TnPM设备管理新理念

TnPM设备管理新理念（通用8篇）

TnPM设备管理新理念 篇1

ＴｎＰＭ——设备管理新理念

【摘 要】TnPM是“全面规范化生产维护”的管理体系。以设备综合效率和完全有效生产率，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全员参与为基础的生产和设备维护、保养与维修体制。

上世纪70年代，出现了全员生产维修理论（TPM，Total Productive Maintenance），以适应现代设备管理的需求。而全员规范化生产维护——TnPM（Total normalized Productive Maintenance）是在TPM的基础上提出的新的设备管理模式，是全员参与、持续发展的成熟理念和管理方式，郑州水司于2008初正式引入TnPM管理，实现既强外势——树立企业形象，又练内功——提高设备综合效益，改变职工传统心智模式的设备体制改革。TnPM管理体系在推进过程中，重点突出“全员参与:”“规范一切”“绩效考核”等环节。增强职工对设备的关心度，落实设备维修保养规范，提高设备性能。

一、TnPM管理体系强调“全员参与”

TnPM在整体效应上，实行全员、全过程、全方位的安全生产管理，实行全员宣传教育。在落实TnPM总目标时，要逐级向下分解、严格落实、认真考核，使各级目标明确、具体，各方面关系协调、融洽，把全体职工都科学地组织起来，使每个人都明确自己的作用。

1.制定“周计划”方案

各部门结合实际，让各生产班组每周制定出本周的TnPM推进实施计划（内容包含：现场四要素、视觉效应、有氧活动），要求各个生产班组在TnPM推进方面，特别强调在现有资源的基础上，认真完成“周计划”制定的一件或两件工作，形成逐步推进，持续改进的局面，我们也叫做“每周完成一小事，每天前进一小步”活动。推进计划每周一交到推进办公室，各班组依照周计划内容开展工作。推进办公室依照各班组计划每周五进行考核评比。其结果与考核基金挂钩。

2.落实“周计划”内容

（1）开展“现场四要素”活动

活动开展的过程中，各班组结合长期开展的“现场四要素”（6S、6H、可视化、定置化）活动，从改变职工传统“心智模式”开始，来规范职工的行为。把日常工作的各项要求，按“现场四要素”的方法进行分类，把该活动与自己的日常工作内容相对应，更能体现该活动的实质。对工具、备件、设备的摆放进行可视化、定置化管理，以方便查找。针对供电系统、变频系统、加氯系统等设备日常维护困难的特点，制作“设备日常维护”看板，使设备管理工作更简明、易执行，使职工从该活动中产生发现问题、分析问题、解决问题的欲望，让职工既动手又动脑。让那些被忽视的小问题引起重视，使隐蔽的问题暴露、放大。这样现场环境干净整洁，资料档案一目了然，工具备件排放整齐，职工心情舒畅，工作效率大大提高。

（2）开展“视觉效应”活动

在日常生活和工作中，有60%的行动是从“视觉”的感知开始。因此，在进行TnPM推进之初，充分利用“视觉效应”的影响，使活动中的周评、月评、检查考核等活动，以“可视”方式展现在职工面前，使职工更易于明白和接受。针对职工在进行设备巡检时，将日常巡检维护的设备用通俗易懂的图表方式向班组人员传授。将生产装置中的不规范现象和个人不良行为以知识点的方式公布于TnPM活动视板上。通过可视化方法，使职工与他们的实际工作联系最紧密，因而他们的参与性大为提高。

（3）开展“有氧”活动

TnPM十分注重发挥班组的作用，根据各班组设备的具体情况，广泛开展“合理化建议(OPS)”、“一点课(OPL)”等活动，通过活动的引导，进一步增强团队意识，增强企业的凝聚力，使TnPM确实体现了“全员参与”的精神。通过“有氧”活动挖掘当前工作中存在的缺陷和不足，从而为提高供水质量、降低电能消耗、改善作业环境等方面发挥了积极作用。

3.“周计划”活动结硕果

采用“周计划”实施方式，将生产装置中的不规范现象和个人不良行为细化到每周进行整改。从而营造了TnPM推进氛围，激发全体职工的积极性、创造性，卓有成效地开展工作。这样就可以发挥每个人的力量，提高整个企业的工作绩效；提高各级管理人员的执行力；可以促进企业内职工素质的提高；促进企业自身的长远发展。通过每个人的积极努力来实现企业的TnPM推进目标。

二、TnPM体系在安全生产管理中强调“规范一切” 1.记录规范

TnPM应规范各种记录，应建立九本TnPM记录（即TnPM会议记录、TnPM组织记录、TnPM培训记录、TnPM检查记录、TnPM“六源”治理记录、TnPM工作考核与奖惩记录、TnPM设备记录、TnPM活动记录、TnPM推进评价记录）和一本TnPM档案（TnPM学习资料档案）。记录要求填写规范、字迹清晰、保存完好。TnPM推进办公室要定期检查与考核。

2.设备操作规范

制定一套较为全面的规范化的设备操作指导书，通过对设备操作、点检等规程的细化，使职工在工作中更加清楚地知道每一个工作环节，掌握下一个工作步骤，把设备的操作、运行、维修紧密地联系在一起，从而有效地提高了设备的运行效率，降低了运行故障的发生。并且对职工进行专项培训，达到规范化操作的目的。

3.设备维修规范

要使设备维修规范，就必须建立一套规范化的维修作业指导书。各推进班组可以收集材料，参考各种设备技术手册，并集中技术力量进行讨论，建立一套详尽的设备维修规范。同时，在维修方面结合“有氧”活动，动员每位职工将自己的宝贵经验毫无保留地贡献给大家。开展交流，进行沟通，会对设备维修规范有着很好的促进作用。

4.设备保养规范

设备保养对设备的正常运行和产品质量的保证都有重要的影响。为此，各推进班组结合设备规范化保养指导书，对各种设备的日常保养、周保、月保等规范进行详细的规定，使设备保养总体质量得到明显提高。

三、TnPM安全生产管理体系强调“绩效考核” 1.总结评比，奖励先进

为确保所制定的各种作业规范的执行，制定五阶六维考核评估办法，即针对每一级目标的实现制定严格具体的考核，一级比一级标准高。根据TnPM推进计划、月度活动，不定期检查各班组TnPM推进情况，每季度的考评结果纳入责任目标考核，并每半年评选出“优秀班组”奖和“进步最快班组”奖，对落实TnPM管理不力的班组指出缺点，鼓励迎头赶上。把经济指标的提高作为检验TnPM的最终效果，是建立绩效考核评估的最终目的。

2.激励为主，惩罚为辅

TnPM体系多运用“正激励”。因为职工都愿意接受鼓励，而不愿意接受批评或惩罚，所以正激励比惩罚效果好、作用大。在TnPM活动中，一方面，可以在各层次责任制的基础上，对完成情况好的集体和个人进行物质奖励；另一方面，可以评选TnPM体系推进先进个人，从管理层到基层都要有代表，满足个人的荣誉感。

目前的推进工作使我们真正认识到了TnPM管理体系的价值：员工观念意识明显转变，生产现场面貌大为改观；设备管理体系更加健全，技术革新更加活跃；设备维护保养更加到位；设备运行效率稳步提升等等。所有的这一切都在不断变化。同时，所有的一切只是刚开始。“九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”只有先从自己做起，从现在做起，一步一个脚印的做下去。让这个“只有起点，没终点”的TnPM管理体系在安全生产中创造更好的成绩。

参考文献：

[1]李葆文，徐保强，蒋良君.设备维护水平考核指标和入阶评价.北京：机械工业出版社，2007，05

TnPM设备管理新理念 篇2

1. 加强学习, 提高设备管理起点

第三采油厂多次外派人员学习和参观先进企业, 组织观看现场管理课件, 并围绕如何提高设备现场管理水平、确保设备修保质量、营造全员管理氛围开展大讨论, 研究制定实施方案, 从设备使用现场和维修现场入手推进5S管理。

2. 严抓细节, 全面实施5S管理

一是对设备使用场所和维修场所的污染源进行治理, 查找源头, 清除污物;二是对维护维修的机具、用具、消防器材、工作台、大小工具柜等进行整理, 合理摆放, 设置专责牌, 实行定置管理;三是对工具、用具、设备、房间、场地进行彻底清扫, 达到“物见本色、地见原色”;四是设备维修现场要做到“工完、料净、场地清”, 维修过程中配件要达到“两不见天、三不落地”的标准, 实现规格化、清洁化;五是加强技术学习, 提高工作标准, 培养良好习惯, 提升员工素质。

3. 严查细评, 落实整改问题

基层队干部每天对照工作标准和要求逐点进行仔细检查, 发现问题要求责任人立即整改, 并进行奖金考核。同时, 强化每周、每月的检查和考评, 促进5S管理活动的开展, 使油田设备管理逐步向TnPM迈进。

二、发挥“四站”作用, 实现设备全面管理

1. 强化车辆回场检查站功能, 充分发挥“体检中心”作用

在全厂拥有车辆50台以上的单位建立各自的回场检查站, 负责本单位车辆的回场检查、月度检查及修前鉴定等工作;车辆未达到50台的单位由厂主管部门指定回场检查站。回场检查站起到了监督和督促作用, 确保了操作人员正确操作设备, 强化了日常维护的自觉性和积极性, 有效消除了车辆安全隐患;并为预防性修理提供了依据, 避免了盲目性。

2. 强化保养站功能, 切实发挥“保健医生”作用

一方面要求各单位在回场检查站进行车辆小修, 发现问题及时解决;另一方面作业大队、特车大队利用自己的保养站积极开展内修, 建立内修质量考核制度, 对存在技术故障的修理项目建立《点课程案例》, 便于开展技术培训。

3. 强化状态监测站功能, 积极发挥“疾病防疫”作用

建立了注水泵状态监测站, 每月对运行中的注水泵机组的温度、转速、效率等指标进行监测。变事后维修为事前防护保养, 有效避免故障的进一步恶化, 实现了定期修理与预知修理的结合与补充, 起到了预防作用, 降低了维修费用和生产消耗。

4. 强化润滑油站 (库) 功能, 严格控制“周身血液”质量

各采油矿利用材料库建立润滑油库房, 实行分类保管;专业设备集中单位建立相应润滑油站, 安排专人负责发放、保管。同时, 厂物资管理部严把润滑油的选型关, 从源头上保证油品质量;厂质量安全环保部严把润滑油的验收关, 经大庆油田产品质量监督检验所检验合格后方可准许发放使用;财务资产部严把在用润滑油的化验监督关, 单台车辆两月一次送样化验率达到100%, 油样理化指标检验率达到100%, 不合格润滑油得到及时更换, 形成了环环相扣、人人负责、人人监督的局面。

三、完善监督机制, 实现设备全程管理

1. 建立检查监督机制, 确保设备完好高效运行

一是坚持设备操作手例保检查与“三检制”有机结合。各单位先后制作并发放了《油田设备操作维修应知应会》、《车辆巡回检查点卡》, 引导设备操作手勤检查、勤保养, 督促操作人员落实例保检查与“出车前、运行中、收车后”三检制度。二是坚持设备回场检查与问题整改跟踪相结合。按照公司《设备巡回检查点项》的标准要求, 统一规范回场检查站设施配备、检查流程、检查计划, 强化岗位人员责任制、问题整改通知单的执行和落实, 确保问题整改情况复查跟踪到位。三是坚持定期检查与经济考核相结合。按照公司定期检查制度要求, 小队每月检查一次, 矿大队每季检查一次, 厂半年检查一次, 将检查出的问题与经济考核紧密挂钩, 矿大队进行月度经营考核, 厂进行季度复合指标考核, 保证制度的有效执行, 促进设备的完好运行。

2. 落实运行评价机制, 建立设备修理预警体系

通过开展“三个评价”工作, 落实操作人员用好设备的责任, 实现了回场检查评价与运行中检查相结合, 运行状态监测评价与在线实时监测相结合, 油水监督评价与按质换油相结合, 提高了设备运行质量, 保证设备性能处于优化状态, 有效延长设备的使用寿命和检修周期, 节省了维修费用 (见表1) 。

四、结束语

TnPM管理的引入为企业设备管理注入了活力, 实现了油田设备的全面、全员、全过程管理, 促进了设备管理的科学化、规范化、标准化。

链接:

TnPM设备管理新理念 篇3

TnPM体系概述

（一）TnPM的概念

TnPM，即全员、全效率、全系统、全规范。它是由全体工作人员参与为基础的生产与设备维护体制，它主要以设备综合效率与完全有效生产率为目标，并将检修系统解决方案作为载体，其主要过程为规范员工的行为。

（二）TnPM体系的六大模块

TnPM管理体系主要包括六大模块，分别为：小组自主维护与自主管理；OPL与OPS支持下的现场持续改善；建立全系统的规范体系；SOON为核心的检修系统解决方案；员工与企业同步成长的FROG模型；五阶六维评价与激励机制。

（三）TnPM体系构建

TnPM体系是指系统的体系构建，它主要通过建立一套与企业实际相符的制度、文件，并以规范化、标准化的过程来保证体系的正常运行，确保产品质量合格。

构建基于质量管理体系基础的TnPM体系

在建立并有效运行了质量管理体系为主的“四标一体”管理体系的企业，具有一定的管理基础，但是这些体系的载体——设备，却处于无人、无标准评价的状态。本文指在利用现有的“四标一体”管理体系平台，企业如何构建由领导共同参与管理，设备管理、生产管理等一线骨干为主要参加人员的TnPM体系的构建，其中可以分为三大步骤：首先，建立相关TnPM体系推进机构，确定目标并制定规划；其次，全面推广TnPM体系，并建立检维修体系SOON与员工成长方案设计FROG；最后，建立健全的考核评价体系与激励机制。

（一）建立健全的TnPM体系推进机构

1、 组织TnPM体系的机构，明确其职责

搭建从上到下的TnPM推进组织架构，明确各岗位人员的职责和分工，确保其分工与目标合理、明确，调动全员积极参与且各岗位职责管理包含设备设施全寿命周期各模块。另外，TnPM推进机构包含主要职能部门及班组，各单位负责人在机构中担任领导并能促进推进工作，通过成立有效的推进专职机构，协调各部门的推进工作。

2、明确TnPM设备管理代表

企业的高层或TnPM设备管理代表，重点关注TnPM体系的推进工作及设备管理工作，积极参与相关活动，并纳入日程管理，即工作计划等，为员工起示范作用，并提供必要的资源支持工作开展。

3、加强基层联络员培训

基层联络员能富有成效地开展工作，经常对员工进行指导和培训，能积极反映推进中的问题，做好协调工作。能及时做好相关资料的收集、整理及统计工作；能及时向推进办提供推进方面的资料和统计数据。

（二）设置合理的目标及规划、推进流程

1、TnPM体系目标设置

设置健全的目标体系，首先应当围绕企业整体质量方针，针对分解到各个部门的管理目标进行全面评价，考虑覆盖企业战略目标、流程目标、个人工作目标以及关键影响因素指标，将管理目标与标杆管理结合，形成具有挑战性的各级生产管理目标体系并分解到各科室、车间，再由科室、车间逐级分解到班组、机台，建立科学、合理的目标、指标计算管理体系。

2、TnPM体系规划

（1）编制TnPM设备管理体系规划

企业应建立TnPM设备管理体系整体推进总计划，并确保TnPM各主要阶段工作在计划中有效体现，该体系规划应当指导企业内全员参与的设备管理体系系统提升。另外根据企业的年度工作报告及企业发展重点，针对工作重点有周期性地、合理地进行TnPM体系的规划。

（2）执行TnPM体系计划

可以通过海报、知识竞赛等各类有效手段宣传TnPM设备管理理念。或以看板展示，媒体宣传的方式进行宣传，其中应当注意制作内容丰富、有趣的推进简报，并适时更新。

3、明确TnPM体系的构建与推进流程

制定明确的目标管理职责，并理顺推进办与各专业条线部门在目标管理上的职能归口，以此建立PDCA循环的目标管理机制：包括目标管理流程、设立管理图表、确定指标测定方法、分解和展开的要求、效果检查与评估、分析与对策、纠正预防措施的实施、目标的诊断与再策划等；每月通过固定的协同信息系统审批流程报送，结合相关的证实性材料作为各项指标的支撑，并与部门绩效管理相结合，形成目标管理的持续改进循环机制。

（三）以设备维护模式为重点，建立系统的设备检维修体系

1、确定设备维护模式

在建立系统的设备检维修体系时，必须以设备维护模式为重点。通过构建在线及离线监测相结合的体系，制定相应的管理流程及技术标准，确定设备维护模式。

（1）通过日常运行检查，建立操作工——维修工——技术人员设备日常运行三关检查体系，并严格按流程处理检查结果。（2）建立三位一体点检体制，包括操作工负责设备的日常点检、维修人员负责关键部位和较深层次的点检和专业点检。（3）建立设备状态监测管理制度和标准，通过统计分析监测数据，实时掌握设备运行状态，为设备检维修提供科学依据。

3、建立系统的设备检维修体系

（1）通过建立建全的设备维修体系，制定三位一体点检制度及相应的管理流程和技术标准，如维修作业标准、维修技术标准、维修经验案例库等。专业化的人员配置和规范化的点检制度为设备的维护保养提供准确的第一手資料，提高设备检维修体系的完备性。（2）以开展主题月活动的形式，促进TnPM体系的持续推进，如润滑管理月、点检管理月、检维修管理月、现场改善管理月等活动，从而进一步提高设备的检维修质量。

（四）建立信息化的TnPM体系

通过加快体系信息化建设步伐，可以有效实现体系运行与信息化的深度融合。借助信息化手段，全面落实核心业务信息化，控制工作过程，记录工作痕迹，生产经营有效的运行。

小结

随着TnPM管理体系的构建与深入推进，企业设备管理质量水平也不断提高。通过应用TnPM体系，使得企业设备的管理流程更为优化，提高了设备运行的有效作业率，减少了故障率，员工素养得到进一步提升，为企业经济效益的提升提供有效的基础保障。

（作者单位：广西中烟工业有限责任公司南宁卷烟厂）

TnPM设备管理新理念 篇4

KPI描述与计算标准

1.设备日历时间利用率

这个指标反映企业设备总体利用状况，可以评价到每一单台设备，也可以评价全厂设备利用效率。

单台设备日历时间利用率=设备可利用时间（负荷时间）/日历时间

其中设备可利用时间=日历时间-计划停机时间-非设备本身因素造成的停机时间

这里，计划停机即指企业例行的假期，每日班前、班后的设备保养时间，计划预防检修时间。非设备本身因素造成的停机时间包括如下内容：

1）企业内部或外部的停电、停水、停气、停汽等原因造成的设备停止生产时间。

2）设备生产任务不饱满，等待定单所造成的停机时间。

3）因为生产上下游流程设备故障问题，造成的本台设备停机等待时间。

4）因为计划调度、生产不平衡，造成的本台设备等待停机时间。

5）因为设备购置超能力或者不当，造成设备的间断

由于上述原因可以看出，设备日历时间利用率除了可以反映设备计划停机时间是否不当以外，还可以反映企业系统辅助设施管理是否不当、生产形势、计划安排、其他设备故障关联影响，以及设备前期购置等诸多方面的问题。这个指标多方面地反映企业问题。

要知道，虽然很多因素不说明设备本身管理好坏，但这个指标真实反映设备的利用状况。因为，设备一旦购入，不管是否被利用，已经在发生折旧，等于在消耗着企业资本。

作为企业总体评价，我们给出企业设备总体日历时间利用率指标：

企业设备总体日历时间利用率指标=∑i（设备i日历时间利用率*设备i资产净值）/全企业设备资产总净值

其中 设备i日历时间利用率，代表第i台设备的日历时间利用率，对企业所有i求和，就得到全企业设备总体日历时间利用率。这里我们是用设备资产加权的，因为这可以客观区别投资大小的设备、役龄长短设备的不同重要性。

2、设备综合效率OEE 计算设备综合效率的公式是： OEE=时间开动率*性能开动率*合格品率

这是一个能够比较全面反映设备利用效率的指标。

时间开动率=开动时间/负荷时间

这里的负荷时间为上一指标的理论可利用时间，即日历时间减去计划停机时间和所有非设备因素引起的停机时间；而开动时间为负荷时间减去故障停机时间和设备产品切换时的初始化停机时间。

故障停机时间是十分明确的，初始化停机时间容易造成混乱。这里，我们定义初始化停机时间包括：

1）设备加工参数调整时间。

2）初始预热时间

3）更换刀具、模具、夹具和其他辅助工具时间。

4）重新编程时间。

5）调整某些部件几何位置和间隙时间。

时间开动率反映了设备的实际时间利用状况，与日历时间利用率不同，后者反映了设备宏观的时间可利用状况，前者更多反映的是设备本身原因而形成的时间实际利用状况：

性能开动率=净开动率*速度开动率

其中：

净开动率=（单位产品实际加工周期*实际加工数量）/开动时间

这里，开动时间的定义如前；单位产品实际加工周期，速度开动率=单位产品理论加工周期/单位产品实际加工周期

这里，单位产品理论加工周期是从设备设计性能角度得到的，即加工单位产品理论上需要的时间。一般而言，受各种因素影响，实际加工周期总是大于等于理论加工周期的。如果因为设计指标保守，或者因为设备经过技术改造，潜能得到挖掘，实际加工周期小于原来的理论周期值，级应该对理论加工周期值进行重新评价，使理论加工周期仍然成为加工单位产品的最短极限值。性能开动率反映了设备性能的发挥和利用情况。

最后合格品率的计算如下：

合格品率=合格品数量/生产出的产品总数

这个公式的意义是十分明确的。

其实，如果我们仔细研究OEE的本质就会发现，OEE公式的上下因子可以约掉，最后可以得到：

OEE=负荷时间市计生产的合格品数量/负荷时间的理论产量

它也可以表达为：

OEE=实际生产出的合格品需要的理论时间/负荷时间

其实上述两个公式的实质是相同的。重要的是，这两

OEE的算法。如果仅就OEE计算而言，没有必要使用最初的复杂公式。使用复杂的初始公式就是为了更便于分析原因，定位问题所在。

3、设备平均故障间隔期MTBF MTBF是全流程或主体设备、全部设备的平均故障间隔期指标。

设某设备i在统计基期的故障停机次数为n，从第一次停机到最后一次停机的总时间为T，则该设备i的平均故障间隔期为：MTBFi=T/（n-1）

为简化统计计算，也可以修改成

MTBFi=（负荷时间-累积故障停机时间）/故障次数

设企业共有设备M台，设该设备j的资产净值为Aj，则按照资产值加值得到的平均故障间隔期为：

MTBF=∑_j^m（A i*MTBFj）/∑jAj

平均故障间隔期反映了设备运行稳定性状况，设备维护保养状况。因此，平均故障间隔期越长越好。

我们之所以用设备净值加权来求平均故障间隔期，就是考虑不同设备的不同地位，如果简单的求平均值，则未能体现设备的重要性。当然，设备净值不能够完全体现设备的重要性，但可以基本反映之。就不必构造比较复杂的公式来体现不同设备的不同作用了。

减去累计折旧后的价值。在上面公式中，资产净值越低意味着设备越老旧，该设备对企业MTBF的影响小。

4、设备平均修理时间MTTR MTTR是全流程或主体设备、全部设备的平均修理时间指标。

设统计基数的停机维修次数为n，第i次维修停机时间为ti，则统计基数平均修理时间为：MTTR=∑iti/n 设企业共有设备m台，该设备j的资产净值为Aj，则按照资产净值加权得到的平均修理时间为： MTTR=∑_j^m*（A i*MTTRj）/∑_j^m*Aj

企业的平均修理时间反映了其企业的维修水平，按照资产净值加权的意义如上所述。

5、维修费用率

维修费用占生产总费用（成本）的比率，公式是： 维修费用率=年维修费用/年生产成本

这个值太低不好，说明对设备的维修投入不够；太高也不好，说明维修效率、成本过高，考查其合理性，对平衡点的逼近情况。

修备件、材料成本之和。

国际上有的用维修费用占设备重置成本的比例来表示维修费用率，公式是：

维修费用率=年维修费用/设备重置成本

设备重置成本是指在现时条件下，重新购置与原设备相同或者功能相似的设备所需要支付的全部费用。

上述两个公式各有特点：第一个公式反映了生产的负荷，负荷大可能发生的维修费用高；第二个公式不考虑生产负荷，只从设备价值的角度反映费用生产情况，如果设备陈旧老化，设备重置成本不高，维修费用可能还不少。分子增大但分母不小，费用率会很高，意味着设备需要更新。

6、设备故障停机直接损失费用率

设备故障停机直接损失费用率反映了停机损失费用状况，也反映企业设备维修策略的水平。维修策略优化，能够抓住主要生产损失，则故障停机损失费用少，否则故障损失费用高。其计算公式是：

设备故障停机直接损失费用率=（停机生产损失+修复总费用）/生产总费用=[（故障停机小时*小时计划产量*单位产品创造的附加增值）+修复总费用（人工+备件）]/生产

这个公式反映问题较多，但需要统计的指标较多，工作量较大。在企业设备种类多、生产产品品种多，包含很多中间加工工序的情况下尤其明显。虽然如此，但公式趋势可以真实反映故障损失情况。有时候，在企业有足够备用机组，或者生产任务不饱满时，故障停机只构成修复费用，不构成生产损失，因此在计算式就可以忽略生产损失项。

7、备件库存资金周转率

考核备件库存指标的也有一些，例如：高额备件上机率，备件库存准确率等。这些公式可以参考附录中介绍的内容适当选择。作为五阶六维评价体系，我们重点考核企业备件库存周转率这个指标，其计算公式是：备件库存资金周转率=月平均消耗备件费用/全部库存平均备件费用

此公式可以综合反映备件购置的准确性、周转状况、备件及时上机状况。

8、设备对QHSE损失费用率

考核因设备的问题造成质量、健康、安全、环境损失的费用值与生产总费用的比率，其计算公式是

设备对QHSE损失费用率=（设备造成质量损失费用+设备造成健康损失费用+设备造成安全损失费用+设备造成环境损失费用）/生产总费用

我们第一次构造这个公式，是为了综合所有因为设备因素造成的质量、健康、安全、环境损失影响。企业也可以将此公式分解成对每一要素的影响，如设备对质量的损失费用率、对健康的损失费用率，以及对安全的损失费用率等。

9、设备改善/改造效益成果率

为反映企业现场持续改善和设备改造成果，我们构造了如下公式：

设备改善、改造效益成果率=改善、改造创造附加增值/设备生产利润总值

其中附加增值包括因为速度提升而产生的利润提升；因为质量改善使得产品附加值的提升功能提升、加工柔性提高计算出来的直接效益；因为成本降低节省的费用；因为节约资金创造的直接效益等。

班主任管理新理念 篇5

[关键词]新课程改革 中小学 班主任工作 个性化特征

我国目前正在实施的是建国以来第八次基础教育课程改革,是以邓小平同志“三个面向”和江泽民同志“三个代表”的重要思想为指导,全面贯彻党的教育方针,全面推进的素质教育。[1]从2001年5月底开始到现在,本轮新课改马上就要十周年了,我国基础教育改革的各个领域出现了百家争鸣、百花齐放的繁荣景象。随着新课改的不断深入,我国中小学班主任工作也取得了巨大的进步,已经培养出一批工作好、思想好、作风好,并有一定教学水平、管理经验和组织能力的新型中小学班主任队伍。[2]我国中小学班主任工作已经形成了一套全新的管理观念、管理制度、管理组织、管理方法,这些全新的成绩有助于进一步提高全体中小学班主任的工作能力、工作热情和工作实效,并最终实现素质教育的目标。[3]

新课改背景下的中小学班主任工作的新理念主要体现在以下五方面:新学生观、新班级观、新班主任观、新德育观、新评价观。这些新理念是落实新课改精神的需要,是班主任自身素养提高的需要,是适应学生发展的需要。[4]

一、新学生观

新课程改变了过去过于注重知识传授的倾向,加强道德教育和人文教育,强调形成积极主动的学习态度,使获得知识与基本技能的过程同时成为学会学习和形成正确价值观的过程。“关注每一位学生的发展”是新课改的核心理念,因此,班主任也要形成新的学生观:

1.学生是发展的人。

(1)学生的身心发展是有规律的。它要求班主任努力学习、掌握学生身心发展的规律,熟悉不同年龄阶段学生身心发展的特点,并依据学生身心发展的规律和特点开展教育教学活动,从而促进学生身心健康发展。

(2)学生具有巨大的发展潜能。应该相信学生的确潜藏着巨大的发展能量,坚信每个学生都是可以积极成长的,是有培养前途的,是追求进步和完善的,是可以获得成功的,因而应对教育好每一个学生充满信心。

(3)学生是处在发展过程中的人。作为发展的人,就意味着学生还不成熟,就意味学生是在教育过程中发展起来的,是在班主任指导下健康、幸福、快乐成长起来的。

2.学生是独特的人。

(1)学生是有着丰富个性的完整的人。在教育活动中,必须反对那种割裂人的完整性的做法,还学生完整的生活世界,丰富学生的精神生活,给予学生全面展现个性的时间和空间。

(2)每个学生都有自身的特性。每个人由于遗传素质、社会环境、家庭条件和生活经历的不同,形成了个人独特的“心理世界”,他们在兴趣、爱好、动机、需要、气质、性格、智能和特长等方面是各不相同、各有侧重的。珍视学生的独特性和培养具有个性的人,应成为班主任对待学生的基本态度。独特性也意味着差异性,不仅要认识到学生的差异性,还要尊重学生的差异性。差异不仅是教育的基础,也是学生发展的前提,应视为一种财富而珍惜开发,使每个学生都在原有的基础上得到完全自由的发展。

(3)学生与成人之间存在巨大的差异。学生的观察、思考、选择和体验,都和成人有明显的不同,不可相提并论。

3.学生是具有独立意义的人。

(1)每个学生都是独立于班主任的头脑之外,不以班主任的意志为转移的客观存在。班主任要使自己的教育和教学适应他们的情况、条件、要求和认识的发展规律。

(2)学生是学习的主体。每个学生都有自己的躯体、自己的感官、自己的头脑、自己的性格、自己的意愿、自己的知识和思想基础、自己的思想和行动规律。班主任不可能代替学生读书,代替学生感知,代替学生观察、分析、思考,代替学生明白任何一个道理和掌握任何一条规律。班主任只能让学生自己读书、自己感受事物、自己观察、分析、思考,从而使他们明白事理,主动掌握事物发展变化的规律。

(3)学生是责权主体。从法律、伦理的角度来看,在现代社会,学生在教育系统中,既享有一定的法律权利和责任,是一个法律上的责权主体,又承担着一定的伦理责任和享受特定的伦理权利,也是伦理上的责权主体。学生是权利主体,学校和班主任要保护学生的合法权利;学生是责任主体,学校和班主任要引导学生学会对学习、对生活、对自己、对他人负责,学会承担责任。视学生为责权主体的观念,是建立民主、道德、合法的教育关系的基础和前提。强化这一观念,是时代的要求。[5]

二、新班级观

1.班级应是学生幸福成长的家园。班集体是一个由无数个鲜活生命所构成的动感实足的生命体,其生命源于学生,存在于积极、健康、合作、创新的精神中。班级的意义是促进学生生命要素的协调发展,班主任自然就是学生鲜活生命个体阶段性目标实现的达成者。因此,当学生的学习成为一种生活时,班集体是否使学生拥有幸福感就应成为评定优秀班集体的重要标尺。在传统的教育背景下,中小学班主任容易把学生视为单一的认知体,以“知识本位”的视角俯瞰学生,审视学生,评判学生;以“班主任本位”的心态去管束学生,训导学生,监控学生。在这种理念指导下,不少班级只能演化成学生想极力挣脱而又无法挣脱的“心狱”。学生有的只是无尽的哀叹与愤慨,学习的自主性和创造性更是无从谈起。因此,中小学班主任只有变“知识本位”为“生命本位”,变“班主任本位”为“学生本位”,从过去只关注学生智能的提高与发展转移到更关注学生生命的发展,才能使班集体变成生命与生命的交相辉映,心智与心智的相互碰撞,才能形成和谐的班级氛围、融洽的师生和生生关系,学生也才会有幸福的感觉。而只有幸福感的不断生成和弥散,班集体的凝聚力和创造力才会不断增强。[6]

2.学生应是实施班级管理的主体。无数教育实践证明:在大多数情况下,他律是比不上自律的。自主教育是体现现代教育理念的教育实践,它不仅能使学生的自我意识、自我教育得到提高,还能使学生的能力得到锻炼,学业更优秀,特别是个性能得到较好的发展。在班级管理中,有意识地调动学生参与到管理中来,使学生成为班级制度的建设者、班级制度的执行者和制度执行的评价者,改变过去学生总是被约束,永远处于“被动”境地的局面,大胆地让学生成为制度的操纵者,就会取得事半功倍的管理效应。

3.良好的班级生态是优秀班集体的标尺。这里所说的“班级生态”指的是班级要素的相互匹配所形成的育人有机状态。学生作为身心发展的个体,受班级生态的影响最大。班级内部的生态环境对整个教育、教学活动,对青少年的身心发展,始终产生着广泛而深刻的影响。班级生态是班级生命力的体现,也是教育的生命力所在。具体来讲,“班级生态”应包含以下基本要素:班级成员个体思想的品质特质、群体认同心理、共同理想追求、群体人格风貌、管理机制、集体精神、班级文化等。优秀的班集体应是上述诸因素的有机生成和良性互动,其外在表现为宽松的氛围、平等的关系、开放的管理、学生以自己喜欢的方式自主学习、班主任在实现教学目标的过程中实现自我发展。无数事实证明,具有良好的班级生态是优秀班集体共同的特征。中小学班主任的责任自然就应是这种班级生态的策划者和建设者。要建设良好的班级生态,必须基于对班集体成员个体生命特征的准确把握,对集体共同生命特质优化的正确引导,并在此基础上有目的、有计划地开展班级生态创建活动,从而形成良好的班集体群体形象。

三、新班主任观

“民主”应是班级管理中高扬的旗帜。中小学班主任应从“保姆”、“警察”的角色中隐退,并努力扮好以下几种角色:

1.学科目标整合的促进者。新课程中各学科均有在共同理念统摄下的具体目标,中小学班主任应全面把握,并力求使实现目标的措施有机地作用于班集体中的学生个体。特别是要根据学生的个体特性,有针对性地采取促进措施,通过各种活动,促进学生建立科学合理的知识结构。同时,中小学班主任要协调各学科,优化学科教学目标,并通过教学信息的收集、过滤与传递,把各学科教学的着力点统一到培养学生可持续发展的素质能力上来。

2.班级创新活动的协作者。班级活动是实现德育目标的主要载体。中小学班主任要注重引导学生,培养学生健康的生活情趣和才艺,丰富学生的精神世界。但一切班级活动都应建立在学生自主创新的基础上,中小学班主任不应是活动的主宰者,而应是班级活动的协作者和参与者。中小学班主任要放手放心,鼓励学生大胆设计,谨慎实施,让学生在丰富多彩的自主活动中体验和感悟道德的境界,使学生在活动设计中培养现实性和理想性的双维视野,在活动实施中锻炼创新与自我发展能力。

3.班级文化氛围的变革者。当新课程在学校全面铺开时,它带来的不仅仅是教材、教学内容的改变,还是整个学校从思想观念到内部织组结构发生的重大变革。中小学班主任除了完成自身的变化外,还应有意识地引导或通过制度建设促进班级文化的有效性,通过养成教育,形成交流、合作、探究的班级文化氛围,使学生在一种健康、民主、进取的氛围中快乐学习。

4.学生人生之旅的引领者。“教育是对生命发展的一种达成”,学生作为一个鲜活的生命个体,其所有的生命活动实际上都是对人生之旅的不懈探索。中小学班主任是学生除了家长以外的十分重要的引领者,应侧重引导学生不断树立更高层次的崇拜对象与追求目标,内化学生的道德修养,导航学生的人生旅程。[7]

四、新德育观

随着新课程实施的不断深入,中小学班主任的日常德育工作从内容到形式都会有重大的调整和变化。这种变化应与课程改革的总体目标相一致。

1.学生情感、态度、价值观的引导。新课程强调:情感、态度、价值观,过程、方法,知识、技能等三个维度在学生个体身上的有机统一。它要求班主任引导学生学会生活、做人、做事和学习,把学生培养成为有灵魂、有头脑、有专长的人,有胆有识的人,有情有义、有趣有味的人,珍爱生命、敬畏生命的人,富有理想、朝气蓬勃、德才兼备的人。

2.学生成长烦恼的消解。成长的烦恼是生命本质的体现,也是学生的“生长痛”。中小学班主任要准确预测,要通过耐心“倾听”,全面了解学生的欲望、需求、情感、思想、疾苦与人际关系等,准确把握学生成长过程中的个体特征;通过设立“谈心日”、“牢骚会”、“成长热线”等,为学生建立情感宣泄的健康通道,帮助学生化解生活中的困惑与烦恼,树立积极健康的人生观和世界观,防止学生因情感压抑或困惑而产生扭曲心理,促进其健康成长。

3.班级文化的重构。自始至终,建立有明确主题的班级文化都是中小学班主任不可懈怠的首要任务。要形成有鲜明特色的班级文化,中小学班主任必须提出建设的具体目标,并建立相关制度,加强督导与评估,及时矫正不健康的言行和习惯。通过开展“主题文化月(周)”等活动,逐步形成由一定文化内核所构成的班级精神,并不断提炼与升华,使学生在一定的主体精神熏陶和感染下,形成积极向上的道德人格品位和风貌。

4.学生可持续发展的素质能力的培养。培养学生可持续发展的素质与能力是一切教育活动的价值所在,不断提高学生可持续发展的学科素质与能力是各学科教学的目标。中小学班主任在班级建设中,应有计划地开展各种综合创新实践活动,为学生提供展示素质与能力的平台,促进学生各学科素质与能力的提高、发展。同时,有意识地培养学生善于生活、善于合作的素质和能力,鼓励、发扬学生敢于标新立异的精神。

五、新评价观

把学生当作单一的认知体,用固定的统一标准评价学生是过去中小学班主任在管理中存在的共性问题。由于长期没有得到改变,不少中小学班主任形成了顽固的以批评、抱怨为内核的德育角色习惯,这种评价思维的负面作用相当大。因此,中小学班主任一定要形成善于发现和欣赏学生的习惯,实施“赏识教育”。当然,无需夸大其辞地用放大镜找学生的闪光点,而应更多地关注学生的优点和长处,使学生充满自信,品尝成功的快乐,这应成为中小学班主任对学生进行评价的策略基础。

1.多样性和过程性评价。从多方面评价学生是基于多元智能理论的基本理念。学生智能的多元性评价决定了从内容到形式的多样性。因此,中小学班主任的评价思维中一定要涉及学生生命的诸要素,其任何一种要素都应有积极的评价。在评价形式上大胆改革,一改过去评语死板的面孔,通过鲜活的语言激发学生学习和生活的健康情绪。也可通过建立“学生成长档案袋”等形式,定性定量结合的描述性记录学生的成长变化,完成对学生生命过程的全程呵护。

2.阶段性评价。作为生命个体,学生各方面的发展都是一个阶段性渐进的过程,不同的时期,不同的阶段,都会有不同的个体表现特征,而且因个体差异等原因,每个学生的发展规律又各不相同。过去,我们长期忽视学生发展的阶段性差异,对学生的要求与评价都是大一统的,从而造成评价有失公允,甚至严重失实。中小学班主任要通过细致的观察研究,准确把握学生发展阶段的特征表现,对处于不同发展阶段的学生分别使用不同的评价参照体系,以促进学生全面健康地发展。

3.发展性评价。在中小学阶段,学生智能及生命要素都处在发展之中,学生的可塑性空间很大。中小学班主任切不可凭学生的现时表现,主观臆断,武断评价学生,不能强求所有学生都遵循一种发展规律和呈现一种发展态势;应彻底抛弃统一的尺度,有区别地看待学生发展的阶段性差异,针对性地对学生进行客观评价,尤其要以发展性眼光来看待学生的成长过程。因此,中小学班主任的评语一定要着眼于学生各方面的素质发展特征,为学生指出前进的方向,让学生强烈地感受到奋斗努力的希望,使学生在无尽的期冀中不懈地追求,不断地完善自我。

新课改给中小学班主任工作带来了全新的变化,时至今日已形成了与之相适应的全新的管理理念和管理模式。而且,我国中小学班主任队伍建设专业化除了蕴含班主任工作的所有特征之外,也凸显出了以下四方面的新变化:①控制性管理转向教育性管理;②刚性管理转向注重柔性管理,刚柔结合;③封闭型管理转向开放型管理;④自上而下型管理转向自下而上、上下互动型管理。[8]

在新课改背景下,我国中小学班主任工作及其队伍建设,已经形成了新的学生观、班级观、班主任观、德育观、评价观等一系列具有中国特色的教育理念与管理模式。纵观这些新成就,究其实质就是我国中小学班主任在教育教学工作中充分体现和落实了素质教育的个性化特征,我们要继续在理论和实践中深入和深化教育教学的个性化特征。因为教育教学只有从每个孩子的个性出发,认可、尊重每个孩子的个性,发展、完善每个孩子的个性,才能真正实现因材施教的科学教育观,才能真正实现我国素质教育的宏伟目标。

参考文献:

管理新理念顾客不再是上帝 篇6

“顾客至上”是西方营销理论中的一个经营理念，在中国市场经济初期时被传到了中国，“顾客至上”被我们不知是有意还是无意地译解为“顾客就是上帝”，这也昭示着买方市场时代的到来。但随着市场化的发展与深入，一般性服务已经普及，微笑待客、质量担保、售后服务等原来算是“奢求”的服务已经变成今天企业市场准入的标准门槛后，顾客的“上帝”身份，似乎就不那么恰当了。

从经济学角度来看，企业与顾客不存在仰视或是俯视的关系，因为，企业为顾客创造以商品为载体的价值，顾客用金钱作为酬劳来交换这种价值，谈不到人与上帝的关系。而且，顾客也不需要一个虔诚的信徒，需要的只是一个能为其提供问题解决方案的人，如果你是这个人或组织，那么不用把顾客视为上帝，顾客也会心甘情愿地掏腰包，反之，如果你所提供的产品不是顾客需要的，即使你烧香叩头消费者也不会对你这个虔诚的信徒多看上一眼。而且，现在这样一个事实摆在我们企业面前：即使把顾客当作是上帝，也不会获取得更高的顾客满意度与忠诚度，甚至被宠坏了的顾客会反复无常，经常发脾气，给企业难看，使企业忙前忙后，焦头烂额，却还讨不到顾客的好。随着社会结构，经济状况与思想文化的多元，顾客的结构、特征与思想也变的多元复杂，这时我们似乎应该摘下顾客头上的上帝光环，以发现的目光，重新定义一下顾客的身份。

顾客是惟利是图者

这里说的惟利是图不是贬义词，只是描述顾客的消费立场与消费特征。顾客付出了金钱、时间、购买风险等各种成本，目的当然是要换取自己期待的利益，顾客并不想做上帝，只想合理的换取自己想要的东西，你能提供，顾客自然忠诚于你，你的对手能提供其更想要的价值，其自然会毫不犹豫的离开你，虽然你平时奉其如神明。所谓满意与忠诚是建立在满足了顾客利益需求基础之上的。

MP3播放器的行业领导者，拥有大量高满意度，忠诚度的顾客，但当其对手推出MP4的时候，这些高忠诚度的消费者并没有等待这家企业生产出MP4后在购买，而是马上把消费转移到那家最先推出MP4的企业。市场交易中顾客对企业或品牌忠诚的前提是谁可以为其提供更多的价值，因此，受到竞争对手的影响，顾客的满意与忠诚是在动态变化着的。利益交换是市场经济构成的基础，我们企业讲求利益的最大化，那有什么理由不让消费者选择利益最优化呢?面对“惟利是图”的顾客，我们做一个虔诚的信徒是不够的，只有持续比竞争对手做的更好，消费者没有比选择你的商品更好的选择时才会忠诚，此时，也许你还会是顾客的上帝。比如，微软的计算机操作系统，我们对其的依赖程度是多么的高，当微软公布要停止生产windos xp时，成千上万的消费者出来劝阻、抢购，这时你说谁是上帝?所以，当我们在审视，定义目标顾客的时候，记得利字当头，因为，他们是一群“惟利是图”者。

顾客是朋友

企业与客户产生友谊，主要是建立在双方利益交换的基础之上，因此，这是一种比较合理也相对稳定、恰当的关系。企业如果能做到以顾客为友并使其也以你为友的话，那么这个企业无疑是非常成功的。这种关系的建立技巧可以用老子在《道德经》中的一句话来概括：“虚其心，实其腹”——让顾客得到实惠，即而对你形成依赖。对顾客提供保姆式服务，让他们慢慢懒得或失去选择与思考的能力，只知道出现问题时第一个想到的就是你这个朋友，此时只要你能真诚的善待他，稳固的供求关系与满意、忠诚是唾手可得的。

IBM虽然是生产型企业，却定位于服务业，以服务来强化企业的核心竞争力，为顾客提供各种问题的解决方案。IBM员工的上班地点不是在IBM的公司，而是在客户的企业，工作就是为客户解决问题，创造价值。其不仅是销售他们的产品，还提供战略建议、管理指导，再到产品的维护、使用培训等，当顾客需要一些IBM没有的产品时，IBM甚至会帮助客户以最的低价格采购竞争对手的产品。为什么?因为客户的所有需求IBM都帮其做了，客户必然对其形成依赖，有什么事自然会先想到这个“朋友”，到了这个时候，在向其销售产品，自然一帆风顺。

上帝这个尊贵的职称对于顾客已经没有什么吸引力，但顾客却非常愿意结交一个强大又体贴，靠得住的，愿意在自己遇到困难时提供帮助的朋友，你的企业做到了，顾客的忠诚自然就产生了。

顾客是学生

顾客虽然个个明明，不会轻易相信商家的话，但是，他们其实很相信专家给出的购买意见，或更相信专业的企业，而不是“信徒”眼巴巴期待“上帝”施舍的目光。现在很多企业打出“XX专家”的旗号，就是在迎合消费者迷信专家的心理。这种情况在产品专业性强，信息高度不对称的行业中更加突出。企业抓住顾客的这种心理，以一个权威的形象向顾客销售产品，交易会很容易达成。

我们都知道有名的“惠普之道”——中国惠普商学院。最初，许多国内企业找到普惠中国，问能不能开办学习班，请惠普传授一些先进的管理思想与经营方法。开始时，惠普只是在中国零散地开办一些培训班，却受到了企业热烈的欢迎，于是，惠普创办了企业大学。惠普商学院的师资均是中国惠普公司的高层管理者，惠普商学院通过这种特殊的形式，不仅赚取了相当可观的收入，还通过与我国各行业企业学员的互动探讨研究，了解与掌握了中国企业的各种需求并学习到许多中国企业经营管理的优秀经验，使其在中国的本土化运作更加得心应手。而更重要的是，通过教学的形式，非常轻松的便和平时很难接触到的大客户成为了朋友，这些客户也因为信任中国惠普商学院而对惠普的产品产生好感与认可，这对于惠普销售商用计算机无疑是具有很大帮助的。

有这样一个有趣的调查：学生对老师的信任，超过对父母的信任，年纪越小的学生对老师的信任度越高，老师说的话学生几乎会100%的相信，而父母所说的话学生却希望从老师那里得到证实。对于一些专业性强的行业，顾客就等于是一个无知的小学生，企业这时正应该发挥师长的特殊身份与作用，来教育、引导顾客，而不仅是只用周到的服务来等着顾客做出购买决策。

顾客是追星族

我们大多数的企业每天追着顾客跑，疲惫不堪却还业绩不佳，但有很多企业却高高在上，等着顾客挤破门槛进来消费。比如google曾经就采用过这种方式，推出一批google帐号，但是该帐号不公开发行，只有接到google公司邀请函的人才有资格拥有，或是老用户进行推荐，审核通过了才可以获得。这么高的门槛造成了一种稀缺效应，引得大家纷纷想拥有这个帐号，有一段时间在美国非常流行这样的话：“你有google的邀请函吗?”、“你有google的帐号吗?”。

劳斯莱斯汽车也是采用这种策略，使顾客趋之若骛。高昂的价格使这款车高高在上，让绝大多数消费者望车兴叹。但销售公司反其道行之，不但不去促销产品，反倒严格控制产量，早期还对购买者的身份有严格的要求，如果你不符合其要求的标准，即使出双倍的价格厂家也不会把车卖给你，而越是这样，顾客越是搅尽脑汁的想各种办法来得到这款并非谁都可以拥有的轿车。其实，对于很多行业中的企业来说，定义顾客的身份为“追星族”反而可以取得很好的业绩，比如奢侈品行业、流行性商品等。如果行业或产品适合，企业不妨换一种思路——既然追着顾客跑很辛苦，那就让顾客追着你跑吧。

顾客是戏弄、娱乐的对象

戏弄顾客显然是一种愚蠢的行为，但这里说的戏弄顾客是以一种带有娱乐性色彩的方式来取悦顾客。比如，制造一些独特并具有稀缺性的新闻及事件来吸引顾客猎奇的目光，也可以使用一些愚弄的手段来开一些善意的玩笑，用巧妙的点子把顾客拉进来一起娱乐，让观众即使知道了自己被利用或愚弄也心甘情愿或乐在其中。美国一家餐厅在门前摆放了一只大大的啤酒桶，上面写着四个醒目的大字：“不许偷看!”越是这样，路人越好奇，很多人都凑到酒桶旁向里看，啤酒桶里放着一块牌子，上面写着：“本店啤酒6折促销，欢迎品尝”，看过的人多是会心一笑，既然都走到店门前了，不如进到店中喝上一杯。只要手法与尺度得当，不必担心愚弄顾客会有不良后果，从大家非常喜欢参与到愚人节、万胜节就可以看出，只要方法得当巧妙，并且没有恶意，我们都很乐于接受这种善意并为我们带来欢乐的愚弄。

《哈利·波特》系列产品的市场营销人员就是娱乐戏弄顾客的高手，他们首先把《哈利·波特》的作者塑造为一个贫困潦倒的单亲妈妈，在无数次的投稿被退回后，无意间一位编辑在一大堆废弃的书稿中发现了《哈利·波特》的书稿，而后与作者罗琳签下了一个近似于梦幻的和约„„。本来这就是一个很有新闻性的话题，果然，引起了广泛的关注与讨论，随后是出版《哈利·波特》书籍，一反市场营销规律——不足量供货，各书店经常出现断货情况，制造出一种稀缺效应，越是难以购买到，越是有更多的人想看到该书，市场出现抢购风潮，《哈利·波特》被披上了一层神秘的面纱。其实《哈利·波特》的作者罗琳并没有那么贫穷，事件也并没有那么传奇。当《哈利·波特5》新书发布前，在各媒体推出新书上市倒计时看板，同时在新书上市前对相关消息严格保密，包括书名，页数、定价等信息。只偶尔透漏给媒体一些书中的小细节，因为得不到任何消息的媒体对这些鸡毛蒜皮的小事也大讲特讲。出版商又在新书面市前2个月爆出新书的书稿丢失的传闻，后又出面澄清事实，称书稿早被安全的保护起来没有丢失。不久又爆出消息，作者罗琳对华纳公司炒作电影、书籍的行为十分痛恨，打算放弃续写《哈利·波特》的续集，这又揪起了大家的心并担忧以后在看不到《哈利·波特》的续集。在一面公布新书将由印刷厂派专人压运到各书店，新书发售前谁都看不到内容，一面又把20本新书提前分散到一些书店中与一家报社的主编处，盗版?假书?保密不严?各种猜测在媒体的推波助澜下被放大到及至。就是在这样一个近似于闹剧的营销方式下，当年这部没有任何正规宣传，也没有新书发布会并总是断货的书登上了英国畅销书排行榜冠军，现在依然蝉联世界多个国家的畅销书排行榜榜首。

今天的顾客是一群满足了温饱需要后，即而追求更高精神需求的人，他们喜欢新奇、刺激，甚至是一些意外，尤其是一些流行时尚的年轻人更是如此。恰当的把顾客当作娱乐与戏弄的对象，他们会在被娱乐的同时乐颠颠的把商品买回家。

顾客是魔鬼

有一对兄弟在森林中发现了宝藏，他们先看见的是满地的铜币，两个人一边捡一边向前走，地上又出现了无数的银币，哥哥继续捡地上的银币，弟弟则把身上的铜币全部扔掉，而后再捡银币，又走了一会，地上竟然全是金币，哥哥继续向已经快满了的口袋中装金币，弟弟则把口袋中的银币全部扔掉，而后装满了一袋金币。兄弟俩走出森林后，把捡到的财宝全部卖掉，弟弟卖得的钱是哥哥的20倍。

我们都说做生意要一视同仁，但事实却是，如果真的一视同仁，那么企业将没利润可赚。依据80/20法则，80%的顾客只能带来一个企业20%的业绩，另80%的业绩却是由另外20%优质顾客带来的。而很多劣质顾客甚至会创造负价值，即所谓的魔鬼顾客，我们应该向这些顾客说不。

美国西南航空公司总裁赫伯·克勒赫说过这样的话：“顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。遇到蛮不讲理却百般挑剔的顾客时，我们不该说顾客永远是对的。我们要说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿得罪无理的顾客，这样做换来了员工的高度认可与组织强大的核心凝聚力。除了一些无礼的顾客外，更多的是一些无法创造价值，或只能创造低价值的顾客，企业往往因为把大量的精力、资源，都浪费在了这些顾客身上，而没有精力在为优质顾客创造更多的价值，甚至忽视，慢待了优质的白金顾客。

同样是西南航空的例子，他们把顾客划分出等级，越高级别的顾客，提供越优质的服务，慢慢的，能产生高价值的顾客越来越多，而低价值或负价值的顾客因为不受到重视而慢慢离去。这样的结果导致了经营成本不变的情况下，效益却明显提高。在当下这个完全的买方市场环境下，学会说“不”也是一种经营策略，同样会为企业创造价值，提升业绩。

看清你，我的顾客

TnPM设备管理新理念 篇7

一、企业设备管理现状

许昌烟草机械有限公司有主要生产设备206台, 其中数控设备73台, 占主要生产设备的35.4%, 进口设备39台, 占数控设备的53.4%。工程装备部作为设备管理的主管部门, 有电气、机械、备件、空调、润滑等专业技术员5名, 主要负责对车间维修人员进行技术指导, 解决设备维修中出现的技术难题。各分厂均设有维修班组, 负责日常的设备故障修理。工作现状是: (1) 虽然在设备点检方面推行了以操作工为主导的日常点检, 但没有推行专业点检。 (2) 在预防性维护方面虽然制定了点检定修内容, 但主要还是以事后维修为主。 (3) 在故障管理方面, 虽然要求维修工要做好维修工作记录, 但因没有相关的制度予以制约, 造成数据不完整和参考价值低。 (4) 技术文档只有纸质说明书, 员工借阅极不方便。 (5) 现场管理虽推行了6S管理, 但在六源寻找、OPL管理及环境改善方面, 尚未建立健全相应的管理机制, 使工作开展一直不够理想。 (6) 技术统计分析仍然依靠各部门上报的纸质材料来统计设备有效作业率和故障停机率等, 数据不准且工作效率低下。 (7) 机床备件是各部门根据维修需要用领料单的形式从配件库领取的, 无法掌控各机台实际使用的情况。

二、推行TnPM管理是工作的需要

按照公司的管理目标, 是以保障公司经营效益的两大基础性支柱作为设备管理的工作核心, 即, 以工艺质量管理和设备管理为基础, 以“规范化、标准化、系统化、精细化”四个要素夯实基础管理工作, 促进烟机设备管理规范化水平的提升, 为生产组织、工艺管理模式的持续改进提供坚实保障。工作要求是: (1) 需掌握完整的设备资产技术档案信息和运行状态信息, 对已有点巡检标准及执行过程进行规范化管理, 确保实时监控, 实现问题反馈与解决的闭环管理。 (2) 建立基于信息化手段的点巡检管理、PDA管理、交接班管理和故障管理体系。 (3) 对日常维保流程实施规范化管理, 建立基于信息化手段的维保、维护施工单管理模式。 (4) 建立以设备全寿命期为主线的技术档案管理体系, 包括信息化资产与全周期记录追踪管理等。 (5) 为提高信息化管理水平, 提高设备运行效率, 建立设备资产的综合管理平台。为员工进行工作交流和数据化管理, 开展绩效评价、目标管理和计划平衡等提供便利。

三、构建TnPM设备管理信息化系统

经过调研和结合许昌烟机的实际情况, 公司提出了构建和应用TnPM设备管理信息化系统的总体目标, 即: (1) 建设具有烟机制造企业特色和融合TnPM理念, 以“点检定修”策略为核心的闭环维护体系。 (2) 以全员化、流程化、信息化为原则提高设备维护的精细化、规范化管理水平。 (3) 进一步梳理、优化现有工作流程, 在系统上能够完成申请、报批、会签和验收的闭环管理功能。核心内容是: (1) 构建现场设备的运行维护管理平台, 包括设备日常保养、点巡检、润滑、检修、现场改善、组织维修等基础性工作。 (2) 广度上要覆盖全员 (包括厂级、业务执行层和现场操作层人员) 、全过程参与设备维护工作, 并与现场管理紧密结合。 (3) 信息化上要实现功能完整及业务流程的闭环控制, 能建立完善的规范化维护作业体系。 (4) 通过融入TnPM等先进的管理思想, 建立基于SOON体系的点巡检闭环控制体系。 (5) 建立信息集成平台框架, 构成动态的设备知识管理体系。 (6) 建立规范、可操作的工作流程, 并实行统一管理。

四、信息化管理的功能及实施效果

主要有点巡检管理、维修管理、故障管理、交接班管理、固定资产管理、设备前期管理、维修策略管理、采购管理、出入库管理 (库内管理) 、基础数据管理等模块。功能与效果如下。

1. 点巡检管理

点巡检工作主要由机床操作工的日常点检和维修工的专业巡检构成。每天上班前操作工要根据设备点检标准进行点检作业, 点检作业完成后, 可就近到现场设置的电脑触摸屏中, 在“操作工电子看板”一栏进行操作, “操作工电子看板”集成了操作工每天应完成的点检、保养任务明细, 发现问题和需要紧急处理时, 可点击“安灯ANDON快速报修”模式, 在维修班设有“机台快速维护请求信号灯平台”, 维修工可很快知道其内容。根据是否需要紧急处理等来安排工作, 并在“操作工电子看板”中提出修理的内容。如果设备一切正常, 可点击当日点检完成键即可。

专业巡检主要由维修工兼职完成, 他们手持PDA移动巡检子系统, 预先将编制的设备编号及点检内容输入到PDA中, 与贴有射频标签的设备相对应。每天根据点检路线图按照点检周期进行点检, 并将点检结果用无线接收的方式传输到信息化系统。如有异常情况, 系统会自动提示报警。

2. 维修与维保管理

维修与维保管理共分为两部分内容, 一是预防性维修, 二是故障性维修。预防性维修的内容是:设备维保 (包括日保、周保和一级保养) 、润滑和设备精校 (精度校调) 等。维保计划按时下达至执行人的工作台上, 通过执行日抽查、周检查、一级保养、重点检查等行政手段, 来保证设备维保工作得到认真贯彻执行。按照系统中设置的更换油计划和精调计划, 系统会自动辅助编制月度、季度和年度的预防性换油和精调计划, 并建立计划的审批与执行的闭环管理流程。故障性维修是根据故障发生的性质及形式等, 按轻重缓急所采取的一系列措施。

无论是操作工在日常点检或专业点检人员在巡检中发现的故障隐患, 以及突发的设备故障, 都要遵循一条固定的维修流程, 即, 实行对异常问题发现、提报、技术处理、解决的闭环管理流程, 能自动转向自主维修并生成维修工单和维修申请等, 同时需要填写完整的故障现象、停机时间、原因分析和处置结果。主要包括: (1) 由操作工或点检员向车间的维修班申报, 维修班长下派维修工单。需要配件时, 可直接在系统中填写配件申请, 经车间领导审批后报工程装备部领导批准, 即可进行采购或领料。 (2) 维修工作完成后, 维修人员需填写维修记录, 并由操作工确认。 (3) 自己不能修复的, 应向工程装备部提交维修申请, 由其协助解决, 工作流程同上。 (4) 如果公司内部不能解决的, 则进入委外修理流程, 由工程装备部技术员上传委外修理协议, 详细记录维修内容、解决方法等, 并由车间设备员确认。实施闭环管理, 可按月度或年度自动统计设备的故障停机次数、维修时间、零配件品种和数目, 也为年度设备工作总结提供了准确的数据。

3. 计划维修与知识管理

(1) 计划维修一般是指大修、项修或改造项目, 公司一般在8、9月份进行设备技术状况普查, 系统会自动下发普查任务清单, 各分厂将普查情况上报到工程装备部, 并提出大修、项修或改造的设备明细, 待工程装备部核实并经主管领导审批后, 生成下年度的大修、项修和改造计划。计划要下发到执行人, 由其提交修理方案、修理协议, 以及零部件更换计划等。所有工作完成后需由车间设备员确认。

(2) 建立以位置设备层次树为索引的综合档案及技术资料管理体系, 实现对单个设备甚至部件的各类信息追踪和汇总管理。包括:技术参数、维修历史记录、图纸参数、巡检历史记录、资产卡片, 以及有关的标准规范、检测点记录、竣工验收材料、检查维保情况、有效作业率、MTBF、MTTR、维修工单、备件组成、设备分解关系等信息的归集。

五、结语

通过构建TnPM设备管理信息化体系, 许昌烟草机械有限责任公司实现了设备技术管理与经济管理的高度统一, 在设备的全生命周期和全过程控制管理方面, 已在项目的应用过程中被逐步实施和完善。对设备管理的标准化和精细化建设起到了关键性作用, 建立起覆盖操作层、执行层、管理层与决策层的全员设备管理系统架构, 为全面规范设备管理奠定了坚实的信息化支撑基础。

摘要：分析企业设备管理现状对烟机生产的影响, 结合TnPM管理理论建立起涵盖全员、全系统、全过程的符合烟机企业特点的新型设备管理体系, 确保生产稳定运行。

TnPM设备管理新理念 篇8

2.1 TnPM推进准备

第80问：推进TnPM管理体系的前提是什么？ TnPM是一项领导参与的管理工程。推进的前提和关键环节：

1）建立一个直属公司的专门推进机构； 2）设计合理的目标、计划和推进程序； 3）要建立系统的考核、评估和激励体制。第81问：什么是PDCA循环？

在TnPM改善过程中，首先要建立起：计划（Plan）→执行（Do）→检查(Check)→处理(Action)四个环节构成的PDCA循环。PDCA循环又称为戴明环，可以应用在任何过程，自然也成为“改善”的持续运作手段，以达成“维持规范”和“改进规范”的目标。

第82问：什么是NDCA循环？

任何一个新的工作流程，其开展初期都会呈现不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有流程稳定下来。此稳定过程可称之为：规范化（Normalize）→执行(Do)→检查(Check)→处理(Action)，即NDCA的循环。

在工作过程中，每当发生异常，管理者必须先反问自己下列问题：失误是否因为没有规范而发生？是否没有遵守规范而发生，亦或是因为规范不适当而发生？唯有建立起规范，并且切实遵守规范，将运行中的流程以“规范”形式稳定下来，才能进行下一个PDCA循环。

第83问：规范的主要特征有哪些？

1）代表最优、最容易、最省力及最安全的工作方法。

规范，是集合员工工作多年的智能和技巧的结晶。是在工作实践中锤炼出来并以文件形式确认下来的。改善，往往是一种新的优化。

2）提供了继承某种技巧和专业技术的最佳方法。

.24.规范，往往是某一个或一些员工所创造最佳方法的总结，把这些知识拿给大家分享，把它标准化、制度化避免因人而异，或因人员的流动而流失。

3）提供了衡量和评估员工绩效的方法。

对员工绩效的评估，一是依赖于员工“规范”执行的优劣，二是依赖员工改善“规范”这些创造性活动的多少。

4）是维持与改善的基础。

遵守“规范”即为“维持”，提升“规范”水准，即为“改善”。反过来，如果没有原来的规范，我们就无从知道是否在改善。管理的最主要任务是维持现有规范。一旦做到规范确定、流程完全受控，管理者就要计划今后的挑战：改进和提高现行规范，朝着更高的目标前进。

第84问：TnPM推进的三个阶段如何划分？

第一阶段：建立组织，培训人才，确立目标，制定计划。

第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善。第三阶段：考核量化，指标评价，员工激励，循环前进。第85问：TnPM包括哪三个层面的内容？

事前管理：问题假设－问题分析－问题确认－预防措施－行为规范； 事中管理：执行规范－检查效果－记录改善点； 事后管理：

1）突发事件：事件调查－临时措施－分析原因－给出规范 2）正常运行：研究改善点－优化行为－给出新规范。第86问：TnPM推进目标制订有哪些总要求？

TnPM的发动和组织者要在深入调查的基础上，给企业设定半年、一年乃至三年的推进目标和推进计划，要设计合理、科学的推进程序、方法和手段。TnPM的推进，既要有战略设计，又要有战术设计，既要包含长久的框架计划，又要有短时期、具体的实施计划。

第87问：TnPM评价和激励体系建立有哪些基本原则？

.25.首先是考核评价体系的透明公开。建立TnPM的评估体系对于这项管理工程的推动作用是不容忽视的。在评估体系之中，既应重视对日常6S活动、规范化行为的评价，又应重视阶段经济指针的评价。评价层次性是分明的，对管理部门、办公室的评价与对生产现场的评价，其侧重点应有所不同。评价的重点在于团队，而不在于个人。另外，要将评价体系与激励机制有效地结合起来。

第88问：什么是现场五步管理方法？ 1）每天到现场，有问题更应该先去现场； 2）检查现场发生的一切；

3）当场与现场人员协商改善或问题处理的临时措施； 4）研究现场不合理的真正原因，并加以排除； 5）规范作业行为

以防止再发生。

第89问：如何通过TnPM引导下实现企业管理信息化？ 第一步：管理科学化； 第二步：行为规范化； 第三步：考核评估化； 第四步：运行制度化； 第五步：网络信息化。

第90问：公司内部的管理基础不同，是否一定同步推进？

不一定。有时同步推行反而不好，战线太长没有突破点。应该先立突破点做示范单位。借鉴80/20分布率，永远通过20％先进单位引领其它的80％部门前进。

第91问：引进TnPM某一个细节来优化企业是否足够？ 不足够。效果有，但不明显，不能持续发展。

TnPM管理体系是一个持续改进的过程，因此，组织的最高管理者应对TnPM管理体系定期实施管理评审，依审核结果、过程绩效、外部环境和内部环境的变化，检讨TnPM管理方针、目标及体系中存在的不足，识别改进的机会，以确保TnPM管理体系实现持续适宜性、充分性和有效性，达到持续改进。

.26.2.2 TnPM推进步骤

第92问：TnPM的推进主要包括哪些步骤？ TnPM的推进由以下步骤构成：

0）起步：领导认识，导入培训，概念开发；

1）第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标； 2）第二步：建立组织，成立TnPM专职机构；

3）第三步：制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划； 4）第四步：TnPM发动；

5）第五步：以6S为切入点，开展TnPM； 6）第六步：“六源”的解决；

7）第七步：以规范化为主线，创建样板机台； 8）第八步：样板示范，全面推广；

9）第九步：现场改善、合理化提案和OPL活动；

10）第十步：展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG； 11）第十一步：建立TnPM考核评估体系和激励机制； 12）第十二步：与其他标准化体系衔接。第93问：TnPM起步阶段的工作重点是什么？

TnPM的导入是认识、了解、认同TnPM的基础。为了使这一管理模式顺利推进，首先应在公司各层面进行TnPM知识的培训。

良好、全面的TnPM培训是后续一切工作的基础。第94问：为什么领导要清楚认识TnPM? TnPM是一项领导参与的管理工程。是一个从上而下的推进过程，在推进过程中会出现各种挫折等不如意情况，如果领导不清楚认识TnPM就不能持续推进。

组织最高管理者的决心、重视与支持，是实施TnPM管理体系成功的关键。高层管理者是TnPM管理体系运行的舵手，须由组织的最高管理者制定适合自身的TnPM管理方针和目标，为有效运行TnPM管理体系做出承诺，并从管理承诺、.27.方针目标、体系策划、管理评审、机构和职责、内部沟通等活动的开展来证实承诺。

第95问：为什么TnPM特别强调培训？

1）有利于理论上下关系，全面掌握技能，调动员工参与； 2）有利于持续改善生产现场的工艺流程、设备状况和产品质量； 3）有利于以科学合理的PDCA循环，完善对人员和生产系统的改进。第96问：各层次人员TnPM知识培训的重点有什么不同？

公司最高层进行TnPM的导入培训：以一天的培训为宜，培训内容主要说明TnPM的作用、意义、主要内容和开展方法，只有最高管理层真正了解TnPM并对此深信不疑，全公司的推行才成为可能；

执行骨干层的TnPM培训：培训对象为各部门的主管，包括各职能部、室，各生产单位的主管、领班、组长、生产线长（拉长）、维修骨干、技术人员等。这些人将成为未来TnPM推行中的中坚骨干人员。培训时间3-4天为宜，培训要偏重于开展技巧、方法、组织、小组活动、提案活动等技术措施。要有讨论和互动，要启发思维、引导创新；

全体员工进行TnPM的导入培训：培训对象为各部门、各生产线普通员工，涉及到全公司的每个角落，争取无一遗漏。培训时间1天为宜，培训则注重讲述TnPM的内容、目的和意义，鼓舞士气、调动员工参与TnPM的热情和积极性。

第97问：TnPM开始前的调研重点包括哪些？

在企业开展TnPM的目标管理，首先要对全厂的情况进行调研，调研的内容包括：

1）企业各个部门的设备状况，设备是处于初始故障期、偶发故障期还是耗损故障期；

2）各部门设备的平均OEE、TEEP水平；

3）各部门的设备管理组织结构，全厂的总体组织结构；

4）公司是否通过ISO9001，9002认证（汽车行业通过QS9000，VDA认证，.28.制药、健康产品行业通过GMP认证）其中关于设备维修管理的内容、规定、规程、管理表格、执行文件是什么？

5）全公司的6S基础、环境状况如何？

6）各部门的员工参与设备维护、保养、维修的状况如何？ 7）全年全公司的设备维护、保养、维修费用是多少？ 8）设备备件库存资金占有是多少？

9）设备的故障停机小时是多少？各部门设备的故障停机小时是多少？ 10）其它基本指标等。

除此之外，还要进行企业文化、员工士气方面的调研，调研的过程也是TnPM可行性研究的过程。

第98问：TnPM的效果如何体现? 绩效测量和监视的绩效数据反映了TnPM管理体系其他每个要素的执行情况，组织需不断地对过程进行绩效测量和监视，如果发现不符合或不期望的情况则应及时采取相应地纠正和预防措施，使过程符合策划的结果并持续改进。

组织应定期开展TnPM管理体系审核，以评估组织的TnPM管理体系的有效性，并发现改进的机会。审核涉及TnPM管理体系所有要素，是对体系要素执行情况的总结和评价。

第99问：什么是TnPM主计划？

TnPM的推进计划又称为框架计划或主计划。所谓的框架计划即指在公司总体规划和发展目标下推进TnPM的主要阶段和主要活动计划。在制定推进计划之前，首先要确定TnPM的发展目标。TnPM的目标要服务公司的远景和宏观目标。

例如某公司的远景目标是：一流的企业，一流的员工，一流的品牌，最佳的供货商。

这个公司的宏观目标是：超越客户期望，成为市场领导，长期稳定获利。第100问：什么是TnPM中期计划？

除了TnPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制订TnPM的实施计.29.划，即中期计划时间表。TnPM的实施计划以3个月或者6个月为一个周期，在时间表中应体现目标（任务）、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。优秀的时间表，甚至可以反映任务之间的逻辑联系。实施计划的制订，要做到可执行、可检查、可追溯。同时，要以视板形式公布，置于全体员工的监督之下。图3-29给出了一个以3个月为周期的实施计划（日程表）。

第101问：什么是TnPM短期计划？

还有一种短周期的实施计划，描述一个月左右的工作流程，或者描述一个反复操作的周期工作安排，牵涉到各个部门和部门之间的逻辑联系。这类的实施计划更具体、更可操作、逐步从框架计划过渡到6个月实施计划，再过渡到微观管理。

第102问：TnPM的发动大会如何组织？

一般，公司要召开TnPM全体员工大会，会议由TnPM执行负责人主持。在会上请公司最高领导做一个动员报告。会议还请有关专家或本公司熟悉TnPM的的人对TnPM活动的宗旨、意义、内容精髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TnPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。会上还请员工代表发言，表示参与的决心。公司的TnPM大会最好能邀请企业的协作单位、合同单位、合作伙伴、以及客户代表参加。一方面可以让这些单位了解本公司的活动，增强合作的信心。另一方面也把公司置于这些合作单位的监督之下，给自己增加压力，促进本活动的推进。

第103问：公司宣传部门在TnPM推进中的作用如何发挥？

公司的宣传部门，各区域看板的主管都要把介绍TnPM作为宣传的主题。把TnPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。宣传栏目要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突出。分期介绍不同的侧面，成为TnPM推进的回响。

第104问：由于倒班，有些员工参加不了TnPM发动大会怎么办？ TnPM的动员大会是启动此项管理的重要环节，不仅仅是一种形式。因为这.30.一活动可以让TnPM深入人心，传播到每一角落。有的企业实行三班运转或四班运转。可以分两次或三次召开这样的大会，或将大会现场做全程录像，及时播放，以便做到人人都有机会参加会议，做到信息的传递无一遗漏。

第105问：宣传造势有什么形式？

利用标语、海报、现场管理看板等方式，营造推行的气氛。应充分发挥网站、电视台、报纸等多种宣传手段的优势，从不同侧面介绍TnPM有关知识、推进进展、先进单位/人物风采等。

第106问：TnPM理论宣传主要包括哪些方面？

6S标语、文章征集活动；自己制作宣传标语、海报、专栏；（也可自己拟定内容，设计格式，委外制作）外购宣传标语。

为了激起全体员工参与，可向全体员工发公告有奖征集6S活动标语、漫画、征文等。这些方法能促进广大员工积极参与。请参考本章后面企业6S案例内容。

第107问：实施TnPM推进时如何迈出第一步？

实施TnPM管理体系的切入点是开展6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）活动，开展的同时实施设备现场管理及运行控制的其他过程。在TnPM管理体系运行的过程中，组织需开展持续改善活动、合理化提案、员工成长活动，以增强TnPM管理体系运行的有效性和效率，这是提升现场管理水平的有效措施。

第108问：TnPM为什么以6S活动做为突破口？

TnPM的推进，最好的突破口或切入点即是6S活动。6S活动也是最容易见到成果的活动，同时也是TnPM的基础。

6S要真正取得成功，首先要取得管理者——最高领导的支持。同时，要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓与重要意义。6S的推动是一个团队合作的过程。为了使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。

第109问：6S活动的关键是什么？

6S容易做，但不容易维持。所以从一开始，公司的管理者就要有一种持续开展、永不停滞的心态。而且要不断地深入现场，鼓励和参与到员工的6S活动之.31.中。

6S的推进是循序渐进的。首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到清洁和素养。6S在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则，要有督导和评估，要有检查表，红标签等等方式的管理。

6S容易做，但不易维持，切忌急功近利，要保持一个持久的心态。6S活动的事情虽然平凡、细小，但仍然要有程序和规则，体现5W2H。要使6S活动坚持下去，一定要有检查评估。6S活动推行的时机也是影响推行效果的重要因素，一般不要在生产最繁忙的季节推行，最好在生产的淡季开始。

第110问：6S活动成功的因素有哪些？ 1）最高领导的认同和支持：

2）要让全员彻底了解6S的精髓与重要性； 3）以团队方式来推动； 4）要有6S活动目标； 5）要有评价考核体系； 6）循序渐进，但要坚持不懈； 7）灵活运用技巧和手法；

8）设计生动的视板进行宣传和目标管理； 第111问：6S活动失败的原因有哪些？ 6S活动失败的原因可以归结为以下几个方面： 1）最高领导不支持或支持不够； 2）中级管理层不予配合； 3）作业人员及基层干部抵制； 4）推进人员决心和能力不够； 5）6S推进方案不完善；

6）评估考核不合理、不公平或不能日日见报；

7）没有充分运用视板宣传、激励来制造高潮和目标管理；

.32.第112问：TnPM推进初期，为什么6源的解决非常重要？

在6S活动中，通过清扫，会使很多的污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源及安全隐患源暴露出来。6S中的红标签活动，即是解决这些问题的预备工作。红标签可以提示现场员工，还有一些问题尚未解决。解决这“三源”问题，是现场改善的重要环节。从理论上讲，现场改善、解决六源问题是持续不断的工作。但在TnPM推进之初，因为6S活动刚刚展开，遗留解决的问题会比较多，也比较突出。所以解决好这些“六源”问题就显得重要而且迫切了。

第113问：解决6源有哪些方法可以借鉴？

解决六源问题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。大一点的项目，还可能要有设备维修人员的协作，需要一些技术改造措施才可能根本解决。解决“六源”问题，可以与员工的合理化提案活动结合起来进行。在员工工作强度较大，员工对设备技术知识了解甚少的情况下，建议成立由车间技术员（工程师）、技术骨干、维修工、优秀员工共同参加的技术攻关小组，按照重要度、紧迫程度进行排序，然后一个一个地加以解决。在解决“六源”问题的活动中，可以采用灵活、短周期的目标管理方式。例如，以视板展示近期需要解决的“六源”名称、解决方法、执行人、完成日期。只有可以落到实处的推进方案，才会产生真正的效果。“六源”的解决（当然不可能是100%）会让员工拥有明显的成就感。这对于TnPM下一步的推进，将具有积极的促进作用。

第114问：创建“样板机台”阶段的工作重点是什么？

在生产现场建立“设备工艺作业规范”和“清扫点检维护保养作业规范”两个作业指导书；在维修部门建立“设备维修作业规范”和“设备点巡检作业规范” 两个作业指导书；其他部门建立相应的作业规范，形成事事讲究，规范一切，一切规范的管理体系。规范从选择的样板机台（装置）开始，样板的选择注意典型、带动性和机台责任者的参与热情。

第115问：“样板示范”阶段的工作重点是什么？

.33.领导主持召开样板机台的示范和推广会，以点带面，促进全公司规范化体系的建立。

与此同时，设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修模式的选择、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。

第116问：现场持续改善阶段的工作重点是什么？

设计改善合理化提案和员工“单点课程”（OPL）的管理闭环流程，调动员工的参与意识，深入挖掘员工的智力资源。

第117问：FROG体系的重点是什么？

通过员工能力分析、成长约束分析、积极思维的引导、自我成长计划、四维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工同企业一同成长。

第118问：TnPM绩效考核评估体系的重点是什么？

全面设计变权的TnPM绩效考核评估体系，依此建立员工激励机制，以变化的权重引导TnPM的良性发展。

第119问：TnPM体系标准化的重点是什么？

将TnPM与企业相应的质量、安全、环境与健康标准化体系衔接，将TnPM的相应文件融入各类标准化文件，与各类标准化体系无缝连接。同时建立以设备为中心的五阶六维评价体系。

总结第一阶段推进成绩和经验，制订新目标和新计划，总结第一阶段成果，表彰先进团队，研究经验教训和改善之处，制定新目标和新计划。

2.3 TnPM推进的组织机构

第120问：为什么必须建立一个直属公司的专门推进机构？

不少企业的实践证明，没有一个直属公司最高领导、具有整体协调能力的专门推进机构，一项管理工程就很难持续进行。企业推进TQM，贯彻ISO体系都是如此。TnPM的专门机构，可以称为TnPM执行委员会，也可以称为领导小组，或叫做TnPM推进办公室。这个专门机构的成员应该是精明强干、善于组织、对.34.设备体系和生产现场熟悉的管理人员。人数不必太多，视企业大小而定，多则五、六个人，少则

一、两个人。

第121问：什么是TnPM管理人员需要具备的能力？ 1）条件设定能力； 2）条件维持能力； 3）异常发现能力； 4）异常临时处理能力； 5）异常原因分析能力； 6）行为优化能力； 7）制定规范能力； 8）继续改善能力。

第122问：TnPM专职机构的职权是什么？

TnPM专职机构不必有很多人，但应该独立于其它部门； 最好直接隶属于公司的TnPM推进委员会或者总经理；

TnPM专职机构是公司TnPM推进委员会的执行机构，负责实施公司的TnPM推进计划；

在各个部门最好设立TnPM协调员（联络员），起到上传下达、促进的作用。第123问：TnPM推进目标如何传递分解？

在TnPM的推进中，高层的目标是框架式的，即要求公司在某一阶段，进行何种推进活动，达到何种目标结果。真正的目标源是集中在生产车间一级的中间层。中间层要细化TnPM的计划，推进时间表，人员培训初期动员、建立组织、6S活动、目视管理、难题攻关、建立规范、树立样板或先行机台、合理化提案、系统评估等各个环节的工作目标和具体措施。而且要把车间的目标分解到小组，把车间的目标繁衍到工程部门、人力资源、财务部门、品质部门等等。中间层目标每一时期的升级，都会影响着各个层面、各个部门的目标变革。