运营中心管理职能

运营中心管理职能（共9篇）

运营中心管理职能 篇1

运营中心管理职能

1、根据公司中长期发展战略制订本部门的中长期工作规划；根据公司经营目标制定本部门的工作计划，并结合本部门的职能分工进行目标与计划的分解和执行。

2、根据职能管理的需要，结合公司的发展阶段，负责拟定公司本部门的管理制度及相关流程报管理层审批，依据批准的制度与流程，完善实施办法或细则，次对本部门管理的制度按上一程序做好更新工作。

3、根据公司的人力资源管理制度和授权，负责对本部门员工的管理，包括：奖惩管理、培训与考核、考勤管理、岗位调整与晋升、劳动合同的解除与终止等，负责拟定本部门的员工岗位说明书并报管理中心批准。

4、根据公司的财务管理制度和本部门工作计划，编制部门财务预算和执行计划表，并经管理层批准后，严格按规定执行。

5、负责整合各地区人力资源相关服务机构资源、渠道及业务，不断完善业务网络及布局，为有效运营创造环境条件。

6、负责人力资源网站建设，包含但不限于：重点区域（国家级高新技术开发区、工业园区、保税区、出口贸易区）建立基于公司业务模块的人力资源网站，强化服务功能。

7、负责产品的推广与销售工作，包含但不限于：强化市场占有率和覆盖面，积极反馈市场信息，配合支撑中心有效开展相关软件的更新与开发工作，以满足市场需求。

8、负责运营的财务分析工作，包含但不限于：成本与费用分析

和控制，量、本、利测算，确保运营的效率性和盈利性。

9、负责公司的平台管理工作，包含但不限于：系统测试、用户权限审核、数据维护、平台资源管理、在线财务支撑。

10、按时完成管理层、中心领导交办的其他工作和本中心一般性职能的分组与执行。

运营中心分部门职能

运营支持部职能：

1、负责整合各地区人力资源相关服务机构资源、渠道及业务，不断完善业务网络及布局，为有效运营创造环境条件。

2、负责人力资源网站建设，包含但不限于：重点区域（国家级高新技术开发区、工业园区、保税区、出口贸易区）建立基于公司业务模块的人力资源网站，强化服务功能。

3、负责产品的推广与销售工作，包含但不限于：强化市场占有率和覆盖面，积极反馈市场信息，配合支撑中心有效开展相关软件的更新与开发工作，以满足市场需求。

4、负责运营的财务分析工作，包含但不限于：成本与费用分析和控制，量、本、利测算，确保运营的效率性和盈利性。

5、负责公司的平台管理工作，包含但不限于：系统测试、用户权限审核、数据维护、平台资源管理、在线财务支撑。

各区域公司职能（略）

运营中心管理职能 篇2

一、宁海会展业发展资源分析

场馆的经营管理虽然是场馆自身的事情, 但作为会展业的核心平台, 也受到会展业整体定位的影响。因此, 在研究宁海国际会展中心管理模式之前, 首先应该对宁海会展业的发展有一个较为清晰的思考。根据国内外会展业发展的相关理论, 资源是影响会展业发展的主要因素。从资源分析的角度看, 宁海县会展中心主要面临以下情况:

1. 设施资源方面。

综合比较, 宁海国际会展中心面积为10000平方米, 相对较小, 难以承担规模以上会展项目;城市的交通基础设施也存在一定的问题, 包括城市出租车与公交车行业;宁海的旅游资源不少, 但是著名的有影响力的景点却没有, 因此也很难集中吸引游客, 游客滞留的时间也不会太长, 旅游类收入潜力不大。

2. 产业及城市资源方面。

举办专业类会展项目主要依靠三方面的条件。从会展项目的主要类型分析, 平台类会展项目主要依托城市的地位与影响力, 专业类项目主要依靠生产能力与市场消费能力, 消费类展会主要依靠城市人口的规模以及人均可支配收入。这三个方面相比较而言, 在生产能力方面宁海的优势较大, 因此, 未来宁海会展项目的定位应该是结合宁海及周边地区的文具、模具等优势产业, 逐步打造类似义乌小商品博览会、海宁皮革展, 或者至少是达到温岭泵机展水平的专业类会展项目。

3. 文化资源方面。

浙江省和宁波市的文化底蕴都比较深厚, 这对于宁海发展文化类会展项目形成有利条件。宁海开游节也是充分发掘文化资源的成功典范。因此, 应重视文化类会展项目的开发。这类会展项目一般规模较小, 适合宁海现有的会展设施, 另一方面省市政府也会对这类项目给与支持, 发展潜力相对较好。

二、宁海县会展业发展的定位

鉴于上述原因, 宁海县会展业发展的基本定位应次年改成展览、会议、节庆齐头并进、均衡发展的格局。在举办会展活动的同时, 充分发掘区位资源、产业资源、文化资源和市场资源的优势, 促进会展业形成较好的经济和社会效益。

1. 展览产业。

从浙江省现有的县域会展城市发展展览业的基本情况看, 主要有两种模式。一是结合常年展市场举办会展活动。如余姚结合塑料城、有色金属市场和皮毛市场举办塑博会、铜博会和皮毛展, 海宁结合皮革城举办皮革展, 绍兴县 (现更名为柯桥区) 结合纺织城举办纺织展, 义乌结合小商品市场举办义博会;二是依托本地及周边地区的块状经济及优势产业举办会展活动。如温岭结合泵机产业举办泵机展, 嵊州结合电机产业举办电机展等。从宁海的实际情况出发, 文具产业具有国际品牌特征, 模具产业具有区域品牌特征, 应该是未来发展专业类会展项目的重要支撑, 此外还可以举办车展、家具展、服装展、食品展、年货展等常规性消费类项目, 形成专业类、消费类相结合的县域会展业项目体系。在做好2—3个有影响力的专业品牌的基础上, 重点发展服务与本地生产与消费的小型会展项目。这也是宁海展览业无法超越节庆与会议产业, 成为宁海县会展业主导类型的主要原因。

2. 节庆产业。

节庆产业是宁海会展业成名的关键所在, 《徐霞客游记》中的开篇语, 不仅策划出一个节庆活动, 而且还诞生了中国旅游日, 也为下一步成为非物质文化遗产带来可能, 该项目同时也成为国内会展策划的经典案例。但节庆产业自身并不能对经济带来较大的直接拉动作用, 更明显的经济效益需要依靠旅游、交通、餐饮、住宿来转化为城市的消费和政府的税收, 而宁海县的上述资源, 显然无法因为开游节的存在而得到跨越式的提升。因此, 节庆产业的品牌优势与经营缺陷非常明显, 也不可能抛开展览和会议产业一枝独秀。

3. 会议产业。

作为宁波市生态环境较好的南部三县 (市) 之一, 宁海虽没有象山在海洋方面的影响力大, 但综合生态环境良好, 加之几个四星级以上酒店的服务接待能力, 以及宁波市周边没有吸引力较强的旅游景区, 宁海县近年来会议产业得到了快速发展。因此, 会议产业与展览、节庆协同创新、共同发展的格局应该是宁海县会展业未来发展的整体定位思考。

三、会展中心的运营模式分析

通过对省内会展业比较发达的县级城市分析表明, 县区会展场馆建设主要有两种模式。一是根据会展项目发展的实际需要建设场馆, 为相关产业提供服务;二是通过建设场馆打造城市综合体, 拉动区块经济发展。前者代表性的有余姚、海宁、柯桥区, 后者有慈溪、温岭等。而宁海会展中心建设则并不完全属于上述两种类型, 或更倾向于后者。因此, 在场馆的运营方面, 也将面临着新的考验。

1. 宁海会展中心发展定位。

会展中心与县政府等政府机构较近, 周围有大型酒店、居民小区等, 有望形成新的城市热点, 集聚资源形成城市综合体, 在地理位置方面, 综合业务可拓展性较强;宁海的城市影响力不大, 不适合举办大型展会, 而展会活动只能是重要活动, 但最主要的是多种活动共同举办;会展中心的可规划资源丰富, 可设计多元化运作模式, 将收入来源拓展至广告、餐饮、活动赞助等。鉴于以上思考, 宁海国际会展中心的主要发展目标应该是通过打造城市综合体来提升竞争力和生存能力。

2. 常见管理模式优缺点分析。

从当前国内会展场馆的管理模式看, 主要有三种类型。即政府直接管理、政府委托管理和企业管理三种类型。

(1) 政府直接管理。政府完成场馆建设任务后, 由会展主管部门直接管理。厦门国际会展中心、绍兴柯桥区会展场馆的管理属于这种情况。这种模式的优点是政府可以充分的给予会展中心行政、财力和人员的支持, 政府对会展中心也有较强的领导地位, 能够确保大型活动的顺利举办, 后续建设、环境建设都有保障。缺点是不符合当前政企分开的大趋势。发展过程中可能会面临人员管理、经费使用方面的问题。这种模式主要适合于政府每年要举办一个或多个规模大、影响力强的会展项目, 有能力养活一批员工的情况。

(2) 委托企业经营。场馆建设后, 政府作为国有资产的所有者, 实施所有权和经营权分离, 通过合约方式将场馆委托给企业经营。宁波国际会展中心运营是属于政府委托企业管理的模式。这种模式的优点是符合政企分开相关精神, 既可以保证大型活动在政府会展主管部门的监管下顺利运行, 也可以避免政府部门大量精力牵涉到会展场馆管理工作中, 如果一旦发现运营企业无法满足要求, 可在合同期结束后寻找新的替代者。但缺点是如果民营企业负责管理的企业盈利目的十分明确, 在经营过程中没有长远打算。如果委托国有企业经营, 由于国企领导与政府领导关系密切, 则会形成尾大不掉、难以管理的问题。

(3) 企业自主管理。企业管理就是政府在完成建设之后, 将场馆交予企业管理, 政府除要求企业按规定承担政府主要展览项目外, 无权干涉企业的经营管理权, 有的场馆本身就是企业出资建设。温岭国际会展中心是属于企业管理模式。这种模式的优点是符合市场经济规律, 政府不用操心人员的经费和出路, 也无需为企业的运营承担风险。缺点是政府对会展场馆的掌控力较弱。如果委托的是小企业, 存在较大的经营风险, 如果委托的是大企业, 则政府有关会展项目的运作往往难以实施。

3. 宁海国际会展中心管理模式建议。

基于上述分析, 未来宁海会展中心的重点工作是做好若干个政府主导型展会的举办工作, 但核心业务则是通过多种经营盘活区块资源。因此, 建议选取第二种模式, 即委托企业经营。在企业的选取中, 应选择民营企业运营。具体原因如下:

(1) 符合场馆发展定位。上述分析表明, 宁海国际会展中心的发展应该走多种经营的路子, 这样需要企业有大量的精力投入, 所以选择一个民营企业, 在会展主管部门的监管下开展工作, 既可以保证场馆较好地完成政府主导型会展项目的服务工作, 也能够在拓展活动、会议、广告等综合业务方面提升会展的经营效果。

(2) 政府有较大回旋余地。宁海国际会展中心的建成, 表明宁海县委、县政府对会展产业的重视, 也暗示着对会展业发展的较大期望。但短期内想让国际会展中心一鸣惊人是有难度的, 因此政府主管部门应尽可能避开直接管理。委托给企业经营, 如果会展中心经营状况良好, 政府工作满意度提升, 政府主管部门的功不可没;如果经营不善, 那么政府作为监管机构完全可以置身其外, 通过调换运营企业及运营模式来解决问题。

(3) 可能对企业产生激励作用。委托企业经营管理, 一般是要签订绩效对等的经营合同。这样也能够刺激企业有一定的积极性;此外, 将自主经营权交给企业, 可以充分发挥企业的运作积极性, 使企业有更多的投入去拓展会展及相关业务, 增强会展业务的运作范围, 有利于提升会展中心的运营质量。

四、对宁海国际会展中心未来发展的建议

宁海国际国际会展中心刚刚建成, 市场拓展尚需一定的探索与实践。为进一步提升会展场馆的运营质量, 实现较好的经济和社会效益, 针对未来宁海国际会展中心的运营管理提出几点建议, 供政府主管部门和场馆管理企业参考。

1. 项目举办模式。

由于场馆面积较小, 因此, 在同一时间举办规模较大的展会是不现实的, 但可以考虑将产业链上游、中游、下游的产业衔接在一起举办的方法, 以拓展时间弥补空间的限制, 变相扩大会展项目的规模。

(1) 串联办展模式。由于场馆面积较小, 因此, 在同一时间举办规模较大的展会是不现实的, 但可以考虑将产业链上游、中游、下游的产业衔接在一起举办的方法, 以拓展时间弥补空间的限制, 变相扩大会展项目的规模。

(2) 倒金字塔模式。对于消费类展会, 采取收取一定租金的方式, 对于专业类、国际化、外向度较高的展会, 根据专业水平、境外、省外客商的数量, 以及主办单位的级别, 按比例减免场地租金和服务费用。对专业化、国际化程度很高, 对宁海经济和社会发展带来较大溢出效应的展会, 在减免场地租金的同时, 还可以考虑适度给予政府补贴。

(3) 内外合作模式。与上海、杭州、宁波甚至是福州、厦门等城市的会展企业合作, 在企业原地举办大型会展项目的同时, 鼓励他们在宁海国际会展中心设立分会场;政府可制定相关政策, 给予会展会议项目引进者一定的资金奖励。

2. 运营管理手段。

场馆管理初期, 可能会面临诸多问题, 因此, 建议逐步形成较完善的制度体系, 营造良好的办展环境。

(1) 办展环境。会展中心是典型的城市触媒, 能够对城市发展产生巨大的触媒效应。进而带动城市服务业产业链各环节的有机融合。政府主要做相关统筹的工作, 通过公共管理手段营造办展环境, 充分发挥市场机制, 提升城市服务业的全面发展。

(2) 风险管理。会展中心作为人群聚集地, 就存在安全隐患, 应对企业进行场馆的设施设备检修工作加强管理, 同时确保在活动期间做好安保工作。以确保在举办会展活动和大型综合性娱乐活动的过程中促进和谐社会的建设。

(3) 产业政策。县域会展活动的举办受到城市、人口数量等方面的影响, 具有一定的难度, 因此, 政府应通过出台会展产业政策, 加大服务体系建设力度, 尤其要重点支持对地方优势产业、文化创意产业等有较强带动作用的会展项目, 实现吸引会展企业前来办展的目标。

3. 项目评估体系。

强化对会展项目的绩效评价, 从多个角度强化对会展场馆运营工作的监督管理。建议构建以县大活动办为主, 高校会展教师为辅, 政校合作共同参与的项目评估体系, 有利于政府行使相关权利, 加强对政府主导型展会补贴资金的绩效评价, 也便于对市场化展会的年度评比与政策扶持。

摘要：县域会展经济是县域经济发展的重要组成部分和新的增长点。本文以浙江省宁海县国际会展中心运营管理为切入点, 在分析城市会展业发展定位以及县域会展业发展特征的基础上, 从产业发展、城市综合体建设、服务地方经济有机结合的角度, 对会展场馆运营管理提出相关的对策建议。

关键词：县域会展,会展场馆,城市综合体,运营管理

参考文献

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[7]蒋天颖.我国区域创新差异时空格局演化及其影响因素分析[J].经济地理, 2013, 33 (6)

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[4]罗秋菊, 卢仕智.会展中心对城市房地产的触媒效应研究——以广州国际会展中心为例[J].人文地理, 2010 (4)

运营监控中心互动运营管理 篇3

前言

运营监控工作是一项具有重大开创性的工作，是公司主动变革管理方式、提升自我管理运营水平、整合企业资源的重大创新。台州公司通过深化运营监测业务管理，力争实现公司资源整合，提升公司运营水平，确保公司稳健发展。本文主要讨论如何发挥互动运营管理在公司整体运营中的作用。

1、当前管理机制存在的问题

传统国网公司运营管理存在最明显的问题就是各专业的管理模式不同，公司内部各专业职能部门按自己业务进行管理，对业务间横向协作难以进行统筹划分，职责不够明确效率低下。部分业务分工交叉，各部门分头管理，容易造成管理的混乱，或重复工作造成资源的浪费。

2、“互动运营”管理机制的实施

运营监测（控）中心依托国网运营监控信息平台开展全面监测、运营分析、协调控制，建立运营监控业务三大机制，利用PC机及大屏幕等直观设备，进行人机互动模式的交互式运营管理。

3.1协調控制工作机制

3.1.1建立联络员机制

运营监测（控）中心建立公司本部联络员机制，16个专业部门分别指定熟悉业务专人负责，与运营监测（控）中心进行业务对接，进行日常沟通联络。

3.1.2闭环异动管理流程

对于监控分析中发现的异动问题，以协同工单的形式发送给各业务部门。各部门专项联络员负责接收工单之后，在双方协商时限内及时解决处理问题并反馈运营监测（控）中心，形成运营异动问题发现--工单派发至专人--协同分析--快速处理的闭环管理流程机制。

3.2周报、月报发布机制

各专业部门和运营监测（控）中心定期交流运营异动监控情况，运营监测（控）中心着重以趋势类、导向型工作联系单为主，强化异动问题的趋势研判，开展运营异动与问题的通报。

3.3业务会商机制

3.3.1按周开展定期会商

运营监测（控）中心根据工作开展情况需要，以公司运营监控各项业务为主导，按运营监控周报分析会形式，定期会商研讨日常业务的监测、分析、协调控制和业绩展示等工作，梳理各项核心监控业务、管理重点和方向。通过定期按周开展会商、协调诊断，定期交流加强与各专业部门之间的互动联络。

3.3.2根据重点工作开展不定期会商

在公司重点、专项工作中，关联监测各运营指标，开展对指定业务、指定事项、特殊领域的监测。不定期召开专业会议，重点针对监控过程中涉及跨部门重要异动及关联问题进行会商，加强相关业务部门专项协作、横向协同，深化细化解决问题，优化业务流程，形成发现问题--会商协同--专业部门处理、运营监测（控）中心督导工作模式。

3.4建立运监人才支撑保障机制

一是依托入选省公司的运营分析专家，通过遴选公司各专业优秀人才，组建分析专家团队方式，确保覆盖全专业，保障运营队伍人才支撑。二是组织运监人员实施“指标跟踪学习计划”，深入各部门、各专业跟踪学习，力争将运监人员打造成精通全专业的复合型人才。三是加强对支撑队伍的业务指导和组织协调，提升对运监工作的协同保障支撑力。

以上工作的开展，取得了积极的成效，有效促进了运营监测（控）中心“互动运营”管理模式作用的发挥。

4、结束语

运营监测（控）中心建立协调控制机制、开展周报、月报发布机制、业务会商机制及建立运监人才支撑保障机制开展“互动运营”的运营管理模式，打破传统运营管理的专业壁垒，以公司信息化系统和运营数据资产为基础，以发现问题、创造价值、提升管理为目标，实现重点领域的监测与分析，为公司发展质效“双提升”发挥价值与作用。

市场运营中心日常工作管理 篇4

为了加大管理力度，保证日常工作的正常开展，完善市场部内部管理制度的规范化，使制度更加明朗化，特制定以下条例，以此来约束并提醒全体员工自觉遵守。

一、日常管理制度

1、遵守执行公司的各项方针政策和规章制度、热爱公司、团结互助；

2、服从公司管理，高效率地完成公司交办的各项日常工作及任务；

3、配合公司其他部门的工作；

4、每周对部门工作进行检讨与改进；

5、对所从事工作可能涉及的数据等进行保密；

6、工作完成后要及时对部门领导做工作汇报；

7、所有资料均需有序存档；

8、在完成当天工作后需填写工作日清表，并交部门主管审批；

9、代表公司对外接洽工作事务时，需前期确认联络好、守时并保持良好的形象。

二、日常工作内容管理：

1、每日需在9：00前做好当天工作计划并以邮件方式汇报；

2、每日需在16：30前做好当日工作总结并向主管汇报；

3、每日下班前完成行业及竞争对手信息与宣传情况的统计与汇总；

4、提前一天完成所有宣传投放文稿的媒体确认；

5、每周周五13：30前进行宣传效果的阶段统计与汇报；

6、每周周六13：30前完成竞争对手信息的阶段统计与汇报；

7、每周四中午12：00前完成下周各事业部宣传规划汇总工作并提交运营中心；

8、每周六13：30前完成本周所有宣传工作的电子存档；

健康管理中心运营发展计划书 篇5

感谢董事长及各位院长，让我有机会在这里发表自己的一些看法。通过短暂的十几天接触医院，下临床走访、打听等形式，较模糊地了解到目前医院的整个医疗环境，各科竞争的情况及竞争手段的多样化等。我们科刚刚成立初期，目前各工作人员和团队逐步健全，基本的医疗设备等硬件方面也在慢慢地完善过程中。当然每个科室前期建设总是会存在很多需要改进和完善的地方，管理机制的不成熟，制度的不完善、市场局面未开发等。针对市场的调研结果以及我院内部资源和现有条件，提供个人意见：

一、民营医疗机构是市场经济的产物，应充分体现和发挥机构的优越性与灵活性，要不断引入竞争机制、改善服务、提高医疗服务质量和水平，加强管理降低成本等。提到服务上：医院应该以关注病人满意度，倡导人性化服务，人文化关怀的服务模式，致力于以合理的价格提供超越病人期望的优质服务。了解病人的不同层次需求，结合自身的资源实力，满足（患者）市场需求，这样才能创造价值的体现。健康管理中心大体开展工作的方向：内部管理+院内经营+外围市场营销。

二、科室根基重点定位：健康管理中心、老年病科、内三科。

结合4月1日—4月6日的经营情况。门诊共登记来诊15人，收

入3千余元，查体共计30人。来院患者途径：大都是乡镇病源。诊断结果显示：内科以辅助检查为主。

就诊项目：查体+报告总结+健康指导+治疗建议=收治内三科。市场契机： 据了解，市院，中医院及二级以上民营医院等几家大型综合医院都有查体中心包括在建的金锣医院尚未建设完工都设置了健康查体中心。还有几家大一点市场机构（美年大健康）处于高度竞争的前提下。我院能否在短时间内抢占市场份额尤为重要和急迫。在人才、硬件、市场知名度和美誉度影响力不足的时候，能否有机可乘，有待于研究。

高端养老在本地市场公立医院暂时无法承担高端特色医疗的前提下，我院推出医养一体特色型医疗服务、正面临一个良好的契机，加之筹建健康管理中心，专属，专科的服务，通过有效针对高端医疗环境、卫生状况、特色技术等进行宣传，定位为医养健康管理中心。我院地理位置分析：

我院位于“沂蒙北路新沂线”。地理位置偏离市中心。人流量不大，自然产生市场知名度较少。前期未经过市场做大范围营销宣传，医院的市场曝光率少、事件新闻炒作未得到有效传播。因此导致市场局面未进一步打开，市场知名度低等情况。所谓酒香也怕巷子深。作为目前首要工作，以打开市场知名度为重点。开展相应的市场宣传营销手段，让健康管理中心在市场以最短的时间达到知名度的传播。

根据市场调研结果，初步科室规划：

第一科室：康复品牌专科（医养一体为特色专科）第二科室：健康管理中心（以健康查体为主）

第三科室：内三科、（常见病、多发病、以心血管为主）

1、预期目标：在进一步开发健康管理中心、门诊市场病员增加30%以上，前提：在慢慢地引导和培育健康管理中心市场，相关的诊疗设施完善后，技术力量跟进后，我们的科将会达到不一样的程度。门诊的优势：在于对医院治疗方式、诊疗环境、相关设备仪器的完善，医疗质量等。在符合新农合政策的同时，制定一系列的经营推广方案、以住院为主、高档服务为辅，提供人性化服务及私隐保障等，区别传统就医和治疗方式。专业疾病定种分类管理（比如：高血压专科，糖尿病专科等等）这几种具有巨大的市场空间的疾病，却很少有人单独炒作和经营。因此，在定位方面：积极开展新技术、新业务，针对病种：如高血压等常见疾病。针对范围—全市、针对年龄：50岁以上，老年者更偏重。综合分析：所谓专业，即预示老年病科在市场的需求量是巨大的。当患者得了高血压后，症状严重的苦不堪言，而传统药物往往治疗无法彻底。市场目前尚未出现一家专业性医院及重点宣传的医院。可以说对于高血压精端市场的炒作上，还是存在空白的区域。因此把握好这个契机，治疗方法的推广和应用将会取得一定的成效。在完善市场知名度后，市场认知度得以改善，这将会带动其它相应的科室发展潜

力。目前营销方式：以提高科医生的知名度和高端服务品牌为主。打造良好的专业市场口碑，吸引更多的人来就诊，也是提高医院整体知名度和市场美誉度的方法之一，特设置健康管理中心计划方案。

第三部分：经济效益和社会效益分析

其他科室就不具体说了。其他科室将会与以上科室形成相辅相成的作用。提高我院的市场品牌和知名度，进一步实现全院营销，完善各科室链接及流程的同时开展具体的业务。达到看一个病人，知晓一个医院，传播一个医院的美誉度的作用。为口碑营销做更多的铺垫。预期目标：病人量将会稳步上升，具体数量不好估算。内科、外科结合中医科的话营业额在25-50万/月左右。

综合上述，预期月总营业额（包含所有科室）在30-55万左右。前提：市场得到进一步地开发，相关的营销渠道初步健全，市场知名度和美誉度达到一定的程度。预计，结合实际市场营销和内部流程营

销完善后，达到这个目标的周期在4-6个月左右。

二、市场营销企划市场经营理念：

1、民营医院经营的灵活性，将会使我院在市场的知名度迅速提升，更好地传播我院的正面信息。加大医院的市场宣传力度，迅速提升知名度，占领部分医疗空缺市场是当务之急。

2、积极打造自己的专科品牌，利用我院的“非营利性”及相关新农合医疗保险、诊疗服务特色等，在特色专科、重点专科上形成对市场的差异化竞争。

3、不管是院内经营层面还是院外宣传渠道，我院应始终坚持“非盈利性”公益品牌。从服务项目、基础药价、小手术价格形式的转换都应从不断提高医疗服务质量、医疗满意度等为前提。打造“公益、平价、专业化、服务化”品牌为主。不仅是价格的优惠，更是体现关怀的过程，要真关怀，而不是骗人。真心为老百姓办事，有承诺就有兑现，先建立农民的信心和信任。做好体验营销，建立患者信心。

4、通过宣传有效针对医疗环境、卫生状况、特色技术等进行竞争，解决地方公立医院人满为患，供需不平衡的局面的同时取得多数因其环境破旧、诊疗条件落后而不满意的群体。

5、形成我院大专科、小综合的专科特色品牌之路。无论从技术、操作、服务等各个方面形成一种独有的、崭新的医疗模式，在进行正面宣传后，将会对市场的认知形成有效的竞争。

6、针对各家医院在本地市场多年的沉淀，而我院又处于刚刚起步阶段。其知名度和社会影响力薄弱的前提下，以提高市场知名度和美誉

度为前提，我院在自身塑造的专科上以减少摩擦、有效区分市场、差异化竞争才是正道。

三、让所有员工参加市场营销，开发潜在收入项目：

1、全科员工深入市场，利用业余时间开发客户，联系身边的家人、朋友，提供新的客户资源，每人定数量、定指标并制定奖惩制度。比如每人每月拉2个病源，医院提供400元为奖励金、反之拉一人没有奖励金罚款100元。这是营销方法的其中一种，具体实施有待研究后再定。

2、做好科室与科室之间、员工与员工之间协调配合工作：协调本科室工作人员与医生、后勤人员及其他科室人员之间的工作关系，相互沟通情况，及时取得支持和配合掌握病源。

广告策划的中心及思路：

1、必须投放在患者愿意花时间看的媒体上，医院集中在目标受众身上打广告，进而也是减少费用，避免浪费的做法。以专项技术包装带动重点科室、以重点科室带动整个医院、以整个医院带动整体品牌。广告策划宣传争取做到“以点带面”，最终推动医院整体品牌。也可利用免费广告资源：惠民广告、横幅、户外告示牌、超市等场所广告位、小礼品、生活用品、网站广告、指示牌、站台广告、流动性传播广告及民政福利性广告等。市场营销大体方向：

1、医院与各种企业单位合作，做医疗健康体检，免费建立健康档案。特别是复退转残军人及五保低保家庭建档建册。

2、建立规范化的市场转诊部运作流程，全面提升市场的业务水平和业务量。

①、讲诚信，保证医疗质量，建立长期友好的合作关系，完善客户资料管理。

②、因为医院建设初期，医院知名度低、医生对我院具体情况不了解等。通过市场人员直接进入市场，进行有效沟通，把我们的医院特色专科、专家团队、技术医疗设备、服务优势等传递给每一个患者，让他们能够在第一时间认识到、了解到我院的各方面实力和技术优势。我院将会考虑以全年免费体检卡赠送、部分体检材料等进行语言交流。具体义诊下面细讲

④、市场人员应在工作过程注重前期市场的调研，分析市场和竞争对手。提供各种市场分析资料，以便院内经营做更多的参考。

⑤、初步目标定位：以靠近我院的几个乡镇卫生院及所有诊所、还有县医院做为第一阶段重点进攻区域，中医院、诊所做为转诊重点开展对象。

⑥、建立健全的市场部管理表格：业务员工作日志、客户拜访登记表、发放体检卡登记表、客户反馈单、业务员业绩月报表、市场部总业绩月报表、市场部患者登记本（医院导医台与市场部各留一份）

3、进入社区或农村开展义诊、科教等诊疗活动，发放免费的健康卡、等，引导就医。

4、与特别的社会组织（民政部门）或群体联合举办“免费健康体检活动”，并邀请媒体进行跟踪报道，在完成市场美誉度的时候，顺便扩大宣传市场知名度。参照组织：敬老院、孤儿院、残疾人中心、大商场、大企业、知名单位等。

3、完善院内各环节：使各科室配合更流畅，以专科主任为主，辅助科室为辅，完善流程，避免医疗差错的同时，缩短就诊流程，以取得患者的满意度。

4、医生名气及知名度：

一、继续挖掘、聘请当地知名专家坐诊；或进行相应的技术指导、联盟方式。

二、在于我院长期对外推广，重点宣传和包装我院的医生，让其达到一定的市场知名度；在专家宣传领域，想法设法推出最好的专家包装，引起患者的追捧。

三、口碑式营销，达到医生名气的蔓延。谈一下护理人员综合分析：

1、目前我院的护理团队实力相对较薄弱，较多都是刚毕业。

2、其次对于民营医疗的服务流程等较陌生，之前接触民营医疗的较少。

3、相关医疗制度、考核制度的不完善。

4、在专业和临床操作等方面经验欠缺。

四、做法：

1、聘请年资高的医护人员组织培训计划：

深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、等情况。制定全院的医疗、护理、业务培训等各种工作。不断提高我院的医护操作及理论知识。经常组织全院性的会诊、模拟抢救、院内学术交流、新技术项目开展应用等医疗技术活动。定期实施员工学习新技术、新业务、创造条件开展医疗新项目。引进民营医院独特的服务理念，在医疗服务质量、人文服务方面重点培训。进一步完善服务人性化的流程。

2、建立完善的制度、以及考核机制的设立。

在目前创建初期，人事部门尚未完善的阶段，应始终坚持制度化和人性化相结合管理为主，用制度去评论各部分开展工作的好与坏，进行针对性鼓励和处罚。督促、检查各科室医疗规章制度、医疗常规和操作常规的执行情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的偏差，不断提高医疗护理质量，完善院内诊疗一条龙的流程。

3、人才战略：

长期招聘优秀人才，提倡优胜劣汰机制，提高医护人员的医疗技术和业务水平，使员工进入良性竞争。

4、员工职业规划：

了解员工的技能所长，施与发展平台。建立健全的人事资料、针对其

制定合理的职业规划、发展方向，努力以培养、加强专业技能，建立员工的的信心，使医疗护理队伍保持稳定健康地发展。

五、后勤管理人员综合分析：

1、建院初期，对于后勤部的整体分工不明确，流程繁杂、无正规经验，导致工作效率持续不高等。

2、做法：完善后勤工作机制、制定合理的后勤分工、责任制度。在统计、财务管理、采购、库管、勤杂等后勤保障方面不断进行优化。提高后勤工作效率，精简流程，明确工作方面。努力更好地为临床各部门提供良好的工作环境和员工生活条件。保障一线工作者更加有效率地、顺利地开展各项工作。

六、如何建立患者的信心和满意度

1、决定了患者来不来医院。信心的建立无外乎我院的市场美誉度、以及对医院的信任效果。而信任，是因为来过，则是二次就诊，或者说形成口碑式宣传。所以来院后体验的结果决定信任。因此，患者对医院的医疗技术需求、环境需求、服务需求、流程的体验和感觉过程，是建立信任的根本。

2、大体上我们从三方面入手：服务前---服务中—服务后

3、市场宣传渠道的建立、在进行“非盈利性”公益品牌的推广、再对本院进行相应的形象品牌包装、医生实力包装、技术实力包装等，让其在未到医院之前体验到我院的整体水平，继而产生信心。

4、通过来院后，体验我们的诊疗患者。形成口碑性营销，继而产生信心。

5、开设夜间温馨门诊、县城车站免费接送、专家点名、院长门诊、预约免挂号费、报销便捷、周末免费测血糖等便民措施。服务中：

6、坚持以“一切为患者服务”为中心的思想。加强人员服务理念培训，从接诊-检查-治疗、输液-住院-出院一体化服务流程的完善，形成导诊一站式服务。

7、完善院内服务设施地健全，提供更多人性化的设施。如家属休息区、定制午餐、等候区、银联刷卡、等

8、出院后：

1、进行病情跟踪，回访、复诊跟踪等

2、患者满意度调查、院内意见箱的设立。

3、建立健全的病情档案，（微机录入）方面患者二次就医。

七、制定相应的科室诊疗方案，诊疗收费项目上，制定相对应的套餐（针对科室）。套餐内的收费项目全部使用医保可报销的诊疗项目，或者是医保报销外的自费项目。

1、从检查、化验、影像、药费、治疗费、手术费、耗材费等方面研究，寻找利润点，改善院内价格，争取与市场的吻合度更高点。

八、抓医疗质量管理，1、防止因医疗操作失误引起的纠纷和损失。

九、运营成本风险管理：

1、员工成本、科室消耗品成本、药品耗材成本、后勤保障成本、广告宣传成本等。

十、医疗风险管理：

1、提高风险预控能力，培训组织学习抢救流程，保障基本医疗安全品的供应等。员工的业务学习及培训工作。

个人总结：以上是近期几天观察市场，了解院内情况后，个人初步调研的分析得出的结论，可能不完全吻合。只做为前期医院的开展做参考。后期将不断深入市场，了解医院内营销。了解患者和市场的需求，以期待做出更精确的定位。大体后期开展工作方向及内容，将会以此份计划为标准，进行相应的修改，包括医疗治疗管理、医疗风险管控、医院绩效工资方案和院内财务管理节支等方面，一一探讨，由于时间原因，会议到此！

陈军

运营中心管理职能 篇6

第一条 为贯彻落实公司关于加强客户服务能力建设的工作要求，强化95518客户服务中心运营管理，全面提升95518服务质量和服务效能，制订本考评办法。

第二条 考评目标

根据总公司制定印发的《95518客户服务中心管理制度规范》和《95518客户服务中心职场建设标准》，通过对95518运营管理和客户服务工作中的关键环节和重点指标进行考核评价，指导分公司严格管控95518服务质量，持续提高95518运营效率和运行质量。

第三条 考评对象

全系统35家省级95518客户服务中心（以下简称95518客服中心）及东北后援服务中心。第四条 考评内容

考评采取考核项目和考察项目相结合的方式进行。考核项目是针对95518运营管理和客户服务工作中最重要的且同时具备量化条件的内容设定的，根据95518客服中心工作质量或指标得分进行考核赋分。考核项目包括服务质量、主要业务和重点工作三项。每项单项得分100分，分别占考核项目得分权重的40%和40%和20%。考察项目是针对95518运营管理和客户服务工作中需要95518客服中心自行监控的内容设定的，考察项目不赋分。考察项目包括制度执行、组织建设、质量控制和文化建设、辅助指标管理，信息技术、职场建设六项。考核、考察项目内容及标准参见《95518客户服务中心运营管理考核指标集》（见附件）。具体如下：

（一）考核项目

考核项目包括服务质量、主要业务和重点工作三项。1.服务质量

考核相关服务质量监控指标，检查95518客服中心服务水平、有效话务工作率、第三方拨测、客户满意度达标和电话质检情况。

2.主要业务

考核95518客服中心业务流程标准化程度，按照业务类型分别考核，包括报案、调度、咨询、投诉、回访、客户信息查询六项，涵盖95518主要业务范围。

3.重点工作

考核95518客服中心除服务质量和主要业务以外，在运营管理中需要重点落实的各项工作，包括上报相关报告、组织竞赛活动、队伍培训、员工稳定四项，分别考核能否按照要求上报涉及95518管理和服务工作的报告或材料、组织竞赛情况、员工培训落实情况以及员工队伍稳定情况。

（二）考察项目

考察项目包括制度执行、组织建设、质量控制和文化建设、辅助指标管理、信息技术、职场建设六项。

1.制度执行

考察95518客服中心制度执行情况。能否按照制度开展工作，能否将相关制度内容执行到位，对执行情况是否有完整的记录。

2.组织建设

考察95518客服中心能否根据公司相关文件要求，设置机构、岗位，按照业务规模和管理需要配备相应的人员。

3.质量控制和文化建设

考察95518客服中心人员服务质量管理和团队文化建设相关情况，包括质检管理、知识库管理和团队文化建设三项内容。

4.辅助指标管理

通过话务高峰期等待队列放置率、人工呼叫放弃率、平均通话时长、平均接起时间四项辅助指标进一步考察95518服务质量和服务效率。

5.信息技术

考察95518客服中心系统建设和运行情况，包括系统运行、中继线路备份、双机热备、电源备份、机房管理、运维保障、数据提取七项。

6.职场建设

考察95518客服中心职场建设情况，包括硬件和软件两个方面。硬件指标识、功能、供电、通风、空调、服装等，软件指展示区、消防培训等。具体内容参照总公司制定的《95518客户服务中心职场建设标准手册》和公司相关VI标识管理规定。

第五条 单项否决、降级和扣分项目 在设定上述考核、考察项目的同时，为严控95518客服中心运营管理中的业务管理风险和服务管理风险，特设定考评的单项否决、降级和扣分项目。具体如下：

1.出现下列任一情况，当年考评结果确定为不合格：（1）通过人为干预，制造虚假报案。

（2）通过人为不报案、违规批量注销等手段来调节未决赔款准备金，虚增当年利润，造成未决赔款准备金后续出现不利发展的。

（3）出现其他违法违规情况，给公司造成不利影响的。2.出现下列任一情况，当年考评等级下降2级：（1）未将接报案业务全面上收至95518客服中心。

（2）出现重大安全生产事故，导致95518客服中心瘫痪（指电话完全无法接通）超过24小时，或应急状态超过72小时。

（3）由于客服代表工作责任心缺乏，服务意识淡薄，服务态度恶劣，引起客户强烈不满，并引发媒体负面报道或监管部门处罚，给公司信誉和形象造成不良影响。

3.出现下列任一情况，当年考评等级下降1级：（1）由于客服代表经验不足、工作疏忽或服务技能欠缺引发媒体负面报道或监管部门批评，给公司信誉和形象造成不良影响。

（2）由于客服代表工作责任心缺乏，服务意识淡薄，服务态度恶劣，引起客户强烈不满，影响公司正常理赔工作开展，导致客户向总公司投诉。

4.出现以下情况，酌情扣分：

（1）由于客服代表经验不足、工作疏忽或服务技能、沟通技巧欠缺，未能及时解决问题，为客户提供有效服务，引发客户不满，导致客户向总公司投诉。出现1次，视情节扣1-3分。

（2）由于客服代表没有按照公司有关投诉处理管理规定，履行受理、转办职责，导致投诉升级，客户再次向总公司投诉。出现1次，视情节扣1-2分。

第六条 考评结果

公司依据本办法开展95518客服中心全面考核评价工作，考评以年度为单位，考评结果分为、优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个等级。具体标准如下：

优秀：考评得分90-100分（包括90分）； 良好：考评得分80-90分（包括80分）； 合格：考评得分70-80分（包括70分）； 基本合格：考评得分60-70分（包括60分）； 不合格：考评得分低于60分。

运营中心管理职能 篇7

为用户提供优质、方便、标准化服务是电网企业营业窗口方面发展的重中之重。迈入“十二五”以来, 国家电网公司率先开展了“电力市场整顿和优质服务”活动, 制定了电网企业客户服务热线“95598”的建设标准规范, 并创新出台了“优质、方便、规范、真诚”的优质服务准则, 为中国电网企业进行优质服务做出了指导。

电网企业建设电网客服呼叫中心, 主要目标是为客户带来全方位的服务、为客户提供多种用电服务、利用电网客服系统的大数据平台分析汇总客户各类行为信息与数据、为营销决策服务提供数据支撑、同时加强对营销服务稽查管理。电网客服呼叫中心相当于电网企业的营销管理职能部室, 对外是电网企业展示形象与提供服务的窗口, 是实现电网企业“一口对外”和“一站式服务”的“最后一公里”;对内是电网客户的数据中心与电力营销调度服务中心, 电网客服呼叫中心通过分析客户与电力市场的数据与行为, 监控与稽查电网企业营销管理, 从电力客户需求出发, 并通过电网客服呼叫中心的调度, 使电网企业营销服务各相关职能部室、运行环节高效协同, 从而不断满足电力客户的需求。

2 电网客服呼叫中心系统简述

电网客服呼叫中心系统是整个电网企业营销管理系统非常重要的一部分, 电网客服呼叫中心建设统一的“95598”呼叫专线, 向电网客服提供传统客户柜台服务之外的一个信息化、互动化、自动化服务的综合业务语音系统。该系统以城市电网业务为主要核心, 区别于“114”等传统的语音电话服务模式, 电网客服呼叫中心系统集互联网网络技术、服务座席自动分配技术、计算机程控电话技术、信息交互式语音应答技术、大规模数据库及以太网技术等各类信息通信新技术为一体。通过电网客服呼叫中心系统互, 为业务受理员以及用户提供双向互动, 包括用电信息查询、用电与业扩报装等业务受理、电力故障报修、停电信息发布、用电客户市场调查等分领域、全方位的服务。

3 电网客服信息数据和知识的科学架构管理

电网客服呼叫中心不仅是电网企业服务用电客户的窗口, 同时, 电网企业所有与电力客户各种业务相关的信息数据与业务知识都可以立刻而准确地映射到电网客服信息系统, 并建立从电网企业各有关职能部室到电网客服呼叫中心的信息数据源流和知识流, 并对各种业务相关的信息数据与业务知识统一存储与管理, 使电网客服呼叫中心成为电网企业与用电客户的用电信息数据与知识的管理中心。

电网客服呼叫中心不仅仅是信息数据接收端同时也为电网企业各有关职能部室提供所需要的诸如停电范围、用电量等各类电力信息。电网客服呼叫中心具有可直接接触联系电力用户的优势, 电网客服呼叫中心最了解电网企业的营销和服务各环节发生的问题及客户最需要了解到的信息与服务。电网客服呼叫中心在接收其他电网企业各有关职能部室的信息数据时, 也应该挖掘与分析呼叫中心和客户沟通环节中的各类有价值信息数据, 为各有关职能部室提供数据支撑。在互动式环节中形成良好交互, 为电力客户提供优质服务。

在电网客服呼叫中心和客户进行互动交流的过程中, 可以得到各类有价值信息数据, 例如客户的用电习惯、行为分析和特殊需要等, 这些数据通过整理与分析可以成为有价值的知识。所以, 从企业的角度来看, 电网客服呼叫中心的各类有价值信息数据、知识管理可以跳出电网企业的行为范围之外, 并将电力客户主动纳入数据统计管理, 使电网客服呼叫中心成为电网企业与电力用户互相交流的桥梁。

4服务质量管理

电网客服呼叫中心作为电网客服的重要平台, 开通系统应用后关键环节就是如何确保各类电力服务指标达到相关数据, 也就是电网客服的质量管理问题。

4.1 语音服务监听

语音服务监听是实现电网客服呼叫中心监控和督导的重要方法, 一般在电网客服呼叫中心内部进行。监听方法一般有随机采样监听、电话录音监听、现场服务指挥等方法。这类方法不仅可以有效提高语音服务透明度, 同时也可为监督用电业务受理人员的服务、分析服务中各类存在的问题提供相应的数据与信息源。此外, 通过管理者亲身参与, 可以让其充分了解客户代表服务的难度以及为保证服务品质所做出的努力等。

电话录音监听即通过电话录音系统对用电业务受理人员与电力客户的通话进行全过程录音, 并对录音数据进行统一存储, 电网客服呼叫中心监听人员通过随机方式将部分录音进行分析, 以此确定用电业务受理人员的服务质量。

4.2 电话监听者管理

在电话监听管理被视作提高电网客服呼叫中心服务质量重要方法的同时, 也应注意用电业务受理人员对任何一种电话监听都或多或少存在一定程度上的误解与反感、甚至是恐惧。此时, 电话监听会大大提升用电业务受理人员的工作压力与心理压力, 对用电业务受理人员的工作积极性与服务质量产生负面影响。反之, 被用电业务受理人员所接受的电话监听可有效提高客户代表用电业务受理人员的工作积极性与服务质量。因此, 关注用电业务受理人员的切身体会, 采取有效手段对电话监听人员提出管理要求是十分重要的。

4.3 电话呼叫数据统计分析

电网客服呼叫中心的数据统计分析一般通过用电业务受理人员的通话记录和具体派工单为基础开展。通话记录反映了电网客服呼叫中心的整体工作量和运营质量, 具体派工单反映了客户的需求以及详细用电问题。以及故障抢修等环节的处理过程。除了常规的统计分析外, 主要重点对以下两种情况进行分析。第一, “习惯性”错误。第二, 客户调查。

5结语

电话监听、统计分析都是对电网客服呼叫中心进行科学架构管理的重要手段, 是提高电网客服质量和开展营销分析的数据基础。在电网客服呼叫中心管理系统中, 当天每一时刻的具体接听与详细运营情况都是可以用数字来体现, 透过对这些数字的实时监视和分析, 可以发现问题并及时调度资源, 让电网客服呼叫中心与客户的互动尽可能完美。

摘要：通过分析中国电网企业建立的客服呼叫中心运营管理模式, 着重从服务客户、服务社会、广泛经济社会效益等角度介绍了电网客服呼叫中心运营管理的重要性、科学性的优势, 以促进电网企业优质服务不断发展, 符合电网企业负社会责任的央企形象。

运营中心管理职能 篇8

与AMT长期保持合作关系的H公司是中国移动集团下名列前茅的地市级分公司，为适应多变的市场环境，多年来持续推进管理变革，在优化内部运营管理机制、提高市场响应速度和服务能力等许多方面进行了诸多富有成效的探索。近年来，面对着外部市场增长放缓、内部运营支持不足等多方面问题，H公司从组织结构、资源配置、运营支持体系等多方面进行积极调整，期望通过更加高效的运营和积极的客户服务来提高客户满意度和忠诚度，从而保持在新市场环境下的竞争优势。

在长期的理论和实践探索中，H公司意识到要有效牵引和统筹公司运营提升，切实提高产品和服务质量，需要为企业整体运营变革构建有力抓手，把控公司变革方向，同时推动企业经营意识实现由关注内部到关注外部，关注局部到关注整体，关注产品到关注市场的转变。基于客户感知的前后台服务承诺机制建设就是为了打造这只掌控企业变革的抓手，通过机制和理念上的转变来实现客户感知的对内 “无阻碍”传递和业务部门对客户需求的“无延迟”响应，让客户需求成为企业运营的牵引力，实现“以客户为中心”理念的落地践行。服务承诺体系搭建工作的核心是解答两个关键性问题：

1.如何进行客户感知管理，实现对客户感知的准确识别和评估，从而明确运营改进方向？

2.如何构建前后台联动的动态响应机制，持续改进服务，提升客户感知？

落实客户体验管理，把握客户声音

要实现客户满意和忠诚度的提升，首先需要积极听取客户声音，掌握服务现状和客户的真实需求，把客户体验当成重要管理对象进行维护。客户体验管理（Customer Experience Management， CEM）近年来在客户管理理论研究和企业管理实践中得到越来越多的重视，越来越多的企业认识到提供全过程的优越客户体验是获取客户忠诚和市场竞争优势的重要法宝。客户体验管理的核心在于明晰客户接触过程，定义客户感知状况和期望，并明确改进方向。

首先明晰客户接触过程。通过梳理客户接触过程，一方面实现对客户从最初接触企业信息到最终持续使用公司产品或弃用公司产品的全过程的把握，另一方面通过梳理客户接触过程来找出这个过程中的各个关键客户接触点，也就是给客户带来感知的交互场景。其次是定义客户感知状况和期望。现代服务理论研究表明，客户感知有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。这其中，整体品牌形象感知是在一段时间的品牌接触的基础上累积而来，产品和服务本身的特质感知在接受服务和使用产品过程中形成，交互过程感知在每一次接触中积累而成。在理清接触过程后，需要通过客户访谈和调研等方法明确客户感知内容，了解客户感知现状和期望。客户感知期望的确定可通过分析客户对竞争对手和行业领先企业的感知状况来定义客户最低期望。最后是明确改进方向。改进方向的明确首先需要区分各个感知点对客户影响的重要度，这可通过前面所述的客户调查一并进行。而后综合评估客户期望、企业能力、ROI（投资回报），围绕重要感知进行体验设计（我们能够为客户提供怎样的最佳体验），并结合感知现状进一步明确未来体验改进的方向和目标，制定改进策略（包括提升哪些感知点、提升目标、关键举措等）。

结合自身业务特点，H公司首先对客户接触要素进行了细分。产品和服务本身特质方面进一步划分为网络、产品和终端三个要素，交互过程则主要围绕各类渠道。在这个基础上对不同业务类别的客户接触过程进行梳理，并找出其中主要的接触点。通过客户满意度和投诉分析、前台员工的访谈研讨等方式，最终在各个产品接触点上梳理出超过90项具体客户感知，并结合公司当前业务重点和客户投诉情况进一步明确其中约30项感知作为目前重点关注的短板感知点。在明确感知现状的基础上对各感知点未来提升工作进行了规划和安排，通过服务承诺的对接，将感知提升落实到具体业务科室的工作中。

开展服务承诺，构建前后台联动机制

明确改进方向和改进策略后，下一步需要通过有效机制建设确保改进方案的有效制定和落实，达成客户体验目标。而从长期来，还需要通过有效的机制设置实现客户体验持续优化，让提供优越的用户体验成为员工的自然行为。

H公司通过建立前后台服务承诺体系来实现客户体验需求的高效响应。已有分析表明，仅仅依靠前台服务单元只能解决少部分的服务问题，而大部分的服务问题根源在于后台支撑的不足。因此要真正提升服务水平，不断强化服务一线是不够的，还要有强大的后台支持机构，并实现前后台能够高效顺畅的协同联动。前后台服务承诺体系旨在解决这一问题，它有两个关键作用：一是打通前后台，实现客户需求的对内传递和业务服务向外支持顺畅无阻碍的实现；二是服务承诺，服务承诺要求每个环节提供标准化而有质量的服务内容，确保最终结果满足客户体验要求。

服务承诺体系由三个核心部分组成：承诺体系、动态监控体系和以考核机制为核心的支撑体系。

承诺体系中，我们针对每个提升感知点（根据感知改进策略）制定层级型的承诺内容并将其体系化（见图1）。其中一级承诺是对客户感知目标的最终回应。如果下单后两天到货是我们在配送服务上能提供的最佳体验，那这里一级承诺就应该是送货时间不超过两天。承诺内容可能是量化指标，也可能是一些标准和规范。下一级的承诺内容（二级、三级承诺）是上一级承诺的分解支撑。例如，如果要实现送货时间不超过两天的一级承诺，那可能需要制定的二级承诺内容包括：录单时间不超过2小时；发货等待时间不超过4小时；物流时间不超过1.5天等。承诺内容最终将落到具体科室和责任岗位上，因此服务承诺体系的制定需要前后台所有相关部门和人员共同参与研讨，并就承诺内容达成一致，实现责任落实。通过制定合理的客户体验目标，构建承诺机制，并严格落实承诺标准能有效提升客户服务效果。H公司通过服务承诺机制建设在多个业务领域实现了服务改进。例如通过优化个人业务办理过程及标准，实现个人业务办理时间基本控制在3分钟之内，每月累计为客户节约长达25万分钟的办理时间。通过优化客户更换手机流程并规范过程标准，初步预计客户换机等待时间将缩短超过60%。

图1 服务承诺体系示意

承诺体系的搭建以最终满足客户体验要求为目标，但是静态的承诺体系存在两个明显的问题：一是各个环节的承诺执行情况监控困难，当问题最终出现时要找出原因所在并不容易，推诿责任的情况很容易出现；二是静态的承诺标准难以满足动态的内外部环境变化的要求。因此需要借助IT手段建立承诺监控体系（见图2），帮助跟踪和监控承诺执行情况，推动承诺体系动态运行。承诺监控体系有两个最核心的功能，一方面记录服务承诺执行情况，实现服务承诺执行监控和预警，另一方面通过定期收集客户反馈，把握客户感知状况，推动服务承诺体系持续优化。

图2 服务监控体系

运营中心管理职能 篇9

通过阅读黄子龙先生的《现代城市购物中心运营管理理念》，有几点特别值得我们学习和借鉴。

第一，要明确运营购物中心的各方关系。购物中心的经营主体并不是简单的甲方和业主租户的关系，而是包括我们运营者在内的5个方面所形成的价值链的主体，一是购物中心的业主、二是购物中心有价值的租户（这个租户就是最近能够产生价值的）、三是购物中心的目标消费者、四是购物中心的出资人、五是购物中心的机构运营商。作为购物中心的运营公司，要明确好这五方关系，才能更好的做好经营工作，明确工作方向和职责。

第二，要明确购物中心的三个基本角色。一是购物中心是一个经营场所、二是购物中心是一项投资、三是购物中心是一座物业。我们管理者的工作和目标追求就是围绕这三方面进行的，通过提升购物中心的品牌价值，丰富经营内容，提高服务水平，增强便利性，完善人性化设施等多方面内容来使购物中心成为一个舒适的经营场所；通过提升购物中心的价值来提高回报率；通过停车场、洗手间的物业设施的完善来提高其舒适度。

第三，要明确购物中心的营销要素。即商业组合、选址条件、消费者沟通、娱乐和购物倾向性。在整体业务开展过程中，第一要树立财务概念；第二要善于发现我们物业的价值；第三要实现可出租面积租金收益。

第四，要时刻树立服务意识，明确作为一个购物中心的运营管理者一定要把租户作为服务对象而不是管理对象；租户不是被收费的对象，而是我们要想办法如何促进他的生意。因此要按照运营程序建立快速反馈的沟通方式，要高效率地配合租户的经营活动；要想办法改善服务，去提升我们对租户的服务，完善购物中心的管理体系，形成一套高效率专业化一体化的运营管理体系，可以快速解决购物中心的物业问题，能够充分协商整合租户资源，维护租户关系，共同营造活跃优雅的商业气氛，提升客流量和商户的销售额。