管理现代管理理念

管理现代管理理念（通用8篇）

管理现代管理理念 篇1

德州扒鸡餐饮管理公司—————————————————————管理理念、服务理念

管 理 理 念

一、工作作风：

反应快、行动快。

二、质量观念：

注重细节、追求完美。

三、发展理念：

只有牺牲眼前利益，才会有长远利益。

四、文化渗透五个阶段：

认同、领悟、渗透、行动、结果

五、优质服务的含义：

热情对待你的顾客；

想在你的顾客之前；

设法满足顾客需求；

让顾客有一个惊喜。

六、个性化服务要素：

理念+信息+速度

七、选人的五项标准：

品德好，靠得住； 认同企业文化； 工作具有主动性； 适应环境能力强； 具有团队合作精神。

八、世界上最伟大的管理原则：

受到奖励的事情都会做的很好，没有制裁难以使组织运行有序。

九、管理基础三件宝：

文化建设、制度建设、员工培养

十、管理过程“五个三”：

三个环节：班前准备、班中督导、班后检评

三个关键：关键时间、关键部位、关键问题

三个学会：学会指挥别人去做、学会带领团队去做、学会自己亲自去做

三个必须：讲给员工听、做给员工看、带着员工干

三个不放过：查不出发生问题的原因不放过

拿不出解决问题的措施不放过

对事故的责任没有处理意见不放过

十一、对待问题的心态：

对管理者而言，最可怕的不是发生了什么，重要的是对所发生一切的态度和处理的方法。

十二、管理要诀：

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细节、细节、还是细节 检查、检查、还是检查

十三、管理组织原则：

服从原则（一个上级的原则）

逐级原则：上级可越级检查，不允许越级指挥

下级可越级投诉，不允许越级请示 十四、三个结果：

“顾客满意”是全部工作的大结果； “整改问题”是督导检查的大结果；

“完成任务”是执行命令的大结果。

十五、管理中的“三七法”：

在你辖区的三个不同地点，对所有的员工重复七遍；或在七个不同的地点，对所有的员工重复三遍。

十六、管理者的指挥：

1、不间断性（包括出差、休假、下班、夜间等）（1）时间不间断（2）决策不间断

（3）指挥渠道不间断

2、方法

（1）派值班经理指挥

（2）利用现代化通讯工具（传真、传呼、电话、电子邮件等）（3）授权，不可以让没有负责人的现象出现

3、及时性

领导做出决定及时，并要有时限

4、服从性

指挥以服从性为前提，不服从会使指令中断

十七、下达决定和命令注意事项：

1、要及时，要有时限；

2、命令下达后要有有效的监察手段；

3、确保能执行，确保已执行；

4、凡是不能执行的决定和命令不下达。

十八、批评与赞扬的艺术：

能力的花朵会在批评下萎缩，在鼓励和赞美下绽放；无论批评什么人，都必须找点值得表扬的事情，留在批评前或批评后再说。

1、一分钟表扬：

（公开）及时对员工所做出的出色工作进行表彰，鼓励员工精益求精。（善于发现员工的优点，但要注意对其他人的影响）

2、一分钟指责：

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对员工的过失，表现欠佳进行简明的批评。

注意：批评要及时，不可以以权压人，不可以任意发脾气，不可背后批评人，批评的内容要客观，批评的程度要适当。（私下（面子问题））

3、负面激励：

告诉他，错在哪里；

告诉他，你对他的错误有什么看法；

告诉他，正确的做法是什么；

提醒他，他是可以有所作为的。（对下级的处罚要考虑他的心里承受能力，要循序渐进，批评之前、处罚之前，先找他谈话）

十九、管理者应忌：

当着顾客的面指责员工；（即使员工仍在继续犯着错误，也应找借口调离服务现场）

当着顾客和上级批评时推卸责任；

在顾客面前泄露酒店机密；

在外人面前贬低酒店；

在外人面前泄露顾客或员工隐私； 当着上级的面批评下级；

在员工面前批评员工或员工的上级。

二十、严重的管理缺陷：

干工作只有布置，没有检查和反馈 二

十一、检查经：

下级不会做你要求的，只会做你检查的；检查只是手段，整改才是目的；哪里没有检查，哪里就会有问题；有问题不可怕，可怕的是查不出问题；检查者查不出问题是检查者出了问题；检查出问题不整改，检查就失去了意义；为了好的养成，检查、检查、坚定不移！二

十二、主管最基本的三条：

管好自己的人：下属员工能较好的完成上级布置的任务，遵守纪律和规定。看好自己的门：不受外来干扰，也不要去扰人。

办好自己的事：专心致志、协调运作、各项工作有条不紊。二

十三、成功的主管要做到：

1、热爱企业，责任心要强，把事业当作生命的一部分。

2、执行力要强，理解不理解的都要执行，不可带入个人情绪，不发表不利于执行的言论。

3、业务要过硬，技能要娴熟，关键时刻不仅能指挥调度好且能及时补位。

4、亦师亦友，诚心对待属下，既能当老师又能当教练，并且对员工要像对朋友一样，给予鼓励、支持、帮助、解决实际问题。

5、能放下架子，不只是一味命令，做到身先士卒，做给员工看、带着员工干。

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6、人际关系处理能力要强，善于同上下左右沟通；

7、奖罚分明，坚持原则，表里如一。

总之，在员工面前展现自己的实力才能建立自己的威信。二

十四、成功人士具备能力：

1、要有强烈的事业心，把事业当作生命的一个组成部分；

2、决策能力强；

3、组织能力强；

4、执行能力强；

5、解决问题能力强；

6、全局观念强；

7、培养和打造团队能力强；

8、知识更新快；

9、创新能力要强；

10、能够激活组织；

11、关心和培养员工的成长和发展。二

十五、管理者的角色：

既会当老师，又会当教练；

既能讲给员工听，又能激励员工干； 既能做给员工看，又能带着员工干； 既能做监督者，又能当好补位者； 既能当好管理者，又能当好被管理者； 既能当好领导者，又能当好被领导者。二十六、三个机会：

当你准备向客人说不时，用心做事的机会就到了；

当客人有个性化需求时，让客人惊喜的机会就到了；

客人有困难需要帮助时，让顾客感动的机会就到了。二

十七、每一个人都要警示自己：

当你看到或听到顾客有错时，你要告诉自己：不是自己看错了，就是自己听错了；如果没有看错、听错，那一定是因为我们先犯了错才使顾客出了错；总之，顾客永远没有错，有错都是我们的错。二

十八、管理四位：

思考问题要超位；处理问题要换位；扮演角色要定位；实际工作要到位。二

十九、管理者可以变为动力的压力：

一是上级施压；二是自我加压。

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服 务 理 念

一、创造顾客两种途径：

1、通过直接联络和网络营销等方式把产品信息和服务承诺传递给客户，让顾客产生消费欲望。

2、通过树立良好口碑让顾客慕名而来。

二、留住顾客，主要有四个方面的要求：

1、针对第一次来店客人，通过细微、个性、亲情化的服务给客人留下第一印象，使之成为回头客；

2、针对回头客，提供更细腻的个性和情感化服务，使之感觉常来常新，成为忠诚顾客；

3、针对大客户，建立和维系长期稳定的双赢合作关系；

4、针对有抱怨和投诉的客人，做出让客人满意的处理结果，挽留每一个可能流失的新老客户。

三、经营理念：

把客人当亲人，视客人为家人，客人永远是对的。

1、亲人、家人理念，把我们与顾客的情感距离拉到了最近点，培养对客的亲近感。

2、“客人永远是对的”的理解：

是通过换位思考，站在顾客的角度上理解他们的要求，体会他们的感受；顾客的感受都是真实的，要求都是合理的，当你看到或听到……..其表现为：

1、顾客所提的意见，抱怨都是正确的；

2、顾客的感受都是真实的；

3、顾客的要求都是合理的；

4、在顾客不满意和抱怨前，不偏听不偏信员工的解释，不找任何借口。

四、酒店成功要诀：

1、追求顾客需求，追求顾客赞誉，倾听顾客意见，采纳顾客建议；

2、满足了顾客提出的需求，才可能赢得顾客的心；

3、单纯追求利润最大化，顾客满意就会最小化；追求顾客满意最大化，利润也会最大化。

五、优质服务的标准：

满足顾客受欢迎的需求；满足顾客受重视的需求； 满足顾客受尊重的需求；满足顾客受舒适的需求； 满足顾客开口的需求；满足顾客被理解的需求。

六、大服务观的四个服务：

上级为下级服务；二线为一线服务；

上工序为下工序服务；全员为客人服务。

七、服务的三个境界：

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让顾客满意；让顾客惊喜；让顾客感动。

八、服务的三个标准：

满意——顾客认为你必须做到，我们按规范、规定、标准向顾客提供。

惊喜——顾客认为与服务项目没关系，可以不做，但我们做到了。（如为客人过生日，了解并使用客人的忌讳、喜好等信息，甚至到酒店外替客人办事等）

感动——顾客有困难正需要帮助时，我们帮助了他，客人想都没想到。（如为客人洗缝衣袜，客人身体不适给予照顾等）

九、当好“双重代表”：

酒店代表；顾客代表。

关系：只有当好顾客代表，才能做好酒店代表。顾客代表的“想、急、帮”：

想顾客所想；急顾客所急；帮顾客所需。

1、想顾客所想：（前提）

遇事先考虑顾客会怎么想，然后与客人交流印证你的想法是否为顾客所想，如果是，按想法提供服务；如果不是，先弄清客人的真实想法，提供相应服务，想顾客所想是变被动为主动，实现有备超前、细微等服务行动的思维方式。

2、急顾客所急：（状态）

客人有急事有难事或对服务时限有特别要求时，给予理解，与客人有同样紧迫感的情绪状态。

3、帮顾客所需：（行动和结果）切实帮客人解决实际问题。

十、满足顾客需求：

1、对客人开口提出的需求，都不能讲“不”；

2、对顾客承诺的事情，要跟踪落实，一跟到底，直至办成；

3、凡在酒店不能解决的，要尽最大努力外出或到其他酒店帮助解决；

4、向顾客说“不”就是撵客。

十一、为客提供服务的三个“机会”：

机会是有一定时限的，必须抓紧时间，错过时限做事的效果就会大打折扣，甚至没有效果或起反作用。

十二、赢得顾客的心：

1、对客人提出的难以满足的需求，要尽最大的努力去做，就算没有办成也能赢得顾客的心；

2、对客人的需求，给予满足的难度越大，带给客人的惊喜和感动就越大；

3、非营业时间（营业前或打烊后）满足了顾客需求，最容易给顾客留下美好回忆；

4、检验服务是否成功，就是看是否给顾客留下了美好印象和值得传颂

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老德祥德兴店 德州扒鸡餐饮管理公司—————————————————————管理理念、服务理念 的故事，如果没有，那就是零服务；

5、细微服务最能打动客人，细微之处见真情；

6、我们麻烦了就会给顾客带来方便，我们方便（舒服）了就会给顾客带来麻烦。

十三、让顾客赢：

1、帮顾客赢，我们才能赢；

2、顾客离店时必须是满意的我们才算赢，顾客不满意，我们就输了；

3、与客人争辩，我们永远是输家；

4、无论谁对谁错，都要给客人留足面子，不能让顾客尴尬；（对语言和行为失当的客人，不要去分谁对谁错，我们多承担一点责任，把面子留给客人，给客人一个台阶）

5、对我们做错的事情要诚实、坦诚相告，取得客人谅解，绝不可花言巧语掩盖错误，那样将使顾客永远不再信任我们。

十四、重视顾客意见和建议：

1、顾客的意见和建议是对我们最大的帮助；

2、客人不提意见和建议，就意味着不再关心和选择我们了；

3、从最有抱怨的客人那里最能得到有价值的意见和建议；

4、顾客投诉，提出要谁到场，谁就必须到场；

5、处理顾客投诉时，来到顾客面前道歉的人级别越高，效果越好。

十五、对顾客开口需求的五步做法：

1、永远不对顾客说“NO”，因为顾客满意是我们服务的宗旨，无论顾客的需求多么难办，首先以“办成”的态度去努力；（基本态度）

2、在职权范围内能办的事情，立即向顾客承诺，并在顾客预期的时间内兑现，超出职权范围内的问题，按“119原则”火速逐级请示解决；（权限问题）

3、对顾客的需求必须给予答复，要清楚，逐级请示只是过程，为顾客解决需求和困难才是目的，在经过努力确实无法满足顾客的需求的，要给顾客一个让他感到我们尽心尽力的答复；（反馈）

4、要做好延伸服务，即当顾客的需求超出酒店服务能力（如客满）或顾客需要我们去店外办事或客人在店外遇到困难；

5、遇到“老、幼、病、残、孕”或其它需要紧急帮助的顾客，不必请示可全力投入援助，以第一个面对客人的员工开始，“接力式”服务为客到底；（政策）

始终铭记：为顾客解决了困难和需求是我们最大的愿望和成功，满足顾客需求是我们最大的成功。

对没有把握做到的事情，不可向顾客承诺，但要表示出“我们会想一切办法去解决”的积极态度，应向顾客说：“让我们想想办法，我们一定尽最大努力”。只要有一线希望，我们就应付出百分百的努力，要给客人留下

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“虽然事情没办成，但你们确实做了最大的努力”的良好印象。

十六、向顾客提供个性化服务五字方针：

查——查客史档案 问——询问客人要求 听——倾听客人谈话 看——观察客人行色 用——是关键

十七、由谁去做的“三个最好”：

1、为顾客用心做事，员工去做最好；——让客人体会到每个人的专业热情。要记住，越是级别低的员工去做，越能感动客人

2、满足顾客开口需求，主管去做最好；——受尊重

3、帮助顾客解决困难，化解顾客抱怨，经理去做最好。——受重视

十八、满足顾客需求的四个之前：

1、预测顾客需求，要在顾客到来之前；通过询问，查客历

2、满足顾客需求，要在顾客开口之前；通过观察、询问、查客历

3、化解顾客抱怨，要在顾客不悦之前；通过倾听、观察、询问

4、给顾客一个惊喜，要在顾客离店之前；通过倾听、观察、询问、查客历。

十九、处理顾客抱怨的四个之前：

顾客不悦之前；消费结束之前；顾客离店之前；离店24小时之前 注：处理顾客抱怨越早越好！

二十、平息顾客抱怨的程式：

1、顾客投诉就是火警，火速处理；

2、快速到现场，（主管1分钟，经理3分钟）向客人诚心道歉；

3、转换角度，移情于客人；

4、设法给顾客一个惊喜。（弥补、更进一步）二

十一、使被平息抱怨的顾客成为回头客的步骤：

1、建立客史档案（抱怨原因，处理方案及结果）拟定定期拜访的方案；

2、定期联络拜访；

3、当顾客再来时，给予特殊照顾；

4、主管以上管理者等候欢迎；

5、提供升级服务；

6、经理亲自拜访，安排增进情感的活动；

7、离店时组织人员欢送。

二十二、解决顾客需求和抱怨的警示语：

1、凡满足不了的或听顾客抱怨的，员工要2分钟内反馈；

2、管理人员接到反馈要求信息后，一定要亲自过问、亲自布置、亲自抓落实和检查，最好的检查方法是末梢检查（对为顾客办事的直接员工进

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行检查）。

二十三、理念一句话：

1、顾客的一句话，剩下的事情我们办。

2、有抱怨的顾客最容易成为回头客。

3、从最有抱怨的顾客那里能得到最有价值的意见和建议。

4、与客人争辩，我们永远是输家。

5、不但要问客人喜好什么，更要问客人忌讳什么。二十四、四个指挥者：

营销人员是一线的指挥者；一线是二线的指挥者；下工序是上工序的指挥者；顾客是全员的指挥者。

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老德祥德兴店

管

理

人

员

管 理 理 念

要求：

各级管理人员要依据“高、严、细、实”的四字方针，将自己当前的工作与《管理理念》认真对照，找出不足，立即弥补差距，再次要求各级管理人员要将《管理理念》不折不扣地执行到位！

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管理现代管理理念 篇2

当人的心智迷失时,就容易受情绪的变化影响;但如果人的心智能够觉悟,不仅不会受情绪变化的影响,反而还能扭转局势。因此,我常对学生说的是:思想问题解决了,什么问题都解决了。

能够管理好自己的心态,是管理中的首要问题。而能否管理好自己的心态,则要看一个人的“定力”好不好。定力好的人,就会有所成就;定力不好的人只会随波逐流,最多昙花一现。在人际交往中用点禅学,就会到处受人欢迎;在家庭成员间用点禅学,亲人就会和睦相处;在班级管理上用点禅学,班级就会飞黄腾达。关于班级禅学管理,我在教学实践中颇有感悟,将其整理为以下几条:

一、欲做诗,功夫在诗外

在班级管理中有的东西不能强加给学生,采用无为而治是最高管理境界。有这样一个故事:拿破仑在征服意大利的一次战斗中,拿破仑夜间巡岗查哨,发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。他没有喊醒哨兵,却拿起枪替他站岗约半小时,哨兵从沉睡中醒来,认出了正在替他放哨的司令官,十分惶恐和绝望,跪倒在他面前。拿破仑却和蔼可亲地说:“朋友,这是你的枪。你们艰苦作战,又走了那么长的路,你打瞌睡是可以谅解的。但是目前,一时的疏忽就可能断送全军。我正好不困,就替你站了一会,下次可要小心。”众所周知,哨兵在岗位上睡觉,是要以军纪论处的,但拿破仑对偶尔失职的哨兵却没有那样做,而是从情感出发,批评哨兵,这就使得官兵从内心拥戴、爱戴他,并不折不扣地执行他的命令。譬如:发现教室地上有一点垃圾,老师什么都不说,亲自弯腰捡起,放入垃圾箱,我深信每一个在场的学生都会把你的高大形象牢记心中效仿,其潜移默化的作用自不待言。

作为一个班级管理者,要善于利用意外的事件,善于找到那些看似毫不相干的事件与自身的内在联系。并充分利用这些事件来教育学生,常常可以取得意想不到的效果。我在看《党员文摘》时,发现其中用了大量篇幅解读“酉阳发展速度”,其中的精髓就是心态(即常说的解放思想)。我联想到我们班是平行班,酉阳是国家级贫困县。我以国家级贫困县能都能够在短时间崛起,我们班也一定能熊起的理念来鼓舞学生,让学生树立信心,消除自甘落后的心态。其效果远超预期,班上的学习氛围越来越浓。

作为一个班级管理者,还可以用“激而行之”的办法,即运用激将法使人激动,使人感情冲动而按刺激发出者的意愿行事。我班有一个学生冯某,我对他家庭背景和个性进行分析后采用了这一办法,效果特好。有一天读报课,我不点名地说了一些带有刺激性的话,他突然站起来问我是不是说他,我说是。当时他非常气愤地和我争执起来,我把他请到办公室,一句话也没有说,只给他看历史上“苏秦智激同窗执友张仪”的故事,看完后他说:老师我错了,对不起,我要当着全班同学给你道歉。他回到教室站在讲台上,对全班学生说:“同学们:我为我刚才的行为向老师和同学道歉,其实无论老师对我们说什么和做什么都有他的良苦用心,只是现在我们不理解,希望大家按老师说的去做。”然后他到我面前深深地鞠躬。从此以后该生各方面的表现都很优秀。

二、管理应待人以宽

待人以宽最精典的例子是美国前总统尼克松善待基辛格,他们在竞选总统时被基辛格放肆攻击、挖苦,但尼克松当选总统后是重用基辛格。我们在班级管理中不仅要重视表现、成绩优秀的学生,还要容纳成绩差的学生,尤其要容纳那些曾经反对过自己,甚至对自己恨之入骨的学生,这样的班主任才是深悟禅理的人,才能真正管理好一个班级。上学期,由于我对学生要求严,学校在测评时有学生给我的评分很低,也有班干部对我说有几个学生恨死我了。我知道是哪几个学生,但我没有借分文理科而赶走他们,反而更加关心他们,现在他们不但自己是优秀学生,而且还带动大家学习,主动去做不喜欢老师的学生的思想工作。

三、营造良好的班级文化

良好的班级文化是班级形象内涵的展现,是学生精神面貌的外在体现。因此,对班级文化的认识和执行,对于一个管理者而言,是使班级进一步发展最为重要的要素。

多年以来,人们误认为写在教室、挂在走廊的字、画、名言警句就是班级文化。这本无可非议,但它那些字、画、名言警句是否能真实地反映该班级的学生价值取向、行为方式和管理风格?能否在全体学生中产生共鸣?能否真正产生强烈的凝聚力和向心力?笔者认为真正的班级文化是通过措辞铿锵的标语口号来提炼出学生都能心领神会的规矩。让学生都知道,在这个班里,事情应当如此做。这才是真正的班级文化。比如我班的学生,他们知道上课迟到,没有完成作业等违规违纪行为该怎么办,根本用不着老师和班委干部去处理。尤其让人欣慰的是本学期新来的几个学生,我没有给他们说什么规矩,几周后他们也就融入其中了。

“真诚简单成人,勤奋坚持成才”和“学一点得一点,多学多得”成为我班班级文化的源泉,通过它提炼出班级文化的精髓。我充分利用人性弱点“自我表现欲作为强大动力”实施班级文化。每个正常的人都有表现欲,同时也是符合现代教育思想,充分发挥个体的潜能。让每一个人都有展示自己的管理、组织、协调能力的机会,让每一个学生产生一种班级管理的责任感和服从意识,因为人人都是管理者,人人都是被管理者。

具体做法是:采用值日班长负责制,权力下放,班主任和班委宏观调控。每天班上发生的所有事均由值日班长负责处理,处理不了的再交班委集体处理,若班委处理还有困难再交班主任处理。最关键的是每天早上7:00值日班长走上讲台先给同学们提出新一天的希望,然后再领读“真诚简单成人,勤奋

“没有爱就没有教育”

——浅论如何做好后进生的教育工作

◇晏梅

摘要后本文从后进生的特点、形成原因、以及如何针对其形成原因和表现的特点进行教育转化作了较详细的分析和探讨,愿能对广大教育工作者和家长们提供有益的启示。

关键词后进生教育尊重爱

后进生,是学生中需要关怀的一个特殊群体,转化后进生是班主任教育工作中的一个难题。是否做好后进生的教育工作,是直接关系到全面贯彻国家教育方针,推进素质教育,培育“四有”新人,提高全民素质的重大问题。我在近年来的班主任工作中,初步形成了“后进生”的一些教育经验,同时“没有爱就没有教育”的名言,也使我深受启发:要做好后进生转化工作,必须让爱温暖后进生的心灵。

分析这几年接触的后进生,我认为后进生的行为表现及产生原因是多种多样的。常见特点表现如下:

一、思想品德问题

这些同学大都没有什么崇高的理想,生活无目标,没有正确的人生观和价值观。有的同学不懂得尊老爱幼,缺乏爱心;有的同学自私自利,个人主义严重,不能正确处理个人与集体,自己与他人,甚至与父母的关系,缺乏最基本的责任感、义务感,有的同学甚至对道德、法纪愚昧无知。

二、心理健康问题

这些同学在日常道德行为上言行不能统一;在情感特征上是重哥们义气,常常不分是非的感情用事;情感不稳定,变化

坚持成才”和“学一点得一点,多学多得”的标语,让学生从形、神上感受新一天的目标,最后整理教室不规范的地方。晚上6点值日班长在讲台上对自己一天的工作和班上的优缺点进行总结,并希望下一位值日班长做好。每位值日班长把总结材料统一写在一个本子上,每位值日班长上下讲台同学们均有热烈的掌声给以鼓励和支持。只要学生在学校,该项活动就不会停止,这就在无形中给了学生一种精神力量。

四、追求班级管理的最高境界

作为一名班主任要想使学生依照你的意思心甘情愿地把事情做好,就必须对学生的秉性有所了解,对不同的学生采用不同的方法,绝不能一概而论。

要清楚地摸透学生的秉性就必须对学生进行全面、细致的了解,对学生的情况知道得越多,越能理解学生的观点和存在的问题。所以作为班主任应该尽力去认识和了解学生的全部情况,只有了解了学生的性格,才能采取正确的对策,令学生信服你,才能树立起班主任的绝对权威。

笔者在高一新生入学一个月内,将全班学生的所有家庭情况及主要社会关系做全面了解,掌握了第一手材料,然后通过观察学生平常在班上的表现情况分析学生的个性,再来引导他们。

多端,喜怒无常;有的同学的叛逆性过强,存在着很不正常的反抗心理和逆反心理。各种资料表明,学生的心理健康状况令人担忧,尤其是后进生的心理健康的问题更多也更严重。

三、行为习惯问题

这些学生有的在生活上自由散漫,纪律观念不强;有的劳动观念淡漠,劳动习惯差,;有的意志薄弱,自控能力差;有的懒惰、贪玩,经常迟到或早退甚至旷课;大错不犯,小错不断。有的同学学会了抽烟甚至有烟瘾;有的酗酒、盗窃,打架闹事;有的常出没于营业性歌厅和网吧;有的和街头流氓整天混在一起,甚至违法乱纪。

四、学习成绩问题

后进生最普遍的特点就是对学习没有兴趣,记得有“诗”是这样写的“小子本无才,父母逼着来,白卷交上去,鸭蛋滚下来”,从中可略见一斑。他们当中有的智力较差,理解力不强;有的反应迟钝;有的缺乏自信心,自卑感强,甚至“破罐子破摔”;有的则是学习无目标,态度不端正,无心读书。

总的来说,后进生存在一些共同特点。而这些表现的成因是多面、复杂和长期的,只有找到了病源,从源头挖起,才能“药到病除”。

首先在家庭教育方面:一是父母素质偏低。父母是孩子的第一任老师,父母的言行将直接影响着孩子。有的父母虽望子成龙,却教子无方;有的对子女严格要求过少,溺爱娇纵过

作为班主任管理班委干部应谨记:放手而不放纵,只有当学生管理确实违背了校规校纪之时才出面干预,将其引上正轨。这样,才能将学生干部的工作积极性全部调动起来,参与班级的管理,也只有这样班主任才能解放出来。

“爱”是禅学管理的核心内容之一。有些班主任总习惯于用紧邹的眉头、阴沉的面孔和严厉的语言来实施班级管理。其实,比严厉更有力的“武器”是爱、关心和尊重,也就是让学生感到班级的温暖。这样有利于班主任与学生之间的沟通,更让学生信服于你。笔者常常利用课间在教室走走、问问个别学生吃早餐情况或家庭父母及兄妹情况,对性格内向的学生逗逗乐,以示关爱,有效地拉近了自己跟学生的距离

管理现代管理理念 篇3

高等学校的教学工作是一个系统工程，所有教学活动都是通过校级、院系级教学管理组织推进实施，教学管理组织的水平反映整个学校办学指导思想和办学特色的实现能力，直接影响各项教学管理工作的教学水平。市场经济的深入发展使高等教育的教学管理面临观念、体制、规模、服务对象的新变化，教学管理体系的改革与实践成为高等学校管理工作的重要组成部分，是创新人才培养的有效保障。

二、教学管理面临的新变化

（一）管理理念的更新

很久以来，人们对教学管理在认识上普遍存在误区。这主要体现在教学管理的重要性与科学性两个方面：一是对高校教学管理工作的重要性认识不到位，认为高校教师处于主导地位，学生处于主体地位，而教学管理处于辅助地位。而事实上，许多著名大学发展的历程证明，一流大学不仅要有一流大师，更应有一流管理。二是忽视教学管理工作的科学性。认为教学管理是纯粹的行政事务性工作，殊不知教学管理要以科学理论为指导，要遵循教育、教学和管理过程的客观规律，要以科学的态度分析研究学校教学管理中的问题，深入了解学校管理的历史背景及现有条件，分析投资效益；需要运用现代科学技术和科学手段来管理教学工作，是一门高等教育的应用学科。

（二）管理体制的变革

我国“高教法”规定的现行管理体制是“党委领导下的校长负责制”。国家是学校的主权人，学校党委被授予领导学校，把握办学方向，贯彻国家教育方针和法令、法规，保持学校稳定，管理和选拔校内领导干部等，同时支持校长依法行政。教授通过各种委员会、领导小组在校内学术问题、规划、发展等许多问题发挥作用，教工则通过教代会、工会对学校发展和管理上享有审议权、监督权或部分决议权，是一种特殊的“教授治校”的管理模式。市场经济体制下的高校管理体制改革，使高等学校成为面向社会自主办学的实体，高校需要不断分析，了解社会需求和市场变化，自主地制定办学目标，在竞争中找准自己定位，寻求自己发展机遇。高校必须改革计划经济时期教学管理体制，追求教学质量提高，关注社会经济效益，探索高等教育大众化阶段行政管理和学术管理相结合的“中国式”教学管理制度。

（三）管理对象的变化

高等教育大众化阶段，学生与家长为高等教育付费，学校与学生之间，不再是以前管理与被管理的关系，而是一种享受服务和提供服务的关系。这使学生在与学校的关系中变得更主动，出现了学生选择学校，要求学校的管理组织提供相应的服务。另外，随着我国人才流动机制的不断完善，教学管理的另一个对象教师也发生了诸多的变化，各高校间的“人才战”就是充分的证明。教学管理工作如何面对教学管理对象的变化及时调整，更好地让教学管理工作导向教学、服务于教师和学生，是一个必然要面对的新课题。

四、发展高校组织的管理能力

美国学者艾利森指出：“在达到政策目标的过程中，方案确定的功能只占有10%，而其余90%取决于有效的执行。”现实中，不难发现学校顶层设计本身制定得很好，但宣传不够、组织与安排不精心、配套资源不充足、无适当的监督，都无法保证政策的全面贯彻和落实。教学管理组织不仅为学校顶层设计提供依据，还承担着设计方案的实施重任。面对管理理念、管理体制、管理规模、管理对象发生明显变化的高等教育，在发展高校组织教学管理能力时，注重将个人力量转化为组织力量，形成整体协调的管理效力同时，要摆正几个方面的关系。

（一）个人、组织管理能力协同发展

学校教学管理的水平取决于管理人员业务能力，学校各级组织的管理水平也将直接影响个人业务能力的提高。教学管理的发展不仅是个人问题，还是组织问题；个人的管理水平与组织的专业化管理水平是相互作用的，组织的专业化水平直接影响个人的专业化水平。高校管理组织不仅要管理别人，还要致力于自身的发展，精心打造能够提供优质教育资源服务的现代化学校。组织管理水平提高的主要内容是组织学习能力和管理知识经验的生产与共享。（1）建立管理知识与信息的生产与共享机制。教学管理知识库是学校管理水平提升的基础工程。教学管理知识库产生于从事教学管理的每一位人员。校长或教学委员会的会议记录，教学管理文件汇编，学生的座谈会记录，学生实践教学记录，奖学金的评定办法等，都是教学管理知识库的内容。而一旦形成学校管理知识的生产、储存与共享的机制，学校的管理就有了实际支撑。在形成的过程中，创建管理组织信息平台，增加信息合作与共享，实现管理信息的传承。（2）加强组织对已有管理能力的继承。教学管理是将教学工作各环节连接起来锁链。学校的长期发展，在日常教学运行过程中自行生成、形成、储存了组织管理能力，这也是学校发展的实际支撑。现行教学管理人员更换很频繁，换人时只重视是否能够完成新任务，常忽略管理经验的延续性。组织管理能力的继承将避免重复实践，跳跃性大，随意性大，促使工作迅速展开，管理者与被管理都尽快适应，少走弯路，尽快投入改革创新管理上，发挥效能。

（二）提高管理专业化与科学化水平

首先是运用系统科学的研究方法和现代化的管理办法，确立校、院两级管理体制。校、院两级管理组织分工合作，学校管理层面则主要强化目标管理，配套责任考核，主要进行不同专业人才培养模式改革、教学内容和课程体系的改革、素质教育和创新教育的探索与实施、教学评价等目标管理，发挥宏观调控、科学决策、监督指导作用，实现高效、优质、有序的教学管理目标。

其次，高校的教学管理不是单纯的行政管理，它还承担着学校教学工作的学术性管理职能。作为管理职能部门应当树立管理不仅是服务，“管理是科学、管理体制出效益，管理是生产力”的理念，加强管理的专业化与科学化。

（三）重视质量管理的局部与整体效应

全面质量管理(TQM)理论认为,质量产生于过程,过程决定质量,强调通过抓产品和服务的过程,从过程上对质量进行管理。实践证明,质量形成过程中任何一个环节出现问题和偏差,都会对结果造成影响。只有保证过程中的每个环节达到标准,才能确保最终的结果达到质量标准。教学活动作为一个动态的行为过程,要保证其质量最终达到预期的目标,同样必须对整个行为过程加以保证。

（四）加强信息网络化教学管理与现代技术的应用服务

随着市场经济深入发展，任何一所高等学校都将面临高等学校之间的竞争，学校教学管理是整个学校竞争力关键的因素。国外一流大学往往也有着一流的网络化教学管理，我们必须自觉形成与互联网一致的网络意识，努力去形成一个所有资源无缝集成，低成本运行、个性化服务和及时反应的教学管理体系，实现教学管理信息及时共享与更新，最终促使学校由传统管理型向公开服务型转变。教学管理信息网络化在向服务对象提供信息资源的同时，各级教学管理政策、管理方法、管理人员行为等也将纳入到管理网络系统中，该动态管理系统一旦运行，各管理组织与人员将受到学校内外各类人员的推动，信息网络化将使教学管理由控制向服务、由单向指挥向双向互动、由制定规则向协调关系转变，管理者与被管理者在享受对方提供的服务中形成促进与监督的作用。

四、结语

中国香港某些大学能够在短短二十多年时间里，发展成为世界一流的大学，其不断创新教学管理，发展现代高校组织管理能力，创建一套完整高效人才培养体系，为人才成长与科研成果培育起到积极推进作用，希望这些成功的经验能够给予国内高等教育大众化阶段发展内地高校组织管理能力一些启迪。

（作者单位：河南科技学院教务处）

参考文献：

[1]潘维真.创新管理理念建立现代教学管理体制和运行机制[J].中国高教研究，2006（07）：88-89.

[2]汪家惠，郑秀英，张进明等.以人为本建设学习型教学管理队伍[J].教学管理，2005（6）：45-46.

[3]傅定涛，胡弼成.论大学教学质量的基本特点[J]集美大学学报。2005，6（2）.

中国和加拿大商业秘密法律保护的比较研究

?笏 龚玉平

一、加拿大对于商业秘密法律保护现状

加拿大的法律制度主要以判例法为基础的普通法系，但魁北克省的私法在不少方面是以欧洲大陆法系为基础的。{1}但是加拿大或是魁北克省都未曾颁布过专门处理商业秘密的成文法。当魁北克省出现了“民法”问题时，不能使用衡平法或是不成文法。实际上，正如后文所见，衡平法与不成文法中的条例经常被民法所引用，法庭通常是试图在民法典中寻找相似的法规以便可以使用特殊的不成文法法规。显然，民法典本身并不是专门处理商业秘密。与商业秘密和保密协议相关的法律完全是由法官制定的。

在魁北克省与商业秘密相关的案件是根据民法来裁决的。在没有禁止透露和使用商业秘密或机密信息的书面契约时，便可运用民法典中的1024，1053，1065及1984条进行裁决。其内容如下：

1024条：合同不仅对合同中所申明的内容有法律约束，并且从法规、法律上来看，履行合同时所产生的结果也具有法律约束力。

1053条：任何有明辨是非能力的人都要对因自己的过错而对别人造成的损失负法律责任。不论这种错误是由于独断、不慎、疏忽，还是因缺乏技术而造成。

1065条：法律表明债务人在单方面毁约时有责任赔偿损失。而债权人在情况允许时可以要求执行该法令，并且有权在债务人承担开销的情况下执行该法令，他还有权取消赋予债务人义务的合同，这些都是根据法典中所包含的特殊法规或根据其本人对损失的声明来决定的。

1484条：以下人无论是在其本人或其他团体介入时都不能成为买方,也就是说：

该财产的指定监护人或管理者，除非有法律授权，否则就不能成为买方。

担任销售该财产的代理人不能购买该财产。

负责管理该财产的管理人或受托管理人，不论他是公共团体还是个人都不能购买该财产。

通过其所在部门销售的国有财产的官员不能购买该财产。

该条中所宣布的无权购买的人不能由买方来决定，该条只倾向于对财产所有者和对所售财产有兴趣的人。

依据以上规定，原告可以获得以下方式的保护：

（一）赔偿

基于民法典1053款和1056款，在魁北克省当出现非法使用商业秘密或机密信息时通常要索赔，主要有以下几种：

-永久禁令

-损失

-交出所有包含机密信息的文件

-在魁北克省法庭没有追索权

（二）书面程序

在魁北克省并没有法规指出原告需要怎样以书面的形式描绘出机密信息或商业秘密。根据民事诉讼法典，要申请对信息的保护必须包括以下几点：

1、申明原告用由该商业秘密或机密信息，并且陈述为什么它可以成为商业信息。

2、解释被告得知该信息的环境，并且解释被告如何非法使用了该信息。

3、索取赔偿

在上述情况下，法院有权将所有的辩护和与机密信息相关的发现密封起来，作为机密保护。这种解决办法虽然远不完美，但是可以给原告的财产以最小程度的保护。

除此之外，加拿大刑法对商业秘密也有相关的规定，对于商业秘密的保护起到一定的辅助作用。基于加拿大刑法，加拿大高级法院认为获取保密情报不能出于控诉偷窃的目的，也就是说复杂难缠的机密情报并非达到刑法目的的合法“所有物”。最高法院做此决定一部分原因是，在这样的案件中受害人保留有他的信息的使用和所有权，只是信息已不具有机密性。但是，法院保留了这样一种可能性，那就是如果受害人在经济利益上蒙受损失时，这种对信息的非法使用就构成了欺诈。在加拿大刑法增加的有关商业秘密保护条款草案中第301届第3条第（1）款规定如下：任何人欺诈性的违反合法权利获取、披露、使用他人商业秘密，未经他人同意而企图剥夺他人

（1）对商业秘密的控制,或

（2）与商业秘密相联系的经济优势

为应公诉的犯罪处以十年徒刑，或以简易审判处罚。{2}

二、中国关于商业秘密法律保护现状

我国对于商业秘密的保护起步比较晚，过去主要是通过民法进行保护，如1986年颁布的《中华人民共和国民法通则》，1987年颁布的技术合同中都有关于商业秘密的规定。在1991年4月9日施行的《民事诉讼法》中，我国首次使用商业秘密这一术语，但该法并没有对商业秘密作出明确的界定，参与立法人员对其的解释是：商业秘密一般涉及到企业以及经济部门的技术诀窍，商业情报等。{3}1993年9月2号，我国正式颁布了《中华人民共和国反不正当竞争法》，对于我国商业秘密立法来说，具有里程碑式的意义。该法对商业秘密作出了详尽的定义，而且规定了侵犯商业秘密所应承担的民事责任和行政责任。1997年刑法在第219条里明确规定了侵犯商业秘密罪，这标志着我国对于侵犯商业秘密行为处罚力度的提高，更有利于维护社会主义市场公平竞争秩序，保护商业秘密权利人的合法利益。

我国目前对于商业秘密的法律保护形成民法，刑法，劳动法和不正当竞争法综合保护模式，以不正当竞争法保护为主。不正当竞争法和刑法都对商业秘密的概念以及侵犯商业秘密的行为做出了明确的规定。商业秘密是指不为公众所知悉，能给权利人带来经济利益，具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。侵犯商业秘密的行为有如下四种：（一）以盗窃，利诱，胁迫或者其他不正当手段获取权利人的商业秘密。（二）披露，使用或者允许他人使用以第一种手段获取的权利人的商业秘密。（三)违反约定或者违反权利人有关保守商业秘密的要求，披露，使用或者允许他人使用其掌握的商业秘密。（四）第三人明知或者应知前三种违法行为，获取，使用或者披露他人的商业秘密，视为侵犯商业秘密。劳动法第二十条规定：劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守用人单位商业秘密的有关事项。

依据以上法律的规定，侵犯商业秘密应当承担的法律责任分为民事责任，刑事责任和行政责任。

（一）民事责任

1、赔偿损失。赔偿损失是指侵权行为人依人民法院的判决、调解，给负对权利人造成的财产或精神损失进行赔偿。具体表现为：

（1）违约责任。当事人根据保密合同造成权利人损失的，应当根据保密合同中约定的损失赔偿额承担赔偿责任；若合同没有约定的，可根据实际损失赔偿，但赔偿额不得超过双方签定合同时所预见的损失。

（2）侵权责任。侵权责任是指权利人因被侵权而造成的损害，侵权人应承担的民事责任。权利人的损失难以计算的，赔偿额为侵权人在侵权期间因侵权所获得的利润。同时承担被侵权人因调查侵权行为所支付的合理费用。”

2、支付违约金。当事人应当依合同约定履行保密义务，因未履行保密义务或喝没有完全履行保密义务，是违反合同约定的，无论该行为是否造成权利人实际损失，均应按合同约定的违约责任支付违约金。

3、停止侵害。停止侵害是为防止权力人的损失扩大，最大限度减少权利人损失，人民法院向侵权人发出的警示，责任侵权人立即停止侵权行为。如停止生产和销售、责令销毁侵权产品等。

4、其他民事责任。除以上三种民事责任外，侵权人应根据《民法通则》第一百三十四条规定承担其他民事责任。如排除妨害；恢复名誉、荣誉等。

（二）刑事责任

1997年修订的刑法第九条对侵犯商业秘密给权利人造成重大损失的行为，规定了侵犯商业秘密罪。该罪的刑罚为处以3年以下有期徒刑，或者拘役，并处罚金。造成特别严重后果的，处以3年以上7年以下有期徒刑，并处罚金。由此，《刑法》对于商业秘密的保护力度是非常大的。

（三）行政责任

根据《反不正当竞争法》第二十五条规定，行为人违反该法第十条规定，侵犯他人的商业秘密，对于不正当竞争行为负有监督检查责任的县级以上工商管理机关在查处侵犯商业秘密行为时，可以采取两种措施：

1、以强制措施制止侵权。

根据受害权利人的要求或者依照职权，工商管理机关认定侵权行为存在，并且将给权利人造成不可挽回的损失的，在权利人出具自愿对强制措施后果承担责任的书面保护的前提下，工商管理机关可以扣留侵权人以不正当手段获取的再有商业秘密的图纸，软件以及其它有关资料，可以责令侵权人停止销售使用权利人商业秘密生产的产品。在采取以上处罚措施时，工商管理机关对侵权物品可以做以下处理：责令并监督侵权人将载有商业秘密的图纸，软件以及其他有关资料返还权利人；监督侵权人销毁使用权历任商业秘密生产的，流入市场将会造成商业秘密公开的产品。但权利人同意收购，销售等其他处理方式的除外。

2、罚款。

对于侵犯商业秘密的行为人，监督检查机关可以根据情况处以1万元以上20万元以下的罚款。对侵权人拒不执行处罚决定，继续实施侵犯商业秘密的，视为新的违法行为，从重处罚。

三、中国、加拿大商业秘密法律保护比较

商业秘密保护作为专门的法律制度，是工业革命和市场经济迅速发展的产物。商业秘密不仅仅牵涉到私人的利益，还牵涉到公共利益，因此对商业秘密的法律保护就牵涉到不同的法律部门。各个国家又有其特定的社会状况，历史及社会现状的影响下，对于商业秘密的法律保护侧重点也不一样。加拿大对于商业秘密的法律保护模式主要是以民法为基础，以侵权和合同理论对其进行保护，这与其经济发展有着很大的关系。加拿大属于一个资本主义国家，市场经济经过长久的发展，已经非常成熟，政府只是起着辅助性的作用，对于商业秘密的保护就主要由私法调节。合同法理论，侵权法理论，财产法理论都比较成熟。我国经济发展道路非常曲折，由计划经济向市场经济的转变才走了短短二十多年的时间，计划经济体制下的许多遗留问题尚未得到解决，市场秩序依然混乱，人们的权利意识尚未发达，因而我国则更多的偏向于用公法的手段对商业秘密进行保护，即反不正当竞争法对商业秘密进行调整。

由此可见我国和加拿大对于商业秘密的法律保护侧重于不同的方面。但是从商业秘密自身的特性来看，还适应该侧重于从民法的角度来对商业秘密进行保护。商业秘密，从根本上来说，具有财产权的性质，侵犯商业秘密，首先是侵犯了权利人的财产权，应该使得权利人受到的损失得到弥补。因此，我国对商业秘密的法律保护还有许多需要解决的问题，亟待完善。

四、对我国商业秘密保护立法的建议

保护商业秘密的理论，主要有侵权法理论，合同法理论，财产法理论，还有限制竞争理论和不正当竞争理论，各种竞争理论各有优势。但是在我国，侵权法理论，财产法理论，合同法理论的传统都不是很深厚，实践中，更缺乏具体的操作程序。对于商业秘密的保护，主要是依托于其他的法律，并没有一部专门的法律对此进行明确规定。因此，在制定商业秘密法的时候，应该注意以下问题：

（一）确立商业秘密是一种财产，商业秘密权是一种财产权

商业秘密属于知识产权法的范畴，我国对于知识产权的其他几种保护对象，如专利，商标，和著作权都已经制定了专门的法律来进行保护，对商业秘密也应该一样。美国，日本等国家都已制定专门的商业秘密法，加拿大也制定了商业秘密保护法草案，我国制定专门的商业秘密保护法也是势在必行的。商业秘密财产权理论是技术，经济基础的客观反映。{4}产权的特征是普遍性，排他性和可转让性。在法律上明确商业秘密是一种财产，对于实现其流转，进而使利益最大化是必然的选择。

（二）明确商业秘密的合同当事人的权利和义务

商业秘密合同主要存在于有合作关系的当事人之间以及有雇佣关系的单位和职员之间。尽管从理论上来讲，只要不与公共制醋相冲突的合同都是合法的，且应该受到法律的保护，但是有些信息，不管是在理论上，还是在实践中，往往不能肯定是否可以得到保护。因为商业秘密的秘密性较差，或者无法得到证明权利人采取了保密措施。还有些合同中未明确规定需要保密的的信息，属于职员的模式义务。这些问题的解决都有赖于合同当事人权利义务的明确规定。

（三）明确侵犯商业秘密所应承担的民事责任

商业秘密受到侵犯时，利益最先受到损害的是商业秘密权人。侵权人和商业秘密权人作为平等的权利主体，它们之间的关系首先是一种民事关系，应由民法来调整，侵权人应该承担民事责任。目前我国对于商业秘密的保护是以不正当竞争法为主，所采取的是行政手段。但是采取行政手段，只是对侵权者进行了制裁，权利人受到的损失并未得到赔偿。明确侵权者的民事责任，才能更好的保护商业秘密权人的利益，才能保护商业，促进经济发展。

(作者单位：兰州大学法学院)

注释：

{1}刘艺工，杨士虎.加拿大民商法[M].北京:民族出版社,第1页.

{2}张玉瑞.商业秘密法学[M].北京:中国法制出版社,第763页.

{3}全国人大法工委民法室著,<中华人民共和国民事诉讼法>问题解答.北京:法律出版社,1991,第37页.

{4}张玉瑞.商业秘密法学[M].北京:中国法制出版社,第303页.

论探望权及其执行

?笏 张国刚 范凯文

所谓探望权，是指夫妻离婚后，不直接抚养子女的父或母有探望子女的权利。直接抚养方协助非抚养方行使探望权。它是由亲权派生的一项非常重要的权利，夫妻离异后，它关系到能否定期与子女团聚，弥合家庭解体给子女造成的感情伤害，促进未成年子女的身心健康成长。我国宪法规定获得父爱、母爱是一个人的宪法权利，这些权利是未成年人健康成长的必要条件，更是社会未来安定的重要因素，规定探望权对社会道德起到重要的导向作用。离婚是现代文明社会普遍的现象，是婚姻自由权利的重要体现，抚养方都不能阻止有探望权方探望子女，伤害对方和子女的感情，侵犯对方的合法权益。

探望权，在国外通称为探视权，探视权制度起源于英美法系，这一制度为处理离婚后父母探视子女提供了法律依据，为各国立法和法理所接受。确立探视权符合世界婚姻家庭制度发展的潮流，我国婚姻法在修订时，正式把探望权引入，这个规定弥补了我国婚姻法中探望权制度的缺失，是婚姻立法上的一大完善。

现代企业管理理念 篇4

一、创意产业：

利用电脑开发程序的新产业，应用到现代企业管理的理念中，主要表现在以下几个方面：

1、企业的资本运作：

一是企业资本的原始积累。二是资本的利用和循环周期。

2、企业的技术利用：

一是企业产品的技术含量。二是企业产品的加工工艺。三是企业设备的技术含量和能力。四是企业设备的利用效率和产品的合格率。

3、企业人才的管理和利用：

人才是企业的主要组成部分：

一是现代管理的管理人才，懂技术、会管理，熟悉本行业的发展与动态。对本企业有一个清醒的认识，熟悉掌握本企业的生产、加工、创新、研发、市场、资本运作等全方位的管理人才。建立稳定地金字塔管理层和决策层。

二是现代企业的财务管理人才，熟悉掌握本企业的资本来源和再生资本的渠道。成本核算、开源节流、资本运作周期、研发资金的利用和筹集。做到日清月结，心中有数。

三是创新人才，具有行业前瞻的洞察力和敏锐力。了解市场的需求和饱和度、区域布局及不同时期的人的需求和社会生产需求，不断

有适应企业资本运作的新的研发理念和新产品。

四是行业技术设计和技术研发人才。能根据不同时期需求，利用现代网络技术，结合生产需求，运用企业和行业间的优势，搞好自主研发。

五是市场策划管理人才，掌握熟悉企业产品的适应地区和使用地区的经济、社会、人才、文化、环境和社会的行政管理能力、经济欠发达地区、经济强区的文化、习惯、法律普及和法制体制建设等方面的情况。按照企业的不同产品，掌握适应的生产生存环境，确定不同地区的不同产品，种植、加工、饲养、存储等方面的内容。进一步确定大区和分区的设置。代理及其他方式。

六是营销人才，深入各地一线，熟悉原材料价格和来源，需求产品的状况，掌握企业的产、研、发和销售情况，提供及时可靠的一线情报。

4、知识产权保护：产品研发和部件专利的研制，是企业全体干部员工的知识的结晶。是用心血和汗水浇灌的企业之花，要倍加爱护和珍惜。在设置企业管理的理念中，加强本企业知识产权的保护，是避免企业遭受外部打击的保护伞，要积极申报。一是能提高企业产品的科技含量，为优质名牌企业奠定坚实的基础。二是依法保护企业的合法权益不受侵害，并防止外部对企业的骚扰和诋毁。

5、自主创新：企业要立于不败的发展状态，就要时刻可保持清醒的头脑和进取精神，并且保持永不言败的发展欲望，那就是设置专门的创意管理人才部和研发部，在产品的生产、扩张、经营、资本运

营以及研发中，始终坚持生产一批、开发一批、研制一批、储存一批的发展理念。人无远虑，必有近忧。谋事在人，成事在天。天道酬勤，则业不成。

6、中介组织：企业为什么要设立或建立中介组织的网络？中介组织的管理就相当于企业的参谋和顺风耳、介绍人，用时承担着企业经营、销售、宣传、引导的重任。要熟悉企业的管理、生产、研发、服务、资本运营等各方面的情况，利用信息，开拓市场，组织服务。利用政策、法规，发挥企业的优势，规范企业的行为，借助外力发展企业。

7、传播渠道：企业的传播和产品的宣传，能提高企业的知名度和信誉，这是企业的软黄金。要防止墙内开花墙外香，也要防止金玉其表，败絮其里等现象的发生。在传播中，要利用多种形式宣传企业，利用企业文化、现代传输工具、信息等传播方式，树立社会企业的名牌。对内：加强企业质量管理体系，严格工艺生产、研发、认证。对外：广开市场门路，用事实说话，用效益和人口的传播说话。在设置传播渠道的过程中，要选择懂企业管理、生产、经营、研发和基层情况，并熟悉管理体系和法规的人员担任。

8、任何的设置和预期效果都不是完全能够实现经济效益的，或者说在企业的发展中，不突出、不能够立刻见效。凡是企业设中的，对企业发展有建树的,都要建立相应的激励机制和奖惩机制,责权利要分明,做到对事不对人。

但对管理者而言,一时的疏于管理或重大的决策失误,就有可能对

企业管理理念·三大管理模式概述 篇5

三大管理模式概述

不断变革的管理思想 全面创新的管理模式

职能管理模式 流程管理模式 集成管理模式

俞章全

二〇一二年七月八日

企业管理理念

提要：

如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。

职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。

流程化管理模式就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的

企业管理理念

综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业与国外企业相抗衡的唯

一、必由之路。

管理方案概述

步骤：职能管理→流程管理→集成管理 阶段：建立基础→创新变革→化优整合 效率：慢速发展→快速发展→超速发展 目标：规范企业→优秀企业→强势企业 时间：2013→2014→2015

笔者对职能管理模式、流程管理模式、集成管理模式分别概述如下：

一、职能管理

职能管理，就是职责与效能的管理。职能管理不是罪与罚，而是疏与导。提出和发现问题不难，难的是发现问题并提出解决问题的意见和建议。而职能管理部门需要重新认识自身的职责，并对企业的发展有着更为长远的理性思考。

概念

“职能”最简单的解释就是人、事物、机构所应有的作用。“职能管理”连在一起，可以理解为人或者机构发挥梳理与引导的作用。所谓的“作用”无非是指通过具体的工作而达到的目标或者说效果，因此，做了才有的说，是践行管理，显现职能的必由的途径。一个职能部门，就是要以实际的行动参与到企业的管理当中，为基层指导工作，为上级的决策提供可供参考的具体依据。

要点

行使职能管理之权责，最为需要是那种能够主动参与，并具有创新精神的员工。这样的员工，在认真完成上级交给的任务的同时，会去思考，如何通过自己的努力为企业争取更多的效益。职能部门的管理要做实，首先要有主动的意识，主动的收集信息，把握政策导向，看着大趋势，想着企业的实际情况，牢牢的盯住指标和效益。基层作为企业在制度尤其是生产方案的具体执行者，其所暴露出的问题以及建议才是更具有权威性与说服性的，职能管理层与基层的理解、协调与良性互动，才是职能管理需要完成的使命，而完成使命的过程其实也是职能管理部门进行职业化塑造的过程。

管理是企业全部资源的二次使用，而之所以强调职能管理，其实是一种企业资源使用专业化的一个表象。如果管理失去了职能的责任感，那极有可能是管理人情化或者泛自由化。最有可能出现的一种结果是有了规矩，却不成方圆！

职能管理其核心理念就是尽职。尽职与管理是相辅相成的，没有管理，尽职就会失去方向，而无法形成合力；没有尽职，管理就会失去基础，成无的放矢之势。

职能管理是创建企业和谐氛围的手段，并让这样的氛围形成一种无形的管理，而不是一种监督威慑下的非主动行为。不难理解，当我们具备了这样的环境，尽职自然成为一种必然，

企业管理理念

而职能管理也将渐入佳境，由此产生的全体员工共同的价值观和情感诉求，是企业的发展所需的根本性保障。

职能管理的最终目的是为了保证企业持续、有效、健康的发展，而尽职将为这个目标提供最为强有力的支持。用科学的发展观指导自身及企业行为，走自我实现与企业的发展有机的结合的道路。

特点

职能管理的基本特点是：

① 将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者；

② 由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，专家认为自20世纪60一一70年代以来，过去的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。

另外，在职能管理中会出现以下问题：

① 命令的传递和执行缓慢甚至走样；

② 职能的划分会出现空白或重叠；

③ 职能部门过分重视部门利益；

④ 管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。

相应地，流程管理的实施不仅能够解决以上问题，而且能够极大地提高企业组织的效率和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者，“虽然流程管理概念的正式提出是在20世纪90年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)时期，之后流程管理便逐步由幕后走上前台，由配角成为主角”。

与战略管理的区别

职能管理与战略管理的关系及区别

以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说, 如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。

管理理论层次

管理基础

是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、

企业管理理念

管理心理学、管理原理和管理原则、管理组织学以及管理思想等。

职能管理

是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理（运作管理）、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。

战略管理

是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。

从这种分类中可见，战略管理是管理理论中身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，才可能处理涉及企业整体性的管理问题。

模式分析

统一性分析

管理源于人们在分工协作条件下更加有效地实现组织既定目标之需要，从实践层面来考察，管理表现为一系列管理活动的有机联系与相继开展。查阅管理学文献，对企业活动最早做出过较为系统论述的管理学家应首推亨利·法约尔(Henri Fayol)，在其代表作《工业管理与一般管理》中，企业的全部活动被划分为六种，在此不妨将企业管理活动单独列为一类，将剩余五种活动合称为企业非管理活动。

在管理活动中不仅需要对组织既定目标的实现发挥间接性的整体推动作用的人，而且还需要对组织既定目标的实现发挥直接性的部分推动作用的人，前者的作用在于积极有效地影响后者的思想和行为来共同实现组织既定目标，在这个意义上可以把参与管理活动的人分为两类—管理主体和管理客体。所谓管理主体，是指对组织目标的实现发挥间接影响作用并承担管理活动最终责任的人，而管理客体指的是相对于管理主体而言，对组织目标的部分实现发挥直接推动作用且不承担管理活动最终责任的人。管理主体之所以能够影响管理客体，其原因在于二者之间存在着有效的作用机制。根据和谐理论的观点，优化设计(也叫设计优化的控制机制)与人的能动作用(也叫能动致变的演化机制)是管理活动中一对相对的概念，这两种管理机制相互对立(机理相反)而又相互补充(任何管理活动的作用机理都可以分解为优化设计与人的能动作用)，并且优化设计与人的能动作用的这种分类在理论上具备完备性与独立性。因此，猎头专家认为能动致变的演化机制和设计优化的控制机制被认为是管理活动的两种作用机制，它们是促使管理主体和管理客体有效联系与互动的关键，也是管理主体通过有效地影响管理客体进而实现组织既定目标的实质所在。除此之外，因为任何管理活动的完成都会耗费各类资源，所以在任何管理活动开展之时或完成过程中都会存在期望的结果或目标以求得补偿消耗并取得盈余。

综上所述，管理活动的实施及完成需要管理主体、管理客体、作用机制和期望目标的紧密联系与协调互动，虽然对管理活动的完整描述还需要起止时间、针对问题、背景与结果等要素，但这些要素在通常情况下对管理活动的效果并不构成决定性的影响，或者说只是补充说明性质的要素，因此认为管理主体、管理客体、作用机制和期望目标是一个管理活动构成的基本要件。

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以管理活动的构成角度观察组织的管理时，会发现有一些管理活动之间存在这样的联系:如果有n个管理活动，虽然它们的管理客体是各不相同的，但它们的管理主体却是完全一致的，那么在这里将具有如此特征的管理活动集合称为管理活动簇，即管理主体相同的管理活动的有序集合。

传统的职能管理无疑符合管理活动簇的范畴，因为企业或部门最高管理者行使了管理主体的职责，而其下的所有职能部门负责人或一个职能部门的各个科室或工段负责人则相对成了具体任务的实施者，即管理客体。在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流程负责人对整条流程的成效负责，因此流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇，只不过相对于职能管理而言，前者着眼于提高组织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成上也存在着明显的差异，这说明流程管理对于传统的管理模式既具有传承性，又具有创新性。

互补分析

流程管理趋势大增

从组织管理状况来看，流程管理还只能说是初露端倪和小试锋芒。随着人类管理知识的不断丰富，管理能力与水平的持续增强和提高，加之信息技术不断取得的突破性进展，流程管理的应用范围无疑在知识经济时代有显著增大的趋势，即流程管理将挤压职能管理的应用空间，使职能式管理活动主要存在于组织中高层负责人和组织中高层成员之间甚至进一步压缩至组织高层管理人员的范围以内，并借助于能动致变的演化机制寻求组织效果目标的实现。

流程管理不可完全取代职能管理

实际上，流程管理与职能管理并不存在根本上的冲突。职能管理的产生是源于专业化分工优势的获取和便于组织高层进行管理控制的需要，其理论渊源是亨利·法约尔和马克思·韦伯的组织管理理论，它在被提出的年代是一种先进有效的管理模式，只不过是随着组织规模的扩大和市场环境条件的变迁，完全的职能管理模式逐步显露出“大企业病”特征，借助于飞速发展的信息技术和逐步积累的管理经验，优秀企业通过引入流程管理模式在一定程度上医治了“大企业病”。但正如前文所述，流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应对所有的管理问题，管理问题的解决其实有三种途径，即能动致变的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的藕合互动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。另外，由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题，如出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题，因此至少从这两点来讲，职能管理是会永远存在的，并且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。

流程与职能管理有效联系与协作

除了流程管理将压缩职能管理的应用空间，还有一个问题就是两种管理模式在一个组织的管理领域中既不能存在重叠，也不能存在空白。对于这个问题，本文给出的答案是在二者之间进行有效的联系与协作。这里的联系就是指在两种管理模式的主体之间建立畅通的信息交流渠道和行为制约机制，而协作的意思是指两种管理模式除了负责解决各自领域的问题之

企业管理理念

外，还需要联合起来共同应对一些比较复杂和陌生的问题，从而组织管理所期望的和谐状态。通常情况下，当环境条件相对稳定时，随着组织学习经验的丰富和对组织内、外部环境认识的加深，流程管理的适用对象首先是基层的业务操作人员，然后扩展至一般管理人员，最后还有可能向组织的中高层管理人员延伸，此时流程管理占据主要部分;当环境条件发生突变时，这种扩展和延伸将被打破，甚至连基层操作人员的工作流程也需要重新思考和设计，此时职能管理占据主要部分。

五大管理职能

管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理职能工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。

计划（Prevoyance）

法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。

公司的计划的基础

1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。

2、目前正在进行的工作的性质。

3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。

计划的特点

好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：

1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。

2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。?灵活性：能应付意外事件的发生。

3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。

相关

管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。

一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。

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组织（To organize）

这是法约尔提出的管理的

企业管理理念 的变化，以及关心长期发展的问题。

相关信息

法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。认为它违背了统一指挥的原则，容易造成管理混乱。

一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。

对于组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程。产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。

指挥（To command）

当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。

担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：

1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。

2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。

3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。

4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。

5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。

6、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。

7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。

8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。

协调（To coordinate）

协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。

企业管理理念

协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。

举例

法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。

在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。

这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。

特点

法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。

有效协调的组织的特征

有效协调的组织一般具有如下的特征：

1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。

2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。

3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。

4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。

控制（To control）

法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。

对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。

当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。

从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。

企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的

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其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

附件：

法约尔

管理过程之父 法约尔 法国 1841-1925 西方古典管理理论在法国的最杰出代表 亨利·法约尔（Henry Fayol）法国科学管理专家。管理学先驱之一。1841年生于土耳其伊斯坦布尔，1925年卒于巴黎。早年曾为采矿师，是一位在理论上有特殊发现的地质学者。1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业后进入康门塔里福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。

简介

1885年起任法国最大的矿冶公司总经理达30年。在实践和大量调查研究的基础上，提出了管理功能理论。将管理作为一个学科进行传授。1916年《工业管理与一般管理》问世，是他一生管理经验与管理思想的总结，他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是

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管理思想做出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍像在他那个时代一样重要。面对剧烈变化的环境．计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。

尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的惟一途径”，在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守成规，轻视管理培训，最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匮乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商业教育的MBA职业化的成功，一定程度上将依赖企业界人士的转变。

“向管理要效益”已逐渐成为企业的共识。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能绝不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。

法约尔与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。

思想简要

五大管理操作技术：计划 组织 指挥 协调 控制

14项管理原则

劳动分工原则

（Division of Work）

法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”

权力与责任原则

（Authority and Responsibilities）

有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则。

纪律原则

（Discipline）

法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态

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度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：①各级好的领导。②尽可能明确而又公平的协定。③合理执行惩罚。因为“纪律是领导人造就的。……无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。

统一指挥原则

（Unity of Command）

统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。

统一领导原则

（Unity of Direction）

统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。……人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。

个体服从整体利益原则

（Subordination of Individual Interest to the General Interest）

对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：“①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能签订公平的协定；③认真的监督。”

人员的报酬原则

（Remuneration）

法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。

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集中的原则

（Centralization or Decentralization）

法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中”。

等级制度原则

（Scalar Chain/Line of Authority）

等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。

秩序原则

（Order）

法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。

对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。

公平原则

（Equity）

法约尔把公平与公道区分开来。他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚

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地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。

人员的稳定原则

（Stability of Tenure of Personnel）

法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题”。

首创精神

（Initiative）

法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。

团队精神

(Esprit de Corps)

人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。法约尔认为管理者需要确保并提高劳动者在工作场所的士气，个人和集体都要有积极的工作态度。为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽”。

在社会上，每个人都有他自己的位置，每个人都在他自己的位置上。

团结就是力量。

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贡献：

（区别经营与管理，认为经营活动包括6个方面，即为）

1.技术活动：即设计制造。

2.商业活动：进行采购销售和交换。

3.会计活动：编制财产目录，进行成本统计。

4.财务活动：确定资金来源及使用计划。

5.安全活动：确保员工劳动安全及设备使用安全。

6.管理活动：包括计划组织指挥协调控制。

二、流程管理

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

什么是企业流程管理

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理的三种不同层次，流程管理是优化与供应 商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

流程管理的核心

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

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战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。

流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。

人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。

工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。

子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。

流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。

流程管理的原则

流程管理的原则是什么？流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：

1.树立以客户为中心的理念

2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么

3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则

4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标

5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识

流程管理的宗旨和目的

1.通过精细化管理提高受控程度

2.通过流程的优化提高工作效率

3.通过制度或规范使隐性知识显性化

4.通过流程化管理提高资源合理配置程度

5.快速实现管理复制

基本特征

企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：

1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；

2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的

企业管理理念

目的的流程。

企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：

对外，面向客户，提高业务流程的效率

对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

项目流程

一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）

1、组织流程调研

2、确定流程梳理范围

3、流程描述

1）明确流程的目标及关键成功因素

2）画出流程图

3）描述各环节规范

4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）

1.前提：实现流程描述

2.利用流程管理工具流程优化

3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）

1.组织流程调研

2.确定再造的流程范围

3.确立标杆

4.新流程设计

5.流程管理方法与工具

方法工具

一、寻找入手点工具：学习五角星

公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。

1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。

2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。

3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。

4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR（业务流程重组、企业流程再造）项目的作用。

5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。

二、流程选择工具：80/20原则

流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路

企业管理理念

上，选择在关注的地方停车。

三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。

四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。

1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。

2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。

3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。

4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。

五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法

标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。

六、流程描述工具

描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助

鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。

八、流程问题思考工具：5W3H分析法

5W3H分析法，又称“八何分析法”。

运用5W3H分析法，进行顾客分析、市场需求分析，解决计划编制的结构问题、方向问题、执行力问题。

5W3H分析法的内容如下:

做事的目的（why）:这件事情是否有必要去做，或做这件事情的目的、意图、方向是什么。

企业管理理念

工作任务（what）:包括工作内容与工作量及工作要求与目标。

组织分工（who）:这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。

工作切入点（where）:从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止。

工作进程（when）:工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。

方法工具（how）:完成工作所需用到的工具方法及关键环节策划布置（工作方案的核心）。

工作资源（how much）:完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。

工作结果（how do you feel）:工作结果预测。

九、流程优化工具：ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。

1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？

1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；

2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；

2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。

3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。

4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。

十、流程的σ测试

许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远己。对他们的

企业管理理念

流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。

与内部顾问团队精诚合作

1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。

2.参与积极性高，以项目为已任。

3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。

4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。

项目界限明确界定

1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。

2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。

3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。

4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。

5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。

联网业务流程的管理与特征

随着IT技术和先进管理思想的发展,高效的业务流程管理正在成为现代组织核心竞争力的重要组成部分.基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层.要建立基于业务流程管理的信息系统,新的开发语言和方式是必不可少的.本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势.揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位.论文还进一步分析了最新的Java流程管理技术.流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战

流程再造七阶段模式

流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。

流程再造

企业管理理念

流程再造

企业管理理念

提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。

流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。

从成果上看

共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。

流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。

流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。

流程管理社区（BPC)

BPC是Business Process Community的缩写，全名是业务流程社区

流程管理常见问题

流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：

流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。

流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。

流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务

企业管理理念

流程管理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理（BPM）是指流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。此外，流程优化应该包括实时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。

流程管理步骤

一.确认企业流程 此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务[1]的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。

二、流程的层级分类

包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。

三、评估公司的企业流程

大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；

企业管理理念

推进提供依据。

BPR实施，改变现行企业职能管理模式

随着金融危机、欧债危机国际市场的激烈竞争，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死悠关的问题。对这一问题，不同的专家有不同的解答，比如说：提高科技水平；提高人才素质；提高产品质量、提高服务质量；提高信息化水平；提高品牌意识等等，笔者以为以上每一种说法都有道理，但都只是说中了其中的一个方面，以上的因素提高都是企业面临外部竞争环境中的一个局部竞争力的提高，而只有这些方面都得到综合性的提高，企业才能真正面对加入WTO后的综合竞争，但是如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。

现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。

（一）流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别

1、流程管理模式的本质

流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)，BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的

企业管理理念

业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；

3）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；

4）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；

5）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于“依法行事”；

6）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.3、企业职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别 职能管理模式的主要特点可以总结如下： 1）根据垂直职能的不同划分部门；

2）建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系； 3）、依法行事是其主要的行为准则；

4）职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；

5）各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象； 6）重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；

7）管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；

以上这种职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统，他的核心是控制，不论怎样改革，比如说调整部门，重新划分部门职能，下放权利都不能从根本上解决问题，相反，层级越多，权利下放越大，就越加混乱。结果是最后大家都在原地打转，看不清基本的目标是什么。

通过以上两者之间的主要特点的描述，我们就可以看出两者之间的主要区别在于：

1）两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。

2）职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。

3）职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。

4）职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。

5）在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等

企业管理理念

综合指标。

综合二者之间的区别我们可以总结出：职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，这种网络状组织机构体系与现代的互连网在结构上有异曲同工之处，这或许是科学发展到今天的一种必然巧合。

（二）企业管理模式转变的重大意义

1、企业面临前所未有的挑战

中国企业在金融危机、欧债危机后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。

未来十年，大多数的企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有的挑战，例如： 1）、新兴起的另一种通信手段：网际互联网络；

2）、快速变动的生意伙伴关系； 3.）、企业的策略合并或并购； 4）、更加快速的产品周期和淘汱更新； 5）、产品与服务的分野日趋模糊； 6）、不知竞争对手来自何处的不确定性。

以上这些挑战对每一个对企业来说都面临着生死存亡，如何应对这一来自全方位的挑战？仅作局部的变更或应对是无济于事的，面对这种挑战只有一个办法：全面的管理更新。

2、企业电子化的需求

全球经济环境在互联网络Internet的带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。企业间将形成一个大型的延伸企业(Extended Business)或商业社群(Business Community)，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。

互联网络的发展已彻底改变人类信息传递方式与商业交易形态，互联网络的市场商机也已逐渐由联机服务走向电子商务；其中企业间电子商务(B2B eC)更冲击了传统企业的经营模式，所产生的商机已成为各方瞩目的焦点。国际顾问公司IDC估计，全球B2B EC市场将达到1万亿美元的市场规模，年复合平均成长率(CAGR)高达99%。

现今企业除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程电子化已经是企业保持竞争优势时最直接的需求，缺乏电子化的传统流程将造成高人事成本及低作业效率的恶性结果。

面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程再造不再只着重于简单的计算机化，必须付出更多资源及人力投注于业务流程再造的工作。原本着重于职能式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。

3、巨大的经济效益

企业管理模式的改变，特别是与全面信息系统化相结合所产生的直接经济效益是极其巨大的，美国惠普公司（HP）人事管理部的改革是这方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原来由分散在50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司的裁定。低层经理如果要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，通过贯穿于公司的整套机构才能完成，互不了解彼此的需要。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者而言太过繁琐，而且对于需要用人的经理而言也难以忍受。为此，HP的人事管理改革首先着眼于员工求职过程，设立专门的招

企业管理理念

聘系统（EMS），由“应聘响应中心”统一接收申请人的人事材料，经过初步处理后，发往美国各地的HP人事部门，人事信息就可以通过EMS得到共享，并且可以获得快捷的服务。以此为开端的HP人事管理部改革，为HP的人事工作带来了巨大的效益。1990年到1995年，减少人员1/3，调整人员比例（人事工作者人数/总员工数）从1/53到1/75。根据HP人事副总裁称，仅人员一项的减少，每年就为公司节省约5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了明快、高效的工作作风。

另一个杰出的案例是美国通用，美国通用在韦尔奇的领导下，自80年代初就发起了一场组织扁平化的管理革命，按照韦尔奇的说法就是：去除藩篱，管理越少越好。韦尔奇自己在1993年召开的股东年会上阐述他去除藩篱的想法：通用能够表现的如此突出，并不是由于我们管理的好，而是由于管理的少。去除藩篱的具体说法就是：去除水平的壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商之间的）和垂直的壁垒（大公司衍生出来的阶层组织）。到了93年夏，去除藩篱成为通用的核心价值观，通用公司也基本完成了企业的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理体制，在这个基础之上，1999年初韦尔奇再次借助互联网发动了一场“摧毁你的业务”的运动，将通用的所有业务流程进行了e化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给GE内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。韦尔奇发动了这场任何一家美国大企业都不曾实施过的巨大变革，他成了先驱者和巨大的成功者，事实上当时没有人知道该如何称呼这项举动，但时至今日我们很清楚，这就是组织再造，就是以流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织。至于通用由此取得的巨大成功和经济利益则是尽人皆知的了。

（三）如何推进企业管理模式向流程化改进

1、转变观念，改造企业文化

新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，若不改造企业文化，则改造工作非常容易失败，即使成功，改造的成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。改造企业文化有下列方法：

1）、高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观； 2）、创设新的仪式、象征、典故来取代原有的； 3）、建立新评估及赏罚制度； 4）、以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范；

5）、以员工参与的方式，取得员工的共识；

必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。

2、借助外部（如管理咨询公司）的力量

改变管理模式，进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时借助必要的管理工具和分析手段，单靠企业自身来完成是困难的甚至不可行的，企业的领导层必须坚定不移的对此保持全面的重视和领导，大力借助专业公司的力量，方能达到事半功倍的效果。

3、借助信息技术

本来信息技术在企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的管理信息系统和ERP系统实施时就很难推动，但我国大多数企业目前不具备规范的流程化管理模式，也缺少大型管理软件的应用经验，现在很多企业已经

企业管理理念

意识到大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始作大型管理信息系统的实施，但大型管理信息系统和ERP系统本身在应用时要求企业拥有规范的信息处理流程，而这个信息处理流程又几乎与业务流程紧密相关。目前国际上先进的大型管理信息系统和ERP系统大多体现了现代的流程管理思想（流程管理本身就源于软件工程），因此企业借助MIS或ERP系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功，可以达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯进行MIS或ERP项目的实施，不太可能取得系统的成功实施，这也是国内大部分企业此类项目实施最终失败的根本原因。

4、首先选取最关键的流程作为改造的突破口

流程管理模式强调“作对的事情比把事情作对重要”，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效果。

综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业与国外企业相抗衡的唯

一、必由之路。

三、集成管理

集成管理的概述

管理是科技生产力的重要组成部分。伴随经济发展与科技进步，各种管理理论不断发展，在管理原理基础上，以人、财、物、信息、资源、市场等为对象的管理理论层出不穷，而集成管理因其“集合而成”的基本特质受到人们普遍关注与研究。

所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。

最早提出集成管理思想的学者是美国切斯特·巴纳德(Chester Barnard)，他在《管理人员的职能》一书中最早提出了系统的协调思想。之后，创新经济学者约瑟夫·熊彼特(Joseph A Schumper)在其创新理论(1990)中指出：创新过程不仅包括技术创新，而且也包括制度创新，进而又提出在技术创新过程中技术和管理整合的思想。1998年，查尔斯·萨维奇(Charles Savage)在《

企业管理理念

集成管理原理分析

(一)要素相容与要素互补原理——整体寻优

相容性原理是一种反映集成要素问内在联系的基本规律。集成要素能否相容或关联，是集成要素形成集成体的必要条件。用公式表示为：

(a、b、c为集成单元、Z为质参量、Φ为空集)

互补性原理是一种反映各集成要素在功能、优势互补条件下，实现集成整体功能的基本规律。任何事物或系统都存在不同属性，系统中各要素有机组织起来或互补，是形成完整系统功能的客观基础。要素相容性与互补性原理，从本质上揭示了集成管理是一个系统要素创造性融合的过程，是系统整体寻优的过程。

(二)系统界面与功能结构原理——系统创新

集成要素间的物质、信息和能量交流是通过集成界面来实现的，集成体的功能也是通过界面来反映的。集成界面的性能反映集成要素联系的机制，机制的形成是界面选择的结果，界面的形成又由集成要素内在性质与特征决定。由此，系统界面原理是一种反映集成要素问物质、信息和能量交换及形成机制的基本规律。

系统结构是集成体内部集成要素间相对稳定的联系方式、组织秩序、时空关系等内在整体性的规定；系统功能是集成体在与外部环境相互联系、相互作用所表现出来的性质与能力。集成系统的结构与功能相互联系、相互制约，功能决定结构，结构支撑功能。系统界面与功能结构原理从本质上揭示了集成管理是集成要素机制形成、功能结构重组的过程，是一种系统再造与创新。

(三)功能倍增与集成效应原理——功效倍增

系统整体功能倍增原理是一种集成要素在形成集成体的过程中相互作用、聚合重组，使集成系统整体功能得以倍增的基本规律。这既反映着局部规则导致系统宏观变化的规律，也反映着“整体大于部分之和”的整体规律。

集成效应原理是指集成体的整体功效大于各单项要素功效的简单迭加。假设有n项要素集成，fi为

企业管理理念

集成管理的特点

1.综合性。

从资源角度看，集成管理将人、财、物、技术、信息等资源作为管理的要素，使管理的范围更加广泛，涵盖所有的软、硬件资源要素，尤其是集成管理强调知识的创造；从管理技术手段和方法角度来看，集成管理不仅涉及管理技术本身的集成，而且涉及管理技术、制造技术、信息技术等的相互融合与综合集成，如MRP-II，CIMS等，没有信息技术的支持，MRP-II等是无法实现的。

2.复杂性。

其一，由于集成管理的要素不仅包含组织内部的各种要素，而且包含组织外部可供选择和集成的资源，因此，构成集成管理体要素间的联系广泛、紧密而复杂；其二，组织集成管理系统具有多层次、多功能的结构，每一层次均成为构筑其上一层次的基础；其三，集成管理系统在其形成与发展过程中又会不断地对其层次与功能结构进行重组和完善；其四，集成管理系统会随环境变化而不断演化；其五，集成管理强调集成者主体行为，集成者智能作用会有突出表现。

3.协同性。

集成管理的目标是通过集成实现系统优势互补、聚合放大、功能倍增，这就要求各集成管理要素必须按照一定的集成方式或模式协调一致，集成管理系统的有序度越大，集成管理系统的整体功能越强。同时，由于集成管理的复杂性和综合性的客观存在，因此各集成要素必须高度协同。

4.创新性。

由于集成管理突出强调人的主体行为，而集成管理的主体行为又突出表现为管理者以一种创造性思维方式和创新性的管理方法，将组织内外资源进行有机整合和重构，从而产生集成前所无法达到的效果。因此，集成管理突出了管理主体行为的创新性。

集成管理模式与传统管理模式的区别

传统管理模式是在工业化鼎盛时期产生并发展的，而集成管理模式是诞生于高科技时代的新型管理模式。由于二者产生的时代背景不同，两种管理模式在研究、处理问题的方法上有着很大的不同，主要表现在以下几个方面：

1.传统的管理模式重视的是劳动分工与专业化，把专业化看作是提高生产效率的唯一途径，技术与管理界限分明。而以现代发达的科技为支撑的集成管理则重视系统的集成，如设

企业管理理念

计、制造、销售系统的集成，技术、管理与人的集成，是一种以系统论为支撑的新型管理思想。

2.传统管理模式下仅仅注重研究企业内部人员、物料、设备和技术等“内部”各项资源的合理配置和有效利用，却忽视了信息的作用。集成管理却把企业外部环境、资源与企业内部各类资源进行有效整合，使其内外资源优势互补，产生“1+1>2”的功效。

3.传统管理模式研究人与机器、人与环境的关系，目的在于改善劳动条件，提高体力劳动的工作效率。集成管理注重人的积极性、主动性和创造性，强调通过改变组织结构、工作方式并运用激励的管理方法，建立一个人机和谐的综合集成系统。

集成管理实施的条件

(一)必要条件

1.相互包容和相互补充性

集成是将企业内外的资源要素有效整合，产生聚合放大作用。因此，资源要素之间就必须具有相互包容和相互补充性，只有这样，各集成要素才有可能集成，有必要集成。

2.“1+1>2”

“1+1>2”是指管理集成单元经过集成形成的集成体的整体功能远远大于各管理集成单元的简单相加。如果集成单元之间不具备这样的条件，那么集成管理就没有可行性。因此，这一条件也是实施集成管理的必要条件。

(二)经济条件

集成管理实施的目的就是提高资源的利用率，如果集成管理模式下的成本大于传统管理模式的成本，那么企业也就没有必要实施集成。因此，作为经济组织的企业必然将集成的成本作为一个衡量是否值得集成的重要条件。也就是说两个管理集成单元集合成新的集成体所产生的“新能量”必须大于零。

集成管理在企业管理中的作用

集成管理是提升企业管理水平的有效途径。由以上分析可知，集成管理对现代企业的管理水平具有十分重要的作用，但是长期以来我们只注重技术层面的集成(集成电路、CAD和CAPP等)，却忽视了在组织系统内管理角度的集成。因此，我们实施集成管理的同时必须注重以下几个问题。

1.加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度

企业管理理念

在集成管理要素当中，管理要素比传统的管理模式广泛得多，从人、财、物到技术、信息、人才、品牌等资源要素，几乎包含了所有的有形资源要素和无形资源要素。企业无形资源在集成管理中的作用越来越重要，在某些特定的条件下，甚至决定企业管理的成败。就我国的大部分企业来说，对无形资源的发掘利用还远远不够。企业单纯依靠对有形资源的投入，以此来获得成功，却忽视了企业品牌的提升，忽视了对顾客忠诚度的培育，忽视了对市场反馈机制的完善。结果，这些无形资源的惰性就会对整个企业集成管理产生抵制，甚至加以破坏，给企业以致命的打击。品牌是一种无形资源，是企业综合实力的具体表现。在创建品牌的同时，企业就要把有形资源和无形资源充分结合，提升产品质量，维系顾客忠诚度，完善企业对市场、对顾客的及时反馈机制。

(1)正确选择自身的品牌战略。众所周知，世界知名品牌的历史无一不是经过企业十几年甚至几十年的奋斗而成长起来的，但目前国内很多企业在品牌经营方面总是急于求成，希望自己的品牌在很短的时间里能够成为名牌，显然这并不符合客观规律。因此，企业品牌战略的选择就决定了企业品牌美誉度、亲和力及品牌的延伸等一系列外部问题。在集成管理模式当中，品牌这一无形资产无疑是其最重要的组成部分之一。

(2)培育顾客的忠诚度。现代的市场竞争条件使得许许多多的企业在生产同样的产品，带给消费者同样的利益。而顾客忠诚度的培育是依靠顾客对产品特殊的偏好，所以企业就必须充分利用自身的特色产品，以此为切入点来培育顾客忠诚度。

(3)健全顾客反馈机制。现代的营销观念摒弃了交易营销而推崇关系营销。前者以一次性交易为特征，后者则注重在企业与顾客之间建立一种长期的战略伙伴关系。因此，现代营销离不开企业与顾客之间的双向沟通。企业一方面接收来自顾客的信息，另一方面向顾客及时反馈相关信息。例如，企业对顾客所提供信息的认定、企业对顾客抱怨的处理、新产品和服务的定位、新营销策略的实施等等。企业向顾客反馈信息分即时反馈和事后反馈两种，企业营销人员往往需依据权限范围和所涉问题的具体情况选择当场回复或事后回复。企业只有及时主动地向顾客反馈其关心的信息，才能激发顾客的积极性，拓宽企业倾听顾客的信息源，同时培养顾客对企业的亲和力。

2.提高信息化水平，充分利用决策支持系统

决策支持系统(DDS)是在管理信息系统(MIs)的基础上发展起来的。我国在2O世纪8O年代中期引入决策支持系统概念。科学决策是决策者依据科学方法、科学程序、科学手段以多模型组合和多方案比较的方式辅助决策的。决策者进行科学决策必须依靠科学体系(决策系统、参谋系统、信息系统的统一体)开展工作，严格遵循一定的决策程序和正确的决策原则，依靠专家和智囊组织团体，运用科学的决策方法，采用先进的信息处理技术和手段，进行综合的全方位的决策。

我国的企业自动化水平远未达到信息化的要求，虽然在20世纪80年代就开始了信息化建设，但存在的硬件安装多，软件设施应用少的问题。在应用方面注重硬件设施的配备，忽视软件应用系统的开发，导致软件应用落后于硬件建设。信息化建设在战略设计上存在技术和业务脱节的问题，表现为信息技术业务互不相关，出现忘记企业信息化目的而单纯追求先进技术的倾向。另外，国内很多企业在管理人员认识不高、信息系统不健全、管理条件不具备、资金不到位的情况下盲目建立决策支持系统，这样使得系统的利用率不高，造成了资源的严重浪费。有部分企业甚至因此背上了沉重的包袱。

企业管理理念

随着世界经济一体化水平的不断提升，对我国企业来说，提高信息化水平便成为企业集成管理任务的重中之重。而决策支持系统的充分运用正是顺应了这一信息化潮流。所以，提高信息化水平、充分利用决策支持系统在集成管理中占有不可替代的地位。

3.强化管理的点、线、面优势资源结合力度

集成管理的本质就是要求企业实现优势互补，实现“1+1>2”的效果，通过整合资源使得各种优势资源互相结合、互相渗透、协调发展，各种优势资源产生裂变，从而聚合成强度更大的优势综合体，增强企业的市场竞争能力。

现阶段，我国企业存在的问题依然很多，各部门协调能力差，资源利用率低，重复建设严重，已经成为全国上下最为关注的问题。如果这些问题得不到有效解决，企业的竞争力就会大打折扣，最终会被市场所淘汰。因此，现代企业必须把自身“点资源”、“线资源”、“面资源”充分整合，实现以点带线、以线带面，化点为线，集线成面的有效聚合，从而大幅度提高资源的利用效率。

4.提升企业自身资源与外部环境资源的结合能力

随着我国加入WTO和全球经济一体化步伐的加快，特别是在Internet信息技术的广泛应用，企业在产品的生产和供销方面的地理概念逐步淡化。企业的视野不能局限于某一地区或某一国家和市场，而是应该站在全球范围的高度，在全球范围内有效配置资源。

集成管理运行分析

(一)战略与超前策划——理念集成

战略是集成管理活动的总纲，按照战略管理论的规定，战略决定功能，功能决定结构。而功能与结构正是一个项目集成体属性所在。由此，战略是一个系统集成管理的前提与基础。超前策划是一个项目“前馈”性的规划设计管理工作，本质上是一种创造性的思想或理念集成活动，有利于创造良好运行环境，有利于减少经营风险，有利于资源整体利用，特别是智力资源的集成应用。战略与超前策划在集成管理运行本质上是一种理念集成。

(二)组织与界面管理——组织集成

组织是集成管理运作的机制保障，不同的组织结构直接影响着集成管理的效应与水平。随着社会发展，企业或项目管理组织日益向精益化、智能化、敏捷化、弹性化方向转变。界面是组织间相互联系与作用的一种状态，在集成管理中它是集成要素间的衔接关系，产生于专业分工、目标差异、信息粘滞等复杂因素，是集成管理的重要条件。事实上，集成管理本身就是众多组织的聚集。必然存在不同的组织结构。组织与界面管理的集成运行就是形成一个共同的组织，并有机地协调好组织与组织问的界面状态。因此，组织与界面管理本质上是一种组织集成。

企业管理理念

(三)技术与流程重组——过程集成

不同的技术条件有不同的管理方式，同时决定不同的业务流程。对建设项目而言，高新工程技术、信息技术，特别是计算机、通信、网络、人工智能技术等已对项目管理方式与流程产生革命性的影响。就管理流程本身而言，亚当·斯密的分工论管理模式正在被哈默所提出的企业重建理论所替代，企业重建的基本要素是流程，其核心是对企业传统的经营流程重新审视并进行彻底的重组改造，以求得根本性的成本、质量、服务等绩效的提高。由此，流程重组成为集成管理的重要条件。事实上，把各种技术与业务流程重组为一个新的有机整体本身是集成管理运行的过程集成。

(四)信息与系统控制——方法集成

(1)硬系统方法。1969年，美国系统工程学者霍尔(A．D．Hal1)提出了系统工程“三维结构体系”，是解决规模较大、结构复杂、因素众多的大型复杂工程组织与管理问题的思想方法，其核心内容是模型化与最优化，基本逻辑如图1所示。

(2)软系统方法。英国学者切克兰德认为有些大型复杂工程与人的因素越来越密切，特别是与社会、政治、经济、生态等因素纠缠在一起，是复杂的非结构性问题，难以用数学模型寻求“最优化”，因此提出了“可行”、“满意”等概念模型，其核心不是最优化，而是“比较”、“学习”后找出的可行或满意结果。逻辑内容如图2所示。

(3)韧系统方法。我国学者李宝山等描述为将硬、软系统方法进行有机集成，建立起完整有效、逻辑合理的集成式系统分析方法，即韧系统集成管理方法。主要特点是：定性与定量相结合，前馈与反馈相结合，规范与灵活相结合。

更新管理理念 篇6

山东省胶南市琅琊镇中心小学

王翠香

班级日常管理工作中，有些班主任老师非常勤奋，每天早出晚归，埋头苦干，经常是“两眼一睁，忙到熄灯”。他们对工作认真负责，为班级工作操碎了心，说破了嘴，跑细了腿，用尽了十八般武艺，但往往事倍功半，管理效果不尽人意。如果认真分析，就不难发现，这些班主任老师管理理念落后，管理方式简单。如果更新管理理念，调整管理策略，班级管理就能走出“山穷水尽疑无路”的困境。

观念一：我的地盘我做主

评析：长期以来，在一些班主任的心目中，学生成了被管教的对象，自己才是班级的主宰。毋庸讳言，班主任是班级活动的组织者和引领者，但班级真正的主人应该是学生。因此班主任一定要尊重学生的主体地位，充分发扬民主，虚心听取学生的意见。班主任如果独断专行，凡事一个人拍板定案，做出的决策就难免偏颇，有失公允，不会得到学生的理解和支持，其执行力就会大打折扣。久而久之，班主任成了孤家寡人，成了学生的对立面，弄得人心向背，还怎么能管理好班级呢？

对策：既然班级的主人是学生，那么班级管理理所当然就应该让学生唱主角。班主任应放下师道尊严的架子，树立生本思想和服务意识，尊重学生，把学生当成朋友，相信学生，班级的事情多与学生商量，充分发扬民主，让学生参与班级管理。学生的主人翁地位奠定了，积极性提高了，班主任良好的愿望就会变成学生的自觉行动，管理才会出效益。

观念二：好学生什么都好

评析：“一俊遮百丑”。在一些班主任眼里，学习成绩好的学生什么都好。学习成绩不好的学生，别的方面肯定好不了。这种观念是片面的，正是这种理念作怪，班中的优生会因此变得越来越骄横，越来越放任。后进生变得越来越自卑，越来越消极。看问题以偏概全，一叶障目，不见森林。对策：看问题要一分为二，处理事情要客观公允，不要戴着有色眼镜看学生。每个人都有优点和缺点，我们既要看到学生身上的优点，也要看到学生身上缺点和存在的问题，发扬优点，克服缺点才会有进步。优生也有自身难以克服的缺点，比如自负、协作意识和抗挫折能力较差，这些已经成为优生自身难以逾越的屏障，需要老师指点后改正。后进生也有闪光点，比如关心他人、集体荣誉感强，这些需要发扬光大。如果教师能因材施教，帮助优生克服自身缺点，给后进生指出一条光明大道，优生就会变得越来越优，后进生就会对自己产生信心，变消极为积极，后来者居上。

观点三：听话的学生才是好学生

评析：一些班主任老师喜欢听话、顺从的学生，对这些学生倍加赏识，关爱有加。不喜欢那些与自己持不同见解的学生，对这些学生往往态度冷漠，横挑鼻子竖挑眼。学生对此颇有意见，弄得师生关系紧张甚至对立。

对策：不听话的孩子往往有思想、有个性，不唯唯诺诺，不循规蹈矩。敢于直言，凡事有自己的主张是学生走向成熟的标志，这些学生往往富有创造力，不应成为我们班主任打压的对象，而应该加以呵护。作为班主任，我们应多与学生沟通交流，多听听学生的意见，以海纳百川的胸怀去接纳学生的不同看法。只要学生看法正确，我们就应采纳；即使看法不正确、行为存在偏差，也不必大惊小怪，可以加以引导。

观点四：我的看法不会错

评析：有些班主任老师处理班级事务往往主观臆断，不深入实际调查研究，认为自己的理论水平高，经验丰富，看问题肯定不会错。我们不是先知先觉，高高在上，浮在上面，凭想象做出的决策往往不合实情，怎么就不会错呢？

对策：沉下心来，俯下身子，走到孩子们中间，与孩子们打成一片，了解他们的兴趣爱好、喜怒哀乐。决策前多做调查研究，弄清事情的来龙去脉，广泛征求意见，反复论证，做出的决策才会合乎实情，才会科学。只有这样，才会把班级的事情办好。观点五：只要勤奋就够了

评析：有些班主任老师认为要管理好班级只要勤奋就够了，因此他们每天从早忙到晚，班级事务事无巨细，事必躬亲，常常忙得焦头烂额。这样做一方面体现了班主任的敬业精神，但也从另一个方面说明班主任角色错位，工作思路不清，分不清轻重缓急。这样做累坏了自己不说，学生的自立能力、协作能力、创新能力得不到应有的锻炼。

对策：班主任对班级工作要目标明确，善于抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面，努力做到总揽全局、收放有度。学生能独立做的事，班主任不要去做。指导学生能做好的事，班主任也不必去做。班主任应集中精力抓好班风和学风建设，当好学生的导演和参谋。

论企业管理新理念——知识管理 篇7

由于经济发展的需要和管理实践的发展, 知识管理逐渐从信息管理中独立出来, 从而形成一个崭新的管理领域。此时, 知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延。知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上, 只有在人际交流的互动过程中才能创新。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来, 实现知识 (包括显性的和隐性的知识) 共享, 运用集体的智慧和创新能力, 以赢得竞争优势。

从信息管理到知识管理的转化, 是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。 知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合, 进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力。现代科学技术日新月异的发展, 全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化, 也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式, 在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新。知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储, 而隐性知识是则难以掌握, 它集中存储在雇员的脑海里, 是雇员所取得经验的体现。任何组织要在知识经济中求得生存, 就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来, 以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在:信息管理是知识管理的基础, 知识管理是信息管理的延伸与发展。

知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法, 所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统, 让企业中的资讯与知识, 透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程, 不断的回馈到知识系统內, 形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环, 在企业组织中成为管理与应用的智慧资本, 有助于企业做出正确的决策, 以应市场的变迁。

知识管理是技术, 因为知识管理系统的实现, 依赖于知识管理技术。这些技术包括知识管理的关键技术:知识收集分类存储标记技术, 知识搜索技术, 以及辅助的交流沟通技术:即时通信, 电子邮件, 企业门户等等。我们在直观上感知的, 能够把握的知识管理, 其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术, 将知识管理从理论变为了实践。

知识管理是管理, 是说知识管理同以往的任何一种管理理论一样, 发现了企业中的稀缺和关键的资源, 并将它们管理起来, 以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源, 就是企业拥有的知识。既然是管理, 自然就有计划、组织、领导、控制和创新。对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制, 以及不断的创新、演进, 就是知识管理。

知识管理是哲学, 是说知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的。以往的管理哲学、管理理论看什么是企业, 同知识管理的观点是不同的, 如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器, 各种生产资料从一侧进入这部机器, 另一侧则源源不断的涌出产品和服务, 机械性和自动化就是企业的核心。知识管理看企业, 是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体, 如果不拥有这些知识, 企业就不存在。企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程, 就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程。在方法论上, 就表现为围绕企业知识, 进行组织的运作, 各个层级的人员都依靠知识管理系统, 发展业务、管理企业。

知识管理是文化, 讲的是在组织中实践知识管理, 就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新, 强调共享, 强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向, 让每个人都了解怎么作是对, 怎么作是错。一定要把做事的知识共享出来, 每个需要的人都有机会学到它, 寻找新的方法, 创造新的知识, 组织中的每个人都围绕着知识管理, 调整自己的行为、做事的方式方法, 从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。

一般来说, 知识管理是一种漫长的经营策略, 带给企业的好处为创造企业新竞争价值, 增加企业利润, 降低企业成本, 提高企业效率, 建立企业新文化。

知识管理是知识经济时代企业的核心竞争力管理, 是企业适应知识经济的微观基础。现代企业运营的核心是培养组织的学习能力, 实现企业内部个人知识资本的保值、增值;信息技术是企业知识管理的基础。知识管理能够为企业知识创新注入强大的动力, 实现企业健康持久地发展。

知识管理是通过知识共享, 运用集体的智慧, 提高企业的应变和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源, 最大限度地掌握和利用知识, 这是企业竞争力得以提高的关键.由于人是知识的重要的载体, 从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势, 必须进行知识管理的尝试, 在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系, 围绕这一价值体系, 企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励, 赋予员工更大的权力和责任, 充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新, 运用集体的智慧, 提高企业的应变能力和创新能力, 增强企业的竞争能力;重视企业知识和人才, 促使企业成长为学习型组织;重视企业文化的建设;在实现企业自我价值的同时, 注重向传统产业的渗透, 提高社会整体的知识化水平。

企业知识管理把知识共享作为核心目标。知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作, 培育知识共享的环境。知识只有通过互相交流才能得到发展, 也只有通过使用才能从知识中派生出新知识。知识的交流越广效果越好, 只有使知识被更多的人共享, 才能使知识的拥有者获得更大的收益。对一个企业来说, 迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。

企业知识管理的出发点应将知识视为企业最重要的战略资源, 把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。管理知识的能力处于企业战略的中心, 拥有高超的驾驭知识的能力, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业中知识管理大致尊循以下原则:

(1) 知识积累、交流、共享。知识积累是实施知识管理的基础, 知识共享才能使知识创造价值, 知识交流是使知识体现其价值的关键环节。

(2) 知识在使用中管理。知识管理不仅体现在对已形成知识进行管理, 更多地是体现在知识产生过程以及知识创新中的管理。

(3) 自下而上的知识管理。企业的知识主要自下而上流动的, 企业中直接与客户接触层面的知识管理水平决定了整个企业知识管理的成败。

(4) 知识管理的目的就是使企业内部的信息和知识快速地流动起来, 力求促进企业组织的活力。

企业实施知识管理的原因在于市场竞争越来越激烈, 创新的速度加快, 所以企业必须不断获得新知识。知识获得和知识转换依赖于企业的学习能力, 学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。并利用知识为企业和社会创造价值。

实施知识管理可分五个步骤:

第一步:认知。

认知是企业实施知识管理的第一步, 主要任务是统一企业对知识管理的认知, 梳理知识管理对企业管理的意义, 评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理, 并确定知识管理实施的正确方向。

第二步:规划。

知识管理的推进是一套系统工程, 在充分认知企业需求的基础上, 详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类 型的详细分析, 并结合业务流程等多角度, 进行知识管理规划。

第三步:试点。

此阶段是第二阶段的延续和实践, 按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划, 同时结合试点中出现的问题进行修正。重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理, 并对知识梳理结果进行分析, 以确定知识管理具体策略和提升行为。

第四步:推广和支持。

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上, 知识管理将大规模在企业推广, 以全面实现其价值。

第五步:制度化。

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束, 又是企业知识管理的一个新开端, 同时也是一个自我完善的过程。

成功的知识管理实践往往在于恰当地运用知识管理技术。企业知识管理与应用信息技术相辅相成。信息技术为企业知识管理提供了保证;知识管理水平的提高又会促进企业对信息技术的应用。企业只有在知识管理和信息技术实践都很成功的情况下, 才可以在激烈的市场竞争中持续地生存下去。

企业的每一项业务工作都与知识管理有关系, 或者在创造知识, 或者在使用知识。因此, 建立完整的知识管理体系成为企业获得持续竞争优势的首要目标。将知识视同资产进行管理, 凡是能有效增进知识资产价值的活动, 均属于知识管理的内容。结合个体与团体, 将个体知识团体化, 将内隐知识外显化;结合组织内部与外部, 将外部知识内部化, 将组织知识产品化, 则属于知识管理的过程。

对于企业来说, 研究知识管理、充分利用知识提高竞争力和创造经济价值, 已成为生存和进一步发展的关键。知识管理成为企业在新形式下战略管理的重要内容。知识经济催生了知识管理, 而唯有以知识管理来迎接知识经济, 才能应对知识经济所带来的挑战。

参考文献

[1]郭强, 丁晓琴.企业知识管理[J].北京:现代企业报, 1995, (5) .

管理现代管理理念 篇8

[关键词] 物业管理 角色化

自1981年深圳成立第一家专业物业管理公司以来，经过二十多年的探索和发展，我国物业管理取得了很大的进步，专业化、社会化、企业化的物业管理规模已初步建立。特别是我国加入WTO之后，物业管理遵循市场规律，开始引入竞争机制，整体管理水平有了很大的提高。但是，我们应当看到，我国物业管理还是一个新兴的行业，无论是从硬件设施、法律法规，还是从配套服务上都存在很多不成熟因素，想要发展壮大，与国外物业管理公司抗衡，就必须立足本土扬长避短。

物业管理，其内容是对建筑物及其附属设施设备、环境等进行科学管理，使其保持完好和正常使用，进而达到保值增值的目的。然而所谓管理虽明是管“物”，却实在理“人”，“人”的满意度上不去，物业管理公司的配套设施再完善其信誉度或者知名度也不会很好。所以笔者认为，“人”是物业管理的核心部分，“因人易管”，换句话说就是要实行角色化管理才是取胜之道。

一、什么是角色化管理

现实生活中，一个人可以具有多种的身份。如:在下属面前他是领导，在上司面前他又变成了下属;在父母面前他是孩子，在妻子面前他是丈夫，在孩子面前他又成了父亲，这是一个人所扮演的真实角色。我们把这个概念引入到物业管理中来，将物管中形形色色的工作角色化，使我们的物业管理工作更贴心，最大限度地刺激顾客的感受的一种管理模式。

角色化管理应该具备以下三个特征:

首先这种角色化是绝对的。事实上，物业管理公司所提供的服務内容中都存在不同程度的角色成分，但这种角色是模式化了的，所不同的是有的物业管理公司明文规定所扮演的角色，而有的物业管理公司是默认的某个区域的行业规则。这就大大限制了物业管理公司所能提供给顾客的服务项目，甚至有时会造成物管部门与业主互相扯皮的现象。因此，这里所提倡的角色化是绝对的，是不以物业管理公司的好恶为基准的，也就是说，要绝对满足顾客对物管的所有合理的要求。

其次这种角色化是自觉的。在每一个物业管理服务人员身上都应该有一种设身处地为顾客着想的特质，这种特质是从企业的组织文化中、从企业高官的思想中慢慢渗透到每个员工头脑中的。角色化的自觉性决定了团体内部紧密团结的工作风气，决定了想顾客之所想的工作态度，也决定了顾客要求高于企业利益的工作方针。

最后这种角色化是双向的。角色化的双向性不仅要求物业管理企业扮演好顾客需要的角色，还要求物业管理企业常常进行换位思考，把自己当成顾客来挖掘顾客的潜在需求。也就是说，物业管理不仅要给顾客提供现在需要的服务，还要给顾客提供将来需要的服务和某项服务后将会衍生的其他需要。

二、实行角色化管理的条件

1.硬件设施要配套

“工欲善其事，必先利其器”。良好而完善的硬件设施是实现高水平物业管理的先决条件，也是实行角色化管理的前提条件。

2.人才战略要落实

物业管理是一种非常全面的立体式服务，它含盖了建筑、规划、装饰、安装、电气、管线、交通、园艺、卫生、计算机、网络、维护维修、经济、管理、法律、安全、心理、公关、教育、咨询、地理、人文等众多领域，因此，一个健全的物业管理体系，必然要有相对应的专业技术人才来构建，来实现物管的效率化、专业化。高素质的人才队伍是实现角色化管理的重要条件。

3.培养积极向上的企业文化

企业文化是现代企业发展的基础，是实行角色化管理的重要精神支柱，不同的行业、不同的企业由于业务、客户的不同，企业精神将呈现出不同的特点，比如世界知名品牌海尔的企业精神为“追求卓越，永不满足”;联想的企业精神为“个人与企业同步发展”等等。对于物业管理企业这种多角色的服务行业来说就应当构建一种“要什么就是什么，想什么就干什么”的角色精神。当然，企业文化不仅仅表现在企业精神上，还表现在团队行为、工作态度、工作热情等各个方面，这些一起构成了实行角色化管理的根本条件。

4.建立全新的组织结构

组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的是为了合理地把组织成员组织起来，使企业内部的运行更有效率，这也是实现角色化管理的组织保障。对于物业管理企业的组织结构从纵向可以分成三层:即决策层、管理层和执行层，各层可分设不同的职能部门，比如人事部、财务部、技术部等。这种结构模式与很多其他企业大同小异，只是各个层次的人员成分的构成上有所不同。“角色”强调的是一线服务人员，因此一线服务人员是角色化组织结构的核心，应该有参与决策层决策的权力。这种组织结构才能更有效地运行角色化的工作模式。

三、结束语