并购项目（精选6篇）
并购项目 篇1
1 研究背景
煤炭工业作为我国基础产业, 也是我国能源工业的支柱产业, 其经营运行的好坏直接影响我国能源安全状况, 煤炭行业作为资源开采型行业, 由于其属于高危行业, 自身的安全风险很高, 建设周期长, 投资大, 不确定因素多, 具有项目的特点, 经查阅国内外文献, 我国对煤炭企业并购风险方面的研究尚处起步阶段, 而现在处于兼并重组阶段大环境下的煤炭企业并购过程中对风险的控制缺少理论的支持。
由于受到煤炭产业政策和市场环境变化对煤炭需求的不确定性、大型煤炭企业集团自身的经济实力和能力的有限性、被并购煤炭企业煤炭资源禀赋条件的不确定性, 实施并购管理者水平的局限性等风险因素, 从而导致经济损失和并购结果达不到预期指标及由此给煤炭企业正常经营和管理所带来的影响。从这个定义出发, 本文进行风险从并购事件出发, 分析该并购事件全过程中可能发生的风险因素。本文拟从3个方面12个指标进行分析。
2 煤炭企业并购项目风险外部影响因素分析
2.1 宏观经济环境风险
我国的煤炭消费随国民经济增长和国家宏观经济政策的变动较为明显。具体来说就是, 煤炭的需求变化主要受国民经济增长速度的影响。经济增长的周期性直接影响到市场对煤炭的需求和煤炭的销售价格, 从而影响煤炭行业的盈利水平。
2.2 市场风险
煤炭作为国家基础能源产业, 受外界环境和其他产业的关联度比较大, 煤炭市场具有多变的特点, 煤炭需求呈现波动性使煤炭企业对市场需求的预测带有一定的不确定性。
2.3 煤炭产业政策风险
煤炭产业政策风险主要表现为由于国家宏观在宏观或微观方面政策调整对煤炭企业兼并收购活动产生不利的影响。具体有以下几个方面:一、兼并重组政策影响及风险分析;二、税收政策风险分析;三、政策执行风险分析。
3 煤炭企业并购项目主并购方风险影响因素
3.1 战略风险
煤炭企业由于对宏观经济环境、所处的行业特征、本身的竞争优势等问题没有正确定位, 从而带来战略风险, 导致并购结果与目标产生偏差。煤炭企业在并购的过程中, 选择的目标企业是否符合公司整体的发展战略在很大程度上影响到并购的结果, 是采用横向并购增加资源储量, 或选择纵向并购延伸产业链, 亦或通多元化经营来分散风险, 由于两个企业战略的不一致, 可能导致在并购后很难进行管理整合、形成协同效应, 从而增大并购成本, 产生风险。
3.2 融资能力风险
企业并购的融资风险主要指企业能否及时足额地筹集到并购所需资金以及筹集的资金对并购后的企业影响。融资能力风险主要是指利用企业内部和外部的资金渠道在筹集并购资金以及融资本息的偿付过程中遇到的风险。煤炭企业并购融资主要依以下几个途径:内部融资、银行中长期贷款、上市融资和再融资相结合为主。
3.3 谈判风险
谈判风险指因信息不对称、目标企业反收购、谈判策略偏颇、谈判技能不佳和谈判经验欠缺等造成的并购风险。一、信息不对称风险;二、目标企业的反收购风险;三、谈判技能不佳和谈判经验欠缺。
3.4 财务风险
煤炭企业财务风险是指煤炭企业在生产经营活动中, 由于煤炭企业内部与外部各种不确定性因素的影响, 使煤炭企业财务状况、经营成果和现金流量具有不确定性, 从而使煤炭企业不能实现预期财务收益, 具有遭受损失的可能性。一、煤炭企业目前资本结构不合理;二、缺乏对财务风险的客观认识, 资金回收策略不当, 致使煤款收回不及时;
3.5 人力资源风险
煤炭人才短缺问题依然严重, 人才逐渐向优势企业集中, 中小企业面临人才危机近年来, 煤炭企业加大了人才引进和大中专毕业生接收工作, 但人才总量与实际需求仍有较大差距。一是人才总量不足, 煤矿专业技术人员所占比例低;二是专业技术人员结构不合理;三是中小煤炭企业人才更为缺乏;四是人力资源管理制度不完善。
4 被并购方风险分析
4.1 资源风险评价
煤炭企业在实施并购的过程中, 对被并购企业的资源与开采条件风险做出合理的估计与评价是非常重要的工作。由于煤炭资源开采条件风险因素中既有定性因素, 又有定量因素, 采用模糊综合值评判方法对煤炭资源风险进行综合评定。
4.2 被并购企业价值评估风险
所谓目标企业价值评估风险是指在并购过程中, 由于对目标企业价值的评估不当而导致并购支付价格过高, 使并购企业财务状况出现损失的可能性。目标企业价值评估风险的大小取决于并购企业所用信息的质量。由于上市公司信息披露不够充分、并购企业对财务报表固有缺陷认识不足、以及严重的信息不对称, 使得并购企业对目标企业资产价值和盈利能力的判断往往难于做到非常准确, 在定价时可能接受高于目标企业价值的收购价格, 导致并购企业支付更多的资金或以更多的股权进行置换。
4.3 安全风险
大型煤炭企业集团并购的主要目的之一就是获取煤炭资源, 煤炭企业本身是地下作业, 时刻受着五大自然灾害瓦斯、水、火、煤尘、顶板等的威胁, 对从业人员的人身安全造成一定威胁, 属于高风险行业, 被并购的一些资源整合矿区多是经过不少小煤矿开采的地区, 煤层已经不很完整, 贮存条件、水文地质条件更加复杂, 很可能成为整合后矿井建设生产的重大事故隐患。其次, 一些小煤矿设计基础资料不健全, 加上大煤矿对整合的小煤矿安全监管不到位, 小煤矿的安全理念和水平等没有真正得到提升, 大矿与整合小矿安全管理存在“两张皮”现象, 影响煤矿的整体安全。最后, 一些小煤矿核定能力提高后, 势必依靠增加作业人数、延长劳动时间、提高劳动强度来提高产量, 无异于鼓励煤矿冒险生产, 埋下了更大事故隐患。
摘要：目前我国煤炭企业在处于兼并重组阶段大环境下, 煤炭企业并购过程中对风险的控制缺少理论的支持。本文从外部环境、主并购方风险、被并购方风险三个方面对煤炭企业并购风险进行分析, 为并购项目提供决策依据。
关键词：煤炭企业,并购,风险分析
参考文献
[1]曹海霞, 王宏英.山西煤炭行业资源整合的实践与对策[J].中国煤炭, 2008 (4) :25～27.
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[3]邱蔻华.现代项目风险管理方法与实践[J].北京:科学出版社, 2003, 13～15.
[4]王新红.我国上市公司并购风险分析与防范[J].经济管理, 2002 (17) :65～66.
[5]严虹.浅析煤炭企业财务风险管理[J].2008 (8) :102～104.
[6]宁云才.矿业投资风险分析与管理[M].石油工业出版社, 2003.
并购项目 篇2
一.评级范围
本方案适用于单个重大资产重组行政许可项目财务顾问的评级。前述重大资产重组行政许可项目包括上市公司发行股份购买资产、重大资产购买及出售、上市公司合并分立。多家中介机构在一宗交易中联合担任财务顾问时，评级对象为牵头财务顾问；多家中介机构在一宗交易中分别担任交易双方财务顾问时，应根据各自承担的职责分别评级。
二．评级标准
（一）并购重组项目执业质量评级分为A、B、C三个等次。
（二）重组申请同时符合第1-5项条件或具备第6项条件时，评级为A：
1.申请文件规范，逻辑清晰，论述客观，表达准确；
2.申请文件法律适用准确，财务顾问对重要事项发表意见全面、明确、适当；
3.财务顾问对会计处理及评估方法恰当地发表了意见，与会计师或评估师的判断存在不一致时，充分分析了不同处理方式或方法对上市公司的影响。
4.对行业特性或交易特殊性分析明晰透彻，易于理解；
5.风险揭示充分、准确；
6.方案具有重大创新，对市场及相关法律法规建设具有借鉴意义。
（三）重组申请存在下列情形之一时，评级为C：
1.财务顾问对重大法律问题未发表意见，或者发表意见错误；
2.申请文件存在重大遗漏或前后重大不一致情形；
3.会计处理或评估方法存在重大不恰当，财务顾问未提示或揭示风险；
4.未揭示上市公司或标的资产存在的重大风险；
5.申报文件存在多处错误、遗漏或前后不一致等未勤勉尽责情形；
6.重组申请审核期间，财务顾问知悉上市公司或标的资产发生影响本次重组或投资者判断的重大事项时，未及时向我会报告；
7.持续督导期间，财务顾问未勤勉尽责。
成功的并购≠并购的成功 篇3
当企业完成前期必要性论证、进行完一轮轮谈判、走完一道道手续，双方领导人签字握手的时候，至此，这算一次“成功的并购”，但要想达到“并购的成功”，这仅是开始而已，很多的企业却误认为此次并购，“完美结束，完事大吉”，这就是并购失败最根本的“根”。
如果说把“并购的成功”这件事情比喻为飘在海面的冰山的话，那前期完成成功并购的手续仅是露在海面上的那1/8，真正促成并购成功的是海面下的那7/8，能左右并购成功与否的恰恰是并购后的那些事儿。仁达方略认为，企业完成并购后的专业整合、文化重构、人力整合、组织调整及资产债务整合是企业并购成功的重要因素，是对企业并购起到“四两拨千斤”作用的那颗“砣”。
并购后的专业化整合。企业并购后形成了新的产业格局，但基于并购目的的千差万别，新的产业格局未必符合企业的发展方向、企业的战略目标，及时地进行专业组合可有效规避资源分散、节约成本、防止盲目的多元化、促使企业归核化发展。世界三大军工巨头之一洛·马公司是这方面的佼佼者，洛·马自1995年合并成立之后，其后的发展史约等于并购史，大大小小并购数十次，但每次并购之后洛·马都非常注重并购后的专业整合，仅仅围绕公司的四大核心主业，将不符合公司战略目标和核心业务的资产全部出售，不追求盲目的多元化，要的是集中的专业化。这种懂得取舍的整合为洛·马节约了大量资金，逐步成为世界军工巨头。
并购后的文化重构。文化作为企业的灵魂是企业发展的精神航标，一般企业并购后，尤其是跨国并购，企业将面临两种完全不同的价值取向，貌似这种差异不会对企业账面利润产生任何直接的影响，实则并购后文化的冲突是导致并购失败的最直接导火索。2005年，台湾著名的国际品牌公司明基（BenQ）高调宣布收购德国西门子手机部门，一举成为当时全球第四大手机供应商，仅仅一年后，却出现现金严重缺血、前三季度6亿欧元的亏损，在国际化并购的舞台上走了一圈沉痛宣布收购失败。主要原因之一就是两个国家、两个企业的文化没有很好的重构、融合，进而导致经营理念、管理手段、用人、制度等一系列冲突，最终导致“并购流产”。
并购后的人力整合。人才是企业发展的第一生产力，人力是企业和谐稳定的基石。并购后很可能在企业的人力资源安排方面会发生重大变化，比如原来的一把手变为二把手，二把手变为三把手等，尤其在等级严格的集团企业，人事变动往往会牵一发而动全身。仁达方略曾经在为某家军工企业做并购项目的过程中，领导便发现了人力整合对并购完成的重要性和关键性，中途就衍生了一个新的并购后人力资源整合的项目。可见，并购后人力的整合是多么重要，稍不留神就会成为“压倒骆驼的那最后一根稻草”。
并购后的组织调整。企业并购后整体的组织架构往往会出现管理幅度变宽、层级变长、部分单元重叠的局面。对组织结构的整合能实现双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。海尔集团在其兼并过程中不断调整原有事业部以下的组织机构，改进后的海尔集团组织特点是分层利润中心制，实质上就是超事业部制的变形。在该结构中，集团是投资决策中心，各事业部是利润中心，事业部下属的分部、工厂是成本中心。实践证明，该组织结构对海尔集团实现低成本扩张战略起到了重要作用。
并购后的资产债务的整合。一次完全的收购不仅获得被并购方的固定资产、品牌、专利等优质无形资产，还会连带原企业的不良资产，如债务等。对固定资产可根据企业发展战略进行适宜的调整，扩大或出售、剥离；对商标权、专利权、专营权等优质无形资产要继续发挥作用；对债务要及时进行债务整合，调整债务结构，是企业达到比较合理的水平。
当然，除此之外，还有如财务整合、制度整合等很多方面都是并购后企业需要重点考虑的事。但归根结底，并购是为了提升竞争力，竞争力提升的体现是价值提升，只有通过整合“这只手”才能解决“并购后的那些事儿”，才能将收购的价值发挥得淋漓尽致，才能获得成功的并购。
（作者系仁达方略管理咨询有限公司高级咨询师）
并购项目 篇4
企业并购是企业扩大规模, 提高核心竞争力的重要手段之一, 并随着市场经济的发展越来越为各类企业所重视。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治·J·施蒂格勒 (George.J.Stigler) 曾经说过:“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象……没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的, 几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的。”但在众多企业并购浪潮中, 很多并购活动并未取得预期的效果, 有的甚至因此陷入泥潭, 造成并购失败。美国贝恩公司的调查显示, 只有24%的企业通过并购创造了新价值;Coopers&Lybrand公司对英国公司并购的调查显示, 48%～56%的并购是失败的[1]。在企业并购后, 新企业能否根据新的内外部环境采取与之相匹配的市场策略, 合理配置资源, 发挥协同效应, 提高核心竞争力, 也就是企业并购完成后的战略整合是关系到企业并购整合成功与否的关键, 因为它决定了新企业未来的发展方向和定位, 是企业并购成功的灵魂。
2. 项目管理基本理论
(1) 项目的概念和特点。
项目是为完成某一独特的产品或服务所做出的一次性努力[2]。项目有一个独特的目的, 一个定义明确的目标;项目是一次性的, 有明确的开始和结尾;项目需要使用资源, 但资源是有限制的;项目含有不确定性, 这种不确定性是项目管理具有挑战性的主要原因之一。
(2) 项目管理的五个管理过程。
项目管理的过程是由五个基本过程构成的, 具体包括起始过程 (项目的启动) 、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程 (项目收尾) , 这五个环节构成了一个项目管理过程的循环。
3. 战略整合过程
战略整合是企业在考虑重组后资产的具体情况后, 对战略进行适当的调整, 将企业内外部资源重新分配, 并把重组后的资产纳入企业的战略体系的过程, 具体过程有以下几个 (如图1所示) 。
(1) 相关行业分析。
结合自身的行业环境分析寻找新的变化, 目的是为了重新了解并购后企业所处相关行业的特征和发展趋势, 弄清行业的盈利潜力。
(2) 市场和竞争对手分析。
重组后通过对企业所选定行业的客户特点、市场需求是否变化、产品供应情况, 以及同行业的竞争情况进行分析。
(3) 企业资源与竞争能力分析。
通过对重组后企业内部条件的分析, 评价企业现有的资源和能力, 发现企业的竞争优势和薄弱环节 (SWOT分析) , 为企业战略整合发掘充足资源。
(4) 战略整合计划的制定。
新的战略计划主要是根据资产重组后企业的内外条件的变化情况, 协助企业及时调整企业经营范围和业务结构, 改善经营状态, 培育新的利润增长点。包括制定企业的使命和目标, 企业的总体战略整合, 企业的经营战略整合以及企业的职能战略整合。
(5) 实施整合后的新战略。
战略整合计划制定完成后, 需要根据企业的整理并购计划实施战略转移, 执行新的战略规划, 并依据战略整合计划, 对战略整合的实施结果进行评价, 用以检验整合后的战略是否适应于并购企业的发展。
4. 将项目管理的方法引入战略整合管理
(1) 战略整合项目团队的构建。
采取项目管理的方式, 将并购战略整合作为一个项目进行管理和控制, 其构成如图2所示。
一个良好的战略整合项目团队应该具备以下几个因素: (1) 团队构成人员的专业技能全面, 具有足够权威性。 (2) 层次清晰, 分工合理, 权责明确。 (3) 有健全的管理制度和工作流程。
项目经理是一个项目团队中关键的领导者和项目计划的推动者。在战略整合管理过程中, 这个项目团队核心成员应该是专职为本项目服务的。
(1) 整合指导委员会。整合指导委员会的主要职责是指导整合项目总的战略方向, 并适时做出决策, 确保整合目标与并购的战略构想相一致, 是项目管理团队的首脑机构。
(2) 战略整合项目组。战略整合项目组是真正负责筹划和实施战略整合工作并推动项目向前发展的核心团队, 是保证以专业化的方式进行有效项目管理的常设机构, 是战略整合行动的真正主力。一般由3～5名全职人员组成, 其主要甚至全部工作时间都投入到战略整合项目的管理工作中, 以保持管理工作的整体性和持续性, 其构成如图2所示。
战略整合作为一项复杂而且综合性很强的工作, 对项目团队的人员构成要求很高。最关键的, 也是最核心的团队构成人员就是战略整合项目组组长。战略整合项目组组长不同于普通的组长, 其本人必须能够高瞻远瞩, 具有独到的战略眼光、丰富的市场知识和经验去把握战略整合的目标和方向, 并且需要深入了解企业所处的行业以及竞争环境, 善于分析企业的竞争优势和市场机会, 这样才能准确把握企业的脉搏和发展方向, 带领战略整合团队在正确的理念指导下能够深入预测战略整合的风险和项目全过程的控制, 有效的实现项目目标。
(2) 制定战略整合项目计划。
项目计划的制定是项目管理的基本工作, 是确定项目协调、控制方法和程序的基础及依据。
根据行业和企业具体情况的不同, 战略整合计划有很大差异, 但一般都必须包括以下内容: (1) 明确项目目标和工作范围。确定本次战略整合的范围 (业务范围、时间范围) 以及战略整合要达到的目标。 (2) 确定战略整合的工作内容和工作流程。根据战略并购的目标, 确立具体的项目工作内容, 并采用项目计划的工具进行表述, 可使用WBS (工作分解结构图) 将战略整合的工作内容进行逐级分割直到便于执行、控制和评价的工作包, 并建立各项工作之间的工作流程和相互关系。 (3) 制定工作步骤和时间进度表。根据并购整合管理的整体工作计划, 采用项目管理的方法和工具对战略整合项目的各项工作的先后顺序和完成时间进行规划, 使战略整合能够和其他各项整合工作相互配合, 相互协调, 并能够按时完成项目的时间进度要求。可以采用项目管理的工具来制定具体的项目计划, 如网络图、甘特图等。 (4) 确定战略整合的资源需求计划。战略整合虽然不需要大量的物质资源, 但也需要一定的人力资源和信息资源以及获得信息资源的途径和方式方法。根据战略整合的具体工作内容和时间进度, 详细规划项目的资源需求情况, 包括需求的数量和时间, 以及资源的获得途径。 (5) 确定明确的评价标准和评价方法。战略整合的目的就是重新给企业定位, 找出新企业的核心竞争力和发展规划, 实现企业并购的协同效应。因此必须建立明确的标准和方法对战略整合效果进行评价。
(3) 战略整合项目的执行。
执行阶段就是按照项目计划展开各项整合工作。在项目执行阶段, 项目管理的各项工具同样可以有效的运用到战略整合工作当中。其中, 有效的沟通在项目执行过程中至关重要。有效的沟通作为项目管理方法的核心工具, 可以充分应用到各项整合工作。其次, 战略整合项目的执行过程不是独立的, 不能单独执行战略整合而忽视和其他整合工作的紧密配合。
(4) 战略整合项目的控制。
成功的项目中, 一个的重要因素就是公司对项目计划实行的有效跟踪控制, 它保证了实际整合状况能与计划的进度和目标要求达到最大的一致性。战略整合项目的控制对提高整合项目的进度、整合的质量和资源利用效率都能起着至关重要的作用。
(5) 战略整合项目的收尾。
项目的收尾需要将战略整合项目达成的目标, 也就是新企业的战略规划移交给战略实施的相关部门, 并对项目管理过程进行回顾, 总结成功的经验, 吸取失败教训, 以便在今后的项目管理工作中得以提高。
通过以上探讨, 可以发现采用项目管理的方法对战略整合工作进行系统化的管理, 有助于明确战略整合的目标、职责和工作流程, 有利于对战略整合过程进行有效的监督和控制, 能提高战略整合的效率和质量。
摘要：企业并购是企业扩大规模, 提高核心竞争力的重要手段之一, 并随着市场经济的发展越来越为各类企业所重视。战略整合是一项关系到企业并购整合管理成功与否的关键工作, 这项比较抽象而复杂的工作可尝试作为一个项目进行管理。文章将项目管理的方式方法和管理工具引入战略整合管理工作中, 提出如何构建战略整合项目团队, 制定战略整合项目计划, 并对项目实施过程进行控制和纠偏。
关键词：企业并购,战略整合,项目管理
参考文献
[1]P·S·萨德沙纳姆.兼并与收购[M].北京:中信出版社, 1998.
并购项目 篇5
近年随着产业结构整合脚步的加快,并购合作已然成为各行业发展的重要途径。2007年之前的并购浪潮中全球达成了76000笔并购交易,交易价值总额达到了41000亿美元。虽然2008年金融危机后并购脚步放缓,但在2010年之后随着经济的恢复和企业发展以及产业结构调整的需要并购又渐渐兴起。仅2016年上半年中国就发生了835个并购事件,买方总支出价值达到2152亿。而近年高度竞争的互联网线上行业也出现了大量的资本意志的横向并购:2015年2月14日滴滴打车和快滴打车合并、4月17日58同城和赶集网合并、10月8日美团和大众点评合并、10月26日携程和去哪儿网合并。他们都有一个共同的特征,就是合并前分别占据行业龙头和行业第二的位置,是水火不容的竞争对手。那么,这是否意味着行业竞争能够促成并购呢?并购之后是否会减轻行业竞争压力呢?本文建立了竞争模型,并通过对比模型与实际的差异探讨了竞争与并购的双向作用。本文的第二部分阐述了竞争对并购的影响,第三部分为并购对竞争的反作用,最后一部分是本文的结论。
二、竞争能否促进并购
企业进行横向并购的目的在于:1)有利于扩大生产规模,实现规模经济,通过增加产量来减少单位固定成本;2)有利于减少竞争对手,控制或影响同类产品市场,特别是行业领导企业之间的合并在减少竞争的同时为占据大量市场份额打下基础;3)有利于消除重复建设,并提供系列产品,不同企业的产品各有优劣,系列产品的提供给消费者更多的选择空间从而获取更高的利润。
横向并购有利于达到新技术条件下的最佳规模经济,能够在减少成本的同时一定程度上提高售价,从而获得高额利润。因此,很多企业会选择横向并购来获得协同收益。那么曾经敌对的竞争企业是如何走向合并的?竞争是否是促进横向并购的因素呢?
1、模型。由于行业第一和第二加起来占据了绝大多数的市场份额,为了计算简便,我们将其简化为古诺的双头垄断模型。
2、实际情况。在现实中,很多企业为了占领市场份额盲目大幅降低产品价格,引发价格战,期望通过价格战占领市场、排挤竞争对手、成为市场垄断者。正如去年美团和饿了么的价格大战,双方通过订餐减价的方式吸引客源,竞争最白热化的阶段一份快餐价格甚至不足5元,然而这也导致饿了么的巨额亏损,最终不得不放弃价格战。
事实上,当行业的领头两家企业竞争过于激烈时,最终的结果无外乎两个:一是以其中一家企业的失败告终,另一家企业占领市场,但也受损严重;二是两家企业两败俱伤,行业其他企业渔翁得利。而这两种结果都会给两家企业带来很大程度的损失。因此近年几大互联网并购中的企业在经过一段时间的竞争之后都选择了“在一起”,由行业龙头企业并购排名第二的企业,以期获得协同收益。
因此,从一定程度上来说,行业竞争是能够促进横向并购的。其原因在于行业竞争会给竞争企业之间带来损失,而并购后原为竞争对手的行业龙头企业占据大部分的市场,可以通过共同使用公共设施、共同进行生产销售(如大批量购买原材料等)、广告资源共享、专业化分工、建立更为庞大的社会网络、人才技术资源共享等方面来降低其生产成本、提高其经营收益。因此仅考虑企业效益的话,经过一段时间的竞争,企业会发现合并会带给他们更高的收益。
三、并购能否反作用于竞争
实现行业龙头企业的并购之后,按照他们最初的想法行业中应该不再有竞争压力,他们控制市场、实现规模经济,那么事实是否会如想象那么美好呢?横向并购对行业的竞争又有何影响呢?
1、模型。并购后两家企业合二为一,不再有偏离垄断产量的动机。因此,即使两企业采用58和赶集并购模式,合并后依旧保持各自品牌、独立经营,其与并购前也有很大差别,此时两企业不再是竞争关系,因此追求企业总利润最大化的过程中互相不再会有动机偏离各自的产量,因此假设市场中没有其他竞争者或者其他竞争者所占市场份额非常小,那么两企业的产量总和应为(a-c)/2,而他们各自会选择垄断产量的一半即qi=qm/2=(a-c)/4,其各自的利润将为垄断利润的一半即(a-c)2/8。市场达到均衡,企业定价能力提高,获得最有利于其自身的高额收益,表面上看并购后似乎企业不再面临竞争压力。
2、实际情况。从现实角度看,横向并购可能会刺激政府实施一些反垄断措施,对触犯反垄断法的担心也会增加并购的难度。此外,市场中并不是完美的古诺双头垄断模型,还有很多其他在成长中的企业在不断努力通过产品创新、技术发展、降低价格等手段占领市场份额。而并购后的企业都将会面临一个重大的问题:企业整合。虽然并购会带给企业很多新鲜力量、企业也在努力实现协同效应,但是由于企业文化的不同,可能会在知识和资源整合方面有很大障碍。首先,并购双方的知识资本体系不相容,从外部获取的知识很难被企业消化、吸收和利用;其次,并购后企业分工混乱,协调风险增加;再者,企业外部环境瞬息万变,企业很难对未来知识的需求做出明确的判断;最后,若像58赶集那样两家企业的管理层若都被保留,容易在重大决策等方面产生分歧,造成企业内部的混乱。而企业的无法成功整合更容易给行业中其他中小企业发展的机会,从而形成新的竞争局面。
因此,一般情况下,由于不再有价格战,并购会减轻行业竞争压力,但是在一定条件下,并购甚至会促成新的竞争,因为龙头企业的合并并不意味着市场份额的叠加,若是企业不能成功整合、了解市场需求,其市场份额甚至会下降,从而给其他中小企业机会,使得行业中有潜力的中小企业快速发展成为新的龙头企业,构成新的竞争局面。
四、结论
行业竞争和横向并购是有一定联系的。竞争在一定程度上能够促进企业走向并购,特别是在经过一段时间的激烈竞争如价格战之后,受损严重无力继续竞争的企业为了获得融资、实现发展、获得协同效益会选择并购;而另一方面,并购对竞争的影响要分情况讨论:若是企业能够成功实现文化资源配置及整合,其便能很快占领市场,通过其原有优势的互补叠加实现规模经济,从而减弱本行业的竞争;而若是企业并购后无法成功整合其资源,便容易失去其原本优势、给行业中其他的小企业发展成长的机会,从而促进行业的竞争,甚至在一段时间后形成新的行业竞争压力。
因此总体来说,竞争与并购是有相互影响、相互促进的关系的,同时也有时间上此消彼长的动态联系。随着企业的发展以及占领市场的需要,竞争渐趋激烈,企业通过降低价格增加广告投入等手段力图打败竞争对手、走向联合,实现规模经济、协同效应;而合并后的一段时间竞争减缓,合并企业的整合却也给了其他企业发展自身特色、占据市场的时间与机会,形成新的竞争局面……这样的竞争与合并的动态演变最终也会促进整个行业的创新与发展。
五、创新点与局限性
虽然研究行业竞争或横向并购的文献很多,但是研究它们之间相关关系的却很少,本文从模型与现实结合两方面分别阐述了竞争与并购的互相影响、互相促进的动态关系,分析了并购前后的竞争情况。但是本文的研究只局限与分析行业龙头企业与“行业老二”合并前后的情况,前两名企业的合并会导致之前激烈的竞争转为平静,随着其他企业的创新发展才会形成新的竞争局面,但是其他情况下的合并又会如何呢?比如行业第二和第三的合并是否会加剧与行业老大的竞争呢?后人可从这方面入手研究。
摘要：随着互联网的发展,互联网行业的竞争也日趋激烈,近年几大电商企业频繁出现价格战和横向并购,从敌对走向联手,让人大跌眼镜的同时也不禁引发思考:这些并购跟之前的竞争有多大关联?并购后对行业的竞争情况又有何影响?本文从近年电商行业的几大横向并购入手详细分析了竞争和并购之间的相互促进、相互影响关系。
关键词：横向并购,行业竞争
参考文献
[1][美]罗伯特·吉本斯.A Primer In Game Theory.中国社会科学出版社,1999
[2]李曜.公司并购与重组导论.上海财经大学出版社,2010
并购模式对公司并购绩效影响研究 篇6
近年来,我国公司并购迅猛发展,根据普华永道的一份报告,包括中国香港和中国澳门在内,2012 年中国内资企业的并购交易量比上年增长了45%,达到987 件。同时并购交易额比2011 年增长了53%,达到506 亿美元。但我国公司并购业绩总体而言并不理想,迫切需要从理论上进行分析,为并购实务提供理论支持,针对这一状况,本文分析了不同并购模式对公司并购绩效的影响。
二、文献综述
(一)国外研究
Singh(1984)利用股票事件研究法对相关并购与非相关并购进比较,检验结果表明:对于并购企业,相关并购所创造的价值比不相关并购要高。然而,Elgers(1992)发现混合并购的并购公司的收益高于非混合的并购。Rild(1998)则利用会计数据来计算并购前后的利润率,得出混合并购的结果比横向或纵向并购更有利的结论。
(二)国内研究
李善民等(2003)选取1998 年~2002 年我国证券市场上251 起多元化并购事件为研究对象,实证结果表明,多元化并购公司股东在并购后财富遭受损失。韩忠伟等(2008)以2002 和2007 年我国证券市场52 起上市公司为收购方的股权收购(含吸收合并)事件为样本,实证结果表明多元化并购对公司价值的负面影响可能被夸大了。艾青(2012)选取样本公司2010 年~2012 年的并购活动,研究结果表明,2010 年~2012 年发生并购的99 个样本企业中纵向并购达到了较好的效果。
三、研究设计
(一)研究假设
H:横向并购、纵向并购、混合并购三种并购模式都能提高企业绩效,由高到低依次是横向并购、纵向并购、混合并购
(二)样本选取
为了使研究结果相对客观,按照如下标准对并购事件进行了筛选:上市公司为并购方,行业为除综合类的其他行业;被并购公司所属的行业明晰,公告中予以披露或有资料可查;剔除并购规模小于1000 万的样本,因为并购规模太小,对并购公司的经营和发展影响较小;不考虑金融类上市公司,因为其经营和财务特征与其他行业没有可比性。根据以上原则,一共获得81个符合条件的并购公司作为研究样本。
(三)变量定义
本文根据2012 年财政部颁布的《企业绩效评价指标体系》,从公司的盈利能力、营运能力、成长能力和偿债能力四个方面选取了七个指标,具体见表1。
四、实证结果与分析
(一)描述性统计
如表2、表3所示。
(二)不同并购模式市场反应实证检验
首先计算(-10,10)期间三种并购模式下累计超额报酬率,结果如表4所示:
表5 是对CAR的描述性统计,从中可以看出CAR的具体分布情况。
运用SPSS对三种不同类型的并购CAR进行T检验。在95%的置信水平下,选择单样本T检验。检验结果(表6)显示三种并购类型CAR的均值与0 均有显著差异。这表明事件对股价有显著的影响。
为了检验市场短期内对三种并购的类型是否有显著性不同,对三种并购的CAR进行配对样本的T检验,结果如表7 所示。从表7 可以得出:横向并购和纵向并购、横向并购和混合并购的CAR差异显著,纵向并购与混合并购的CAR差异不显著。
(三)因子分析法检验
具体如下:
(1)因子分析适宜性判断。利用SPSS软件分别对T-1 期的七个财务指标进行KMO和巴特利球体检验,以判断上述所选指标体系是否适合因子分析(见表8)。由表8 可知所选的7 项指标体系在进行因子分析时,巴特利球体检验显著概率0.000 小于1%,能够拒绝相关系数矩阵为单位阵的假设,且KMO检验的值为0.572>0.5,因此可以进行因子分析。
(2)公共因子数的确定。在T-1 期的数据中选择利用主成分分析法估计因和最大方差旋转法进行因子旋转,得到对应每个样本的5 个公共因子及其对应的因子方差解释率,如表9 所示。T-1期样本数据旋转后的累积方差贡献率86.576%大于85%,因此认为提取5 个公因子能够基本反映原始数据的绝大部分信息。
(3)分析因子载荷矩阵。如表10 所示,第一个公因子中,每股收益和净资产收益率的载荷值较大,主要反映了盈利能力;第二个公因子中,总资产增长率的载荷值较大,第三个公因子中,营业收入增长率的载荷值较大,主要反映成长能力;第四个公因子中,总资产周转率的载荷值较大,主要反映营运能力;第五个公因子中,资产负债率的载荷值较大,主要反映偿债能力。因此,样本公司盈利能力、营运能力、成长能力、偿债能力都能够得到反映。
(4)对所选的5 个主成分进行得分系数计算。根据表11 各因素的得分系数建立5 个主成分得分公式,T-1 期得分公式如下:
(5)构建综合得分模型。如下:
同样,建立T、T+1、T+2 各期综合得分模型。Ft,Ft+1,Ft+2分别代表T、T+1、T+2 各期综合得分模型。具体得分模型如下:
(四)检验结果
根据得出的四个综合得分模型,计算横向并购、纵向并购、混合并购三种不同模式的并购的综合得分,然后求出各期得分的均值。具体得分情况见表12。
为了比较在选取的期间内,三种模式并购绩效的变化情况,根据表12 求出各期绩效差值的均值,见表13。
根据表13 中FT-FT-1、FT+1-FT-1、FT+2-FT-1数据,即三种并购模式绩效2010、2011、2012 均值与2009 的差值,由此可以看出以2009 年为基准,企业并购绩效变化。横向并购、纵向并购、混合并购在并购当年绩效都有大幅的提高,并购完成后的第一年,三种模式绩效均出现下降,且比前一年要低。并购完成后的第二年,横向并购、混合并购的绩效开始缓慢上升,但是纵向并购绩效仍处于下降的趋势。从短期看,横向并购和混合并购会使公司的绩效减少,但是从长期看,横向并购和混合并购能够增加公司的绩效。
为了更好地分析不同并购模式的各期间绩效变化是否有显著差异,利用配对样本T检验分别对FT-FT-1、FT+1-FT、FT+2-FT+1三组样本进行配对T检验,每种并购模式2 组,一共6 组。结果见表14。其中配对1、2 为横向并购,配对3、4 为纵向并购、配对5、6 为混合并购,0、1、2 分别代表FT-FT-1、FT+1-FT-1、FT+2-FT-1。表14 检验结果表明横向并购和混合并购的绩效变化差异显著, 而纵向并购绩效并不显著。
五、结论