价值认同，形成组织成员之间的普遍信任
过去乃至现在的农村文化类组织是相对脆弱的，缺乏农民的价值认同，农民的主人翁意识不强，政府及其工作人员在这一过程中应该提高服务意识，提高认识，正确处理经济建设和文化建设的关系，更好地发挥指导协调作用，加强宣传、教育、引导，提高农民素质，增强农民对于这一组织的认知和价值认同。在共同的认知和价值认同约束下，就会形成稳定的组织结构和组织关系，也就构建起了组织成员之间的普遍信任。
（二）构建多元主体参与模式，拓宽融资渠道
在培育农村文化类民间组织的过程中，农民是农村文化类民间组织的绝对核心主体，而农民素质的高低是农民能否很好的行使这一主体权力的关键，因此，必须要综合利用图书、广播、电视、会议等形式提高农民素质，加大财政支持，吸纳更多的人力资本和资金流，拓宽融资渠道，形成多元主体参与模式下农村文化类民间组织发展的民众参与范式，通过农民以及其他主体的参与，形成一个有效地合作网络，让其成为发展的资本。
（三）政府要放松对农村文化类民间组织的管制，为培育农村文化类民间组织创造条件
对于农村文化类民间组织的培育，政府是一个至关重要的角色，必须要在宏观上把握全局农村文化类民间组织经济上、制度上、政策上的支持，是农村文化类组织在自身合作并形成网络的基础上，让其嵌入到整个社会环境中去，使其持续稳定健康发展。（作者单位：西南大学政治与公共管理学院）
参考文献：
[1]托马斯.福特.布朗.社会资本理论综述[J]，马克思主义与现实，2000：41
[2]詹姆斯.科尔曼.社会理论的基础：上，邓方，译[M]，北京：社会科学文献出版社，1999：354.
[3]托马斯.福特.布朗.社会资本理论综述[J]，马克思主义与现实，2000：42