并购对策（共12篇）
并购对策 篇1
一、我国企业并购融资存在的问题
国内企业在深入挖掘内部潜力, 大力筹集资本的同时, 还积极地拓展外部融资渠道, 目前越来越多的并购活动转向证券市场筹措资本, 充分利用了资本市场的融资功能和资源的配置作用, 但是目前我国企业并购融资仍存在一些问题, 本文就五个相关现象进行分析。
(一) 企业积累资金较少
我国企业经济效益普遍不好, 企业盈利水平低, 而并购又需要大量的资本, 这种状况决定了我国企业通过挖掘内部融资来实现并购是相当有限的。
(二) 我国并购融资的融资方式限制多
就目前来说, 我国企业为并购重组进行的内部融资, 在当前企业效益不佳的状况下融资数量十分有限。外源融资的三个方面即银行贷款、发行股票及发行企业债券也都存在不同程度的限制。
1. 利用银行贷款融资能力有限。
我国企业的资产负债率普遍较高, 再向银行融资能力有限, 限制了并购的融资;同时, 银行也加大了对贷款的审查和控制, 只有那些实力强、效益好、风险低的企业才能得到银行的支持, 并且还要附加其他的限制条件。例如, 周转信贷协议、补偿性余额、信贷限额、借款抵押、偿还条件等。
2. 股票并购融资存在障碍。
现阶段我国资本市场发展还不完善, 上市资源有限, 而并购融资需要的资金量很大, 两者差距显著, 难以满足并购融资需求;上市公司要通过增发、配股等进行再融资, 其条件更为苛刻, 且所需的时间较长, 而并购融资的时间较紧迫;同时, 并购活动的效果要在以后较长的时间内显现, 对于追求短期利益的理性投资者缺乏吸引力, 限制了股票并购融资。
3. 发行企业债券进行并购融资的限制同样较多。
由于国家有极为严格的准入条件, 使得企业债券的发行受到严格约束, 国家为了保护投资者的利益, 对企业债券的发行实施了控制, 这使得企业债券的发展速度受制于国家的政策, 无法根据市场情况和自身的需要决定融资行为;企业债券的非市场化因素较大, 国家规定企业债券的上限, 降低了购买企业债券的吸引力;缺乏二级市场也制约了企业债券流通, 限制了投资者资本的投入, 不能满足更多入市投资者交易的需求, 阻碍了利用企业债券的发行来扩大并购融资。
由于这些融资方式的限制较多, 在企业并购融资的过程中就会产生过于依赖某种渠道的现象, 从而导致融资结构不合理, 带来融资风险。
(三) 银行和企业的关系不合理
商业银行在企业并购融资中未能发挥应有的促进作用。商业银行以利差为主要收入, 以扩大贷款规模求得发展, 也就是说, 对外贷款的数额越大, 利润越高, 但是银行并不会轻易给并购企业贷款。原因在于我国国有企业并没有形成一套完整的资本金补充制度, 大多数企业高负债经营, 银行作为企业的债权人, 其权利得不到应有的保证, 在这种情况下再向银行融资非常有限。同时, 一些企业在进行债务重组过程中, 变相逃避银行债务, 使银行资产难以保全, 从而打击了商业银行参与并购融资的积极性。一旦银行缺少了积极性, 那么必将会给企业贷款带来难度。并购融资一旦开始, 而银行贷款的后续资金无法跟进的话, 企业将陷入收购失败的风险之中, 甚至有破产倒闭的危险。
(四) 投资银行在并购融资中的作用非常有限
投资银行在企业并购过程中的作用, 应该是帮助并购方设计、策划并完成筹资计划, 以解决并购过程中的资本困难, 支持并购方顺利完成计划。但是, 我国投资银行在并购融资中的作用非常有限。
1. 企业对投资银行的重视程度不够。
我国大多数企业没有认识到投资银行在企业并购价值评估中的作用, 聘请投资银行作为专门的财务顾问的企业较少。
2. 西方发达国家的投资银行业务包括证券
承销、自营、代理买卖、企业并购重组策略性服务、资产管理、投资咨询和金融衍生品创新交易等。而我国的投资银行业务基本上只包括证券的承销和经销。
3. 投资银行专业人员缺乏, 国际化程度低, 法律意识淡薄。
这些因素制约了投资银行的功能发挥和完善, 导致了投资银行在并购融资中的作用非常有限。
(五) 并购融资并未真正实现市场化
中国现行企业并购的一个显著特点是政府参与。本来, 在较为成熟的市场体制下, 企业并购往往是企业因激烈的市场竞争而主动选择的一种企业发展战略, 是一种正常的市场化行为, 政府一般没有必要参与具体的并购活动。但在我国, 当初选择并购这种方式的直接目的往往是为了减少企业亏损、减轻财政负担、搞活企业、提高经济资源的社会效用、促进社会资源的合理配置、调整国家产业结构等。
二、我国企业并购融资应采取的对策
“我国企业兼并与收购是经济体制改革的产物, 有一个逐渐发育、成熟、不断完善的发展过程。”正确对待我国企业并购融资的现状, 合理进行并购融资, 不仅可以推动中国并购市场的发展, 而且从长远来看也有利于企业的战略发展, 创造实力强大的世界知名企业。为解决我国企业并购融资存在的问题本文提出四点建议。
(一) 开发新的金融工具
在传统工具的基础上, 借鉴国外金融工具创新的经验, 开发适合我国国情的金融工具。
1. 结合我国的国情, 推行杠杆收购融资。
杠杆收购作为国内比较陌生的一种资本运作手段开始更多地引起人们的注意。2006年2月, 太平洋联合集团 (Pacific Alliance Group) 以1.225亿美元取得好孩子集团67.5%的控股股权的交易完成, 好孩子的成功融资, 表明目前中国进行杠杆收购的条件已经开始成熟, 对国企改革将有直接的启示作用。太平洋联合集团收购好孩子集团, “这是国内首例真正意义的杠杆收购案例:由外资金融机构以好孩子集团的资产作为抵押, 以负债形式筹措收购所需部分资金, 并且由外资银行提供杠杆支持”。随着金融改革的进一步深化, 杠杆收购将在我国企业并购中得到广泛应用。
2. 应用可转换债券融资。
可转换债券为持有者提供了一种选择权, 在某一特定的时间内, 可按照某一特定价格将债券转换成股票。虽然我国大多数企业由于债务负担较大, 经营风险较高, 不适合运用可转换债券融资, 但对于一些经营状况良好的企业而言, 可以有选择地利用其进行融资, 发挥其优势, 促进并购的成功。
3. 建立并购基金。
吸引战略投资者所持有的大量资本构建并购基金, 作为并购重要的权益资本来源, 是并购融资的未来发展趋势之一。建立适合中国国情的企业并购基金, 将拓宽企业并购融资的渠道, 解决企业过度负债的问题, 同时有利于资本市场的发展, 有利于专业银行向商业银行的转变。
(二) 大力发展资本市场, 拓宽融资环境
企业并购和资本市场紧密联系在一起, 我们必须大力发展资本市场, 拓宽融资环境, 以促进我国企业并购的发展。
1. 大力发展股票市场。
借鉴西方国家的经验并结合我国的现状来看, 股权融资方式仍是企业并购融资发展的主要方向。股票市场的运行秩序应该不断规范, 市场主体的法律意识要不断提高, 股票市场在不断发展中将朝着规范、有序的方向完善。
2. 大力发展企业债券。
债券的融资成本较低, 能有效地吸引社会的闲散资金, 同时企业的控制权又不会被稀释。通过发行企业债券来筹集资本进行并购, 可以降低并购的融资风险, 从长远来看, 无论是企业资本需求的满足还是资本市场的自我完善, 都要求适当放宽债券发行的额度。
(三) 培养投资银行业, 帮助企业并购融资
1. 完善投资银行业务。
我国的投资银行的功能并不健全, 随着经济制度的改革, 其发展的空间和潜力较大。在企业并购融资时, 应该充分发挥投资银行等金融中介机构的作用, 利用投资银行和证券公司的资本实力、信用优势和信息资源, 为企业并购开创多样的并购融资渠道。
2. 培养投资银行专业人员, 提高整体素质, 发挥投资
银行的财务顾问作用, 帮助企业在并购中进行统筹协调、整体策划、协助实施、确定交易条件、设计融资方案、提供融资安排。
在国家法律与政策允许的前提下, 大力培养投资银行业, 是解决企业并购融资问题的好方法, 是应对未来挑战的一个必然选择。
(四) 健全法规制度, 发挥政府职能
建立健全我国的法规制度。要想完成一次并购活动, 绝不能单凭资本上的融通, 还要有政策上的支持。而且融资的成功与否也和政策紧紧相连, 成功的并购需要金融的扶植, 而金融的畅通需要政策的支持。我国现有的一些融资渠道都受到立法不同程度的限制。改革开放后, 我国先后颁布了《公司法》《企业法》《反不正当竞争法》《关于企业兼并的暂行办法》《证券法》和《企业破产法》等相关法律法规, 并且不断对《公司法》《证券法》等法规进行相应的修订。但随着并购的发展, 新问题、新矛盾层出不穷, 与并购相关的法规还大有需要完善的空间。我国应加快完善现行的支持企业并购的金融政策, 对有利于企业发展和产业结构调整的企业并购可适当放宽并购方资产负债率, 满足企业并购对金融资本支持的需要。结合我国企业并购方面的经验教训, 吸取国外并购法规的精髓, 尽快出台关于并购融资的有关政策。但决不能盲目地引进国外的并购法规制度, 应结合我国的实际情况, 在我国的市场经济并不完善的情况下, 根据新情况及时制定出富有针对性且较为灵活的并购法规制度, 指导和规范各参与主体的行为。这既有利于企业跳出眼前利益的局限, 立足于企业长远战略, 也有利于实现并购双方的信息均衡, 减少不必要的融资风险, 营造一个良性循环的融资氛围。
并购是市场竞争的利器, 是续写辉煌的法宝。在今后世界经济继续保持稳定增长、全球产业结构不断调整和国际生产体系进一步变化的背景下, 促使全球的大量企业在不同地域、以不同规模进行并购活动, 全球企业正在酝酿着新一轮的并购浪潮。一股全球化的力量正在引导和推动中国企业的全球化进程, 全球资源、全球制造、全球市场、全球资本离我们越来越近。希望中国的企业家们能够把握住自己的命运, 合理运用并购融资的方式, 顺利解决企业并购融资问题, 使中国未来的并购市场更加精彩纷呈。
并购对策 篇2
【论文关键词】企业并购 核心竞争力 整舍
【论文摘要】随着经济全球化趋势的不断增强，国际竞争目益激烈，企业追求快速扩张来增强自身的竞争力，于是掀起了企业并购的浪潮，但历史数据显示，大多数企业的并购活动是以失败告终的。文章首先分析影响企业并购效果的因素，然后提出提高企业并购效果的建议。
并购，是兼并与收购的合称。近年来，企业并购浪潮在全球风起云涌。企业并购是指在市场竞争机制作用下，并购方为获取被并购方的经营控制权，有偿地购买被并购方的部分或全部产权，以实现资产经营一体化，是企业根据发展战略，追求企业价值最大化，加快发展的一种有效的资本运作形式。
一、影响企业并购效果的因素(一)企业并购的动机
(1)国内政府推动的企业并购，很大程度上是出于减少国企亏损，减轻政府财政负担的目的，企业处于被动状态，虽然并购方从某种程度上获得优惠政策或土地资源，但是如果并购行为违背了市场取向的客观规律，并购后的效果也会与并购双方的初衷相悖。
(2)获取资源要素。优势企业并购劣势企业是为了获取其优越的土地资源、高效的管理队伍、优秀的研究人员或专门人才以及专有技术、商标、品牌等无形资产。
(3)构筑企业集团，实现企业快速增长。企业通过横向联合和纵向联合来获得规模经济效益和市场营销优势，达到降低成本，提高技术开发能力和生产效率的目的。
(4)获取优惠政策，合法避税。各地政府为提高本地区经济发展，都对企业并购给予各种优惠政策。通过并购有相当数额亏损的企业，并购方可以将当年的盈余转移至被并购的亏损企业，利用税法中的亏损递延条款来达到合法避税的目的。
(5)长远发展战略的需要。如从理性层面考虑规模经济和范围经济，或为了获取市场机会，并购一个新兴行业中经营不善的企业，既降低了企业的开发成本，又为企业的发展开拓了一个新的市场。通过经营相关程度较低的不同行业可以分散风险、稳定收入来源、增强企业资产的安全性。
(6)管理者效用最大化动因。在企业的所有权和经营权相分离的情况下，管理者更关心自身的权利、收入、社会声望和职位的稳定性，通过并购来扩大企业规模，借此来增加自己的收入并提高职业的保障程度。这种动机容易导致并购前馈工作中忽视市场和企业的客观需要。(二)并购与被并购企业的产业链关系 彼得斯和沃特曼的《追求卓越》一书对美国75家优秀公司进行了研究，指出凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；成绩在其次的是向相关领域扩展的企业：最不成功的企业，一般说来是那些经营五花八门的公司。鲁梅特发表的论文《多元化战略与绩效》用最新的数据和更长的统计资源再次论证：在各种企业战略类型中，无关多元化和垂直一体化型的绩效最差；相关集约多元化绩效最好，其他依次为主导集约、主导扩散、相关扩散、单一业务。1987年，波特发表一项对1950～1986年间美国33家大企业多元化历程的统计分析结果中指出，通过混合兼并进行的无关多元化的失败率最高，那些收购非本行业企业的活动有74％因亏本再出售而告终。(三)融资方式
(1)杠杆收购，本质是举债并购。并购方企业以自己很少的本钱为基础，然后从投资银行或其他金融机构筹集、借贷大量、足够的资金进行收购活动，收购后公司的收入(包括拍卖资产的营业利益)刚好支付因收购而产生的高比例负债，这样能达到以很少的资金赚取高额利润的目的。其特点是：高风险、高收益、高技巧。
(2)承债式并购。被兼并的企业一般资产小于或等于负债。对企业一般能带来一些比较现实的利益，其中最直接的就是其避税作用和获得对被兼并企业债务及经营的优惠条件。
(3)股份交换式并购。是指并购方以自己发行的股份换取被并购方股份，或者通过换取被并购企业净资产达到获取被并购方控制权目的的一种并购方式。这种做法在短期内可能会稀释公司股票的价值，但长期来说比杠杆收购的风险要小。
(四)组织的契合度
企业合并以后面临重组和协同两个任务。重组是购并交易过程，是运用市场机制，通过将购并企业中的某些业务部门转让给更合适的买家来获益；协同是购并后整合过程，是通过购并双方的能力和知识共享。转移和扩散来创造价值，也就是依赖对双方的调整和合作实现新增价值。(五)人力资源与文化碰撞 主要指整合合并企业双方人员以及稳定员工的工作情绪。保留被并购企业的高层管理者和核心员工有利于整合的平稳过渡；报酬与激励机制、培训机制的提高更新则有助于提高员工对并购整合的期望。文化整合包括两方面的内容：一是不同文化背景下的文化差异，主要表现在跨国并购的文化整合中的民族文化差异；二是相同民族文化背景下企业文化的差异，如：企业家精神、管理风险、核心员工价值观、公司的亚文化和非正式群体文化的差异和强弱程度。文化整合不是消除文化差异，而是文化协同升级的过程。
二、提高企业并购成功率的对策
我国对企业并购的政策法规的不健全是由我国的市场经济发展初期和社会主义的初级阶段所决定的，在短时期内无法健全和完善。现阶段我国的企业应适应这种不完善的体制，从本企业的swro出发，对并购决策进行全面规划。结合我国企业并购的现状和国内外的并购案例，对于正在筹划并购的企业，笔者提出以下几点建议。
(一)以增强企业的棱心竟争力为目标。而不应只考虑短期的收益
动机预示着并购是否成功。它是企业并购的前馈工作和后续整合工作应该围绕的中心和奋斗的目标。端正企业并购的动机，从企业的长远、健康、稳定发展来考虑问题才是进行企业并购决策的良好开端。并购不是“走投无路闹破产”，而应该是“居安思危图振兴”。并购成功的关键在于是否增强、发挥或者发展了企业的核心竞争力。没有“核心竞争力战略”，并购方就不知道该并购哪个产业、哪个公司，不知道该如何管理被并购方，如何整合双方的资源实现协同。一个战略型的并购能引导企业的扩张发展回归到企业的核心竞争力上。
(二)以利润最大化来评估企业并购投资的誓界点。避免盲目并购扩张
企业并购维持在一个适度的规模才不至于产生账面净资产增加得越多，其真实价值反而越小的边际收益率递减现象。(三)寻求共同的棱心结合点
并购企业双方的产业链关系影响着企业并购后的整体运作。成功的并购要求在并购方和被并购方之间存在共同的核心结合点。即双方必须有紧密的产业链关系或者相类似的价值观，延伸企业产业链的纵向并购、扩大企业生产规模的横向并购、促进企业多元化的混合并购都应该围绕着企业的核心业务展开。企业即使有改革、创新、发展的实力，也要在熟悉的领域里才能驾轻就熟。美国艾默生电气公司全球60多个子公司中有90％是并购来的。该公司的成功运作就源于：“只并购与我们的价值观和文化相符的公司”。并购必须是双方都具有很强竞争力的领域，而且对两者的业务以及核心竞争力都至关重要。(四)并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户。并购是融合的
这种融合是建立在尊重的基础之上。收购公司必须相信这种业务会对其有所贡献，收购双方必须“性情相投”。如果无法做到这一点，结果只会导致内部纷争激烈化，人才严重流失，对于企业来说，这是致命性的灾难，收购也就失去了意义，只是一个空壳而已。(五)双方的优势的严密互补
我国并购基金发展现状与对策研究 篇3
【关键词】并购基金；上市公司；整合
一、并购基金的含义
并购基金（Buyout fund）是指专注于从事企业并购投资的基金，其运作模式是在取得企业控制权后对其进行改制、重组、提升运营能力，增加盈利能力与价值，然后获利出售。与成长型基金不同，并购基金选择的对象主要是成熟期企业，旨在获得目标企业的控制权、谋求对企业的管理权。
二、我国并购基金发展的现状与问题
并购基金是目前欧美等成熟金融市场私募股权基金的主流模式，属于私募股权投资（PE）中的高端。根据清科研究中心统计，目前全球超过9000家PE管理着近1.9万亿美元的资产，其中并购基金占63%。我国并购基金目前规模尚小，发展中还存在一定的不足，但同时政策与市场环境也为其发展提供了机遇。
1.我国并购基金规模尚小
随着2003年弘毅投资成立，本土并购基金逐渐起步。根据清科研究中心统计显示，2006年-2011年我国募集完成的并购基金共有51支，基金规模为642.05亿美元。从投资金额来看，2011年我国并购基金共完成11起投资，涉及金额41.49亿美元；2012年完成6起投资，涉及金额5.82亿；2013年，完成投资15起，涉及金额 7.44亿美元。总体来说，与国外并购基金相比，目前我国并购基金规模偏小、数量较少且成熟度不高，还需进一步加快发展。
2.我国并购基金发展中仍存在不足
目前，在我国做并购基金，普遍存在人才不足、资金匮乏、退出困难三大难点，究其原因主要有：我国专业从事并购基金的投资经理存在较大缺口，同时企业缺少成熟的职业经理人和完善的公司治理，收购后不能实现较好地整合和管理；我国间接融资市场尚不发达，没有办法有效支持杠杆收购，从而影响基金的投资规模与收益率；我国并购基金退出渠道不畅，产权转让手续复杂，导致退出周期存在一定的不确定性。
3.良好的政策和市场环境为我国并购基金发展提供了机遇
近年来，证监会等部门出台的兼并重组政策、国企改革、混合所有制等为并购基金的发展注入强劲动力。据CVSource投中数据显示，2013年中国并购市场交易案例5233起，披露金额案例数量4496起，披露交易规模3328.51亿美元，与2012年同比分别增长17.15%、21.35%、5.72%，并购数量和规模为近年来最高。与此同时，在国内IPO近700家企业排队的背景下，PE机构逐渐更加青睐并购退出。
三、完善我国并购基金相关建议
中国目前的经济增长模式正在发生历史性转变，建议我国大力发展并购基金，主要需从以下三方面的进一步完善。
1.加强并购基金人才培养
目前我国股权投资基金发展较快，并购基金发展相对滞后，由于并购基金涉及项目一般数额较大、且较为复杂，因此对人才素质提出了更高的要求，投资经理需要具备企业改制、估值、资本运作、重组、战略与整合等方面综合的素质。目前从事并购基金的主要有三类公司，第一类为PE公司，其在并购标的方面具有一定资源优势，但在并购人才方面存在一定匮乏；第二类为券商直投公司，一般掌握着上市公司的资源，同时投资人员多为并购或投行出身，在综合素质上有较大优势；第三类为上市公司主导的并购基金，其在产业背景方面有一定优势，但在专业投资技能方面有一定的欠缺。建议加强并购基金人才培养，在并购基金设立时，应聘请具有投行或并购背景的投资人员，提高团队整体专业性。
2.探索上市公司+并购基金新模式
2011年，天堂硅谷与大康牧业合作设立第一支为上市公司私人定制的并购基金，随后九鼎、德同资本、高特佳等紛纷效仿。据统计显示，截至目前，沪深两市近40家上市公司和PE合作设立并购基金，总规模超过200亿元。上市公司参与设立并购基金具有众多优势，第一，在人力支持上，专业投资团队可加快项目筛选、尽调过程，使并购速度加快；第二，上市公司具有较好的产业背景，投资领域多与其行业相关，可加快并购企业的整合与提升；第三，标的企业在达到一定业绩要求后，一般会被上市公司收购，因此该模式提前锁定了退出渠道。
3.设立针对并购的政府引导基金
据清科不完全统计，目前我国有政府引导基金100余支，总规模超过1000亿元，引导基金在放大社会资本、引导投资方向等方面起到了较好的作用。目前政府引导基金主要为创投引导基金，主要鼓励对初创期、成长期的企业进行股权投资，对于鼓励企业做大做强、并购重组方面的基金尚不多见。建议，后续根据京津冀一体化、国企改革等新背景，国家及地方政府可成立专项的并购引导基金，鼓励企业转型升级、提高核心竞争力、实现外延跨越式发展。
参考文献：
[1] 肖尧，戴思勤，杜晓炜.我国并购基金发展研究[J].中国证券，2012（9）
[2]林晓淅.并购基金——未来并购市场中的重要力量[J].福建金融，2004（10）
企业并购整合风险防范对策 篇4
关键词：企业并购,整合风险
企业并购风险是指企业在并购活动中达不到预先设定目标的可能性以及由此给企业正常经营和管理所带来的影响程度。具体来说是指由于外部环境的不确定性、并购项目的难度与复杂性以及并购方自身能力与实力的有限性, 并购企业达不到预期并购收益目标的可能性, 也是并购企业可以防范的非系统风险。
一、企业并购后整合的必要性
企业并购不是两个企业简单地合在一起, 也不是简单地将一个企业的经营要素注入另一个企业就算完事。并购根本目的在于追求竞争上的长期战略优势, 使公司适应不断变化的环境, 而并非单纯追求规模扩大和财务上的短期盈利。这必然说明公司不仅要关注并购本身, 还要更多关注并购后整合工作的顺利完成。并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的发展战略、人力资源、财务、和文化等企业要素的整体系统性安排, 从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购整合的必要性在于并购本身所必然带来的各种风险, 如果想满足企业对并购动因与效应的期望, 避免并购陷阱, 进行并购整合是必须的。
二、企业并购整合风险及防范对策
企业并购完成后, 必须对目标企业进行全方位的整合, 使其与收购企业的整体发展战略、经营目标协调一致, 才能达到谋求企业发展、发挥战略整体的协同效应、加强市场控制力、降低经营风险的并购目的。企业并购整合包括人力资源整合, 发展战略整合, 财务整合。
1、人力资源整合风险防范对策。
企业成功的并购, 将从很大程度上能够帮助企业获得丰厚的成果。而其中, 人力资源的整合将起着至关重要的作用。人力资源是指能够为社会或组织创造财富的人群人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力, 获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力, 稳定的人力资源将给并购后的企业带来极大的竞争优势, 在企业并购过程中, 必须充分认识人力资源整合的重要作用。
人力资源整合风险的防范对策如下
(1) 制定周密的人力资源整合计划。并购完成后进入了整合阶段在这个阶段, 双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意。如果这个问题的处理过于草率, 缺乏权威和适当的方法, 必然会造成部门之间矛盾重重, 整合陷入困境, 并购的价值降低, 甚至失败。所以在企业并购的过程中, 需要一个总揽全局, 带指导性的计划, 使实施过程目标明确、协调一致。
(2) 提出明确的激励措施。为稳定员工, 特别是高层管理人员和核心技术人员, 需积极制定出各项稳定人心的政策, 出台一些实质性的激励措施来挽留、激励员工, 而金钱物质上的激励是不可少的, 如实行员工持股计划, 将职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等。在整合过程中, 还应该通过对目标企业员工提出新的要求和期望, 即建立新的、更高的业绩标准来激励员工是行之有效的。并购促使人们重新评价已有的价值观念和工作方式, 精明的管理者会抓住这一机会, 充分激发和调动员工的潜力。
(3) 加强沟通。首先, 不能短时间内对被并购公司的高层管理人员大换血, 要尽量保留高层管理人员, 保证内部沟通关系顺畅;其次, 多了解员工的心态, 有效的处理员工的戒备心理和悲观情绪。
2、企业的发展战略整合风险防范对策。
由于被收购企业与收购企业并购前各自为独立的经济实体, 发展战略也大相径庭, 如果被并购企业的发展战略不能与收购企业的战略相融合, 那么两者之间就很难发挥协同效应。所以并购后, 以整个企业的发展战略为出发点, 对目标企业在整个企业发展战略实施中的地位和作用定位, 对目标企业的战略进行整合, 使并购后企业各个业务单位形成相互关联、相互配合的有机战略体系。
战略整合风险的防范对策
(1) 企业在充分调查研究、科学分析预测、广泛征求意见的基础上综合考虑企业内外部环境因素, 即宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业竞争对手状况、可利用资源水平、本身优势和劣势, 制定合适的发展战略;
(2) 根据发展战略制定战略规划, 明确阶段性发展目标、工作任务和实施方案, 确保发展战略的有效实施;
3、财务整合风险及防范对策。
财务整合是企业并购整合中最核心的内容和最关键环节。发挥财务协同效应是企业并购的动因之一。财务协同, 能够统一调度企业资金, 降低管理费用, 增强筹资能力, 满足企业发展的资金需求, 实现合理避税, 获得一定的税收利益, 提高总资产报酬率。成功的财务整合是实现财务协同效应, 完成企业目标的有力保障。
财务整合风险的防范对策如下:
(1) 财务管理目标的整合。目前, 经常采用的财务管理目标是股东财富最大化和企业价值最大化。如果并购双方的财务目标不一致, 就必须进行整合。统一财务目标有助于财务运营的一体化和科学地进行财务决策, 还有助于财务行为的高效和规范化。
(2) 财务制度和会计核算体系的整合。会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证, 也是并购公司及时、准确获得被并购企业信息的重要手段, 更是统一绩效口径的基础。如若对双方营运作业予以合并, 则必须统一账簿形式、凭证管理、会计科目等。
参考文献
[1]冯根福、吴林江.我国上市公司并购绩效的实证研究[J].经济研究, 2001 (6) [1]冯根福、吴林江.我国上市公司并购绩效的实证研究[J].经济研究, 2001 (6)
[2]方芳, 闫晓彤.国上市公司并购绩效与思考[J].经济理论与经济管理, 2002 (8) .[2]方芳, 闫晓彤.国上市公司并购绩效与思考[J].经济理论与经济管理, 2002 (8) .
[3]赵建军.打开兼并收购的魔方[J].企业研究, 2011 (8) [3]赵建军.打开兼并收购的魔方[J].企业研究, 2011 (8)
[4]张维、齐安甜.企业并购理论研究评述[J].南开管理评论, 2002 (5) [4]张维、齐安甜.企业并购理论研究评述[J].南开管理评论, 2002 (5)
并购对策 篇5
[摘要]随着经济全球化的加速,并购浪潮也趋于全球化,成为世界经济不可逆转的潮流。国际石油行业在经历一轮新的并购浪潮后,石油市场也发生了深刻变化,中国石油企业虽然在近年来实现了快速发展,但与世界石油巨头相比,差距依然很大。因此,要实现中国石油企业的国际化目标,海外并购成为“走出去”战略的重要渠道之一。
[关键词]中国石油企业 海外并购 对策
一、企业海外并购
1.海外并购涵义和优势。海外并购是指一国企业为某种目的通过一定渠道和支付手段购入另一国企业的所有资产或足以行使经营控制权的股份,根据全球经济环境和内部组织结构的变化及时对自身的体制、结构、功能和规模等重新进行组合的一种组织变革和制度创新,是世界对外直接投资的一种主要方式。企业通过海外并购迅速将不同国家企业的无形资产和有形资产集中起来,利用双方互补性资源,通过管理和财务协同效应获得战略优势,有效降低企业发展中的风险和成本。
2.海外并购的战略意义。资源战略性海外并购是中国石油企业海外并购的主要动因。这不仅是石油企业自身发展的需要,也是中国经济可持续发展的需要。海外并购可以迅速实现以下目标:(1)扩大市场份额;(2)获得资源与能力;(3)获得协同效应;(4)提升企业能力;(5)实现企业组织的增长;(6)减少竞争。
二、我国石油业海外并购所面临的挑战
1.石油资源及供求状况。90年代以来,我国石油产量较稳定,位列全球前十。中石油经济技术研究院专家发布的《2009年国内外油气行业发展报告》中指出:我国常规石油可采资源量为2l2亿吨。根据较新的资源评价结果,我国拥有可找到的石油资源为650多亿吨,目前资源探明率仅为39%左右,是一个有石油潜力的石油大国。但人均剩余可采储量仅为世界人均值的8.1%,又是名副其实的石油贫国。
从1993年起成为成品油净进口国,1996年成为原油净进口国,我国净进口数量不断攀升,石油进口依存度已超过40%,根据国家2020年国民经济发展纲要提出的目标,综合多家预测结果,供需缺口将扩大到1.5亿吨左右。
2.中国石油企业海外并购状况。中国石油企业海外并购始于1993年,近几年来,中国石油企业强势出击,探索道路一直延伸到苏丹、委内瑞拉、哈萨克斯坦、加拿大等30余个国家和地区。但仍处于跨国并购初级阶段,无论规模、渠道、市场、经验,还是企业国际竞争力,均无法与世界巨头相抗衡。
3.我国石油企业海外并购面临的问题和挑战。内部问题:企业的资金和规模。中国石油企业整体规模小,资金实力弱,均不够国际石油巨头的标准;企业的成熟度。我国石油行业直到80年代后才进行改革重组得以市场化,与老牌国际石油巨头相比,还处于发展的起步阶段,在面对国际全球化竞争方面,显得不够成熟;企业的组织结构和管理能力。我国石油企业采取的是职能型的事业部制,在进行海外并购时,不利于企业国际化经营战略的实施和企业整体资源的有效配置。同时在进行海外并购时还面临着对公司管理能力的考验;企业的文化理念。我国石油企业一向以“产业报国”作为核心价值观来激励全体员工,而海外并购是在全球范围内进行资源配置,这样的核心文化有点不合时宜。
外部挑战:与国外能源巨头的实力悬殊。通过几次大的并购浪潮,国际石油市场逐步形成埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙德士古、道达尔菲纳埃尔夫“五巨头”。在市值方面,中国石油股
市值偏低,将非流通股份与流通股份一并计算,市值最大的中石油,也只是埃克森美孚市值的1/7。在业务方面,我国石油公司主要集中于上游业务,而国外石油巨头业务分散且均衡发展。经验不足。企业并购在西方已有一个半世纪的历史,在全球五次并购浪潮中,前三次属于国内并购,近两次才有跨国并购的特征。这个演进过程意味着西方大部分企业是经历了频繁的国内并购后才涉足跨国并购的。而中国掀起国内并购浪潮较晚,且是受国外影响,比较被动。所处环境也不同,无法复制其并购经验。因此我国石油企业缺乏并购经验,尤其是缺乏海外并购经验。
三、我国石油业海外并购的对策研究
一个完整成功的并购包括战略选择、并购实施和整合三个阶段。通过对其在不同阶段可能遇到的问题,笔者提出了自己的一点研究对策。
1.成立专门并购风险规避部门。充分估计并购风险,成立专门的风险规避部门,实现“高层”融合策略,科学分析并购“成本”。
2.并购动因明确,要狠、准、快。在有限资源和空间领域抢得优先地位和先发优势,明确并购动因,瞄准目标,看准时间,及时出击。
3.制定长远并购计划、降低并购成本。密切关注并购的准备成本、购买成本和整合成本。做到:并购前制定切实可行的战略,以减少随意性和盲目性;考虑石油安全战略的同时要坚持效益原则;坚持“步步为营、稳扎稳打”的原则,可在开始做一些试探性投资,待积累经验、完全摸清底细再加大投资幅度。
4.明确企业市场定位,专注于产品价值链中的优势领域,形成克敌制胜的独特优势。在上游业务领域,确保并提升已积累的丰富的油气勘探经验这一竞争优势。在中游的炼油业务上,加速调整产业和产品结构,选准切入点,通过差异化策略来提高竞争优势。
5.跨国合作,实现共赢、长赢。与国际石油公司合作并购,或与东道国石油公司合作,发挥各自的优势,实现多方共赢、长赢。
6.加强并购后的整合力度和速度。要在整合的力度和速度上坚持“两手抓,两手都要硬”的方针。
7.加强国际间交流,创造良好外部环境。中国政府应积极参加多边能源合作组织,争取在经济领域实行结盟政策,在能源领域开展深层次合作。企业应积极加强与东道国石油公司的合作。
跨国并购的利弊及我国的对策 篇6
一、跨国并购的利弊分析
(一)对全世界及各个国家、地区经济的影响
⒈跨国并购对企业生产经营要素的影响
跨国并购在全球范围的大规模运动,推动了企业生产经营要素在全球范围内的大调配,极大地提高了资源利用效率。同时,也大幅度降低了生产成本,使跨国公司效益得到了提高。
⒉跨国并购对国际直接投资的影响
跨国并购不仅直接推动了国际直接投资的迅速发展,而且还使国际投资出现了新的特点,即跨国并购已成为当前国际直接投资的基本方式。通过跨国界的并购投资,以资本为纽带,将各自的产品、技术、经营管理模式以及附之其上的文化,迅速有效地输入所在国家和地区。随着其经营规模的日益扩大,其产生的影响力就会逐渐渗入所在国家和地区的社会各层面:第一,跨国并购会在一定程度上促进输入国经济社会的发展和繁荣,缓解输入国的资金不足的压力,并为其带去先进的技术和经营管理经验,促进输入国的技术进步。第二,跨国公司在全球范围内的投资也可能导致文化冲突。
⒊推动了世界经济全球化的发展
随着跨国公司的大规模并购扩张,控制全球主导行业的跨国公司与从事非主导行业的地区企业,将由此共同形成全球经济的树状一体化格局。由于企业是世界经济全球化的主体,所以,企业全球化全面而迅速地发展,就有力推动了世界经济全球化的发展。
⒋推动了企业的改组和联合
跨国公司的并购与投资扩张,将导致对市场份额争夺的轮番升级,使得国际竞争更加剧烈,推动了各国改革开放和投资自由化的发展,有力推动了世界范围内的企业改组和联合。
(二)给我国经济带来积极影响
⒈对我国产业结构的影响
跨国并购有助于我国产业结构的调整、优化和升级,促使我国新的资金、技术密集型产业支柱的形成。我国过去一直以劳动密集型产业为主。资源、技术和品牌,这三个中国目前最短缺要素成为中国企业大肆海外并购的内在动因。通过并购获取短缺要素,从而对我国的产业结构进行调整、优化和升级。
⒉有利于我国企业技术创新
通过引入国际经济通行的规则惯例,可为我国企业树立市场经济中运营的样板,推动企业的创新。如制度创新、技术创新及市场创新,并使我国企业直面国际竞争。在竞争中企业优胜劣汰,企业就会自主地进行技术研发,从而推动技术进步,也提高了生产效率。
⒊提高企业生产能力,扩展销售市场
跨国并购所输入的资金可以有效补充企业资金不足,扩大企业的生产规模,迅速形成规模经济的生产能力,增加社会的有效供给。另外,也扩展了产品销售市场,使我国产品可在世界市场上占有一席之地。
⒋有利于吸纳更多的劳动力和人才的培养,带来先进的营销观念
由于我国经济基础薄弱、教育水平偏低,很多人难以从事高科技的工作。通过跨国并购的方式来吸收更多劳动力,并培训他们成为技术工人,可以开发我国高素质的人力资源,提高管理人员的管理水平,为我国企业进行跨国经营打下坚实的基础。另外,跨国公司拥有先进的营销体系和网络,提高我国企业的经营水平,带来了先进的营销观念和网络,为我国生产力的发展带来动力。
(三)对我国经济的负面影响
⒈容易形成垄断局面,威胁民族工业安全,影响我国产业布局调整。2.在并购过程中,国有资产流失现象严重。3.跨国并购可能会抑制我国国内企业家要素的积累和成长。4.抑制我国的技术进步。
二、我国的对策研究
(一)抓住机遇,改善投资环境,积极引导跨国投资
目前,跨国公司更多地是通过协议并购和合资企业内通过股权转让或增资扩股稀释中方股权的方式进行并购。要抓住目前全球跨国并购的机遇,加强政府对跨国并购的宏观调控,认真研究跨国公司并购的新特点,改善投资环境,加大“并购投资”的引资力度,按照国有经济战略调整的部署,结合国内产业结构调整及产业升级,积极引导跨国公司投资,使之在参与我国国有经济的战略调整及产业升级中发挥必要的作用。
(二)吸引人才,创造环境,提高创新能力
在市场条件下,通过多种方式壮大企业的规模。吸引人才,创造环境,提高创新能力。企业间的竞争是技术创新能力的竞争,是人才的竞争。因此,我们必须十分注意提高我国企业的技术水平,培养技术创新能力,否则我们很难在日益激烈的国际竞争中处于不败之地。要培养创新能力,人才是关键。这一方面需要培养一大批掌握高、精、尖技术知识,具有较高素质的优秀人才,另一方面又要求我们不仅要重视人才,吸引人才,还要创造环境,重视人才作用的发挥。
(三)尽快抓紧制定和完善跨国购并法律体系
我国在利用外资中有许多过分优惠的政策,造成外资在同行业和内资竞争中的优势地位,致使外资对我国部分行业的垄断日益加剧。针对已经出现的问题以及未来可能发生的情况,应加快制定规范企业跨国并购行为的法律规定。在对外资项目的审批、资金融通、外汇管理、税收制度等方面给予法律上的明确规定,以保护我国企业的合法权利,并规范我国企业的竞争方式。
(四)改善企业并购环境
⒈培育并完善资本市场,建立完善的预防金融风险的机制
要吸引跨国公司更大程度地参与我国企业的并购,就要求培育成熟的资本市场,积累丰富的经营管理和防范金融风险的经验,防止国际游资破坏我国的资本市场,并有相应的制度和机制保护资金运作的安全、高效。
⒉减少地方行政干预,转变政府职能
在企业并购实践中,少数地方政府不适当地利用行政手段进行干预,一味要求并购和产权交易服务于资不抵债企业的扭亏或债务重组,使产权交易和企业并购机制难以形成,从而挫伤了外商并购国有企业的积极性。政府要从企业的经营和管理中脱离出来,对企业充分放权,给跨国并购营造更有利的环境。同时要对跨国并购做好监督和管理的工作。
⒊加强资产的评估管理,防止国有资产流失
加强对外商并购中的国有资产评估的规范和监管,尤其要重视对国有资产的商标、土地、经济业绩等无形资产的评估,严格执行《外商投资企业投资者股权变更的若干规定》、《国有资产评估管理法》等有关规定,聘请经国有资产管理部门认可的资产评估机构对国有资产进行认真评估。国有资产评估值要经过同级国有资产管理部门确认后方可作为底价与外商谈判。对违反国家有关规定造成国有资产流失的,要依法追究当事人和主要领导的法律和经济责任。
(五)建立完善的跨国购并审查制度
一是要加强产业政策的引导,防止跨国公司垄断我国某些命脉产业。二是要使用综合审查标准对跨国并购进行審查。
论企业并购融资问题及对策 篇7
一、我国现行企业并购融资存在的问题
并购融资对并购企业的资本结构、流动性、偿债能力等问题有重要的影响, 融资问题在并购企业的财务问题中占有举足轻重的作用。改革开放以来, 我国市场经济的发展和证券市场的进一步完善对我国企业的并购融资起到了非常大的作用。对于西方企业并购来说, 其并购融资呈现方式多样化, 向一次性融资发展, 各金融机构发挥着重要作用等趋势。与其相比, 在我国并购业务的发展中, 并购企业的融资问题仍存在着不足, 主要有以下几个方面的问题:
(一) 自有资金规模有限
对于目前我国的企业来说, 企业规模小, 盈利能力有限, 自留的内部资金数量不大, 要积累到并购企业所需的大量资金并不容易, 而完成并购活动所需资金的数额又是非常巨大的。企业内部资金规模小, 而并购占用资金数额巨大, 所以, 完全或大部分用自有资金进行并购会降低企业经营的灵活性, 大幅提高流动性风险, 有出现支付困难的可能。
(二) 商业银行贷款融资不充足
从商业银行贷款可以弥补企业内部融资的不足, 但从商业银行贷款也非易事, 通常商业银行需对拟贷款的企业进行严格的审查和控制, 包括对并购企业的财务状况、信用状况、发展前景的审查, 甚至还约定了一些限制性条款, 只有那些实力强的企业才能得到商业银行的支持。但现实中商业银行在并购企业融资中未能发挥应有的促进作用。原因在于我国的国有企业没有形成一套有效的资本补充机制, 绝大部分企业处在高负债经营的状态, 平均负债率达60%左右, 银行作为企业的债权人, 其权利得不到应有的保证, 同时一些企业在进行债务重整的过程中, 想方设法逃避银行债务, 使银行资产难以保全, 从而打击了银行参与企业并购融资的积极性。
(三) 债券筹资受阻
债券需要有较大的吸引力, 以吸引投资者。但债券的发行受制于国家控制的规模, 企业无法根据环境和自身的需要决定融资行为。国家对债券发行有严格的准入条件和审批程序, 如《企业债券管理条例》规定:“企业债券的利率不得高于银行相同期限居民储蓄存款利率的40%。”当银行利率下降, 购买债券的吸引力也将下降。又如, 对债券发行主体的净资产额的限制, 发行债券筹集资金用途的限制等。所有这些都阻碍了企业利用债券筹集资金, 阻塞了中小企业进行融资的渠道。
(四) 发行股票筹资艰难
由于我国证券市场发展不是很完善, 市场容量有限, 因此, 对股票的发行有着严格的政策和法规的限制。《公司法》、《证券法》、《股票发行与交易管理暂行条例》、《上市公司新股发行管理办法》等对股票发行的主体资信、盈利能力等有严格的规定。对于中小企业而言, 自身资信不高、融资规模小、成本高, 想通过证券市场融资的难度就更大了。
二、改善并购企业融资问题的对策
正如上述所阐明的, 在我国, 并购融资的渠道是有限的, 企业的融资问题还存在很多障碍, 这将严重影响企业的并购重组并导致财务问题。以下就并购企业的融资困难提出对策建议:
(一) 完善相关法规、产业政策
1.法规建设
就我国当前的现实情况而言, 企业并购融资困难首要在于外部约束, 为促进企业并购, 更广地拓展融资渠道, 应努力为融资创造良好的环境。在前面论述过我国有关的法规对并购融资的影响, 特别是对增发新股和发行股票的限制, 致使一些企业被排除在外, 《证券法》、《公司法》以及相关的条例、通知等为并购提供了基础, 随着并购在我国的发展, 其法规仍有不足之处, 需进一步完善, 相应放松对并购融资的限制。
2.产业政策
在产业政策上, 发展中小企业产业集群是解决一部分企业并购融资问题的良好对策。产业集群是中小企业克服规模不足, 提高竞争力的有效途径;另一方面实践证明, 产业集群内的中小企业比较好地解决了其融资难题。产业集群可以促进民间融资发展, 拓宽中小企业的融资渠道。集群内的企业主可以通过私人关系借贷, 双方由于地缘关系相互了解, 有的是同学、朋友甚至是兄弟姐妹, 信息不对称程度降低, 借贷的风险小。从我国目前的实际来看, 产业集群内形成了多种民间融资形式, 比如:业主之间以“赊账”或延缓支付的方式来计付加工费, 以信任贷款为主的“民间钱庄”等等;产业集群内形成的独特的产业环境增大了企业的守信度, 有助于企业进入资本市场进行直接融资;产业集群具有一定的规模, 使融资获得规模效应和乘数效应, 它所形成的网络使企业逃废债务的可能性减小, 降低银行的交易成本以及金融机构的风险。
(二) 并购市场建设
1.进一步发展证券市场
企业并购与证券市场紧密联系在一起, 我们必须大力发展证券市场以促进我国企业并购市场的发展。这里主要是指股票市场和债券市场。在全流通得到初步解决的现实下, 着力解决大小非对全流通的压力, 还原证券市场的基本功能。此外由于种种原因, 我国企业债券市场在发展速度、规模和品种等方面严重滞后, 企业债券市场规模与整个资本市场相比显得微不足道。《国务院关于推进资本市场改革开放和稳定发展》的九条意见及国务院工作报告对发展企业债券市场都有提及, 应进一步予以落实。
2.发展中介机构
大力培育以投资银行为代表的中介机构, 使其能够以自己雄厚的资金实力和熟练的资本市场运作技术, 为并购企业提供良好的融资服务。在发达国家, 几乎所有的并购活动都是在中介机构的组织和参与下完成的, 而在我国这种情况并不多。在发达市场经济中, 专业分工下的第三方能大大提高市场运行的效率。因此, 我国开展企业并购应充分发挥投资银行等中介机构的作用, 充分利用投资银行和证券公司的资本实力、信用优势和信息资源, 为企业并购提供服务。
3.发挥并购基金在并购中的作用
企业并购基金是共同基金的创新品种, 在20世纪80年代美国企业的并购中发挥了作用。它既具有共同基金所共有的“集体投资、专家经营、分散风险、共同收益”的特征, 又因具有明确的投资方向而独具特色, 表现出高收益、筹资快、并能为企业并购服务的特点。基金业务在我国证券市场的发展刚刚起步, 而并购专项基金更是空白, 但这一组织形式更能为我国企业所理解和接受。具体而言, 可以有计划、有选择地试办并购基金, 成立发行机构, 对基金的可行性及具体方案进行研究, 可以选择有并购冲动的大企业或有规模经济特征的行业和部门作为发行主体, 国家或专门机构可以划拨资金参与发起。
(三) 企业自身并购政策改进
1.优化融资支付方式
资金的筹集方式与支付方式有关, 以现金支付的资金筹集方式压力最大, 通常可采取分期付款方式以缓解资金紧张的局面。并购企业可以根据自身的情况对支付方式进行设计, 合理安排融资方式的组合, 比如:公开收购中的两层出价, 第一层以现金支付, 第二层以混合证券为支付方式。采用这种形式是出于对交易规模大、买方支付现金能力有限的考虑, 可以维持合理的资本结构, 减轻巨额还贷压力, 以降低风险。同时可诱使目标企业股东尽快承诺出售, 从而使并购方在第一层出价时, 就达到获取目标企业控制权的目的。
2.鼓励换股方式进行并购
在支付方式方面, 在以现金或资产的传统并购方式基础上, 尤其是对涉及价值量巨大的并购重组案例, 鼓励通过换股方式实现并购。与现金或资产并购方式相比, 股权并购有不可替代的优势, 如可使许多资金交易量巨大的并购成为现实;避免出现因一方胜出而导致另一方退出的局面, 实现双赢;有利于并购双方的要素整合, 这也正是我国正在兴起的产业整合所要达到的目的;使以小搏大的“蛇吞象”成为可能。20世纪90年代, 国际上已经接受以换股方式作为并购的交易方式, 尤其是在大型跨国公司的并购行为中。随着新的国有资产管理体制的形成, 股权并购将要也应该成为中国资本市场产业并购整合的主要方式。
3.充分利用海外资金, 扩大海外融资
中国作为新兴经济体, 已经越来越吸引发达国家资本市场的注意, 发达国家资本市场自身的发展需求和竞争也内在地需要新兴市场企业的加入。至今, 已有多家企业实现海外上市。随着中国经济的深入发展和全球经济一体化的加深, 海外融资将成为一个新的趋势, 成为企业并购融资的选择之一。发达市场经济国家的实践经验表明, 解决并购融资问题单靠一种途径、一种方式收效甚微, 必需通过多种渠道, 采取多种方式加以解决。
参考文献
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[4]徐晶.我国企业并购融资问题分析[J].商业研究, 2004 (12) .
企业并购的财务问题及对策探析 篇8
一、企业并购的概念、动因和目的
企业并购是资本运作的主要方式, 是企业实现快速扩张的重要途径, 主要包括兼并和收购两种形式。兼并是指两个或两个以上独立的企业合并组成一家企业, 通常表现为一家占优势的企业吸收其他企业的活动。收购是指一家企业购买另一家企业的股权或资产, 以获得对被并购企业资产的所有权或对被并购企业的控制权。并购最直接的动因和目的主要有以下五个方面:一是企业发展动机。在激烈的市场竞争中, 企业只有不断发展才能生存下去。美国著名经济学家乔·斯蒂格勒曾做过论断:“纵观美国著名大企业, 几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的。”二是发挥协同效应。并购后的协同效应具有极重要的战略价值, 协同效应是企业并购后整合的最基本目标, 是实现并购预期和企业战略目标的基础。三是加强市场控制能力。企业通过并购可以获取竞争对手的市场份额, 迅速扩大市场占有率, 增强企业的竞争能力, 也可以控制供应商和零售商, 从而间接控制整个市场。四是获取价值被低估的公司。五是降低经营风险。当然并购有时也与以上目的无关, 如可能仅仅为当龙头老大或是盲目追求企业扩张等等。
二、企业并购的可行性要素分析
企业想要成功实施并购, 不仅需要从并购企业的选择、对拟并购企业的评价、对企业财务活动进行全面的分析和规划这几个环节把控好, 并且还需要对目标并购企业的财务因素加以准确具体地分析, 对并购可行性进行分析, 这些环节是实现成功并购的稳固基石。
(一) 全面考虑并购的成本构成
企业并购所需要的成本主要包括:并购整合成本、并购完成成本、并购机会成本和并购退出成本。在对企业进行并购成本分析时, 要以如何降低成本作为主要对象, 同时还要对其他所涉及的流程进行全面、详细地考量, 避免造成分析目标的疏漏, 从而使得具体实施时并购成本过高, 不能达到企业既定的并购目标。
(二) 拟并购企业的价值评估
在对拟并购企业进行价值评估时, 要将非上市公司和上市公司加以区分。拟并购企业为非上市公司的, 其价值评估方法可以采用收益法、贴现现金流量法和资产价值基础法;对于拟并购企业为上市公司的, 价值评估方法可以采用市场模型和收益分析法等方法。
(三) 企业并购的风险因素
企业并购是一项极其复杂而且高风险的运作过程, 虽然投资活动必然涉及到风险, 但是风险如果在并购方能够承受的范围内而且有很好的控制措施, 那么并购行为就可以按部就班地进行。企业并购所涉及的风险和危机主要是信息风险、营运风险、融资风险、法律风险、体制风险和反收购风险等。
(四) 企业实施并购所需资金的筹措和支付
企业实施并购是需要大量资金的, 少则百万, 多则上亿。企业实施并购将造成企业大规模的现金或现金等价物的流出, 这种资金需求不同于企业日常生产经营资金需求, 仅仅依靠企业自身的银行存款和现金等价物是不能满足的, 需要通过内部筹措和外部筹措两种方式予以解决, 具体有股票支付、债券支付、杠杆收购支付等不同形式。
(五) 企业并购效益衡量
成功的企业并购的最终目的是实现行业和产业机构的优化, 提高企业的经济效益。相对于企业并购前其原有的经济价值而言, 并购企业的原有股东增加了巨大的经济效益, 其效益的增加来源于并购企业所支付的不同形式溢价;而对并购企业来讲, 其收益大多是通过企业并购促进资产流动、实现资本和生产的集中, 并购所产生的协同效应和税收上的纳税优惠来实现。
四、对我国企业并购财务问题的相应对策的探讨
(一) 通过适当的方法对目标企业进行合理估值
在实施并购前, 拟实施并购一方必须对目标企业进行详细的调查和客观评价, 并聘请经验丰富、口碑良好的投资银行对目标企业的财务状况、经营能力和行业发展前景进行全面调查和分析, 从而对目标企业的未来价值和现金流量做出合理预测, 并对目标企业进行合理估价。
(二) 利用资本市场的优势, 促使金融工具多样化
在资本市场高速发展的今天, 应更加注重我国各类投资银行、证券公司、资产管理公司等中介机构的培育, 同时给他们提供充分自由的发展空间, 利用它们的信息资源、信用优势和资本实力, 为企业并购开创更多的运作空间和融资渠道。
(三) 严格实行政企分开
跨国并购文化整合障碍与对策 篇9
在全球经济一体化的趋势下, 跨国并购成为企业进行扩张和发展的一种主要手段。中国企业无论是进行多元化经营, 还是实现规模经济, 要想成为国际上具有知名度和影响力的企业, 走出去进行跨国并购也许是最好的途径。跨国并购充满了诱惑, 它承载着企业的商业梦想, 它也实现着企业家的职业理想。1897~1904年全球第一次并购浪潮开始, 现在越来越多的中国企业也在走上这条美丽而又艰辛的跨国并购之路。
二、文化整合的障碍分析
进行跨国并购不是一帆风顺的, 国际上关于并购的“七七定律”指出:70%的并购没有实现期望的商业价值, 其中70%的并购失败于并购后的文化整合。正如明基的李焜耀总结指出的, 明基并购失败的根本原因在于文化的巨大差距, 是跨国并购的文化冲突毁灭了明基成为国际知名品牌的梦想。中国企业所发生的跨国并购中有60%~80%的并购活动是失败的, 造成这种情况的原因是多方面的, 但缺乏对不同企业文化进行有效整合是一个极其重要的原因。笔者认为, 影响跨国并购文化整合的障碍主要有五个方面:
(一) 国家文化的差异。
公司文化是在国家文化大的背景下形成的, 不同国家的文化背景不同, 形成的企业文化也会有很大的差异。中国文化向来强调上下有别、尊卑有序, 强调上级对下级的绝对领导, 下级对上级的绝对服从, 从而形成了集权式的层级管理制度, 员工也习惯于盲目的服从。美国、德国等国家强调人人平等, 从而形成了分权式的管理形式, 强调人人参与。在TCL并购法国汤姆逊电视的文化整合中, 汤姆逊崇尚对员工的人性化管理, 而TCL是典型的家长制管理模式。尽管汤姆逊电视被收购, 但企业员工和管理者对中国企业经营文化缺乏认同感, 从而使双方的业务整合很难开展。
(二) 企业文化的差异和偏见。
不同企业文化有很大的差异, 做事习惯也有隔阂。在国内企业的一些习惯做法, 在国外有时行不通, 例如在TCL内部有个不成文的传统, 业绩好的负责人在开会时往往坐在最靠前的位置, 这是一种按功劳排座次的习惯, 在国内比较常见, 但此举被汤姆逊指责为土匪文化。吉利收购沃尔沃遭到沃尔沃员工的抵制, 是因为他们认为吉利不懂沃尔沃的文化, 中国汽车行业只是一味的模仿, 缺少创新, 而沃尔沃企业文化有要求其独特性的一面。中国企业在进行并购的过程中往往遭到被并购企业员工、媒体、投资者甚至工会的抵制。他们对中国企业持有一种怀疑的态度和偏见。有时, 被并购企业具有较长的历史, 对自己文化的认同度非常高, 甚至难以改变。因此, 他们对外在企业文化的进入有一种很强的抵制情绪。
(三) 工作方式的差异。
美、德、法等国家企业的制度建设一般都非常完善, 工作岗位的职务分析、绩效的考核方案等都有完整的书面形式, 人们以尊重法律和规章为荣。而中国的管理制度大部分是以人治为主, 主观随意性很强, 缺少制度建设, 执行起来也灵活多变, 往往是“上有政策, 下有对策”。在国内, 员工为企业的发展经常是“白加黑”地工作, 生活和工作界限模糊。而国外企业对员工的工作情绪非常关注, 让员工加班更是困难。明基并购西门子后曾延长西门子员工工作的时间, 降低员工的福利, 遭到了工会的强烈反对, 这也是明基西门子联姻失败的原因之一。
(四) 沟通的障碍。
沟通障碍是跨国并购问题中最普遍的问题。中国企业走向国际化的进程中, 是否可以与国外企业无障碍沟通, 是否拥有和国外企业平等对话的能力, 将大大制约中国企业国际化的步伐。这种沟通障碍中最主要的是语言。由于语言沟通的障碍, 使企业在管理指令发出并通过翻译的过程难免会产生理解偏差, 使双方很难做到真正的相互理解, 语言的背后是相互间的信任和尊重程度。
(五) 缺少跨国并购的经验和文化整合的桥梁。
中国企业进行跨国并购才刚刚开始, 没有太多经验。TCL并购法国汤姆逊案例中, 国内学者吕波总结了“五个想不到”让TCL吃尽了苦头, TCL总裁李东生无奈地认为是由于“欧洲市场出现了太大的变数”。笔者觉得在这起“看似无常却有常”的并购案中, TCL表现出来的是稚嫩和缺少经验。另外, 并购后文化整合过程中需要能够对并购双方的文化差异都有很好的了解, 需要使其融合起来的人才, 而中国企业这种人才恰恰很少。所以, 中国企业并购后靠自己进行文化整合很难, 整合的桥梁很难建立。
三、跨国并购后整合的对策分析
尽管跨国并购后文化整合的道路上充满障碍, 但是面对障碍我们并不是无能为力。通过分析障碍形成的原因, 总结并购案例中的成功经验, 吸收并购案例中失败的教训, 或许我们会从中发现我们在进行跨国并购中应该注意的问题。
(一) 做好充分准备, 高度重视文化的差异。
“知己知彼, 百战不殆”。企业在并购前应当对并购公司所在国家的文化进行研究, 进行文化评估, 分析双方存在差异的冲突, 真实全面地分析能帮助企业清楚将来可以操作的领域, 摩擦可能发生的地方, 这对并购成败非常重要。TCL并购汤姆逊仅用了4个月的时间, 并购阿尔卡特时间更短, 缺少对目标企业的深入了解, 忽视文化差异产生的冲突, 这些都成为最终导致并购失败的导火索。而被誉为全球第一“CEO”的杰克·韦尔奇在执掌通用的20年中, 完成了993次兼并, 在并购前他优先考虑好利用好两种文化, 看两家企业文化是否能够融合, 如果两家文化差异太多, 杰克·韦尔奇的答案是迅速扔掉。所以中国企业要走出去进行并购, 并购前要做好充分准备, 高度重视文化的差异, 对并购文化整合甚至并购成败至关重要。
(二) 相互尊重, 不妄自尊大, 吸收一切优秀文化成果。
在中国企业并购案例研究中研究发现, 中国企业并购的大多数是欧美具有很长历史的企业, 联想并购IBM个人电脑业务时, 联想只有20年的历史, IBM具有上百年的历史;吉利并购沃尔沃时, 吉利有13年的历史, 沃尔沃有83年的历史。中国企业对国外进行并购时, 被并购企业往往有很长的历史, 文化底蕴非常丰厚, 企业员工对自己的企业文化一般有很高的认同感, 他们中的一部分甚至不愿改变自身的文化。不可否认, 这么悠久的企业文化必有其优质的一面。所以, 在整合的过程中要吸收被并购企业文化中的优质成分。另外, 在整合过程中双方企业成员要相互尊重。1998年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒进行了当时汽车史上的最大一场合并。但在文化整合的过程中, 戴姆勒公司人员自视比其他人优越, 使公司文化整合很难实施, 导致两年后遭到公司第三大股东柯克·克尔科里恩的起诉, 诉讼理由是戴姆勒公司总裁斯传普许诺的“平等者之间的合并”是撒下的弥天大谎。总结此案例的教训, 给中国企业的启示是:中国企业在进行海外并购文化整合过程中要与被并购企业相互尊重, 不妄自尊大, 吸收一切优秀文化成果。
(三) 因势利导, 循序渐进, 选择合适的整合时机。
跨国企业并购过程中, 在进行文化整合模式的选择上, 无论是选取融合模式、取代模式, 还是独立模式或者混沌模式, 这都是需要根据并购双方的具体情况分析, 因势利导。陈志武教授说, 在中国企业和国外企业文化冲突非常严重的前提下, 收购之后不做真正的整合, 可能在短期之内应该是最优的选择, 减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。麦肯锡公司2010研究发现, 亚洲公司并购后大多在短期内不进行整合, 但并不意味着永远不进行整合。吉利并购沃尔沃后, 实施的是“沃人治沃”, 但中国文化在悄无声息的影响着沃尔沃人, 在上海车展上一款叫“天地”概念车首次亮相使我们从中发现设计风格中融合的中国元素。联想并购IBM个人电脑业务后, 在稳定IBM原有文化的基础上, 进行人员和机构调整, 在这个时期有意意识地通过展会或介绍会议、有关对方公司的报道、公司网站等渠道深入了解对方企业文化, 大量跨文化培训, 使员工增进对双方企业文化的认识和理解, 求同存异, 加强沟通, 在保持了联想与IBM原有文化的相对独立性的同时, 联想与IBM企业文化逐步走向融合。中国企业进行并购后, 文化整合是一个循序渐进的过程, 注意把握好文化整合的时机, 在整合过程中既要尊重对方的文化, 又要使双方文化逐渐融合起来, 甚至创建整合后富有特色的新文化。
(四) 打造一支具有文化整合能力的团队。
企业并购后, 很多不确定性因素可能使公司很难正常运转, 所以需要使整合团队迅速到位, 使不确定因素和文化真空最小化。打造一个具有很强文化整合能力的团队关键是要聘用具有文化整合能力的人来管理并购后的企业。最迅速、最有效的方法是让能够代表新企业文化并可以领导两个企业的员工的人担任文化整合团队的主角。我们可以对将要参与整合的人员进行跨文化培训, 学习东道国语言, 提高跨文化沟通及文化冲突处理的技能。当然, 若国内这种有国际化思维和胆识的人比较缺乏, 可以聘用国外合适的企业家来担任这个角色。联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个很好的例子。中国企业在打造具有文化整合能力的团队时, 除了要不拘一格降人才, 还要加强文化整合团队的凝聚力。
(五) 谨慎行事, 寻找合作者。
在跨国并购的历史上, 中国企业还是一个初出茅庐的新人, 缺少跨国并购的经验、缺少跨国并购的人才、缺少跨国并购的魄力等等都是中国企业进行跨国并购所面临的问题。但这并不意味着中国企业不需要或者不能走出去。中联重科在收购意大利混凝土机械制造企业西法的过程中, 最先找到了弘毅投资, 因为弘毅投资总裁赵令欢最先在美国硅谷从事风险投资和资本运营, 有海外并购的经验。后来发现, 他们对意大利文化及其西法都不能有足够的了解, 又找来了意大利的曼达林基金结成同盟。包括地中海俱乐部之所以与中国复兴集团的牵手, 是因为他们需要一个了解中国文化、中国人心理的合作伙伴。文化整合是一个复杂的过程, 如果不能很好地对被并购企业进行了解, 很难将其进行到底。中国企业自身或许缺少跨国并购的经验和人才, 缺少了解其他企业文化的渠道, 但在世界范围内找一个合适的合作伙伴或许能帮我们解决这些难题。
四、小结
越来越多的中国企业正在加大走出去的步伐, 我们要充分重视跨国并购后的文化整合, 虽然它不是跨国并购失败的唯一原因, 但却是重要原因。我们要以史为鉴, 认真分析并购双方的文化差异, 充分重视影响文化整合的各因素及解决的对策, 使跨国并购后文化整合和其他各业务要素的整合都能有条不紊地进行。
参考文献
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并购对策 篇10
一、我国企业海外并购现状
我国海外并购经过1999年国家提出“走出去”战略前后的尝试阶段, 到加入WTO后的快速发展阶段, 已成为全球并购市场的一股新兴力量。特别是2002至今, 形成了一轮海外并购热潮。从2007年金融危机爆发以来, 发达国家和发展中国家均遭受巨大的冲击, 全球经济萎靡不振, 而我国经济却是一枝独秀, 仍保持高速增长。在国际跨国公司均不同程度放慢了扩张的步伐, 甚至实施收缩战略的同时, 我国企业却从这次危机中看到了进行国际扩张的机会, 海外并购交易不减反增。
2010年世界投资报告指出, “直接外资流量的各个组成部分——股本投资、公司内借贷和再投资收益——在2009年全面收缩……跨界并购的衰退是2009年直接外资下滑的主要原因。国外收购压缩了34% (价值收缩了65%) ……”然而, “在最大的外资接受国中, 我国于2009年升至第二位, 位居美国之后。在直接外资位于前6位的目的地中, 有半数为发展中或转型经济体。跨界并购的三分之二以上仍涉及发达国家, 但是, 发展中或转型期经济体作为跨界并购东道国的份额从2007年的26%升至2009年的31%。”在外向投资方面, 我国已经跻身全球投资经济体前5名 (包括香港在内) 。
从下表、图1中可以看出, 在金融危机爆发后的2008年至今, 海外并购交易数量和金额都呈快速增长态势。2011年海外并购110多起, 是危机前2006年的10倍, 2007年的5倍。2012年一季度就达28起, 同比增长27.3%, 环比增长7.7%。危机后的并购金额也同样快速增长。2011年已披露并购金额的交易达280多亿美元, 和2006年比, 增长了173.28%;2012年一季度的并购金额116亿美元, 同比增长77.9%。
我国的海外并购不仅在数量和交易金额上呈现快速增长, 在单笔交易规模上也逐年递增。2002年的平均交易金额为2.099亿美元, 到2006年快速飙升到11.42亿美元。金融危机爆发后, 平均交易金额虽有了很大的降幅, 但很快就恢复到4、5亿美元的均交易额水平。危机后的海外并购交易中, 每年都有几十亿美元的交易案例。如2009年中石化75亿美元收购瑞士的能源矿产企业Addax Petroleum Corp;2010年中海油31亿美元收购阿根廷Bridas Corporation;2011年蓝星20亿收购挪威艾肯;2012年中石化收购美国DEVON的交易金额也达24.4亿美元。
资料来源:2007年以前的数据来自汤姆逊全球并购数据库, 2008-2012年的数据来自清科数据库。
可见, 后危机时代, 我国企业为了学习跨国公司的先进技术, 缩短企业技术研发的时间, 进入国际市场, 实施了大量海外并购, 化被动竞争压力为主动竞争动力, 以期获取国内战略资源, 提高行业的国际竞争地位。当前, 海外并购已成为我国企业做大做强的一种主要方式。我国也已成为了国际资本流动的一支重要新兴力量。正如美国《商业周刊》所指出的, 我国企业进行的大规模海外并购, 将改变世界竞争的整体格局。
二、我国企业海外并购特点
(一) 能源和矿产行业的海外并购占绝对优势
根据商务部数据显示, 我国企业海外并购以石油、钢铁、矿产等资源开发性行业为主。此次金融危机前的2002年至2007年自然资源的海外并购一直稳居首位:2002年资源类海外并购占海外并购总额的90%, 2004年为50%, 2006年为45%, 2007年为45%。金融危机爆发以后, 海外能源矿产类的并购步伐并没有放缓的迹象 (见图2) 。2008年的矿业并购21起, 当年我国铝业公司收购英国力拓矿业12%的股权并购金额达143.16亿美元, 使得我国的海外并购的单笔交易金额逐步走高, 创造了我国最大的海外并购交易。2009年矿业海外并购金额10亿美元以上的交易6起, 并购金额176.62亿美元, 我国石化并购瑞士Addax Petroleum Corp的单笔交易金额也达75亿多美元。在安永审计咨询公司2010年发布的一份报告中指出, 2009年我国海外金属矿业并购列全球之首, 占全球交易总额的27%。2010年和2011年的能源和矿产类并购交易达25起, 7起并购金额10亿美元以上;2012年第一季度就有9起海外能源矿产并购交易。正如邓宁的投资发展周期理论所指出的, 新兴国家的开放政策和低成本吸引了发达国家外资流入的同时, 外资流入存量会加速本国的对外直接投资 (FDI) ;新兴国家跨国公司的FDI是政府资源攫取战略的结果, 特别是在能源和自然资源产业领域 (Dunning and Lundan, 2008) 。可以预见, 为应对国内资源短缺的战略需求, 我国企业的海外能源矿产类的并购还将持续发展。
(二) 海外并购从以亚洲为主转变为以欧美、澳洲为主
根据日本学者小岛清的顺向对外直接投资理论, 我国企业的对外直接投资 (海外并购) 采取了先近后远的投资策略, 这样企业的对外直接投资可以实现母国和东道国的双赢效果。因此, 我国的海外并购初期一直以亚洲周边国家和地区为主。2003-2008年我国企业在全球172个国家和地区拥有了投资 (全球覆盖率71%) , 其中亚洲的投资占比达71.4%。其他各州的分布为:拉丁美洲13%、欧洲5.9%、大洋洲4.4%、北美洲2.7%、非洲2.6% (见图3) 。由于投资到周边的亚洲国家, 可以降低地域文化差异带来的经营风险, 而且这些国家的进入门槛低, 在劳动力、原材料等方面具备成本优势, 投资的成功率比较高, 因此, 我国企业在对外投资的初期, FDI的主要东道国就是东南亚地区的国家。
自加入WTO以来, 我国FDI的地理区位选择逐步发生了转移, 更多的企业选择到欧美发达经济体去寻找并购目标, 以期实现获取先进技术或进入高端市场等战略目标。特别在全球金融危机爆发以后, 欧美国家的很多企业由于陷入经营困境, 且股市大幅走低, 造成资产缩水, 有的甚至破产倒闭。这成为了我国企业实施海外并购的一次难得机遇, 使得这一时期的海外并购战略区域发生了根本性的变化, 对亚洲地区的海外并购大幅减少, 对欧美、大洋洲的海外并购却快速增长, 在2009年至今的海外并购区位分布中, 欧洲的占比达35.18%, 北美洲占比也达16.55%, 而亚洲的占比降为9.35% (见图4) 。因此欧美地区和澳洲已成为了我国海外并购的主体区域。
(三) 海外并购更多呈现逆向并购, 并购目标以发达经济体为主
以产业梯度转移的趋势来看, 顺向投资一般是相对发达的国家投向次发达国家, 然后次发达国家投向发展中国家或地区。而我国的海外并购却是一个逆向的过程, 即发展中国家对发达国家进行投资, 这是一种逆产业转移趋势的逆向投资。从我国2009年至2012年一季度的海外并购分布来看, 对发达国家的并购达80%以上。很多学者把这种逆向投资的战略动因归纳为学习型动因、获取专有资产以及快速进入新市场等战略选择。这种逆向并购的现象在国际市场上产生了很大的反响, 很多国家把这看做是我国崛起的重要标志, 甚至认为我国已超越了发展中经济体阶段进入了发达经济社会, 因此, 会对我国的海外交易提出各种严苛的要求或标准, 这种片面的认识在一定程度上可能会增加我国海外并购的风险。
(四) 海外并购大多属横向并购或纵向并购, 混合并购少
横向并购是通过扩大企业规模来获得市场势力的一种战略选择, 而纵向并购是通过产业链整合来实现成本竞争优势的一种战略选择。从后危机时代我国海外并购的现状来看, 并购方式为横向并购的交易约40%, 纵向并购约占50%, 混合并购约占10%交易。特别是很多企业在国外并购的一些能源矿产企业, 很多属纵向并购, 目的就在于整合自身产业链的战略需求, 这和我国国家战略方向是一致的。横向并购的战略目标多集中于获取先进技术和绕开贸易壁垒进入目标市场。由于混合并购对并购方的管理要求较高, 而且存在跨国经营的管理能力溢出, 才能产生较好的并购效应, 而我国企业通常在跨国经营管理方面却是经验不足, 因此, 混合并购的交易较少, 随着我国企业跨国经营管理经验的积累和提高, 这一并购方式可能将有很快的增长。
(五) 并购支付形式单一, 以现金收购为主
我国企业在后危机时期的海外并购中, 并购支付多采用现金支付的方式。在清科数据库中, 2009年至2012年一季度公布的近130起海外并购中, 80%的交易采用现金支付的方式, 剩下的20%多是现金支付和股票支付或承债方式的混合支付形式。这和我国资本市场与国际市场存在制度差异的现实有关, 使得换股并购存在现实障碍。此外, 我国银行系统的大力支持也是现金支付选择的一个重要因素。
(六) 并购主体仍以国有大中型企业为主, 民营企业海外并购开始快速增长
除上述特点以外, 近年来海外并购中的并购主体仍以国有大中型企业为主, 但民营企业的海外并购也开始增长, 特别是高科技私营企业。由于高科技民营企业产品周期短、研发成本高、市场竞争激烈、目标客户层次较高等特点, 决定了这些高科技企业的发展不能局限于国内市场, 必须进入国际市场直接参与国际竞争, 才能在自身领域获得提升。海外并购对其战略需求而言, 不仅可以快速进入国际市场, 更重要的是期望获得国际前沿技术, 在产业链中占据有利位置, 才能从容应对不可回避的国际竞争压力, 因此, 这类高科技民营企业的海外并购存在很强的现实动因。可以预期, 高科技民营企业的走出去步伐将日益加快, 后续将不断出现更多、交易金额更大的交易。
三、存在的问题及对策建议
从前文分析的现状和特点可以看出, 我国海外并购交易无论在深度和广度上都有更快的发展, 但仍存在如下几个问题。其一, 当前海外并购以资源类并购为主, 这一现状和特点确实符合“走出去”战略意图, 但这类并购已转移至非洲等欠发达区域, 这类欠发达区域政局不稳, 文化差异迥异, 即使并购交易成功, 将使得海外经营面临更大风险;其二, 海外并购过于集中在资源类并购, 高科技行业的并购交易还很少, 通过“走出去”获得行业关键技术, 提升企业的产业话语权, 使“我国制造”提升为“我国创造”的战略意图还难以实现;其三, 海外并购交易的操作空间较小, 单一的现金并购支付方式将为并购方带来很大的资金压力, 增大企业财务风险;其四, 民营企业的海外并购虽有所增长, 但国有企业仍是主要的并购主体, 这种状况将容易使国际市场误解我国的海外并购动机, 西方国家甚至认为我国的海外并购都是我国政府在操纵, 完全是政府意图, 国外学者也认为这是西方提出“我国威胁论”的一个重要因素。
要解决当前海外并购现状中存在的问题, 本文从企业和政府两个层面提出如下对策建议。
(一) 企业层面的对策
第一, 企业应正确看待海外并购的战略意图, 明确并购对象是否与企业自身的经营战略相一致, 并购行业是否与国家战略调整的方向相一致, 切忌头脑发热, 追时髦赶浪潮, 为并购而并购。我国企业通过海外并购实现“全球化”或“国际化”, 绝不应当只是获得海外资源、占领海外市场、扩大海外市场份额等简单扩张行为。掌握国际企业并购重组技能, 引进先进的技术与管理, 利用更广更深层面的资源整合, 实现从价值链低端向高端的提升与转移, 才是我国企业全球化的重要使命。正确的战略方向是海外并购成败的关键, 这需要对企业管理层提出更高的要求, 根本上需要完善的公司治理机制加以保障。只有完善的、有效的治理机制才能避免海外并购中“经理人傲慢自负”的并购动机, 解决管理层的寻租行为, 使企业真正以公司价值最大化的原则为基础做出海外并购交易决策, 才能从源头做到并购风险的事前控制。
第二, 企业既要制定符合自身发展战略的并购方向, 也要审时度势、把握机遇、认清风险, 用最小的代价获得最大的收益。这对海外并购的操作技能提出了更高的要求, 尤其是海外并购过程中对目标企业的价值判断。目标公司的价值判断涉及两个并购中的关键问题:并购定价和并购整合。目标公司的价值认识是并购定价的基础, 也决定了并购协同效应估值的准确性, 而协同效应是并购后整合的方向。因此, 对目标公司价值认识过程中涉及的目标公司数据与市场数据采集和整理、估值模型的选择等技术性问题, 是海外并购风险事中和事后控制的核心。
第三, 把握海外并购风险控制的两个财务问题, 即并购融资和并购支付方式。这两个问题对财务风险的影响是较为直观的, 就中国企业的海外并购现状来看, 似乎企业的财务风险的主要诱因并不在于这两个问题上。中国企业的海外并购很少有融资问题而出现并购失败的案例, 但这并不能说明融资方式与财务风险无关, 相反, 理论上应该是存在显著的影响。同样, 支付方式的理论影响也很明确, 有不少国际文献证实, 从并购方财务风险的视角来看, 换股支付的方式要优于现金支付, 而被并购方则更喜欢现金支付, 此外并购支付也涉及税收支付的问题, 同样也会对公司的现金流造成影响。但由于中国资本市场和国际资本市场存在一定的市场分割, 国际上主流的并购支付方式——换股并购的方式很少出现。已有的海外并购中90%的并购案例都是现金支付方式交易, 只有少数在海外市场上市的企业采用了现金支付以外的支付方式。随着中国金融市场的日益完善和开放, 海外并购支付方式也会日趋多样化, 这一问题也将成为海外并购财务风险控制的一个重要风险管控要点。
第四, 需要专业机构协助及注重专门人才培养。海外并购涉及非常复杂的国内外因素, 企业管理层必需借助专业中介机构的知识协助才能做出科学合理的判断。在国际并购市场, 很少有并购交易不寻求投资银行、会计师行、律师行等中介机构的帮助而顺利交易的。在人才缺乏、知识不足的情况, 通过雇佣有处理国际业务经验的咨询公司、律师和财务顾问来积极推动并购进程, 可以提高并购效率, 降低并购风险。即便如此, 也要加强中方自身人才的培养, 这不仅可以使得并购过程中能和专业中介沟通, 更重要的是能理解中介机构提供的信息, 并做出科学的分析判断, 为企业管理层的最终决策提供参考。
此外, 并购后企业的跨国经营也需要有跨文化经营经验的专门人才, 这是后续企业整合并持续发挥并购协同效应的重要前提。在成功的跨国公司中, 培养跨文化经营人才的培训已成为企业的重要制度要求。国外跨国公司内部跨文化沟通的培训课程很多, 如很多跨国公司都有“外派人员情况须知”、“觉察培训 (awareness training) ”、“文化同化训练”等解决文化融合的培训。中国企业的相关培训则很少, 而这些培训对跨国经营中涉及的文化冲突、文化融合等问题的处理非常有效。
(二) 政府层面的对策
政府部门的在海外并购交易中扶持和引导的立场要明确, 对于那些关系国民经济发展全局的海外战略性资源, 应当在科学、严格审核程序的前提下, 通过国有企业有计划、有步骤的实施收购, 并由政府承担相应的风险和责任。对于一般商业性目的的海外并购投资, 则应当坚持以企业作为投资主体 (特别要鼓励有实力的民营企业) , 由企业根据自身的经营战略、资本运作能力, 自主地从事并购投资活动。不仅如此, 政府还应鼓励和扶持企业的海外并购交易行为, 利用政府的功能与资源为企业的海外并购交易服务。
其一, 完善信息服务和技术支持, 开展相关问题的科研投入, 为我国海外并购提供详尽的指导。细化国别投资指南, 发挥驻外使、领馆的作用, 使之积极帮助国内并购企业, 针对相关国家的目标企业开展调查等。政府也应加强国别、区域文化差异研究的科研立项, 为我国企业跨国经营提供指导。成立海外投资促进机构, 为企业提供相关的业务指导和咨询服务。着力培育一批有资信、有经验的国际性专业中介机构, 提供针对海外并购的资产评估、财务、法律、尽职调查、交易工具和专项融资等专业咨询服务。
其二, 加强对海外并购企业的金融支持。继续深化外汇管理体制改革, 取消不必要的管制, 简化手续, 提高外汇的便利化程度;积极发展外汇市场, 加快开发金融产品, 拓展跨国企业的风险管理空间;充分利用区域性金融平台, 积极鼓励企业参与国际经济合作;逐步开放资本项目, 完善资本市场, 深化金融国际化改革, 拓宽企业的并购支付方式;建立海外投资风险保障体系, 为企业提供化解风险的相关机制等。
其三, 针对性地完善企业海外并购的法律体系。我国还缺乏一套成体系的专门法律法规来规范指导企业的海外并购行为。现有的有关海外并购相关的法律法规只是零星散见于其他相关行政规章之中, 这些法律仅限于行政法规和规章制度, 在立法层级、立法模式和价值取向等方面还存在诸多缺陷。具体表现在四个方面:一是缺乏一部海外投资的基本法, 立法零散, 不成体系;二是主要关注国有企业的指导和规范, 忽视民营、私营企业的指导需求;三是海外投资缺乏事后监管制度;四是未建立海外投资保险制度。因此, 当前的立法状况是和中国当前的海外投资现状不相符的, 建立并完善符合中国国情的海外投资法律体系对企业跨国经营风险管理加以指导和控制已成当务之急。
参考文献
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[2]顾露露, Robert Reed.中国企业海外并购失败了吗.经济研究, 2011 (7) .
并购对策 篇11
摘 要 中国企业在海外并购中所表现出来的势头和状态是非常好的,但是就海外并购的现状来看,中国企业在海外并购过程中在自身和对外策略方面存在着一些问题,中国政府必须采取措施改善海外并购环境,中国企业必须要学会取其精华去其糟粕,在激烈的竞争和巨大的压力下完善自我,真正的“走出去”,并且走稳、走好。
关键词 海外并购 风险 对策
在经济全球化的大背景下,从20世纪90年代初开始,全球掀起了以跨国公司为主体的第五次并购浪潮。此次具有鲜明的跨国并购特征的浪潮以前所未有的规模和速度对世界经济格局产生了重大而深远的影响。2002年中国加入WTO之后,中国经济融入世界经济的速度加快、程度加深,伴随着中国经济高速增长而成长起来的中国企业跨出国门的动机强烈。受第五次并购浪潮的影响,越来越多的中国企业选择了海外并购的方式开拓国际市场。而目前我国企业海外并购仍然处于初期发展阶段,在进行海外并购时缺乏足够的战略层面的思考,对跨国并购的理解、参与程度比较低,在开展海外并购时存在大量的问题。因此,深入研究国外的跨国并购理论,并结合中国企业海外并购的实践,对中国企业海外并购中出现的问题进行深入的分析,进而提出解决问题的对策,就具有重要的现实意义。
一、中国企业海外并购现状分析
(一)中国企业海外并购的两个阶段
第一阶段,1992年——2000年,是第一个对外投资的高峰,主要以窗口公司或者比较有创新思维的公司为主,而且集中于一些能够在当地市场受到欢迎的行业和产品。此时的对外投资主要是尝试性的,并购的规模并不大。
第二阶段,2000年我国加入WTO后至今,中国企业对外投资开始了第二高峰。对外投资总额从2000年的20多亿美元激增到2001年的70多亿美元,此时的中国企业只有融入到世界经济体系当中,才能有更强的生存能力。
(二)中国企业海外收购的动因分析
1.对海外战略性资源的需求增加。目前中国企业并购海外企业势头迅猛跟我国国情有关,受战略性资源储备的驱动。在我国经济快速发展的推动下,能源需求开始大幅上升,由于我国缺乏中国发展最需要的三大资源:原料,品牌和技术,所以中国的一些企业纷纷瞄准一些资源型的外国企业。
2.全球金融危机为中国企业海外并购提供了机遇。金融危机对欧美整体经济带来显著的下行影响,很多金融机构或经济实体为筹集资金而疲于奔命的国外企业和相关国家,都在一定程度上放松了对中国企业的监管和审查,减少了跨境并购的政治障碍和隐性成本。
3.国内企业国际竞争力提高。从国家层面来看,中国企业海外并购加速与中国经济崛起分不开。从企业层面来看,中国企业经过多年成长之后实力大增,在国内市场需求存在约束的条件下,通过海外并购可以绕过贸易壁垒,进入国际市场。因此,中国企业海外并购是战略性的行为,而不是短期的偶然为之。
4.政府鼓励支持中国企业海外并购。在国家竞争表现为以经济竞争为主的时代,并购实际上明显体现出国家的战略利益。在上一轮资源价格暴涨的教训中,中国政府意识到了进入产业链上游的重要性。中国政府的各级官员纷纷强调,金融危机带来了经济格局和产业格局的调整,企业要勇敢地向国外市场进军,获取战略性资源。
(三)我国企业海外并购特点
1.并购行业集中。主要集中在石油、汽车、服装、矿石等第二和第三产业。从并购金额来看,第一产业为零,而第二产业占比重最大,占85.9%,第三产业的比重为14.09%。采矿业和石油开采业是海外并购在第二产业中所涉及的重要领域。世界石油资源分布的不平均,使得石油这种重要战略物资必须通过国际贸易才能达成其在全球的平衡使用。我国目前的石油储量还能用12年,在油气资源方面显现出来的苗头,已经成了我国较大的隐忧。
2.并购目标企业集中在亚洲。在63起有较大影响的海外并购事件中,近50%发生在亚洲国家,欧洲占25%,美洲以美国为绝大多数,占22%的比例。
3.大规模借助外部融资,中国企业在并购中展现了熟练的国际融资技巧。以京东方收购现代TFr项目耗资3.8亿美元为例。但京东方真正自有资金购汇仅6000万美元,国内银行借款9000万美元。另外的2.3亿美元,一部分通过BOE—HYDIS以资产抵押方式,向韩国产业银行、韩国外换银行、Wood银行以及现代海商保险借款折合1,882亿美元,另一部分,来自HYNIX提供的卖方信贷、通过BOE—HYDIS以资产向HYDIS再抵押方式获得抵押贷款。卖方信贷总额为3963万美元。
二、中国企业海外并购存在的问题
从中国企业的海外并购较低的成功率就可以看出来,其中存在着很多问题。这些问题主要表现在内因和外因两个方面
(一)内因角度分析
1.整合控制能力欠缺。企业完成并购后,一般需要进行的整合有人力资源的整合,财务的整合,组织机构与业务战略整合,企业文化与无形资产整合。应尽可能留住对企业有用之才。在文化整合中,在中国参与并购的过程中,对工会的忽视、对对方国家文化和风俗习惯的不了解往往都会造成巨大的损失。在很多国家,工会相当于企业的一个大股东,这个股东可以不代表资产,但是代表生产力。例如工会在韩国和法国的影响力是相对比较大的。上汽并购韩国双龙的失败案例,很大程度就缘于他们忽视了和工会的谈判。签约前五天,双龙工会举行了大罢工,导致并购失败。
2.中国人谨慎的性格使得错失并购良机。由于中国传统文化的关系,中国人的性格过于谨慎、犹豫不决,在做决策的时候会瞻前顾后的考虑很多,而现在的市场变化速度也非常的快,在决策者考虑完所有的情况下做出的决策已经不适合变化了之后的市场,因此也会失去最佳并购时期。
3.缺乏优秀的管理团队。如果管理团队没有较高的效率,没有较强的能力,在选择并购决策时,会失去并购最好的时期,在并购之后,也会因为经营不善而导致危机重重,所以没有建立较好的管理团队也会成为并购失败的原因。
4.对海外并购程序法律不熟悉。由于缺乏相关的知识,中国企业在选择并购策略的时候并不能针对具体情况做出具体的、针对性强的分析,从而不能在当前的经济形势下做出符合企业自身发展状况的并购决策则会导致中国企业的在并购道路上行进非常艰难。
5.营销策略错误。由于中国移动在巴基斯坦的营销口号“Go-zone”过于本土化,巴基斯坦的居民并不是很理解“Go-zone”的意思,而人们通常对理解很模糊的东西就不会十分有兴致的去购买它。此案例说明,一个简单的营销口号而导致的营销策略的错误会使在海外营销情况的不乐观。
(二)外因角度分析
1.行政体制效率低下。在收购方面我国国内的审批程序过于复杂冗长,导致我国企业失去最佳收购时期。基于政治、经济等多方面考虑,我国对外资并购设置了很复杂的审批程序,这给中资企业海外并购带来了很大的困难。例如可口可乐公司收购汇源,就被我国商务部的叫停而终止。商务部认为如果并购成功,可口可乐公司会挤压中小企业生存空间。但是果汁行业是生产门槛极低的行业,中国的本土饮料行业不会因为外资企业进入而危及生存。对于消费者而言也是有利的,因为不会提高并影响到整个饮料市场的价格,食品卫生安全标准不会降低,还可能按照更高的欧美标准进行生产。
2.上市公司并购程序过于复杂。在等待审批的过程中,市场也在发生着迅速的变化,最后因为没有把握时机,而做出的决策也不能适应变化后了的市场,上市企业只得眼看着机遇被错失。
3.国家对民营企业的支持力度不够。民营企业对于海外并购有动力却没有资金,而国家对民营企业的支持又太少,一些具备很好的条件前景很不错的民营企业,在短时间内因无法筹备重充足的资金,迫于现实只得放弃自己的收购梦。
三、完善中国企业海外并购的措施
(一)企业的角度
1.企业应做好基础准备工作,建立高效率、专业的团队。有了高效率、专业的团队,就可以降低企业的管理成本,节省时间,企业才能更有效率的完成并购。
2.收购在华的跨国公司是一个不错的选择。在华的跨国公司对中国的背景例如中国的法律、经济、文化有了一定的了解,它们在中国也有一定的群众基础,并购之后的矛盾会相对较小,而且经营起来也相对容易,并购后的整合工作也不会出现相对过多的分歧。
3.找准目标是收购过程中很关键的一步。苏宁在选择收购日本的LAOX公司是瞻前顾后了的,成功的关键也在于找准了目标。而TCL收购汤姆逊后,反而成为了TCL公司一个沉重的负担,并购亏损企业可以降低税收成本,但是如果没有足够能力驾驭亏损,扭亏为盈,那么资金链问题将会始终成为悬在并购企业头上的利剑。
4.对资源型的企业采取利用而不是占有的态度比较容易让对方公司和外国民众所接受。在对待这个敏感的问题上,最好是恰到好处的处理,化冲突为合作。并购是为了企业能够更好的发展,为国家和企业创造更多的财富。
5.对于企业自身来说,提高自身管理水平,培养企业核心竞争力,把握机遇找准目标｡并购的成功,仅仅是第一步,能否将并购企业与主体企业整合在一起,发挥出更大的竞争优势,达到并购目的,还要做许多工作｡主体企业只有当自身在市场经济环境中炼就成竞争优势,并能在相当长的一段时期内,保持着自身的竞争优势,作大作强,从众多竞争者中脱颖而出,才能称得上具备了持续竞争优势(核心竞争力),然后将这种竞争优势移植到并购企业中去,当完成这些工作后,才能说企业并购真正地完成,也只有达到这一步才能保证并购活动带来的是新的增长､新的利润｡
(二)政策的角度
1.国内要有一个相对宽容的环境让并购后的企业有一个轻松成长的环境。努力营造良好的融资环境进一步规范和健全国内资本市场,改革商业银行职能,加大对海外并购的融资支持力度。在舆论方面,民众也应该给予更多的支持和鼓励。
2.国家和政府在法律保护方面应给予支持。在法律方面给予保护,应完善有关法律、法规制定和完善法律法规体系,规范引导跨国并购行为,并在借鉴西方发达国家成功经验的基础上,结合我国经济的实际情况,设计出适合我国经济发展的有关跨国并购的法律法规体系。欧美国家都是采取立法手段保护和支持本国企业的境外投资活动,而目前中国企业从事海外投资的法律欠缺。我国与其他国家签订的一些双边和多边协议滞后,无法有效支持企业海外并购,在对外投资保护等方面权力不对等,没有建立起境外投资保证制度。
3.国家和政府在管理程序方面应尽量优化。程序方面则要省去许多不必要的程序。近年来,中国各级政府逐渐认识到对外投资的重要性,但是政府角色定位有问题,该做的没有做或做得不够,不该管的管得太多太死。中国对外投资总体规划和具体的产业政策、技术政策和国别政策不够明确,涉及跨国经营的财务、税收、信贷、外汇、统计等制度尚不完善,不能满足企业对相关基础性信息等公共服务的需求,在一定程度上影响了对外投资的管理和引导。
参考文献:
[1]孙家韬.中国企业海外并购的风险防范与化解.亚太经济.2005(1).
[2]关龙,关涛.外企跨国并购对我国利用外资策略的与对策.现代财经.2005(1).
[3]甄海涛.浅谈中国企业的并购发展战略.贸易.2005(6).
并购对策 篇12
煤炭是我国储量最多、分布最广的不可再生战略资源。它广泛应用于国民经济的各个领域, 是国民经济中的支柱产业。煤炭作为我国的主要能源和重要工业原料, 在今后相当长的时间内, 煤炭不可避免地仍将是一种主要能源。
煤炭企业并购是国家进行产业结构调整, 合理配置资源的手段, 同时是市场经济条件下企业高速发展的必然途经。企业要想发展壮大有两条方式:一是内部增长方式, 就是通过增加新的投入扩大生产规模。二是外部扩张方式, 也就是通过并购扩大生产规模。从以往的国际经验来看, 并购对实现企业规模的扩大和整体实力的增强来说, 是一条快速有效的路径, 也是现代企业发展的一个突出现象。
二、煤炭企业并购现存问题分析
近年来, 国家着力推动实施大企业集团战略, 推动了煤炭企业并购蓬勃发展。然而, 煤炭企业在并购蓬勃发展的同时也存在着客观和主观的一系列问题。
1、煤炭企业并购类型单一
2008年以来, 煤炭行业并购重组集中爆发, 除收购煤炭资产之外, 煤炭企业也进行了兼并重组、借壳上市等新的重组活动。我国煤炭企业的并购模式大多都是横向并购, 这是最常见的一种并购方式, 也是当前我国煤炭企业并购的主要方式。横向并购的目的在于扩大市场份额, 但是这种只追求规模的并购是片面的, 在企业人才、资本、管理等各方面都不具备的情况下, 盲目追求大。由于业务、资产、市场的急剧膨胀, 企业不能很好地管控, 因此可能出现成本上升、效率下降, 并购收益年年下降, 变成企业包袱的景况。
2、煤炭企业并购的制约性
首先, 地方经济利益对企业并购的制约。由于煤矿资产构成较为复杂, 不同省区内大型煤炭企业管理主体不同, 难以实现相互间的重组整合。近年来经济快速发展, 煤炭需求旺盛, 而煤炭资源多分布于偏远经济欠发达的地区, 煤炭企业往往是当地主要经济来源,
受到当地政府的保护和支持, 导致跨地区并购困难重重。其次, 煤矿企业准入门槛低对企业并购的制约。资源是煤矿企业发展的基础, 由于准入门槛低, 导致一些不具备办矿条件的企业和个人利用其经济实力上的优势参与矿业权竞争。由于没有完善的煤矿企业准入制度, 造成煤炭资源开发队伍鱼龙混杂, 资源浪费严重。
3、煤炭企业并购后的整合面临着复杂的环境
首先, 并购后的整合面临着复杂的内外部环境。“整合”难, 难就难在它是对于一般经验管理的一种挑战。领导者仅仅拥有管理学的一般常识和经验, 还并不总是能有效地整合并购后的企业, 因为整合管理所遭遇的内外挑战既有可预测的, 又有不可预测的问题, 而且这一切须在一个条件复杂且高度紧张的环境中加以迅速解决。其次, 并购后的整合面临着“并购后的衰退”现象。并购事件发生后, 被收购的公司在并购完成的初期会出现衰退的现象, 即出现信心和经营绩效的下降。这种“并购后出现的衰退现象”在理论上被称为“并购综合征”, 是企业对并购带来的风险和不可预测性做出的反应这对煤炭企业来说并不是一个好现象, 会影响生产效率和产量。
三、煤炭企业并购优化的对策
1、完善煤炭企业并购体系———多元化模式
按产业模式来划分, 并购包括横向并购、纵向并购以及混合并购三种类型。现阶段我国煤炭企业并购的主要方式是横向并购, 目标是扩大规模。然而, 其他并购方式也有其优势, 如混合并购和纵向并购的共同优势是使企业生产成本和交易成本下降, 分散企业在单一行业竞争的风险。结合我国煤炭行业现状, 国家在此时应以横向并购为主, 混合、纵向并购为辅, 初步完善煤企并购体系。但是, 煤炭行业作为资源开采型行业, 属于高危行业, 如果让下游企业控制矿区的开发和生产, 会带来一系列问题。因此, 中央提出“以产权为纽带、以股份制为主要形式参与兼并重组”, 而不是让这些下游企业成为并购的主体。从产业链条来看, 煤炭产业与其他产业有较高关联度, 通过纵向并购可以拓宽产业领域, 使煤企多元化发展。因此, “煤—电—化”、“煤—焦—化”和“煤—电—铝”顺应了国家煤炭产业政策的导向, 也符合煤炭行业要实现可持续发展的目标。
2、积极推进煤炭企业并购
(1) 继续实施“关小建大”政策
国家应通过各种手段, 如经济的、法律的, 使小煤矿积极参与到企业并购行动。为了使煤企更具竞争力及实现一体化经营, 国家应鼓励大型煤矿企业兼并重组中小煤矿, 支持优势煤矿企业之间及大型煤炭企业与相关联产业的企业之间并购重组。
(2) 提高开办煤矿和获取矿业权的准入门槛
当前, 我国煤炭产业面临的一个重大问题是大量的煤矿生产矿井和煤炭资源掌握在不符合开办煤矿条件的人手里, 使得我国煤炭行业不能实现良性发展。因此, 政府应充分发挥其作用, 建立起严格的开办煤矿准入制度, 提高开办煤矿企业的准入门槛, 对涉煤企业的按照建立起的准入制度进行筛选, 以确保符合条件的企业取得矿业权, 提高资源开发的标准。
3、做好整合工作
(1) 任命整合经理, 制订切实可行的计划
杰克·韦尔奇曾经说过:“找到合适的整合经理, 并购整合就完成了95%。”由此可见整合经理在并购重组过程中的重要作用。
(2) 组织整合中, 关键是留住人才
并购往往会引起员工对未来预期不确定, 对企业信任水平及稳定感下降等。对于这些员工, 在并购时要做到及时与员工沟通、辟谣, 采取有效的激励手段激励他们, 以期能留住优秀员工, 不然人才的流失会影响企业的运营。
(3) 文化整合不能操之过急
并购活动的一个重要目标是追求协同效应, 而双方企业的文化不相容性往往导致协同效应不能实现。企业文化整合是所有整合环节中最重要也是最困难的一环, 整合的一条重要原则就是不能操之过急, 是一个渐进的过程。
参考文献
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[4]蔺乐.煤炭企业并购重组绩效评价——以国阳新能并购为例[D].内蒙古大学, 2011.