构建学习型组织心得体会

构建学习型组织心得体会（精选8篇）

构建学习型组织心得体会 篇1

21世纪是知识经济的时代。随着科学技术的蓬勃发展，知识的作用显得愈来愈重要，并将逐步取代传统的生产要素(劳动、资本和土地)而成为企业最重要的资源。继农业革命、产业革命和信息革命以后，知识革命成为人类社会迄今为止面临的一次最为壮观的变革。在科学技术的不断推陈出新，产品的生命周期越来越短，竞争者越来越多，市场变幻不定的环境下，成功将属于那些能不断地创造知识，广布知识于组织当中，并快速地吸收新科技，推出新产品的企业。因而可知，企业的竞争上风取决于一个企业的学习，并将所学得的知识迅速转化为行动的能力。纵观现今世界，学习型组织的建设已成为世界潮流。在世界排名前100强的企业中有40、在美国排名前25强的企业中80的企业参与了创建学习型组织的实践，并获得了明显的成绩，积累了宝贵的经验。在我国，如东方机电股份有限公司、齐鲁物流公司等企业也在这方面进行了大胆的探索，效果不错。固然我们国家的状态与西方发达国家相比，还存在较大的差距，人力资源总量巨大质量偏低，中高层次人才严重缺少，产业、行业人力资源结构性矛盾突出，劳动力整体文化素质不能适应产业化高度发展和劳动生产率的延续提升。据全国第五次人口普查数据显示：2000年我国第一产业(农林牧渔业)从业职员的均匀受教育年限仅为6.79年,日本同期同行业职员均匀受教育年限为10.67年。而19971999年间，我国的农业劳动生产率只有日本的1.03。因而可知，劳动力的整体文化素质偏低的题目已成为我国经济发展的瓶颈。专家指出：一个落后国家的发展一般要经过三个追逐阶段。第一阶段是由资本积累和劳动投进推动经济增长;第二阶段是以技术模仿取代资本积累推动经济增长;第三阶段是以技术创新推动经济增长。中国现在正处于第二阶段的起始期，培养造就一大批高层次的创新人才和大批中等技术与技能人才，为我国完成第二阶段的追逐及顺利进进第三阶段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在党的十六大报告中指出，我国要在本世纪头二十年全面建设小康社会的奋斗目标，其中构成全民学习，毕生学习的学习型社会，增进人的全面发展是小康社会的重要体现之一，也是国家繁华兴盛，民族兴旺发达的主要途径。我们这里所说的学习型组织，不同于***时期那种机械、教条的学习运动，而是一个能延续地扩大自己的能力以首创未来的一种组织，一个善于创造、获得和转化知识，其实不断调剂自己的行为方式以体现新知识与新见解的组织。所以，一个学习型组织应当能创造、获得和传播信息与知识，并因此使企业的行为方式发生改变，从而终究致使组织效果的改进。因此我们在构建学习型组织的实践中，一是要做到领导重视，率先垂范。知识经济是服务型经济，任何企业都有它的消费群体，服务对象。要真正为消费者服好恶，让其心悦诚服地掏钱消费，企业领导班子成员必须具有高超的学习能力(学习服务本领，领悟服务的真理)、组织管理能力(善于充分调动一切积极因素，将其投进到为消费者服务当中往)、团结协作能力(不但善于与本企业的同道团结协作，更善于找到与消费者的共同利益，合作与共)、公关能力(善于扬企业之长，避企业之短，吸引消费者)、预感能力(正确预知消费者的心理和需求)、应变能力(适应消费者的心理和需求变化，适时改善本企业的服务)、控制能力(得悉消费者对本企业的不利信息，能处变不惊，适时调剂自己)、创新能力(及时把握消费者的新要求，对本企业的产品和服务采取新的措施，不断推陈出新)、善于适当妥协的能力(当本企业利益与消费者利益发生冲突时，勇于求大同存小异，适当妥协，互惠互利)。这些能力的构成，只能依托不断地学习和培养。企业领导不但要抓好企业的生产经营工作，而且还要负责管理企业的知识资源，要研究如何增加企业的知识积累、知识更新和知识的有效利用，把各类知识用到本企业最适合的地方，避免知识的闲置和浪费，实现知识资源的优化配置。要完成这一艰巨复杂的使命，不成为善于学习、肯研究的学习型企业家，是难于胜任的。二是要创新思惟方式，跟上时代步伐。我们学习的目的，就是为了进步我们对客观事物的认知领悟能力，调剂我们的行为方式使之更加符合于客观实际。通过学习，来改善我们的心智模式，解放思想，冲破陈腐思想观念的束缚，开辟我们的视野，打破僵化教条的思惟模式，把握系统思考的方法，进步管理决策水平。三是要建立共同愿景，构成企业协力。我们这里所说的愿景，是指人们所寻求的一种崇高的理想境地。我们提出愿景的目的，不是要求我们很快地就到达这一目的，我们建立共同愿景，是为了把全体职工集结到远景的旗帜下，通过建立明确的奋斗目标，鼓励员工奋发向上，自我超出，自我完善，激起员工的能动性和创造性，引导员工向着同一个目标奋进。四是要健全考评机制，营建学习氛围。要构成全民学习、毕生学习的风气，单靠宣传 教育是难以见效的。必须在进行广泛的宣传教育的同时，健全和完善教育培训的考评机制，将员工学习培训的情况作为职工岗位调剂，提拔任用的一项重要考核内容;在分配制度、干部任用制度中，要加强对职工学习能力方面的考核力度，建立职工学习培训档案，完善培训考核使用待遇一体化的鼓励机制，在职工中逐渐构成工作学习化、学习工作化的浓厚学习-风气。五是要加强教育培训，开发人力资源。企业的发展，必须要有与之相适应的人才储备作保证。由于我国目前人才的供不应求，仅走人才引进这条路，难度很大，争取剧烈，人才引进的本钱也较高。所以，我们在引进急需人才的同时，还要努力发掘内部潜力，把职工的教育培训工作长时间展开下往。在职工对自己所从事的工作有所把握后，再进行一些在职培训或短时间脱产学习。这样有益于其隐性知识与显性知识的相互转化和增进，有效进步他们的业务技能和专业水平。六是要进步员工素质，培养企业文化。一名学者在谈到文化时，他这样说道：一种文化和文化产生的事物极可能都是由蕴躲在该文化之下的各种知识所组成，同时它们又反映这些知识。这就为我们揭露出了文化的底蕴，为我们指出了一条培养企业文化的有效途径努力进步全体职工的知识水平和文化素养。要做到这一点，除学习，没有别的路可走。在此我们已找到了构建学习型组织与培养企业文化的共同点。所以只要我们在全社会都构成一种良好的学习风气，尊重知识，尊重人才，勇于探索，不断创新，我们的民族将布满无穷希看。

太阳天天都在升起，但每次升起的太阳都是新的。

构建学习型组织心得体会 篇2

什么是学校组织变革?学校组织为什么要发生变革?在了解学校组织变革之前, 我们先对组织变革的内涵加以分析。在MBA智库百科中, 将组织变革 (Organizationa Change) 定义为:“运用行为科学和相关管理方法, 对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系, 以及对组织成员的观念、态度和行为, 成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新, 以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化, 提高组织效能。”从上述定义中, 我们不难看出组织变革的动因包括企业经营的外部环境和企业内部条件的变化两个方面。例如, 国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等外部条件的变化;企业实行技术改造、计算机辅助管理、人员结构的变化和人员素质的提高等内部条件的变化, 都要求组织结构进行相应调整以适应上述变化的出现。

学校作为一种组织结构, 是其环境的产物。因为学校不仅受社会中的经济、政治和文化所维系, 而且反过来影响着社会中的经济、政治和文化。罗伯特·欧文斯曾在《教育组织行为学》一书中, 把教育过程描述为一个系统运动过程, 这个过程包括: (1) 学校从更大的社会环境中 (如社会中的知识、价值观念、期望目标和资金) 的输入; (2) 学校内部发生的过程 (包括组织结构、人、技术和工作目标等子系统) ; (3) 向社会的输出 (以被改变的个体的形式) 。[1]因此, 学校组织既与外界环境息息相关, 又与学校内部的自身变化密不可分。学校组织要想长期生存发展, 保持生命活力, 就必须使自身同环境和内部条件的变化相适应, 而这种适应要是一种有组织、有计划的革新, 从而提高学校的组织效能, 这便形成了学校的组织变革。

二、我国目前学校组织模式存在的主要问题

19世纪末以来, 科学管理理论日益兴起并被逐渐引入到学校的教学、管理过程中, 人们试图通过科层制的组织模式来完成对学校管理行为的改造, 以提高学校管理效能。但这种科层制在给学校组织带来“光明”的同时, 也呈现出许多“黑暗”面。这种“金字塔式”的组织结构模式, 在知识经济飞速发展、教育理念不断创新的今天已经不再适用, 因此, 这种传统的学校组织结构亟待变革。目前, 我国的学校组织结构模式主要存在以下问题:

(一) 层级化明显, 缺乏民主, 导致教师、学生缺乏创造精神和自主学习精神。[2]

按照科层制建立起来的学校行政组织, 基本上校长在组织中是“至高无上”权力的拥有者, 学校的大事小事基本上都是校长说了算, 会议上校长的决定大多数人会表示同意, 即使有人有不同的思想、观点, 也会由于某种压力的影响而保持沉默。在这种组织结构中, 下级往往扮演着一种被动的、被支配的履行者角色, 根本不需要在很大程度上发挥自己的主动性和创造性, 长此以往就会滋生惰性, 工作、学习的积极性也会受挫, 学校组织会失去活力, 这样既不利于学生的发展, 又不利于学校组织的长久发展。

(二) 权责不明, 互推责任, 导致组织效率低下。

当前, 我国的学校组织层级鲜明, 但权责却不明确。很多部门或领导对该负的责任负不起来, 不该自己管的事情却紧抓不放, 甚至很多学校领导为了解决学校职工家属就业问题乱设本不需要的岗位, 出现“因人设岗”的问题, 不仅造成资源浪费, 而且带来学校部门职能混乱, 权责不明, 出了问题互推责任, 学校组织效率低下等问题。另外, 这种“权责不明”的状况, 也不利于学校组织内部人员的团结合作, 由于问题、责任尚不明确, 会出现巴结领导的事情争着干、得罪领导的事情没人干的局面, 这就难免会出现钩心斗角、不择手段的情况, 不利于组织成员之间的团结合作, 也不利于组织的健康发展。

(三) “官本位”现象严重, 导致学校管理阶层普遍缺乏科研创新精神。

当前, 由于学校领导享受国家干部级别待遇的特殊地位, 职务越高, 政治待遇、经济待遇和相应的其他待遇也就越好。因此, 级别晋升成为权力和地位的象征, 也被很多人认为是事业成功的重要标志。所以, 造成了学校里由于很多人热衷官职的晋升, 而忽视了科研能力的提高和教学水平的提升, 忽略了作为一个教育工作者应具有的基本精神。另外, 有些领导干部甚至利用自身的权力在干部任用上任人唯亲、拉帮结派, 使一部分有真才实学的人得不到重用, 导致组织内人员质量不高, 缺乏斗志, 学校组织内部却因缺乏真正的人才而得不到很好的发展。

(四) 缺乏有效的监督、检察机制。

目前, 我国对于学校组织机构的组织行为缺乏一个健全、有效的监督机制。由于组织内部活动民主性的缺失, 使得组织内部有效的监督机制很难发挥其作用;而对于外部监督来讲人们只能看到其“光显”的表面, 很难洞察其实质。很多问题都是出现了才去处理, 并且很多处理也只是表面的形式, 而且有时很多处理都是在无声无息中进行的, 因此, 问题得不到根本上的解决。所以, 与其问题出现了、后果造成了再处理, 不如加强监管将问题抹杀在摇篮中。

三、学习型组织:我国学校组织变革的理想选择

(一) 学习型组织的内涵及特征。

学习型组织理论最早可以追溯到20世纪60年代, 由1990年美国麻省理工学院教授、学习型组织理论的集大成者———彼得·圣吉出版的著作《第五项修炼———学习型组织的艺术与实务》将其推向高潮。彼得·圣吉在其著作中提到, 学习型组织是这样一种组织:“在其中, 大家得以不断突破自己的能力上限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式, 全力实现共同的抱负, 以及不断一起学习如何共同学习”, 而且提出创建学习型组织要通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼来完成。[3]我国台湾学者杨硕英先生曾对此评论到:“圣吉所希望建立的学习型组织, 是一种不同凡响, 更适合人性的组织模式, 由伟大的学习团队形成社群, 有着崇高而正确的核心价值、信念与使命, 具有强劲的生命力与实现梦想的共同力量, 不断创造, 持续蜕变。在其中, 人们胸怀大志, 心手相连, 相互反省求真, 脚踏实地, 勇于挑战极限及过去的成功模式, 不为眼前近利所诱, 同时以令成员振奋的远大共同愿景, 以及与整体动态搭配的政策与行动, 充分发挥生命的潜能, 创造超乎寻常的成果, 从而在真正的学习中体悟工作的意义, 追求心灵的成长与自我实现, 并与周围的世界产生一体感。”[4]

对于学习型组织的基本特征, 美国的罗宾斯、奥特金斯、马席克等人曾相继提出过自己的观点。通过分析上述学者的观点, 我将学习型组织的基本特征概括为以下几个方面:第一, 组织结构的扁平化;第二, 组织管理的自主化;第三, 组织学习的终身化、全员化和团队化;第四, 组织活动的民主化;等等。从学习型组织的这些特征看, 它可以在较大程度上弥补我国学校组织中存在的某些缺陷。所以, 把构建学习型组织作为我国学校组织变革的目标是正确的, 也是必要的。

(二) 我国学校构建学习型组织的现实价值。

1. 构建学习型组织凸显了当前学校的核心问题[5]

目前, 学习方式的改进是我国教育改革的核心问题之一。首先是教师的学习问题。当前, 工作的高负荷、超负荷是大多数教师面对的问题, 繁重的教学任务、琐碎的常规管理使教师失去了宝贵的自主学习时间, 另外, 来自于各方面的评估压力也逐渐压抑了教师的思维发展。我们知道, 没有学习的学生就没有学习的社会, 而没有学习的教师就不可能有学习的学生。因此, 在此种情况下的教师该如何安排自己的学习成为一个值得关注的问题。而学校学习型组织的构建就会逐渐缓解这一问题, 因为学习型组织强调全员学习、终身学习和团队学习, 学校成为一个实实在在的学习场所, 鼓励教师学习、学生创新, 从而引发当前学习方式的变革。

2. 构建学习型组织呼应了建设学习型社会的目标

学习, 是人类认识自然和改造自然的必要途径。不论是个人、团体还是社会、国家, 其生存与发展都离不开孜孜不倦的学习, 没有学习就很难生存, 更何况发展?我国政府在十六大报告中指出:“要形成全民学习、终身学习的学习型社会。”这就从深度和广度上对学习提出了新要求。并且, 我国政府在十七大报告中将“构建学习型社会”提升到了战略目标的高度, 提出了建立学习型社会是全面建设小康社会的基础, 是构建社会主义和谐社会的基本要素。所以, 学校作为人们学习的主要场所应首先响应国家号召, 积极构建学习型学校。

参考文献

[1]罗伯特.欧文斯.教育组织行为学[M].上海:华东师范大学出版社, 2001.

[2]程水栋.学校学习型组织构建初探[D].江西:江西师范大学, 2005.

[3]彼得.圣吉.第五项修炼[M].上海:三联书店, 1994.

[4]范国睿.走向学习型组织的现代学校[J].教学与管理, 2001, (2) .

学习型组织构建的双环模型 篇3

对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。

在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。

在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建；“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。

“外环“建设五个重点

学习发展体系：密联员工发展和业务战略

一流的培训体系是构建学习型组织的基石。抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。

知识管理体系：打造内部“知识引擎”

学习型组织“学什么”？企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。企业至少应从知识收集、知识分享和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。

◎ 知识收集：建立知识库，根据主题分类来储存知识，应同时考虑员工的学习需求、组织持续改进的目标以及使用者的专有知识；将知识收集纳入每个员工的职责，使之成为每个人工作的一个部分。

◎ 知识分享：建立正式的知识分享机制；成立一些标杆瞄准小组，深入发掘公司内部最优的运作实务，如果发现某个流程有需要改进的地方，立刻“拉响警报”，对工作流程和业务系统进行持续的改进。

◎ 知识创新：围绕以客户为中心的创新战略目标，打造整体创新管理体系；对从创意产生，创意执行到创意推广各个环节提炼关键问题，并制定相应指标加以衡量；为创新者提供明确的、显著的、及时的物质及非物质奖励。

对外协作体系：吸收外界优秀经验

如果说知识管理体系是学习型组织的内生增长源，那么对外协作体系则是学习型组织创建的一个重要输入。对外协作作为学习型组织建设关键的外部“着力点”，不仅应具备完善的体系，还应与内部知识管理无缝联接。加大对外学习的频率，拓宽对外学习的内容和方式，并积极开展外部学习后的内部分享，是建立对外协作和学习体系的重要工作。对外学习协作主要包括以下四个方面：

◎ 向客户学习：为客户提供培训机会，让客户掌握更多相关知识，从而为产品和服务改进提供建议；鼓励和支持客户提出更高的期望。例如改进质量、创新和更快的速度等；主动从客户那里寻求反馈信息和建议。

◎ 向业务伙伴/联盟者学习：与业务伙伴进行定期的人员轮换和交流。鼓励对外交流的员工在公司内部做深入的沟通和分享。

◎ 向供应商学习：对供应商进行培训认证，以保证其建立适当的程序、专门的技术和品牌管理；利用互联网和管理系统，来系统地提供、跟踪、监控相互之间的学习。

◎ 跨界学习：针对中高层管理者开展全球标杆考察、与一流专家进行对话，参与顶级学府授课等跨界学习活动，零距离观察最佳实践、激发水平思考、学习先进理念、把控行业最新趋势。

经理人杠杆：形成拥护学习的高素质经理人团队

组织领导者对企业学习文化塑造和员工学习意识的转变也起着非同寻常的带头作用，而经理人是否全力支持学习型组织的建设，是否全力支持员工的学习与发展，是决定学习型组织建设是否能真正落到实处的重要因素，经理人应当成为学习型组织建设的重要杠杆。在打造一支拥护学习的高素质经理人团队方面，企业可以如下三个方面为起点：

◎ 开展企业教练项目。

◎ 推动高中层积极参与授课。

◎ 构建领导力培养项目体系。

企业文化杠杆：凝聚学习共识，塑造学习氛围

良好的学习氛围可以为学习型组织提供支撑其“起飞”的“上升气流”。企业可以利用行动学习，建立学习发展小组，推进学习文化和氛围的形成：

◎ 开展五项修炼工作坊：在基层开展“五项修炼工作坊”，进行学习型组织理与“五项修炼”理念宣贯，推动员工持续改善。

◎ 推进行动学习：通过“反思-行动-再反思-再行动 ”的循环，形成并验证实践中的问题解决方案，并由此形成一种不断反思质疑、持续改善的良好学习氛围。

◎ 建立学习发展小组：针对微观、中观的问题，组建跨部门协作的学习实验室，既解决沟通问题，又解决具体问题，同时实现经验共享，激发集体智慧。

以点带面建设“外环”

“双环模式”的精髓在于内外环的相互辐射作用。组织层面的行动可以为员工修炼提供环境和氛围，让员工个体层次的学习更加有动力，有资源，有指导；个人/团队的心灵层面的修炼和提升又可促进组织层面行动的实施和落地。下面笔者以某公司的实践来具体说明如何让“双环”真正互动和转动起来。

《五项修炼》品牌课程行动式开发

该项目的目的在于，通过授课、定制课程开发、配套讲师培养等综合行动，在完善学习发展体系，促进知识沉淀的同时，将建立和管理学习型组织所需要的能力传递给基层员工，提升个体/团队的“五项修炼”能力。

案例一：某公司《五项修炼》品牌课程行动式开发

存在难题：经过调研，发现该公司员工普遍存在学习动力不足、学习毅力不够和学习能力不强的问题，这是该公司建立学习型组织需要攻克的“第一难关”。

解决方案：结合该公司实际，设计了《五项修炼》课程开发工作，将课程开发流程与行动学习相融合,旨在通过“行动学习”培养出一批高素质的内部讲师。

行动式课程开发流程具体分为以下四个步骤：

◎ 破题研讨会：让学员了解行动式课程开发的整体思路、流程和步骤；分小组领取任务；讲授课程开发所需思维技巧；课程关键知识点梳理与研讨。

◎ 集中－分散－再集中：在学习顾问、讲师和促动师的带领下，通过不断的“集中－分散－再集中”形式让各小组学员熟悉并深入理解“五项修炼”知识点，掌握课程开发的工具方法，锻炼课程呈现技巧。

◎ 课程试讲会：以“学员试讲－学员点评－讲师点评－讲师示范”的形式开展课程试讲会，提升学员授课技巧。

◎ 工作坊：储备讲师实战演练，现场授课，并利用团队学习中“深度汇谈”这一重要工具现场解决基层员工工作难题。学习顾问针对现场课程反馈完善课程，讲师针对内部讲师现场授课技巧给予针对性辅导。

效果：通过一套完善的框架和流程，行动式课程开发保证内部储备讲师能够在高效的课程开发过程中实现学习和发展，从而实现课程开发能力、授课技巧和“五项修炼”能力的三重提升。促进了该公司内部知识沉淀和固化，通过行动学习，最终形成该公司自己的行动式课程开发工作流程图。

关键人群培养

在学习型组织建设中，对各级管理群体的培养占有极高的权重。关键人群培养项目通过混合式学习方式重点提升基层管理者和中高层管理者的管理能力和领导能力，管理者能力的提升将有利于他们更好的管理团队、辅导下属，从而进一步提升员工的学习动力和兴趣，充分发挥学习型组织创建外环中的经理人杠杆作用。

案例二：某公司关键人群培养项目

存在问题：经过前期调查访谈，该公司基层班组长迫切需要提升在以下四个方面的能力：

◎ 向上能理解公司的战略，支持上级与公司的工作；

◎ 向下能有效管理下属，形成班组积极向上的氛围；

◎ 横向能与其他团队互相配合，协同作战；

◎ 对外能主动发掘、了解客户需求，真诚服务客户。

解决方案：针对以上四项能力，该公司开展了两期，每期三天半的集中培训课程，并在课后辅以在岗实践的成果测评。

“双环”配合发展展望

学习型组织建设作为一个长期系统工程，初步建立起内外环的体系和机制只是万里长征的第一步。要保证学习型组织建设真正落在实处，需要在构建和完善学习型组织的制度/体系保障基础上，不断推动团队与个人内在修炼，实现个人能力和组织能力的双向增长。

作为“外环”的组织层面建设取得一定成绩后，还需进一步提升组织能力，完善体系建设，让其学习型组织建设做到有载体，见路径，成系统。在未来有以下几项工作可以进行：

◎ 完成2-3个关键人群的学习地图试点建设，从企业战略要求出发，结合业务发展要求、职业发展需要为员工指明在企业中的学习发展路径。

◎ 优化培训管理体系，提升培训运营效率，让培训支撑员工发展、密联公司业务。

三是分层分级认证内部讲师 ，开展内部讲师训练营，全面提升该公司内部讲师能力。

◎ 构建完整的内部讲师管体系，塑造“内部讲师体系良性运转动力环”。

◎ 开展高、中、基层领导力培养项目，扩大培养人群范围，系统提升各层级干部的管理能力和领导力。

◎ 在现有工作坊设计基础上引入行动学习模式，并将“五项修炼”工作坊从试点单位推广到全公司，带领员工从企业面临的业绩问题入手，探索造成业绩不彰的行为是什么，从而进一步反思员工的心智模式，在解决业务问题的同时改善员工心智模式。

作为“内环”的个人和团队层面建设，为进一步让学习融入工作，让修炼化为能力，未来个人、团队层面的学习修炼需重点开展以下四个工作：

◎ 继续推广和铺开学习活动，包括个人IDP、ORID、内部学习论坛、标兵搜索令、部门级专家论坛等，让学习变成乐趣，让反思变成习惯。

◎ 启动“案例库建设”活动，搜集内部典型案例，使内部知识从工作中挖掘出来、沉淀下来，推广开来。

◎ 积极参与《五项修炼》品牌课程培训，深入学习“五项修炼”的理论、工具和方法，并将其融会贯通，应用到工作和绩效提升中来。

构建学习型组织的要点 篇4

刘昀

(北京交通大学经济管理学院，北京 100044)

摘要：学习型组织是当代管理中组织建设力求达到的一种组织形式。这种形式在信息化社会和知识经济时代的今天，对于企业的可持续发展具有相当重要的作用。笔者在本文中根据彼得·圣吉的学习型组织和实践提出了建立学习型组织的几个关键要点。

关键词：组织结构；共同远景；领导；沟通；竞争；合作

中图分类号：C936文献标识码：A文章编号：1811-8755(2004)0780

人类文明已发展到了一个新的转折点，学习从来没有像现在这样成为一个人最根本的生存能力。学习是每一人乃至整个社会富裕之门的钥匙。面对知识经济的挑战和科学技术的进步，新一轮的学习革命正在来临。美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉于1990年提出了学习型组织的概念。他认为，学习型组织就本质而言就是一个具有持久创新能力去创造未来的组织。它就像具有生命的有机体一样，在内部建立起完善的“自学习机制”，将成员与工作持续地结合起来，是组织在个人、工作团体以及整个系统三个层次上得到共同发展，形成“学习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。笔者认为学习型组织不仅是一种新型的学习方式，更是一种新型的组织方式，因此这种组织存在如下几个要点： ★ 组织结构构成 从管理组织结构的层次的分类上，学习型组织更侧重于扁平化的管理，即尽量减少在决策层与操作层之间的中间管理层。信息技术的迅猛发展是社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。时间的压力要求组织做出的快速反应和决策以保持企业的竞争力。传统的多层等级制严重的阻碍了这种反应和决策。正是计算机及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、简洁，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次减少有助于增强企业组织的反应能力。适应知识经济的要求而建立的学习型组织，要突出对信息反应迅速的特点，不断提高组织的学习力及持续发展能力，因此扁平化管理是学习型组织的最为有效的组织结构。★ 共同远景 一个组织必须有一个目标，但学习型组织不仅要有目标，而且要有一个共同愿景。共同愿景不是简单的目标，也不是远景规划，更不是工作任务。它是指能鼓舞员工的愿望和远景，主要包括三个要素，即共同的目标、价值观和使命感。共同愿景对学习型组织相当重要，因为它为学习提供了焦点和能量。在缺乏共同愿景的前提下，学习充其量只能是“适应性学习”，而组织的任务就是将个人愿景整合为共同愿景。建立共同愿景，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，然后通过互动实现我愿中有你、你愿中有我，在此基础上融入企业理念，创建共同愿景。只有当人们致力于实现共同的愿望时，才会产生创造性的学习。IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”，福特汽车公司以“提供大众公共运输”，苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”。这些组织都在设法以共同愿景把员工凝聚在一起。是否是真正的共同愿景，关

键是不是大家所中心渴望的“未来景象”。也就是说是大家的愿望，而不是管理当局强加的，更不是宣传部门的标语口号。真正符合个人的愿望，才能产生激励效果。★ 领导 圣吉认为：“领导对学习负责。”领导是一个组织的核心，在组织的发展过程中，领导者决定着组织变化的发展方向，对组织的发展负责，引导企业的学习，因此领导者是推动组织学习的中坚力量。所以对于学习型组织的领导应具备核心领导能力，能够营造良好的沟通环境。在许多学习型组织中高

层主要领导是学习的支持者，他们把创造不断学习的机会，促进探讨和对话，鼓励共同学习和团队学习，建立学习及学习共享系统等当成自己的任务。学习型组织中的领导对组织的发展起到了至关重要的作用，他们的言行直接影响组织的发展方向。因此组织学习的倡导者圣吉认为，领导者不仅要学会管理学习的技巧，也要使自己扮演成学习的设计师、仆人和教练。作为设计师，领导者要通过战略策划工作来对组织的资源要素进行整合，不仅设计出组织的结构和组织政策、策略，更重要的是规划组织发展的基本理念，设计学习的过程；作为仆人，领导者在促进组织学习中，对人与人之间相互信任具有责任。他们的仆人角色主要表现在对现实愿景的使命感，能够自觉地接受愿景的召唤，并

带领员工朝着组织的目标愿景而不断努力。那些全心全意献身于组织工作的人，才能促进学习型组织的建立和发展，并最终促进组织的发展和成功；作为教练，领导者的首要任务是了解真实情况，协助员工对真实情况进行正确、深刻地分析与把握，提高他们对组织系统地了解能力，促进每个员工培养不断学习的观念。通过保持整个组织学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。在学习型组织中，我们可以将不同职位的领导者分为三个层次： 上层领导者——在推进组织学习时，最上层领导是杰出的战略者和策划者。上层领导能够承担有

意义的组织实践的责任、并为能够导致组织绩效的往往也是源于这样的思想交流碰撞出来的“火花”。提高负责。他们必须把愿景和现实联系起来，自己这也是学习型组织所要达到的创造性学习。身体力行成为学习的榜样，为组织学习的硬件建设★ 在竞争中求合作

提供投资。竞争与合作是矛盾的两个方面，按照对立统一

基层领导者——为上层领导者提供支持，他们的规律，它们既相互排斥又相互依存。

很重要，因为基层领导者对组织学习的新思想进行竞争的规律在自然界、生物界和人类社会中普检验。遍地存在，特别是在市场经济条件下，竞争机制的组织内部关系的网络领导——是组织变革真作用被提到前所未有的高度。在企业组织中，必须正感兴趣的人，他们是组织中非权力型的领导者，引进竞争机制。竞争产生活力和压力，与个人切身他们能有效的传播新思想和支持改革实践，他们可利益相关联的竞争激励人才的上进心与好胜心，激能是企业内顾问、培训部门有影响力的员工，也可发人才的智力与才能，从而取得更大的工作绩效。能是思维活跃、学习力较强的生产管理者、销售人竞争和优胜劣汰的法则，对任何人都会形成威胁，员等。他们可以帮助正式领导了解组织中员工学习带来压力，促使每个人努力工作，避免处于落后的的真实想法。有可能遭受淘汰的境地。

★ 激励良好的沟通环境 竞争本质上是一种利益的竞争。马克思说:“人建立良好的沟通环境是学习型组织的正常运们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”恩转的最佳途径。格斯说:“竞争建立在利益关系之上”。所以，竞争

在完全的工作环境中，人们的意识形态是不能是一把双刃剑，它既能燃起人的斗志和激情，激发脱离这种特定的环境的，所以人与人之间的关系就人的工作活力，又可能加剧人和人之间的矛盾，妨被固守在严肃而彼此隔离的状态中，这是不利于组碍合作，分散力量，甚至互相倾轧，增加内耗。但织的成长的，彼此也不能达到最佳的默契不利于提社会化生产建立在分工协作的基础上，组织内部的高工作效率。分工以密切的协作和良好的合作为前提，没有合因此可以运用“破冰法”，即通过一些大家共作，组织群体的力量分散且互相抵消，分工的好处同参与的趣味活动，比如歌唱大赛，篮球赛等等各将化为乌有。在一个组织中员工的专业、学历、知种形式的活动，来作为构建良好沟通环境的开始。识、能力、经验互补，各有所长，如果团结合作，这种方式的优点在于能够用非工作行为打破员工就能取长补短，发挥整体优势，产生1+1>2的倍增的思想顾虑和防备心理，创造一种便于交谈的氛效应。

围，引导他们进入到彼此信任融洽的自由交谈的情要正确处理组织内部竞争和合作的关系，提倡境中来，不仅展现了个人才智也会加强员工间的合和实行有序竞争和适度竞争，防止无序竞争和过度作精神。这种方法的关键在于“破冰”资源的精心竞争，以维护必要的合作关系。竞争对手既可以激设计和“破冰”活动的精心组织，要做到即使活动发组织内部员工的斗志，同时也可以成为他们相互体现出趣味性便于参与性，又不能有任何压力，不学习的对象。

能使员工处于尴尬的境地，更不能低级趣味或过于学习型组织强调的是整体的最优和长远发展儿童化。在工作之外的活动，让组织间的个人形成及个体在组织中的成长。在组织中成员间的相互竞彼此了解易于沟通的交流环境，让彼此间的学习更争促进个人成长，但同时需要相互间的合作，相互为融洽和谐。间的学习、交流，有效利用组织内部的资源减少内

你有一个苹果我有一个苹果，相互交换还是各耗。因此在“竞争中求合作”是在学习型组织中所自有一个苹果，但你有一种思想我有一种思想，相必须学会的。

互交换后各自就会拥有两个思想。把思想换成知在一个成长的集体中，以上的要点是集体成败识，就是一种学习的过程。每个人都对事物有不同的关键，所以无论是学生团体还是工作团队，都要的认识和理解，吸取别人的，发展自己的，有时会从上述要点出发来建立、管理和发展集体。产生意想不到的效果，一个新的思想或实物的产生

作者简介：

刘昀，北京交通大学经济管理学院03级硕士研究生。

构建学习型组织之培训工作亮点 篇5

“学而时习之，不亦说乎”，为紧跟公司发展战略步伐，配合公司战略发展目标，充分利用人才培养资源，落实公司人才发展战略，提升培训绩效转化效果，2009年至2010年期间，我部逐步搭建完善公司人才培养体系，人才培养工作围绕着推动公司实现学习型组织转化的目标展开。

2009年，我部因应公司未来门店开拓人才的迫切需求，先后组建了三个人才梯队：储备店长梯队、中层骨干梯队、储备菁英梯队，并实践推行后备人才轮岗见习培养工作，建立践行应届大学生入职培养的管理与运作机制。

2009年三月和五月，在公司领导的倡导和推动下，先后成立了店长俱乐部和菁英训练营，通过项目化的培训管理模式，通过户外拓展、专业系列课程、内部实操培训、项目设计、商务考察等多种形式，分别对应组织重庆、成都、外区门店等商务考察学习，对各梯队人才开展各项培养、训练，助推储备人才成长。

与此同时，为配合公司战略发展目标，加快培养复合型的人才队伍，拓展员工的职业生涯发展空间，我部制定了《后备人才轮岗见习管理办法》，并于同年，分别从店长俱乐部及菁英训练营中挑选会员到以“见习店长“及”见习经理助理“的名义到各门店挂职，在辅导导师的指导下，按照原定计划学习了门店营运、物业管理、公共关系等方面的知识，为培养他们成为门店管理人才打下扎实基础，加速公司储备人才的成长。

为帮助大学毕业生逐步深入地了解公司的管理与运作，为快速融

入企业、投身工作岗位做好思想上和心理上的准备，我部拟定了《应届大学毕业生入职培养实施办法》，并参照该管理办法，落实组织大学毕业生完成了关于企业概况、企业文化、公司经营业态、购物中心运营模式等概况性、属于零售业“常识”的基础培训，接受了管理上司与自我管理、“社会人”转变、商务礼仪、团队户外拓展等心理调节、素质提升类的课程。

2010年，继续秉承以“系统、实用、高效”为培训指导原则，我部着力内训师队伍建设、店长俱乐部实战培训、中层关键人才试行公选课制度、《储备人才培养开发管理办法》标准化文件编写等培训相关的工作。

2010年期间，我部继2008年建立《人才培训开发制度》后，建立《内部培训讲师、辅导导师津贴发放办法》，对内训师规范管理工作给予相应补充；同时，于2月份，开展了第二期内训师选拔与培训工作，邀请内训师进行课程开发，逐步建立完善公司信息类、门店营运类、物业管理类、商场管理类、一线实操类等培训课题。

店长俱乐部在2009年破茧而出后，经过一年的探索和发展，进一步确立围绕提高经营能力这一主题，开展多项具有实战意义的培训，如参加商学院组织的香港研修班、“营运有道—全面提升百货门店营运能力”、“百货销售业绩倍增策略”、“创新思维训练”及我部组织的“职业化竞争力”、“非财务人员的财务管理沙盘模拟”，并在今年7月份组织了店长俱乐部成员赴武汉进行专题考察调研。通过一系列课程学习，尤其是香港研修班的学习，让学员掌握了前沿的零售业理论，考察了香港著名购物中心营运管理，拓宽了门店营运管理视野，学员积极结合公司与自身的实际情况和发展方向，向专家提出问题，教学双方积极互动，成效显著。而通过“营运有道”“业绩倍增策略”“财务沙盘训练”三项培训，从营运、促销、财务三个角度对学员进行训练，反响热烈。

以行动学习构建常态化学习型组织 篇6

发布时间:2010-9-17 09:33:59文章出处:作者:刘其才

伴随知识经济时代的来临，知识型员工逐步成为职场主力以及企业利润的主要来源。这一变化要求企业调整管理理念，致力于构建适应知识型员工的终身教育体系，建立企业与员工双赢的可持续发展战略，在此背景下，打造学习型组织的要求应运而生。

然而，学习型组织的打造是必须常态化、持续性工作，部分企业在实务中进行运动式的学习型组织打造，势必会使得学习型组织的打造最终沦为一个空泛的口号，对企业新生代员工的学习力与创造力提升毫无裨益。结合企业实际，将常态化学习型组织的打造建立在行动学习理论的基础上，会带给企业一种全新的思路。

现有学习型组织打造的误区

现有的学习型组织打造的模式，通常流于运动式行动，如企业高层高调提出构建学习型组织，然后中层管理集中给下属开会传达领导精神，人力资源部也集中式开展培训工作，大量延请专家开设讲座。然而一旦时限过去，受训的员工无法将学习到的知识运用到实践之中，学员的上司看不到下属的行为改变，公司中高层看不到培训带来的绩效提升。久而久之，公司上下都认为培训没用，打造学习型组织的口号虽然偶尔还有提及，但是实际工作却无人推动。实际上，没有适宜的支持环境、缺乏常态化的学习型组织打造的工具，在组织内部构建学习型组织通常会流于口号，无法从真正意义上为组织带来绩效改善以及长足的向上发展。

构建学习型组织的支持环境，尤其是高层支持的环境，通常比较容易，在当前的背景下，伴随新生代员工主导职场，企业决策层越来越发现自身的管理理念需要顺应新生代员工的要求进行调整，而新生代员工的一个显著特征就是善于学习，因此企业高层更乐于构建学习型组织。

构建打造常态化学习型组织的中低层环境，压力主要集中在企业人力资源管理部门。大部分基于构建学习型组织而开设的培训，人力资源从业者通常认为培训结束后，受训员工的直接主管应该为下属创造学以致用的机会，指责培训没用的原因大多是因为受训员工根本就没有运用培训课程上讲到的东西。但是，作为组织文化和组织氛围的构造者，以及企业培训的推动者，将培训流于形式的责任推给受训员工的直接主管是不妥当的，就目前而言，中国大多数企业管理机制并不完善，管理人员的职业化水平不是很高，而构建学习型组织的目的，一方面是提升员工的自身素质，另一方面也有提升管理人员专业化水平的目的，因此企业人力资源管理从业者必须承担构建打造常态化学习型组织的中低层支持环境的任务。

整体而言，目前企业在构建学习型组织过程中，存在的误区包括认为实施培训就是打造学习型组织，贯彻落实培训成果的权责难以区分开来，培训学习的内容与员工行为改善没有直接联系，培训学习的教导者与学习者没有太多的交集等。如何解决这些问题，将成为构建学习型组织能否成功的关键。

行动学习，构建学习型组织的革命性工具

如果在构建学习型组织的过程中，引入一种强调以学习者为主体，以现实问题、挑战或项目为主题，在讲师的引导下，将结构化的团队对话渗透在“学习—行动—再学习—再行动”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，从而产生新的学习体验，这势必会极大地提高培训效果。而构建常态化学习型组织的目的也会在这种持续学习的过程中得以实现。

实际上，由英国国际管理协会(International Management Center)主席雷吉·雷文斯(Reg Revans)最早创立的行动学习（Action Learning）就是这样一种在培训界引起革命性轰动的一种工具。

行动学习是一种全新的培训学习组织模式，即在一个专门以学习为目标的背景环境中以组织面临的重要问题作载体学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理从而达到开发人力资源和发展组织的目的，简而言之即透过行动实践学习、边干边学。

其定义的内涵包括四个层次：首先行动学习是由团队共同解决组织实际存在问题的过程和方法，它不仅关注问题的解决，也关注团队成员的学习发展以及整个组织的进步；其次行动学习是一个边干边学的学习过程，行动学习理论认为一个人的潜能只有在真正行动的过程中才有可能被最大限度地发挥出来；再次行动学习是通过一套完善的机制，保证团队成员对已有知识和经验相互质疑和深刻反思，从而实现团队成员的学习和发展；最后行动学习是一种综合的学习模式，包含学习知识、体验经验、团队学习以及探索性解决问题四个方面。行动学习最早提出时并没有受到较大的重视，但随着知识型员工逐渐成为职场主力和企业价值源泉，越来越多的企业开始引入行动学习的概念。然而，到目前为止，行动学习应用的主要方面依旧是企业经理人员培训和企业战略与运营问题的解决，还没有普及到企业的所有阶层。

在欧洲、美洲甚至是非洲的其他国家，行动学习得到了较大程度的认可和推崇，原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）就是行动学习法的拥趸之一，他在通用公司积极开展的“变革加速计划”和“领导力发展项目”就是基于行动学习的概念，有效克服

通用电气公司培训与实际工作脱节以及培训效果低下的状况，广泛提升中高层管理者的领导技巧和系统解决问题方法，同时帮助通用电气公司摆脱单纯依赖外部咨询机构解决变革问题的缺点，通过内部管理人员的通力合作以及集思广益，高质量地解决实际问题。

由于行动学习法对于改善组织绩效、打造学习型组织方面能够取得立杆见影的效果，这一新兴的培训学习工具，给人力资源管理带来了革命性的改变，其在世界范围内被广泛应用亦可以预见。

行动学习与传统培训方法的区别

行动学习的基础是以学习者为主体以现实问题或项目为主题在团队教练的引导下将结构化知识和处理事务的技巧渗透在“问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的循环过程。通过不断地提问—反思—总结—计划—行动—再反思的过程，帮助团队成员及时将行动体验上升到认知水平并将新认知及时转化为行动继而在行动中检验认知从而产生新的学习体验。同传统的培训方式比较，行动学习具有两大特征。

1、团队成员的全员参与性

在倡导行动学习的团队里，没有传统的传授者，团队内部每一个成员都是问题的提出者，又是问题的解决者。虽然每一个行动学习团队都会设立一位教练者，但教练者本身却并没有任何特权，其存在的主要作用在于随时发现学习的机会，并指导团队成员及时学习。换一种说法，实际上行动学习团队仅仅是提供一个学习的平台，团队所有成员都是学习者，也都是知识的传授者。从这一点看，行动学习团队更接近于打造学习型组织的终极目标。但团队成员全员参与学习，却又不同于以往的头脑风暴法，头脑风暴法没有固定的目标，需要有专业的人员引导和归纳不同的头脑风暴结果，但行动学习团队却只有一个可以随时干预学习目标的教练存在。

2、学习效果的评价机构不同

传统的培训方法，学习效果的评价无论如何变化，大多数分为反应评估、学习评估、行为评估和结果评估四个层次，评价的对象也大多为培训单位、学员的直接主管和上级、学员的单位主管等。但行动学习的评价却综合了以上四个层次，评价对象也仅仅由组织绩效来评价。

在行动学习团队中，行动学习教练无权评估团队成员的学习效果，团队成员也无权对自身或者其他团队成员的学习成果进行评估，行动学习的基本着眼点是发展或塑造具备领导力的高素质人才以及解决企业自身发展问题并提升组织效率，因此行动学习团队的学习效果

直接由其目标来评价，更符合以目标为导向的现代企业管理理念。

行动学习在企业中的应用案例

行动学习在应用中的一个亮点即没有固定的步骤，随时发现问题，随时进入“提问—反思”的循环解决问题，并在这个循环的过程中达成团队成员学习的效果。

在这种理念下，基于行动学习的团队随时都处于学习状态，行动学习教练发现学习机会时，随时可以干预团队的学习进度，引导团队的学习方向。这样的组织，无时无刻不处于学习的状态，是真正意义上的常态化学习型组织。

由于基于行动学习的团队的灵活性，世界上众多知名企业纷纷引入行动学习理念，并据此改善企业绩效。

1、微软

微软在行动学习方面的实践，最初源于微软实行的一项名为“work-out”的管理尝试，即挑选50-60名员工组成一个临行性团队，以一天半为一个周期，临时团队成员于每个周期开始提出不同的问题，经过一天的不断尝试，最终于下午由整个团队集体努力，给出相应的答案，并按照答案采取解决问题的行动，最后在周期末尾对整个过程进行总结，反思缺失。

微软的这种做法与行动学习的理念不谋而合，但是却缺乏专业的行动学习教练，无法主动发现学习机会并指导整个团队的学习。而且，微软的“work-out”团队成员来自于不同项目的专家，其目的也局限在解决技术性问题。

后来，微软引入专业的行动学习培训机构，由培训机构培养固定的行动学习团队教练，并将这一理念贯彻到所有的团队中，而并不局限于为了解决技术问题而临时组建的非正式团队。

2、TCL

TCL集团的行动学习是穿插在该集团“精鹰工程”系列培训中的几个模块，由该集团高层主持。TCL的行动学习与国际上流行的行动学习并不尽相同。

国际上流行的行动学习型团队是以团队为主题，旨在通过提出问题、反思问题、解决问题的过程，提升团队成员的能力和素质。而TCL的行动学习，更侧重于受训人员本身，讲求“在学习中行动，在行动中学习”，与传统的培训方式并没有显著区别。

到了后期，TCL集团也开始引入外智推动集团内部的行动学习型团队的打造，并据此在TCL内部全面开展打造常态化学习型组织的行动。

行动学习在中国发展的优势与劣势

行动学习的推行是建立在团队的基础上，中国员工从小接受的教育以及数千年的文化传承，使得中国员工的集体荣誉感较强，集体意识强烈，习惯于团队生活。这一群体性特点，使得中国企业在推动构建基于行动学习的学习型团队时，比西方讲求个人英雄主义的国家更具基础优势。

然而，行动学习要求团队成员具备质疑精神，敢于对现行的观点和行动提出质疑，并思考解决方案，然后在质疑—释疑的循环中完成学习的目的。这一点对于处处讲求与众不同的西方国家员工来说，是轻而易举的事情。但是对于服从权威、讲求儒家和为贵的中国员工来说，却是一大障碍。

换句话说，服从权威以及中庸的处事原则，会阻碍在中国企业构建基于行动学习的学习型组织。

通威集团构建学习型组织的路径 篇7

通威集团是世界最大的水产饲料生产企业及我国主要的畜禽饲料生产企业之一, 总结其十多年的发展轨迹, 不难看出学习型组织的建设对其企业发展壮大有着重要的作用。本文从学习目标、培训方式、学习方向、团队学习等多个方面探讨了通威集团锻造学习型组织的措施, 旨在为我国企业学习型组织的建设提供借鉴。

通威有一个了不起的愿景

2500年前, 孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”, 首要的因素就是“道”。“道者, 令民与上同意者也, 可与之死, 可与之生, 民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。千百年来, 组织一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”, 即在组织中建立共同的愿景、理想或目标。有了共同的目标, 大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越, 从而使组织欣欣向荣。否则, 一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散, 难成大器。

通威集团瞄准“改善人类生活品质, 成就世界水产品牌”的宏伟愿景, 积极延伸产业链, 不断进行产业升级, 着力打造世界级的健康安全食品供应商。同时, 通威正以50亿元巨资进军太阳能光伏产业, 着力打造世界级的多晶硅生产企业和世界级的清洁能源公司。凭借于此, 未来五年, 通威集团将把销售收入锁定在500亿元以上。

优秀的企业文化才能凝聚力量, 并产生相应的社会价值。事实上, 通威文化已经初步做到了这一点。每一位通威员工, 被通威文化所认同的价值目标所感召, 从而同心同德, 共同奋斗, 为社会创造出更多的价值和财富, 同时也为自身的职业发展铺平了道路。通威企业文化所体现的社会价值, 主要反映在通威集团两大主业的战略宏图上, 一个是“改善人类生活品质, 成就世界水产品牌”, 另一个是“打造世界级清洁能源企业”。不管是食品安全方面还是清洁能源方面, 通威正在创造或即将创造的社会价值, 都是通过通威文化来贯穿、来实现的。

事实上, 营造一种使员工沉浸其中的学习氛围, 使公司成为一个以创新为指向的学习型组织, 使工作成为“被支付报酬的学习”, 这也是通威文化的重要内容之一。

通威既是企业也是一所学校

长期以来, 通威管理者坚信人才是企业发展的基石, 是企业财富的源泉。通威过去的发展靠的是人才, 将来的发展更离不开人才。公司认为, 尊重信任员工是对人才的最大激励, 适合岗位需要的员工就是人才, 具有不断创新精神的员工就是优秀人才。

通威是一个企业, 更是一所学校。通威不仅是制造商品的企业, 而且还是培养人才的熔炉。通威崇尚具有不断学习与创新精神的人才, 招聘时非常注重员工的综合能力。总公司及80多家分公司为员工提供了灵活宽广的实践与学习舞台。通威公司非常注重培训, 总部建立了系统的培训体系, 其中包括培训实施体系和培训管理体系。从总公司到各分、子公司, 从总经理到基层员工, 人力资源部都设计了不同方式、不同内容的培训科目。这些培训每年都持续不断地进行, 为使通威成为创新型组织提供了基础保障。

同时, 公司鼓励员工利用业余时间到高校进修, 并资助部分学费, 对于拿到学历的员工给以报销学费的奖励。这一措施大大激发了员工的学习热情。为了保证培训的顺利开展, 公司每年都会划拨一定比例的培训费用, 通常培训经费占全公司工资总额的

1.5%至2%。

为了保障通威学习型组织持续稳健地向前发展, 目前通威正在完善其培训、学习制度, 建立内部讲师团就是其中的一项重要举措, 即通过从各分、子公司选拔和培养及从外部引进, 打造内部讲师团, 构建符合企业实际的课程体系, 形成稳定的内部培训机制。另外, 公司还建立了e-Learning学习系统 (远程网络在线培训) , 在公司内部网络的基础上, 利用声讯、视频开展培训活动。它的主要的优点是学习方式、时间可由参加学习的人员自行确定, 培训投资成本低, 可反复学习, 资源能得到充分配置。未来通威还将建立“学习发展中心”, 构建全方位、立体化的企业学习模式, 为学习型组织的建设与发展开辟更为广阔的空间。

通威的学习有两大指向

现代企业管理也是学习型组织的管理, “用学习创造利润”已经成为众多优秀企业的共识。建立学习型组织, 实际上成为企业赢利的一个重要策略。

通威探索出了两种学习的方向:向外部学习和向内部学习。向外部学习即是向同行、竞争对手学习。通威每年会组织高层管理人员到希望、六和、海大等同行企业参观考察, 通过这种方式, 既看到了对方的优点, 也感受到对手的不足, 从而寻找差距, 改进经营。向外部学习往往能够解除对对手的神秘感, 达到“知己知彼”, 从而增加自己的信心。向内部学习是向通威企业内部的优秀员工学习, 通常有三种形式:高层管理者向员工学习。民主集中制是向下级员工吸取主意的好办法, 而且容易获得下级员工的好感;员工向管理者学习。管理者本身就是从员工成长起来的, 是员工中的优秀分子, 同时也往往是员工学习效仿的榜样;员工之间相互学习。每个人都有其优点, 学习同伴的长处, 便会有所提高。

正如无锡通威总经理李勇所说:“虽然说领导人的思想、素质、境界决定着企业的成败, 但是领导人的思路却是由大家共同促成并推进的。”正是靠这种境界, 李勇为通威培养了不少中层管理人才, 而且流失率极低, 军心十分稳定。

2000年, 在竞争白热化的广东市场上, 马朝明领导的广东通威在逆势中获得快速发展, 仅短短八年时间, 广东通威已成为通威销量最大的公司, 在广东饲料市场上, 通威傲视群雄。广东通威还是一所“人才培养学校”, 成立八年来为通威各分、子公司培养中层以上干部达40多名。

学习让通威新老员工“童心未泯”, 企业逐渐成长为一个充满活力的学习型组织。通威无边界的学习文化由此形成。

通威强调个人学习更崇尚团队学习

“在工作中学习, 在学习中工作”, 学习已经成为通威人的一种生活方式。邛崃公司人行部李女士家在眉山, 她说到通威一年多来感觉自己更加成熟了, 因为在通威她学习到了很多东西, 进步很快。特别是公司的基层员工通过规范化管理从中受益匪浅, 而且还把在公司培养的良好习惯带到了家里, 影响了家庭成员, 受到了家人的尊重。因此, 员工把在通威工作当作是一件光荣而自豪的事情。在通威, 从总经理到广大基层员工都有一个迫切的愿望, 就是希望尽快成立通威商学院, 这样他们的学习就更系统更有保障了。“我要学”在通威已经深入人心。

通威不仅关注员工的个人学习, 更崇尚团队学习。团队式管理作为一种新兴的管理方法, 现在正风靡一时。团队中的成员互相学习, 取长补短, 不仅可以使团队的整体绩效大大提升, 而且还可以使团队中的成员成长得更快。团队学习之所以非常重要, 是因为在现代组织中, 学习的基本单位是团队而非个人。学习就是持续不断地提高公司基本智力的过程。正如彼得·圣吉所说:“学习智障对孩童来说是个悲剧, 而对组织来说可能是致命的。”

学习是创建学习型组织的前提, 是适应知识经济时代竞争需要而进行的管理创新。这种种学习能让全体员工把学习不断转化为创新, 从而真正实现“工作学习化、学习工作化”。如今, 创建学习型企业已经成为时代发展的客观需要和企业生存的战略选择, 而提升团队整体学习力和创新力, 对于学习型企业的创建成功与否, 具有十分重要的意义。

与“个人学习”相比, 团队学习可以营造出一种有利于学习的环境氛围。团队学习是在共同目标指引下的学习, 强调互动与知识的共享。通威各分、子公司经常开展“读书活动”, 以加强员工队伍建设, 增强员工的服务意识和主人翁精神, 提高员工的文化素质。最近蓉崃通威为员工购买了《自动自发地工作》一书, 在公司全员中开展为期三个月的读书活动, 其间将进行读书交流、演讲、报告等启发性的活动。无锡通威每年举行全员礼仪学习, 通过各种形式的培训, 塑造严谨、整洁、规范、积极的精神风貌, 提升公司整体形象。

总结企业正反两方面的经验和教训, 可以发现大部分公司失败的原因在于:组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长, 使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀, 乃至最终被无情地吞没。因此, 20世纪90年代最成功的企业就是“学习型组织”, 因为未来惟一持久的竞争优势主要来自于“比你的竞争对手学习得更快”。

韦尔奇认为, 一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务, 而是企业的学习能力。他说:“一个企业的学习能力以及把学习能力转机制化为行动能力, 就是最终的优势。”也许, 通威正在将自己的学习能力向竞争优势转化。

汇泰龙：以学习型组织构建竞争力 篇8

在全球金融危机尚未消退的背景下，建材行业也遭遇增长困境，而五金卫浴行业的汇泰龙却从危机中走出，并在2008年实现了18％的增长。2009年，经济形势仍然不被多数人所看好，汇泰龙则大兴土木，兴建大型工厂；大力拓展全国大中城市经销商，全国各地不断有新的专卖店开业；7月的中国国际(广州)建博会，汇泰龙再次展现了自己独特的展会文化……

管理大师彼得·圣吉曾经说，未来唯一持久的竞争力是有能力比你的竞争对手学习得更快。除了上述积极的市场举措之外，近两年，汇泰龙内部组织了很多面向不同对象的主题各异的“培训”，在“练内功”成为时髦词汇的今天，汇泰龙正在自上而下地构建“学习型组织”。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第一项是自我超越，第二项是改善心智模式，第三项是建立共同愿景，第四项是团体学习，第五项是系统思考。学习型组织，是关于组织的概念和雇员作用的一种态度，是用一种新的思维方式对组织的思考，这种系统思考的根本源头也正是在于企业外部环境的剧烈变化。

服务型领导

作为一个经过十多年发展的民营企业，企业创始人面临的一个重大问题，就是如何掌控一个越来越庞大的体系。创业初期，为了保证资源的集中、合理利用，总经理陈鸿填不得不“集权”，这个体系曾经有效地保证了上传下达，但一线员工的创造力也在无形中逐渐削弱。

陈鸿填并没有陶醉在下属的依赖当中，他敏锐地感觉到了危机，对于一个组织来说这意味着组织整体力量的减弱和主动精神的丧失。大多数民营企业遵循的是传统的组织设计，其着眼点在于“效率”，下属往往希望尽快争取资源，尽可能获得领导支持，于是，一夫当关、统领全局的领导出现了，但组织的初衷却慢慢难以实现，因为“效率不再”。

陈鸿填开始有意识地给高管们传达这样的理念：要去除“官僚”作风，关心一线，要有激情，独立思考，积极为一线配置资源。他十分清楚，不可能所有的企業都由福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者去运筹帷幄，真正出色的企业应该能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习。所以，一个首要的问题是，企业的领导需要转型了，对于学习型组织的领导，第一个任务就是为企业建立共同的愿景，公司的愿景必须得到广泛的理解和支持，正如汇泰龙的理念“品质造就满意”；另一项任务就是成为“服务型的领导”，从本质上讲，学习型组织是从领导的头脑中开始的，所以创业元老们要摆脱自上而下的“传达”习惯，要为组织的愿景而奉献自己，把观念、信息甚至部分权限分享给下属。

自主管理和组织的扁平化

有时候，一线员工为了解决特定问题，有三分之二的时间花在“向上面”争取资源，这使得陈鸿填意识到组织结构需要更多的灵活性。传统金字塔式的垂直结构，信息层层传递，这导致了高成本和低效率，而企业内部的不同职能部门，往往也形成了沟通与合作的障碍。

陈鸿填考虑让中层领导承接更多的权利，也承担更多的责任。中层管理者是企业的中坚力量，对一线员工最为了解，思想也最为活跃，让中层拥有更多的项目审批权和决策权，是提升组织执行力的关键问题之一。而作为学习型组织，其结构也应该是扁平的，它的重要结构特征是——尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。

7月，汇泰龙以“龙·蜕变”的主题参加了第十一届中国国际(广州)建博会，“蚕茧”的展台造型继续成为建博会现场的亮点，最值得一提的是，企业中层领导在这次建博会的项目统筹、细分与执行中发挥出色。像建博会这样的大型会展，涉及到大大小小的项目上千个，在项目进程中，汇泰龙中层骨干的决策能力与管理能力得到了充分的展示。

按照学习型组织的理论，“权力型”和“学习型”是企业管理的两种方式。前者的弱点是“等级性”，虽然多数时间上级是正确的，但也有错误的时候。而以“自主管理”为主的学习型管理更能充分发挥员工的积极性，毕竟，下级也有正确的时候，下属也经常有好的想法和经验。而陈鸿填也一直强调，最重要的是解决“人的问题”。10月，汇泰龙生产基地中层管理人员参加了主题为《如何打造骨子里流着你企业血液的员工》培训，如何让员工长期服务公司，与企业血脉相连?

从根本上，这是一个中层管理人员如何激发和维护下属“自主管理”能力的问题，日本企业很多都实行自主管理，不定期地召开气氛活跃的会议，而领导只是在现场观摩打气。给员工自主管理的机会，就等于肯定他们的成果，这不仅让他们的手动起来，也让他们的脑动了起来，这样员工自然甘愿奉献，管理者和企业都会获得成功。

团队学习

学习型组织的核心精神就是学习、思考和创新。在共同的愿景下，汇泰龙的集体学习已经不仅限于企业内部，更涵盖了包括经销商在内的企业客户，汇泰龙已经习惯于通过新的观念和信息来实现企业和客户的共同价值提升，而不只是通过物质的产品来实现。

2009年，汇泰龙的年度文化主题是“执行胜于一切”，为了朝这样一个目标迈进，企业内部一系列“团队学习”开始了：制造中心在3月、4月、5月，连续开展了针对文职及行政人员的专项“执行力”培训；从6月开始，汇泰龙营销、行政、制造、供应、财务等部门以及全国各分公司陆续进行了《培养职场好习惯》的培训；随后，汇泰龙“企业文化推广小组”成立，为有效推动文化建设，随即对总经办人员进行了新闻写作专项培训；8月，为加强员工对来料检验标准的认知度，提高工作效率，汇泰龙生产基地举行了《来料检验标准评定知识》培训；10月对部分中层管理人员进行管理培训……

汇泰龙从管理层到一线员工形成一个共识，“善于不断学习”是学习型组织的本质特征。这主要有四点含义：一是终身学习，二是全员学习，三是全过程学习，四是团队学习。这其中，“团队学习”尤为重要，由于一个组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的，所以团队是最基本的学习单位。

汇泰龙把经销商的学习成长也作为“团队学习”的重要一部分。无论是“品质造就满意”的企业理念，还是“执行胜于一切”的年度文化主题，都不只是针对企业内部员工的，经销商客户对决策的充分信任与执行，才是企业与消费者沟通的真正桥梁。7月建博会期间，汇泰龙总部对全国各地经销商进行了《门店管理与销售技巧》培训，随后经销商参观了总部展出的新产品，而经销商的反馈意见将作为新产品改进的重要参考；总经理陈鸿填趁此机会，先后组织了“铂金客户及黄金客户座谈会”以及“扶持经销商座谈会”，充分了解经销商的需求和困难，探求问题的症结所在，并努力与经销商共同探讨和制定解决方案。

9月，汇泰龙再次为全国经销商进行《大客户营销——成交高于一切》系列培训；9月底，汇泰龙组织铂金客户飞赴韩国，参观了韩国浦项光阳钢铁厂、现代Hysco公司、三星电子集团以及韩国五金卫浴专业市场和知名品牌专卖店……汇泰龙投入了大量资源，真正把经销商当做了团队的一分子，为他们提供各种学习提升的机会。