全球运营

全球运营（共11篇）

全球运营 篇1

重塑企业新运营模式 用友UAP推动全球化运营

全球化运营已成为一种必然的趋势和重要的战略选择，全球化运营服务需要很强的IT 系统支撑，它必须将人财物、产供销等企业运营的各个方面都统一纳入到同一个IT平台进行管理。用友UAP具有全球化与本地化特性，以先进的平台技术帮助大中型企业和公共组织走向世界500强，帮助企业完成从中国一流走向世界一流的战略转型。

新技术浪潮涌来，企业的运作模式将受到极大冲击。很多企业并没有被动等待，而是主动进行模式创新。这些模式创新是新技术带给企业的新机遇，也是企业转型升级的有力武器。海比研究发现，企业的新运营模式主要有全球化运营、全产业链协同和社会化企业三种模式。在经济全球化背景下，企业制定全球化经营战略意味着企业放眼于世界市场和世界资源，以全球市场为基础来进行经营。全球化运营已经成为一种必然的趋势和重要的战略选择，如何寻找适合企业自身发展的全球化运营模式成为一个紧迫议题。

全球化运营是跨国公司发展的高级阶段。它不仅实现了企业在全球范围内的销售，将自己产品卖给全世界的客户，还实现了全球采购、全球生产、全球配送、全球服务，是真正的面向全球的运营。海比研究认为，一般而言，企业在全球化运营时，以下几点非常重要：第一，企业搭建全球化的管理架构，要做好全球化的组织架构;第二，企业需要拥有充足的全球化人才;第三，管理制度要具备很好的灵活性与适应性，要能适应各国的法律法规，如各国的会计制度、税务制度等。

企业的运营战略离不开信息化战略的支撑，企业信息化战略又必须与企业战略相融合。当前，企业信息化建设的地位已经从传统的“后台”走向“前端”向支持企业战略的选择、甚至塑造企业战略的“战略性“地位改变。企业信息化战略影响着企业战略目标的实现，是企业战略能力形成的关键。

全球化运营服务需要很强的IT 系统支撑，它必须将人财物、产供销等企业运营的各个方面都统一纳入到同一个IT平台进行管理。这种IT 系统的构建往往比较难。用友公司经过十几年的应用软件研制过程中提炼出了一系列模型、模板、开发工具、应用框架、中间件、基础技术类库及研发模式等成果，并采用可视化开发模式集成在一起，形成了覆盖软件全生命周期的开发、集成、运行、管理等功能于一体的统一应用平台。用友UAP包含了云计算、移动应用、电子商务、大数据、社交化应用等多种新技术。将有效地帮助企业成为平台化企业，通过平台的实时性及敏捷应变能力，帮助企业在全球竞争中赢得先机。并且用友UAP具有全球化与本地化特性，以先进的平台技术帮助大中型企业和公共组织走向世界500强，帮助企业完成从中国一流走向世界一流的战略转型。

研究发现，企业在全球化运营时，其管理制度要具备很好的灵活性与适应性，要能适应各国的法律法规，如各国的会计制度、税务制度等。用友UAP平台支持开发全球化应用，包括国际化应用和本地化应用，可以很好的融合各种国际制度，使信息化系统“战略性“作用更加明显。

用友UAP的全球化应用开发框架能够支持国际化应用需要的多语言、多时区、多账簿、多地点及数据格式、VAT模型等特性。该框架完全支持Unicode，并提供了支持国际化应用的UI控件，能够支持国际化数据的编辑和显示;提供了支持国际化应用的基础技术类库，如时间类型、日期类型等数据类型、日志框架等;提供了支持多语界面、多语元数据和多语业务数据等功能。以及基础数据和多种国际化开发工具。比如用友UAP平台可以为客户指定其所在的时区、客户使用的数据格式等配置信息，可以按照客户所在的时区和数据格式打印符合客户本国需要单据、发送符合需要的邮件等。

用友UAP平台的全球化特性，体现了信息化在企业经营战略中的重要地位，用友UAP的战略定位与企业全球化经营战略相吻合，为企业战略转型形成有力支撑。

全球运营 篇2

今年3月, 在科技博客网站Geekwire举办的科技大会上, T-Mobile美国公司首席营销官科尔·布罗德曼 (Cole Brodman) 对手机补贴进行了炮轰。他认为, 手机补贴扭曲了用户对于硬件的价值评估, 更扭曲了终端实际成本, 导致制造商、运营商形成不同的内耗;为了赶时髦, 很多用户会在两年 (甚至一年或几个月) 后处理掉“非常优秀的”产品, 从而催生了“旧货市场”。他对此深感痛惜, 如果用户购买设备时支付的是全款, 他们或许会更加珍惜手机, 而不会轻易抛弃。布罗德曼还声称T-Mobile美国已尝试提供不含补贴但无需签长约的资费套餐。我们可以看到, 近期以来, 国内外主要运营商的都在反思、调整终端补贴政策。

1 国情不同导致中外终端补贴方式不尽相同

由于国情不同, 中外运营商终端补贴方式不尽相同。以美国为例, 美国目前虽然没有明确的电话用户实名制规定, 但是对于占移动用户约九成的后付费用户, 美国运营商出于计费、信用建立和查询的需要, 均要求用户提供社会保障号 (SSN) 、真实姓名、地址、信用卡信息等;美国的信用体系非常完备, 每个人的社会保障号包含其姓名、工作单位、地址、信用记录、保险、债务、纳税状况等信息, 相当于身份证号码。因此, 后付费用户实际上就是实名用户。对于预付费用户, 各运营商也有不同的信息资料要求, 大部分情况下这些信息都包含了用户的真实身份。

在中国, 由于完善的信用体系尚未建立, 运营商在进行终端、资费补贴的时候, 为防止恶意套机, 无论补贴比例大小, 用户所交纳的购机费用与预存话费总和基本上都会大于终端的成本价, 然后运营商在合约期内分期返还话费。这种模式下, 提前终止套餐的用户会损失尚未返还的话费, 但不需知会运营商。

而在美国, 用户购机是不需要预存话费的, 因此手机补贴非常“真金白银”。以i Phone4S为例, 16G的裸机价为649美元, 两年签约价为199.99美元。如果用户需要提前终止合约, 运营商会根据履约时间长短收取提前终止费 (Early Termination Fee) ;运营商并不需担心用户恶意提前终止合约, 因为此举会在用户的个人信用记录上留下污点。日韩和欧洲主要国家运营商的终端补贴也与美国类似。

中外两种手机补贴方式相比, 中国方式比较有利于保护运营商的利益, 但无论是存费送机还是购机送费, 用户都必须先交纳一笔超过手机全价的费用, 这样就会影响用户对补贴力度的感知。国外方式对用户的心理冲击力极大——以低廉的价格, 就可以获得市价高昂的智能手机;但是这样一来, 对运营商的现金流影响也很大——运营商先支付终端的全部成本费用, 然后只能通过用户分期话费得到弥补。

虽然中外两种补贴方式对运营商利润的影响都是一致的——以近期利润换取用户忠诚度和ARPU, 以期获得远期利润。但由于中国方式是分期补贴, 国外方式是一次性补贴, 国外运营商连现金流都牺牲了。因此国外补贴对运营商的财务指标负面影响更大, 运营商取消手机补贴的动力也更大。

2 日本运营商由终端补贴向资费补贴的转变

2007年11月以前, 日本运营商普遍采用终端补贴的方式销售手机。在这种模式下, 运营商通过定制的方式向手机企业采购手机, 然后将手机以低于成本价的价格提供给代理商/用户, 其中的差额就是运营商为用户提供的手机补贴。有调查表明, 代理商每卖出1部手机给新入网用户, 将从运营商处获得40 000日元左右的补偿;若是在网用户换机, 代理商则能获得在网用户合约期内ARPU的四分之一。

不过, 高昂的手机补贴成为影响运营商利润的“罪魁祸首”。金融危机来临的2007年, NTT Do Co Mo和KDDI净利润增长率大幅下滑至-25.1%、-29.2%。2007年11月, 日本三大运营商Do Co Mo、KDDI和软银“不约而同”地在降低原有套餐购机补贴额的基础上, 推出无终端补贴的资费折扣, 这就是Do Co Mo的“Value Course”, KDDI的“Simply Course”, 软银的“Value Program”。之后日本运营商一直实施终端补贴与资费补贴的双轨制资费, 一直到2011年9月KDDI停止提供购机补贴套餐。同时, 为了降低进入门槛、提升在网期, 三大运营商都推出了2年期的零首付、无息手机分期付款。

为了鼓励用户放弃手机补贴, 运营商一方面大幅降低购机, 另一方面向原价购机用户提供了较高的资费折扣。Do Co Mo的2年资费折扣加总为40 320日元 (每月资费折扣为1 680日元) , 但2年合约期终端折扣仅为15 750日元;KDDI的2年的资费折扣加总为30 720日元 (每月资费折扣为1 280日元) , 但2年合约期终端折扣仅为21 000日元。软银的力度稍小一些, 2年合约期的终端折扣为15750日元, 2年的资费折扣加总为14 400日元 (每月资费折扣为600日元) 。两相比较之下, 用户自然偏向于选择资费补贴套餐, Do Co Mo和KDDI新方案在一年内覆盖率就分别达到了90%和75%。

3 T-Mobile美国公司取消终端补贴的背后玄机

其实, T-Mobile并非取消终端补贴, 只是推出了取消终端补贴的套餐, 从而实施终端补贴与资费补贴的双轨制资费。

2011年7月起, T-Mobile将原有终端补贴套餐命名为“经典套餐” (Classic Plans) , 同时推出新的资费补贴套餐“价值套餐” (Value Plans) 。新套餐与旧套餐相比, 取消了终端补贴, 但是相对应的智能手机套餐都降低了20美元。例如“Classic Plans”中, 享受终端补贴签约两年的无限量话音、无限量短信、5GB数据流量的“Classic Unlimited–Premium”为94.99美元, 而原价购机 (或带机入网) 、无合约、同样内容的“Unlimited Value–Premium”则为74.99美元。

今年4月起, T-Mobile又针对新加入“Classic Plans”的用户, 将5GB和10GB数据流量包的资费都提高了5美元, 从而将这两款流量包在“Classic Plans”和“Value Plans”中的价差从原来的5美元提高到10美元。显然, T-Mobile有意驱动用户从终端补贴转为资费补贴。

T-Mobile不仅直接复制了Do Co Mo的套餐名“Value Plan”, 资费折扣20美元与Do Co Mo的1 680日元惊人相似, 而为了降低进入门槛、提升在网期而推出的1年期、2年期手机分期付款也如出一辙。

另外, T-Mobile此举也有“筑巢引phone”之嫌。众所周知, T-Mobile是美国四大运营商之中唯一没有和苹果公司签署销售协议的, 但是T-Mobile出台了不少举措吸引i Phone用户带机入网, 根据该公司在今年4月提供的数据, 目前共有超过100万台i Phone在使用其服务。竞争对手给予了两年期i Phone合约用户450美元的购机补贴, 而T-Mobile无终端补贴的两年资费折扣为480美元 (20*24) , 恰好能够用资费补贴来抵消对手的购机补贴优势。

在2011年四季度财报中, T-Mobile将业务收入2.7%的同比下降、OIBDA 4.5%的同比上升都归因于资费补贴套餐“Value Plans”的推出。而该季度, 美国三大运营商AT&T、Verizon和Sprint都从2010年同期的盈利转为亏损。2011年计划以390亿美元出售给AT&T的交易受FCC阻止而失败后, T-Mobile一直在寻找下一个买家, 因此改善近期利润、美化报表就成为当前的工作重点, 包括裁员、压缩网络投资、取消手机补贴等等一系列举措都是围绕着这一目标。

4 手机补贴与资费补贴各有利弊

如上文所述, 手机补贴的好处是可以提高用户粘性和ARPU, 尤其是对智能手机的补贴, 可以大幅降低用户的进入门槛、鼓励用户使用移动互联网应用。但手机补贴同时也会严重降低运营商盈利能力。虽然从套餐测算来看, 2年的合约期可以保证运营商获利, 但由于这部分客户往往本来就是运营商自身的高端忠诚客户, 高额的手机补贴无疑是将运营商盈利“割肉”给了终端厂商。但是, 陷入“囚徒困境”的运营商在竞争驱动下, 又不得不“饮鸩止渴”般地加大手机补贴力度。

从日本市场的数据来看, 实施资费补贴的最大好处是可以使得运营商在头一年获得利润的大幅提升。实施资费补贴后, Do Co Mo和KDDI的净利润增长率分别从2007年金融危机时的-25.1%、-29.2%大幅提高到了2008年的7.4%、16.6%。

不过, 取消手机补贴并不能带来利润的长期增长, 2009年Do Co Mo和KDDI的净利润增长率又分别下降到了-3.9%和2.3%。毕竟, 2008年利润的大幅增长, 并非源自行业整体性增长, 只是运营商与终端业之间的利润重新分配;而大幅的资费折扣, 又降低了用户ARPU和运营商营收。同时, 由于资费补贴远远超过手机补贴, 很多用户延缓了更新手机的频率、甚至放弃使用智能手机, 这也导致了日本手机产业错失了2008年以来全球智能手机的大发展狂潮。

从全球范围来看, 各国运营商都在反思购机补贴政策。2011年, 丹麦几大运营商都取消了用户购机补贴, 同时提供资费折扣。Telenor丹麦的CEO豪格 (Jon Erik Haug) 说:“我们发现, 相对于购机补贴政策, 用户更重视降低通话套餐的费用, 他们希望我们推出更为简单的套餐”。今年2月, 西班牙电信CEO吉尔佩雷斯 (Jose Miguel Gilperez) 也声称:“我们不能一直将补贴保持在这样的水平。当你购买电视机或其它消费品时你会全额支付价款。在我们看来, 用户购买手机而运营商投资网络和服务的做法更为健康。”

发现未来的全球运营模式 篇3

根据埃森哲最近的一份调查，95％的高级主管怀疑企业的国际化运营模式是否正确。多极世界的兴起，越来越拷问着全球运营模式：是否存在某个最合适的模式?发达市场与新兴跨国市场的运营模式应如何区别?它们如何彼此学习?

新兴和发达跨国公司的所长所短

全球运营模式要想获得成功，需要五大要素彼此协同运作，并与影响东道国环境的跨国公司国际战略及其本国环境相符。

我们对较正式的硬性要素和较非正式的软性要素进行了比较，形成了埃森哲全球运营模式的图表(图1)。

对于发达市场跨国公司来说，需要超越自己对硬性要素的依赖。在以下方面可以着力提高：

◆在与本国市场差异较大的地区，部门可以高度自治，并根据当地市场调整战略；在与本国市场相似的市场，部门自治权则较少，单纯执行总部决定的战略。

◆建立企业联络网，强调高效的供应链、注重学习的知识管理和沟通流程。

◆创建合理的考核标准，不断验出并纠正内外部的行为偏差。

◆培养员工的人际网络。方式可以是在全球范围内寻找人才，将人才在地区分部和总部之间轮换。

◆依靠可靠的和具有人格魅力的领导者敢于承担风险、分权他人、重视多样化发展。这样的领导者能够培育开拓型企业文化，增强企业对变化的适应性。

对于新兴市场的跨国公司来说，则需要提高其对当地环境的反应能力，还需要更有效地调节在各种市场中的规模。为了实现这样的双重目标，可能需要更多地依赖正式的协调流程、标准化的技术、具有独立联系网络的组织结构这些硬性要素。但在加强硬性要素的同时，必须保持其软性要素的能力，后者可能是它们的优势。

软性因素：领导能力和人员素质

在领导风格方而，许多新兴市场的跨国公司为国何或私何制企业，不需要满足股东的短期需求，因此它们更敢冒风险，也更关注长期效益。正是这种进取的领导风格使得许多新兴经济体实现了腾飞。在发达国家，股票市场压力使得企业更注重短期利益，对风险的看法也更保守。这种结构会令革新、进取心和灵活性窒息，当国外市场与国内市场迥然不同、变数颇多时，这将是一个严重的问题。

在人员素质方面，新兴市场跨国公司的全球运营模式主要依赖于人际沟通技巧。对于发达市场跨国公司来说，广泛、正规的国际人力资源管理流程则是人事管理的重点所在。

在知识及资源密集型行业，人际关系网是组织关系网获得成功的关键因素，但发达市场跨国公司在这方面却力不从心，这是一个严重的劣势。

最近的研究显示，带有多极特色的新兴市场跨国公司正在融入发达市场对手的人力资源文化。这样的融合，会因市场的不同而不同。例如，对位于发达市场的业务部门，中国跨国公司融合了更多发达市场的惯例，但在其国内业务部门，则仍然保留地方特色。区别对待本国和东道主国家的人力资源管理，对企业绩效会产生积极影响。

越来越多的多极发达市场跨国公司正努力效仿培养这些人际网络能力，但收效甚微。原因之一在于，人际网络经营要求企业拥有截然不同的思维方式，这与外国企业根深蒂固的、以效率为基础的惯行做法相矛盾。

硬性因素之一：组织架构一些新兴市场跨国公司缺少横向组织结构来调整国际业务，当它们逐渐拓展全球化领域时，仅靠非正式的联系越来越不能满足要求。在印度，创新似乎只依赖于个人努力而与团队合作无关，这与西方国家和日本的跨部门、跨地区的创新风格形成了鲜明的对比。

相比较之下，发达市场跨国公司主要依靠其组织架构来调整其国际业务。多部门架构由详尽的财务和预算控制机制支持，已融入发达国家的透明和问责文化。许多致力于宽广型多极区域的跨国公司正努力采取一种基于网络关系的架构，代替其多部门架构。此新型架构基于总公司与子公司之间、子公司与子公司之间更加平级和相互依存的关系，知识和学习等职责并不一定由总部提供，但仍可传遍整个网络。一些子公司发挥了其出众的能力，充分利用了东道国的独特优势，逐渐发展成为卓越的中心，实现了高度自治。例如，思科公司当前采用了一个前后面结构(front-back structure)，面向客户的业务部门在“前”，自身根据客户和地域的类型划分；其他技术平台部门则附属在“后”作为支持。

然而，发达市场跨国公司仍然在应对复杂问题及成本时感到无力。网络组织架构要求企业重新配置其运营模式，使更多非正式的软性要素发挥作用。

新兴市场跨国公司大部分仍然依赖于原来多部门形式的变体。严格的等级制度可能会损害新兴市场跨国公司的整合与反应速度。另一方面，这些企业的强大人际网络可能会成为一项优势。我们预计，新兴市场跨国公司会逐步向这种设置融合。

硬性因素之二：流程及技术观察者发现，中国企业因管理流程不完善，而不能调整并运营复杂的系统业务，包括国际供应链。原因是，新兴市场跨国公司常把人员放在流程之上，知识和信息通常是私下在人际圈里传播，而非通过客观的、基于管理流程的交流。

新兴市场跨国公司的管理流程应该如何赶上其发达市场的同行呢?我们的观点是，新兴市场跨国公司应继续看重人员因素，并将其置于流程之上。虽然正式的管理流程和技术非常重要，但对其过度的依赖则不利于人际关系的建立。许多高度严格而正规的流程不容许非标准化决策，而有时这正是客户互动所需要的。

为在新兴市场取得成功，多样化、多极区域的发达市场跨国公司应该在管理流程和人员要素之间寻求平衡，关键是弄清在什么情况下标准流程会发挥最佳作用，什么情况下应更多地依赖于人员技能和关系网络。也就是说，在某些情况下，以人为本的解决方案也许是最经济、最令客户满意的方案。

硬性因素之三：考核标准新兴市场跨国公司并不像发达市场跨国公司那样广泛使用考核标准。对于后者来说，一句名言是：“可衡量才执行。”

新兴市场跨国公司内部用于衡量个人绩效和生产力的指标似乎不那么重要。对于人才管理和激励、奖励和晋升来说，新兴市场跨国公司似乎更加重视忠诚度、亲属关系及政治联系，而较少重视正规的个人绩效指标。

从全球化制造到全球化营销 篇4

对格兰仕大家谈得最多的是价格战，实际上，价格战是由价值链支撑起来的，而价值链又是由价值观决定的。这三者环环相扣。

首先是价值观。我们公司的创始人将格兰仕的价值观用一句简单的话来概括，那就是：我们不能使消费者变得富裕起来，但是我们可以通过自己的产品使消费者辛勤的劳动成果更富价值。我们不追求暴利，力求做到价廉物美。现在有很多暴利产品，我们为什么不进入?因为那就像是赌场，人进了赌场就会想着一夜暴富，那样就会丢掉自己的本钱。做事业时不投机，不追求暴利，定位自己的行业――制造业，做大做强，这是我们基本的价值观。

价值链决定竞争力。我们的价值链有上游环节和下游环节，我们集中的是上游环节，在这个环节需要很多的配套，但我们自己就拥有强大的配套能力，通过这种运作可以把成本降下来。为什么格兰仕总是在降价?原因是我们在上游控制得相当好。我们的电机和塑料件全部是自己生产的。

在做海外市场时，我们要用与国内不同的方式来打交道。比如说我们要在国外进入家乐福，他们提出了8项看起来苛刻的要求，但我们全力去满足。为什么当时我们一定要进入家乐福?因为我们定位于全球制造，就一定要进入国外的主流渠道。因为这个渠道是传播的渠道和调查的渠道，可以给你最好的情况反馈，进而调整我们的生产和制造，就产生一个正面的循环。格兰仕进入了家乐福，最大的定单是3600万美元，可以买断我们几个月的销量。因此这是中国制造业企业要进入海外市场必须的入场券。做品牌底子薄，我们没有很多的费用做推广，我们就做产品，如果产品的占有率很高，那么产品就会进入全世界，你的品牌就可以像潜水艇那样，潜移默化地进入海外的市场。

开始，格兰仕的外销部门只有3个科室，而现在已经增长到36个科室。我们主要采取的是师傅带徒弟的形式，一个人打下市场，带两个徒弟，告诉他们如何与客户沟通，然后就将这个市场交给两个新人，自己再去打新的市场，

这里面我们的最大经验，就是“让顾客满意”。

曾有一个意大利的客户到了我们的公司，只是想来看一下，没有说要买空调。我们的业务员与他洽谈时，没有给他茶，而是给他咖啡，与他谈足球，给他的感觉好象不是在中国，而是在意大利。这个客户走时要一杯可乐，因为可乐可以克服晕车。后来他再来时，我们的业务员给他准备了一大瓶可乐。这个意大利客户后来带来了五个客户，并且给我们写了一封信说:“你的快乐就是我的快乐。我愿意在同样价值的产品上增加5美元购买你们的产品。”

如果说我们在海外市场有什么经验，那就是格兰仕的一句话:“我们的努力就是让客户满意。”特别是如何在细节上让客户满意，让他对你的企业产生兴趣。

总的来说，格兰仕是五个指头和拳头的竞争观。如果品牌是大拇指，规模是食指，技术是中指，销售是无名指，资本是小指，五指紧握同时出击，那么最后的一切就尽在掌握之中了。

论坛运营要细节化运营方法 篇5

一：利用等级制度，逐步提升用户忠诚度

现在很多论坛在一开始的时候就施行邀请码的机制，以为这样能够获得更多的目标用户，但是这么做也有很大的弊端，那就是阻止了不少想要进入这个论坛的新用户，其实要想解决那些乱发贴的广告用户的话，最好的方法，还是通过建立等级制度，通过在新用户完成一些任务来获得一定的威望，这样就能够大大减少刚刚注册就能够发帖的用户，保证了不会再论坛里面随意的乱发广告!而且通过一定任务的完成，还能够有效的提升用户的忠诚度，因为他们在完成任务的同时，也对论坛有了更多的了解!

二：利用“彩蛋”的诱惑，通过组织活动拿大奖

其实运营论坛也有一个优势，那就是容易组织论坛里面的相关板块的用户搞一些活动，而且这个活动还能够设定一些奖项，这样不仅让用户提升参与活动的热情，还能够通过活动增加网站用户的凝聚力，不过这些活动千万不要舍不得花钱，因为获奖后，拿到的收入太少，是没有办法吸引广大用户的积极性的，当然活动开始的时候，作为版主，作为站长，一定要积极地参与和引导，让活动有序的开展起来，这样才能够把活动抓到正确的轨道上!

三：论坛频道设置要遵循先疏后精原则

对于刚刚开始建设起来的论坛，在板块的设置方面也有很多的细节的，大体而言，是要遵循先疏后精原则，那么什么是先疏后精原则呢?就是论坛在开始建设的时候，一定要把多个细化的版块组成一个大的板块，比如地方论坛的什么房屋租赁，房屋买卖，二手市场等等，这些可以直接设定一个房地产市场板块，等这个板块的用户群体很多的时候，再来进行细分，这样就能够让新来的用户感觉到每个板块都是十分热闹的，要不然才开始的时候板块就划分的很细，就容易造成每个板块每天来访问的人屈指可数的现象，造成新用户觉得很冷清，所以在论坛的版块建设上，应该要遵循先疏后精的原则!

四：搞好伪静态，提升网页收录

对于搜索引擎而言，一般喜欢静态的页面，因为这样能够让搜索引擎便于索引，也能够让搜索引擎提供更为精准的信息给广大的用户，早先的论坛程序，大多数都是动态生成的页面，这样是不利于搜索引擎收录的，所以要想把论坛更加适应搜索引擎的需求，那就要找一些改版升级的论坛建设程序，而当前现在最新版版的论坛程序都有相关的伪静态功能，这样就能够便于论坛的收录了!

全球运营 篇6

在如何构建网站运营团队上，我首先要谈下一下网站运营这个工作。网站运营从深层次来说，他天生就具有系统性、专业技术性、持久性三个看似简单其实不 简单的特征，从而也就决定了运营团队的构成。不客气地说，不具备上述三点，就不可能把一个网站运营的很出色，网站一开始就是在走下坡路。

我曾经接触过一个红酒行业的电子商务网站，当然了，在他之前也是有酒类的电子商务网站的，但是这个红酒网站带给我的却是一种震撼。网站流量基本来自 于竞价推广，转化率趋向于0，各项网站运营指标惨不忍睹。当我问及为什么会是这样的时候，我率先发现了问题：几任团队做下来，却不知道网站运营为何物? 细看这个团队，基本设置非常全面，推广部、策划部、编辑部、客服部，基本将运营团队所需要的人员配齐了，但是网站成绩依旧很差，这不得不让人深思。回到这个红酒网站，推广部的人员只懂得基本的外链、关键词优化和竞价，对SEO也是一知半解;策划部最多策划一些微博、线上活动，反响却不大，页面策划基 本不了解;编辑部每天发布的文章还不如一个地方新闻门户的编辑发得多，文章几乎不被收录;客服部处于与营销部门的脱节状态，与客户沟通不能应用自如。试问 这样的乌合之众，如何担负起一个网站的运营呢?那么应该如何建队，如何统御呢? 专业素质要过硬，能够独当一面。

前不久我接触了一个新站，专门做设计产业。起初这个项目也是做了长达三年之久，没有斩获，虽然经过改版，提出了新的商业模式，但是对于运营总监来 说，第一个难题就是销售团队如何把一个不知名的新站的产品销售出去。此战的运营总监通过猎头和渠道挖到了两个身处一线的电话营销经理，素质非常全面，当接 手了网站产品销售时，经受住了压力，利用自身专业技能和素质，在一个月能完成了业务计划，使网站实现了0的突破。

创业本身就是一个很艰难的过程，但是对于一个处于半死不活的网站，对于运营和销售人员来说，面临的压力可想而知。没有经验的员工断不可贸然使用，不 能够独当一面，也不能给与任务，虽然要求的很苛刻，但是这样的人大有人在，需要管理者不断的挖掘和知人善任，用人不疑疑人不用。保持团队稳定，扎实推荐团队建设。

曾经有这样的一个网站，运营团队框架时常被管理者进行修订，最初有六个产品部门缩编为三个事业部，本以为就可以稳定下来了，但是不出三个月，运营团 队又被改造，原有的产品部门又被分离，处于独立状态，一年之中，运营团队就经历了四次震动，最令人惊奇的是，每次改变运营团队，除了产品经理会惊讶一下，经历团队改变的员工都是新面孔。这样的震动，兵不识将，将不识兵，编制混乱，造成了大量的扯皮和人浮于事的现象。运营团队的震动，最直接的就是导致工作出现重叠区，你也可以管、他也可以管，往往最终不管。运营团队架构的变动，其目的在于优化资源，提升团队，但 是频繁的变动和更改，就会出现工作真空区域、团队混乱慌张以及人员的流失和出走。运营团队的革新和架构变动，要有一个原则和前提：团队完成既定目标，需要 一个新的锤炼机会;管理层正常变动，需要新的血液加入;符合利益集团根本利益。

客观面对团队文化的作用，不可忽视利益机制。

在这里我谈到了两个问题，团队文化和利益机制。为什么一定是一起谈呢?因为在团队构建中，利益共享是一种团队文化不可缺少的项目，当然还需要其他的文化的存在。

谈及至此，我还是以红酒网站为例。这个团队成立之初，虽然依靠着母公司财力的支持，可以过着养尊处优的生活，无忧无虑。但在对着网站的深入了解过程 中，这种习惯导致这个团队从上至下都有一种优越感，上上下下出现了浮夸、做假、人浮于事的病态。究其原因，除了管理层的原因外，那便是团队文化的消极作用。我曾仔细的阅读了该团队继承母公司的厚达100多页的企业文化，其文化利用了大量的儒家核心文化理念，对这样的年轻团队无疑是一种束缚。喜欢历史的 朋友都知道，治世靠儒家，乱世靠法家。创业团队或者是初创团队需要的是血性的文化，更确切的是刺激。不应该把这样比较成熟的、用于巩固团队的文化制度用于 这样的团队的。更多的是用机制来进行对团队的约束。

曾经有一个初创网站的运营总监问两位客户经理，这个星期你最想干什么?客户经理回答说：双休!总监问：真的想双休?经理说：狠想双休。总监说，给我 一个目标，达到了就双休!虽然最后的结果是客户经理没有达目标得到双休，但是那个星期的业绩是非常好的。从侧面看出了利益机制的作用。

全球运营 篇7

爱立信作为全球移动通信技术的领导者, 在LTE市场上继续保持市场份额第一的位置, 全球前10大LTE运营商全都选择了爱立信作为主要的LTE无线设备供应商。

运营商面对移动宽带业务的蓬勃发展, 采取了不同的策略应对。WCDMA/HSPA运营商由于技术演进方向明确, 产业链发展完备, 因此在LTE部署上应对从容。由于HSPA+的频谱效率接近于LTE, 在相同频谱带宽下可以提供与LTE相当的用户速率, 因此将网络升级到HSPA+21M或42M成为这些运营商的首选方案。

CDMA运营商在3G时代的市场竞争中不落下风。但随着CDMA技术演进的终结, 整个产业的生态系统逐渐失去活力, 而移动宽带用户的持续增长令CDMA EV-DO网络不堪重负, 都要求CDMA运营商快速做出反应以消除市场竞争的压力。因此我们看到, CDMA运营商在LTE网络部署的策略上更为激进, 无论是对频谱的需求、网络的建设速度还是市场推广的力度上, 都在各自的市场中表现突出。

根据GSA的最新统计, 截止到2013年9月5日, 全球已部署213个LTE商用网络。虽然网络数量较多, 但大多数网络的用户数量非常有限, 大量的LTE用户集中在少数几个国家。从下图可以看到, 在超过1.3亿的LTE用户中, 美、韩、日三国的用户比例就接近90%。

下表是目前全球LTE商用网络规模最大 (按用户数) 的前10家运营商。这10家运营商的用户数占全部LTE用户数的86%。其中的6家CDMA运营商, 分别来自美国 (Verizon、Sprint、Metro PCS (已被T-Mobile收购) ) 和韩国 (SK Telecom、LGU+、Korea Telecom) 。从中可以看出CDMA运营商走在了LTE商业化发展道路的最前沿。

爱立信作为全球移动通信技术的领导者, 在LTE市场上继续保持市场份额第一的位置。客户的选择是最有力的论据——前10大LTE运营商全都选择了爱立信作为主要的LTE无线设备供应商。

C DM A运营商在部署LT E网络时, 更加关注网络的快速部署以及双模双待智能终端的数据和话音业务实现等问题。爱立信针对客户需求, 结合自身的产品和服务, 提出了切实可行的一揽子解决方案并在实际部署中得到验证。在韩国, 爱立信的LTE站点方案助力LG U+实现与CDMA的共站快速部署, 仅用9个月时间就做到全网覆盖, 即便复杂的工程在持续、用户数量在不断增长, 具有全球经验的爱立信服务队伍仍然确保网络性能保持稳定。爱立信的软件功能针对CDMA/LTE双模双待终端的应用进行了优化, 保证了用户在享受到LTE高速业务的同时, 通话的接续和质量不受影响。

中国企业全球化：如何卓越运营 篇8

施力伟：世界经济论坛中国区执行董事

在全球化的道路上，中国的先行者面临着在国内不曾遇到过的各类复杂问题和艰难挑战。尽管他们中涌现了一些成功者，但许多企业，尤其是缺乏经验的企业，往往容易陷入艰难的困境之中，有的甚至遭遇了彻底的商业失败。

思略特联合世界经济论坛，对125家领先的中国全球化企业做了调研，研究显示，对全球化的投入加大，并不一定能带来产出的提升。而且，即使企业采用相似度极高的全球化战略，所取得的成果也不一定相同。

全球化的投入，并不一定带来产出

我们以全球化投入指数（Globalization Endeavor Index，简称GEI）来衡量企业的全球化工作，公式如下：

中国企业的全球化工作进展如何？我们研究了中国100大跨国公司的数据，结果发现企业的GEI得分和其业务成功之间并没有统计学上的关联（图表1）。与我们想象中大相径庭的是，无论是在海外还是在中国市场，中国全球化企业的远大理想和切实行动，并不能保证带来实际的业务增长。

帮助这些全球化领军者脱颖而出的一个因素是战略意识，领军者中确认企业具备“在国际市场中开展运营的全方位系统化战略”的比例高于其他中国企业（53%对比8%）。但我们的研究同时揭示，与全球化的投入水平一样，战略本身并不直接对成果产生影响。同业企业通常采用类似的全球化战略，但所取得的成果各异。我们访谈的各位领军者企业高管也不断提及“战略只有在企业具备运营执行力的情形下才能发挥作用”或“竞争对手可以模仿我们的战略，但无法落到实处。”

真正使得领军者卓尔不群的，并不完全是全球化的投入或战略，而是执行力，即在全球化进程中系统地应对运营挑战的能力。经过分析这些挑战和领军者的应对方式，我们针对全球运营模式设计了一套研究框架，该框架包含四个重要组成部分：文化、管控、流程和人才（见图2）。

这四大要素的成功管理，能协助领军者在全球化进程中有效地处理好母国和东道国、标准和创新、控制和授权这三大不可避免的运营矛盾。

文化：尊重当地文化

领军者并未纠结于在中国特色和东道国特色间寻找最佳的平衡，而是致力于打造真正意义上的全球化企业，并在整个企业中灌输全球统一的价值观和行为准则。

领军者还尊重当地文化并积极投身于当地社区建设。与其他的中国全球化企业相比，领军者更倾向于“尊重当地文化、习俗和价值观，并力求与其相适应”、“积极参与当地慈善活动”、“从当地采购产品和服务，致力于当地发展”以及“积极赞助当地文体娱乐活动”（见图3）。

管控：授权海外管理团队

在授权海外业务从而为全球化战略提供支持方面，领军者做得更为出色：近三分之二的领军者认可“企业的组织架构能够为全球化战略提供有效的支持”，相比之下，其他的中国全球化企业认可这一表述的比例不足三分之一。我们对这两类企业的调研结果显示，海外业务的客户服务、市场营销、人才招聘等职能部门有更多的自主决策的权力（见图4） 在这些领域中，当地知识对于成功而言至关重要。

流程：在全球范围内推动标准化

不出意料，在流程设计中，领军者比其他中国企业更注重建立标准化流程、保留灵活性和风险控制（见图5）。

人才：聘用和激励当地人才

领军者的海外员工本土化率高于其他中国企业，是本次研究的一项重大发现。

59%的全球化领军者表示，海外业务中的当地员工比例不低于50%，66%的领军者的当地员工比例不低于25%。与之相比，在其他的中国全球化企业中，员工本土化率不低于50%的企业比例仅为27%，而员工本土化率不低于25%的企业比例也只有44%（见图6）。最显著的员工本土化案例来自于东软：在许多海外管理团队中，除了一到两位由中国总部派出的财务等人员外，其余几乎全部是当地人才。

在聘用当地管理人才时，领军者和其他中国企业都十分重视行业知识和管理能力，而与本企业文化契合度也紧随其后，成为选聘人才的三大要素。领军者和其他中国企业间最大的差异来自于在聘用当地管理人员时，领军者对他们是否会中文并不太在意。

本文责任编辑：高菁阳

全球运营 篇9

目前全球虚拟运营商用户数约1亿人,仅占全球移动通信总人数的2%,地位无足轻重,但在电信业发达的欧洲和北美,虚拟运营商却拥有约10%的市场份额。

虚拟运营商在电信发达地区发展较好,主要有两点原因:一是政策的大力支持。欧洲各国的经验表明,政府对虚拟运营商的支持力度越强,该国虚拟运营商市场份额越高;二是发达国家基础运营商有充分利用其过剩网络容量的动机。由于发达国家移动用户渗透率基本接近饱和,多数基础运营商,特别是在其区域的弱势基础运营商的3G网络出现大量过剩网络容量,与虚拟运营商合作一方面可以提高其资产利用率,另一方面也能够帮助自身获得更大的市场份额,扭转竞争格局。

总结全球多数虚拟运营商,较为成功的公司均是在品牌、内容或渠道等方面有其已经形成的巨大优势,在充分利用自身原有优势的基础上进入电信服务领域。同时由于虚拟运营商面对的只是小众市场,因此成功的公司多是只针对某一细分市场,通过自身鲜明的特点获得用户支持。

在众多虚拟运营商中,英国的维珍移动(VirginMobile)发展最为成功。维珍集团横跨200多个行业,拥有350家子公司,其自身统一的品牌价值观:反叛、独立、自由思想是支撑其如此多元化背后的最主要力量。维珍移动依靠维珍集团在品牌和内容方面的巨大优势一经成立用户数就迅速增长,EBITDA自运营第3年起开始由负变正,EBITDA率在运营第5年时已接近20%。目前维珍已是英国第五大移动运营商,占英国移动通信市场5%的份额。从国外的经验可以看到,政策的支持是虚拟运营商成功运营的最直接驱动力。工信部于2013年1月8日发布《移动通信转售业务试点方案(征求意见稿)》,公开征求意见。这标志着国家对待虚拟运营商的态度已经是积极的鼓励态度。在此基础上,我们认为本身在品牌、渠道、内容等方面已具有突出优势的公司有望率先受益。

在上市公司中,我们重点推荐:鹏博士（600804）;建议关注:二六三（002467）,朗玛信息（300288）。

全球运营 篇10

为了改善**县小学、幼儿园学生的出行安全及学校周边交通秩序，充分利用有效资源，降低排放污染，规避校车事故的发生，更好维护政府形象，给孩子创造一个更安全的氛围，就组建校车服务公司，开行专用校车运营，特制定如下方案。

一、组织机构

由**县**公交有限公司筹办校车服务公司，业务监管单位为县教体局。

二、服务区域范围

首批服务对象确定为**县辖区内民办小学及幼儿园，待运营经验成熟后逐步推广至公办学校。

三、运营准备

（一）硬件

1、按照国家《专用小学生校车安全技术条件》标准购买专业校车；

2、设计制作统一的行车标志标识；

3、安装车载电子GPS设备；

4、铺设服务器平台光纤、架设调度中心平台；

5、选择学生乘车上下点、制作乘车点候车标志；

6、修建停车、维修、保养场地。

（二）软件

1、负责制定相关的规章制度，如管理人员及驾驶员配备培训方案、校车安全管理制度、运输安全生产管理规范、驾驶员安全操作规范、校车运营责任书、校车运营监管方案、校车运营应急预案、校车服务调度预案等一系列管理制度。

2、招聘、聘用、培训驾驶员。驾驶员要求具备驾驶相关车型，无事故记录驾驶经验的3年及以上的驾驶员，严格专用校车规范及驾驶员资质审查，加强校车安全管理，确保校车运营安全、有序、便捷、高效。

3、统计辖区内各学校学生乘坐校车需求信息，依据实际情况确定校车配备情况及线路安排。

4、校车服务公司具体定编如下： 职位

名额

职责

经理

1人

负责校车服务公司的日常管理 车辆调度

2人

负责校车运营过程中的车辆指挥调度，信息化管理及网络管理

车辆安检

2人

负责校车日常安全设备的检查和保养 道路督查

2人

负责校车行驶过程中的安全运营 公司财务

1人

负责校车服务公司账务处理

四、运营

校车服务公司实行公司化经营管理，由公司统一购车、统一调度管理、统一招聘员工、统一加油维保。对现阶段**县各学校已经购置使用的校车可以根据县教体局的要求接纳其作为股份进入校车服务公司，统一核算。

（一）目前**县校车情况

目前**县各学校有校车40多辆，大多是近期购置，许多还没有入户。其中小部分是学校直接购买服务本校，大部分是社会个人购买挂靠到学校进行校车营运。

（二）现有校车处理方法

对现有的校车，由县教体局按照国家《专用小学生校车安全

技术条件》标准进行验收，对于符合校车标准的车辆，由车辆所有人向县教体局提出过户到校车服务公司进行校车营运的申请，经县教体局批准后，校车服务公司对其进行接收办理入户手续；对于不符合标准的车辆待其按照标准进行改造后，再向县教体局提出重新验收申请，经重新验收合格后，校车服务公司接收其入户。

校车服务公司对接纳入户的符合标准的车辆，首先对其进行资产评估（即核对购车发票及相关票据，确定其实际价值）；然后依据其占所有车辆的实际价值的比例，换算成其在校车服务公司所持有的股份，由校车服务公司出具车队股东股份分配说明书。原校车资产所有人依据其所持有的股份，按照固定日期由校车服务公司进行收益统一分配，公司在扣除5%的管理费用后，剩余收益按照各股东所持有的股份分配。

现有校车入户到校车服务公司后，由公司进行统一调配，所有费用由公司统一支付（包括安装电子调度设备、燃油、驾驶员工资、管理人员工资、车辆保险金、维修、保养、停放、各种税费）。

（三）营运安排

在日常运营中采取区域统筹调配运力、学校实施错时放学、放假、长短线结合返趟接送”等办法和“五定”的运营模式。“五定”：一是定时，即接送学生时间固定；二是定点，即接送学生地点固定；三是定车，即接送学生名单固定；四是定线，即运行路线固定；五是定位，即校车用途固定。

校车服务公司根据学校提供的数据信息，规划好校车需求数量、乘坐人员、运行路线及停靠点等，提高校车的使用率，提高运送效率，降低运营成本，减轻学生负担。

（四）收费标准

因为小学和幼儿园的学生的上学及放学安排不同，所以对其采用的校车服务方式也有所不同，采取以下收费标准。

1、小学

**县各小学现在采取的是每两周接送一次的授课方式，接送频率低，距离远，在进行校车接送时，可由县教体局安排错时放学、放假，校车运营利用率可大幅提高，具体按照学生实际乘车次数进行收费。收费标准按照实际接送费用进行测算核定，报教

体局等相关部门批准后收取。根据外地经验，也可按照每人每月固定费用进行收取。

2、幼儿园

幼儿园采取的是每天早上接、晚上送的授课方式，接送频率高，为其安排的校车利用率很低，造成实际运营成本较高。收费标准按照实际营运费用进行测算核定，报教体局等相关部门批准后收取。

费用由学校统一收取后交给校车公司，确保校车公司的正常运营。

五、安全管理

（一）建立管理信息平台

建立统一的校车运营管理信息平台，建立统一的校车GPS定位系统，录入并定期更新校车运营单位、车主、驾驶员、车况、运行路线和学生乘车等各类信息。在车辆在运行过程中，调度中心全程监控司机和车辆的动向，监控校车车速，每小时不得超过60公里，若发现驾驶员违规现象，监控人员立即电话通知其改正，对违章司机给予处理，严重违章者将做出除名并加入客运驾驶员

黑名单等相应处罚。

（二）选购专业校车

为确保校车规范安全运营，严格按要求采购安全合格的车辆，专用校车的安全技术状况必须符合国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会发布的《专用小学生校车安全技术条件》，有统一的颜色和醒目的标志，配备有效的消防和安全逃生器材。

（三）公司学校家庭安全联动

校车服务公司联合学校对学生进行加强道路交通安全法律法规和交通安全常识的宣传教育；学校要分配落实随车管护人员，负责学生上下车及车辆运行路途中的安全管护；学生家长负责学生从住地至上下车点的接送和安全管护。

六、监管保障措施

（一）强化安全管理，实施绩效考核

强化安全运行，杜绝事故发生。为了保证校车的安全运行，要加强对驾驶人员的安全教育和运行过程中的安全管理，完善各项管理制度，完善校车运行各种手续，科学调度运营车辆，合理

安排运营班次，杜绝交通事故的发生，保证运营过程中学生人身安全和车辆财产安全。建立政府主导、部门配合、上下联动、齐抓共管的工作格局。

（二）保证校车服务公司作为学校用车唯一定点服务单位 建议由政府或教体局相关部门强调：凡**县辖区学校师生集体出行（参加社会实践活动等），只能由校车服务公司提供乘车服务。

**县**公交有限公司

全球运营 篇11

The Global research and development center of Sony Ericsson was settled in Beijing

日前，索尼爱立信全球研发中心与索尼爱立信全球运营中心在北京正式启用。据悉，在索尼爱立信全球四大研发中心中，目前拥有近2000人设计研发团队的北京研发中心规模排名第二，仅次于瑞典的研发中心，紧邻该研发中心的索尼爱立信全球运营中心将负责整个亚太地区的人力资源、供应链管理、财务管理等日常运营业务。全球研发与全球运营中心双双落户北京，这在跨国公司中并不多见，索爱总裁兼CEO柏诺德认为，中国市场对于索尼爱立信有着至关重要的战略意义。

中关村数字视频产业技术创新联盟成立

The technique innovation league of Digital video industry established in Z-Park

2011年7月12日，中關村数字视频产业技术创新联盟在北京翠宫饭店举行第一次会员大会，北京市民政局杨莉萍处长宣读了北京市民政局关于“决定准予中关村数字视频产业技术创新联盟筹备成立”的《行政许可决定书》（京民社许准筹字[2011]240号），联盟从此成为全北京市、同时也是全国第一家由政府批准成立的社会团体法人联盟。

联盟以“为社会、为数字视频产业作贡献”、“为公共服务产业作全面技术支撑”为目标，充分发挥政产学研用结合的体制优势，把产业环节和技术环节有机地联接在一起，提升数字视频内容制作、管理、运营、服务产业的技术创新能力，促进中文新闻信息技术标准的推广应用，努力实现技术与产品的突破，推动数字视频产业的技术进步和产业升级，促进三网融合环境下数字视频产业规范、健康、快速发展。

中关村成立首家科技金融创新联盟

Z-Park established an innovation league of financial and technology

中关村科技金融创新联盟7月8日在北京成立。该联盟由北京中关村科技创业金融服务集团有限公司（简称“中科金集团”）、北京中关村科技担保有限公司（简称“中关村担保”）和北京国际信托有限公司（简称“北京信托”） 联合牵头成立。中科金集团、中关村担保、北京信托等共同签署了《科技金融创新联盟全面a战略合作协议》及相关的五个合作备忘录。据悉，该联盟将在资产处置与资源管理、科技成果转让、中期票据、短期融资券、知识产权质押、贸易融资、产业链融资等方面进行一系列金融服务和金融创新。

中关村软件园二期开工 腾讯百度等将入驻

The second stage of Z-Park Software Park begins construction, Tencent and Baidu going to be assigned

2011年7月20日，中关村软件园二期部分入园企业举行了集体开工奠基仪式。据了解，腾讯、百度、联想等多家企业都将入驻中关村软件园二期。

据悉，正在建设的软件园二期占地面积121公顷，总建筑规模133万平方米。在中关村示范区建设中，软件园的目标是要率先成为在软件与信息服务领域具有全球影响力的科技创新中心，成为软件与信息服务产业集群的核心区域。

“第七届中国总部经济高层论坛”在成都举办

"The seventh high forum of Chinese headquarter economic " held in Chengdu

2011年7月29日，由北京市社会科学院、成都市人民政府、中国城市经济学会主办，成都市博览局、成都市成华区人民政府、北京市社会科学院中国总部经济研究中心和北京方迪经济发展研究院共同承办的“第七届中国总部经济高层论坛”在成都隆重举行。北京市石景山区、南京市鼓楼区、宁波市江东区、江西龙津湖总部经济服务业基地等单位参与论坛协办。论坛以“新格局、新使命、新跨越——总部经济助力城市转型升级”为主题，推出了由北京市社会科学院中国总部经济研究中心、北京方迪经济发展研究院完成的《中国总部经济蓝皮书（2011～2012）》，发布了由北京市社会科学院中国总部经济研究中心完成的“全国35个主要城市总部经济发展能力排行榜（2011）”。论坛上十几位嘉宾通过发言和圆桌访谈的形式，深入研讨了总部经济推动城市转型和传统工业区改造升级、加快经济发展方式转变等热点问题，交流了中心城市、城区通过发展总部经济、推动产业升级和经济转型的实践经验。

“全国35个主要城市总部经济发展能力排行榜（2011）”，对全国35个主要城市总部经济发展能力进行了排名，北京、上海、深圳、广州、杭州、天津、南京、成都、武汉、重庆位列前十名。

嵩明台湾科技园明年下半年启用4家企业入驻

Song Ming Taiwan Technology Park start using in the second half year, four enterprises assigned

7月25日下午，嵩明台湾科技园在昆明举行项目推介会。推介会上，共有4家企业与台湾科技园的投资方昆明产业开发投资有限责任公司签订合作协议。嵩明台湾科技园于6月24日正式开工建设，计划明年下半年启用。嵩明台湾科技园园区位于嵩明县杨林工业园，距昆明市中心34公里，紧邻昆明空港经济区，与昆曲、嵩待、昆嵩等高速公路相连，处于昆明“一小时经济圈”和昆明新机场“半小时经济圈”内，交通区位优势明显。项目一期用地140余亩，总建筑面积将达12万平方米，其中包括标准工业厂房、公租房、配套服务中心、总部基地和中小企业金融服务中心等。

我国首家设计交易市场揭牌

The first national design trade market was Listed

时值世界工业设计日之际，中共中央政治局委员、北京市委书记刘淇，北京市市长郭金龙等6月29日来到中关村德胜园，共同为国内首a家设计交易市场——中国设计交易市场揭牌。据悉，该市场今年10月正式运营后，一批国际化设计企业和品牌机构将陆续进驻，形成“交易+展示+企业”的聚集格局。中国设计交易市场总建设面积6万平方米，包括设计交易所、中国创新设计红星奖博物馆、设计招商区、品牌机构入驻区4部分，为工业设计、软件设计、建筑环境设计、工程设计、平面设计、工艺美术设计、服饰设计、咨询策划等领域企业提供国际设计信息、互动体验、数据库共享、项目投融资等服务。

北科建参与浙江嘉兴“双文明”建设

Beijing Science Park Construction Group participates in Zhejiang Jiaxing “Double Civilization” construction

2011年7月15日，“北科建之夜”大型音乐舞蹈史诗《复兴之路》音乐会在嘉兴隆重上演。作为本次活动的主办方之一，北科建集团在推动区域经济和物质文明发展的同时，亦积极参与到嘉兴城市精神文明建设中来。他们希望通过高水平的演出，进一步丰富人民文化生活，提升嘉兴城市文化品位。据悉，北科建集团投资建设的中关村长三角创新园位于嘉兴秀洲新区，直接投资将约100亿元，总建筑面积150万平方米。按照“以城带业、以业兴城、宜居宜业、和谐发展”的先进规划理念，将打造成环境清新优美、基础设施完善、产业高度聚集、自主创新活跃的科技新城。项目整体将在2016年全面竣工并隆重面世。中关村长三角创新园的建成及运营将成为带动嘉兴市产业转型、升级的强劲引擎。

廖灿新书关注中国创意产业前景

Liao Can's new book pays attention to the foreground of China creativity industry