pmc生产计划系统（通用8篇）
pmc生产计划系统 篇1
PMC生产计划如何复盘
联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。
大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时怎么做，边界条件是什么，回过头做完了看，做的正确不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一遍。我觉得这是提高自己非常重要的一种方式。
说这些话的人是柳传志。复盘本身是围棋术语，指棋手下完棋后，在棋盘上重摆一遍，下得好的继承，下得不好的，探究怎样落子才更好。
柳传志先生第一个将复盘概念引入到做事中。在联想，复盘是三大方法论之一，有一套规范的流程。下面这些内容来自柳传志先生唯一审读并指导修改的图书《复盘》，我将重点给大家分享团队复盘的部分，为大家提供参考。为什么要复盘？
因为我们太多人都犯了这个毛病——没有时间和精力将事情一次就做对，却有时间和精力重复一次次做同一件错事。
复盘，可以让我们看到在这件事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可控因素，有多少是运气使然，有多少是实力原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄。复盘的三种类型
复盘有三种类型：自我复盘、复盘他人和团队复盘。1.自我复盘
就是复盘自己做过的事情，可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。只要自己愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地进行自我复盘。
其中最关键的是：第一，当复盘有所收获时，应该立刻拿出纸笔或记在电脑上，如果有可能还需要详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。
第二，千万避免自我欺骗的陷阱，自我复盘一定要无情。
用柳传志的话说：“对待失败的事情要认真，要不给自己留任何情面地把这个事想清楚。” 2.复盘他人
能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人一定要复盘标杆。复盘他人之后有3种应对方法，你可以根据自己情况来选择： 一是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者创新力不足的企业首选；
二是借鉴，往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，他们从对手行为中得到启发，进而**出不同的概念； 三是主动出击，这往往是有资源、有品牌的主体所采取的行为，因为它们的资源优势，有能力进行强力反击。
复盘他人时，要避免一种倾向：对他人的细节进行否定，以此来肯定自己。这种只看见别人的“坏”而看不到别人“好”的倾向，会让我们失去学习的可能。3.团队复盘 一般是多人，可以让成员获得成长。
团队复盘，不能流于形式，不是秋后算账，不需推卸责任，不能找人批斗。团队复盘应该是探寻真相求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。下面，我就给大家具体讲讲团队复盘应该怎么做。团队复盘的三种角色
首先，在团队开始复盘之前，应该提前设置好引导人、设问人和叙述人三种角色。三者有明确的区分。1.引导人
引导人是复盘中的重要角色，他的职责是要保证讨论不会偏离主旨，按既定流程顺利进行。这样的职能定位，要求他既在复盘中，又在复盘外。
一般来说，职位高的人有担任引导人的天然优势，由于他在企业生活中的权威性，使得他的话语具有更大的影响力，更能决定复盘的进程。
要注意的是，引导不是主导。用一个例子就能说明二者的区别——在总理记者招待会上，主持人介绍人员，宣布答记者问开始，点名提问„„在过程中，主持人是引导人，而总理是主导人。
引导是顺着思维逻辑的方向进行引领，顺势而为；而主导人是决定思维逻辑的方向，促使其发生。引导人的职能是保证复盘流程的顺利进行，所以，引导人应该做程序的权威，而不是观点的权威。2.设问人
设问人需要通过提出问题，和大家一起探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。可以说，好的设问人和好的问题，是复盘能否成功的关键，因为——答案就隐藏在问题之中。
问问题的第一个技巧，就是不停地追问。第二个技巧是多用疑问句（开放性的，有指向性但又不那么明确），少用甚至不用反问句（挑战性的）。
问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题分为两个层面：信息层面、思维层面，分别有不同的问法。
信息层面就是事实层面。叙述人对事件情景重现之后，必然会包含很多信息。追问的目的，就是要发现是否遗漏了关键信息，叙述人是否用自己的认识替代了信息。
在信息层面，要通过追问保证大家思考的起点建立在客观真实的基础上，结论才更靠谱。
思维层面上，要通过追问探讨信息之间的关系，判断他的逻辑，推演叙述人当时的思维波动，思考他的思考，然后可以探寻到他对于该事件的一些最根本的认识以及逻辑起点。3.叙述人
叙述人是复盘的基础，复盘的内容就建立在叙述人的叙述和回答之上。
叙述人的态度，直接决定了复盘的氛围。所以，叙述人一定要超脱，要站在自身之外，客观地俯瞰整个事件。
另外，叙述人要做到真实、完整地呈现复盘事件，应该深入到细节之中，提供最末梢的事件信息。团队复盘的内容
这部分讲的内容就是复盘时大家要讨论的内容。复盘时，我们需要探讨的问题是这三个： 1.现在情况如何？ 这个问题要求的是纯事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。目标没达到就是没达到，不要去说从一个角度讲没达到，从另一个角度讲又达到了的混乱逻辑。
事实和观点，在我们的习惯中常常搞混，比如这个苹果很好吃，就是一个观点，但很多人常常将之作为事实。
此外，当问这个问题时，自然涉及“当时定的目标是什么”。
就像我们定了一个爬上山顶的目标，两小时后我们问“现在情况如何”，可能的回答是“我们在半山腰”。不管怎么回答，都暗含着与目标的关系。
所以我们问“现在情况如何”时，也要将目前的情况与原来设定的目标进行对比，把握事情进展，判定事情是否按我们的预期在发展。2.当时是如何决定的？
问这个问题，最深层的原因是因为，我们要知道做事的目的，始终牢记目的不跑偏。
细分起来，这个问题包含三方面内容：（1）事情是如何确定的；（2）事情是根据什么确定的；（3）执行得如何。
“事情是如何确定的”主要指向的是确定一件事情的形式，以及个体在其中的心态。
比如事情是上面派下来的还是自己主动思考得出的？决定的时候是经过充分讨论还是一言堂？自己有没有认真听取别人的意见？心态是要将事情做好还是为了证明自己正确？
通过对这些事复盘，可以认清自己的品性，看自己是否心胸坦荡，能否接纳不同意见。
接着，就该复盘“事情是根据什么确定的”，它主要指向一件事情的逻辑。我们要看看当初支撑决定的论据是什么，现在还存不存在，有没有变化，从而决定是该继续坚持还是改弦易辙。
最后，要问的是执行得如何。这里最该关注的就是是否严格按计划去做了，出了哪些意外，有什么值得注意的新情况。复盘执行时，不要仅仅停留在找出原因和问题上，更要深入探讨如何解决、如何落实，这才是复盘所希望达成的结果。3.让我们再审视下思考的前提
最后，我们还要最后做一次对前提的复盘。这里最需要追问的就是做事情的动机，动机一定要纯粹，不能有私利在里面。
复盘的时候，要问的就是以上三个方面内容。这里有一个简单的工具可以起到大作用，那就是复盘清单。清单可以避免复盘过程中的遗漏，列清单的过程，就是一个对复盘事件关键点的审视和思考过程，能帮助我们更好地厘清关键点。
此外，清单还可以让讨论变得更有成就感，每完成一个关键点的讨论，就完成了一个阶段性目标。清单也能够提醒我们注意进度和控制时间。下面是一个在复盘时候可以用的清单框架： 现在情况如何： 现在做到什么程度？ 当时定的目标是多少？
现在的结果和目标对比处于什么状态？ 有没有当时没预计到的结果出现？ 有没有当时预计过但实际没出现的情况？ „„
当初是怎么决定的：
当初决定的时候，是大家达成共识的吗？ 有没有听取其他人的意见？ 有没有让其他人畅所欲言？ 我们当时是如何确定执行目标的？ 支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？ 执行过程是怎么样的？
是不是完全按照我们的计划执行的？ 为什么XX部门没有参加？ 为什么XX活动没有做？ 我们做对了什么？ 我们做错了什么？
还可以采取什么新的做法？ „„
让我们再审视下思考的前提： 我们对事情的理解是对的吗？ 我们的动机是符合事物本身规律的吗？ 我们有没有想要搞什么公司政治？ 成功的关键因素是什么？ 失败的根源在哪里？ „„
这个清单主要是作为参考，只要是围绕着三大核心内容，只要能真正解决问题，获得成长，每个人都可以按照自己熟悉的方式组织和寻找问题，也可以按照实际的需要只去进行部分内容的复盘。
团队复盘的步骤
内容有了，下面，我们就可以按照以下8个步骤，带领团队完成对上面内容的复盘。这8个步骤依次是：回顾目标，结果比对，叙述过程，自我剖析，众人设问，总结规律，案例佐证，以及复盘归档。1.回顾目标
目标是评判是否成功的标准，有质和量的属性。回顾目标时一定要强调量的属性，因为在强调量时，质的属性就包含在其中了。
回顾目标时，有一个简单有效的技巧就是将目标展现出来，明确地在某个地方写出来，在显眼的地方展示，保证复盘过程中时时回到目标，不会偏离方向。2.结果比对 比对结果可以看到希望和实际的差别。
结果和目标一致，说明达到了目标；结果超越目标，说明完成情况比目标更好；结果不如目标，说明完成情况差；结果中出现了目标中没有的项目，说明有新事物产生；目标中有的项目没出现在结果中，结果为0，说明根本没有行动，与行动了没有达到目标有本质差别。
结果比对不是为了发现差距，而是为了发现问题，然后提问疑问：为什么会有这样的差距。3.叙述过程
叙述过程要保证信息的客观，所以要“照本宣科”。
“照本宣科”在很多人看来是个贬义词，如果一个演讲者照本宣科，那是在说他的能力不行，但在复盘中，我们一定要忍受自己虚荣心的冲动，坚持照本宣科，保证信息不出错或者少出错。4.自我剖析
自我剖析的时候，可以按事情的完成过程进行阶段划分，再对每个阶段的具体工作按可控性程度划分，于是，在阶段和可控性之间就形成了一个表格：
对于不同可控程度的事情，自我剖析时候问的问题如下：
可控的：是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标？
半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？
不可控的：是否提前跟别人沟通？有没有敦促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？ 经过这样的自我剖析，我们可以对两个方面有基本认识：①自己没有尽力的事情是哪些？ ②不可控的事情或者不可控部分中，自己出过力的地方是什么？无法着力的是什么？
然后，可以针对这些认识进行探讨，为什么会这样，可以怎么样，进而慢慢对事件有一个贴近本质和规律的看法。5.众人设问
众人设问可以让复盘突破事件本身的局限，突破个人的见识局限。设问的方法在前面设问人的部分已经有论述。6.总结规律
总结出来的规律，必须符合真相。怎样判断总结出来的规律是否到位呢？ 我们可以问自己下面这些问题：
复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？ 如果不是，继续：
复盘结论是指向人还是事？ 如果指向事，继续：
复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问？ 7.案例佐证
除了用上面的方法去验证规律外，还应该用其他案例或事情去进行佐证，进行交叉验证。这和在法律上的流程一样，审案时孤证不能算数，必须是证据链才能作为法官判案的证据。8.复盘归档
这样得出的结论是具有较高可信度的，有必要为其建立档案，形成有据可查的资料，让脑海中的知识以文本形式固化下来，方便传播和查阅。
归档让没有参与复盘的人也能掌握复盘得出的规律和观念，在工作中进行学习和参考，少走弯路。得出结论并不是复盘的目的，复盘是为了对今后的实践进行指导，帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩。
上面的这些方法，只是让复盘的结论更加可靠。我们还应该在今后的实践中进行应用，根据应用的情况不断修正提高，最终获得真知。
pmc生产计划系统 篇2
预测sop&PC协调new
PMC生产计划及物料控制
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主题：PMC生产计划及物料控制
主讲：雷卫旭
费用： 3800元/2天/1人
精益生产系列课程
PMC生产计划及物料控制——课程简介
【时间地点】2014年9月20-21深圳、9月25-26上海、11月27-28上海、12月06-07深圳、12月20-21上海
【参加对象】高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 【学习费用】3800元/2天/1人（含资料费、午餐、茶点）【承办单位】苏州新活力企管
【垂询热线】*** 【联系人】
王健
【电子邮箱】wangjian@xhlpx.com
课程背景
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课程收益
建立制定完善的生产与物控运作体系 预测及制定合理的短、中、长期销售计划 对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制
生产前期做好完整的生产排程和周生产计划
变。
配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
工时
对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
缩短生产周期,提高企业竞争力 完善降低物料损耗机制和停工待料协助公司建立产品工程数据 提高备料准确率, 锁定生产计划不
提升准时交货和降低库存成本30%
达成公司策略管理目标
主要适宜对象
生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。
参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门
精益生产系列课程
PMC生产计划及物料控制——课程大纲
生产计划/物料交期控制PMC实操技法班
------产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单。减单和消单------少量多批次订单式生产模式---PSI/S&OP-----
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理 生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败 銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理-------- 怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程-APS系统
二级主生产计划制订和执行流程-- 主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程--order managemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
第二室銷售計划/生产计划控制流程---order management-（包括项目计划）
精益生产系列课程
銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析--order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析---MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析---order management
大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析--Production plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析-Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制----order delivery management 缩短产品周期流程--lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据 周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理 协调沟通处理生产异常问题--八条改善措施（NCR goods management）
精益生产系列课程
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理 中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) 产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程--Real Lead time monitoring 物料采购周期长再请购计划（PR）流程---Reorder point management 扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析 上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道--lead time reduction
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析
格力空调采購物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析 物料短缺八大原因和七种预防对策 物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致 物料管理相辅相成十四流程--warehouse management
3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防／处理制度实例
3．2某公司物料工程更改流程分析
3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1建立配送时机/地点
2完善配送中心数据
3配送方案的制定
4配送工具的合理配置
5配送作业的技巧
伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析 存量管制--inventory management
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
精益生产系列课程
ABC控制法--warehouse management 施耐德電氣ABC控制法實例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况- 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评 实践/活用所学五步骤
PMC生产计划及物料控制——讲师介绍
雷卫旭
教育背景
香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。
工作经历
曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十六年的生产/物料采购
精益生产系列课程
管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。
主讲课程
《生产计划与物料控制(PMC)实务》
《生产计划与物料控制高级培训》
《生产计划与物料控制提升训练营》
《高效仓储管理与库存控制》 《销售计划预测》
授课风格
“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例.面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走
授课经历
曾经讲授及辅导过的企业有：中国移动、中石油/中海油/中石化、中国北京联通、美的空调、联想、南方电网、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、广东中烟。云南红河集团、中集集团、粤电集团、大唐电力、通用电气（GE）、西门子机车、南车电机、中铁轨道系统、青岛四方、上海电气、西门子汽轮机。中国电子科技集团（军工）、上海日立、上海松下半导体、索尼、西安杨森制药、石家庄制药。龙大食品集团、三一重工、斗山机械.中联重科、柳州重工、龙工集团、厦门重工、力劲机械、东芝电机、大连日立电机、Lexmark、柯尼卡美能、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、美泰玩具、恒安纸业（心相印）、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等。
精益生产系列课程
PMC生产计划及物料控制——报名信息
我单位共
人确定报名参加 2014年
月
日在 举办的《PMC生产计划及物料控制》培训班。单位名称: 地 址: 联系人姓名: 手 机: 部门/职务:
性 别: 电 话: E-mail:
参 会 学 员 信 息
姓 名
缴费方式 住宿要求
此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持！
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。3.请参会学员准备一盒名片,以便学员间交流学习。4.请准备几个工作中遇到的问题以便进行讨论。
性 别
职 位
手 机
会员ID
金 额
□ 转帐
□ 现金
（请选择 在□打√）
预定：双人房___间；单人房___间，住宿时间：__ 月 __ 至 __ 日(不用预定请留空)
PMC-生产与物料控制 篇3
目录 简介
应用技巧
PMC主要权限
PMC各工作岗位说明及考核指标
使用技巧
PMC主要权限
PMC各工作岗位说明及考核指标
展开
简介
⒈ PMC = Product Material Control
生产及物料控制，通常分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制；
MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
⒉ PMC = Project Management Contract
项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
应用技巧
生产与物料控制
供应、生产、销售物流一体化的核心
1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。
2、生产与物流控制（PMC）生产与物流控制（PMC）的内涵。多变的市场需求对生产与物流控制（PMC）的新要求。传统PMC组织构的弊病。缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。
生产计划控制
1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式
2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准
3、生产计划制定技巧
4、生产异常对策
5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进
物料管理与库存控制
1、物料管理精髓、职责及运作
2、物料需求计划
常备性物料计划制定
专用性物料计划制定
MRP系统的运作程序原理（案例分析）
现代工业企业MRPII、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案
3、供应商交货跟催与控制
如何实施采购商务功能与物流控制功能分离
如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式
采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系
4、库存量预测
需求变化的原因分析
库存积压或缺货原因分析
提高预测准确性的途径
库存量预测的方法
5、库存控制
不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例）
降低库存的有效途径
6、呆料与帐外物资管理
呆料形成的原因
如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）
帐外物资管理的处理方法
7、物料包装与工位器具规划
传统物料包装存在的弊病
如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）
标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）工位器具使用与管理
8、备品备件管理
企业在备品备件管理中普遍存在的难题
如何解决产品描述不一的问题（成功案例）
如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）
备品备件请购方式与业务流程（成功经验）
如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点
9、拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）
物料计划与仓储管理
1、现代生产经验方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水准的有效措施
2、仓储部门职责范围界定企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用在现代企业供应链环境下仓储部门的职责
3、仓储业务流程仓储业务流程及其优化仓储与PMC业务协调及其信息流优化
4、企业物料配送为什么物料仓储要开展配送业务传统仓库与配送中心的区别和联系企业物料仓库如何向配送中心功能转化如何建立与PMC相协调的配送体系MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序《日本物流配送》录象青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例
PMC主要权限
1.公司产品政策的参与权；销售计划的知情权；
2.生产计划、物料计划审批监督与解释权；
3.生产部门或车间生产进度的监督与指导权；
4.PMC部门人事调动建议权、工作指挥权；
5.对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权
6.物料采购进度的监督权；
7.与其他部门支援配合全。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。
PMC各工作岗位说明及考核指标
1、PMC部门之PMC经理工作岗位说明
岗位名称：
“PMC经理”
所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员。
“岗位职责”
1.销售订单及变更的评审；
2.生产订单的审查，产销评估和协调；
3.负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查；
4.临时采购和紧急采购的审批；
5.制定产品生产周期；
6.分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作；
7.起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比；
8.加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作
9.参与供应商的评估和考核；
10.主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅；
11.落实各项公司制度在本部门的实施和执行；
12.统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况；
13.教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施；
中小企业生产部PMC职责分工 篇4
一、每日查看车间生产所需物料的到达情况，对未能及时到达物料进行预警，并协助跟催物料。
二、每日查询销售订单，并据此排定生产计划，对销售紧急订单，及时修正计划，以提高准时交付率。
三、每日车间员工的工资核算和统计工作，并在月底进行汇总，及时公布，上报，保证工资发放的及时；
四、每日将车间内人员、产出、投入物料、工时的录入电脑，将相关数据填写看板，促进员工自我管理；
五、每日将所统计数据按照ERP要求，录入系统。
六、每日汇总生产实际情况，并在上午将每日生产报表，上报相关部门；报表中需对生产过程中的异常问题记录清楚。
七、负责本部门办公用品的领用；车间文具的领用及发放，做好记录；
八、月底做好盘点、对账工作，并完成月产量、成本、损耗等分析报表；每月末的生产月报，应于下月5日前上报公司。
九、车间文件的发放、存档记录，公共性张贴文件的管理；
十、负责车间各项生产数据（产量，生产工时，人数及物料等）的原始记录资料的收集；
十一、将本车间的花名册更新，并统计考勤情况；
十二、完成车间主任布置的其他任务； 生产部调度
1、每日根据销售部订单以及公司库存计划，组织安排生产运行，确保生产计划准确及时。
2、每日对公司生产计划进行各车间分解并监控各车间生产运行情况，发现进度不能达成及时上报。
3、每日对生产过程中所需原材料的核定，按照生产计划制定重点物料采购计划，并对水、电、汽、风等的平衡调度。
4、负责组织编制重点设备大修计划，并制定大修停工方案及组织实施。
5、负责原料进厂、产品出厂的衔接工作，重点关注车间之间计划的衔接，降低库存。
6、对每日各车间生产完成情况，各库库存情况，根据相关报表进行汇总，形成生产日报，上报公司领导就，对过程中出现的异常情况进行记录统计。
7、每日与有关业务部门的进行主动联系、互相协作，促进订单的及时交付。
8、当生产装置出现异常时，立即采取有效措施，主动协助生产装置解决处理问题。
9、每周协助组织生产调度会议，检查监督生产调度会议决议执行实施情况。
10、每月末组织相关单位进行月度盘点，并组织进行盘点差异的分析，保证帐物一致。仓管员岗位职责：
1.每日需认真入库手续，物料或成品进仓时，仓管人员要核实数量、规格、种类是否与货单一致，物料入库时还要核对是否按采购订单的数量和要求的交货日期交货。
2.每日需检查入库的物料和成品摆放情况，堆放整齐，杜绝不安全因素;并每种物料设物料卡，标识清楚。.每种存货入库后应及时入账，准确登记。.对每一次领用物料，都需要要求领用单位开具领料单，若需配套领料时，应配套领用;仓管人员应按审核无误的领料单和先进先出的原则发料。
5.成品库须按发货单发货，手续不全不与发货;如遇特殊情况，则须获得公司领导同意后方可发货，事后应补方可发货。6.车间领用物料或成品发货后应及时登记有关账卡。
7.仓管人员应坚持日清月结，凭单下账，不跨月记账，按时上交报表，做到账、物、卡一致。
8.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。
9.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并即时上报。.定期上报不合格存货资料，并根据有关规定即时处理。
11.做好5S，及防火、防盗、防爆工作并保持库内清洁、整齐、空气流通;12.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。13.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密，不得擅自将有关文件带出厂外。
PMC计划员个人简历 篇5
新能源汽车其他
期望从事职业：采购经理
采购员
采购主管
pmc生产计划系统 篇6
目前很多企业都设置或整合了PMC（生产物料控制）部门，但如何使PMC部门有效工作，使其在生产制造系统真正发挥作用，借以提高运营整体效率，追求卓越运营则并不是一件简单的事情。在此结合我的经验和实践提出我的一些观点和思路。
PMC是企业生产制造系统的大脑和指挥系统，存在的意义主要是：针对供应链和生产运营，以计划为主线，系统性控制和协调各种资源，来达到提高订单及时交付率、减少库存、降低成本，最终达到提高客户满意率的目的。
为了达到这一目的，需要根据企业的所在行业、在产业链中位置、技术复杂程度、组织生产方式、供应链环境、营销渠道等多种因素来因地制宜的建立、组织和开展PMC的工作。
一、部门设置
组建PMC是为了更好的做全局性的计划和调度，对企业资源最大化利用，所以，PMC一定要在企业计划体系中处在核心地位，要有足够的高度和权威性。因此，PMC的最高负责人最好是运营总监或生产副总。
PMC的职责宜界定为负责计划的全局控制和落实，包括供应链计划、生产计划以及相配套的资源调度。具体主要有生产计划管理（PC）,物控计划管理（MC）、物流仓库管理和供应商采购管理（可以不放在PMC，但一定要是某一高层统一协调，PMC一定要对其有考核权）。
生产计划管理（PC）主要是根据销售订单分解和制定生产计划，协调资源和平衡产能，管理生产计划变更，并跟踪和落实生产计划。
物控计划管理（MC）主要根据生产计划制定物料需求计划，生产采购申请下发至采购部执行，并跟踪监督落实。其他还有配合技术工艺部门做好BOM、工艺路线的整理和编制，安全库存的制定，生产过程中待料、退料、补料和借料管控，生产改制剩余物料、呆滞物料和废品废料的管控。
物流仓库管理主要负责物料出入库的管理和控制，物料仓储管理，同时负责生产运营过程中公司内外部必须的物流运输管理。
供应商采购管理中供管职能主要负责供应链管理，包括供应商资格和审核管理、供应商招投标管理、采购核价管理、供应商日常评价、考核管理和供应商改善管理，采购职能主要负责根据物控采购申请下达和跟催采购订单满足生产计划需求，同时进行供应商质量、交期、配合度等数据统计；
二、关键因素
根据运营制造业务的特性不同,PMC工作的难度会有所不同，部门设置和运行机制也需要有所调整，要针对业务的情况因地制宜的解决关键问题。
运营制造业务的特性主要有以下区别：流程型生产和离散型生产、按订单生产（MTO）和按库存生产(MTS)、简单产品生产和复杂产品制造、平台型生产（主机商）和专业型生产（配套商）、供应链外包生产（哑铃型供应链）和大而全**生产（棒槌型供应链）、单工厂生产和多事业部生产。其他影响因素还有交期是否有*性、产品是否有强追溯要求、提供产品为主还是提供服务为主，销售以直销为主还是以渠道为主、市场以国内为主还是以国外为主等等。
以流程型生产、按库存生产、简单产品生产、专业型生产、供应链外包生产、单工厂生产、交期*性强、弱追溯要求这些制造业务特性为主的企业，计划所涉及资源的复杂程度和精度要求都相对较低，对变动的敏感程度也低，同时这种情况下对于产业链、供应链的协作要求也较高。因此PMC的工作节奏虽然可以相对较慢，但关键性的工作是要作好销售和生产预测分析、车间作业计划的协调和落实上。
以离散型生产、按订单生产、复杂产品制造、平台型生产、大而全**生产、多事业部制生产、交期*性差和强追溯要求这些制造业务特性为主的企业，计划所涉及资源的复杂程度和精度要求非常高，计划层次多，变动也非常频繁。因此PMC的工作难度很高，关键点是做好技术标准化工作、供应链管理、计划体系的分层、生产资源的整理和协调、计划的执行跟踪和异常处理。
三、业务流程与信息系统
PMC涉及的信息系统主要有企业资源计划管理系统ERP、供应链和生产高级计划排程系统APS和制造执行系统MES。
ERP系统部分主要涉及销售管理、生产管理、仓存管理等模块；MES系统部分主要涉及现场报工、数据采集等模块。APS系统主要涉及订单评估、供应链和生产排程、生产计划、采购计划等模块。
业务流程的起点为销售管理输入的销售订单，经过APS系统的订单评估确认交期后，以APS系统供应链和生产排程管理为核心进行全局统筹安排，系统性充分考虑物料、设备、人员、工具、刀具、模具、物流运输等各种约束条件，尽量找到总体上最优化的方案，由PC（生产计划职能）负责制定和下达**生产计划，MC（物料计划职能）负责制定和下达物料采购计划，通过ERP系统的生产管理和仓存管理，整合MES系统的现场报工和数据采集，进行执行和反馈。使设备、人员的利用率最大化、物料库存最小化，提交交货及时率、产品合格率，并降低成本，提高效率，实现精益制造。
物料约束条件主要有：参考预计可用量（库存情况）、预计在途量（执行中未到货采购订单情况）、预计在制量（执行中未完工生产订单情况）等。在实际的排程计算时可以将其简化为以当日下采购订单为前提的最快可承诺到料时间。
设备约束主要考虑使用设备生产为主的工序，以设备的可用时间作为约束衡量值，并针对相应**物料制定设备的耗用时间。
人员约束主要考虑使用手工或半手工操作为主的工序，针对相应**物料测定人工生产平均节拍数据。
工具、刀具和模具主要针对机械加工为主的企业在数控设备和机加设备生产情况下的工具、刀具、磨具的换装和配套时间约束。
物流运输运输主要针对产品生产过程中有复杂移动或运输需求并实质性产生瓶颈的生产方式。
在实际的制造运营过程中，目前企业面对的一个严重问题是变动频繁，不管是订单的变动、到料的变动、设备的变动，以及其他种种异常情况。
流程制造型企业和面向库存生产型企业情况相对好些，离散制造和面向订单生产型企业情况严重些，但都不同程度的存在这个问题，即如何快速应对各种变动，有效协调资源安排生产和采购计划，并调度执行，使整个制造运营持续、有序、高效运作。
生产制造型企业要想解决这个问题，只有一条路可走。那就是系统化规划整个企业的运营制造组织架构、业务职能、基础数据、业务流程，以有效的供应链和生产高级计划排程系统为核心来整合物流供应链系统、生产调度系统、车间作业系统、现场执行反馈系统，使之形成一个大脑指挥下的协调整体，并借此实现精益生产、敏捷制造和卓越运营的目标。
四、实现卓越运营的基础
不管是什么样的制造企业，如果想要实现卓越运营，PMC或类似运营核心部门的工作就必须要做到优秀。而要想达到这个目的，一些通用的准则都是需要遵守并实施的，这些都是可以帮助企业更好的改善和优化生产运营计划及供应链计划的有效方法：
1、标准化管理：不管企业处于什么阶段，不要忘记做好技术标准化工作，包括产品系统列、部件通用化、零件标准化。这可以大大降低企业资源管理（物料、BOM、工艺、库存）的复杂度和难度，是将企业内部技术、工艺、制造过程化繁为简，让主生产计划和物料需求计划轻装上阵最重要的一项工作。
2、供应链管理：当今社会，已经不再是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，敏捷制造的概念也已经趋于实用。如果你是主机商或平台型企业，那你就是某条产业链的盟主加组织者；如果你是配套商或是专业型企业，那你就是某条产业链的成员加参与者。但不管如何，这条产业链内的企业是一荣俱荣、一损俱损的关系。因此要想实现你的卓越运营，必须把产业链合作和供应链管理作为企业最重要的一项重点工作来抓。否则物料约束问题和供应链异常问题会让你的计划根本无法正常执行和落实。
3、统一计划体系：主生产计划和物料需求计划是对企业资源的调度和协调，这对于系统性要求很高，因此必须有统一的控制和组织（包括组织、职能、工作机制、信息流），同时必须保证其主要的职能和资源都由一位高层统一分管协调，这也是运营制造业务流程规范有效的保证。
交通系统安全生产工作计划 篇7
一、指导思想
以党的“十六大”、“十七大”和“三个代表”重要思想为指导，落实科学发展观，以高度的政治责任感，全面推进交通系统安全生产管理工作，强化社会管理力度，提升交通安全意
识，进一步加强县交通行业的安全生产工作。为县经济再度腾飞开创安全、文明、畅通的道路交通环境。
二、工作要点
（一）提高交通系统科学管理水平，实施道路交通畅通工程，确保人民群众交通安全及生命财产安全，杜绝“重、特大交通事故”的发生；减少一般、轻微事故发生数；
（二）加大交通安全法规和交通安全知识宣传力度，以交通安全宣传教育和道路交通安全法贯彻落实为载体，推行交通安全社会化管理；
（三）加强学习培训，以交通系统工作人员、道路运输从业人员、船员、公路施工企业的负责人和安全人员、公路养护人员为主，开展交通安全生产知识培训，全面提高交通安全意识；
（四）进一步加强对海事部门、运政部门、路政部门执法活动的领导和监督，确保交通安全生产管理工作顺利开展；
（五）海事部门、运政部门完善三级台账，建立动态管理登记，使台账准确，严整和科学；
（六）继续开展严打整治和交通事故严防活动，加强路面监控，加大路检路查力度，对非法营运、超载等严重违章行为进行从严查处，从源头上有效的控制交通事故的发生；
（七）加大督查力度，严把道路运输“三关一监督”，认真履行“三关一监督”工作职责，加强源头管理，严格执行“三不进站、五不出站”管理制度，加强道路运输安全监管；
（八）加大道路运输稽查工作力度，对道路运输市场实施有效监督，依法维护道路运输市场秩序；
（九）海事部门突出重点时段、重点船舶和重点水域的检查和现场监督管理，建立健全渡口、渡船安全管理长效机制，确保不发生重大责任事故。
（十）抓好公路施工企业、公路养护部门的安全生产工作。对重点部门、要害部位、施工现场、主要机械设备，实行定期、不定期的监督检查，发现问题及时处理。严肃查处违规、违章现象。
（十一）加强路政部门巡查力度，切实维护好路产路权；整治公路两侧违章建筑和占道为市、打粮晒谷、堆放杂物等行为，及时清除路障，确保公路安全畅通。
三、工作措施
（一）强化安全目标管理，明确交通安全责任。继续推行“一岗双责”，狠抓交通安全生产工作责任制的全面落实，与相关单位及部门签订《安全生产目标责任书》，将交通安全宣传教育工作各项指标进行量化，纳入对相关单位及部门的年终责任制考核内容，定期对各单位交通安全工作进行检查、评比。
（二）积极开展宣传教育，完善交通安全宣传工作机制。认真开展交通安全宣传教育活动，通过新闻媒体、广播、宣传展板、派发宣传材料、组织召开会议等形式，广泛宣传《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国内河交通安全管理条例》、《中华人民共和国水路运输管理条例》、《中华人民共和国道路运输条例》、《公路路政管理条例》等法律法规。
（三）加大督导检查力度，形成齐抓共管的工作格局。协助上级职能部门对各下属单位及各挂靠车辆单位的交通安全生产工作职责履行情况、各级领导部门关于交通安全生产方面交办事项的办理情况、带有普遍性的交通安全生产突出问题整改情况、发生的影响较大涉及面较广交通安全生产事故的处理情况，按照“四不放过”原则进行督导检查。同时，要加强对所属基层单位进行交通安全生产工作宣传指导、检查、监督，定期召开基层单位交通安全生产工作例会，听取工作汇报，组织基层单位经验交流，共同促进交通安全生产工作管理水平的提高。
四、工作要求
（一）加强组织领导，统筹安排，分类指导，推动交通安全生产工作协调发展。
（二）加强上下级协作，各单位要制定交通安全生产工作计划、密切配合，充分发挥职能作用，形成合力，信息沟通，提高交通安全生产工作管理水平。
pmc生产计划系统 篇8
引言
近年来，随着我国经济持续稳定增长，民航运输业发展迅速，飞机数量的快速增加极大地刺激了飞机维修（MRO）市场，给飞机维修行业带来了前所未有的发展机遇。
但同时，也带来诸多新的难题，体现在三个方面：
一、维修需求增加，使得维修人员、机库机坪、工具航材等维修资源突然变得紧缺，成为制约民航维修乃至全民航发展的瓶颈；
二、机队规模扩大，带来许多管理问题，传统的生产管理模式难以满足发展需要，而先进的生产管理理念更多的停留在理论阶段，实际应用偏少；
三、多年来一直采用的手工操作或者简单计算机辅助的生产管理方式，不仅工作量大、效率低、容易出错，也无法满足资源共享、快速响应、无纸化办公等要求，极大地制约了维修能力建设。
生产计划与控制是航空公司飞机维修生产管理体系中最为重要的组成部分之一，计划与控制工作的好坏，不仅直接关系到飞机的持续适航、航班正点、可用率，还关系到航空公司的运营成本，影响到长远发展。因此，将飞机维修行业几十年来积累、归纳、总结的生产计划与控制理论引入到先进的信息化（IT）系统，利用先进的计算机信息化、数据库以及网络技术，构建即时、统一、共享的生产计划与控制平台，有力支持飞机维修生产活动的全流程管理，从而提高飞机维修单位生产管理水平，有效解决新形势下民航MRO行业出现的一系列新难题。1 概述
早期生产计划与控制来源于传统制造行业的生产实践，后来逐步引入到民航飞机维修（MRO）行业，用于指导飞机维修单位的生产管理工作。生产计划与控制的内容非常丰富，特别是近几十年来，不论是各级民航组织、飞机制造厂家，还是遍布世界各地的飞机维修单位，都在不断的研究、归纳和总结，到目前为止，已经形成了一整套非常完善的飞机维修行业生产计划与控制理论。
航空公司飞机维修生产计划与控制部门的主要职能在于：根据航空公司机队发展规划和维修需求，结合飞机持续适航维修方案（CAMP）的要求，预测未来不同时期阶段的飞机维修工作总量及特点，制定相应的维修生产计划，并对相关维修资源进行合理的调配，平衡工作量与工作能力，依据规定的工作方法和标准进行生产控制，确保其不偏离目标，以及对已执行工作进行分析研究加以改进的全过程。完整的飞机维修生产全过程管理应该包括六个方面：
1、维修任务；
2、生产预测；
3、生产计划；
4、生产安排与控制；
5、生产反馈与分析；
6、方法和标准，如下图所示：
通过图1-1中所示的主要职能，能够达到三个基本的生产管理目标，包括：
一、保证飞机持续适航安全，即：确保所有维修工作在规定期限内完成；
二、保障飞机航班正点率，即：通过提高飞机维修质量减少飞机在运营过程中的故障率，从而降低飞机工程机务原因航班运行不正常千次率；
三、有效控制飞机维修成本，即：通过控制人工成本、航材成本、设备设施成本，控制生产效率、飞机可用率，减少飞机停场带来的损失。2 业务需求分析 2.1 维修任务管理
按照不同的来源，维修任务分为：
1、持续适航维修方案（CAMP）
是一个技术立法文件，用于指导飞机各系统、结构和动力装置例行的维修工作项目及其检查和维护要求，以维持飞机安全可靠运营和持续适航性，它通常是由航空公司工程技术部门根据飞机制造厂家提供的维修计划文档（包括：MPD、MRB、CMR、ALI、FAL等项目）以及适航当局颁发的适航指令（AD/CAD/CN等），结合自身的维护经验编写而成。
2、工程指令（EO）
是由航空公司工程技术部门根据飞机/部件制造厂家的服务通告（SB）、适航当局的适航指令（AD/CAD/CN等）编写颁发，目的在于实施针对飞机或部件的检查、改装、改型和修理，以便提高安全性、可靠性、经济性和舒适性。
3、保留故障（DD）
是指飞机在飞行后或维修检查中发现的故障、缺陷，因航材、工具设备、停场时间不足等原因不能在起飞前排除的保留故障项目。
4、部件更换指令（CCO）
是指对持续适航维修方案（CAMP）规定的有装机使用时间和在库存放时间限制或寿命限制的零部件进行拆换的维修任务。
5、排故指令（AO）
是指针对维修检查中发现的故障、缺陷或者AHM/AIRMAN等故障监控系统预报的故障信息编写的故障处理方案，根据该方案安排维修任务。
6、自编项目（ZB）
是指未纳入持续适航维修方案（CAMP）但根据运行管理或其他特殊要求需要按照某种间隔不断重复的执行的维修任务。
7、其它项目（QT）
通常指除CAMP/EO/DD/CCO/AO/ZB之外的所有一次性维修项目，如：普查指令、监控指令、外部门工作通知单等。2.2 维修计划管理
按照不同的时间跨度，维修计划分为：
1、长期维修计划
长期维修计划倾向于一种生产预测，是规定飞机维修单位生产方向和任务的纲领性规划，是对未来维修市场需求情况进行科学分析和预测的基础上制定出来的，它的最大特点是战略性、预见性和纲领性。通常是在3年、5年或者以上，内容包括未来3年、5年或者以上各机型飞机停场周期在15天以上（含15天）的较大停场维修项目，如D检、结构大修、客舱整新、大型改装等。
2、中期维修计划
中期维修计划依据滚动进入的长期维修计划制定，但它比长期维修计划更详细详细、具体地规定了飞机维修单位的维修任务。属指导性预测计划，通常是在18个日历月或一年，内容包括未来18个日历月或一年各型飞机停场周期在5天以上（含5天）的停场维修项目，这些项目除了包括D检、结构大修、客舱整新、大型改装，还包括普通C检、喷漆、特殊停场等。同时，它也滚动进入短期计划，是短期计划的主要来源。
3、短期维修计划 短期维修计划依据滚动进入的中长期计划以及航班计划、预测的工作量制定具体的维修计划，调配资源，明确标识飞机、具体维修任务内容、维修地点和时间安排等，它通常是飞机维修单位最终的生产计划，一般是按周、月或季度，可执行性非常强。
4、航线维修计划
航线维修计划除了包含持续适航维修方案（CAMP）中规定在飞机运营过程中必须完成的日常例行维修工作（如：航前、过站、航后等）外，还包括维修人员跟班计划、特殊运行保障要求（如：RVSM、VIP、双发延程飞行、跨洋飞行等），它的最大特点是与航班计划紧密相关。
2.3 维修资源管理
维修资源是指完成维修工作所需的所有生产资源，维修工作只有在所需资源都得到满足的情况下才能正常的开展。生产计划与控制部门在制定维修计划时必须查明资源保障情况并做好相应的生产准备工作，生产准备的充分与否，对于确保生产作业计划的顺利执行，起着重要作用。具有代表性的维修资源包括以下几个方面：
1、航材管理
是指对飞机维修过程所需航材的日常管理工作，以及航材保障部门根据生产计划与控制部门发布的航材需求计划按期保障相应的航材，以确保维修工作按计划开展。
2、工具设备管理
是指对飞机维修过程所需工具设备的日常管理工作，以及工具设备保障部门根据生产计划与控制部门发布的工具设备需求计划按期保障相应的工具设备，以确保维修工作按计划开展。
3、机库管理
部分维修工作对于维修场所、维修环境有专门的要求，如：Ｃ检、Ｄ检、喷漆、顶升飞机等，通常情况下都必须在机库内完成。不同的机库所能停放的机型、飞机数量也都不一样，对于机库能够更加合理、有效的分配机库资源，以确保维修工作按计划开展。
4、维修人员管理
包含飞机维修人员工时、维修生产线能力的管理。
5、航站保障管理
是指对航站配备的所有飞机维修资源的管理，通常包括：已有的放行能力、已经配备的地面保障设备、航线常用航材等。3 系统设计和实现 3.1 系统结构设计
飞机维修生产管理系统采用三层客户端/服务端（C/S）构架设计，分别为：数据层、应用层、表现层。采用三层C/S构架的优点在于能充分发挥客户端的处理能力，很多进程可以在客户端处理后再提交给服务器，使得客户端响应速度更快，同时，也使得系统扩容简便、安全机制较完善、系统故障恢复时间短等。
客户端：采用Visual Basic 6.0编写，界面比较友好，每个模块相对独立，客户端可以通过内部局域网与数据库服务端连接，所有的数据都存放在服务端，便于数据的备份和管理，另外，后台代码易于阅读，可维护性比较高。
服务端：后台数据库使用了SQL SERVER，其特点是：运行稳定，结构简单，层次清楚，易于维护；另外，为了增加后台数据的安全性，提高系统应急处理能力，系统服务端采用了主、备机双服务器模式，保证两台服务器即时同步和备份数据，最为重要的是：在主服务器意外故障时，备用服务器还会自动替换主服务器，有效确保客户端的正常使用。
3.2 系统功能设计
根据业务需求，系统分为六大主功能模块，分别是：
1、基础信息模块
包括：飞机信息、人员信息、机场信息、飞行记录本（FLB/TLB/CLB）管理。
功能：对生产计划与控制过程中涉及到的基础信息进行管理。
2、维修任务模块
包括：7个子模块，分别是：维修方案（CAMP）子模块、工程指令（EO）子模块、保留故障（DD）子模块、部件更换指令单（CCO）子模块、排故指令（AO）子模块、自编项目（ZB）子模块、其它项目（QT）子模块。功能：对所有类别的维修任务进行管理。
图3-2-2-1 维修方案（CAMP）管
理
图3-2-2-2 排故指令（AO）管理
3、维修计划模块
包括：3个子模块，分别是：中长期计划子模块、短期计划子模块、航线计划子模块。功能：根据维修任务模块提交的维修来源及控制要求，结合维修资源模块传递的维修资源保障情况，外部航班排班系统传递的航班信息，制定发布相应的中长期、短期以及航线维修计划。
图3-2-3 维修计划模块
4、维修控制模块
包括：2个子模块，分别是：定检现场控制子模块和航线现场控制子模块。
功能：动态监控维修任务的执行情况，对于生产过程中出现的问题及时响应、处理，确保按维修任务按照计划完成。
5、维修资源模块
包括：5个子模块，分别是：航材监控子模块、工具设备监控子模块、机库管理子模块、维修人员管理子模块以及航站保障子模块。功能：通过对航材、工具设备保障情况的动态监控，对机库、维修人员、航班保障能力的统一管理，实现为生产计划做好生产准备，达到确保维修任务按计划执行的目标。
图3-2-5 航材监控子系统
6、生产反馈管理模块
包括：2个子模块，分别是：工时管理子模块和数据统计分析子模块。
功能：采集实际维修中所产生的种种问题的反馈，对生产计划、生产控制过程的改进。主要实现如：工时数据的采集、分析和优化，以及各类生产数据的统计、分析。4 结语
通过系统开发，将飞机维修生产计划与控制（PPC）理论融入到先进的IT系统，能够很好的实现生产计划与控制在业务上的平台共享、资源共享以及信息共享。五年来的实际运行也表明,该系统不仅为我们的生产计划与控制人员提供了一个非常实用的工作平台，降低了人为差错，提高了工作效率，而且还极大的改善了生产计划与控制的业务流程，显著提升了飞机维修单位的生产管理水平。参考文献：