国际并购（共12篇）
国际并购 篇1
总部位于湖南长沙的三一重工于2012年1月31日发布公告称, 其控股子公司三一德国有限公司联合中信产业投资基金已于2012年1月20日与德国普茨迈斯特公司签署了《转让及购买协议》, 三一德国和中信基金共同收购普茨迈斯特全部股权, 其中三一德国收购90%, 出资额为3.24亿欧元, 折合人民币约26.54亿元。通过本次合并, 三一重工将获得代表顶尖技术的“德国制造”产品标签, 以及普茨迈斯特在中国以外的全球销售网络, 普茨迈斯特将得到三一重工资金上的保证, 并且在合并完成后仍将保持独立运作;普茨迈斯特总部斯图加特将成为三一重工在中国以外的新全球总部, 继续保持其在高端市场的地位, 三一重工仍将专注于开拓中国国内中低端市场;普茨迈斯特公司总裁Norbert Scheuch仍将留任, 并将进入三一重工管理层。
三一重工相关负责人表示, 这次国际并购还需通过国际反垄断审查, 最快将于2012年第一季度完成并购交易, 届时此次收购将使三一重工至少提前五年实现国际化。与此同时, 三一重工的这次跨国并购也引起了业界的强烈震动。
三一重工的非典型
三一集团有限公司始创于1989年, 1994年集团公司投资创建了“三一重工股份有限公司”, 三一由此正式进入混凝土机械制造领域。就在三一重工创建不足二十年后的今天, 竟与世界级的同行达成收购协议, 因此收购公告甫一发出, 各界便纷纷发表评论, 力挺和质疑之声不绝于耳:改革开放以来, 尤其是加入世界贸易组织以来, 强劲的出口贸易造成了中国大多数企业低成本、低利润的特质——它们有能力收购并消化拥有核心技术的国外公司吗?面对这些质疑, 三一重工做出了简洁而自信的回应:我们并非典型意义上的低成本、低利润的中国企业。
事实上, 自成立以来, 三一重工就秉持集团公司“创建一流企业, 造就一流人才, 做出一流贡献”的企业宗旨, 专注于工程机械的研发、制造和销售。公司先后推出混凝土搅拌站、混凝土输送泵及泵车、沥青搅拌站、履带起重机、旋挖钻机、压路机、摊铺机等一系列主导产品。三一重工还坚持将销售收入的5%～7%用于产品研发, 致力于将产品不断升级换代至世界一流水准, 保障了公司的产品研发和制造能力再次实现突飞猛进的增长。目前, 三一重工共拥有授权有效专利1 241项, 并两次荣获国家科技进步二等奖, 其中三一重工技术创新平台荣获2010年度国家科技进步二等奖, 这是建国以来工程机械类企业首次获此殊荣, 也是工程机械行业获得的国家级最高荣誉。在不断发展过程中, 三一重工还通过了国家ISO9000质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全体系认证和德国TUV认证。与这些相对应的是, 三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机等已成为国内第一品牌, 混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率连续数年居国内首位, 泵车产销量亦居世界首位。
2007年, 三一实现销售收入135亿元, 成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。2008年和2009年, 尽管受金融危机影响, 三一仍然延续了以往的高增长。2010年, 三一销售收入超过500亿。2011年7月, 三一重工以215.84亿美元的市值, 首次入围《金融时报》全球500强, 成为唯一上榜的中国机械企业。今天的三一重工已成为中国最大、全球第六的工程机械制造商。
截至2011年底, 三一重工在全国建有20多家集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、产品展示、专业培训六位一体的6S中心, 在全球拥有141家销售分公司、1 300余个服务中心、4 000多名服务工程师。近年, 三一重工相继在印度、美国、德国、巴西投资建设工程机械研发制造中心。自营的机制、完善的网络、独特的理念, 将三一重工的星级服务和超值服务贯穿于其产品的售前、售中、售后全过程。
而并购交易的另一方, 普茨迈斯特是全球最知名的工程机械制造商之一, 尤其在混凝土泵车制造领域, 长期居于世界领先地位。相关数据显示, 普茨迈斯特的全球市场占有率长期高达40%左右, 而且90%以上的销售收入来自于海外, 海外市场遍布全球110多个国家。截至2011年底, 该公司共有3 000多名员工, 总资产4.91亿欧元, 净资产1.77亿欧元。但由于受到全球金融危机影响和同业竞争对手的挤压, 近年普茨迈斯特的销售和盈利开始下滑, 2011年全年实现销售收入5.6亿欧元, 仅为历史最高57%。从各项数据来看, 现如今的普茨迈斯特并没有很好的业绩。
鉴于此, 后起之秀三一重工的各项优势显而易见, 在资金流也没有任何问题的情况下, 这次并购的成功更显得顺理成章。
三一重工的十八年和十五天
18年前, 三一集团刚刚进入工程机械制造领域, 彼时的普茨迈斯特公司尚处于行业领头位置。因此, 普茨迈斯特多年来一直是三一想要学习的榜样和超越的对象, 正如三一重工董事长梁稳根所言:“那时, 我们简直不敢想象并购的事, 只能对它展开长达18年的倾心相恋。”
据普茨迈斯特公司卡尔施莱西特先生称, 此次收购的相关协议签署前半个月, 他就收到来自三一重工董事长梁稳根的信。梁稳根在信中表达了收购的意向, 随后在双方的会面中, 仅几个小时即达成一致。对普茨迈斯特暗恋了18年的三一, 似乎是在一夜间就成功与对方联姻, 只是后来由于受到相关法律条文的约束, 才在15天后签订协议。
18年与15天之间看似反差强烈, 但在梁稳根心中却有十足的把握和自信, 因为这背后是三一重工多年来对普茨迈斯特深刻的研究。所以说, 这并不只是简单的财务性并购, 更是价值连城的战略性重组。
实际上, 对于三一重工而言, 这次收购是不能用金钱来比拟的。普茨迈斯特在全世界范围内开发、生产、销售建筑设备机械, 尤其是用于建筑、采矿、隧道建设及大型工业项目的混凝土泵。普茨迈斯特公司的技术、品牌、网络体系, 是他们花了52年时间才建立起来的, 一旦并购成功, 将给三一带来普茨迈斯特52年历史凝结的硕果, 这是一笔无法衡量的财富。
而三一重工虽然部分产品的产销在国际市场上独树一帜, 但其大部分产品主要还是在中国。三一的销售网络世界最大, 但还不是世界品牌, 这次收购获得了一个世界品牌, 从战略性上看, 是改变世界竞争格局的并购。毕竟, 这种国际化资源的不可替代性为三一重工的国际化至少争取了五到十年时间。
中国是全球最大、增长最快的混凝土及其它工业设备市场, 而三一重工作为中国建筑机械大型生产商, 以及中国混凝土泵行业的领军企业, 与普茨迈斯特的业务在地域上高度互补。两家公司分别作为中国与海外的混凝土泵行业领军企业和领先供应商, 其合并符合了明确的战略和产业目标——创造全球混凝土泵行业领导者。
国际并购 篇2
一 案例简介
2003年4月10日，香港环球航运集团（BW集团）董事局主席苏海文先生宣布环球航运已持巨资并购挪威航运“老大”本格森集团。这是世界航运史上最大的一次并购。在2003之前，环球航运已实际掌握本格森10％以上股权，此次再收购本格森44．3％的股权，环球航运前后动用14亿美元、持有了本格森55％以上股权，成为世界航运有史以来最大的一次并购(1999年丹麦马士基并购美国海陆用了8亿美元)。
二 公司简介
香港环球航运
隶属于香港主要的华资家族大财团—包玉刚家族财团。1955年，37岁的包玉刚看好世界航运业前景，成立环球轮船有限公司，拆资70万美元购入一艘27年船龄、载重8700吨的烧煤船，改名为金安号，迈开了创立环球航运集团的第一步。公司初创期，绝大部分船只以长期租约方式予日本航运公司。60年代中期，包玉刚借苏伊士运河关闭、日本对油船的需求激增之机，订造多艘10万吨级以上超级油轮，跻身“世界船王”之列。1979年，环球航运集团步及最昌盛时期，成为世界航运业中高居首位的私营船东集团，共有船舶20艘，总吨位2050万吨，超出排名世界第二的日本三光船务公司一倍，直逼前苏联全国商船总吨位。进入80年代后，在包氏弃舟登陆的方针指导下，公司船队减少至65艘，总吨位约800吨。集团在1986年以前由包玉刚本人亲自管理，1986年以后，由其大女婿苏海文负责管理。
本格森集团
本格森则是全球最大液化气、天然气运输商，总载重量1,230万吨。
本格森环球主业定位于石油、液化气、天然气、矿石、煤等能源运输业务。
三 并购动因
一 国际海运企业并购的外在原因
1战略上的调整和运输业务的重组是各大船公司之间实施收购或兼并的最
基本原因。通过与其他船公司的相互收购与兼并，可以及时了解市场信息，掌握市场的变化趋势与竞争对手的最新动态，把握市场机会，找准本公司在各航线上的综合竞争能力的位置，尽早的对未来航运走势做出准确的预测，从而巩固自己在某些航线上的地位。
2船公司的投资回报率持续低下亦是造成各大船公司相互收购兼并的重要原因。通过购并可以充分的利用被收购公司在航线上天时、地利、人和的优势地位，找准更细化的目标客户并加以渗透，对提高营运效益将起到很大的作用；通过相互购并还可以优化资源配置、改善航运服务、增加企业营业收入、提高航运企业竞争力，各家船公司之间的强强联合可实现资源共享、降低营运成本、进一步抢占市场份额。
3并购能有效遏止由于航线上运力严重过剩所引起的相互恶性杀价现象，保持航线的稳定健康发展，船公司也能得到良好的增长。
二 国际海运企业并购的内在原因
1获取垄断地位，取得规模效应和竞争优势
一个海运企业通过合并或兼并另一家海运企业，不仅可能扩张自己的船队规模，而且可以消除潜在的竞争对手。规模效益是海运企业成败的关键，强强合作是增大规模效益、降低海运企业管理成本的有效手段。强强联盟是一种协作效应，使海运企业管理成本的降低，进而导致更大的利润产出。
2获取技术与管理人才，提高企业经营水平
常常有这种情况，一家具有发展潜力的海运企业因缺乏某种技术或管理人才而不能得到全面的发展。如果这家海运企业不能得到这种技术或人才，或自己研究和开发的费用高于由合并、兼并所带来的成本，就要采用合并与兼并的方式来获得此种技术与人才。
3．合理避税，增加利润
税务考虑常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海运界流行着“税收损失结转”的做法，即某一海运企业因各种因素导致经营亏损时，可以享受所在国的税务结转的纳税救济。以税收考虑为目的的兼并不适用于控股公司。
四 结果
BW集团如今控制着150艘天然气运输船、原油和化学品船、干散货船和
FPSO船。
本格森于2006年以BW天然气运输公司的名称再次上市，如今这个全球最大的天然气海运企业和其他挪威船运公司一样，由于在监管规定变更后背负了沉重的税务负担而步履维艰。BW集团旗下的FPSO部门BW Offshore也在奥斯陆上市。
本格森是挪威最大的散货船公司，但市场分析人士认为，环球航运主要感兴趣的其实并不是本格森的散货市场份额，而是其液化气、天然气运输业务。他们把此次收购称为“双剑合璧”之作，因为此前环球航运是全球最大石油运输商，总载重量900万吨，本格森则是全球最大液化气、天然气运输商，总载重量1230万吨。并购成功后，新环球航运已将主业定位于石油、液化气、天然的运输。五经验
1是大量新技术在船舶建造和远洋航行控制上的应用，使造船技术更加成熟、船舶建造周期大大缩短，也使船舶的运营更科学、更便捷；
2是产业分工所造成的世界性产业转移，使船舶建造成本大大降低；是行业发展的成熟。其标志是行业内的分工更细、更专业。围绕航运，形成了非常专业的船舶管理、融资，船员的培训、管理、雇佣等市场。是船公司的并购，已不单单是市场战术，而完全是企业战略层面上的动作。上世纪90年代中期以来，航运界并购不断。
六 启示
1环球航运并购本格森案再次启示我们，要在更高层次上诠释、理解“从拥有向控制转变”的思想，实现从产业控制到控制行业的转变。换句话说，不仅关注一条船、一个企业，甚至一个产业，而是要着眼于对整个行业的控制。
警惕国际化并购陷阱 篇3
进入21世纪，中国企业明显力口快国际化步伐。尤其是2003年以来，数家在国内有影响的大企业，通过并购进军海外市场，在媒体及投资界广泛关注下，引起一种出海热潮。 毋庸置疑，中国力口入WTO后，国际化成为必然趋势，我们钦佩一些企业寻求海外发展空间的勇气，但必须冷静分析中国企业是否真正到了大举海外并购的时机?
四种战略抉择
中国企业选择国际化源于做大的冲动，大不等于强，但是不大又很难强。由此，“快速做大做强”成为众多中国企业追求的目标。
很多企业发展到一定阶段后，国内市场饱和，企业面临发展瓶颈和增长极限，要想继续做大做强，必须在某一方面取得突破。
中国企业的突破点有四个：其一，已有主业受到市场局限，增长放缓后，另辟新主业，走多元化道路：其二，从本土市场向海外市场延伸，在全球范围内寻找新空间；其三，做品牌，现在大多数中国企业进行的是同质化竞争，靠打价格战取胜，以品牌提升产品附力口值不失为一种好选择；其四，致力于杨心技术研发，以自主创新进入产业链高附加值环节，提升企业内在价值。
面对四种战略抉择，每个企业都在依据自身条件，选择最适合自己并且自认为最有利的战略。这种战略抉择对企业发展至关重要，并会产生出截然不同的后果。
一般而言，自主品牌与自主研发这两种选择，相对难度较大，而且所耗费的时间和金钱都很惊人，现在绝大多数企业没有勇气也没有能力做出这两种抉择，尽管这两条路一旦走通，将是中国企业真正立足于世界之根本。
韩国三星是走全球品牌之路的成功典范。三星从上世纪80年代开始进军欧美市场，在90年代末，斥资10多亿美元广告费推出其全球品牌，其中包括赞助奥运会，光是2001年一年，三星就在品牌广告宣传方面花费了4亿多美元。同时，三星的研发投入也很惊人，1996年—2000年间，支出高达70多亿美元，相当于同期销售额的5％。如今，三星已经成为国际性高端品牌，成功打入欧美市场，但这与韩国政府对其大力支持密不可分。
从目前客观现实来看，绝大多数中国企业尚不具备韩国三星那样的雄厚实力，但并不意味着中国企业不能走自主研发和自主晶牌的道路，我比较认同华为的自主研发之路，这家公司在挺过最初的艰难时期后爆发出巨大能量，不仅在国内市场取得优势，而且在进军国际市场时凭借自己的技术实力也显示出良好势头。
我也欣赏相对弱小的奇瑞公司，他们面对强大的外国汽车巨头，在本土市场上顽强地树起自主品牌，并坚持自主研发。
并非自夸地说，方正是中国企业中的“技工贸”先驱，这源于王选教授的原创性核心技术——激光照排。这项技术奠定了方正，其成功的市场应用也决定了方正之路，“路径依赖”必然导致方正走自主研发自主创新之路。 最近，方正通过五年的自主研发，又原创性地开发出另一核心技术——数字版权保护技术，其市场应用前景将超过激光照排。
相对自主品牌和自主研发，在中国企业的四种战略选择中，相对最为容易，见效也最快的是多元化经营。
正因如此，在20世纪90年代晚期，很多企业都做出这种战略选择，但近几年对多元化质疑越来越多，因为多元化企业的持续增长并未显现，而因多元化带来的管理失控比比皆是。
我认为，不能因为多元化失败教训较多而否定多元化道路，更不能轻率地断定“多元化必败”。我们要警惕的是，企业不顾自身能力和多元化必要条件“盲目多元化”。
国际并购陷阱
近两年，中国企业国际化呼声越来越高，国际并购案层出不穷。根据投资银行里昴证券的统计，2003年中国企业海外并购开支达28．5亿美元，2004年接近70亿美元，2005年很可能达到140亿美元。
在国际并购越来越热的浪潮中，中国企业家更应冷静而清醒地面对尚不熟悉的国际市场，千万别酿成“国际化大跃进”。
一般而言，中国企业国际化有两条路径。一条是步步为营。通过国际分销渠道或自建海外渠道，使中国出口产品打人海外市场。在逐步推进过程中，使中国企业取得国外消费者认知，建立晶牌知名度。
另一条是购并买路。由中国企业将收购一个业已成型但时运不佳的国际品牌，然后发挥国内成本较低但水平不差的制造优势，最终在国际市场获益。
这两种国际化模式；都有可能帮助中国企业一面逐渐熟悉发达市场，一面将自己的品牌产品迅速打入发达市场。
从目前中国企业国际化的发展状况看，步步为营虽然扎实但过程漫长，购并买路是企业快速进军海外市场的捷径。因此，不少中国企业首选通过国际并购获取市场份额，进而得到某种核心优势(比如关键技术、营销渠道、国际品牌)。
但有大量的研究表明，在国际化并购中有两个致命风险：一是并购时信息不对称，另一是并购后难以整合。
在中国企业的国际并购案例中已经显示出，并购方出价往往高于被并购方的实际价值，恰好应了那句老话“买的没有卖的精”。
原因很简单，并购中买卖双方信息不对称，即使并购方长时间认真调查，也只能取得“相对翔实”的信息，真正的“价值底牌”永远攥在被并购方手中。
对一些致命缺陷，被并购方隐藏得尤其严实，只有整合开始，有机会彻底打开企业各死角时，才可能发现有一颗乃至数颗定时炸弹在嘀嗒作响。
当然，国内并购案例中不乏“精买傻卖”的例子，但这是因为并购市场不健全、并购规则不规范，属三种特殊“国情”；1．地方政府不按市场规则出牌，掺杂非经济动机，直接作用甚至完全操控并购过程，将价格变为次要因素：2．被并购方经营管理层“叛变”，为解决自身持股问题，反向使用信息不对称，帮并购方压价3．被并购方所占有土地资源价值大大高于企业自身价值，并购方买的不是“企业”而是“地产”。
但这三种情况在海外基本不存在。
赢得并购权的往往是出价最高的，但最初得意洋洋的并购赢家最后可能成投资大输家。这在并购中比较常见，被称为“赢家的诅咒”，意思是赢得并购那一天往往就是诅咒的开始。
中国企业完成国际并购后，往往两家企业在整合中无法获得足够的回报，以弥补竞购时的高溢价，或者发现整合障碍难以逾越，导致并购最终失败。
并非中国企业不知道“并购陷阱”，而是觉得机会难得，并购的
战略意义重大，再相对于整合之后的协同效应，更觉得“高价不高”。
问题是整合难度往往高于中国企业的最初预期，理论推导的协同效应很大一部分无法实现，想象中的“馅饼”其实是个“陷阱”。
以上正是并购成功概率很低的两个重要原因，但不少中国企业都认为自己“例外”：别人不成功，因为那是别人，不是我们。
两个基本常识
很多中国企业都会说，国际化是不得不为之。一是因为国内市场日趋饱和，规模扩张已到极限，规模效益已经递减。一是本土市场虽然巨大但日益开放，中国企业面临国际巨头的强大竞争压力，与其被迫“长征”转移，不如主动“千里跃进大别山”，跳出去打。
许多中国企业确有理由要在发达市场占有一席之地，树立晶牌。凭借低成本劳动力资源，中国企业在世界制造业中已取得一定优势。并且，中国企业已在新兴市场建立起自己的品牌，下一步当然是进军发达市场。
同时，参与发达市场竞争会迫使企业内部创新和改进，从而帮助摆脱廉价商品生产商形象。
那么，中国企业能在发达市场取得成功吗?答案是能，但很不容易。
尽管一些中国企业已经踏上国际化征程，但尚无足够事实证明，中国企业已具备在美国、欧洲和日本树立品牌并盈利的能力，这个过程不但复杂，而且成本高，不确定性大。日本和韩国消费电子巨头也是在投入多年时间和巨额资金之后才在欧美站稳脚跟。
至于购并买路，虽然切入国际市场快捷，但风险更大。
在国际并购时，至少要充分考虑两个基本前提：一是要有钱，有一定的支付能力。当然不都是自有资金，但借贷也要企业有实力才行，二要有好团队，并不是说管理团队都要自己外派，但控制海外业务的管理层要由自己主导，而主导者必须具备国际沟通所需的语言能力，并对目的地的制度、规则、文化有深入了解。这个前提更重要。
中国企业在并购前，一定要对被购并方作详尽调研和准备，了解清楚对方所提供的信息是否真实，以及当局可能的态度。
这些基础性工作不能单靠律师或投行顾问，专业人土在并购早期可以提供帮助，但真正在整合过程中，还得自己人管理。
一些中国企业领导人没有基本常识，对被并购方并不清楚需要去了解什么，仅凭中国本土市场一些经验和对国际市场的想象，实施国际化并购。由此，并购后的整合充满困难，被并购方所在国的相关法规限制，以及潜在文化冲突，都可能成为严重隐患。
我们不能不承认一个基本现实，即语言沟通的重要性。我们发现，在很多跨国公司中，有很多印度人担任高管，不是因为他们比中国人聪明，而是语言优势，他们的英文教育更地道。
缺乏了解国际市场的高管团队成为国际化并购中的最大风险，而企业要想拥有这种团队必须经过长时间培养，单纯依靠空降兵并不现实。
中国企业的管理团队在国内市场上已经具备较好的经营管理能力，但是要想在发达市场上利用中国经验进行复制，不是因成本高昂而举步维艰，就是因耗时过多而旷日持久，或者干脆为企业原有管理技能所不及。
在购并后，中国企业有可能将外国公司的制造中心挪到中国本土，使自己的制造管理优势得以发挥。但购并目的在于进军海外，而过去中国企业几乎没有海外分销渠道和服务网络，对发达市场的推广促销知之甚少，海外定价技巧十分有限，对西方客户在设计和性能偏好更难迅速找到感觉。
购并增长泡影
对于已完成国际化购并的中国企业，应该更多地关注收入的持续增长。轻视收入的升降而更重视成本的增减，是许多并购未能取得较好效果的原因所在。
对于一项成功的并购来说，不仅仅要实现1+1=2，更要做到1+1>2才行。
并购后的收入增长有一个衡量标准是并购前后的收入增长与行业平均增长水平的偏差。很多中国公司并购后增长率反倒下降，甚至低于行业平均增长水平，致使通过并购打造新增长源泉的期望变成“增长泡影”。
于是，原本有实力的公司增长减速，业绩不佳的公司状况境况更差。
太多并购企业之所以丧失收入增长推动力，是由于他们过多专注于获得成本协同效应，或是没有注重兼并后系统整体收入增长。由此导致企业停止增长，进而大大损害公司市场业绩，其影响程度远远超过企业未能控制成本带给公司市场业绩的影响。
为什么要对并购案中的收入增长率更为关注呢?因为正是“收入”，而不是“成本”决定了并购结果。
无论并购的目的是什么，利润增长是所有企业的追求，而事实上收入与利润的关系最为密切，收入波动很快会超过预期中成本节约的影响。
有关国际并购研究表明，假如并购后收入增长减少1％，必须在成本节约上比预期超额25％，方可创造价值；而超过目标收入增长率2％—3％，即可弥补成本控制上50％的损失。
凡是在并购中追求收入增长率的公司，一般能产生强大的推动力，使公司更易于达到并购的目的，其中包括削减成本等等。可以说，并购成功与否取决于维持收入增长率的能力，收入增长大大优于削减成本所能带来的效果。
但事实上，中国企业在并购后的整合中更关注于成本的降低，因为中国企业在降低成本方面有一定经验，但缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验。 这一事实最终导效并购整合策略的根本失误，由于降低欧美公司的成本很难达到，而收入增长一旦下降，迫使企业更加过度削减开支，这就不仅是减肥，而是伤筋动骨。一头陷入成本控制的中国购并公司最终会因为失去平衡，而彻底丧失增长的动力和源泉。
练好内功再出发
正是基于以上对国际化并购的判断，方正集团在国际化方面行动非常谨慎。在2002年一2003年间，我们曾在国内进行一系列并购，到了2004年又完成整合，无论是保留下来的业务还是退出的，效果都不错。因为对中国本土我们非常了解，但国外市场不同于国内市场，我们的了解不够，不能贸然行动。
目前，方正集团在国际化上仍以拥有自主核心技术的激光照排业务为主，从20世纪80年代末期开始，方正的激光照排业务开始进军海外市场，应该说做得比较成功。这有两个标志其一，在海外的中文激光照排市场，方正占市场份额90％以上，居绝对主导地位；同时围绕自主核心技术所开发的应用软件，在全球已有近百家代理商。其二，我们现在进入了非中文印刷市场，并且已经在日本取得突破。在日本成立的日本方正公司所研发的日文激光照排系统已应用于1／3的日本报刊媒体，日本方正已成为日本市场上中国高科技公司代表。
国际并购推动中国化工和谐发展 篇4
自十七届五中全会强调加快实施“走出去”战略以来, 中国化工认真贯彻落实国资委提出的“大力提升中央企业国际化经营水平”的精神, 进一步优化全球资源配置, 加强业务协同, 加快全产业链的整合, 取得了一系列新的成绩。据中国化工集团公司总经理任建新介绍, 截至2011年底, 中国化工资产总额2560亿元、销售收入2100亿元, 分别比成立之初增长了10倍、11倍。截至目前, 中国化工共完成了6家海外并购, 包括全球第二大蛋氨酸企业法国安迪苏公司, 澳大利亚最大的聚乙烯企业凯诺斯公司, 世界第五大有机硅企业法国罗地亚有机硅公司, 世界最大的金属硅企业、全球唯一的冶金法太阳能级多晶硅技术持有者挪威埃肯公司, 全球最大的非专利农药生产企业以色列马克西姆阿甘公司等。通过国际并购, 迅速提升了整个集团的国际化水平, 获得了具有全球竞争力的产业、国际知名品牌、全球营销网络以及专利技术1837项。同时, 国际化协同效应促进了国内企业价值的提升, 吸引了国际战略投资者的关注, 2008年集团所属蓝星公司成功引入美国黑石基金, 成为央企首例。
中国化工成立之初的战略定位是“老化工, 新材料”, 即在重组改造国有化工企业的过程中发展化工新材料和特种化学品, 并适当向上下游延伸, 确立了一条“不与上游争资源, 不与下游争市场”的发展之路, “走出去”实施海外并购成为其提升核心竞争力的重要切入点。在中国化工看来, “老化工”靠重组整合, “新材料”领先的资源就要从全球获得, 即通过整体并购和加强研发创新, 提升公司的技术水平, 通过优势产业的布局优化和规模扩大, 形成在化工新材料和特种化学品产业的竞争优势。这也是突破国内化工企业长期以来缺乏技术来源、产业化水平低等发展瓶颈的关键。“十二五”期间, 中国化工正围绕“新科学新未来”的全新战略定位, 加大产业结构调整力度, 向以材料科学、生命科学、环境科学加基础化工的“3+1”主业格局方向发展, 2011年完成交割的两项海外并购业务, 也是紧紧围绕新战略定位的必然之举。
实践证明, 自2006年以来, 公司通过海外并购扩大了具有全球竞争力的产业基础和市场份额。法国安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业, 业务的全球市场占有率为29%。中国是世界第二大饲料生产国, 蛋氨酸作为主要的动物营养饲料添加剂, 市场需求以每年10%左右的比例增长, 但我国对蛋氨酸技术的开发却多年攻关未果。通过收购法国安迪苏公司, 中国化工实现了在蛋氨酸领域生产与市场全球协同, 步
入世界先进行列。利用该技术, 公司在南京新建了15万吨/年蛋氨酸项目, 建成后不但能有效缓解国内市场蛋氨酸产品的供需矛盾, 也将使安迪苏公司的技术和产能在潜力市场获得迅速扩展。通过整合法国罗地亚有机硅公司和国内有机硅企业资源, 充分发挥协同效应, 公司利用先进技术在江西星火有机硅厂建设40万吨/年有机硅装置。该装置建成后, 将使星火厂有机硅产能跃居世界前三位。
任建新把中国化工近年来的国际并购经O验总结出了那句著名的三字经, 流传甚广——“买得来、管得了、干得好”。
“买得来”是国际并购的前提, 即花钱买来的企业和业务要物有所值、价廉物美、具有潜力。公司针对国内产业发展空白和薄弱环节, 抓住国际产业转移的机遇, 成功并购的法国安迪苏公司、法国罗地亚有机硅公司以及澳大利亚亚凯诺斯公司和英国纤维公司就遵循了这样的原则。
其次是“管得了”, 这是“干得好”的前提, 并购后能否继续掌控好海外企业的生产、经营局面, 特别是实现平稳过渡, 对于管理来讲是一个非常大的挑战。当然, 国际并购的目标不仅是“买得来”、“管得了”, 而且要“干得好”, 实现国有资产增值。任建新总经理在法国举行的一次交割仪式上发表讲话时说:“此时我的心情特别沉重, 花这么多钱并购一家海外公司, 无论对我的国家还是我的企业都不是一个小数目, 在此我唯一的希望就是全体高管人和员工努力把公司干好, 尽快收回投资, 获得效益。”
国际并购 篇5
尊敬的尚福林主席、尊敬的各位来宾、女士们、先生们：
上午好！
2003年11月，国务院国资委刚刚成立不久，就与联合国工业发展组织联合举办了“并购重组国际高峰论坛”。时隔三年，在股权分置改革基本完成，资本市场功能实现重大转型之际，中国证监会又举办了此次 “上市公司并购重组国际论坛”，足见中国监管高层对于企业并购重组在资本市场上的重要作用有着充分一致的认识。
今天和各位专家学者、企业家以及中介机构的朋友们在这里共同探讨上市公司并购重组的理论和实践，必将有力地推动我国上市公司的并购重组，也将有助于推进国有企业在资本市场领域发挥优势，施展才能，进一步做强做优。借此机会，我谨代表国务院国资委预祝本次论坛圆满成功。
尚福林主席刚才的讲话，对于指导和规范企业的并购重组行为、繁荣我国资本市场具有积极的现实意义，我完全赞同。下面，我结合国有企业并购重组的概况，简要谈几点看法：
一、积极推进并购重组，充分发挥资本市场的资源配置功能
资本市场的重要功能在于提供融资和配置资源的场所和机制。如果说公司上市主要运用了资本市场的融资功能，那么并购重组则主要实现了市场的资源配置功能。在并购重组中，有关各方通过资本市场对企业控制权的争夺来影响资本市场的价格信号，从而引导资源进行再配置。随着经济全球化的日益发展，这种资源的再配置形式，已成为现代企业 获得最佳规模和最大实力的最有效方式，如果不为过分的话，也可以说已成为现代跨国大公司成长、壮大的时代特征。据英国市场调查公司公布的数据显示：至11月20日，今年全球已公布的企业并购交易额已达3.46万亿美元，刷新了2000年3.33万亿美元的历史纪录，而历史上10起最大的并购活动中，有8起是在今年宣布的。我国的企业并购重组虽然起步较晚，但前几年已得到政府最高层的高度重视，2004年国务院发布《关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》就明确提出：“鼓励已上市公司进行以市场为主导的、有利于公司持续发展的并购重组。”我理解，企业并购重组对资源配置的功能，简而言之主要体现在以下几个方面：
（一）从微观层面看，并购重组是企业内部和企业之间的资产重组和产权交易活动，有利于企业优化股权结构，完善内部治理机制，提高增长质量，增强企业核心竞争力。
（二）从宏观层面看，并购重组以产业政策为背景、以经济发展为目标，以优化企业核心能力为内容，有利于盘活社会存量资源，优化资源配置，调整产业结构，改善国民经济合理布局。
（三）从并购重组的市场效应来看，在并购企业得以优化、提高的同时，还挽救了一些弱势上市公司，特别是ST板块的公司，改善了这些公司的资产质量和经营业绩，有效规避了退市风险，使股东权益得到了一定保障。
上世纪80年代以来，尤其是90年代中国确定社会主义市场经济取向以后，我们始终坚持国有企业改革为中心环节，不断推进经济体制改 革，在理论和实践上都取得了重大突破，国有企业的管理体制和经营机制发生了根本性变化，市场竞争力明显增强。国务院国资委成立以来，积极通过收购兼并、重组上市、关闭破产等多种手段，推动国有经济布局和结构的战略性调整，成效明显。目前，我们所致力发展的产权交易市场已成为中国资本市场的一个重要组成部分。据统计，2004年以来，仅在京津沪三家产权交易机构转让的企业国有产权金额就达到2570亿元，并带动其他各种混合所有制企业进入到产权交易市场中。
二、充分尊重市场规律，积极为企业并购重组创造有利条件
1993年9月30日，中国宝安集团发布公告，宣称收购了延中实业5%以上发行在外的普通股，拉开了中国证券市场上市公司并购重组的序幕，这是通过二级市场进行上市公司兼并收购的第一例；1994年4月珠海恒通收购棱光实业，开启了国有股协议转让的先河；1995年8月，日本五十铃汽车公司与伊藤忠商事株式会社通过协议受让共持有25%的北旅股份法人股，完成了中国证券市场首例外资并购。随着证券市场的不断发展，《证券法》、《上市公司收购管理办法》、《关于股份有限公司国有股权管理工作有关问题的通知》一系列法规相继出台，2000年以后上市公司并购重组进入快速发展阶段。
10多年来我国资本市场并购重组的实践表明，要真正有效的发挥并购重组在资本市场的资源再配置的作用，保证企业并购重组健康、持续、有序进行，必须充分尊重市场规律，加强法规性、制度性、规范性的基础建设，大力培育市场配置资源的内在机制。以下几个方面值得高度重视：
（一）要致力于建设完善的资本市场体系。以产权交易为核心的企 业并购重组，必须借助于资本市场才能完成，规范、完善、发达的资本市场体系是有效并购重组的必要条件。我理解，完善的资本市场必须具备三个基本要素：其一是一批良好质量的企业，这是资本市场得以发展、繁荣的基石，没有具有发展后劲的优秀企业，就没有良好发展前景的资本市场；其二是有效的市场约束和自律机制；其三是严格、高效的外部监管。不言自明，我国目前资本市场的现状，距此，差距是很大的。打造一个完善的资本市场体系，还需要各方面付出艰苦的、持之以恒的努力。
（二）要加快建设股权具有充分流动性的市场。通过股权分置改革使暂不流通股获得了流通权，随着股权锁定时限逐步到期，A股市场将实现全流通，这使得以市场价格作为上市公司并购重组定价的依据成为可能。与此相适应,有关并购及产权转让相配套的法规必须尽早完善。同时，产权交易市场也为非上市公司的并购重组提供了价格发现的平台,是完善、健全的资本市场体系不可或缺的重要组成部分，加快建设统一标准、规范运作、全国连网的产权交易市场也是当务之急。
（三）要营造符合企业发展内在要求的环境。并购重组对于宏观经济结构的影响源自并购重组个案的累积效应，必须重视重组并购个案的有效实施。我认为，无论是何种主导型的并购重组，企业本身才是真正的利益主体。因此，并购重组不仅要体现出资人和投资者的意愿和利益，更应遵循企业发展的内在规律，维护企业的主体利益。那些违背企业发展规律的并购重组行为，尤其是行政主导的并购重组，往往会成为拖垮企业的包袱。因此，要鼓励和支持企业充分发挥其主观能动性，结合自 身条件，科学选择并购重组目标和模式，使并购重组得以有效实施。
（四）要推动企业完善法人治理结构。资本市场中的并购重组十分复杂，其中的高风险性是不容忽视的问题。为从源头上减少并购重组中的风险因素，除要加强外部监管外，企业的内部决策风险防范机制尤为重要。为此，国务院国资委正通过在国有独资公司中推行董事会试点制度，积极完善国有企业法人治理结构，规范企业经营管理行为，促进建立科学的投资决策体系，防范企业盲目投资，有效规避投资风险。在推动上市公司并购重组中，必须高度重视上市公司法人治理结构的健全和完善。
三、加强规范引导，重视解决企业并购重组中存在的问题
我国证券市场从上世纪90年代建立以来，其功能不断得到拓展，从单纯的上市融资发展到企业利用证券市场进行并购重组。上市公司的并购重组，一方面成为促进证券市场结构和功能调整的有效手段，另一方面确实在促进企业治理结构完善、社会资源优化配置、国民经济结构和功能调整方面发挥了积极作用。但是由于我国资本市场起步较晚，市场基础性建设薄弱，相关法律法规在不断完善之中，在企业并购重组过程中，暴露出不少突出问题，亟待我们研究解决。
（一）企业盲目扩张现象较为严重，风险意识淡薄。当前，一些企业缺乏风险意识，以盲目做大、乱铺摊子为目标，将并购作为公司低成本扩张的主要途径，大量兼并无助于自身发展的企业，投资管理失控，最终导致并购重组行为失败。有的陷自身于破产深渊，损失巨大，教训深刻。三九集团、华源集团等都是前车之鉴，民营企业德隆集团更是百 年不遇的典型案例。在这里，我想特别强调的是，在并购重组中，一定要处理好做强做优与做大的关系。我认为，做强做优要比做大科学得多、重要得多。一个企业如果做强做优了，不愁不能发展壮大；但一味追求做大，即使如愿，但未必就能够持久发展。
（二）违背市场经济原则，搞非等价交易。上市公司并购重组中资产的购买、出售和置换，确实可以快速有效地改善某些公司财务状况。如：对于面临退市风险的绩差公司，可以达到保壳目的；对于有再融资需求的公司，可以籍此达到增发新股的条件，从而最大限度发挥上市公司的融资优势。值此利益诱惑所在，并购重组活动中存在不少非等价交易的投机者。从长远来看，这种违背市场经济等价交易原则的行为，将使在交易中利益受损的一方，必然要以非正常方式谋求其利益补偿。也有的企业过分地重视其获得控股股东地位，通过并购重组向将优质资产低价注入被并购方，但并不重视与被并购方业务的有机整合，以及法人治理结构和内在增长机制的完善，结果是动机与效果相背离。实际上，这并不是真正意义上的并购重组，充其量只是一种利润和资产的转移，久而久之，也会使原有的优质资产失去盈利能力。
（三）草率从事，习惯性并购频发。有一些企业，对并购重组缺乏企业整体性、长远性、资源再配置可行性的充分策划，得了企业发展的“近视”病、资源配置上的“色盲”症，致使不少并购重组只是在短期内提高了公司的业绩，并没有给公司的经营运作带来本质变化，而后却一年不如一年，甚至恶化至ST、退市。例如，1998年重组的纵横国际，虽然，重组后帐面业绩大幅增长，并在2000年5月增发募集资金6.9亿元，但是增发后仅隔一年，公司的利润就大幅下滑，再次沦落到ST边缘。还有的首次并购重组未能解决公司的根本问题，新体制运行期间又引发上市公司新的问题，为了保住壳资源，再谋求通过重组解决本不是重组所能解决的问题，由此陷入“习惯性重组病”的怪圈。据有关机构统计，这类重组达十次左右，但仍未见公司业绩和运营能力有本质提升的上市公司有20多家。如申华控股（原华晨集团），先后17次并购重组，2005年净资产收益率跌至-28.34%。又如鞍山合成，重组12次，反复折腾，终于不为股市所容，以退市了事。
（四）为二级市场炒作而并购重组时有发生。当前，二级市场股价对于并购重组题材存在着很高期望值，有重组预期的上市公司在二级市场上的股价短期往往升幅惊人。二级市场上的超额利润使得某些并购偏离了并购的本来意义，不是根据本公司的发展需要决定并购对象和并购战略，而只是为了企业的短期利益而并购，二级市场上流行什么概念就追什么概念。这种并购重组不但没能发挥优化资源配置功能，甚至造成资源错配，制造股市泡沫，遗患无穷。
四、以做强做优国有企业为目标，加大中央企业并购重组力度
随着股权分置改革工作的基本完成，我国证券市场上的重大制度性缺陷得到消除，市场的流动性大大增强，国有企业并购重组的重要性日益显现。面对新的形势，我们将以做强做优国有企业为目标，积极支持国有企业的并购重组，促进我国资本市场的发展、壮大。
（一）进一步发挥中央企业控股上市公司在资本市场并购重组中的作用。目前，中央企业控股上市公司为194家，股本总额约3000亿股，约占全部境内上市公司股本总额的22%，且大多分布在关系国计民生、国家安全的关键领域，市场影响力巨大。从某种意义上说，这些公司的质量及发展潜力决定着我国资本市场质量及持续发展能力。因此，采取有效措施改善公司治理，确保规范运作，促进业绩稳定增长，并不断做强做优，既是当前资本市场健康发展的根本动力，也是确立公众投资者信心的重点所在。今后，我们将继续鼓励国有控股股东通过资产重组、联合并购、技术输入、资金扶持等多种手段，做强做优中央企业控股上市公司，不断加强其对市场资源的整合能力。
（二）继续加大国有企业重组上市力度，为企业并购重组提供更好平台。近年来，国有企业重组、改制上市力度不断加大，对于优化国有资源配置、促进提高国有经济运营效率、完善企业法人治理结构发挥了积极作用。目前，神华集团、彩虹集团、网通集团、中国建材、中交集团等一批大型国有企业均成功实现海外上市，宝钢、武钢、鞍钢、中国电信等也都实现了主营业务整体上市。与此同时，地方国资委在推动企业资源整合、促进提高企业发展后劲等方面也做出了积极努力。今后，我们将继续鼓励符合条件的国有大型企业通过境内外市场实现上市融资，在实现自身投资主体多元化、壮大经营发展实力的同时，为在更大范围内更好、更快地进行并购重组创造有利条件。
（三）完善国有企业法人治理结构，规范国有控股股东行为。建立健全国有企业法人治理结构，规范国有控股股东行为是防止企业盲目投资，有效规避并购重组风险的必要条件。为此，我们将按照现代产权制度要求，继续推进中央企业的董事会制度建设；通过股份制改造和引进 战略投资者等措施，促进企业投资主体多元化和决策机制科学化。此外，我们也正抓紧研究制定股权分置改革后上市公司国有股权管理的规范性文件，努力使国有股股东，特别是国有控股股东行为更加科学、规范，为资本市场的健康、稳定发展注入更多活力。
并购 吉利独特的国际化道路 篇6
吉利对沃尔沃的成功收购，对于中国汽车行业甚至整个中国制造业，其意义不同凡想，有评论认为，由吉利所创造的历史是划时代的。事实上，中国企业“走出去”不但需要勇气，也需要智慧，跨国并购更非易事，从TCL到上汽、中钢等的前车之鉴让人记忆犹新。尤其对于汽车这样复杂的制造行业，中国企业交的“学费”并不少，悍马、萨博收购失利的阵痛也尚未消退。于是几乎所有人都在问，为什么吉利的“运气”这么好？
对于吉利本身来说，这场国际化战役的成功来得一点也不偶然。虽然事后看来，对于收购时机的把握，李书福当时的表现确实是既精准又果敢，他不但抓住了全球汽车产业结构重组的机会，而且极大地提升了吉利的实力。使得吉利不但拥有具备国际竞争力的世界知名汽车品牌，一举进入国际高端汽车市场并占有一定份额，同时也快速掌握了沃尔沃部分汽车核心技术。
尽管当时国际形势的外部环境是吉利成功收购沃尔沃的必要条件，但不可否认的是，在国际化道路上，吉利自身探索和经验的积累也是不容忽视的重要因素。2006年，李书福就正式开始了极具进取的国际化征程，先后收购了英国锰铜、澳大利亚DSI变速箱项目，这些成功的经验在为其海外战略奠定基础的同时，也进一步开阔了吉利的视野，增强了吉利“走出去”的胆量。
更为重要的是，民企吉利同时还获得了来自国家政府的积极支持。2010年，吉利以18亿美元收购沃尔沃100%股权和相关的知识产权，时任中国工业和信息化部部长李毅中亲临瑞典哥德堡出席签约仪式现场。所以在并购沃尔沃轿车协议签署后的媒体见面会上，李书福首先感谢的是国家发改委、国家商务部、国家工业与信息化部以及中央有关部委—感谢所有领导—李氏智慧在这里闪现。
吉利的焦灼
“人无远虑必有近忧”如果说吉利成功收购沃尔沃是抓住了历史性的机遇，迈出了中国汽车企业海外并购标志性的步伐，但要取得真正意义上的成功，吉利还有相当长的一段路要走。尽管从当前来看， 2011年沃尔沃的表现相当抢眼，但是吉利所面临的诸多挑战：驾驭品牌的能力、管理水平的提升、技术的吸收转化以及如何在保持欧洲市场基础上，继续开发新兴市场等问题并非短时间能解决。在汽车企业，产品的开发、产品线的导入都需要周期，今天的成功只能说明企业过去的铺垫和积累，并不能代表将来。
对于汽车企业来说，要实现短期的赢利并不难，难就难在其长远的发展上，而这正是吉利的近忧。沃尔沃全球复苏的第一推动力来源于中国，因此早在2011年2月，沃尔沃就发布了其在中国未来5年的发展战略，明确提出在成都和大庆建设整车工厂，并在上海成立研发中心。同时沃尔沃的工厂投产次序和产品布局也均已敲定。但时至今日，相关政府的审批还是迟迟不能落地，“这是影响沃尔沃未来发展最大的不确定因素，也是吉利国际化是否成功的关键。” 业内资深人士这样评价，“如果这个问题不解决，现在评价吉利的国际化是否成功，为时尚早。”
目前沃尔沃至少有三个项目有待环保部、发改委、工信部等多个部门审批，其流程复杂且耗时漫长，但市场的时机却往往稍纵即逝，李书福的焦灼随着国家对汽车投资项目审批的严格而日趋明显。自主品牌企业中，海外战略最激进的吉利，其国际化最大的尴尬在于，“沃尔沃到底是中国品牌还是外国品牌，没人能说得清楚。中国企业走出去，又回来了，这是第一次，到底应该怎么办，谁的心里都没底。”行业人士的说法耐人寻味—政府部门的审批是否因此而迟缓，也令人颇费思量。
向世界证明
随着中国经济的不断发展和中国汽车工业的不断强大，更多海外并购的成功案例将出现，更多的世界级汽车品牌也将应运而生，但吉利敢于尝试的做法永远值得人们尊敬。期待今后吉利不再是中国汽车企业国际化弥足珍贵的样本，不再因为“中国第一家跨国汽车企业集团”的身份而尴尬。吉利也能尽快获得政府的审批，尽快将国外的先进技术带到中国来。
国际并购 篇7
以往的实践表明, 通过跨国并购难以获取核心技术和知识产权。一方面是因为核心技术和知识产权是发达国家和跨国公司取得竞争优势进而获取超额利润的主要来源, 不会轻易让出;另一方面是由于我国企业本身在技术和管理方面差距较大, 对核心技术和知识产权的认知、整合和利用能力不足。但是, 随着世界经济结构调整和企业竞争能力提升, 我国企业正面临着良好机遇, 通过并购获取核心技术和知识产权的可能性大大增强。
跨国并购投入大、风险高, 稍有不慎, 会对企业整体经营产生不利影响。我国企业在对外直接投资中面临着旧有经济格局的挑战, 客观上使跨国并购还存在较多的困难。
一是通过跨国并购获取核心技术和知识产权本身难度较大, 需要进行周密策划和付出艰苦努力;二是我国企业并购后整合能力不高, 难以充分把握通过并购获取国际创新资源并为我所用的机会。由于文化差异、法律法规差异以及管理问题, 导致企业并购后难以整合而导致失败的案例很多;三是国际投资环境有待改善。以美国为代表的发达国家通过国家安全审查等多种手段, 阻挠我国企业在资源性及其他“敏感”技术领域的并购;四是我国政府的支持和相关服务存在不足。跨国并购作为我国实现技术进步重要途径的作用日益显著, 但是, 由于体制机制约束, 对通过并购实现技术引进消化吸收再创新的路径缺乏有效引导。
从战略高度上认识和把握世界经济结构调整给我国企业实现跨越式发展提供的有利时机。充分发挥我国外汇储备丰富的优势, 选择重点领域, 从资金和政策上支持企业开展跨国并购获取国际创新资源, 把企业创新能力的提升作为跨国并购项目的重要评价标准之一, 引导企业有重点地在战略性新兴产业等领域开展并购, 结合国内创新战略部署, 实现重点领域的技术突破。
加强部门协同, 使跨国并购成为我国推动科技创新的重要途径。加强并购获取创新资源与现有研发体系和科技计划的衔接, 在国家科技计划实施中充分考虑国际形势变化给我国带来的并购机遇, 立足于自主研发的同时, 结合产业发展实际情况探索技术跨越发展的途径。
加强对企业跨国并购获取国际创新资源的政策支持。鼓励企业通过多种途径加强与国外研发机构的合作, 开展国际研发项目合作。引导企业建设海外研发机构, 形成全球研发体系。完善对跨国并购的技术、知识产权等相关信息服务, 加强对跨国并购中的技术和知识产权评估工作, 尽早掌握和了解被并购对象的知识产权和核心技术的价值。
跨国并购:国际特征与中国的对策 篇8
(一)并购金额与数量继续保持增加之势
据联合国贸易与发展会议(UNCTAD)统计,2006年全球跨国并购金额高达8880亿美元,与2005年相比,增加幅度为23%。从并购发生的次数来看,全球跨国并购数量为6974起,与2005年度相比,增加14%,全球并购活动继续保持活跃之势。造成2006年跨国并购发展迅猛的一个重要原因是全球尤其是新兴市场国家股票市场的快速发展与企业资产价值的持续增长。股票价格的增长带来的投资者购买力的增强,以及投资者希望在日益激烈的全球竞争中获取更大的市场份额的愿望,使得全球跨国并购能如火如荼地开展下去。
(二)金额巨大的并购案件的数量逐步增加
在全球并购中,金额巨大的并购案件不断增加。据UNCTAD统计,2006年交易金额在10亿美元以上的并购案件已增加到172起,与2005年的141起相比,增加30多起,占2006年全球并购总金额的2/3左右。
(三)并购地区分布广泛
据UNCTAD统计,加拿大由于自然资源丰富,2006年发生的跨国并购的金额增加了2.5倍多,这使得当年北美地区跨国并购的出售金额增加近一倍。2006年美国重新获得世界最大目标国地位。欧洲地区由于企业削减成本与加快结构调整,对外并购活动频繁。英国由于实施较开放的并购政策,其已成为战略投资者日益青睐的国家。另外,发展中国家与转型经济国家也加快了对外并购的步伐,亚洲新兴市场国家与东欧国家加大了对外并购的力度,如中国、印度、俄罗斯在2006年的对外并购中均有不俗的表现。
(四)并购产业逐步向个人消费品、服务业、能源和原材料部门倾斜
与起源于20世纪90年代的全球第五次并购浪潮不同,1999~2001年全球跨国并购的重点领域为制造业和服务业。在此期间,初级产品行业、制造业和服务业并购占全球并购的比重分别为4%、29%和67%。而当前跨国公司跨国并购所涉及的产业不再以信息与通信技术产业为主,而主要以消费品、服务业、能源和原材料行业为主。例如,2005年初级产品、制造业和服务业并购占全球并购的比重分别为16%、28%和55%。
(五)并购的出资方式以现金与债务融资为主
在20世纪90年代的并购中,股权互换方式占有重要的地位,而目前现金与债务融资在并购中所占的比重不断增加。新兴国家在跨国并购中,采用现金方式的并购越来越多。这主要是因为这些国家拥有较多的石油美元(如西亚国家)或外汇储备(如中国)。至于债务融资发展迅速的原因,主要是由于股票市场中发行股票的成本超过了债务融资的成本所致。据UNCTAD统计,在2006年1~9月的跨国并购中,银行贷款已占据当年跨国并购总体融通资金总额的36%。
(六)私募股权基金与其他共同投资基金参与比重加大
只要私募股权基金和对冲基金投资的参与金额超过目标企业10%的股份,那么即使这些投资具有短期和本质上与证券投资相似的性质,其一般也被归为FDI形式。Dunning和Dilyard(1999)认为,这是证券投资向FDI转变的最新形式。据UNCTAD分析,2006年私募基金、其他投资基金、共同和风险对冲基金在全球跨国并购中发挥着重要的作用。2006年全球跨国并购中私募投资基金再创新高,其参与金额高达4320亿美元。另外,当年全球跨国并购的总数中18%是由共同投资基金完成的,共同基金投资总额为1580亿美元。私募股权基金积极参与跨国并购的原因主要是低利率及金融一体化进程的加快。
(七)并购环境日益改善
根据UNCTAD的2007年投资报告统计,2006年政策发生变动的国家总共有93个,政策变动的总量为184个,其中147个更有利于FDI的开展,37个更不利于FDI的开展。总体来看,全球FDI的环境在逐步改善,这无疑给跨国并购的顺利开展带来了有利的条件。
二、我国企业跨国并购的现状与存在的问题
(一)我国企业跨国并购的现状
1. 并购速度逐步加快。
近年来,随着经济全球化的不断深入和政府“走出去”战略的推动,我国企业跨国并购的数量不断增多。据商务部统计,跨国并购已成为我国企业走出去的重要方式,2006年境外并购占同期中国对外直接投资总额的54.7%。而据UNCTAD统计,2002年我国企业以并购方式开展的对外投资额只有2亿美元,到2005年已达65亿美元,2006年为47.4亿美元。
2. 并购主体日益以国有企业为主,民营企业不断参与。
20世纪末期走向国际市场的我国企业主要是国有企业,如中信、中化、首钢等。进入21世纪以来,随着自身实力的不断增强及全球竞争的日益加剧,私营企业国际化的步伐日益加快,愈来愈多的私营企业参与到跨国并购中。典型的如万向并购美国UAI公司和舍勒公司,华立集团收购美国PFSY、PACT公司和菲利浦CDMA移动通信部门等。
3. 并购产业集中于第一和第二产业,第三产业涉及较少。
我国企业跨国并购的目标主要是与自身所在产业相同或高度相似的产业,即采用横向并购方式。并购的产业主要为第一产业中的石油、矿产等资源开发型行业和第二产业中的汽车、家电、机械与新兴高科技行业,第三产业发生并购的数量有限。
4. 并购区位日益广泛。
当前我国企业跨国并购的目标公司主要是北美、西欧和亚太地区。之所以以这些地区为主,主要是由并购动因决定的。不同的区位具备不同的地区优势,如东南亚、俄罗斯地区石油丰富,拉美地区矿产丰富,北美、西欧技术发达,市场广阔。由于地区优势差异的存在,企业在不同区位开展不同导向的跨国并购活动。近几年,自然资源导向型并购主要以东南亚和俄罗斯为主,市场导向和技术导向型并购主要以北美和西欧为主。
(二)我国企业跨国并购中存在的问题
1. 并购经验不足,并购人才缺乏。
我国企业跨国并购起步较晚,与西方大型跨国公司相比,仍处于起步阶段。这突出表现为并购企业缺乏并购经验,从事并购活动的能力不强,在并购中对竞争对手、销售渠道、法律、文化等缺乏了解。另外,我国精通法律、外语、国际商业惯例的跨国经营人才匮乏,企业在跨国并购中获取的智力支持不够。
2. 并购企业缺乏核心竞争力的支撑。
在跨国并购中,国有企业虽然占有着重要的地位,但由于其现代企业制度不够健全,经营管理体制不够完善,其在国际市场中往往难以做到自由灵活地对市场作出反应,核心竞争力不强。另一方面,民营企业由于规模较小、融资渠道有限等弊端的存在,其核心竞争力亦不强。总之,当前我国众多企业在跨国并购中缺少品牌、研究与开发、销售网络等核心竞争力的支撑,并购后的持续发展能力有限。
3. 并购绩效不佳。
关于我国企业跨国并购的绩效,国内部分学者进行了实证研究,得出的总体结论是:我国企业跨国并购绩效不高。例如,李梅(2007)研究发现,我国上市公司的跨国并购给股东带来了显著的财富损失,就具体行业而言,机械行业的跨国并购减少了股东价值,家电行业的跨国并购对财富效应的影响不显著。
4. 宏观管理与扶持体系不够完善。
跨国并购的顺利开展需要政府宏观管理体制的支持。当前我国在金融、并购法律制度、并购中介组织等方面对跨国并购的支持力度有限,政府对跨国并购的扶持与引导力度不够。
三、促进我国企业跨国并购的对策
(一)加快跨国并购的步伐,注意风险规避
跨国并购是当代企业国际扩张的重要形式,也是全球国际直接投资的主流方式。我国企业跨国并购的水平远低于西方企业,跨国经营的水平仍较低。由上文分析可知,目前全球并购环境正在逐步改善,因此,我国企业在国际化经营中,在合适的并购目标存在的情况下,应充分运用并购方式抢占国际市场,加快自身成长。但同时,并购中企业应注意风险规避。跨国并购风险无处不在,突出的风险有政治风险、法律风险、文化风险与财务风险。并购企业在开展并购前,应对风险进行详细分析与预测,不可大意行事,否则将导致并购受阻或失败。中海油集团对尤尼科公司的收购、五矿集团对诺兰达公司的收购的失败便是典型案例。因此,在进行跨国并购之前,并购企业应对目标企业所在地的经济环境、文化与价值观念、政治与法律环境进行深入系统的分析,以减小并购风险。
(二)注重并购目标的选择
跨国并购是一项复杂的系统工程,为确保成功,在进行目标企业选择时,应遵循以下原则:(1)经营环境的优良性。经营环境包括目标企业所在地制度环境及非制度环境两方面,它的好坏影响目标企业未来的成长潜力。(2)目标企业与并购目的相匹配。企业对外并购是基于不同目的开展的,并购企业应围绕并购目的,遴选目标企业,以获得协同效应。(3)并购应能强化并购企业的核心竞争力。在考虑并购目的的同时,并购企业应准确定位自身的核心竞争能力,尽量选择能增强自身核心竞争力的企业作为目标企业,不可盲目进入与核心竞争力缺乏关联的领域。
(三)重视并购后的整合
并购方应加强与目标企业的整合,实现双方的优势互补,增强并购方的赢利能力。一般而言,跨国并购整合主要包括资产整合、经营战略整合、组织结构整合、员工整合与文化整合等。在资产整合方面,并购方并购后应优化双方资产的配置,发挥资产的协同效应。在战略整合方面,并购方应加强与目标企业战略的协调,构建统一的经营战略。在组织结构方面,并购方应加强组织结构建设,设计一个高效运作的组织体系。在人事方面,并购方应妥善安置双方员工,增强双方员工的归属感,激发员工的创造性与积极性。而在文化整合方面,并购方应加强跨文化管理,重塑企业文化,培育员工的核心价值观。
(四)完善宏观管理体制
跨国并购的顺利开展需要政府宏观管理体制的支持。首先,应完善金融支持体系。政府应拓宽企业的融资渠道,适当放松外汇管制,满足企业更灵活地在全球调配资金的要求。其次,政府应加快制定相关的政策、法律与法规,加强对企业跨国并购活动的引导与监管,规范企业并购活动。最后,政府应尽快成立专门的并购中介机构,并加快跨国经营人才的培养。跨国并购中陷阱无处不在,企业由于信息有限,容易出现决策不善,陷入被动局面。鉴于此,政府应成立专门的并购中介机构,如培养大型投资银行、涉外律师队伍等,为并购企业出谋划策,提高并购成功的概率。此外,由于人才匮乏一直是我国企业开展跨国并购的一大障碍;因此,针对这一情况,政府应加快培养精通国际商务惯例、外语与法律等知识的跨国经营人才,为跨国并购提供智力支持。
摘要：跨国并购已成为全球FDI的主流形式,我国企业跨国并购的数量愈来愈多。文章分析全球跨国并购的新特征,并探讨我国企业跨国并购的现状与存在的问题,最后,指出我国企业跨国并购的对策。
关键词：跨国并购,中国企业,对策
参考文献
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国际并购 篇9
从全球BPO行业发展阶段和并购的历史来看, 最具代表性的是美国市场。美国BPO企业并购的第一阶段发生在上世纪80年代到90年代初期, 美国一些发包企业周边的中小BPO企业之间的并购;第二阶段, 随着IT技术和网络技术的普及, 使远距离的数据和信息传递成本和时效性大大提高, 美国本土范围内并购开始活跃, 并形成了一些中型的BPO企业;第三阶段, 上个世纪九十年代末到目前, IT和网络技术的快速发展、成本降低和网络技术普及的速度超过了美国和全球企业的想象, 在美国BPO企业加紧并购和形成规模生产的同时, 一场更广泛的海外并购正在萌发, 印度和菲律宾等国家与美国在语言和文化方面较为接近, 能够更好的适应美国的商业惯例和文化, 来自印度和菲律宾等国的海外并购更具市场竞争力。
从世界BPO行业发展最成功的印度来看, 印度BPO产业的发展本身就是一部并购的历史。如果印度ITO的发展是以infosys这样的企业不断创新, 不断完善海外提供模式为主轴, 对外通过Body shop等低端形式不断取得客户信任, 通过Y2K, Internet发展不断取得大型项目, 攀升价值链为发展过程的话, BPO产业6年达到60亿美元, 占到35%全国出口份额, 这样快的发展本身就是并购的过程。在2003年印度BPO行业大发展时有574起并购案, 2004年有353起并购案, 每年平均并购金额5亿美元。2006财年印度企业在美国共完成48项并购案, 投资总额超过20亿美元。目前收购金额越来越大, 价格却越来越便宜。
国际化大公司进入印度从事BPO行业也是通过收购完成的, 如IBM通过对Dakesh的收购, 将其发展到3万人。另一方面, 印度本土企业走向国际市场也是以收购完成的。这是由BPO的特点和快速发展的要求决定的。BPO重要的是对客户行业和业务的了解。无论印度如何先进, 它对客户行业的理解仍然是有差距的, 这就要求通过收购获得快速进入。例如HCL是印度第5大软件出口公司, 年产值逾10亿美元。在2002年5月通过对英国电信位于爱尔兰的共享中心Apollo Contact Centre的收购, 获得了今后三年总计3100万美元的订单, 进入了欧洲市场, 获得了当地提供能力。
印度BPO公司海外并购还呈现出如下特征:并购不是大公司主导的, 有许多中小企业冲向国际市场, 也是通过并购进行的。例如并购有许多是500万美元以下的;随后并购金额越来越大, 进入白热化, 过亿美元的并购案越来越多;并购的价格越来越低, 随着转移的开始, 美国的当地供应商已明显地感觉到竞争压力, 大量的当地外包服务供应商压低价格, 快速抛卖。
国际并购的驱动力主要有以下几个方面:通过跨国并购来获得BPO发展的战略性资产, 主要包括品牌、先进技术和高端业务的经验等;通过跨国并购获得快捷的国际扩张通道, 有三个突出的优点, 首先是绕过了关税和其他贸易壁垒, 使得本公司产品通过内部交易进入外国市场, 其次是跨国并购继承了东道国企业原有的人力资源、客户资源和商誉, 节省了市场推广的时间和成本, 另外, 通过跨国并购能够充分发挥企业合理避税的作用;跨国并购BPO企业可以迅速获得市场份额, 直接从发包企业 (尤其是欧美国家的企业) 很难获得业务, 跨国并购BPO企业可以迅速获得市场份额, 本土BPO企业在运用流程分解技术, 将业务分解成若干个模块, 将这些模块转包出去。
近期, 以美国为主的发达国家正在经历一场严重的金融危机, 金融资产大规模缩水。资产价格迅速下降是全球资源重组的一个重要时机, 中国应当抓住这个时机, 加快欧美国家BPO业务向中国转移的速度。抓住本次金融危机, 从事BPO海外并购对我国BPO产业发展具有战略性意义:首先, 由于金融危机之后, 贸易保护抬头, 海外并购可以绕过贸易壁垒, 迅速打开美欧等国家BPO市场, 快速获得市场份额, 实现国内BPO业务的跨越式发展;其次, 可以获得品牌、关键技术、高端业务经验和高端人才等战略性资源, 塑造BPO产业的国家品牌形象;再次, 快速增长的海外业务可以大量解决国内劳动力就业问题, 尤其是新毕业大中专学生的就业困难;最后, 恰逢欧美国家金融危机爆发, 资产价格大幅缩水, 海外并购的成本已大幅下降。
国际并购 篇10
所有的机构和企业, 在不同情况下均面临各种各样的风险。时事不同, 风险的成分或构成也会变化。我们说并购是使企业外部成长的一条有效途径, 准确的讲并购的过程就是一项高风险的资本经营活动的过程, 是企业的一个资本的投资过程, 而在投资过程中, 最大的风险是来自于市场的风险。
市场风险 (Market risk) 指由于金融市场因子 (如利率、汇率、股价以及商品价格等) 的波动而导致的金融参与者资产价值变化的风险。市场风险有两种形式:绝对风险 (Absolute risk) ——用资金 (或相关货币) 衡量和相对风险 (Relaive risk) ——用相对的基准指数衡量。市场风险也可以分为方向性风险和非方向性风险两类。方向性风险 (Directional risk) 指金融变量的运动方向所产生的风险, 这些风险可以通过线性近似值衡量。如衡量股市波动性风险的β值、衡量利率风险的久期以及衡量期权对基础资产价格敏感性的δ值。非方向性风险 (Nondirectional risk) 则指其他的风险, 包括非线性风险、对冲头寸或波动性风险。
以往的风险衡量技术, 如标准差、β系数、持续期和delta 等方法都只能适应特定的金融工具或在特定的范围内使用, 难以综合反映风险承担情况。在这种情况下, 金融机构的管理者, 尤其是高层管理者, 越来越需要一种既便于掌握和理解, 又能全面反映金融机构或投资组合所承担的风险, 特别是市场风险的技术方法。VaR就是适应当前风险管理需求, 以规范的统计技术全面衡量市场风险的方法。它可直接用于测定银行、信托、证券机构和证券投资组合总体风险的一种技术, 由此VaR方法得到了普遍的认可。
VaR, 即风险价值 (Value at Risk) , 它作为一个概念, 最先起源于 80年代末期交易商对金融资产风险测量的需要;作为一种市场风险测定和管理的新工具, 则是由 J.P.摩根最先提出的。VaR指的是在一定的置信度内, 由于市场波动而导致整个资产组合在未来某个时期内可能出现的最大价值损失。如果只考虑一天的波动情况, 那么 VaR也就是每日风险价值DEAR (Daily Earnings at Risk) 。由于 VaR方法能简单清晰地表示市场风险的大小, 又有严谨的概率统计理论作依托, 更重要的是, 它解决了传统风险度量方法所不能解决的各种问题, 它可以把各金融工具、资产组合以及金融机构总体的市场风险量化为一个数字, 这使得机构投资者与市场监管者能够很方便地将其与其它数字指标进行比较, 如将金融机构的市场风险与其利润总额或资本总额进行比较, 从而判断其承受市场风险的能力大小。
一、VaR的定义
VaR的比较规范的定义是, 在正常的市场条件和给定的置信水平 (confidence level, 通常是 95%或 99%) 上, 在给定的持有期间内, 某一投资组合预期可能发生的最大的损失;或者说, 在正常的市场条件和给定的时间段内, 该投资组合发生大于 VaR值损失的概率仅为给定的概率水平, 可以表示为:
Prob (ΔP>VaR) =1- c
其中, ΔP为证券组合在持有期 Δt内的损失, VaR为置信水平c下处于风险中的价值。从上面的定义中我们可以看出, VaR有两个重要的参数:资产组合的持有期及置信水平。这两个参数对 VaR的计算及应用都起着重要的作用。
1.资产组合的持有期
从投资者的角度来说, 资产组合的持有期应由资产组合自身的特点来决定。资产的流动性越强, 相应的持有期越短;反之, 流动性越差, 持有期则越长。国外商业银行由于其资产的高流动性, 一般选择持有期为一个交易日;而各种养老基金所选择的持有期则较长, 一般为一个月。在应用正态假设时, 持有期选择得越短越好, 因为资产组合的收益率不一定服从正态分布, 但在持有期非常短的情形下, 收益率渐进服从正态分布, 这时的持有期一般选为一天。另外, 持有期越短, 得到大量样本数据的可能性越大。Basle委员会选择 10个交易日作为资产组合的持有期, 这反映了其对监控成本及实际监管效果的一种折衷。持有期太短则监控成本过高;持有期太长则不利于及早发现潜在的风险。
2.置信水平
置信水平的选取反映了投资主体对风险的厌恶程度, 置信水平越高, 厌恶风险的程度越大。由前面所述 VaR的定义我们可以看出, 置信水平的选取对 VaR值有很大影响。同样的资产组合, 由于选取的置信水平不同计算出的 VaR值也不同。由于国外已将 VaR值作为衡量风险的一个指标对外公布, 因此各金融机构有选取不同的置信水平以影响 VaR值的内在动力。例如, 国外各银行选取的置信水平就不尽相同, 美洲银行和 J.P. Morgan银行选择 95%, 花旗银行选择 95.4%, 大通曼哈顿银行 (Chemical and Chase) 选择 97.5%。由VaR的定义可知, 置信水平越高, 资产组合的损失小于其 VaR值的概率越大, 也就是说, VaR模型对于极端事件的发生进行预测时失败的可能性越小。因此, Basle委员会要求采用 99%的置信水平。
二、VaR的计算方法
为了描述资产组合价值分布特征, 人们建立了不同的模型, 从而形成了不同的 VAR模型体系, 适用于不同的市场条件、数据水平、精度要求等。从所需参数种类的不同可分为参数法及非参数法。不同模型的选用, 除了对评估结果精确度的把握, 计算的成本也是非常重要的考虑因素。本章将主要阐述参数法和非参数法。具体来说参数法主要为方差协方差法 (Delta类模型、Gamma类模型和 Garch类模型) 。非参数法包括历史模拟法和蒙特卡罗模拟法。
1.方差—协方差法
方差—协方差法的基本思想是对组合内资产收益率的分布做出假设, 并且令投资组合收益率是各资产收益率的线性组合。从前面我们知道, 在正态假设下投资组合的 VaR为:VaR =-ασW
因此, 求组合的 VaR也就相当于求该组合收益率的标准差。一旦得出了投资组合收益率的标准差, 相应的 VaR值也就确定了。由投资组合理论, 资产组合的标准差是通过组合内各资产的方差—协方差矩阵求出的, 因此这种方法被称为方差—协方差法。方差—协方差法的基本步骤如下:首先, 利用历史数据求出资产组合收益的方差、标准差和协方差;其次, 在正态分布假设下求出一定置信水平对应的临界值;最后, 将在前两步中求得的数据代入 VaR的计算公式, 求出相应的 VaR值。在正态分布假设下计算VaR有以下两个方面的优势:
(1) 不同置信水平下 VaR的相互转化。
在正态分布假设下, 不同置信水平下的 VaR值可以很方便地互相转化。例如要将置信水平为 95%的 VaR值转化为置信水平为 99%的 VaR值, 由 VaR的计算公式:
VaR=-aσw可得:
则
同理可知, 在正态假设下, 任意置信水平的 VaR值都可以很方便地互相转化。
(2) 不同持有期的 VaR的相互转化
以日数据为例, 在正态假设下, 如果收益率之间相互独立, 那么:σ
σt1为 t1期组合收益率的方差, σ
不难得出:
通过上式, 不同持有期的 VaR值之间可以进行转换。
经验表明, 金融市场中的回报通常表现出厚尾特性, 利用正态分布假设的方差—协方差法会导致 VaR对风险的低估。为此, 可以引入t分布、混合正态分布与广义误差分布 (Generalized error distribution, 简称 GED) 等方法改进标准分析方法对厚尾性的估计。
2.所谓历史模拟法 (Historical Simulation method, 简称 HS法) , 它不需要对市场因子的统计分布作出假设, 而是直接根据VAR的定义进行计算;利用历史数据集, 将过去已经实现的回报率分布或市场变量分布应用于目前的投资组合, 以模拟下一时期投资组合可能面临的回报率分布, 计算风险值。因此, 使用历史模拟法有一个隐含的前提---“历史资料可以不偏地反映未来”, 即假设是在与历史数据对应的期间持有该投资组合, 或者说是用过去的市场变化来模拟当前的组合回报。应用历史模拟法的关键是要识别出组合中所包含的不同资产种类或金融工具类别, 收集它们在某个观察期间的历史回报的样本, 然后使用当前组合中各类资产的权重来模拟假设的回报率。
在这种方法下组合收益的历史分布来自于将组合中每一金融工具的盯市价值 (Market to Market Value) 表示为风险因子收益的函数。因此, 风险因子收益的历史数据是该VaR 模型的主要数据来源。正是因为这个原因, 历史模拟法的一个重要缺陷就是VaR 的估计值对所选用的历史样本期间比较敏感。为数不多的几个极端值就决定了VaR 值, 在不同的样本期限中, 这些极端值可能变化较大, 因而使VaR 值变化也较大。
3.Monte Carlo模拟法
Monte Carlo模拟法 (Monte Carlo Simulation亦称作随机模拟法) 的基本思想是反复模拟决定金融估计价格的随机过程, 每次模拟都可以得到组合在持有期末的一个可能值, 如果进行大量的模拟, 那么组合价值的模拟分布将收敛于组合的真实分布。这样通过模拟分布会可以导出真实分布, 从而求出 VaR值。蒙特卡罗模拟法与历史模拟法十分类似, 历史模拟法需要用到考察期内市场因素的变化数据, 以生成 N个模拟的投资组合盈亏。而蒙特卡罗模拟法只需根据市场因素历史变化的数据, 选定一个合理的分布, 然后在此基础上用相应的“随机数发生器”来模拟市场因素的各种可能变化从而构造出组合的可能损益, 最后确定 VaR值。与历史模拟法不同的是, 蒙特卡罗模拟的基础是假设一个随机过程, 即价格动态模型或市场变量动态模型, 利用统计方法估计历史上市场因子运动的参数然后模拟市场因子未来的变化情景, 而不是价格或市场变量变化的历史数据。而历史模拟法则是估计市场上历史因子运动的参数, 得到它的可能分布, 并估计分布的参数, 从而构造出组合的可能损益。
三、应用VaR模型需注意的问题
VaR 的优点:
1.VaR 把对预期的未来损失的大小和该损失发生的可能性结合起来, 不仅让投资者知道发生损失的规模, 而且知道其发生的可能性。
2.该风险衡量方法适用面宽。不同于β值只适用于衡量股票价格风险, 持续期和凸性只适用于衡量债券和存贷款的利率风险, DELTA 等希腊字母方法只适用于衡量期权等衍生金融工具的风险, VaR 适用于衡量包括利率风险、汇率风险, 股票价格风险以及商品价格风险和衍生金融工具风险在内的各种市场风险。
3.通过调节置信水平, 可以得到不同置信水平上的VaR 值, 这不仅使管理者能更清楚地了解到金融机构在不同可能程度上的风险状况, 也方便了不同的管理需要。
4.VaR 是一种用规范的统计技术来全面综合地衡量风险的方法, 较其他主观性、艺术性较强的传统风险管理方法能够更加准确地反映金融机构面临的风险状况, 大大增加了风险管理系统的科学性。
VaR 的局限性:
1.VaR 主要适用于正常市场条件下对于市场风险的衡量, 而对于市场出现极端情况时却无能为力。一般而言, 统计模型预测值的准确性很大程度上取决于有效历史数据的充分性, 因而对数据有较为严格的要求。
2.由于VaR 对数据的严格要求, 该风险衡量方法对于交易频繁、市场价格容易获取的金融工具的风险衡量效用比较显著, 而对于缺乏流动性的资产, 如银行的贷款等, 由于缺乏每日市场交易价格数据, 其衡量风险的能力受到很大的局限。有时, 需要将流动性差的金融产品分解为流动性较强的金融产品的组合, 然后再利用VaR 模型来分析其风险。
VaR 值可以简单明了地表示市场风险的大小, 即使没有任何专业背景的投资者和管理者都可以通过VaR 值对金融风险进行评判。VaR 模型目前正逐渐扩展到信用风险、交易风险等多种风险的管理, 成为目前金融界进行风险组合管理的一个重要方法。目前中国已经加入了世界贸易组织, 金融业不可避免地要同国际标准接轨。随着金融市场的逐步完善, 金融市场上的行政干预会逐步让位于市场调节, 市场风险的重要性也会日益突出。所以, 将VaR 方法引入中国金融风险管理领域, 能够为金融机构和投资人提供一种行之有效的市场风险管理工具, 也能够为金融监管部门提供一个风险管理的标准, 对于我国的金融市场建设有着重大的现实意义。
参考文献
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TCL国际化并购失败了吗?等 篇11
随着TCL宣布对欧洲多媒体业务进行重组，放弃品牌产品销售，专攻OEM市场，这意味着TCL开始于2003年、以并购为手段的国际化尝试被暂时放弃。
当然，我们有理由相信、也期待经历过多次生死劫的TCL能够度过难关、再创辉煌，但这一切已经和国际并购的战略行动无关了，或者说，那一行动没有把TCL带到一个新的高度，反而把TCL打回到了一个新的起点。
此前，TCL宣布手机业务已经触底回升，小有盈余，不过这一“成绩”也是通过改变品牌销售的模式，依靠给国外运营商贴牌取得，和当初国际化并购的设想已经是天渊之别。
早于TCL，我国台湾省的明基公司同样不堪忍受并购带来的巨亏，在并购西门子手机业务不到一年的时候宣布放弃。而中国头号电脑制造商联想在并购IBM 电脑业务之后，仍然在世界各地为扭亏进行着艰苦的努力。海尔在推进自有品牌效果并不显著之后，一直在全球寻找并购对象，终把三洋公司的冰箱制造业务收入囊中，正式在公司历史上开启了代工之门。
TCL和TCL们的这一课，从积极意义上说，让中国企业在全球经济坐标中认清了自己的位置，下一步也许会采取更加务实和稳健的态度，苦练内功，而不再把希望寄托于“毕其功于一役”的大赌。
或许，这是一个国家、一个企业在成长壮大的过程中必然要经历的代价和阵痛。这让我们知道，在知识经济时代，我们曾经引以为豪并谙熟的低成本、规模战甚至质量控制等企业经营模式都开始失效，或者说从关键成功要素变成为基本生存要素，一些我们并不熟悉的经营管理理论已经把企业之间竞争带到了一个新的高度。如果没有先进理念的指导、没有更高的视野和眼光，中国企业也将像中国足球一样，经历一次次悲壮的进攻，却又一次次悲伤地退潮。
家电业是中国最早市场化的行业，也是中国企业在本土市场成功实施战略反攻暂时取得了优势地位的企业，其目前遇到的集体困境，没有理由怀疑，随着更多行业市场化程度的加深，这一幕将在更多的企业身上上演，从TCL、从家电业开始反思“中国制造”的真正出路，某种程度上可以对整个国家经济产生深远的推动。
世界经济融合的趋势还在进一步加深，并不因为中国企业海外并购的暂时失利而停止，外资并购所引起的焦虑和不安，以及对国家经济安全的担忧，本质上在于进攻与防守的不对等。没有中国企业海外扩张的成功，面对跨国资本兵临城下，我们就会被迫陷入失守和失信之间的两难选择。而无论失守还是失信，都不是我们乐于见到的结果。(秦合舫)
（作者为水木经伦管理顾问有限公司总经理）
内容和平台最终谁会整合谁
如果我提出的问题仅仅是“内容和平台最终谁会整合谁”，会显得有点煞有介事（忽然发现这个词已经好久没用过了），因为这个问题的答案比空气还清楚，那就是——谁大了谁整合谁。
注意，这里的大指的是规模。在中国，由于平台往往具有一定的垄断性，相对来说比较容易做大。因此，理论上讲，做平台的比做内容的更有条件整合对方。但是事实并非如此。
最终我们看到的情形很可能是两种：1.强势的平台本来有条件去整合强势的内容，但它们往往会因为过分相信自己垄断性资源的威力而轻视内容制作商，而错过整合的机会。2.相反，倒是强势的内容制作商有可能抓住机会去整合相对弱势的平台，然后依靠先进的企业文化和更加贴近市场的做法把这些弱势的平台从弱势变成强势。
大趋势不谈，我更关心的是具体的、微观的整合与被整合。这是我提出今天这个题目的初衷。
举例来说，央视有可能收购中影集团吗？电影频道有可能投资华谊兄弟吗？华谊兄弟有可能收购电影发行公司吗？ 光线、欢乐这样的民营内容提供商有可能参与卫视频道的运营吗？大的SP有可能收购或者投资内容提供商吗？内容提供商有可能收购中小SP或者网络平台吗？等等。
最终到底谁能真的整合了谁，规模当然重要，但在中国往往还有一些同样重要、甚至更加重要的因素，譬如法律法规和政府监管政策，譬如机制与文化，再譬如手里真正可支配的现金以及股权的流通性。
内容和渠道之争如同以色列和巴勒斯坦冲突一样，自古就有，延绵不绝，但同时双方又不得不在同一个空间里寻求共存。
其实，我在问“谁整合谁”这个问题的时候已经隐含了另一个非常重要的判断，那就是内容和平台谁也离不开谁，到了一定规模后谁都得有谁。
问题是，你怎样才能达到那样的规模，这才是最重要的。(王冉)
（作者为易凯资本首席执行官）
旗帜鲜明地反对垃圾邮件
女作家叶倾城在自己的博客上说，“血泪控诉一下，TOM基本上完全没有阻止垃圾邮件的功能，我每天都收到50封左右的垃圾邮件。如果超过两小时我没收到垃圾邮件，那一定是TOM信箱又自称满，开始退信了。”
在互联网技术的商业运用中，有一项对当代社会影响极其深远的“发明”，就是垃圾邮件。而且找到一个说自己从未收到过垃圾邮件的人，简直不可能。
相比病毒和流氓软件，垃圾邮件好像并不是那么“可恶”，甚至，垃圾邮件耗费的软硬件资源，也可以忽略不计。但是，每个人为了删除整理垃圾邮件付出的时间，累计起来是天文数字。浪费别人时间也就是谋财害命——杀人越货，这是谁说的？所以，有必要动用高射炮来打“垃圾邮件”蚊子：美国、中国等不少国家都先后把有效对付垃圾邮件作为尖端科研来立项。
最近，深圳一家公司因为群发垃圾邮件，受到5000元的罚款。其依据是信息产业部的《互联网电子邮件服务管理办法》。虽然仍不是一项硬“法律”，但也体现出相关国家部门整治垃圾邮件的决心。
其实，无论在技术层面上，还是政策层面上，整治垃圾邮件的一个难点都在于：如何准确地界定垃圾邮件？
像这次被处罚的公司，被认定发的是垃圾邮件是因为其“在未经互联网电子邮件接收者明确同意的前提下，大量群发包含商业广告内容的互联网电子邮件。”
某用户是某个虚拟社区网站的注册用户，该网站向该用户发送一些广告邮件，算取得用户的“明确同意”吗？用户主动订阅了某数据分析机构的周报，算是“明确同意”接收该机构的邮件列表了吧？但是，用户会发现，除了每周收到一些资讯，也会收到该机构发来的一些商业活动的广告信。怎么算？
我认为，只要客户说声“不情愿”，公司给客户群发邮件的行为，从理论上来说，也可以变成“非法”。
这次，从法规上公开惩罚发送垃圾邮件的公司，其警示效应可能远远大于其实际效果。商业机构，狠着心往自己的用户邮箱灌广告的心态，总要有点忌惮或收敛了罢。(贺丽琴)
活在当下
这几年，瑜伽健身在国内俨然成了一种时尚。与一位访问过印度的朋友谈及此事，对方却大不以为然——倒不是说瑜伽本身有什么不好，而是“中国人学瑜伽充其量只学了一半，而且是非重要的那一半”。他说，在瑜伽的发源地印度，瑜伽最被推崇的功能不是“健身”而是“炼心”，很多印度人定期去瑜伽室是出于一种精神上的需要，其作用一如基督教徒定期去教堂做礼拜。
朋友介绍，“瑜伽炼心”之所以能让印度人趋之若鹜，奥秘在于它能为置身其间者传递一种“活在当下”（Live in the present）的理念，即对“当下”的生活产生满足感。譬如有人问你“什么时候是你最幸福的时候？”你会说“现在就是我最幸福的时候”，“你这一生谁与你的关系最好？”你会说“在座的与我关系最好”。
似乎有点阿Q精神。但实验证明，人的心情也会产生化学反应，愉悦时体内会产生大量的快感荷尔蒙，从而使头脑更灵活、身体更健康；生气或遭到恐吓则会分泌肾上腺素，而“分泌这种痛苦荷尔蒙无异于吞食毒药”。瑞士钟表匠塔·布克认为，埃及金字塔的建造者决不会是奴隶，而应该是一批欢快的自由人，因为他自己在监狱里服刑时做的钟表误差高于1/10秒，而自由时做的低于1/100秒。“人的能力，惟有在身心和谐的情况下，才能发挥到最佳水平。” 布克说。
其实这是个简单常识。我们的问题不在于认识不到，而是缺少重视与引导。“活在当下”的瑜伽炼心术说到底是一种“幸福心态引导术”，所谓“境由心生”。印度很多大的软件公司都设有这种炼心的瑜伽室，而对精神冶炼的重视被认为是印度一种独特的文化，也是促成印度软件产业崛起的因素之一。这几年国内很多企业在学印度，其实中国政府对软件的重视程度毫不逊于印度，国内年轻人的英语也很棒，“但深层次的差距是文化的差异，人的心态的差异，这对智力工作者能力的发挥太重要了”。
“活在当下”是一种平和的心态，对员工身心和企业的和谐创造还是有益处的。东软的“员工帮助计划”就强调关注员工面对职业压力所形成的心理和行为问题，“要像推广业务一样推动有益员工身心健康的文化活动”，是不是也受到了瑜伽炼心的启发？(高丽华)
电子杂志不是纯情玉女
第一次去阳光导航公司，发现他们其实很土——他们做的所谓电子杂志，很难说是杂志。
但是，我马上就自问：有谁规定电子杂志是什么了吗？
必须给电子杂志下一个定义了：以多媒体介质为载体的杂志。这大概是很简单的，但也是最基本的。
10月最后一天，遇见主流网总裁张春晖，他又把他正在做的电子杂志吹得天花乱坠，包括跟新浪合作的博客杂志和跟中国移动合作的博闻快信。前者因为满足了普通人博客难以出书的需求，而后者则是开发了一块处女地，因此市场都很大。
这是个好东西。我说，又反问：那你们准备怎么赚钱呢？
张春晖说，我们暂时不准备考虑赚钱的问题。
我说不信。做网站怎么能不考虑赚钱呢？你又不是活雷锋。
张春晖说，……我们走走看，等到需要赚钱的时候，自然就会赚钱。
我必须说，创业不是替国家操心、解决社会就业压力，那么，必然就会考虑赚钱问题。
阳光导航用的方法也很土—— 一是给企业量身定做电子宣传杂志，其实就是换一种形式的宣传片；二是跟全国电视台合作，做一个客户端软件，可及时更新全国卫视节目表，是一份电子形式的中国电视报，并把它包装成各种礼品，还在全国建立渠道去销售。
它赚了钱了。其副总李琼告诉我，依靠这两个方法，他们运作8个月就赚了1000余万元，前者的贡献更大。但我最近听说，他们的日子没有以前那么好了，因为按照第一个方法，每个单子开价很高（几十万元到几百万元都有），用户基本是传统企业（如啤酒商），有的用户挺傻，但不都傻啊——于是，客户越来越难找。而产品，其实很普通，就我的经验，找两个FLASH高手，虽不能说做得比他好，但也能做个90%。
我相信阳光导航也在找更好的出路，主流网也会这么干，包括吸引广告，这没创意，略过不提。
不是活雷锋，这个命题大家都熟悉了。最近一位观察家说过一句话，说干嘛要探讨赢利模式，把产品做好了，现成的模式就摆在那里，还用想？
观察家就是大气。可是，人家电子杂志不是纯情玉女，人家也会想把自己嫁出去的。有的办法很土，却可能管用，不愿意那么土，就得找一个阳春白雪的办法。电子杂志这种产品与技术，如同一阵春风，说过去就过去了，赚钱可得趁早啊。(贾鹂雷)
光打开门是不够的
香港大学从内地的高考状元中挑走了几个；跨国企业越来越关注和中国高校的合作；外资注入各个行业并逐渐成为一个主要的资金流……于是乎，有人说：新八国联军时代到来了，中国面临着人才流失、国有资产流失甚至是民族利益受损等等严峻的境况。
1978年我国实行改革开放政策，在20多年后的今天，已没有人怀疑“开放”带来的好处。文化的开放、市场的开放、意识的开放……最为重要的是，思想的开放。正如那句有名的广告词：心有多大，舞台就有多大。正是由于开放，才让固步自封的中国人知道了东方以外的世界，才知道了原来敢想其实就是迈上成功的第一步。
然而，就在这个时候，却还有声音在说：开放不得。因为开放会带来细菌、会带来病毒、会造成这样那样的流失……
为什么我们的人才在境外接受了良好教育以后，就一定不会回来报效祖国呢？为什么跨国企业跟我国高校合作后就会造成研究成果的流失呢？为什么外资注入我国的各行各业并逐渐成为主要资金力量的时候，外资就一定会撤资，那些行业也就一定会垮呢？为何所有外来的人或者事，都一定是抱着搞垮我们的心理来的，而不能是来一起成长赚钱的呢？
新加坡的电信行业在上世纪90年代初走上了市场自由化的道路。经过拆分，交由市场管理，政府只是监管，并取消了外资投入设限。十几年来，新加坡百姓国际通话的费用降低了80%，电信竞争充分开展，百姓从中受益，而新加坡电信行业也成为全球电信市场的一个标杆。
在谈到外资进入新加坡电信市场没有任何设限的时候，新加坡资讯通信发展管理局中国区司长说，虽然对外资进入市场没有设限，但在新加坡，外资的运作要严格遵守新加坡制定的法律。这就是说，挡不是办法，引导才是好办法。所以，如果在我国遵从WTO的要求，逐步开放金融、电信等等垄断行业时，还有人喊着“开放不得，要流失”的口号的时候，请想想，这样是要把老百姓们的利益摆在什么地方吧。(张絋)
要多少“Office”才算够
Google一动作，所有人都会注视。因此，当Google发布一项与微软相抗衡的产品时，我们需要谨慎地考虑它将带来的冲击。尽管Google Docs & Spreadsheets还是试用版，但它已开始从多方面冲击微软的堡垒。
该软件提供文档和电子制表功能。尽管有一小部分用户还需要演示功能，但不可否认，该软件已提供了office的两大主要支柱功能。
Google Docs & Spreadsheets是一款在线服务软件。其文档部分由Google从Upstartle购得，而其Wrigely在线合同服务及电子制表软件组件是由Google实验室所开发。
又一个“Office”的面世让我们再次发问，有多少才算够呢？而且其具备的在线编辑功能也促使我们将其与微软的Office Live Online进行比较。
我已经数不清有多少软件可以在windows、Linux、Mac或网页上编辑“.doc”文件了。虽然每一款都有一定的局限性，但可选择的软件越多，似乎需要顾虑的问题就越少。
想象一堆重叠的圆环，也就是你在学校里习得的维恩图解吧。我们可以把拥有共同特性或功能的每一款微软Office替代品看做是一个圆环。每一款新软件都会选择它认为最核心的功能。虽然开发商的眼光会有差异，但由于大家都选择了最重要、最有意义的功能，所以这些软件必然出现严重的功能重复。
微软Office Live在在线功能方面做得要更多。其两项付费功能——Live Essentials和Live Collaboration看起来与基础的文档和电子制表软件重复，但无论是在网站构建还是商业应用及存储的构建上，它似乎更能吸引商家的眼球。Office Live更像是一款服务性软件。
这样看来，尽管直接进行比较似乎不太合适。但是，了解一下Google Docs & Spreadsheets还是值得的。特别是因为它完全免费。
你可以在你自己的计算机上轻松地将文档移动、复制和保存至Google存储并将其转换成PDF、RTF或其他形式。你可以通过E-mail将文档发送至任何一个Gmail地址，几分钟之后，它们就会上传至网上。你只要动动鼠标就可以与其他GMail用户协作。
这样看来，尽管Docs & Spreadsheets并没有引起IT界的震动，但对于中小企业来讲，它们将像以前一样掀起一场自上而下的改革。企业家需要对自身好好地进行一次检查。(Kevin Tolly)
把客户数据用起来
你还记得上一次某公司因高效地使用信息数据而提高了服务，让你感到惊喜的经历吗？我还记得在90年代，第一次站在自动提款机前，看到自己的名字出现在屏幕上，吃惊地叫出声来；也记得第一次进行电子商务的体验……
不过近来发现，企业似乎对客户相关信息数据的应用越来越淡泊。我们的信箱和电子邮箱中堆积如山的群发邮件（这些邮件大多没有明确的收件人）足以证明这一点。
从我自己来说，常年打交道的那些公司比如银行、电信公司、保险公司、出版社等，没有一家认为有必要让一个精明能干的客户服务人员打电话询问客户的需求，这一点让我感到十分惊奇。
不过，这种情况是有原因的，普华永道最新的“管理晴雨表”调查显示:企业数据没能得以频繁而有效地转化成可用的知识，并不是因为技术原因，而是因为企业不想做。
在一项对100多家顶级企业的调查中，71%的企业负责人认为公司信息系统中的数据“有潜在价值”，其中大多数人认为作为一种竞争优势，这些数据在第二年会更有价值。遗憾的是，只有43%的负责人表明其公司在将数据转化成可用知识方面卓有成效，并列举大量成果，包括数据连贯性、适时性、准确性等。
有意思的是，当被问及发掘数据价值的关键时，最普遍的答案是“发掘和翻译数据的能力”(75%)，次之为“IT系统传输数据的能力”(70%)、“获取实时信息的能力”(66%)和“将数据整合到商业过程中的能力”(66%)，还有“应用于整个企业的数据策略”(54%)以及“数据管理结构”(52%)。
策略和管理不是那么重要吧？不过，情况正有所改观。有74%的被调查者认为开发企业数据价值的主要障碍是“企业竞争的首要因素”，这远远超过了只有35%被调查者认同的“技术因素”。我的父母过去经常告诫我，“有志者，事竟成”。尽管隐藏在企业运作的背后，这个调查依然告诉我们，数据的使用仍然没有成为企业的首要任务。
普华永道的合伙人Bob Zukis解释说，“数据处理有点像全球变暖，许多人把它看成是一件事情，但是没有人真正掌控它，所以，它缺少大家的共同努力。”会有哪家企业认识到及时应用数据的重要性，并在竞争中胜出吗？或者这些企业会无动于衷，输给那些懂得将客户数据应用到工作中去的竞争对手吗？
时间将解释一切。在这期间，IT业可以松口气了。大多时候，问题并不在于IT业的技术和数据能力，而是在于公司的领导队伍还没能“找到方向”。(David L.Margulius)
SaaS模型正在走向成熟
用户总是希望不花一分钱就可以用到万无一失的软件。但是这种希望是很渺茫的。当Salesforce.com的价格稍有松动，即使预支成本较大，用户仍然蜂拥而至。
向SaaS（软件服务）缓慢而稳定地转变使预算能够保持在一定水平线上，这恰好适应了企业的需求。每个用户、每月的定价模式都是固定的。这样一来，公司就可以预计每一笔费用具体是花在什么地方了。
企业也正在寻求更大的自由度。在过去的六个月中，这一趋势已经开始在向其他配置模式逐渐转化了，当然也包括定价模式的转化。
举例来说，比较直接有效的模式是根据实际使用的处理能力或者内存容量计算费用。一个要在每季度进行一次财务紧缩的公司，既然能够通过计算周期支付，为什么要在昂贵的BI解决方案上花那么多的费用呢？
Mark Clayman是美国产业工会联合会的应用管理人，他认为企业有可能不需要用大量的投资就建成SaaS模式。这主要是一些周期比较短的中小项目。什么还会比增加应用软件的容量更好呢？即使只是在软件的测试阶段推出一个版本，也是非常有吸引力的。
这种有效的模式还可以让企业展示自己优质的服务、出色的功能和超大容量，它还能够使那些正在犹豫的客户下定决心，成为加入长期项目的客户。
这样一来，许多企业越来越青睐短期项目，甚至是以周计算的项目。
伴随着传统的定价模式的瓦解，卖主们开始尝试开放与配置相结合的模式。
但是，对于主要的软件企业而言，这种转变是非常艰难的。从一次到位的收入模式到多次到位的收入模式，这个转变是非常巨大的。
事实胜于雄辩。我们可以看一下SAP和Oracle两个企业的情况。SAP使用了一个旧模式，而Oracle采用了一个新模式。SAP相对比较封闭的模式，让它的产品价格越来越低。而Oracle公司采用的新模式，他们的电子商务、人事管理软件等产品则受到了很多用户的青睐。
国际并购 篇12
一、东软集团实施海外并购成效显著
东软集团成立于1991年, 现有员工2.3万余名, 业务范围涵盖行业解决方案、产品工程解决方案、医疗产品制造以及相关IT服务四大领域, 2012年实现总营业收入69.6亿元, 是目前国内领先的IT解决方案与服务提供商。
自2008年在国内A股完成整体上市后, 东软集团抢抓机遇, 主动出击, 先后实施了三次大规模海外并购。2009年10月, 完成对芬兰SESCA三家子公司收购, 2009年12月, 完成对美国TAPROOT公司收购, 2010年6月, 完成对德国哈曼国际旗下子公司ISG收购。其中, 对芬兰三家子公司为股权并购, 对美国和德国公司为资产并购, 并购对价分别为900万欧元、310万美元和600万欧元, 前后历时不到一年, 成效十分显著。
1. 收获了高端技术和人才。
芬兰和美国4家公司均是国际著名的嵌入式手机软件提供商, 德国ISG公司则是国际领先的汽车电子导航软件提供商。依托并购获得的高端技术和数百名优秀的软件工程师和管理人才, 东软在欧洲和北美迅速建立起研发基地和业务支持中心, 其中芬兰子公司之一的罗马尼亚公司现在已成为东软的欧洲交互中心, 德国基地成为东软在汽车电子领域的总部机构, 其中的200多名研发人员对确立东软在这一领域的全球领先地位起到了决定性作用。
2. 开辟了新的业务增长点。
对5家公司的并购不仅收获了高端技术和人才, 也同时收获了哈曼国际、SESCA及其服务的奥迪、大众、保时捷、宝马和微软、诺基亚、爱立信等大客户资源, 进一步加快了东软在欧美市场的扩张步伐, 并由此带动海外软件外包业务快速增长。2012年, 东软软件外包收入实现3.4亿美元, 比2008年增长近一倍, 占集团总营收31%。其中, 来自欧美的软件外包收入由2008年占总外包收入的不足10%上升到近30%, 对提升集团整体营利水平贡献明显, 逐步改变了之前以日本为主导的外包市场格局。
3. 提升了品牌价值和国际影响力。
在实施海外并购以前, 东软对欧美业务的开展主要是借助日本企业的渠道和信誉去争取订单和客户资源。并购之后, 通过与欧美客户面对面的交流与合作, 通过后续实施的一系列有效的运营整合手段以及提供的优良产品和服务, 企业不仅逐步赢得了并购企业原有欧美客户的普遍认同与尊重, 并借助这些国际著名厂商进一步放大了在国际同行业中的信誉和影响力, 品牌价值也由此得到提升。2012年, 东软首次成为由国际著名咨询机构罗兰贝格公司发起评选的“最具全球竞争力的中国公司”20个入选企业之一;2013年, 东软第七次被国际外包专家协会 (IAOP) 评选为全球外包100强, 成为年度评选中排名领先的中国企业。
二、东软集团实施海外并购背后的国际化之路
东软集团以总计不到2000万欧元的投入, 取得了远超预期的回报, 这一系列并购行为的背后, 是企业以创新为核心、持续的转型升级导向, 以及由此推动的企业深耕国际国内两个市场, 22年不平凡的国际化发展之路。
1. 国际化基因。
东软集团是一家具有国际化基因的企业。1991年, 公司的创始人也是现在的掌门人刘积仁在美国学成归国后, 利用自己的研究成果入股与日本阿尔派音电子株式会社合资成立了“沈阳东工阿尔派音软件有限公司”, 日方注入启动资金30万美元, 第一个项目就是为日本公司开发汽车内部软件系统。随后, 东芝、日立、松下、NEC等日本大企业相继成为合作伙伴。
通过与日本公司持续深入的合作, 东软收获了创业的第一桶金, 又以日本为中心逐步打开海外软件外包市场。到2001年, 东软香港公司、东软美国公司、东软日本公司相继成立, 期间在全球范围内申请注册了商标和大量专利, 第一轮海外市场布局也暂告一个段落。2004年之后, 东软又先后引入国内宝钢以及SAB、飞利浦、英特尔等国际战略投资者, 到2008年整体上市时, 企业已构建起了多元化、国际化的公司治理结构。
2. 征战国内市场。
中国的软件服务业是一个开放度很高的市场, 从上世纪80年代末起就逐渐融入国际大市场。在激烈的市场竞争环境下, 源于生存发展的需要, 东软从成立伊始, 就采取国际国内两条线并行战略, 一方面不断巩固扩大海外市场, 另一方面将在海外获得的收入源源不断地投入国内市场开发。
以1991年进入电信信息行业和1997年研制出国内第一台自主知识产权的CT机为起点, 东软先后抢占了涵盖电信、电力、金融、医疗、政府等十多个门类的行业解决方案市场和高端医疗产品制造领域, 加之面向国际市场的以汽车电子软件为主导的产品工程解决方案领域, 形成了三驾马车协同发展的业务和市场格局。目前, 仅电信计费系统和社保系统就分别拥有1.2亿和2亿用户, 包括11大系列50余种的CT机、磁共振等系列的医疗产品已行销全球60多个国家和地区, 是国内唯一国际上少数几个能够生产高端医疗设备的企业, 成为东软继产品工程外包之后的又一重要的海外收入来源。
与此同时, 东软又开始了以产业基地建设与自办院校进行人才培养相结合的产学研创新体系建设步伐。1996年, 中国第一个大学软件园——“东大软件园”建成, 1999年, 大连软件园建成, 之后在大连、南海和成都相继建立3所信息学院, 在沈阳、大连、南京等地建立多个实训基地。目前, 三所学校在校学生2万多人, 大约10%企业自己留用, 其他全部输送到国内外各大IT企业, 雄厚的人才储备令人羡慕和感叹。
在市场拓展和研发创新的基础上, 东软又实施了一系列资源整合行动。1996年, 东大阿尔派上市, 成为国内首家上市的专业软件公司。2001年, 建立了统一的“东软/Neusoft”品牌, “东大阿尔派”也随之更名为“东软股份”, 随之逐步建立起按垂直业务和横向区域划分相结合的矩阵式管理架构。2008年, 东大在A股实现整体上市, 募集到了大量亟需的发展资金。此时的东软羽翼已日渐丰满, 开始期待在更广阔的天空下展翅飞翔。
3. 再国际化。
在企业不断发展壮大的同时, 与之相伴的是人力成本的急剧上升和来自国内外同业的更加白热化的竞争, 而此时国际软件行业已悄然进入服务为王的时代。深具危机意识的东软认为, 再单纯依靠人力低成本和规模优势卖软件产品的传统模式已不具有可持续性, 开始积极谋划转型升级, 其核心是商业模式的转型, 即由只负责产品某一功能模块的被动接单开发模式, 向产品定义、设计和提供后续服务的主动参与模式转变, 以此带动业务领域向产业链的高端转移, 并不断拓展新的业务领域。
通过对市场前景的分析判断, 东软将目标锁定在了在移动终端和汽车电子导航领域集中大量优秀企业的欧美国家。2009年初, 东软欧洲公司成立, 此时恰逢欧美爆发金融危机, 省政府同期出台了鼓励实施企业并购政策, 东软乘势而上, 迅即开始了一系列大手笔的海外并购。如今, 基于商业模式的转型已在汽车电子领域得到先期验证, 其服务的汽车厂商将按销量和东软进行分成, 一款型号汽车的一年纯收入可达一亿多, 同时在终端用户每次到4S店更新升级导航地图时, 东软还会得到一份授权服务费, 东软将此模式称之为“Neusoft inside”, 亦可解读为“首次授权费+后续服务费”模式。
此轮海外并购圆满地完成了既定的战略目标, 东软的国际化之路已越走越宽广。东软由此构建起以中国本土、日本、中东、德国、芬兰、罗马尼亚、美国等国家和地区为核心的离岸、近岸、在岸的全球研发和市场销售布局, 拥有分布在世界各地的近千名外籍员工和超过15000家国内外客户, 产品服务卖到全球60多个国家和地区, 外包与医疗产品创造的外销收入占到集团总营收的40%以上。
4. 第四次转型。
在相继成为三个领域的领军企业之后, 东软并未停下发展脚步, 又开始了第四次更具划时代意义的业务转型, 既由B2B (企业-企业) 向以云计算为基础的B2B2C (企业-企业-个人消费市场) 模式转型, 这次它选择的切入点是健康管理服务和IT教育领域。2011年和2012年, 东软先后推出了“健康云”战略 (熙康计划) 和“国际化IT教育”战略。前者是通过互联网连接区域医疗中心、基层医疗机构, 为个人提供全生命周期的健康服务, 后者则是面向全球用户搭建一个IT与语言教育的国际化社区, 两者都是运用企业自行研发设计的云平台进行数据采集和处理, 通过互联网对现有的企业和社会资源进行系统整合, 直接面向终端消费者提供多元化、个性化的互动服务。
为推动转型, 强化对医疗领域上下游资源整合能力, 东软已将数家同业企业纳入并购目标, 并于2011年初以1.14亿元人民币对价完成对国内医疗软件企业望海康信收购, 同时又在国内与相关企业和政府开展了一系列合资、合作行动。据分析, “健康云”战略还需要一段市场培育时间, 而“国际化IT教育”战略则可快速推广并实现盈利。目前已有国内外70多万个学校、700多万名老师和家长、2000多万注册用户加入, 预计5年后有望达到20亿元的营收规模。
携商业模式转型之新风, 在谈及未来十年的发展愿景时, 董事长刘积仁从容地讲到, “到那时, 我们的国际业务收入要占到全部业务的60%以上, 来自产品与持续服务的收入要占到整体收入的50%以上, 营业收入要有5倍以上的成长……, 我们要成为国际优秀的公司, 在国际上初步形成受客户和社会尊重的品牌”。
东软有这样的自信, 也应当有这样的自信。
三、启示
在波谲云诡的国际化竞争中, 东软集团历经二十余载风风雨雨, 从一个仅有几人的小公司, 成长为如今的新兴跨国企业集团, 其发展之路颇具传奇色彩, 有着独特鲜明的个体特性, 但其中也不乏一些可资借鉴的共性经验。
1. 海外并购是企业壮大提升的有效途径。
实施海外并购, 不仅助力东软快速获得国际高端技术、人才和市场, 实现了商业模式转型, 而且东软又将这一战略引入国内, 已经或者即将开展一系列并购。所有这些并购行为都遵从于企业的总体战略, 是企业总体战略的重要组成部分, 目标均指向企业如何壮大提升, 如何更好更快地发展。为此, 东软董事长刘积仁讲到, “海外并购是公司提升核心竞争力的重要途径”、“并购将成为企业的常态工作”, 其意如此。
2. 国际化是一个渐进过程, 企业要兼顾国际国内两个市场。
国际化的本质是企业要形成和拥有在全球范围内进行资源配置的能力, 达到这样的能力和境界并非一朝一夕的事情, 也并非简单意义上的走出国门, 因为中国已是全球最大的新兴市场, 是全球市场的一部分, 是你中有我, 我中有他。东软正是顺应这样的时代潮流, 一步一个脚印, 苦练内功、稳健布局, 不断收获经验、锻造实力, 最终可以按照自己的战略意图, 在能力所及范围内对国际国内的资金、技术、人才、市场等要素资源进行灵活驾驭, 从而开创了国际化发展的一片新天地。
3. 持续的创新是企业实现基业长青的根本。
世界金融危机的爆发, 让东南沿海地区一大批代工企业倒下, 作为智力资本高度集中的软件行业也概莫能外, 每五年倒下一批, 每十年倒下一大批, 能存活二十年简直就是奇迹。东软不仅生存下来, 而且过得别开生面, 一派生机勃勃, 其核心秘笈就是企业始终深藏于内的危机意识, 就是对已有成就的永不满足, 就是对创新发展执着不懈地永续追求, 如此才成就了东软四次华丽转型, 成就了东软今天的宏大基业。
摘要：东软集团是非常重视国内外市场的上市公司, 2008年以后认真实施了辽宁省并购海外科技型企业战略工程后, 取得了很大进展, 国际化路子越走越宽。为此省政府研究室对东软集团股份有限公司实施海外并购以及国际化发展情况进行了专题调研。