业绩目标表

2024-09-26

业绩目标表（精选10篇）

业绩目标表篇1

专业技术人员基本情况及业绩表

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业绩目标表篇2

一、传统预算目标与经营业绩考核目标确定模式

传统方式上, 多数企业直接采用预算目标值作为经营业绩考核评价的依据, 即考核目标值就是预算目标值。

在预算编制方法上, 企业普遍采用“两上两下”方式, “一上”是各级企业自下而上逐层编制、汇总、上报年度预算建议数。“一下”是集团公司预算管理部门对所属企业预算建议数进行初步审核、汇总后, 下达预算控制值。“二上”是由各级企业将集团公司下达的预算控制值层层分解到基层预算单位, 再逐级编制、汇总、上报年度预算草案。“二下”, 是由集团公司预算管理部门对各单位上报的预算草案审核汇总, 并按规定程序报批后, 最终批复预算。在预算下达的同时, 上级企业将预算目标值作为考核评价的目标值, 在经营绩效责任书中明确。

下级单位为了避免考核目标值过高, 就和上级单位开始了所谓的“博弈”。在预算编制过程中按照有利于自己的方式人为进行数据调节处理, 在沟通过程中尽量夸大预算年度的不利因素, 回避有利因素, 其结果上报的预算数据惨不忍睹, 基本没有多少使用价值, 上级单位难以掌握所属企业的真实情况, 造成最终确定的预算值与预算年度的实际情况可能会差距很大, 削弱了预算对经营工作的指导作用。同时, 上级企业按照自己的测算结果确定的考核目标值, 也很难被下级单位所认可。上下级企业在沟通过程中, 互不信任, 耗时费力, 博弈成本过大, 造成了巨大的人力物力浪费。

二、预算与考核关系上的探索

为了减少传统方式造成的不利影响, 很多单位在探索新的经营考核目标确定方式。例如国资委就提出预算目标与考核目标相分离, 明确要求各单位如实上报预算值, 业绩考核目标不参考预算值, 而是按照其他方式进行确定, 通过这一措施, 中央企业上报预算的准确性有了较大的提高, 这一方式也受到各方面的好评。但是脱离了预算值, 如何确定考核目标, 成为摆在企业考核管理部门面前的一个新难题。毕竟, 国资委的管理模式与企业管理上有很大的不同, 照抄照搬是行不通的。

三、关于经营业绩考核目标的建议

由于预算年度企业外部经营环境的复杂性较大, 为了准确反映被考核单位的经营成果和贡献大小, 确定经营业绩考核目标时, 可以淡化预算目标, 或者干脆不设置考核目标, 正如老子所说的“无为而治”。在年终对企业管理者进行评价时, 按照效益贡献比重、经营成果改善率、经营难度系数等几个维度及相应的权重进行考核。企业的经营成果评价值=效益贡献大小*权重1+改善情况*权重2+经营难度系数。

效益贡献比重是指本企业效益指标在集团公司整体的效益指标的比重, 例如利润总额、归属母公司净利润等效益类指标。但由于利润总额等指标没有考虑企业规模大小的影响, 对于规模差异较大的公司可比性较差, 而EVA则能够较好地解决这一问题。

EVA是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。根据国资委确定的计算标准, 经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率。税后净营业利润=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%) × (1-25%) 。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。由EVA计算公式可知, 由于考虑了资本占用额的大小, 在剔除了资本成本影响后, 不同规模的公司经营效益贡献大小已经具有了可比性。

经营成果改善率, 是指企业相对于以往年度经营效益的改善情况, 比如相对于上年同期、前三年平均水平等经营效益增减比率等。

经营难度系数是指由于企业所处的行业、竞争压力、市场环境、资产规模、从业人数等因素造成的企业经营管理难度大小的指标。例如可以定义经营难度系数=本企业营业收入/集团公司营业收入×30%+本企业资产总额/集团公司资产总额×30%+本企业平均职工人数/集团公司平均职工人数×20%+竞争难度*20%。其中竞争难度指标可以通过专家评议方式确定。

同时, 为了不使评价结果出现过度的大起大落或是过分异常, 对于各指标计算结果可以设置一定的保底线和封顶线, 例如可将单个指标的封顶线设置为120分, 保底线为60分。

按照这一方式对企业管理者进行评价, 虽然名义上没有了考核目标值, 但实际上被考核单位所面对的将是来自集团内兄弟企业、本单位以往年度经营成果的压力, 这种压力由以传统上的静态目标变成了动态目标, 将会对企业管理者起到更好的激励和促进作用。

摘要：处理好预算目标与经营业绩考核评价之间的关系, 对于提升企业预算管理水平, 对企业管理者进行合理奖惩具有重要意义。本文结合实际工作经验, 通过对传统方式下考核模式缺点的分析, 以及有关企业和部门在考核工作上探索创新取得的成功经验, 提出了将考核目标与预算目标分离, 按照效益贡献大小和企业经营改善情况进行业绩评价的考核新模式。

关键词：预算,业绩考核,EVA

参考文献

[1].中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 (国资委令第22号) 1.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 (国资委令第22号)

业绩目标表篇3

到了2015年上半年，公司利润仍维持增长，但受到旅游子公司亏损并表、税率计提的影响，三季报归属于母公司净利润下滑17.9%，而这也是公司自2009年上市以来，首度出现季报业绩下滑。

面对子公司业绩亏损的困局，公司如何改善？作为行业的老大哥，公司户外品牌当前的销售状况如何？就以上问题，《投资者报》记者于近日致电并致函公司相关负责人，并很快收到了公司回复。

旅游业务并表致业绩下滑

行业增速放缓谋求转型，是许多企业面对行业周期不得不做的事情，而一旦转型短期不顺利，也将对公司业绩造成较大影响。

公司发布的最新三季报显示，前三季度公司实现归属于母公司净利润1.5亿元，同比下滑17.9%，而这也是公司自上市以来首度出现季报业绩下滑。对此，中信证券研究员鞠兴海认为：公司业绩下滑主要是旅游业务尚在开拓期，费用投入较大导致亏损;另外，由于公司高新技术企业资格7月到期，前三季度按25%预提所得税（去年同期15%），如税率同口径测算，业绩下滑约3%。

《投资者报》记者注意到，近年来旅游类上市公司业绩增长较快，众信旅游、凯撒旅游等上市公司2015年中报业绩增速均超过40%，为何探路者旗下的子公司会出现业绩亏损呢？

对此，公司表示：“从旅行服务单个业务板块来看，易游天下、绿野、极之美等公司均处于经营业务的快速开拓期，尤其是公司在本年度完成对易游天下的投资后，显著加强了对旅行服务业务板块的系统建设等方面投入及对相关优势资源的有效整合。上述经营措施的有效开展，使得易游天下在第三季度营业收入较去年同期大幅增长，前三季度旅行服务板块营业收入9.27亿元，约占公司整体营业收入的48%，但由于对相关业务的投入拓展，在利润方面呈现为计划内的亏损。”

对于探路者旅游业务的发展情况，一位长期跟踪探路者的投资人士认为：公司的旅游业务目前属于发展期，营收可能有较大增长，但是估计长期很难有较大利润贡献。以绿野网为例，作为国内最大的户外旅游平台，总体来讲很适合目前国内的户外游，组织方式灵活，活动丰富，只是怎么把用户流量转变为公司的效益是一个值得思考的问题。

另外，对于税收带来的影响，公司也表示：“已按计划进度重新提报了高新认定的申请，申请资料已经提交相关政府部门审核，目前已完成了北京市科委的网上公示，但认定最终能否通过目前尚存在不确定性，公司将在政府相关部门审核流程全部结束取得最终结果后及时对外发布相关公告。”

户外行业整体增速放缓

业绩下滑也与探路者主业——户外运动行业增速下滑有关。

《中国户外用品市场2014年度调查报告》数据显示，2014年国内户外市场零售总额为200亿元，较上年同比增长11%，总体来看国内户外市场零售仍保持一定速度的增长，但增长率较上年同期下降约13个百分点，表明户外市场竞争也在进一步加剧。

在采访中，探路者方面也表示：“在宏观经济增长放缓的背景下，户外用品行业也由2012年以前的粗放高速增长阶段进入持续深化、健康调整的发展阶段。对此，公司积极应对市场环境变化，大力发展电子商务业务，持续进行产品创新，保障2015年前三季度户外用品板块经营业绩的稳定增长;此外公司持续加强对产品成本及各项费用支出的管控，使得2015年前三季度户外用品板块的利润总额依然保持了约7%的同比正增长。”

“同时，公司将通过构建户外用品、旅行服务和大体育三大板块协同发展的生态圈，以投资并购、资源整合等多种方式推动公司互联网化变革与转型，以此抵御国内户外行业增速放缓以及竞争加剧所带来的风险。”

或许是由于主业增速放缓与转型等因素影响，公司资产负债率在三季度快速上升至42%，高于同期申万服装行业均值（38%），而二季度探路者的负债率仅为28%。为何公司资产负债率会出现增长呢？

公司称：“极之美、易游天下等公司已于2015年先后纳入公司合并范围，由于战略发展、业务性质等差异，对于公司资产负债率等相关财务指标不能与服装行业平均水平进行直接比较。具体而言，三季度公司资产负债率有较快上升，主要是随着公司经营业务发展及投资项目的执行，日常运营资金及投资性资金的需求均加大，在公司以往整体资产负债率相对较低且银行融资利率下降的背景下，公司增加了银行借款的筹资规模。”

从股价看，6月以来大盘的快速下跌对公司影响较大，从最高点的44元最低下跌至15元附近，跌幅超过60%;但公司三季报动态市盈率约50倍左右，低于创业板89倍的平均市盈率。

当前，公司正处于主业发展放缓、转型未见效益的瓶颈期，未来业务是否会实现突破，《投资者报》也将持续关注。

锁定全新目标再创全新业绩篇4

锁定全新目标再创全新业绩尊敬的董事长先生、尊敬的各位领导、各位同仁：2004年，在董事长XXX先生的直接带领下，我们XX公司取得了建厂以来第一次辉煌的成绩。全年实现销售860万元，税收26万元，上缴总公司2003、2004利润80万元。同时，我们安得公司在国际评估认证中，通过了美国美思公司的验厂评估认证。目前产品远销日本、美国、加拿大、西班牙等七个国家。在国际国内市场上，我司产品的独特性和精美细腻的风格，正被更多的客商所看中，辅料面料已在全国裘皮行业出口产品中占有65%左右的份额，成为盐城市为第一家出口轻纺家纺类产品企业。2005年对于XX公司来说，将会是天时、地利、人和的丰收年，我们XX公司将继续在董事长先生的领导下，做出自己的特色，确保实现销售超千万，利税达到140万，为我们整个XX集团的发展和2006年XX公司力争达到3000万元的销售，打下坚实的基础。围绕上述目标，我们将重点抓好四个方面的工作：一是突出增强产品开发能力，做全做精童毯。进一步全方位开拓，国外力争把童毯这个产品做全、做精且做成产业。培植国内毯子市场，争取让100家专业外贸公司知道我们安得公司的产品。按照董事长的要求，只要客商一提到毯子，就能想到我们安得公司，知道我们公司所生产毯子的各种档次和特点。毯子的品种也要做到从晴纶、人造棉、涤纶到全棉、晴棉、晴粘，各种规格从小孩童毯到成人大毯，从目前的长方形，到棱形、三角形、圆形，平纹类、提花类一应俱全，质地从高密度到稀密度。这样，我们公司将把毯子作为一个产业来拓展市场，同时，直接和外国客商做生意，做优做大裘皮行业的辅助面料。今年将力争向浙江的西装超5亿企业直接供货，对全国使用网布辅料的所有企业进行筛选，确定目标，争取占到90%的份额，而且进一步开发出各种款式的网布。迅速推出圈圈线网布、花式线网布、雪尼尔网布、大肚纱网布等适合裘皮编织各类精品。二是突出提高生产管理水平。在有较稳定的市场和较稳定产品基础上，如何降本增效，也是我们今年各项管理的主题。按照人性化管理、效益化经营、利润化发展”的企业经营理念，将通过多种途径再聘用3—5名具有相当管理经验、有开拓精神、敬业爱岗、管理技术人员。通过加强企业内部的产、质量管理，降低消耗，提高效率，力争使我公司产品的利润率达到15%。三是突出扩大市场销售总量。今年计划在上海大都市设立我们公司的office，争取在三月底向在上海市注册的100家大型外贸公司推销我们的产品，建立好联系网络。通过这100家外贸公司，将我们的产品进一步推向国际市场，从而带动销售总量的扩大。筛选几年来的客户信息，落实专人通过这几年的客户积累，我们公司今年派专人通过信函和E-mail的方式，每两个星期向这100家外贸公司提供我们的新样品，从而增强这些外贸公司对我们的感性认识，积极邀请这些外贸伙伴到我们公司来实地开发、研制他们需要的产品，力争把我们公司二宽幅织板机使用好，做出精品、做出高附加值的产品。四是更加突出融通资金能力。力争得到工行的支持，争取上半年能有200万元的流动资金投入，从而保证做全我们的产品，把我们的产品做成系列化产业。一份耕耘，一份收获，天上不会掉馅饼。我们尊敬的董事长经常说：“成功是属于那些有准备的人”，这句至理名言一直激励着我们安得公司的每一位员工。我们有理由相信：在我们董事长的正确领导下，我们安得公司的产品品牌在国际舞台上会越来越响，我们金昉集团的品牌一定会享誉全球。顺祝我们全体金昉人在新的一年里万事如意，心想事成！谢谢大家！

业务部门经营业绩目标责任书篇5

为全面实现公司经营目标，提高业务一部部门员工工作主动性、积极性，根据公司《薪酬管理制度》、《绩效考核管理制度》以及2009年工作部署，总经理与业务一部经理签订如下经营目标，业务一部全体成员保证克服一切困难完成基本目标，调动一切积极因素努力完成争取目标。

一、责任人：部门所有成员为责任人，部门经理是责任代表。部门经理岗位工资的40%、其他员工岗位工资的30%作为风险工资。

二、责任期限：2009年1月1日～2009年12月31日

三、工作目标及重点

1.任务一：

2.任务二：

3.任务三：

四、经济指标：

1.基本目标：利润万元，收入万元。

2.争取目标：利润万元。

五、其他指标：

1.质量事故：无质量事故发生。

2.规范运作：无违反公司规章制度以及法律法规事件发生。

3.队伍建设：重视员工队伍建设，无业务骨干流失，为公司培养、输出优秀人才。

4.内部管理：加强内部管理工作，及时完成公司下达的有关工作任

务（绩效考核等）。

六、奖惩兑现办法：

1.部门经理风险工资=岗位工资×40%×12×风险工资系数

2.部门其他员工风险工资=岗位工资×30%×12×风险工资系数×考核系数

3.部门奖金总额：利润指标超过基本目标部分提成5%，利润指标超过争取目标部分提成10%。

七、风险工资系数（K）计算

1.收入目标、利润基本目标均未完成，则K=0；

2.利润基本目标未完成，收入目标完成，则K=0.5；

3.利润基本目标、收入目标都完成，则K=1+（实际利润-利润基本目标）/（利润争取目标-利润基本目标），K最大值为2；

4.利润基本目标完成，收入目标未完成，则K=0.5+（实际利润-利润基本目标）/(利润争取目标-利润基本目标)，K最大值为1.5；

5.发生一般质量事故1次，根据情况K值减0.2～0.5；发生严重质量事故导致对公司品牌、声誉以及资质带来严重负面影响，则K=0；

6.若有违反公司规章制度以及法律法规事件发生，K值扣0.1～0.5；若给公司带来较大损失，K值扣0.5～1；

7.重视员工队伍建设，员工成长迅速并为公司输出人才（高级项目经理以上），根据情况加0.1～0.2；不重视员工队伍建设，人员成长缓慢或业务骨干流失，扣0.1；

8.不重视内部管理工作，不能严格执行公司有关规章制度，导致职

能部门或内部员工投诉的，减0.1；未及时完成绩效考核工作1次，扣0.2；不重视绩效考核工作，绩效考核有失公平、公正，分数分布不合理等，扣0.1～0.2。

八、奖金发放由部门经理负责制定分配方案，经分管领导批准。奖金分配要体现多劳多得思想，同时鼓励所有员工进行市场开拓、新业务开展等尝试工作。

九、对于上述各考核指标未涵盖之重要工作事项，若有出色完成事项，根据情况对风险工资系数适当加分；若有未完成或工作质量存在较大问题事项，根据情况对风险工资系数适当减分。

十、岗位考核系数计算：考核优秀者系数为1.05，合格者系数为1，待改进者系数为0.95，不合格者系数为0。

十一、其他未尽事项遵照公司《薪酬管理制度》、《绩效考核管理制度》执行。

十二、本责任书解释权在公司绩效管理委员会。

公司总经理业务一部经理

业绩目标表篇6

热电厂完成2012年业绩目标保证措施

为把总公司“两会”精神落到实处，结合热电厂实际，2012年热电厂制定具体落实措施如下：

一、传达学习情况

1月22日，我们组织召开了全厂职工大会，重点学习了总经理工作报告，对总经理工作报告中的重点内容进行了讲解，对涉及到热电厂稳定发展以及思想、作风和精神状态等方面问题进行了重点强调，对2008年工作进行了全面总结。制定部署了2009年工作打算和发展方向，确定了本的工作重点和目标要求。

二、具体落实措施

1、强化思想引导，保持队伍稳定，促进企业和谐。

为进一步转变思想，改变作风，端正态度，促使各项工作稳步发展，我们主要抓好以下工作：

一是实行支部成员分片包干制。各支部成员包片包干车间，定期深入车间、班组与职工恳谈交流，倾听职工心声，了解和掌握职工思想动态，针对性的做好思想引导，理顺和协调工作关系，改变思想散漫、推诿扯皮、效率低下等被动局面，全面提高工作标准和执行力，把“思想工作也是生产力”贯彻落实到实处。

二是强化规章制度的落实，树立执行规章制度的权威性。3月份，我们将组织干部职工重新对《员工奖惩规定》、《三个十条》、《考核细则》、《绩效管理办法》等规章制度进行再培训再学习，通过培训学习来提高职工纪律意识，通过思想引导来改变职工的工作作风，通过规章制度来约束和规范职工的行为，树正气，打歪风，树立执行规章制度的权威性。

2、提高安全意识，落实安全责任，奠定安全生产基础。

以开展落实“安全生产责任落实年”活动为载体，加大对安全大检查、隐患排查和反违章等的查禁力度，保持安全生产的良好局面。我们主要抓好以下工作：

一是进一步完善规章制度体系。我们从落实安全责任制入手，计划在3月份补充修订《热电厂事故、障碍、异常、未遂认定细则》和《岗位职责到位规范》，明确责任目标，使安全生产的奖惩有据可查、有法可依。

二是继续开展安全大检查、隐患排查和反违章活动。以开展“冬季供暖工作回头看”活动为契机，深入车间和班组，对供暖运行中暴露出的问题和缺陷等进行全面排查，制定整改计划。同时，加大对习惯性违章和装置性违章等的查禁力度，杜绝生产现场不戴安全帽和厂区流动吸烟等现象，确保安全生产。

三是3月份修订完善《热电厂开工会和收工会安全管理规定》，实行厂级干部、各专业专工以及专职安全管理人员定期参加各部门的开工会和收工会，通过参入对各专业的“开、收工会”，明确工作任务和安全风险，以落实对危险点分析与预控，确保三项措施落实到位。

四是坚持“七种常规培训”常抓不懈。通过组织开展《安全活动》培训，提高职工的安全责任意识和自我防范能力；通过开展《事故预想》和《反事故演习》，提高职工分析事故和处理异常的能力；通过开展《技术讲座》和《技术问答》以及《现场考问》，提高职工的业务素质和技能水平；通过开展《默画系统图》，提高职工对系统的熟悉和掌握程度，杜绝误操作，为做好安全工作提供保障。

3、强化检修管理，加强过程控制，提高设备连续运行能力。

通过以往设备运行情况与08年的比较，08年的设备运行和各项参数的稳定都创出了历年的新高，这得益于我们狠抓了设备检修的质量，09年，我们将通过以下措施使设备检修的质量再上新台阶。

一是强化设备检修计划管理。3月份制订完成本《大修技改项目计划书》，对本的所有大修技改项目进行分解细化、量化到车间，使大修计划的编制与实施、施工与过程、试运与移交等全过程的质量和步骤更清楚、更完善，确保设备检修项目按期完成。

二是全面实施检修工作卡。各车间在安排检修任务时，直接在检修工作卡中具体写明检修要求，使工作班成员明确工作任务和检修标准，掌握技术要求，清楚工作范围和完成时限，使检修标准化。

三是深化三级验收制。创新设备验收形式，规范验收流程，细化验收项目，实行检修项目完工后班组自查初验、车间复验、生技科终验并签字的检修“三级”验收制度，把责任落实到人，做到检修一项、过关一项、放心一项，确保检修的质量关。

4、开展“三节约”活动，倡导节能降耗，加大内部挖潜。

组织开展“节约一分钱，节约一张纸，节约一寸导线”的“三节约”活动，实现节能增效。

一是3月份制定勤俭节约倡议书，通过广泛宣传，要求员工“从我做起，从点滴做起，从习惯做起。”，让员工从日常生活中节约1度电、节约1滴水，营造节约浓厚氛围。

二是继续开展小指标竞赛活动。在历年小指标竞赛活动的基础上，确定“炉渣可燃物”为本小指标竞赛的主要指标，对指标参数进行细化、量化，3月份制定完成实施方案和具体措施计划，确保小指标竞赛活动落到实处，实现节能增效。

三是强化经营分析与管理。每月对各项指标完成情况进行重点分析，针对性地查找管理方面存在的问题，重点对煤炭、厂用电和工业水等的分析与管理。

在煤炭方面，从煤炭的入厂、化验、储存到价格和热值的比例消耗等各项指标全面调查分析，确定最佳进煤时间。为防止煤炭热值的降低，在夏季或雨季来临之前，我们计划将煤场的煤炭用雨布全部遮盖，防止煤炭因太阳爆晒或煤炭湿度过大，降低煤炭热量，实现节能的目的。

在厂用电方面，由生技科统一安排值长掌握运行方式，调度转动设备的启停，合理转移接带负荷，最大限度降低厂用电消耗。

在工业水方面，确定专业部门对用水情况定期进行监督记录，防止跑、冒滴、漏，造成工业水流失。在工业水重复利用上，我们将对机力塔和蓄水池进行清理，增加蓄水量和防止工业水变质，以减少工业水浪费。

四是严抓废旧物资管理，实行材料核查专人负责制，坚持做到一日一盘点，一日一清查，使废旧物资全部回收退库，杜绝内耗和流失；在零配件的使用上，加大修旧利废力度，实行变废为宝，对有利用价值的旧备件修补加工和拼装，验收合格后再利用，努力降低检修费用。

5、狠抓教育培训，提高职工整体素质。

一是发挥专业技术人才的资源优势，从4月至10月份，每月定期组织各岗位人员进行两天的集中培训，充分发挥专工、车间主任等专业技术力量，对各岗位人员进行专业的培训学习。为确保学习质量，我们将采取每课一考的方式，以加深培训的效果。

二是实行现场培训方式，组织相关人员到检修现场，由专工现场讲解，学员现场操作演练等方式，以提高员工的检修、操作和现场应变处理能力。

6、强化监督落实，发挥三级监督效能。

一是发挥车间对班组的督查职能，通过签订的责任书，让车间真正负起责任，改变以往只靠职能部门监督检查的现状。

二是实行职能部门牵头负责制，每月对职能部门下达考核指标，调动职能部门督导检查的积极性。

三是发挥厂部督查效能，不定期对职能部门每月的监督检查进行抽查，对检查结果进行全面督查督办，确保三级督查落实到位和发挥作用。

业绩目标表篇7

最近，因为销售任务的问题，销售经理武淼和他的销售总监彻底闹翻了。武淼认为，他的销售总监为了当上营销副总，不顾下属的死活，拼命给他们摊任务。武淼觉得，销售总监这种做法无异于用别人的鲜血染红自己的顶子，因此他决定跟销售总监说拜拜。

多重目标体系让摊任务相形见绌

像武淼的销售总监摊任务这种做法，容易让下属觉得是在为公司、为销售组织、为领导拼命，一旦任务过重，就会产生对抗情绪和行为。像武淼选择辞职走人这种做法算是较温和的了，激烈的就可能会选择“白刀子进红刀子出”，用武力来解决，而有的人则会走向另一个极端，用自杀的方式来表达抗议。显然，摊任务这种传统的销售管理方法存在严重问题。

2015年刚刚开始，相信每个公司都在忙着定2015年的业绩目标。在传统的销售管理办法中，个人的收入直接与业绩目标相关联。在定业绩目标的过程中，自然就会产生公司和销售人员之间博弈，公司希望定高一些，而销售人员则希望定低一些。二者难达成一致，必然产生矛盾冲突，严重的可能会导致员工砍杀领导。

那么，如何才能让你销售人员主动认领2015年的业绩目标呢？导入多重目标体系。这个体系直接体现了销售人员的切身利益，让销售人员转变观念，过去他可能会认为自己是被动地为公司、销售组织、领导干，现在他是在主动地为自己干。因此，这个体系完全调动起销售人员的积极主动性，让他们自动自发地达成目标。

多重目标体系与摊任务的传统销售管理方法相比，有两大不同点：其一，多重目标体系是以销售人员的个人收入为中心的，而摊任务的中心则是销售组织的业绩目标；其二，多重目标体系的制定者是销售人员自己，而摊任务的制定者则是销售组织。正因为如此，多重目标体系消除了销售人员与销售组织目标不一致而产生的矛盾冲突，从而大大降低了达成组织目标的阻力。

如何建立多重目标体系

多重目标体系由五个部分组成，其结构如下：

梦想→生活目标→收入目标→业绩目标→活动量目标

如何建立这个目标体系呢？作为销售组织的中层管理者，你首先必须激活下属的梦想。至于如何激活下属的梦想，这是一个重要的专题，今后将会撰文详细阐述，这里就不再赘述。大致来说，就是让下属将其生活、事业的梦想描绘出来。

梦想被激活后，指导销售人员根据其梦想制定出具体的生活目标，比如，何时在何地购买什么样的房子，何时购买什么价位的家庭汽车等。下一步，根据生活目标再制定收入目标。比如，为了实现生活目标，必须在2年内赚足100万元，根据这个大目标，再按、季度、月度为单位，分解成众多的小目标。

业绩目标对销售人员来说就是销售额，换言之就是为了达到多少钱的收入目标，必须完成多少钱的销售额。销售人员的工资收入主要是基本工资和业绩提成。收入已经确定，基本工资和业绩提成百分点已知，销售额就不难计算出了。同样，业绩目标也可以分解为、季度、月度等目标。

有了业绩目标，就可以分解活动量目标了。活动量目标就是具体工作的安排，比如，在规定的时间内必须开发多少新客户、跟进多少潜在客户、拜访多少客户。

活动量目标具有三大作用：首先，它是销售人员实现了自我管理、实现销售任务目标的重要保障；其次，它是销售主管追踪销售人员活动的有效手段；最后，它是实现销售组织业绩稳健增长的基础。

需要强调的是，制定活动量目标必须注意三点：一是活动量要适中。活动量太满，难以完成，易挫伤积极性；活动量不满，不能让潜能充分释放出来。二是活动量是可衡量的。如果活动量不可衡量，尽管制定了也不起作用。三是必须将相关信息录入系统。

多重目标体系中的所有目标，均由销售人员个人自己制定，而不由公司、销售组织、老板、销售中层等管理者制定。但如果销售人员的目标制定不合理，管理者可以进行适当的干预。

怎样促成下属达成目标

多重目标体系建立起来了，如何促成你的下属达成目标呢？

第一步，梳理相关问题。

让你的下属把下面这些问题记录下来，并用书面一一作答。1．你今年的生活梦想（或事业梦想）是什么？ 2．去年你的收入是多少？

3．今年你的收入目标是多少？要完成该收入目标，需要完成什么样的业绩目标？ 4．当你完成今年的目标，如何奖励自己？没完成，又如何惩罚自己？ 5．你的PK对象是谁？你的PK筹码是什么？ 6．你达成目标的十大理由？ 7．你要如何做出公众承诺？

第二步，作出公众承诺。

指导下属写公众承诺书，作出公众承诺。注意，公众承诺要体现神圣感。公众承诺书写好后，要求下属自己每天早晨和傍晚分别朗读或抄写一遍，同时将公众承诺书复印一份给PK对象。下面是公众承诺书的模板，供大家参考。

公众承诺书

我在此做出公众承诺：

在2015年完成的业绩目标是：实现销售额________元（或签单______家客户）。如果完成目标，我将奖励自己______________________；如果没有完成目标，我将惩罚自己______________________。我PK的对象是________，PK筹码是______________________。我一定要达成目标。我要达成！一定达成！势必达成！

承诺人：________

承诺日期：2015年____月____日

第三步，发起PK。

在规定的时间内举行PK。PK在销售组织的成员之间进行，销售组织不易直接插手。PK对象可以是本团队的成员，也可以使本销售组织内的其他团队成员。PK对象最好是选择高手，否则就失去PK的意义了。

PK应注意以下三个问题：

1．PK筹码要具体，易于兑付。

2．PK筹码不易太小，太小就失去了动力。

3．PK筹码应先交给第三方，若赢了筹码就归还给本人，若输了筹码则扣留下来。

第四步，复盘。

复盘是围棋中的一种学习方法，是指在下完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。后来联想董事长柳传志首次将复盘引入到做事之中。如今复盘既是一种工作方式，又是一种学习方式。它不仅可以看清问题背后的问题，还可以发现新知识和新思路。销售人员可以在复盘中成长，销售组织可以在复盘中提升。

复盘一般需要完成以下六个步骤： 1．回顾目标。将目标展示出来。2．结果比对。将最终结果与当初制定的目标比对，若结果不理想，不能对该下属批评。3．叙述过程。让该下属叙述其达成目标的整个过程。

4．自我剖析。由下属自己分析达成目标的过程中的得失，可进行自我批评和检讨。5．众人设问。其他人可以自由发问，但不能直接批评。6．总结提炼。由团队长进行总结评价。

多重目标体系颠覆了摊任务的传统销售管理方法，让销售人员由过去的被动接受任务、完成目标，变为自主地制定目标并主动达成目标，极大地激发了销售人员的积极性，让他们自动自发地达成目标，使销售组织的管理更卓有成效。

文章观点源自于彰力老师的《汇销售系统》干将版。

彰力老师简介：

业绩目标表篇8

Unit1 好朋友笔友加拿大法国日本美国

澳洲;澳大利亚新加坡英国国家悉尼纽约巴黎多伦多东京居住语言

日语;日本人世界

法国人;法语爱好

讨厌;不喜欢乔迪安德鲁露西萨拉金萨姆朱莉

Unit2 邮件;邮递办公室;事务所邮局图书馆餐馆;饭店银行超级市场街;街道

付钱;支付

投币式公用电话公园

大街;林荫道中央;中心桥

邮件;邮政在那里在---近旁横过;在对面在---对面

紧靠---的旁边;贴近

紧靠---的旁边;贴近;最接近介于---之间前面;前边在---前面在---之后附近;邻近

直接地;就;只;仅仅径直地，直接地转弯;转变方向向左;左边

向下;下去;沿着向右;右边在右边

开着的;营业中的市场;市集清洁的;干净的宁静的肮脏的房子;住宅欢迎

菜园;花园区域;地方

享受---的乐趣;欣赏散步;步行散步

穿过;通过开始

旅行;游历参观;游览地方;地点愉快;开心用心爱心专心玩得开心如果饥饿的到达;抵达路;路线;路途乘;坐;搭

出租车;的士;计程车私人飞机;小型民用机场通过

希望;盼望;期待

你的（用在信末署名前,做客套语）南希

Unit3

(澳洲)树袋熊老虎;虎大象海豚熊猫狮子企鹅长颈鹿动物园

可爱的;聪明的地图;图

聪明的;漂亮的动物

方格;方框有几分

南;南方;在南方的;南部的;向南的;自南方的非洲宾戈

丑陋的;难看的聪明的;机灵的友好的美丽的;美好的害羞的;怕羞的其他的;另外的草

睡;睡觉

在---期间在晚上;在夜里叶;树叶

懒惰的;懒散的肉;肉类放松;休息

朱莉娅亨利莫利拉里 Unit4 商店;店铺助手;助理店员医生

记者;通讯员男警察

侍者;服务员银行职员医院

现在;此时担任主角;主演女警官;女警察护士

钱;金钱;货币给;授予

获得;得到;购买;拿来穿;戴制服

不时;有时

在---期间;在(一段时间)之内危险的小偷;贼

晚;晚于通常时间在外;向外谈话;谈论

车站;政府机关的署;局电视台警方;警察警察局报纸

辛苦地;努力地作为

按照;根据夏季;夏天

故事;事迹;小说杂志;期刊

年轻的,年纪小的戏剧;剧本新闻;消息孩子(复数)国际的教;讲授技能;技巧先生;阁下女士;夫人苏珊贝蒂卡伦弗兰克

Unit5 打扫;清除读;阅读

通过;以---的方式公寓;住宅电视节目当然;的确等待;等候等候;等待玩具

西;西方;西方的;在西方的;向西方的活动

买东西;购物购物商场;商业街水池;水塘照像机鸟

史蒂夫

Unit6 下雨用心爱心专心有风的;多风的多云的;阴天的阳光充足的下雪

天气;气候莫斯科波士顿烹调;煮学习

坏的;劣质的很糟的;极坏的;可怕的相当;很;颇热的寒冷的凉爽的温暖的;暧和的潮湿的;湿润的假期;休假在度假中拍照平卧;躺海滩

看;朝---看团体;组

令人满意的;绝妙的感到惊讶的热;热度

放松的;得到休息的冬季围巾每个人

玩得高兴;过得快乐男人;人;人类

Review of units 1-6 描述;形容寻找;寻求

谈论;讨论;议论方向单元最

下列的;下述的为了

改进;改善凯利

Unit7 头发;毛发卷曲的;卷毛的直的;笔直的高的中等的高度瘦的重的体格;体形像;如同总是;始终队长;首领队;组

受欢迎的;通俗的;流行的金黄色的漂亮的一点儿;少许一点儿;少许笑话;玩笑决不;从不停止;终止棕色的;褐色的人;人物胡须眼镜

外表;外貌牢记;记住流行音乐歌唱家;歌手不再讲

没有人;没人皮特卡西约翰尼迪安鲁思格洛丽亚小矮人巨人梦想家智者

Unit8

WILL的过去式（表示意愿）面条牛肉羊肉

洋白菜;卷心菜土豆;马铃薯特色菜饮料

大的;宽广的大小;尺寸碗;一碗的容量果汁;果汁饮料饺子粥;糊茶;茶叶绿茶

米;稻;米饭汤;羹洋葱鱼;鱼肉电话人民币星期一星期二星期三星期四星期五原因;理由菜单安妮

Unit9

IS的过去式 DO的过去式 GO的过去式用心爱心专心拜访;访问考试;测验

---?---怎么样? 停留;留下在家

做;进行;从事读;阅读练习;实践

正常的;规则的;有规律的动词

不规则的;无规律的现在时态的;现在的;目前的过去时态的;以前的;过去的山;山脉地理学

花费;度过;过昨天编号;号中等的中学

大多数的;大部分的;几乎全部的购物

HAVE的过去式 SEE的过去式

访谈节目;谈话;交谈;演讲访谈节目

WRITE的过去式歌;歌曲去散步坐

SIT的过去式

向下;在下面;下去;降下猫

---该是---的时候了没有的;极少的任何事;无论何事建议;意见

卡罗尔

Unit10

纽约市野营;营地夏令营博物馆向导

中心的;位于中心的考试;检查

真的;是吗;真是的下雨的;多雨的 ARE的过去式极好的不友善的;不友好的极坏的;极讨厌的美味的昂贵的;价高的拥挤的廉价的;便宜的思考;考虑;对—有特定的想法水

流泪;哭泣

角落;街角;墙角使;促使;迫使 MAKE的过去式感到;觉得走;步行;散步回原处;往回去决定;下决心墙壁;围墙;城墙万里长城宫殿故宫广场

天安门广场胡同做;制作同班同学讨论;议论报告;汇报性别

布拉德凯文 Unit11 肥皂肥皂剧情景喜剧情景;形势

没什么;一个都没有哈忍受介意

君主;国王---怎么样? 事实;真实事情

实际上;其实;确切地说文化主持人同意;赞成赞同;持相同意见’ 太阳镜皮带钱包钥匙链由;被时尚;潮流 SAY的过去式文章放;摆;装主意;想法色彩鲜艳的泰勒赖斯

Unit12 规则

走廊;过道教室

打架;争吵女士

外面的;在外部的进餐;吃饭大厅;礼堂不得不;必须

其他的;别的;另外的运动鞋

用心爱心专心体育馆医生(缩写)

到---之前;不迟于洗;洗涤后来;以后少年宫不许讲话大声地

亚历克斯埃米莉

Review of units 7-12 配件;饰品雪

预订;点意见;看法

维克斯里姆苏

个人业绩工作业绩总结篇9

我叫******，53岁、中专毕业，汉族，1980年参加工作。1980年10月至1983年10月，在123456部队服役；1983年12月至1984年9月，在义民林业工作站，1984年9月至1985年10月，到吉林省林业学校培训，1985年10月至今，****市林业局林业调查设计队。1907年3月任队长至今。

一、工作开展情况

30多年来，基本在林业调查设计队工作。我热爱熟悉这个专业，这是因为：林业调查设计工作，是林业生态建设工作的重点规划部门，也是林业战线上技术含量较高的一个部门，我自从掌握了在这个专业技术后感到，作为一名林业调查设计人员，在林业经营生产过程中，起着至关重要的作用，一片森林林分林相的改变、生长趋势的强弱、生态效益的高低等等，都与林木抚育采伐调查设计有着直接的关系。因此，这些年来，我不断认真探讨，细心研究，大胆实践，用新的科学操作技术不断武装自己，使自己全面掌握了林业调查设计工作的要点，在具体操作上更加熟练。我熟练这个专业，也更加热爱这项工作，在今后的工作中，我会加倍努力，不断深入探讨，为我市的林业调查设计工作，创造新的亮点。

二、工作中的业绩

1、自2007年以来，带领大家全面完成了年度限额更新、抚育采伐调查设计

2、带领设计队全体人员，按时完成历年的退耕还林、三北四期（五期）、日元贷款、中幼玲琳抚育、荒山荒地造林、废弃地造林等国家工程造林和地方林业生态建设的规划调查设计全面工作

3、按时完成上级部署的国家高速路、和其他项目的辅助评估、规划设计工作；

4、及时组织设计人员，紧密配合“林改办”完成我市林权改革确权发证复检工作；

5、及时组织全体工作人员，按时参加了上级主管部门主办的“新技术推广、新设备操作”的业务培训，并按时组织全队人员进行系统性的学习。

6、和班子成员一起，完成上级下达的“双扶（服）”、“帮贫解困：等工作，通过大家的努力和党委的帮助和支持，在完成年度计划中取得可喜成绩。

7、完成林业局党委的部署，在“林业生态建设”包保乡镇的推进工作。

8、认真组织大家按时完成了，党委部署的各项政治活动和社会公益性的活动。

通过以上的工作，由于自己服从党的领导，遵守党的纪律，狠抓自身建设，勇于发扬吃苦耐劳的精神，虚心向老同志学习，团结同志，善于钻研业务，始终有着开拓创新的意识。因此，连续多年被省、市和本单位评委先进模范。

四、存在的不足和下步打算

首先是对有些工作计划不周，存有急躁情绪，对一些重点工作的实施显得手忙脚乱，甚至有时出现了反复现象。如：有些上级组织的政治活动，由于采伐调查设计任务紧，就不能及时安排人员到岗到位，有时出现了应付现象；二是对制度的管理，存在着以功抵过的意识，放松了工作纪律、办公秩序的管理，使单位出现了阶段性的迟到早退、卫生混乱的现象：三是对单位的设备管理，缺乏有效的管理责任制度，使之破损严重，浪费现象时而发生；因此，在明年的工作中，坚决做到以下几点：

1、完善制度管理，全面推进新技术实施，新设备操作的普及，实行择优上岗制度，完善管理机制，提升服务质量，创建先进窗口单位而奋斗。

2、对上级下达的各项任务指标，要认真分解梳理，做好计划，确保实施有效和“章序不乱”，既能突出重点，又能顾及常规，突出技术操作能力显现高效的管理模式。

3、继续实行多交流、多研讨、能创新的技术能力提升的活动，在作业中不断实践新方法，探讨新思路，总结新经验，推广新技术。

4、带领技术工作成员，认真钻研业务，以新科学、新技术、新要求为导向，掌握新设备的使用，熟练新技术的操作，达到国家标准要求。

5、组织大家做好全年预算，例行勤俭节约，对设施、设备做到及时保养和维修，确保无大的损坏。

为此，在今后的工作中，首先要努力加强思想政治上的修养和改造，向老一辈技术、先进模范人物学习，用他们的好经验，好的管理方法武装自己的头脑，提升自己的管理水平，使自己尽快成为一名让组织放心，让领导满意，让广大职工群众支持的优秀管理者。二是要不断地带领大家苦练基本功。在业务上既要熟练，又要精通，在工作上，既要相互默契配合，又要有独自工作能力、全方位的工作的水平，实现：即是强兵良将的战斗队，又是我市林业事业不断向前发展中的服务队。力争创建同行业的标兵集体。三是增效创收，力创现代化管理的队伍。在努力提高单位整体素质的同时，我还要更加努力的为单位创收，要提高职工工资和他们的福利待遇，给他们创造一个稳定的工作和生活环境。四是要加大单位办公条件的改善，使我单位尽快适应我国新时期内林业事业管理飞速发展的需求，成为林业部门的一个高科技、现代化管理的职能机构。

总之，加强自身建设；牢记党的宗旨；执行科技兴林的战略。是我今后工作努力的方向，我一定的认真总结经验，吸取教训，诚心接受领导和同志们的关爱，为我市的林业生态建设推进工作贡献自己的一生。

业绩目标表篇10

■除了少数几个行业外,某行业预警公司的比重和该行业上市公司占所有上市公司中的比重相当,这说明预警公司的行业分布相当均匀

■目前我国的预警制度中,比较基准是历史同比。这种与历史相比的做法引出了一系列问题

由于目前我国除了预警制度外还有预亏制度,所以现在的预警概念其含义往往是指去年同期利润为正的公司其利润的大幅下降(但还未降至亏损,否则就是预亏制度的适用范围)。我们在研究和考查我国预警公司时,使用的就是此预警概念。有关的数据选择也是局限于此。一、上市公司预警分析

1、我国证券市场盈利预警的现状

从2001年中期报告看,沪深两市共有1151家公布了中报,75家上市公司进行了预警,其中沪市34家,深市41家。在预警的公司中,有68家在规定的7月31日前进行了预警,7家公司因为没有在规定的时间内预警而被内部通报批评。另外,有23家公司因为业绩大幅下滑应该预警而没有预警被交易所公开谴责。

2、在预警公告公布过程中表现出的特点

(1)预警公告的下降幅度不明确。在中报中既出现了利润大幅下降而没有发布预警的情况,也出现了利润下降幅度并不大也发布预警的情况。

(2)上市公司对预警的说法含糊。一句业绩将大幅或一定程度的下降即过关。75家预警公司中只有两家公司给出了明确的数字。

(3)原因解释简单,且不同行业上市公司的预警原因竟惊人的相似,有的干脆没有原因。75家公司预警的原因大致可以归为以下几类:其一,市场原因,这是预警公告中最普遍的一类,也是最容易解释的一个原因。其二,开始实施的新会计制度(即新四项计提)也成为上市公司业绩“惹祸”的关键因素。其三,部分公司将开发周期性因素导致效益产生不均衡作为一种“说法”。

(4)行业分布广泛。我们不难发现,预警公司几乎遍及了我国上市公司所处的所有行业。除了少数几个行业外,某行业预警公司的比重和该行业上市公司占所有上市公司中的比重相当,这充分说明这次预警公司的行业分布相当均匀。

(5)新上市公司、再融资公司预警较多。这次预警公司的另一个特点就是包括大量新上市公司或者刚刚再融资过的公司,这在市场上引起了强烈的反响。

3、比较基准

从1994年年度报告开始,上市公司就没有在年度报表中公布下一年度的盈利预测。我国目前尚无公开发表的证券分析师对上市公司的盈利预测,有少数券商的研究所进行过相关的工作,但只提供给内部参考。

目前我国的预警制度中,比较基准是历史同比。即,上市公司中报或年报之前是否需要预警就是要看中报或年报的业绩与去年同期相比是否“大幅下降(≥50%)”。这种与历史相比的做法引发出一系列的问题。

由于我们的市场在不断完善,各种法规不断出台,企业的`经营环境也是在不断变化,所以在时间上具有一定的不可比性。此外,还有的上市公司其利润构成中投资收益占较大比重,或者上一年同期的非经常性收益比重较大,这都会导致利润同比会有较大下降从而必须预警,这种情形下的预警是一种误导性的信号,因为公司的经常性收益可能并未发生改变,甚至还可能有所增加,这在2001年中报预警公司中已有所体现。

4、业绩下降的幅度

(1)所有上市公司的总体情况。公布2001年中报的上市公司总数为1150家,在全部1150家公司中有9家公司没有公布去年同期的数据,这些公司全部是沪市今年的新上市公司。在1141家可比上市公司中,2001年中报的平均利润为4404.253万元,2000年中报的平均利润为4107.53万元,同比增长了7.22%。

在1141家可比上市公司中,有536家的净利润低于去年同期,占总数的46.98%;除去6家去年没有主营业务收入的公司,在1135家可比上市公司中,有378家的主营业务收入低于去年同期,占总数的32.9%。在1135家可比上市公司中,2001年中报主营业务收入65949.89万元,2000年中报的主营业务收入为59143.77万元,同比增长了11.51%。

研究显示,30%的主营业务收入下降幅度是一明显的断层分界线,所以我们建议,如果未来将收入也作为预警指标,那么收入预警的分界线以30%为宜。

(2)预警公司、被谴责公司的情况。在75家预警公司中,2001年中报的平均利润为1847.76万元,2000年中报的平均利润为5362.52万元,同比下降了65.54%-;2001年中报的平均主营业务收入为55223.36万元,2000年中报的平均主营业务收入为55643.29万元,同比下降了0.755%。值得注意的是预警公司2000年中报的平均利润为5362.52万元,明显高于全部样本的2000年中报的平均利润4180.12万元;预警公司2000年中报的平均主营业务收入为55643.29万元,明显低于全部样本的2000年中报的平均主营业务收入59143.77万元。

23家被公开谴责的公司,2001年中报的平均利润为873.07万元,2000年中报的平均利润为2586.07万元,同比下降了66.24%-;2001年中报的平均主营业务收入为24074.36万元,2000年中报的平均主营业务收入为26393.38万元,同比下降了8.79%。

二、业绩预警体系研究的评价与政策建议

1、中外预警体系的不同

中外预警体系的最大差异是比较基准的不同。之所以有此不同是由于中国证券市场发展的成熟度不够,缺少市场预期,这不是在短期内就能解决的,这一点要引起监管层的注意。

目前中国的预警制度中,由于比较基准的不够合理导致了一系列的问题难以解决,比如有关业绩下降多大幅度才需要预警以及预警公告披露时间等等问题,追根溯源往往会归咎于比较基准问题。如果比较基准是市场对未来的预期,那么预警问题的操作就很明确:凡是和预期不同就要发布预警;一旦发现实际结果可能与预期不同就可以马上发布预警。

然而,如果比较基准是去年同期,那么就会存在一定的不可比性,另外,与去年同期相比就势必造成了预警公告大多集中于季报、中报或年报发布日之前,这会造成预警公告的过度集中,甚至造成市场恐慌。如果上一年度宏观经济运行平稳,今年宏观经济出现衰退,人们会对此有所预期,但是和历史而非预期相比较的基准会造成市场大面积的“预料中的”预警,不仅徒增了工作量,而且使得良莠难辨。

2、有关的政策建议

(1)逐步培育市场使其成熟过渡形成市场预期,将市场预期作为预警的比较基准。就我国的情况而言,可以先鼓励上市公司公布其下季度的盈利预测,以此成为市场预期的基础。

(2)在当前的比较基准下,可以把利润同比下降35%作为预警是否的分界线。

(3)预警公告中应披露下降比例的粗略估计及预警原因。

(4)要在预警公告中同时披露主营业务收入的变动情况。并且随着条件的成熟,未来可以将收入和利润同时列为预警考查的指标。我们建议如果上市公司的主营业务收入下降超过30%也应预警。

(5)建议取消中报,上市公司一年刊登三个季报和一个年报。我们建议季报和年报分别必须在相应的会计期间结束后的30天和90天内公告。季报的预警要在会计期间结束后的15天内完成,年报的预警在会计期间结束后的30天内公告。

资料链接:什么是业绩预警

对上市公司来说,业绩预警属于信息披露的范畴。就业绩预警问题而言,有三个方面是研究和解决预警制度相关问题的核心。

第一、业绩预警的比较基准问题,即当期的业绩和什么基准相比,这是个首先要解决的问题。

第二、业绩下降幅度的问题,即业绩下降多少需要预警,是否存在一个合理的标准。

第三、预警的时间问题,即在什么时候预警。从预警日和会计期间结束日的关系上,可以把业绩预警分成两类:第一种情况是预警日在会计期间结束前,第二种情况是预警日在会计期间结束后但在报表公布前。

在第一种情况下,需要对公司的未来经营状况有所预测,也就是说公司能够在会计期间结束前就预计到该期间的经营成果无法达到目标。