并购目标信息表（共2篇）
并购目标信息表 篇1
战略并购的目标甄选流程
2008年09月17日 14:17 中欧商业评论
一个积极有效且结构清晰的筛选流程，能够帮助收购者对收购对象进行更加全面准确的分析评价，并甄选出最优收购目标，从而实现企业的扩张战略
文·史蒂文·罗斯纳(Steven Rosner)高会萌
兼并与收购(M&A)是企业寻求成长机会以及多样化发展的重要途径。不过，大多数企业在执行并购项目时，缺乏一套行之有效的、系统化的甄选流程来确保这种成长战略的实现。许多并购项目一开始就是很随意的。例如，有些公司仅仅是在与投资银行家、经纪人，或者另外一家公司的业务发展总监通过一次电话，或者有过一次简短的会面之后，便草草启动并购项目。
当一个并购项目以这种形式开始后，收购方往往会“特设”一个筛选流程，而不是运用一套明晰的筛选标准来衡量收购对象，而且针对不同的潜在目标，使用的标准也不尽相同。
这种非系统化的筛选流程往往不能获得理想的结果。它可能将一些与企业整体战略并不相符的公司或者品牌纳入考虑范围，而收购方对这些非理想的并购机会所进行的尽职调查，将会大量占用企业资源和管理层的宝贵时间，并产生不必要的成本。同时，由于企业资源的有限性，收购方很可能与一些潜在的高回报机会失之交臂。
反之，一套积极有效且系统化的甄选流程则能为收购方带来巨大的商业价值。这样一个全面、有序且结构清晰的筛选流程，能帮助企业快速抓住最理想的商业机会。无论是产品授权、公司收购，还是寻找并购的合作伙伴，一套积极系统的甄选流程都是至关重要的。
并购流程由若干个环节构成(如图1所示)。其中，收购对象的甄选环节紧随并购战略的制定环节，并为后续流程打下坚实基础。因此，深思熟虑地设计甄选流程，并有效地执行这个流程，对后续的每个环节都将产生深远的正面影响。
系统性甄选流程的价值
一些收购方往往被动地等待机会“找上门来”。与此相反，运用积极的系统甄选流程，主动寻找并选择“猎物”的收购方，在并购过程中将具有显著的竞争优势。一个系统化的目标甄选流程带给企业的价值，主要体现在5个方面。
确保并购方案与企业长期战略的一致性 并购常常是企业战略的一个重要组成部分。主动寻找目标的企业清楚地认识到，应该利用并购活动为其战略发展服务。同样，当有并购机会“找上门来”时，企业管理层也能快速且有效地对其进行评估，并及时采取相应的行动。
优先把握价值最大的机会 一套系统化的甄选流程能够帮助企业更好地优选出价值最大的机会，并减少在价值相对较小的机会上浪费人力物力，从而大大提高交易的成功率。由于竞争对手也可能正积极地筹划交易，采用积极的系统甄选流程能够帮助企业更快更准地确定收购目标，做好充分准备，并率先与收购目标接触，从而在竞争中领先一步，赢得先机。
有效利用有限的资源 收购方管理层如将精力分散到价值相对较小的机会上，则会影响企业对其他价值更高的机会的把握。公司应该将有限的时间与精力集中利用到具有最高价值的机会上，从而获得最大回报。
减少公司政治因素在并购中的负面影响 如果企业仅仅关注“找上门来”的机会，那么在评价项目的过程中，私人或商业关系以及个人的偏好都将会极大地影响企业对收购对象的评价过程。个人偏见以及公司政治的因素将使整个甄选流程复杂化，并最终直接影响公司战略的有效实施。而积极的系统甄选流程以公司战略为导向，通过明确的筛选条件对潜在收购对象进行全面甄别，可以在最大程度上避免偏见和政治因素造成的负面影响。
获得长效的分析框架 对多个潜在机会的持续追踪与分析是非常重要但又极具挑战性的任务。通过实施积极的系统甄选流程，收购方能够完整地记录整个甄选过程，从而有利于决策者更全面地掌握并购项目。例如，在整个过程中发现了哪些新的目标？有哪些目标被放弃，为什么？同时，当投资机会和交易状况发生变化时，收购方也能够更好地进行实时分析与调整。对于企业的业务发展部门而言，建立一套追踪上述信息的框架或系统，及时有效地追踪并体现市场环境的不断变化，将会给企业的战略发展带来重要意义。这套机制的形式可以不拘一格，既可以是一个正式的数据库系统，也可以仅仅安排一个负责人来组织、管理重要信息，并与一些关键人物保持沟通。
并购目标有效甄选四步法
一个积极而系统化的战略并购目标甄选流程，主要包括四个环节：设计甄选标准、建立潜在收购对象数据库、依据设定的甄选标准对潜在收购对象进行初步筛选、收集各个收购对象的详细信息并为后期的战略尽职调查做好充足准备(如图2所示)。
设计甄选标准 收购方必须明确此项并购的最终目的，并对影响该项并购的重要因素有清晰的认识。在此基础上，企业才能制定出一套顺应战略发展要求的筛选标准，并在整个项目过程中不断更新和完善这些标准，以满足并购战略的需要。制定甄选标准时收购方可能要考虑以下这些战略因素：
◆“如果要利用现有的销售队伍来发展新产品，那么哪些新产品最具商业价值？”
◆“如果要进入一个新的市场领域，那么哪些领域最具吸引力，又有哪些目标公司能帮助我们进入这些领域？”
◆“如果要降低企业生产成本，那么哪些目标公司能够帮助我们实现这一点？”
确立了战略发展目标后，收购方便可制定相关的筛选标准，对交易机会进行评价。一般的筛选标准可归为三类：准入标准、排除标准以及优先考虑标准。
准入标准和排除标准是指根据企业并购战略中若干具体要素，快速确定保留或排除某个潜在目标公司。此类方法不会占用太多的企业资源，故而在早期“列示候选大名单”的筛选阶段尤为重要。经验表明，通过应用准入标准和排除标准，通常能淘汰掉50%～80%的潜在目标。准入标准和排除标准内容多样，如：
◆地域标准：“我们寻找的收购对象，其总部必须在美国，其超过90%的销售额来自美国本土。”
◆产品或客户标准：“我们想收购一个已经上市的心脏疾病处方类药物。”
◆企业规模标准：“我们仅考虑年收入在2亿元以上的企业。”
◆收购对象的能力标准：“我们寻找的公司必须有在中国进行低成本生产的能力。”
与准入标准和排除标准不同，优先考虑标准需要管理层做出更深入的判断，因其涉及的可选范围更广，并非单纯的是非选择。比如，优先考虑标准可以包括：
◆时间：“10年的专利保护期当然比5年好，但区别究竟有多大？”
◆规模：“企业销售规模在10亿～50亿元最合适，但其实5亿～10亿元规模的企业也足够了。”
◆产品定位：“在目标市场中排名第一的品牌固然最好，但市场份额第二的产品其实也相当具有吸引力。”
列示候选大名单 建立一个全面的潜在收购对象的大名单，这是甄选流程的第二步，也是最终目标甄选的基础。名单的长度以及涵盖的范围主要取决于公司的特定行业、战略目标以及筛选标准的严格程度。
初始名单应该通过多方数据源收集而得，如行业数据库、行业协会、邮件列表以及行业刊物。拓宽信息收集的渠道，将有助于更有效地建立这份大名单。多渠道的信息收集方式能够在很大程度上避免好的“猎物”被忽略。另外，当不同意见甚至互相矛盾的观点出现时，一个完备的名单更有助于达成客观共识。
当名单整理完毕后，就需要建立一套系统以实时记录最新信息，包括某些目标被包含或被排除的原因。当收购方以及目标公司的情况发生变化时，应该对名单和相应信息进行实时调整，以应对灵活多变的商业环境。当收购方改变其地域偏好时，例如将选择标准改成市场重心在欧洲、但总部设在美国的公司，那么此系统便可对名单进行快速有效的实时过滤，从而及时满足公司的战略需求。
对大名单进行优选 名单收集完成后，便可利用准入标准和排除标准对名单中的目标公司进行筛选，从而快速有效地排除非目标公司，留下满足基本条件的目标进入下一轮筛选。
在缩小目标范围之后，便可收集这些公司的详细信息，并利用优先考虑标准对其进行进一步筛选。这些详细信息可从多方面获得：可以通过上市公司公告、商业文献、公司网站以及市场报告等外部资料获得；也可以通过与目标公司进行沟通，访问其销售代表以及现有客户，从而直接从市场了解该公司的最新信息。
有些客户偏好通过量化打分的方式来进行这一步的优选。比如，当目标公司年销售收入正好在10亿～50亿元的理想范围时，打10分；而当目标公司年销售收入不是太理想，为5亿～10亿元时，则只能获得5分。最终加总每个目标公司各项选择条件的得分，便可进行排序。
另外一种量化的方式是赋予每个选择标准不同的权重。这样，将每项标准的得分先乘以权重再进行加总，就可以对这些目标公司进行排序。当然，也有一些公司在优选排序时更偏好定性的分析判断，而非定量分析。
收集重点目标详尽资料 当确定了一个优选名单后，收购方便应开始收集名单上每个目标公司的深度信息。根据收购方对信息的详尽程度的不同需求，这些信息既可以是长篇报告，也可以是仅有一页的表格。所要收集的相关信息可能包括：
◆公司的基本信息，比如规模、地域分布以及组织架构
◆目标公司股东的背景和联系方式
◆目标公司管理层的背景
◆目标公司的股权结构
◆公司及产品历史
◆公司产品和专利信息
◆公司的客户以及市场数据
◆目前的商业合作伙伴
◆公司的市场竞争力
◆所在细分市场的发展趋势
当然，这些信息尚不足以全面评估收购对象的价值。在进行交易前，细致的尽职调查工作是必需的。但上述这些信息足够为企业管理层提供该潜在对象的总体情况，并能够在其与潜在对象的进一步磋商中发挥作用。
某制药公司的案例
这家制药企业当时在市场上已推出了一个非常成功的产品，但其销售队伍的利用率偏低。于是，公司管理层便产生了寻找授权产品的想法。他们希望获得授权的目标产品至少满足以下三个条件：
◆在某些疾病领域，比如心血管疾病或呼吸道系统疾病领域有所建树的药物
◆主要服务于美国市场
◆潜在的销售收入为5亿美元
此外，该企业希望潜在目标药物尚未获得美国食品药品管理局(FDA)的批准，但又希望该药物能在两年内上市，这就要求这些药物已经完成了大部分临床试验。
在对各种目标产品进行优先排序的过程中，该企业还应用了一些其他的选择标准。例如，该产品针对哪些疾病领域？产品专利的有效期有多久？使用该药物的医生主要是一般的医生还是专科医生？不同产品之间的差异度有多大？
图3形象化地总结了各个产品在这些选择标准上的符合程度。
L.E.K.帮助该客户企业首先建立了一个包含2000多个产品的“大名单”。随后，采用了“准入/排除”的选择标准，筛选出了250个潜在的目标产品，再依据优先标准进一步筛选，共得到了30个待选产品，然后逐一收集了这些产品的详细信息。在整个筛选过程中，每一步筛选的过程和结果都被记录了下来，以便进行后续的更新。之后，在分析详细信息的基础上，我们为该客户企业最终确定了10个重点关注对象。
通过系统化的筛选流程，目标产品从2000个逐步缩小到10个需要重点关注的产品，从而节省了大量的时间和人力物力。在充分理解了并购战略、甄选标准、研究成果、优先条件以及深度信息之后，企业便做好了同潜在收购对象进行接触的充分准备。此时，收购方能以最佳姿态开始同重点对象进行磋商，同时也对并购交易的最终结果充满信心。
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在可预见的将来，兼并与收购仍将是成功企业进行战略扩张和多样化发展的重要手段。从历史经验来看，有许多高回报机会被忽略，也有很多并购并未达到预期的效果。其实，这些都是可以得到改善的。通过应用积极的系统甄选流程，企业能够更好地提高其并购项目的成功率，并因此节省大量的资源，最终获得更好的经济回报，并为投资者创造更大的价值。
史蒂文·罗斯纳(Steven Rosner)
L.E.K.咨询波士顿分公司副总裁。
高会萌
L.E.K.咨询上海有限公司经理。
并购目标信息表 篇2
综述：
为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。
新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： 细化了各项费用测算的成本科目构成；
明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； 设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； 修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； 明确跨期成本分摊、地价分摊的做法；
六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） 跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上）
测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。
一、规划指标及建造标准
测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。
对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。
二、跨期成本分摊
1、地价的分摊
规划指标和建造标准填写完成后，首先可进行地价的分摊。地价分摊总的原则是按各期或各产品类型的占地面积分摊，跨期或当期中的公共用地宜按各期或各产品类型的建筑面积比例分摊，以形成地价分摊比例系数来分摊总地价。
如模拟项目总占地面积261760m2，一期占地65785m2，总地价18460万元。会所、湖区、幼儿园的占地面积则按各期的建筑面积比例分摊给各期，形成的全期地价分摊表如下：
全期地价分摊完成后，计算出一期应分得的地价为4862万元，随后将这笔地价分摊至该期的各产品类型中。总的分摊原则仍为“按各产品类型占地面积比例分摊”，表中将各产品类型可售面积除以其容积率，得到分摊基数。形成的当期地价分摊表如下：
应注意的是，容积率指标或范围在测算时需当地设计部予以提供。由于地域差异性大，目前集团不设立各产品类型容积率范围指标。各区域可在区域范围内进行相关产品类型容积率指标范围的统计和设定，并下发区域公司参考。
2、其它跨期成本分摊
地价分摊完成后，便可进行其它跨期成本的分摊。这些跨期成本根据项目特点包含内容也各有不同，通常包括红线外的市政设施费用、涉及到项目总体的勘察设计费、需要跨期分摊的园林环境费、会所、学校、幼儿园等配套设施费。
跨期成本分摊项按各期的建筑面积或占地面积等方式分摊给各期，分摊标准应加以注明。在进行跨期分摊成本测算时，尽量做到测算依据充分，测算科目明细详尽。如进行会所成本测算时，可细化成如下指标进行测算：
最终形成的跨期成本分摊表格如下：
哪些成本科目项需要进行跨期分摊可根据项目具体情况按受益原则确定。对于分摊至“后期”的成本，当后期的规划指标确定后，可再按确定的建筑面积比例具体拆分到二期、三期等等，直到在最后一期项目规划确定后分摊完毕。
需注意的是，分摊成本确定后，当分摊的成本科目总成本发生变化时，变化部分成本仅在未结算开发期反映，已结算开发期不再调整分摊成本。三、六类公摊费用及期间费
在完成跨期成本分摊表后，即可进行当期“六类公摊费用及期间费”的测算。
1、土地成本
该成本项中的地价及红线外市政设施费等可直接从“地价分摊表”及“跨期成本分摊表”中引入。
六类公摊费用中，若费用项是从跨期分摊表中引入，均应在表格最后一列的工程量及单价说明中注明“引自跨期分摊费用”。
2、开发前期准备费
测算时，原始指标应根据规划指标表中数据灵活采用，为达到测算的准确性和精细化，应避免笼统的使用项目建筑面积指标测算景观、公共地块等的成本值。如规划指标表中已填报了“重要公共绿地”为9000m2，在进行“公共绿地景观设计费”测算时，直接用该面积值作为测算依据即可，而不宜用建筑面积、占地面积等更笼统的指标。
报批报建费根据项目发展部提供的《房地产税费一览表》及当地优惠政策进行填写，具体科目内容可根据当地的政策自行增减。说明栏中应填写取费依据或政府下发文件号等信息。
三通一平、临时设施费用项测算时，应将场地情况、拟定做法等测算依据填写完整。一方面利于测算更加准确，另一方面也便于后期测算时的对比参考。
3、园林环境
在进行园林环境成本测算时，根据规划指标及景观控制目标确定各项科目成本。
在进行园林环境成本测算和指标下发后执行后，可随着景观设计工作的开展将控制指标逐步分细，有条件的项目也可根据不同组团景观档次的差别，将景观成本控制指标细化到组团一级，以便于指导景观设计工作的开展。通过细化景观成本控制指标、不同设计阶段纠偏等措施将景观总体成本控制在目标成本之内。
4、配套设施
进行配套设施费用项的测算时，应注意车位成本的处理。地面车库、架空层车位、地下车库有产权可销售时应作为独立的核算对象，单独计算其主体建安成本，并按售价的50％承担自身成本，其余建安成本作为配套分摊进入住宅等其他产品类型。如其不可售时，其建安成本应作为配套设施费全部摊销。
5、开发间接费
开发间接费中的行政费用、资本化利息等由财务部提供。在进行其中的营销设施建造费的测算时，应注明预估的销售收入总额、销售费用率及营销设施建造费占营销费用总额的比例。
开发间接费中原先的“不可预见费”一项用“风险费”替代。风险费将不可预见的费用项细化，并以风险概率的形式反映出不同风险对项目成本可能的影响程度，风险概率可由公司管理层及成本部在不同阶段根据项目进展情况进行把握。
6、期间费用 期间费用中的管理费用由财务提供。在进行期间费用下销售费用项测算时应注意，集团04年10月下发的《万科集团营销费用管理规范》对营销费用中的销售费用分类进行了统一，分为行政管理费、营销推广费、售后服务费、其它类四项，具体每项费用归集定义及明细内容可参见该制度文件。
与测算开发间接费中的营销设施建造费相同，测算销售费用时，也应注明预估的销售收入总额、销售费用率及销售费用占营销费用总额的比例。
四、各产品类型主体建安工程费
完成六类公摊费用及期间费测算后即可进行各产品类型主体建安工程费的测算，在样表中以“多层住宅”为例进行了测算，测算中应注意以下几点：
1、重要成本科目项测算时应提炼出系数值、测算依据和造价指标。如结构及粗装修中的钢筋含量、砼含量、砌体含量及其测算时所采用的单价，窗地比指标，外墙面砖与涂料比例及单价等等。
2、细化各项费用测算的成本科目构成。三级以下科目（以蓝色字体标注的科目项）的构成可由各公司自行把握，出于增强测算准确性、利于成本指标数据库积累的考虑，各项目在测算后期尽量细化测算项构成，尤其对于成熟产品及标准化产品项目，更应做到测算成本科目的精细化。
测算成本科目时可以尽量细化，但将目标成本录入成本软件时，科目录入不宜追求过细，要便于合同的拆分，否则会增加较大的工作量。
3、若某项科目为单独分包，则适宜将其列为一个测算科目项，以利于该项合同内容的成本控制和比照。
4、基础工程费、结构及粗装修、公共部位装修、室内水暖气电等科目内可单独设置变更及签证费用项。设置此项后，该科目下相应的合同涉及的变更签证费用均可归属到此项下。如：基础工程费设置了变更和签证项，则变更和签证对应合同录入后，均归属到基础工程费下的变更项或签证项下。
5、原始指标尽可能选用规划指标中数据，并在Excel表中形成数据链接，使测算原始指标能随规划指标改变而自动更新。
6、若室内装修中有精装修做法，可在精装修做法确定后，形成“精装修成本控制表”。该表能清晰地反映出各具体装修内容的数量和构成，方便成本人员更加有效地进行装修成本控制。
7、表中多层住宅主体建安测算时，每项科目的原始指标和测算方法可供参考。当中单价数据参照了多个项目，只用于举例需要，不建议参考。
五、成本汇总
完成以上各项表单测算后，成本汇总表的总价将从各表自动取数。需要根据各费用项在核算对象间的分摊原则设置分摊公式，并在备注中注明所采用的分摊标准。（注：关于六大类公摊成本在各核算对象间的分摊标准，将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确。）
地面车库、架空层车位、地下车库有产权可销售时作为独立的核算对象，单独计算其主体建安成本，并按售价的50％承担自身成本，做法如下表。
最终形成各产品类型成本及平均成本，检查整张测算表数据填报的完整性、准确性和链接关系是否正确，项目测算便基本完成。
一份科学、准确的《目标成本测算表》是进行目标成本管理的基础。对各分项工程应由成本管理部提出具体的成本控制目标，并划分责任成本。要求设计、工程、项目部等专业部门和专业人员各司其职，各尽其责，密切配合。各项费用发生时必须以《目标成本指导书》为标准，进行限价设计、限价施工、限价材料采购，从而保证项目成本总目标的顺利实现。