海外市场拓展

海外市场拓展（共8篇）

海外市场拓展 篇1

海外市场拓展方案-海外区域市场开拓方案

一, 公司状况了解

1.通过公司目录介绍和网站信息认识公司的历史发展情况，了解公司架构以及公司内部各部门之间的运作操作流程。

2.经现场实习参与了解各环节流程，如销售，研发技术，财务，采购，生产体系，计划，品质控制，物流等部门工作流程，认识在后续工作开展中所需协配的相关人员，尽快熟悉公司工作环境让自己融入公司，以便为后续的业务开展提供有力的信息支持。

二, 五金产品认识

1.认识产品状况：认识主要产品目录。通过前期的现场实习，深入了解公司产品，全面了解系列产品种类，分类，名称，规格，型号，产品价格定位或价格构成分解等;

2.认识产品特性：认识产品工艺流程，产品功能特点和性能，基本参数，各项产品出口指标，产品的包装等。

3.认识产品生产过程：了解成熟产品的整个生产周期和新产品或开发产品的周期，相应物料资源及原料的供应情况，生产条件和产能等信息。

4.认识产品出口操作流程：了解产品区域差异标准，产品出口流程，掌握产品的相关专业术语，结合产品竞争力的特点和自身在贸易业务拓展的经验进行有效的细化来分类。

5.产品全面归纳总结：根据全部系列产品情况，结合双语进行总结归纳，为产品海外业务开展提供最有利的，全面的产品信息沟通支持。

三, 五金市场认识了解

1. 行业现状：通过收集国内同行业之间的信息资料，行业协会或海关数据记录等多方面途径获取行业市场供求信息情况，了解市场规模，市场结构与划分，根据行业现状制定相应的开展思路和步骤。

2. 行业政策法规：了解行业产品的国家支持政策和在进口国对产品的限制或优惠政策及法规要求，从而有针对性地进行市场分类拓展，使产品效益最大化。

3. 市场设定：根据海外区域消费水平，人口分布，方式，习惯等多方面的影响因素来制定划分市场: 重点市场，潜力市场，关注市场等，要有重点有针对开展，不盲目随意性开发。

4. 市场趋势预测：分析不同区域市场现状，间接或直接了解产品所处市场的发展阶段，划分空白，新开发，高增长，成熟，饱和等五类市场，从而进行有针对性开拓。

四, 五金市场竞争分析

1. 竞争市场份额分析：从国内出口同行和海外本土市场情况细分竞争者市场份额。通过对各项市场数据的对比收集分析，制定灵活合适的有效市场开发思路。

2. 主要竞争对手分析：了解分析主要竞争对手的信息，如公司规模实力，产品特点情况，产品优势和劣势，市场占有率和价格定位等，从而制定有效及时的应对措施，取长补短不断提升自身竞争实力。

3. 潜在竞争对手和市场变化分析：重视较小的潜在竞争对手，要用动态的眼光看待市场变化，保证自身的竞争力。

4. 自身产品竞争优势：通过与竞争对手的对比，提出存在的问题进行完善改进，并让自身特点优势综合提升，以确保产品竞争力在行业领先。

五, 五金市场业务开发

1.制定开发思路：

1)根据公司五金产品自身定位锁定目标区域市场，发掘新市场目标，同时进行目标市场筛选;应要做好充分的可行性研究工作分析，可聘请当地知名咨询机构、顾问公司进行协助，以取得第一手详细真实资料。

2)细致全面的国际区域市场分析，把握每个海外开发机遇，进行海外市场的.国别划分，从而进行可行有效的当地市场实地调研开发。

3)根据资料数据显示发达国家与发展中国家对五金产品要求标准的差异化，对整体市场进行层级划分及制定相应的开拓方法。

4)利用资源地理优势，结合不同区域特点如人口，经济，文化，习惯等情况，因地制宜制定合适灵活开发策略。

5)以中端产品要求的区域市场为突破口，以发展中国家为主导目标市场开拓，以点带面;同时了解发达国家区域的相对高端产品需求情况，同步提升自身产品技术品质和标准以满足高端产品市场需要，为公司带动新业务增长。

2.制定市场开发计划：

根据公司市场发展的方向，结合自身对海外业务开展的思路制定最合适我司产品的新市场规划。主要分为三大方面计划：

1)首先以中国附近国家区域为主要目标市场，东南亚区域为核心，人口数庞大，利用地理资源优势，对整片区域制定细分开发步骤计划，特别以印度，孟加拉，越南，菲律宾，印尼，马来西亚等为开发重点，辐射其他周边国家区域。对细分的区域市场分别进行消费群体，消费方式和习惯，相应消费人口结构，文化等背景的对比分析归纳，深度挖掘市场信息，制定最有效可行的业务开展方式。

2)同时对中东，非洲，东欧，拉美等部分有潜力的市场进行有步骤的开发规划，制定开发进度计划，并把规划落到实处，通过多种渠道途径进行开发。

3)同步关注发达国家区域市场的需求信息，最新产品市场的动态，对其高端高品质的产品进行认识了解对比，提升公司自身产品研发技术，设计水平，产品品质与档次，寻求向更高端高附加值产品方向发展并同步提升公司自身品牌形象口碑。

3.市场开发途径：

对外业务开发的途径与渠道根据不同的产品类别，不同的区域情况采用的方式会有差异化，要结合当地实际条件进行有效的施行。

1)结合过往开拓市场途径的经验可以

①通过常用的电子商务交易平台，但公司需要结合平台类别产品优势来进行最合理的选择;

②通过参加国际同类产品专业性展会，能直接面对同行买家，相比效果较好;

③通过参与国内行业性或者对外型展会，能面对买家或者贸易商，并能了解行业情况，能取得一定效果;

④通过参与行业协会，通过协会平台及发布的信息。

⑤通过直接网络搜索平台进行行业采购信息的搜索，然后对接跟进开展，

⑥通过参与行业资讯信息论坛，留下供应商信息资料，

⑦通过行业杂志海外宣传版本，或海外同类产品相关杂志宣传等途径。

2)鉴于以上的开发途径方式都普遍为公司所采用。面对如今内外激烈的竞争市场环境，多数企业和公司是相对被动的，对新目标市场的客户资源挖掘开发还是相对间接缓慢，公司在开发上可尝试定期周期性到目标开发区域市场进行实地考察调研，充分挖掘对应产品的流通环节，产品经销商，代理商，批发商等，可利用当地廉价人力进行协作开展。

4.开发跟进管理：

1) 在开发过程中需要对每个目标区域市场开发进度进行定期的归纳，总结经验与不足，及时进行灵活调整。

2) 对开发中的客户进行分类归档，划分重点与潜在，进行有效的针对性跟进。

3) 制定月度，季度开发计划，制定销售目标计划，明确落实开发组员目标任务。

六，团队组织建设

建立团队首先团队必须拥有共同的目标，一个完善的良性制度。

1)组建团队需要选择合适的人员，需有共同的方向与目标。

2)通过团队培训，特别在技能和专业知识等方面的培训，提升团队成员的综合素质与能力。

3)制定一个合理的薪酬奖励体系，激发团队成员积极性，提升效率。

4)团队建设需要共同参与，建立和谐氛围，积极发表自己的意见，团队更需要群策群力去研究解决问题的方案，提出最可行有效的建议思路。

5)团队成员明确自己的目标与任务，制定工作的计划与安排并落到实处执行。

6)团队负责人建立共同目标观念，做好整个团队的统筹安排与计划并落实执行力，起到带头示范作用，提高团体凝聚力，调动积极性，同步鼓励成员，给予支持，让团队内部形成健康竞争。

七，服务跟进

1.建立每个客户个性服务资料档案，设定客户信息数据库，以便能及时跟进，有效服务于客户，加强与客户间的良好关系。

2.及时了解客户需求情况，快速有效提供客户产品信息，并向客户提出良好合理化可行性建议。

3.在产品售后阶段，需要定时关注产品在客户市场的情况，了解产品在消费市场最新态势，是否存在需要改进的地方等。

4.配备良好的售前，售后服务跟进体系，在市场开发中或业务稳定发展中提供最有力的保障。

小结：

区域市场开发是一项具有挑战性的工作，同时也是充满机遇。在熟悉新产品的基础上，结合自身专业特长，运用有效经验方法，灵活调整策略思路，带 领团队成员进行有计划有目标的开发市场。

海外市场拓展 篇2

从国内市场走向国际市场, 企业首先应注意的就是海外市场需求的差异性, 并进而对产品或服务进行改良或更新。海外市场需求的差异性是由当地政治、经济、技术和文化等方面的综合作用而逐渐形成的。因此, 要对国际市场有一个清晰的、全面的了解。市场的国际化进程, 本质上是资源在全球范围内的重新配置过程, 是企业可持续竞争优势在海外市场的延伸和提高, 而不仅是国内规模经济产能在国外的延伸。从深层次上看, 市场国际化是企业价值链条加入国际大环境的一个开端, 更是品牌营销国际化的过程。

1966年美国哈佛大学教授雷蒙德·

的阶段差异性。这就提示我们在进行国际化尝试时, 要根据这种差异来进行目标市场的识别和选择。

另外, 特定行业或产品品类在世界范围内的生命周期也具有不同的消费梯度。这就要求企业在进入目标市场前, 要了解自身行业在目标市场的生命周期处于哪个梯度层次, 在此基础上再来确定用什么产品进入海外目标市场。亚洲的国家和地区在很多方面都与中国国内市场有一定的相似性, 因此首先进入这类市场来进行国际化突围, 获得区位竞争优势, 积累国际化经验, 是一个不错的选择。国际化道路走得比较顺利的海尔集团, 在海外建立生产型企业时, 遵循的就是印度、菲律宾、马来西亚、原南斯拉夫、伊朗和美国的选择顺序。奇瑞和吉利则是通过先向拉美和中东地区出口产品来逐步了解客户需求, 积累经验和能力, 为突破发达国家市场做好准备。

“先易后难”的国际市场开发路径并非唯一方法。中国企业也可通过联合品牌或并购手段直接进入海外成熟市场。但在绝大部分成熟市场上, 各大世界级品牌都有很强的表现, 这就要求企业在资本、采购、研发和生产环节上为国际化市场营销提供更强有力的支持。TCL在完成并购法国汤姆逊公司彩电业务和阿尔卡特全球手机部门之后, 出现巨额亏损。总裁李东升坦陈, 主要是因为公司管理层对国际化难度估计不足, 没有准确把握产品生命周期在国际市场上的梯度差异。这从另一个角度说明, 国际市场的差异性不容忽视。

再以茶叶市场为例, 在世界茶叶市场中, 红茶、绿茶和乌龙茶的市场占有率分别为77%、21%和2%。传统上, 欧洲和北美人喜欢饮用红茶, 亚洲和中东人更倾向于绿茶。而据世界粮农组织预测, 未来世界茶叶市场格局将发生变化, 即红茶在总体消费量中出现下滑迹象, 绿茶将成为新的消费热点, 这在北美、欧洲市场已出现了明显趋势 (美国市场绿茶消费已占到全部茶消费的10%) 。这说明, 一种产品在不同国家和地区所处的层次梯度, 都是在不断变化的。由此看来, 绿茶厂商在制定国际市场开发计划时, 就需要结合自身产品和品牌优势, 在保有亚洲、中东市场的同时, 逐渐将开拓目标扩展到欧美市场上来。

任何市场都具有特定的政治、经济、文化、技术和法律等方面的独特性, 如果企业在缺乏调研的情况下贸然进入一个陌生的国际市场, 或者想当然地认为国际市场就是国内市场的“翻版”, 其后果必然是一场商业灾难。只有在知己知彼的基础上, 努力实现从成本优势、产品优势到品牌优势的转变, 才是中国企业走向世界的成功路径。

玉龙股份：海外市场拓展顺利 篇3

本周，长江证券推荐了玉龙股份（601028），理由是看好公司海外市场的拓展，尤其是国内油气管网改革“破冰”所带来的投资机会。二级市场上，该股依然在稳步走好的上升轨道中，成交量逐渐开始放大，当前股价已有逐步介入的价值。

据了解，玉龙股份自2014年以来就不断加大海外市场开拓力度，凭借长期积累的成本、技术及品牌等优势，公司取得了不斐的成绩：先后获得黎巴嫩等多笔海外巨额订单，并成功将相关油气输送用管产线投建到尼日利亚。海外市场订单的丰富性及高盈利性，缓解了公司2014年业绩下滑的幅度，并带来其2015年业绩的较高增长。长江证券认为，随着2016年尼日利亚产线投产，公司在当地乃至中东、非洲地区的市场拓展、订单供应能力将有望进一步增强，从而为公司未来业绩实现较高增长提供重要保障。

长江证券方面还表示，无论是从油价周期还是政府动向来看，目前国内油气投资市场的底部已经逐渐明晰。首先，从较长历史区间来看，当前的油价已经超过了2008年金融危机时最低点，短期继续大幅下行的空间相对有限，经济层面大概率已难以成为延缓国内油气发展的重要因素；

其次，近期中石油管道整合改革破冰，一方面象征着国内油气领域改革等相关事宜仍在推进，国内油气领域投资建设重启值得期待。而一旦重启，公司作为国内综合接单能力最强的民营油气管道龙头，其业绩弹性将非常可观；另一方面，油气管网运营改革拟引入民间资本，将进一步增强类似玉龙股份这种民营管道企业获取国内油气市场份额的可能性。

另一个值得关注的变化是，除了主业持续发力外，玉龙股份还通过并购等方式积极转型。2014年4季度正式成立投资并购部，外延式并购扩张正式被纳入公司整体战略布局；2015年5月，用现金收购响水紫源燃气公司60%股权并且投资设立金融租赁公司，投资并购步伐已然开启；2015年7月，公告称拟寻找合适金融机构，并牵头筹备组建“玉龙能源装备产业并购基金”，计划投资于天然气运营、自动化装备、军工装备、新材料等相关产业链的上下游公司，进一步加速了转型升级步伐。这一系列的转型动作为公司长期可持续发展播下了希望的种子，未来有望为公司打造新的业绩增长点。

华为海外市场之辛酸路 篇4

（一）：不断改进的海外市场

前言：

其实一直很犹豫要不要写这个系列文章，因为所处的位置不高，接触公司的高层也有限，经历也只是限于市场，特别海外市场，看问题的角度也不全面，横看成岭，侧看成峰，并且写出来的东西肯定是不完美的，请大家不要太苛求。

但是我想我一是个喜欢思考的人，也是喜欢总结的人，在华为这么多年，我一直觉得可以学到很多东西，贪一时快乐，慢慢在华为已经超过十五载了。所有写的东西只是我一个人的看法，不代表任何组织和单位。

其实外面的人一直很好奇华为是怎么做开海外市场的，是不是把国内的一套的吃喝嫖赌玩的方式给搬到海外去了，所以就成功了，我想有这种想法的人肯定很多，但是实际上是在电信这行业里面，单个项目投资巨大，如果你不能取得运营商的信任，估计你想请客户吃喝嫖赌玩，客户也不敢； 而且，能提供的公司又不在少数，为什么找一个不出名华为呢，还担很大的风险。

其实华为做海外市场用两个字来形容的话：改进，五个字来形容：不停地改进。华为是如何通过不停地改进来做市场呢？

我记得：98年到2000年的时候，是我们小徐总主管海外市场，他当初对第一批人说去海外第一步是解决生存问题，这个生存问题不是指公司在海外的生存，是指你个人在海外先扎下脚再说；再具体的说：前六个月做三件事情： 1＼找一个宾馆先住下来； 2＼在当地开一个帐号； 3＼租一套房子常驻；

曾经和别人提起六个月三件事的时候，别人很惊讶，这也太简单了；其实在1999－2000年不是太简单的事情，当时的环境，没有互联网，住在什么地方真不知道，宾馆也不清楚；没有信用卡（或是很少），出国只能带2000美元，所带的钱可能只付20天的宾馆费用，以后的生活找钱就是一个麻烦事情； 也不可能有工作签，这个意味着在大部分国家就不能开帐号，也不租到房子住；开不了帐号，公司没有办法给你汇钱；我也没有统计过当初大家是怎么解决这些问题的，反正第一批的海外人员扎下来根。这个是到2000年左右，非常艰难的一段时光；公司考核你的指标就是：生存下来就有奖金，看着好玩吧。

解决生存问题的时候，公司就开始想下一步的事情了，生存下来就不能再拿奖金了，要求是见到客户算数，这个时间的要求也是6个月以上的时间，当时海外对于中国的认只是：一个张艺谋的电影，一个是劣质产品； 不要说华为可以生产电信产品，就连中国有没有公司可以生产高科技产品，都不会有人信；所以这个时间，想见到客户真是难上加难，内部开玩笑说：见到门卫就不错了。我后来统计了一下，有以下几个办法去见客户的，找中餐馆，特别是好的中餐馆有时候会有一个达官显贵出没，有一些老板可以认识他们；找大使馆，通过大使馆来找，其实找到大使馆帮助的事情本身就不容易，因为华为在国内也没有名气，远不如国企，再加上当时的大使馆的使命还不完全是为经济服务的；找当地华人华侨； 在展会收集名片，回来打电话，发邮件，发传真求约见的；还有一个是看报纸找招标信息的。后面两个就是我们主要的渠道，结果因为语言不好，我们几乎到了有项目就投标的地步，也闹出了很多笑话，如投卫星标的，有把土建当电信；通过大量的投标，和大量的求约见的方式，终于闯过了门卫这一关，可以见到客户了；但是面临问题又出现了，我们能见到的客户：一个是非常有限，而且层次也很低，二个别人总是对你另眼相看，怀疑你是不是真的可以做成电信设备；如：华为的交换机可以提供7号信令吗；你们的光网络设备是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能价格比朗迅价格还低，这是不可能的。

这个时候公司对于大家的考核，就是统计一下你一年之内见到了多少客户，客户的层次是什么。如果你做到了，年底就可以有奖金拿了。

接下来，公司就开始要求海外的人员是：请进来，看看华为公司的实力；刚好2000年的时候，有一个香港展，公司就发动所有人来请客户到香港参加展会，下的指标是2000人来香港参展；其实当时能请来的客户的高层是少之又少的，很多客户经理就是为充数：把工程师，以及客户的客属，甚至更过分的客户的司机也请来了，不管怎么说，当时应该有2000个人了，只是素质参齐不齐而已，搞得当时香港所有的出租车都说大陆有一家ＳＢ公司花钱如流水，包光了香港所有奔驰车。

但是不管怎么说，这次香港展给华为带来了不估量的影响：客户一看这么多人来华为参展，看来华为还是靠谱的公司，二是，看到了深圳，华为的总部，以及部分人来到了北京，上海，发现中国远不是他们想像那样，产生几个高科技的公司是应该的；这些人回去以后，又通过自身的感受中国和华为，又吸引更多人对中国和华为的兴趣，这个以后再请客户回国，就相对容易很多。

这个时候，公司才开始考虑怎么去销售了，这个阶段是一直到2003年。因为深刻记得老板要求2003年的海外的销售指标为10亿美元，所有的人都觉和是疯了，不可能完成的。老板说：我在全球看了一下，我们一共在全球突破，开实验局的，已经有200个客户了，平均每个客户能带来5Ｍ的销售就是10亿美元，到年底时候，我们真的达到了10亿的销售的时候，公司在海外的增长，就进入了一个快轨道了。

但是当时开实验局的时候，也是艰辛无比；虽然客户也来中国和总部看到了，也被震惊了一下，但是真要把设备拿到他们网上实战的时候，别人心里还是在打鼓的，所以当时大部分找的是：二类Ｔ，三类Ｔ，甚至是四类Ｔ，先有一个突破再说，或是爱立信，阿尔卡特等公司非常不关注的运营商来突破；当时最高的奖金是：能卖出一台设备值500万美元的话，公司奖励150万人民币（记不清楚了，反正很高），免费开一个实验局，公司奖励40万。所以大家当时在海外干劲实足，一口气就开了200个实验局加上突破的项目。

同时这200个实验局和突破的项目，基本上把华为海外的适配就完成了，如：电源插头，电压要求，当地的环境要求，准入要求等，为后面的10亿美元的销售，趟出一条羊肠小路。而且这个过程当中，公司把大量的国内优秀的销售，会英语的和不会英语的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且从不妥协，只有去和不去降级的两条路。

到了2003年以后，公司的销售就有很大的改进，重大的标志：阿酋联电信的3Ｇ中标和香港的3Ｇ中标，就基本上意味着华为在实验局这件事情已经告一段落了，公司的考核的已经不再是实验局的数量了，是销售和山头目标。

销售大家都很容易理解，反正就是你东西给卖出去，把钱收回来；山头目标实际上是牵引公司多产品进入，或是公司的战略产品进入运营商的网络；先不再乎进入多少，但是要先挤进去； 如：当年我们进入阿联酋电信的3Ｇ，公司下达一个指标就是把我们的软交换也要打入阿联酋电信；当我们把软交换突破并且规模销售的阿联酋电信的时候，公司又下达了把光网络，接入网也突破和规模销售到阿联酋电信；相比爱立信，华为当时最大的优势就是捆绑销售或是交叉销售；我在卖软交换的时候，送一些光网络和接入让他们试用；这个是爱立信当时如何也做不到了。就这样，华为一旦进入一个运营商，很快就会全面开花，把大量的产品销售给了运营商；

当销售不是问题的时候，公司就在思考格局的问题了；原因爱立信在2004年的时候，嘲笑华为全球所谓11个3Ｇ网络的基站数量不如爱立一个3Ｇ网络多，因为当时，华为的3Ｇ网络就是一些小国家开的，如毛球等；公司也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购，就把华为扫地出门，所以当时就是立下进入主流国家，进入当地所在国家的注流运营商，如：孟加拉一定要进入第一大运营商，要进入欧洲主流运营商，攻尖战，炸调堡成为当时的流行词；在这个目标的牵引下，欧洲的市场逐渐打开，如英国电信，ＶＤＦ等公司，亚太的马电，新电信等市场渐渐地打开了。

格局也有了，主流国家，主流的运营商也进入了，公司思考就是网络的格局了，如：和中国移动的合作，华为一直很难进入上海和北京这样的大城市，在国外也一样，华为设备基本上是在政治首都和经济首都之外的地方用，公司的市场目标就改为：进首都，同时要把核心网络进入客户的网络，只有这样，才能真正的建立和客户的战略合作伙伴关系。当然这几年公司要求也是越来越高：要求有质量的销售和增长，同时要求有现金流和利润。所有的这些华为在市场拓展的过程当中，几乎是一步一个脚印在往前走；不论是对公司内部管理，研发，和人员要求来看，都越来越高，如同一辆高速的战车，跟得上的销售，就可以上升，跟不上的销售，只有下降。

有一次和ＮＳＮ主管聊天，他说：他们可以挡 1年，2年甚至3年华为的进攻，而且大部分公司在3年还不成功的话，基本上就放弃了，但是真挡不住华为7年换人轮番进攻，德国市场就是从2001开始到2007打开，这本是西门子，后来ＮＳＮ的本土市场。

其实华为在海外市场的地位就是一个不停地改进和优化的过程，这当然也包括公司管理，人员结构，研发，供应链所有体系的改进。依赖这些点滴的改进形成一个大突破。

华为老员工看华为

（二）：如何找到国际化人才

如果把香港也算是海外市场的话，华为试水海外市场是从1996年开始的。不过，我眼中的华为海外市场是从1999年开始的。在1996-1999年之间，华为的海外市场是以贸易的方式来做的。到了1998年底，华为开始思考如何去做海外市场，当时人称“小徐总”的徐直军开始负责海外市场。

国际化是个很大的话题，我大体上会分三部分： 1.如何找到国际化人才； 2.华为是怎么打开海外市场的；

3.华为为什么没有陷入海外的税务、劳工和法律陷阱

今天先谈谈第一部分：如何找到国际化人才

从1999年开始，华为开始运作海外市场，首先遇到的事情就是谁来做海外市场。记得当初TCL李东生在2004年的时候，豪情万丈地说要招聘1000个国际化人才来开拓海外市场，我想TCL当时遇到的情况和华为在1999年的情况差不多，就是找谁来开拓海外市场。

按当初的想法，首先应该排除的就是国内做市场的人，因为这帮人语言不好、人脉不通。那么，剩下可以选择的就有三种人了： 1.本地的外籍员工； 2.外企的中国籍高管； 3.海外留学生

下面，我会分别谈谈这三种人的表现。第一种人：本地的外籍员工

这看起来是一件非常简单的事情，但是做起来以后却发现根本就不可能实现，特别是1999年时候的华为。1999年的华为不要说在国外有名气，在海外根本不会有人知道有家中国做电信的公司，所以根本就招聘不到像样的人，更不用说管理当地业务的高管，我们当时开玩笑说，招一个秘书和司机，别人都在脸上画一个问号：“华为可信吗？”

同时在当时，华为的内部可以说英语的人，或是可以流利准确理解英语的人并不多；同时市场初期，产品适配、流程、报销、人员出差等公司内部的问题都需要和机关（以前叫总部）进行沟通。问题就出现两个方面了：一是公司的内部在当时说英语的人很少，二是当地的高管同样也不熟悉机关内部的人员，很难搞得清楚找谁去推动把问题给解决了。

最终的结果就是，外籍高管觉得华为就是一个狗屎公司，管理乱得一踏糊涂；华为觉得这帮老外怎么什么事情都做不成，就知道抱怨，不是一个合格的高管。在初期招聘的海外高管（包括港籍高管），几乎无一幸免，全部以失败而告终。第二种人：外企的中国籍高管

外企的中国籍高管实际上也适应不了华为海外当时的情况，不是这些人不优秀，实际上这些人足够优秀，以至于优秀到华为对于他们来说已经不是一个好平台了，这个也是后来我们才知道的，招聘当中有一类人也是不能招的：over quality。

即使招到了外企的中国籍高管，他们也要面临以下的挑战：一则大部分外企的中国籍高管在中国只是管一块业务，如管销售的就是管销售，管售后的就是管售后，很少有全面管理的人才；二则跨国公司有成熟的流程业务支撑平台，使得他们在拓展市场的时候有一个坚强的后盾，不用为后勤而烦烦。三则跨国公司如朗讯等在海外有非常好的名声，只要说你是朗讯和爱立公司驻某国家的首席代表，基本上就能见到该国的所有运营商高层，一谈技术方案别人就信你说的，所以当时朗讯和爱立信根本不用为见客户而烦恼，他们之间的竞争大部分只是价格和服务之争。华为则不一样，当时华为在海外的代表其实就是个管家婆，什么事情都要操心，衣食住行都要管。找司机和秘书，建后勤体系，关心大家吃得好不好，签证，出差的安全„„真是烦不胜烦，整天提心吊胆，压力巨大无比，当时就有代表为此而得抑郁症的，也有一接电话手就抖的。

当然最为重要的事情还是客户拓展。你说你来自华为，一开始能见到运营商的门卫就不错了，根本就见不到运营商的高层。所以要挖空心思去约见客户。华为和跨国公司在拓展方式上的巨大差距，使得跨国公司的中国籍高管很难适应。

不管怎么说，这些外企高管还是给华为留下了市场拓展的新思路，还有规范的项目管理经验，也为华为做出过巨大的贡献。其中也有一些适应了华为的拓展模式、并且调整好自己心态的外企高管，他们在华为都混得很好。反之就都走了。

如今，华为开始大力拓展海外企业业务，同样的事情还要重演一次。华为和思科IBM在企业网上巨大的市场差距，使得华为的企业业务肯定不能走思科IBM之路。举个简单的例子：思科的员工大部分时间是在管理代理商，协调多个代理商去协同，或是平衡代理商的利益。对于代理商来说，思科是上帝，他们是围着思科转的。而对于华为现在所处的阶段，海外只要有代理商愿意跟华为合作，就是谢天谢地了。这就决定了代理商是华为的上帝，华为只能围着代理商转。因此，从思科加入华为的优秀人才，在华为就会有一段痛苦的适应过程。第三种人：海外留学生

华为也做过类似的尝试，后来发现也走不通。一方面这些人太年轻，不足以和运营商的高管对话，他们大部分对电信行业也不了解，不能开拓市场；另一方面这些海外留学生也只是把在华为的工作当成一份工作而不是一份事业，他们一般都会过分地强调生活和工作的平衡，难以适应当初华为在海外一片混乱的状态和高强度的工作。

也有少数海外留学生在华为取得了极大的成功，如终端公司电子商务部部长@徐昕泉，当初就是在俄罗斯留学的时候加入华为的。

在把上面的“三种人”都试了一圈以后，华为才有了2000年年底深圳五洲宾馆举行的、著名的海外市场誓师大会。从那以后，华为也彻底改变了海外的用人策略，开始把国内大量的优秀销售人员调往海外，而且不管你英语好不好，强行调人。就是这批操着不熟练英语甚至根本不会英语的华为人，奇迹般地把海外市场逐步打开了。

后来我看到了一则新闻：帮助TCL打开越南市场的，就是土生土长的TCL人，而非外部招聘的国际化人才。我想，TCL和华为是殊途同归了吧。

今天先谈到这里，明天我会跟大家聊聊华为到底是怎么打开海外市场的，欢迎继续关注。

华为老员工看华为

（三）：如何规避海外陷阱

大家对于华为怎么做海外市场还是非常感兴趣，都觉得华为的战略规划太NB，把13年国际化的规划都做出来了，还分解成了一个个小目标，然后牵引着大家，最终完成了一个宏伟的目标。

事实真不是这样的，这些市场的拓展策略还真不是任老板和公司高管们高瞻远瞩想出来的，而是一线提出来之后，公司高层采纳了以后，然后在全球推广和扩展的。我为什么在第一篇文章中要用“改进”这个词来说明华为是怎么做海外市场的，就是因为华为每年都会遇到很多问题，然后就会有人提出解决这些问题的方法，接着公司就会遵循试验、总结、推扩（推广和扩展）、优化的过程，不停地修正前进的方向，最后才到达了目标。所有这些“改进”的输出就是：标准化、模板化和流程化。因此，欧洲地区部有一位牛人在公司内部提出：快速学习也是公司的核心竞争力，并得到了公司普遍的认同。

下面我就具体谈谈华为在海外是如何避免陷阱的。总体上我们可以将陷阱分成两类，一类是商务陷阱，另一类是工程陷阱。

先说商务陷阱。2002年之前华为的合同大部分是内贸合同，对应的客户也简单，就是三大电信运营商，所以发生信用风险、合同诈骗等商务陷阱的事情几乎没有。但是在海外投标就完全不一样了，经常会发生高风险的事情，华为做投标的人当时都有一种惶惶不可终日的感觉，因为一旦出现商务陷阱，给公司带来的损失都是不可估量的。

当时公司投标办的一个哥们就提出来做两件事情：一件是做国别商情调查，另一件是做国际合同商务指导书。正是这两件事情把华为带出了国际市场的商务陷阱。

先说国别商情调查。对于单个国家来说，就是做一个商务环境的尽职调查，包括这个国家的法律情况（合同法＼劳工法＼税务法）、税收政策、人员习性，以及可能不经意就会违法的地方，把这些做成一个手册，按国家＼地区部归档，并注明调查的日期还有更新的版本号。最后，公司在全球一共做了将近100个国家，历时两年多。

我们开玩笑说，这100个国别商情调查比商务部所掌握的资料都要详细，如果汇编成册拿出去卖的话，估计能卖20000元一套，卖出1000套应该不成问题，所以我们的价值大约是2000万人民币。

依据这些资料，然后按地区部（后来是按片区）分别做国际合同商务指导书，指定专人到各个地区部，给所有的人员做海外商务知识的培训。所有准备派往海外市场的员工也强行要求学习和考试，如果考试不合格则暂停外派。

与此同时，公司的报价模板也进行了优化，内嵌了FOB（离岸价）、CIF（到岸价）和DDP（完税价）的报价系数，这样即使一个刚入职不久的新员工，经过简单的培训就能够胜任海外报价的工作。

这些工作一直到2004年才告一段落。也正是因为做了这些工作，才给后来海外市场的大发展奠定了基础，否则光应付海外官司就足以把公司打回到解放前。当然，华为也遇到过恶意的诉讼，标的超过了10亿美元，由于之前已经做过了这些标准动作，华为不仅打赢了官司，还追回了大部分货款。

以上这些只是解决了商务陷阱的问题，并没有解决工程陷阱的难题。

大约是2002年之后，很多国家都在发新的移动牌照，拿到牌照的运营商往往要求设备商不仅仅提供电信设备，还要做土建工程，而且工程项目的金额还很大。这对于华为来说也是机会和挑战并存：做得好，销售上一个台阶；做不好，亏得连底裤都没了。

一开始华为对于工程没有经验，在投标这种包括工程的Turnkey（交钥匙）项目的时候，华为的报价要不是爱立信的2－3倍，要不就只是爱立信的20－30%。高价当然不可能中标，回去被公司骂；报低价的自己都暗地里求佛祖保佑千万别中标，因为一旦中了就亏死了。这就是任老板一直说“华为是个土八路，包个白头巾，腰中别两个手榴弹”的原因。国际上形成的华为的低价形象，大部分也是这段时候造成的。

于是公司下了狠心，找来了给公司坂田基地盖房子的香港金门建筑公司，还有专门做Turnkey咨询方案的一家挪威的顾问公司，从头学习土建知识。我们先学会了把Turnkey项目分解成电信设备和土建两大部分。电信设备这部分我们很熟悉，做起来相对容易。土建部分又分成铁塔、地基和方舱三大块，铁塔又细分成5米、10米、15米、25米、30米和40米的规格，这么一层层地细分下去，地基和方舱也是如此。然后再按照各个国家的价格调查进行分类和存档，并做成报价模板。这一系列的标准动作之后，我们逐渐发现和爱立信的Turnkey报价越来越接近，也就是10％左右的偏差了。

做到这个程度还不够。我们发现，如果我们和爱立信同时中标做下来，爱立信有利润我们却亏损了。又有基层员工找到了亏损的原因：我们安装1个站点要跑10次，拉10次货才能完工，这样对员工安装技术的要求也非常高，当然就亏了。

后来就有人天才地提出按站点发货，一个站点一次运过去。不过，这对公司的供应链、生产、发货都提出了更高的要求，最后公司做到了。同时，还有人把设备的安装动作也给标准化了，简单举例：一个基站竖一根杆，规定往左（不是右）拧三圈（不是四圈，也不是二圈）螺丝就可以了，然后还培训分包商，给分包商送培训光盘。这样就降低了分包商人员在技术素质上的要求，同时还极大地提升了效率和质量。

从此之后，华为的Turnkey项目也赚了大钱。前段时间看新闻，说某大型建筑央企在沙特亏损40亿人民币以上，另一家大型央企也在波兰的高速公路项目上巨亏，他们的这种情况要放在华为，估计连公司内部评审会都通不过。

关于华为的国际化，我的三篇文章分别从策略、人才和陷阱三个方面谈了我看到的情况。各位网友，你们还想了解哪些方面的情况？

华为老员工看华为

（四）：手机的来龙去脉

华为终端的来龙去脉

有人问我怎么看华为手机业务，我想说：如果华为手机业务停止快速改进了，就是华为手机业务关门的时候，至少目前我还能看到正在快速改进。

华为做手机应该是不知不觉进入这个业务，至少在很长的一段时间之内，公司并不怎么太重视终端业务。

当初，华为是在做小灵通的时候切入终端业务的。进入小灵通的手机业务完全是被UT斯达康给拖入进去的，大家都知道UT斯达康由于小灵通业务一时风光无限，并开始瞄准华为的业务范围，打算以小灵通的高利润作为基础，捆绑销售软交换、光网络和无线(GSM/CDMA/3G）产品，从而进入华为的地盘，这也引起了华为的高度警觉。

公司一牛人，也就是普通员工，专门找到UT的财报做了个利润分析，发现小灵通业务竟然占到了UT利润的130%，其中小灵通手机业务占到了利润的100%，小灵通系统业务占30%；除此之外的其他业务全都在投入期，一共亏掉了30%。这个报告被公司高层采纳以后，决定打击UT的利润。当时华为已经错过了做小灵通系统设备的时机，短时期也搞不定小灵通系统设备，但是小灵通手机则没有壁垒，比较容易进入。

公司就拿了2亿人民币做小灵通手机业务。公司当时的要求是：不准高利润，也不准亏本，自己养活自己，滚动发展。

做手机有两大要点：销售渠道和售后服务。其实稍微分析一下就会明白，UT当时只走运营商渠道，并没有公开销售渠道。而对于售后服务的问题，也不知是哪个华为的天才提出来的，不做售后服务，机器坏了就换，这样可以在短时间内把小灵通业务做起来。如果坏了就换的话，这个比例有多少呢？当时华为无线固定台的损坏率只有1%左右，即使小灵通手机高一倍也不过2%。也就是说，如果华为卖给运营商100台手机的话，会另外再送2台手机以解决售后的问题，这个代价其实并不大。

这个终端销售的原则后来被用于华为的数据卡、智能手机和家庭固定台上了。所以大家经常问华为手机的品质如何，我说还是挺有信心的，原因就是损坏率肯定不会高于2%，否则运营商就会找华为的麻烦了。

运营商是华为的强项，打开销售渠道非常容易。很快，华为小灵通手机的市场占有率就从5%增长到了25%。也正是因为华为的参与，当时小灵通的平均单价一下子从1500元直线降到了500元。小灵通手机销量的大幅增长也带动了UT小灵通系统设备的增长，但是毛利已经远远不如预期了。很快就发生了UT第一次季度的销售额没有达到预期,从此之后UT再也没能达到预期，走进了下滑轨道。

在销售小灵通手机的过程中也发生了很多事情比如骗货等，公司把这些经验总结和归纳之后，渐渐形成了华为终端以后的销售模型。

很快小灵通手机的销售就进入了平台期，大约是在2006-2007年的时候，可以预见小灵通肯定要进入下降轨道了，华为这批做小灵通的员工要寻找新的活法，求变是唯一的出路。恰好此时沃达丰主管销售的一位高管来华为访问，随口问了一句有没有3G数据卡。华为的陪同人员认为这是一个重大的机会点，于是赶紧会同研发人员，先是OEM了一款给沃达丰用，并同步开发自己的产品。当时欧洲数据卡的单价大约是1000欧元，公司测算成本估计不超过50欧元；想想也是，数据卡和手机本身的差别在于不用电池、不用键盘、不用屏幕、不用听筒，成本肯定低于手机。

但当时的数据卡不好用，主要原因是需要安装驱动程序，还有进行复杂的设置，驱动也只能从光盘安装。很多人都有这样的经历，经常找不到安装光盘，又不知道IP地址和APN等网络设置，再加上价格又很贵，这些因素都极大地阻碍了数据卡的使用。公司的研发就想出来了免驱动和免设置。其实当时的Windows操作系统还做不到免驱动，华为的一个哥们天才地想到在数据卡当中内置存储卡来存放安装程序，插上电脑以后就会自动安装驱动程序，同时把设置直接内置到安装程序中，免去了复杂的设置。经过这些小小改进之后的数据卡很快就点燃了全球数据卡市场的熊熊大火，而华为数据卡的市场占有率也很快提升到了70%。

2007年，第一代iPhone发布，公司战略部刘南杰博士提出的电信网络“端管云”战略也逐渐被高层接受。此时，公司一名员工首先提出来：智能手机将替代便携电脑，而便携电脑是数据卡的主要载体，如果智能手机热销就会危及到数据卡的销售。由此，拉开了华为进入智能手机的大幕。

华为内部也知道，华为不可能成为苹果，也不可能成为三星。那么，华为的位置在哪里？公司消费实验室的一个哥们提出：华为应该做150美元的智能手机，国内也叫做千元智能机。这个哥们经过研究发现，2G的GSM快速普及的时候手机的价格在170美元左右，那么3G想要快速普及，预计智能机的价格应该在150美元左右。此后，从2009年到2011年，华为全力推广千元智能机，得到了大部分运营商的认可，也确立了华为在这个档位的地位。当然，这也形成了华为智能机的低端形象。从国内可以看出来，公司出了一系列精品千元智能机如G330D、C8650、C8812和C8812E，等等。结果的确就像公司预想的那样，智能机的增长抵消了数据卡的下滑。

我对于公司的手机业务还是比较有信心的，原因还是华为手机业务正在快速的改进之中，手机的产品设计从Ascend P1开始就上了新的台阶，虽然华为手机的营销渠道、品牌、品控、UI等方面做得都还不够好，但是可以看出都有了很大的改进。同时由于华为自主研发的K3应用处理器和巴龙基带芯片投入量产，在智能手机上有了核心的控制点，产品也能够平台化，从而有效地降低了成本。

同时面向全球市场，既是华为手机的优势，也是华为手机在中国的劣势。微博名人@许单单 在新浪微博上曾经说过，华为输入法做得这么差，为什么不让搜狗来做。问题是搜狗又不会做阿拉伯语、法语、日语和意大利语的输入法，而华为手机要卖到这些市场去就必须有这些输入法作为配套。

最后再多说一句，算是结束语吧：如果华为手机业务停止快速改进了，那也就是华为手机业务关门的时候。不过身在华为，看到华为手机一直都在快速改进，尽管做得还不够好，我依然觉得还是有希望的。

海外素质拓展训练心得体会 篇5

——海外拓展训练感想 提笔写心得体会，感觉有好多话好多体会要说，却不知该从何去说，或许是因为感触太深，或许是因为感动太多，总觉得需要思考的太多。不得不承认，在开始训练之前我是迷茫的，因为这是我第一次参加这样的训练；在训练中，我是胆小畏惧的，对未知“危险”的恐慌和焦虑；在训练结束后，我想我是激动的，因为我真的学到了很多，收获了很多，关于自我管理，关于团结协作。

从重庆来到北京，新的环境，新的生活习惯，本就是一个适应的过程，尽管也遇到很多不适应不习惯的地方，但在各位老师和小伙伴们的帮助下很快地适应了培训的生活节奏，也迅速地进入到海外拓展训练之中。一月5号下午，我们被分成八个小队，我们选出了队长和队秘，然后共同给自己的团队取队名、设计队旗、口号，在这个过程中，我们认识了来自全国各地并即将去往不同国家的学员，但是我们的目标是一致的，那就是成为一名优秀的汉语志愿者教师。最后我们的小队取名为“雷霆”，口号是“雷霆出击，必争第一”。一个团队如果没有共同目标、没有核心领导，那么这个团队就是一个失败的团队，在“激情节拍”和“紧急60秒”这两个任务中，我们都紧紧和队长团结在一起，相信自己可以为团队出力，也要相信队友们是我们的成功完成任务的重要力量，如果没有团队队员的鼓励、没有信任队员的心理我们是无法顺利完成任务的。

5号晚上我们训练的是“出国人员现场急救”的相关内容，主要涉及到创伤的自救与互救、导致灾难性事故的原因，在了解这些内容时候我们也学会了怎么样迅速有效地包扎伤口和急救伤员。当然，能够避免或者减少受伤害是最好的。最紧张最激烈的训练当属6号的“外派人员个人安全风险管理——防御之道与国际安全形势分析”和“境外突发事件应急处置安全演习”了。所有队员从浓烟中穿过，学会正确的应对火灾灾害，除了需要自身要保持冷静外，团队协作依然很重要，所有学员有序、安全通过，避免混乱中踩踏事故的发生。关于“境外突发事件应急处置安全演习”的内容，现在想起来仍觉得十分惊险，当遇到抢劫的歹徒时，一定要冷静，生命安全最重要，一定要冷静、灵活应对。当我们整个团队应对完“毒品”栽赃事故后，途中又碰到恐怖分子斗殴事件，我们唯一能做的是尽快远离，不要涉身其中，团队之间一定要互相提醒、互相帮助。最感动的是，两位男队友尤其是我们的队长，冒着“牺牲”自己的危险，一直护着我们前行，每到危险的时刻总是先让我们撤离到安全的地方。在最后，我们快到达目的地的时，突然冲出来一伙持枪的恐怖分子，所有人都趴到在地，而我虽然在紧急之中摔倒在地，枪声响起时，我心中万分恐惧，可是我知道我能做的就是不抬头、不盲目反抗、冷静应对，最后终于顺利、安全地到达了目的地。就像教练说的，我们应该为整个团队鼓掌、为自己鼓掌。

在训练中我们营造了团队氛围，培养了团队意识，同时挑战了自己，锻炼了自己。在今后学习和工作中，我都会将此次拓展训练的所学铭记于心，并运用到实际工作中，相信自己，相信集体的力量，克服一切困难，顺利完成志愿者项目。

海外市场拓展 篇6

一、中国海外客源市场部分

（一）目前我国海外客源市场总体情况

中国包括大陆部分、香港和澳门2个特别行政区及台湾地区。在统计上，香港、澳门和台湾的客源及广大华侨也划归“海外客源”。因此，中国海外客源市场可以分为两大部分，一部分是香港、澳门和台湾同胞及华侨，另一部分是外国人，包括已加入外国国籍的中国人。

在入境旅游市场中，港澳台同胞及侨胞一直是我国海外旅游客源市场的主力军，它占我国海外入境人次总数比重一直维持在85%以上，与外国旅客相比占有绝对优势。但最近5年来，入境外国人不仅占总入境人次的比重一直持续增长，而且增长速度特别快，这说明了外国客源市场份额正呈现加速扩大态势。

（二）中国海外客源市场特征

1、年龄在25到65岁之间，主要是商贸人员。

2、在旅游方式以散客为主，团队为辅。

3、在入境游客中仍以短程为主，游览声调以1—3座居多。

4、转化游客的平均行程普遍长于散客。

5、在入境游客，同胞的行程相对较长，外国游客次之，香港同胞的行程最短。旅游大跨度的长线团减少，一次旅游经停城市数趋减，环口岸地域游或一地游的游客增多。

6、海外旅游者人均停留天数逐步缩短。

7、游客感兴趣的仍然集中在山水风光和文物古迹上对民俗风情和饮食烹调也有浓厚的兴趣，海外旅游者的旅游需求日趋多样化，个性化，对旅游产品的选择性越来

二、安徽省海外客源市场部分

（一）目前安徽省海外客源市场总体情况

随着安徽整体经济以及旅游业的不断提高、不断发展，安徽省的入境旅游市场总体规模正在不断的扩大。同时安徽省的入境旅游市场规模也正在逐年的增长，且增长速度极快。

入境旅游作为安徽省旅游业的重要组成部分，与旅游发达省份相比，与安徽省丰富的旅游资源相比，还处于较低的发展水平，安徽入境旅游市场发展潜力远未挖掘出来，与建设旅游经济强省的战略还不相称。

（二）安徽省海外客源市场特征

从入境旅游市场国际主要客源构成来看，港、澳、台一直是安徽稳定的客源市场，它们不仅直接提供入境客源，而且还是其他国际客源的中转站，间接地为安徽提供入境客源，因而港澳台市场在安徽省入境市场中的地位不可动摇。

韩国自1991年同我国正式建立外交关系以来，便成为我国重要的国际客源市场。作为韩国的旅游目的地安徽，人文风情、古迹景点众多，特别是地藏王化身金乔觉是韩国人，因此九华山对韩国游客具有独特的吸引力。此外，经贸关系的迅速发展也不断吸引越来越多的韩国工商界人土来安徽访问和投资。韩国日益成为一个极有潜力的旅游客源市场。

日本是我国一衣带水的邻邦，有地理交通之便；在经济上，日本是世界上仅次于美国的经济大国；在文化上，日本同我国的交往有着悠久的历史渊源。安徽的文房四宝及与敦煌学、藏学并称三大地方显学的徽学都是吸引日本游客到安徽旅游的重要基础。

东盟市场（主要指新加坡、菲律宾、泰国、马来西亚、印尼5个传统的东盟国家）与我国交通便利，更重要的是这些国家中有着大量的华侨和华人，他们普遍信奉佛教和喜爱中国地方文化。佛教圣地九华山、博大精深的徽州文化孕育出的徽派建筑、徽州“四雕”、徽菜等都深受华侨和华人喜爱，从文化和经济能力等多方面考虑，东盟国家也构成安徽旅游业稳定的海外旅游

三、安徽省九华山景区海外客源市场部分

（一）目前安徽省九华山海外客源接待总体情况

港澳台客源一直是安徽省最大的海外客源市场，香港、澳门回归后与大陆经济、文化交流频繁。

日本在地理位置上是中国的近邻，在文化交往上有悠久的历史渊源、宗教信仰上一脉相承，为仅次于港澳台的重要市场。

韩国经济发达，中韩文化同根，经贸往来频繁。特别是九华山金地藏在韩国人民的心目中有特殊地位，近几年一直是九华山地区最大的海外客源市场。

东南亚与中国有着相同的历史文化渊源，地缘相近，九华山佛教文化对这一地区影响力较大。

（二）安徽省九华山景区海外客源市场开发现状

1、海外商务旅游者以洽谈、考察、参观、观光等方式直接前来。

2、利用佛教文化国际交流的带动作用，吸引海外观光、朝圣旅游者。

3、吸引南京、黄山、合肥、芜湖等地旅游的海外观光、商务、会议游客，引流到九华山景区。

（三）安徽省九华山景区海外客源市场发展的应对措施

1、积极策划旅游产品

根据世界旅游产品以生态旅游、康体旅游和度假旅游为主体的特点，设计开发九华山自然生态游、九华山康体游等旅游产品。

2、加强区域性旅游联合加强旅游线路和产品的区域性联合。一是与长江轮船海外总公司和武汉市旅游局、庐山风景区、上海市旅游委等单位联合推出“长江自然文化之旅”旅游品牌。二是与四大佛山共同推出“朝圣之旅、缘满之旅”旅游品牌，联合向海外推介。

3、提高景区内部的可到达性

交通是实现旅游者空间转移的必要手段和途径，是沟通旅游需求与旅游供给的重要纽带和桥梁，被称为旅游业的“大动脉”。九华山要在外部交通不断改善的前提下，积极完善内部交通，以拓展游人游览空间，延长游人的逗留时间。

4、加大对欧美市场的宣传

首先在央视唯一面对海外转播的频道——央视四套上投放大量的广告，进行强势宣传。二是制作对外宣传一系列资料，请中央电视台编辑20分钟的对外宣传片，并制作成光盘。同时还策划和印制了中英文对照画册。三是对九华山风景区网站进行改版，配有中、英、日、韩等五种文字版面。四是加大在长江邮轮上的宣传，在经过池州港的邮轮上适时地开展一系列推介活动，在每艘邮轮均放置九华山宣传资料，向游客发放。五是积极在境外媒体开展宣传，与黄山共同营销，拓大九华山在海外的影响力。

5、积极巩固传统市场

东南亚与韩国在九华山的海外客源市场中一直占据主体位置，尤其是韩国。在九华山未来开拓海外客源市场的发展过程中，应不断加强与这些地区的联系，巩固主要海外市场占有率。

四、总结部分

在经济全球化和国际化背景下，旅游业开放及其国际化是其必然趋势。其中，大力发展入境旅游，努力开拓海外市场，是今后旅游业发展的一个重要方向。安徽乃至全国的旅游资源丰富，随着世界范围内旅游高潮的兴起，中国海外客源旅游市场的蓬勃发展，也为安徽海外客源旅游发展提供了很好的机遇。安徽省通过调整结构、挖掘产品、全面促销、开辟通道的转型升级，增强区域旅游竞争力，从而扩大海外客源旅游市场，使安徽入境旅游获得持续稳定发展。

逾40%民企欲拓展海外业务 篇7

由汇丰委托复旦大学进行的这项调查选取了主要集中在长江三角洲和珠江三角洲地区的约1 0 0 0家民营企业 (指由个人出任最大股东的企业) , 旨在了解内地民企的成长历程、发展现状、金融需求、国际化程度以及所面临的挑战。受访的民营企业主要分布于制造业、批发和零售业以及信息技术产业。

汇丰调查发现, 有5 5%的受访民企从事海外经贸活动, 主要以直接出口产品、通过中间商代销产品, 或与海外企业成立合资公司等方式进行。在有海外拓展计划的民营企业中, 六成以上计划以建立海外销售渠道为主要的拓展方式, 而约四成的民企则计划设立海外办事机构。

汇丰调查还涉及民营企业的财务需求。调查发现, 多数民营企业在发展初期以依赖自有资金为主。随着业务的发展, 他们需要得到外部资金的支持。目前, 7 1%的民企主要从国有商业银行获取贷款, 仅有1 2%的内地民企使用外资银行服务。

海外市场 篇8

当脑海中想到印度时，你的第一印象会是什么？是坐落在桔色落日余晖中的泰姬陵，又或是充满各种辛香料味道的饕餮盛宴？但你一定不会联想到风险投资这个行业。

以前，印度创业者大多不会通过寻找风险投资支持的方式来创业，而是更倾向于直接奔向美国硅谷——全球风险投资和初创企业的中心。

但在过去的几年里，这一现象慢慢在发生改变，越来越多的创业者选择在本土开创事业。红杉资本印度公司董事总经理阿伯哈伊·潘迪如是说。

在过去两到三年间，创业者看到保持后端运营已经体现出更好的经济价值（如工程行业，其后端运营一般在美国），有些创业者创立了专门针对本土市场的全方位本土运营公司。

阿伯哈伊·潘迪表示，风险投资行业在印度兴起仅几年时间，发展速度不如邻国——中国，很大原因是因为南亚国家国土面积的限制。道琼斯旗下行业追踪机构VentureSource近期公布的数据显示，2012年上半年，投资者向109家印度企业投资了7.871亿美元。尽管投资规模比去年略有减少，但完成投资的项目数却远高于历史上任何一个时期。

阿伯哈伊·潘迪透露，风险投资者现在变得越来越有经验。在2005年至2007年间，大多数风险投资公司看重企业的成长型，但随着市场日趋成熟，现在风险投资更关注企业的发展，目前出现了选择帮助企业成长而不是等待的局面。

红杉资本印度公司关注的企业主要集中在技术、消费和医疗健康领域。随着印度中产阶层不断壮大，他们希望购买这些服务，因此，消费和医疗健康近期在印度会发展得非常迅速。

红杉资本印度公司对其有限合伙人表示，公司将于明年下半年开始募集第四只基金。尽管一些亚洲的主权基金投资过红杉资本之前的基金，但公司有限合伙人绝大多数来自美国。

红杉资本印度公司的第三只基金规模为7.25亿美元，目前已经投资了60%至70%，与此同时，公司规模为3亿美元的二期基金中超过80%的资金已经投资，该公司规模为4亿美元的一期基金已完全投资。退出情况有去年将印度制药商帕拉斯药业14.5%的股份出售给英国清洁用品集团利洁时。帕拉斯药业是一家向消费者提供品牌的非处方药和个人护理产品的专业公司。

红杉资本印度公司主要参与企业第一轮和第二轮投资，投资规模一般在100万至500万美元之间，但也会投向早期成长性企业，尤其是消费品和健康医疗领域的企业，一般提供1000万至3000万美元的资金支持，阿伯哈伊·潘迪表示，公司追求3年-5年内三至五倍的回报。

阿伯哈伊·潘迪认为，由于经济增长相当缓慢，导致印度本土首次公开发行市场在过去几年间长期处于艰难境地，严重破坏了投资人的投资热情。印度中央储备银行（Reserve Bank of India）已经将4月1日开始的新财年的成长预期下调至6.5%至7.5%。印度去年的经济增长仅为6.1%，明显低于2010年8.2%的增长率。

阿伯哈伊·潘迪说：“几乎没有IPO项目能够赚钱，这迫使风险投资不得不将他们的注意力集中在二级市场，在这里寻求有能力购买他们股份的战略收购者。”然而，公开市场渠道基本关闭对风险投资行业的影响巨大。

撰稿：Sonja Cheung

来源：Venture Capital Dispatch

Linsalata Capital狂募4.27亿美元

Linsalata Capital Partners 是一家位于美国俄亥俄州东北部城市克利夫兰的私募股权投资公司，最近，该公司完成了第七只并购基金LinCap VI的募集，募集资金4.27亿美元。

Linsalata Capital Partners成立于1984年，是俄亥俄州规模最大也是历史最悠久的私募股权投资公司之一，拥有超过28年私募股权投资经验，至今该公司总计募集资金超过13亿美元。目前，公司管理的资金总额超过8.8亿美元，已经完成了超过100宗收购交易，投资回报明显高于同行业标准。

Linsalata Capital Partners创始人兼总裁弗兰克·林萨拉塔表示，LinCap VI的有限合伙人主要由机构投资者组成，它们中的大部分机构都参与了Linsalata Capital Partners上一只基金的投资。“由于《多德-弗兰克金融改革法案》的执行，有的商业银行投资者退出了此次新基金的募集。除此之外，剩余的投资者都参与了最新一只基金的认购，”林萨拉塔表示，“我们很高兴地看到一些新的高质量的投资者的加入。”

该基金联席总裁兼高级董事总经理埃里克·培根透露，新基金将秉持过去28年成功的投资经验，与现有管理团队一同继续在中间市场的私有企业中寻找收购机会，价值在5000万至3亿美元之间的企业是收购目标。新基金规模与之前基金的规模相似，我们将继续利用在中间市场的经验对企业收购，并帮助它们成长。

培根表示：“LinCap V基金取得了许多成功，因此，LinCap VI将投资领域拓展到饮食、医疗健康、航天航空和国防领域，同时，还将继续发挥在消费产品、建筑材料、服装、拥有附加价值的零售业等行业的优势。”

Linsalata Capital Partners拥有一支高水平、经验丰富的团队，他们将在目标领域内寻找更多吸引人的投资机会，发展基于企业成长的战略和愿景，与管理团队一同激发每项业务全部潜能。

“虽然在目前环境下募集资金的过程更费时费力，但我们在一年的时间内完成了LinCap VI的募集，并且没有引入一家融资代理机构，”联席总裁兼高级董事总经理史蒂夫·佩里表示，“如今，有限合伙人更加具有辨识能力，我们特别高兴能够赢得现有投资人和新加入的高品质投资者的支持。”

28年前，Linsalata Capital Partners开始投资美国中西部的传统制造业，从那时起就开始在美国多个行业领域积累投资经验。LinCap VI特别关注的领域包括消费品、建筑材料、直复营销、目录销售、商务服务、售后市场和服务、食品和饮料、小众服装、医疗健康服务和医疗设备、附加价值零售等。

新基金的募集完成将帮助Linsalata Capital Partners进一步扩张。目前，Linsalata Capital Partners在位于梅菲尔德高地和俄亥俄州的两间办公室共拥有14位专业投资者，在14家投资组合公司中拥有控制权，年收入超过10亿美元。

撰稿： Luisa Beltran

来源：PEHub

微软Bing Fund 初创企业的天使

日前，微软正式宣布，公司天使投资基金和企业孵化器——必应基金（Bing Fund）将向有成长前途的初创企业提供现金、建议，而且这些初创企业享有使用微软技术的特权。该基金将通过可转换债券向处于初级阶段的企业提供5万至10万美元的投资，微软视企业发展经营情况将这些可转换债券转换为股权。

微软透露，必应基金主要寻找具有相似目标的创业者、伟大的天才，它们有能力创造出创新的在线解决方案来处理大型问题，并创造惊人的全新体验。

微软补充说：“我们相信将创业者的创造性、全新理念与微软的经验和巨大影响力结合在一起，将为推动行业前进创造出独特的解决方案。

除了资金的支持，初创企业还能得到八个月的发展建议指导和对微软研究的技术与必应数据生态系统的使用权，同时还可以使用微软位于贝尔维总部的必应孵化器所提供的办公场所。该办公场所独立于微软其他的业务部门以便可以创造其独特的企业文化。参与者可以每天与必应基金的管理团队联络，也可以直接与拉胡尔·苏德（VooDoo PC的创始人）联系。

“我们主要寻找拥有天才团队的早期初创企业，这些企业专注于互联网创新，令我们能够认识到它们的创新是引人注目的，是能够解决巨大问题的创新方法，” 拉胡尔·苏德在博客中解释，“在此次项目中我们投入到每家初创企业的时间和精力要比提供给它们的任何一笔投资更有价值，这也是为什么一次只选几家企业孵化而不是十几家企业。”

微软建议申请者的产品应该已经拥有工作原型、明朗的市场营销策略、对市场的认知。现有的加速器也邀请基金的潜在候选人不断提出建议。尽管最开始时，同一时间段只能有几家初创企业，但早期进入孵化器的初创企业会成为毕业生，并为新进入的初创企业提供指导，形成一个不断循环的体系，每个孵化期至少4个月。

尽管基金是以微软的搜索引擎冠名，但必应基金并不要求申请者使用必应搜索引擎或其他任何微软的协议，即使它可能会对企业有帮助。基金的常见问题解答中有这样的陈述，基金并不强制要求，但很乐意看到建立于微软视窗碧空云平台（Windows Azure cloud platform）的产品。

微软对外公布的信息表示，通过孵化器产出的技术仍归初创企业所有，但不排除收购的可能。

通过这个最新的孵化器，微软已跻身包括TechStars或Y Combinator在内的加速器行业中。这是一种对未来技术的投资，这是拉胡尔·苏德决定与微软合作的原因。

苏德在博客中说：“微软是先驱者，它的现任创始人兼总裁正在将他的人生和大笔财富奉献出来创造一个更好的世界，我想这句话非常形象地描述了微软是如何接受这个与初创企业更加紧密联系的想法的。从很多方面来看，在创新领域初创企业可能比大公司走得更快，它们拥有抓住未来的目标，这正是许多大企业千方百计所要寻找的。”

未来并购趋势不明朗

在变幻莫测的技术领域并购市场中，寻找趋势看起来像是愚蠢人的行径。谷歌收购社交营销网站Wildfire，以及最近几个月内Salesforce、甲骨文和微软的收购行为，显示出看涨的趋势。但脸谱（Facebook）IPO的惨淡表现，可能会给其他风险投资者带来反作用。

最近，许多VC界的成功投资者正在募集资金。K9 Ventures的创始人马努·玛库尔成功筹集了4000万美元，戴夫·马克卢尔为孵化器500 Startups募集了5000万美元。德里克·安德森是Startup Grind公司的创始人，也是一名经验丰富的投资人，该公司在全球12个城市定期举办帮助创业者打开思路、提供建议、联络投资人的活动。德里克·安德森表示许多资金都投向最好的投资者。

许多公司获得第一轮天使投资，但很难获得下一轮投资。很多创业者过分依赖资金，50万、60万，甚至70万美元都无法满足他们，因为他们的产品还没有取得成功。当你需要300万或者400万美元时，可能有人愿意向你投资，但你必须证明企业的成长性，你必须得有值1000万或者2000万美元的业务，而这并不是一夜便能达到的。

有些投资者说现在的退出情况要比六个月前好，但由于混乱的情况仍旧存在，这些退出大多规模较小。

德里克·安德森说：“我的一位朋友六个月前就开始着手出售他的公司（一家比较出名的公司），他认为公司很容易被收购，但事实并非如此。我认为如果他能够再多等六个月，或许今天开始尝试出售他的公司，可能会被收购。”

脸谱IPO和近期股价下跌低于每股20美元是否对收购产生影响？德里克·安德森认为：“我们看看未来两到三个月是否会下跌，谷歌刚刚收购了Wildfire，业界也发生了许多小规模的收购，但创始人们知道他们该何去何从，从根本上为他们的投资者赢得了一些东西。”

通过创造产品保持精力充沛的创始人总是能够获得奖励。谁知道呢?他们可能也会像那些最近几个月内被收购的高端技术类企业那样结束自己的职业生涯。新成立的公司可能成为下一个Yammer、Buddy Media或者Wildfire，只有时间能够告诉我们真相。

撰稿：John Boitnott

来源：Venturebeat

吸引VC眼球的产品改进管理技术

应用（App）有多种类型，现在有一些公司可以帮助手机应用开发商管理应用，帮助开发商沟通，风险投资家非常喜欢他们。

最近，Apigee和Mashery两家公司获得了风险投资公司共计3000万美元的投资，风险投资家认为商业需要管理帮助，应用程序与企业后端的链接已经成为企业所要面对的内忧外患，专业的管理公司能够帮助企业有效解决这一问题。

“应用编程接口（APIs）非常神奇，就像门一样允许信息进出于应用程序。”Apigee首席执行官切特·卡普尔如是说。Apigee公司在此轮融资中的估值约为2亿美元。

APIs对应用和支持它们的服务之间的数据的流动进行控制。安装一系列的语言，从本质上定义那些围绕在它们周围的第三方程序应用系统，以便对每种应用进行追踪、管理和开发，确保每种应用与其他应用能够共同运行。这正是这类API管理公司能够帮助越来越多的财富500强企业的地方。

Apigee在最近一次融资中获得2000万美元，Walgreen、AT&T和戴尔都是公司的客户。在Apigee获得投资的前一天，Mashery也获得了1000万美元的投资，此次资金的注入为公司未来更好地为客户提供服务奠定了坚实的基础，技术巨擘Netflix是Mashery的客户之一。

竞争不仅仅局限于这两家处于发展中期的企业，随着许多初创企业的出现，它们之间的火药味越来越浓重。类似甲骨文、Salesforce.com这样的技术企业巨头也会积极调动它们的主动性。

不止一位Apigee的投资者表示这样的竞争是有益的。

Norwest Venture Partners是Apigee的投资者之一，该公司董事总经理珀曼德·哈克表示：“历史会重演，每次小型、敏捷的公司总能以策略制胜大型企业。我们这次是以硅谷和最优的方法打赌。”

根据甲骨文和SAP公司网站上的信息显示，两家公司都没有提供API管理平台的服务。Saleforce.com的一位发言人透露，该公司目前仅通过Heroku平台提供一些API管理服务，而不是把它当做一种独立的产品。

撰稿： Lizette Chapman

来源：Venture Capital Dispatch

贝恩10亿美元收购Genpact30%股份

商业程序和技术服务提供商Genpact Ltd.表示，私募股权投资公司贝恩资本（Bain Capital Partners）将从General Atlantic和Oak Hill Capital Partners手中收购该公司30%的股份，即以每股14.76美元的价格收购6800万股Genpact的股票，总价值约为10亿美元。

在此次出售股票之前，Genpact将向股东发放每股2.24美元额外红利。

由美国总统候选人米特·罗姆尼共同成立的贝恩资本之前曾与新加坡政府投资集团进行谈判，希望能共同出资15亿到20亿美元收购Genpact40%的股份。

来源：Reuters News

成本收缩影响August Capital募资

由于业务经营成本收缩，August Capital最新完成募集的基金比上一只基金减少了1亿美元。新基金由两部分组成，一部分是专注于早期投资的规模为3亿美元的基金；另一部分是为取得高成长资本和控股权而进行投资的规模为2.5亿美元的基金。公司创始人之一戴夫·马夸特表示，有限合伙人是按照一定比例分别对两只基金投资。

汽车制造商戴姆勒最近投资了一家专注于经营车辆共乘的初创企业carpooling.com。随着城市不断发展，人口逐渐增加，针对基础设施课以重税迫使越来越多的汽车执照商开始重新考虑他们在城市地区经营业务的方法。据消息人士透露，戴姆勒向这家位于慕尼黑的企业投资了1000万美元。Carpooling.com是欧洲最大的车辆共乘服务提供商，计划今年第四季度将业务拓展至美国。

与此同时，尽管有21家数字商业初创企业获得了投资，但该领域内有些投资巨头，例如Forerunner Ventures依然保持沉默。近期，Forerunner执行合伙人柯尔斯顿·格林宣布，公司第一只面向移动通信、社交和电子商务初创企业的机构基金规模为4000万美元。

Acclarent在2010年以7.85亿美元收购了强生公司，Acclarent是由医疗设备孵化器ExploraMed孵化的医疗设备企业。ExploraMed新上任的首席执行官威廉·费克托透露，公司筹集了800万美元，通过New Enterprise Associates成立了两家新的初创企业。

西卢里亚技术公司将天然气业务经营得有声有色，该公司开发出一种催化剂可以将天然气转化为有价值的化学制品。近期，有投资人向该公司注资3000万美元，用于下一步野心勃勃的商业计划。

来源：Venture Capital Dispatch

GitHub获投1亿美元

近期，社交编程网站GitHub获得风险投资公司Andreessen Horowitz1亿美元投资，这是这家成立只有四年的公司有史以来获得的最大一笔投资。此次交易中，GitHub估值约为7.5亿美元。

这笔资金将帮助GitHub拓展新的市场，使系统更加便于初学者使用，更加全方位为专业人士提供服务。GitHub联合创始人汤姆·普雷斯顿沃纳表示，公司的远景就是让GetHub遍及世界每个角落。

GitHub已经收集了超过310万个软件项目和超过170万用户，完全靠其自身努力一步步实现收益。

该公司向开发者提供站点存储、编写软件代码，同时协同完成软件代码项目。与劳动密集型传统技术不同，编码容易被编写然后再嵌入到程序中。公开源项目是免费的，开发者每月支付25美元获取一个商业账户，来保证他们的编码库是保密的。同时，公司可以以每个用户每年250美元的价格购买一个相似的软件编码产品。

为什么公司要在四年后成功的时候才引入资金？普雷斯顿沃纳在博客中道明了原因。他说：“因为我们想成为更加出色的公司，提供最好的产品，解决更难的问题，我们希望使更多人的生活变得更加便利。Andreessen Horowitz的经验和资源可以帮助我们实现目标。”

GitHub从Andreessen Horowitz提出的“软件正在吞噬世界”处得到了灵感，现在从工业到农业，从国防到好莱坞，在软件方面的成本逐渐增加。普雷斯顿沃纳表示，Andreessen Horowitz的企业文化给他们留下了深刻的印象。

GitHub试图以不同的方式做事，他们相信未来所有的事务都离不开软件。他们希望帮助创业者建立伟大的企业。

普雷斯顿沃纳在博客中提到：“在过去几个月，我们开始接触马克和他的另一位合伙人彼得·莱文，我们非常喜欢他们，真心地希望他们两位加入公司，但他们已经有工作了。”普雷斯顿沃纳还表示：“希望GitHub可以为软件领域的每个人提供便利服务，无论是个人、小团队、企业还是大学生，都是GitHub服务的对象。”