恒大地产集团合同管理制度

恒大地产集团合同管理制度（共5篇）

恒大地产集团合同管理制度 篇1

恒大地产集团合同管理制度

第一章 总则

第一条 为加强监督指导，规范合同及合同履约监督管理工作，结合集团的实际情况，制订《恒大地产集团合同管理制度》（以下简称《制度》）。

第二条 本《制度》适用于集团总部及各地区公司、下属公司合同及合同履约监督管理工作。

第二章 合同审核管理

第三条 合同立项资料审核

1、审核对方提供的商务资料、法定代表人、代理人身份证明及代理权限证明的合法有效性。

2、合同对方主体经审批确定后，不得变更。不得将已审批确定的合同主体变更为其子公司或控股公司，如确因实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，对方主体须为其子公司提供担保，并报集团董事局分管领导审批。

3、工程类合同审核时必须对定标结果及地区公司预算部或集团预决算审计部审核的价格清单进行核对，涉及施工、设计方案审批的，应核对技术标审核部门出具的方案确认书。

4、材料、设备类合同必须对定标结果及经过监察（分）室审核的价格清单进行核对。

5、营销广告类合同必须对呈批报告（排期表）及经审核通过的价格比照报告进行核对。

第四条 合同条款审核

1、各地区公司原则上必须按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，报相关口主管副总裁审批。施工类合同必须附集团统一印制的通用条款，通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。

2、合同的重要条款必须与定标结果及招标文件一致，确因特殊原因需要变更，须在合同报审时进行特别说明。

第五条 合同（包括工程委托）不得拆分。

第六条 严禁各地区公司及下属公司变相以合同形式为其他单位提供挂靠。

第七条 严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等非合同书形式变相修改合同内容，进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。

第八条 签订合同除盖章外，还必须由签约人签名。

各地区公司对外签订合同应由当地公司董事长或其授权的立项部门负责人签名，下属公司对外签订合同应由下属公司负责人签名。

第九条 合同签字盖章前，原则上应要求对方先完成签字盖章，我方才签字盖章。

第十条 地区公司合同审批有关权限：

1、工程类合同，金额1000万元以下（含1000万元）的报地区公司负责人审批；金额1000万元以上、1亿元以下（含1亿元）的报集团主管招投标的副总裁审批；1亿元以上的再报集团董事局分管领导审批。

2、合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上的再报集团董事局分管领导审批。

3、其他类合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上再报集团董事局分管 领导审批。

4、工程类补充合同金额增加60万元以下(含60万元)由地区公司负责人审批；60万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团主管招投标的副总裁审批；金额增加超过200万元的再报集团董事局分管领导审批。

其他类补充合同增加金额20万元以下(含20万元)的，报集团相关口主管副总裁审批;增加金额超过20万元的再报集团董事局主席审批。

工程类补充合同减少金额20万元以下（含20万元）的报地区公司负责人审批；金额减少超过20万元的报集团主管招投标的副总裁审批。其他类补充合同减少金额的，直接报各相关口主管副总裁审批。

第十一条 集团总部和各下属公司合同审批权限按相应制度规定执行。

第十二条 合同解除须首先进行立项审批，原权限内审批的合同解除立项经负责人审批后，再报合同管理中心及法律事务中心提供维权取证意见；原集团权限内审批的合同解除立项，按上述程序完成审批后，再按原合同权限报集团领导审批。解除协议按原合同审批程序报批。

第十三条 地区公司负责签订的主体、园建、装修、智能化以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议必须在定标后45天内完成签订，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后15天内完成签订。

合同签订后，施工单位无故不进场，提出修改合同或调价要求的，地区公司应根据合同约定解除合同，并按规定完善相关审批手续，地区公司不得擅自修改合同条款或调整价格。

第十四条 合同按程序审批完毕后，由合同管理部负责编号、盖骑缝章（详见附件一：《恒大地产集团合同分类、编号导则（2011年修订）》）。

第十五条 集团各地区公司、下属公司合同管理部应对下发合同 文本复印件严格管理、控制。合同管理部应按照附件二要求建立合同相关台账，进行合同文本控制管理。

第十六条 各地区公司、下属公司合同管理部每月2日前编辑《合同重要信息台账》报合同管理中心，每月5日前将上月签订的300万以上的合同及其补充协议的复印件（或扫描件）报合同管理中心备存。地区公司每月2日前将上月签订的工程类合同变更台账报合同管理中心。

第三章 合同履约监督管理

第十七条 如合同内容约定不明或双方理解有分歧时，合同履行主要责任部门应组织相关部门共同研讨，出具意见按权限报批后双方签字盖章确认。需要签订补充协议的，按合同审批程序报批。

第十八条 合同履行主要责任部门应当收集会议纪要、往来函件、验收记录、票据等文件资料，并按相关制度要求及时整理归档。

第十九条 合同履行主要责任部门必须督促对方提交项目印章、文件及材料领用有效签收人的授权委托文件，发文及领用材料必须由有效签收人在资料原件上签字，归档并建立发函台帐。

第二十条 如对方存在违约行为，合同履行主要责任部门应及时收集照片、施工记录等相关证据，以书面形式明确其违约事实及责任，限期整改并跟踪落实。

第二十一条 如对方拒绝签收文件，合同履行主要责任部门应及时采取特快专递或公证送达的形式送达对方，并保存邮寄回执及相关送达凭证。

第二十二条 如发生重大质量事故造成损失超过20万元时，由产品质量监察中心组织相关单位、部门对事故原因及责任进行界定，并形成书面的证据。由地区公司按合同相关约定追究责任单位的违约 责任。严禁地区公司项目工程部自行主持召开事故鉴定会，形成会议纪要，作出对我方不利的结论意见。

第二十三条 合同未履行完毕但可先予接收或部分接收的，应详细记录与合同约定或质量标准不符的内容，双方签字确认。

第二十四条 合同履行主要责任部门收到对方的业务函件后，应登记收函台账，并在合同约定的时限内予以书面回复，并报合同管理部备案；凡涉及重大质量事故、工期、造价及承包范围变更的重要函件，必须经合同管理部进行审核，并建立《重要函件审核台帐》。

第二十五条 地区公司工程类合同履行中，如收到合作方经济索赔申请，索赔理由明显不成立的，应在收到书面函件7日内驳回相关申请；对方索赔申请应予以适当考虑的，合同履行主要责任部门应在初审的同时收集对方的违约证据，提出初审意见和反索赔方案报地区公司负责人，由地区公司相关部门召开专题会议讨论审核，审核金额在20万元以下（含20万元）的，由地区公司负责人审批。审核金额超过20万元的，地区公司将审核意见和反索赔方案报合同管理中心，由合同管理中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁批示，并将批示意见反馈地区公司，地区公司依据集团审核意见与合作方进行协商，协商结果参照补偿合同的审批权限提交呈批报告报批后签定补偿协议。严禁各地区公司在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔进行确认。

地区公司应严格按照合同约定对施工单位的违约行为实施索赔或反索赔。当履约过程中施工单位违反合同相关约定，工程进度、质量、安全等不能满足要求造成我方损失时，履约责任部门应立即采取措施并收集证据，在7天内向对方提出索赔意向，严格按照合同约定追究对方违约责任。地区公司合同管理部每半年填报《地区公司反索赔信息台帐》报合同管理中心备案。

第二十六条 合同管理部必须设专职合同履约监督人员，对本单 位所有经营类合同履行情况进行监督检查，督促指导合同履行主要责任部门进行合法有效的维权取证，并负责地区公司履约付款审核工作。

第二十七条 合同管理部依照合同履约关键控制点，对每个项目的检查每周不少于1次（三线城市项目每月不少于2次），每次检查应填写合同履约检查记录表，报合同管理部负责人确认后，将存在的问题向履约责任部门反馈并跟踪落实整改情况。

第二十八条 对合同履行过程存在的突出问题，合同管理部应发出提示函或建议函，督促合同履行主要责任部门落实整改。函件发出24小时后报合同管理中心备案（扫描电子版）。

第二十九条 各地区公司、下属公司合同管理部应按照附件三要求建立合同履约监督相关台账，合同管理部每月2日前编辑《合同履约监督维权取证汇总表》报合同管理中心。

第四章 合同管理考核

第三十条 合同管理中心定期对各地区公司、下属公司合同管理工作进行检查及考核。其中对合同与招标文件、定标结果、法律法规、资格资质要求相符与否分别抽查不少于20%，对合同与审定清单、审定品牌、审定方案、范本等相符与否分别抽查不少于10%；对合同变更及补偿100%检查；合同管理中心对问题整改落实情况100%进行复查。

第三十一条 地区公司合同管理部审核签订的合同重要条款与定标结果、招标文件不一致，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导200元。

第三十二条 地区公司合同管理部审核签订的合同出现对方主体不合格的，未能合理避开法律风险又无进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人200元。第三十三条 地区公司合同管理部审核签订的合同与技术标审核方案不一致的，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人100元。

第三十四条 地区公司合同管理部对于存在下列情形之一的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导3000元。

1、超权限未按集团制度规定报批合同的。

2、擅自修改审批后合同条款的。

3、违反本制度第二章禁止性规定的。

第三十五条 以非合同书形式（如会议纪要、往来函件等）超权限调整合同内容的，印章管理人不得给与用印，否则给与降薪、开除处分。

第三十六条 地区公司未按时完成施工合同的签订，每次扣罚招投标部负责人500元，主管领导1000元；合同签订后，擅自同意修改合同条款或调整价格的，给予地区公司负责人降二级工资、分管领导降一级工资的处分。

第三十七条 地区公司履约主要责任部门对合同管理中心履约检查发现的问题，应按要求在规定的时间内落实整改（特别是涉及三大主材及施工安全的问题应立即整改），履约主要责任部门未按要求落实整改的，扣罚责任部门负责人200元，扣罚分管领导300元。地区公司合同管理部未在规定的时间内督促主要责任部门整改落实并反馈整改结果的,每次扣罚合同管理部负责人100元。

第三十八条 合同管理中心履约监督工作检查如发现合同对方在质量、安全、工期等方面存在明显严重违约问题，而地区公司合同管理部履约监督时未发现，扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项；发现问题未采取措施督促履约责任部门整改的,扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项，扣罚合同管理部负责人100元/次/项。

第三十九条 地区公司合同管理部履约付款审核，出现超付或违 反合同约定付款的，每次扣罚合同付款审核责任人50元，扣罚合同管理部负责人30元。

第四十条 出现施工单位未提交保证金、保函，未做出及时有效的解决措施的，每发生一次扣罚合同管理部负责人100元，扣罚分管领导200元。

第四十一条 重大质量事故未按制度规定进行责任界定并追究违约单位责任的，每次扣罚合同管理部负责人300元，扣罚分管领导500元。

第四十二条 地区公司合同管理部未按规定建立合同管理相关台账或未按规定及时准确上报有关报表或资料的，每次扣罚合同管理部负责人100元。

第四十三条 考核结果由合同管理中心于每季度最后一个月的25日前将本季度考核结果通报地区公司综合计划部，由综合计划部报地区公司负责人审批后实施。

第四十四条 下属公司参照上述规定进行考核。

第五章 附则

第四十五条 本《制度》由集团合同管理中心制订、解释，自下发之日起执行，原下发的《恒大地产集团合同管理办法》、《恒大地产集团合同履行监督管理办法》、《恒大地产集团地区公司合同管理考核规定》、《恒大地产集团地区公司合同履行监督管理考核规定》同时废止。

附件一:恒大地产集团合同分类、编号导则（2011年修订）附件二:恒大地产集团合同台帐及文本传递控制管理规则（2011年修订）

其中含： 附表1：合同重要信息摘要汇总表 附表2：月报合同台帐样式 附表3：工程类合同变更台账样式 附表4：集团审批合同文本传递控制程序 附表5：地区公司自行审批合同文本传递控制程序 附表6：各地区公司(下属公司)合同分类简索代码 附表7：各地区公司(下属公司)按合同审核权限分类简

索代码

附件三:恒大地产集团合同履约监督台账及指引汇总 其中含：

1、会议纪要（样本）

2、工程建设合同对方违约联系函（样本）

3、合同履行提示函(样本)

4、补偿呈批报告（样本）

5、特快专递形式取证指引

6、证据保全公证指引

7、工程进度款审批流程图

8、工程建设合同履约关键控制点

9、付款审核要点

10、工程建设合同发函台帐

11、工程建设合同收函台帐

12、材料变更台帐

13、地区公司反索赔信息台帐

14、合同履约检查记录表

15、地区公司合同管理部重要函件审核台帐

16、重点合同履约监督维权取证月度汇总表

17、合同付款审核登记表

18、工程类合同付款台帐

19、履约保证金保函台帐

20、主体装修园建单位履约情况评价表

恒大地产集团合同管理制度 篇2

许家印在庆典讲话称，经过20年的高速发展，恒大现有总资产超过7500亿元，年销售规模超过3000亿元，员工86000多人，在全国180多个城市拥有地产项目500多个，解决就业130多万人，平均每天向国家纳税一个多亿。

金科地产拟出资建立社综服务和教育公司

7月5日，金科地产集团股份有限公司公告透露，公司拟分别出资10亿元，成立社综服务集团和教育公司。金科地产表示，为了加快公司升级转型步伐，以“地产+社区综合服务”连接用户，创建社区综合服务平台，公司拟以自有资金出资注册成立全资子公司金科社区综合服务集团有限责任公司，主要负责社区综合服务业务的投资和运营。

金科地产将以现有的物业管理项目和传统物业管理服务模式为基础，通过委托管理、股权合作、并购等方式，有质量地快速拓展物业服务管理面积。

融创中国停止申请拿地 但并购不停

6月28日，融创中国控股有限公司董事长孙宏斌在合肥项目发布会上透露，融创已经在全国范围内停止申请拿地，至于一级市场拍地什么时候重启，孙宏斌表示要视后续信贷政策而定，但是融创的并购不会停。

孙宏斌称，原来说有些一线城市风险很大，现在个别二线城市风险也很大，地价这么涨，这么贵，是不可持续的。“尤其是5月份，信贷开始收紧。很多开发商还没看到，但这比地王风险更要命。”

6月份，融创已在成都及武汉收购多个项目。

中粮地产主攻方向是一线城市

6月24日下午，中粮地产召开2015年度股东大会，公司董事长周政，总经理李晋扬出席现场。

周政在股东大会上透露，一线城市的房价支持能力较强，所以这些城市发展将是未来的主要方向之一。同时，包括南京、苏州、天津、杭州等二线城市也是持续推进土地储备的区域。在周政看来，深圳作为中粮地产发展的起源地，是发展的重中之重。具体而言，该公司在深圳地区有多个在建城市更新项目，取得了宝安25区城市更新项目、宝安69区工改工城市更新项目。

绿城中国正式重组蓝城

6月27日，绿城中国控股有限公司发布重组蓝城公告显示，绿城中国于2016年6月25日订立收购协议、出售协议、宁波收购协议及商标转让协议及补充协议。

恒大地产集团招投标制度 篇3

第一章 总 则

第一条

本制度适用于地产项目工程类的招标工作。其他类项目的招标可参考本制度执行。

第二条

集团各招投标中心职能

1、集团第一招投标中心负责土建类工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价的审核，具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、检测、防火门等工程项目。

2、集团第二招投标中心负责装饰装修、园建、幕墙、门窗等工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。

3、集团第三招投标中心负责设备安装类工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。具体包括智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防等工程项目。

第三条 招标权限

下述范围内的工程由各地区公司自行招标，超出下述范围的由集团各招投标中心组织招标。

1、设计、勘察、检测、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防、防火门、土石方、基坑支护、绿化等项目；

2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房装修工程(新项目第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化产品的装修工程由地区公司自行组织招标。

3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参

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考集团园建标准价格自行招标。

4、须单独招标的幼儿园、综合楼或临时售楼部的智能化工程，由地区公司与负责该区域的集团战略施工单位直接议标。

5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单体主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。

6、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。第四条

议标权限

1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在 100万元以下(含100万)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批;100万元以上工程项目经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施，同时呈直管副总裁阅。

2、集团各招投标中心议标的项目由集团各招投标中心总经理审批后执行。

3、所有议标单位必须是资格审查合格的单位。

第五条

普通住宅主体、精装修、园建及智能化工程由集团各相应招投标中心编制待签合同直接发包，每季度直接发包项目总金额占该类工程发包总金额比例不得低于50%。

1、发包单位名单的确定原则：

1）主体工程:为本地区公司参与评价所有项目连续四个季度综合评价平均分70分以上(本地区无70分以上单位的可按连续四个季度综合评价平均分在当地排名前30%)及集团战略合作伙伴在全国排名前30%的总包单位；在建楼盘后续主体工程的可同时选取本楼盘在建项目同一团队连续四个季度综合评价平均分70分以上的总包单位。

2）装修工程:以具体发包工程项目相应的楼盘、城市、地区公司为序挑选综合评分70分以上的施工单位。若施工单位都不具备以上条件的，则跨地区挑选70分以上的施工单位或征询季度总排名前30%

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的施工单位产生拟定发包单位名单。

3）园建工程:为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部园建单位前80%；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

4）智能化工程:为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部智能化单位前80%； 已完工的合作项目少于3个（含3个）或新征召的单位，可由集团第三招投标中心直接增补进名单。单位顺序优先原则如下：未委托设计的新项目优先考虑新征召单位承接设计及后期施工;已委托设计的，若设计单位综合评价合格的可优先承接该期施工；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

2、集团各招投标中心根据以上原则及施工单位合作意向拟定新项目发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程副总和管理及监察中心。

3、地区公司主管工程领导组织工程部共同出具排名意见(可根据需要增补新的合格单位并说明理由)。

4、地区公司主管工程副总和管理及监察中心于24小时内将意见反馈给集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚500元。集团各招投标中心考核。

5、集团各招投标中心参考地区公司和管理及监察中心的意见，确定合适的单位以待签合同直接发包。

6、若所有的单位均不接受合作条件，集团各相应招投标中心决定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或改为正常招投标模式。

第六条 以下条款如无特殊说明，括号内为地区公司执行制度时对应的部门或人员。

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第二章 单位征召及入库

第七条

全国施工的主体、装修、园建、智能化和年度设备等单位原则上由集团负责征召，其余单位由地区公司负责征召。若集团负责招标的主体或园建项目集团单位库中有投标意向的单位少于三家时，该地区公司须负责补充投标单位至三家或以上。

第八条

投标单位的合格标准：

1、所搜集的单位原则上必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业。

2、确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。

3、对规模小、标的额低的项目招标，按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准及征召模式。

第九条

征召小组的组成：

1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、设计院。

2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。

3、根据项目性质，可以加入相应使用部门。第十条

确定合格单位流程:

1、征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，各招投标中心总经理(地区公司主管招投标领导)独立筛选确定入围单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。

2、集团负责征召的项目，各招投标中心总经理亲自约见或带队对入围单位进行考察，确定最终合格投标单位。

3、地区公司负责征召的项目，金额在100万元以下（含100万）的，由招投标部负责人带队考察；100万元以上的，由主管招投标的领导带队考察。招投标负责人带队考察合格的单位不得参与100万元

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以上项目的投标，特殊情况的，由主管招投标领导带队重新考察，考察合格后报地区公司董事长（或主持工作一把手）阅。

4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进行项目考察。招投标部把考察合格单位的相关资料提交给集团第一招投标中心备案。

5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、土石方六类工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）、项目公司负责人或主管招投标领导必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。

第十一条 严禁推荐投标单位，一经发现，立即开除。特殊情况的，报董事局主席审批。

第十二条 单位库的建立和使用

1、集团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召流程建立的集团合作伙伴单位库；地区战略合作伙伴单位库是指各地区公司按征召流程建立的区域合作伙伴单位库。针对行业内单位数量较少的情况，为避免地区公司重复考察，由集团各相应招投标中心统一进行单位征召及考察后，合格的单位纳入集团战略合作伙伴单位库。地区公司须对集团单位库单位在拟招标项目当地的履约能力进行审查，合格的可参与投标。

2、已经合作但未经征召流程的单位，一律不许入库。

3、集团战略合作伙伴单位的数量不限，入库单位有效期三年。

4、地区单位库每类别区域合作伙伴单位数量不少于5家，入库单位有效期二年。地区单位库单位每两年须有不少于20%的更新率。

5、单位库内超过有效期的单位由主管招投标领导或招投标部负责人带队回访，重新核查相关资格。

6、招标部门每次使用单位库单位都必须审批，集团报各相应招

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投标中心总经理审批；地区公司报地区公司主管招投标领导审批；对于集团负责招投标或下发参考价格区间的，地区公司提供的合格单位须再报集团各相应招投标中心总经理审批。

7、地区公司单位库原则上严禁跨区使用。

第十三条 单位征召质量的考核:中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，集团征召的每次扣罚招投标中心相关负责人5000元;地区征召的每次扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管招投标领导及招投标部负责人各5000元。集团管理及监察中心考核。该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检查是否违反招投标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。

第三章 招标立项及策划

第十四条 招标项目的立项：原则上需求部门负责填报《招标立项意见书》，《招标立项意见书》必须按集团的要求填报和审批。地区招投标部负责对《招标立项意见书》填报的工程概况信息进行审核。《招标立项意见书》提交给集团各相应招投标中心后发现填报的工程概况信息错漏的，每处扣罚招投标部经办工程师100元，招投标部负责人50元。

第十五条 主体、土石方、地基与基础、基坑支护、装修、园建等工程在招标立项前，由地区公司招投标部牵头组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，主管招投标领导主持，工程部负责人参加，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈，形成招标策划会议纪要，并随招标立项书一起呈报集团各相应招投标中心。

第十六条 为简化流程，降低成本，对于能整体招标的，严禁分解项目分开招标。地区公司不同项目的同类工程，能集中招标的尽量

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采取年度标的形式进行招标。

第四章 招标文件编制及发放

第十七条

招标文件的编制

1、所有招标的项目由地区公司编制招标文件(集团直接发包项目须编制工程量清单)，集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责审核。

2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标处理。

3、招标文件原则上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本，合同文本原则上采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。

4、招标文件中必须明确中标原则，一般情况下，技术标评审合格，报价达到要求的最低价单位中标。

5、对于具备条件的项目必须编制工程量清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。

6、设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确设计条件，并由总工室制订详细的设计标准或要求。

7、招投标部须组织立项部门、合同管理部及其他相关部门对招标文件进行会审，会审由主管招投标领导或招投标部经理主持。招标文件须报地区主管招投标领导审批。

8、招投标部编制的招标文件未按要求格式编制的，每次扣罚招投标部负责人500元；招标项目工程量清单错漏的，每处扣罚经办工程师各50元，招投标部负责人20元。集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责考核，地区公司组织招标的项目由定标审核部门负责考核。

第十八条 招标文件的发放及招标答疑

1、集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责;地区公司组织招标的项目由地区招投标部负责。

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2、投标单位数量达到三家以上（含三家）方可发标。招标答疑必须将各单位问题汇总以书面形式统一解答。

3、发标前须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。

4、若邮寄招标文件，邮寄地址及收件人姓名须与资格审查资料一致，并保存邮寄回执。若地址和收件人发生变化的，须由各相应招投标中心（部）的资审人员重新核实资料。

5、地区公司招投标部在项目土地合同签订后，须分别引导拟投标的主体单位到现场踏勘，并告知初步确定的建筑形式及投标的报价方式，提醒投标单位及时了解当地的造价信息、税收及备案要求等，为正式报价做好前期准备工作。未按上述规定执行而导致中标单位因不熟悉项目情况在中标后提出调整价格的，每次扣罚招投标部负责人1000元，地区公司主管招投标领导500元。集团第一招投标中心考核。

第五章 开标

第十九条 开标人员组成

1、集团组织招标的项目，开标会现场开标人员不得少于3人，其中各招投标中心不得少于2人（其中1位中层干部作为开标主持人），合同管理中心不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，第一监察室可参与开标过程。若需与地区公司视频联合开标的，地区公司视频现场由招投标部组织投标单位、监察分室、合同管理部及相关部门到视频现场参与开标。

2、地区公司组织招标的项目开标人员不得少于3人，其中招投标部不得少于2人（其中１位中层干部以上作为开标主持人），合同管理部不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察分室可参与本公司的开标过程。

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3、参与经济标开标人员须在经济标原件及开标记录表签字，合同管理中心（部）协助合同条款答辩及审查商务标。

第二十条

开标过程的相关规定

1、开标前应检查投标文件的密封是否完好及核实回标时间(邮寄投标文件的回标时间是否在招标文件规定的开标截止日期前)，不符合招标文件要求的投标文件作废标处理。

2、若有技术标，一般情况下应与经济标同时开标。若技术标无法当场出具评审结果的，则须在技术标出具评审结果后再开经济标；如技术标经评审后须修改的，则全部投标单位应根据修改后技术标重新进行经济标投标。

3、回标单位少于3家的不得开标；特殊情况的，集团须请示各相应招投标中心总经理、地区公司须请示地区公司主管招投标领导同意议标后继续开标。

4、开标人员需对投标单位投标保证金提交情况进行审查。集团战略合作伙伴的单位无须提交；已合作三个项目及以上且履约正常的地区区域合作伙伴单位，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后无须提交；其他投标单位应严格按招标文件约定提交。

5、参与经济标开标的我司工作人员必须将随身携带的通信工具关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式的对外通信，特殊情况须经开标主持人许可。

6、经济标开启后，所有已接触标书经济数据的人员不得离开开标现场，如确需离开的，需经开标主持人同意且有专人陪同。其他人员经请示开标主持人同意后可离开。中途离场人员均不可携带通信工具。

7、严禁任何人抄录开标过程的造价信息。

第二十一条

经济标经开标分析后，原则上由综合报价最低单位中标；投标结果达不到要求的，当场进行答辩并当场组织二次开标。

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对未能当场进行细项子目报价的项目，二次报价可先由投标单位进行总价报价，开标会后48小时内由投标单位在总价范围内调整报价清单。对预算金额在300万元以上、子目超过30项且未能当场进行报价分析的项目，可另定时间组织答辩和组织二次开标。所有二次开标的报价须密封并同时启封。

第六章 技术标评审

第二十二条

技术标评审部门

1、技术标只涉及施工组织方案的不进行评审，定标后中标单位技术标存档备查；

2、技术标涉及施工技术工艺的，集团招标由集团管理及监察中心组织评审；地区招标由工程技术部组织评审。

3、技术标涉及设计方案的，集团负责招标的若属于设计成本质量控制中心审批的28项设计方案范围专项工程的由设计成本质量控制中心组织评审；属于年度材料设备类及由设计院下发设计方案的，由设计院组织评审；其他集团招标项目及所有地区招标项目由总工室负责组织评审。

4、招投标部门可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术标评审。

第二十三条

评审部门须当场（特殊情况下不超过48小时）将最终评审意见提交集团各相应招投标中心（部），最终评审意见须明确技术标合格或不合格。

第七章 经济标评审

第二十四条

经济标评审由各相应招投标中心（部）负责。第二十五条

原则上技术标评审合格，且最终报价满足招标文件中标原则的单位为拟中标单位。拟中标单位的报价仍达不到要求的，可与其进行谈判。严禁开标之后再次接受非拟中标单位的价格调整;特殊情况下，集团负责招标的项目由各相应招投标中心总经理（谈判

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结果须报直管副总裁阅），地区公司负责招标的项目由地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自与非拟中标单位谈判并自行决定性价比最优单位中标。

第二十六条

评标结束后,招投标中心（部）负责撰写评标报告，评标报告须包含以下内容：

1、招标情况说明。

2、评标标准、评标方法或者评标因素说明。

3、价格异常细项子目的分析说明。

第八章 定标及核价权限

第二十七条

由集团各招投标中心负责招标项目的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：土建类工程3000万元以下（含3000万元）；装修类5000万元以下（含5000万元）；园建类600万元以下（含600万元）；设备安装类1000万元以下（含1000万元）。超出上述范围再报直管副总裁审批；其中集团年度材料设备采购的定标再报集团分管领导审批后报集团董事局主席阅。

第二十八条

地区公司报审的定标价在集团下发参考价格区间上限内的、价格直接套用年度协议单价的及其他预算金额 300万元以下（含 300万元）项目的定标由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；超出上述范围的定标报集团各相应招投标中心总经理审批（土建类报第一招投标中心、装修及园建类报第二招投标中心、设备安装类报第三招投标中心）； 1000万元以上的再报直管副总裁审批。

第二十九条

补充合同核价涉及集团签订的年度战略合作协议的单价变化、补充单价及首期销售区园建合同须根据施工图纸重新编制清单的，由集团各相应招投标中心负责核价报审；其他补充合同由地区招投标部负责核价报审。

第三十条 集团总部的补充合同核价权限

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集团总部报审的补充合同核价减少金额的及增加金额200万元以下（含200万元）且金额增加幅度不超过原合同10%的由集团各招投标中心总经理审批；集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报直管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充合同核价再报集团分管领导审批。

第三十一条

地区公司报审的补充合同核价权限

1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价，出现以下情况之一的由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：1）增减金额20万元以下（含20万元)；2）增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）。超出上述范围的必须报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。

2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：

1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）；

2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；

3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；

4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；

5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；

6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；

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7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；

8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；

9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；

10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；

超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报直管副总裁审批。

3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要有一种情况的增加或减少金额超出审批权限的，按超权限情况上报。

第三十二条

对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸完成后或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作。

第九章 定标及核价审核

第三十三条

预决算部负责审核地区公司权限内工程类定标及补充合同核价；超出地区公司权限的由集团各相应招投标中心负责审核。

第三十四条

招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉及到的资料，包括评标报告及制度规定须经集团相关部门审批的方案确认书等；对于补充合同核价的需提供原合同及已签订的补充合同（含价格清单）、原定标审批表、有效的变更依据及变更原因等资料。

第三十五条

报审资料不齐的，审核部门须在24小时内发出要求补充资料清单，招标部门须在七天内补齐，七天内无法补齐资料的，13 / 18

每延迟一天，扣罚招标部门经办工程师50元、招标部门负责人100元。定标审核部门负责考核。

第三十六条

审核部门收齐报审资料后须在下列时限内出具初步审核意见书或最终审核意见：总价包干的主体工程10天；套内面积包干单价的装修工程5天；铝合金、钢结构、市政工程（道路、涵洞、挡土墙等）、总价包干的基坑支护、永久用电、消防4天；空调、保温、GRC、永久供水、临时用电及标准清单、合同变更、补充合同的核价等3天；设备材料供应类项目2天；其他类2天。

第三十七条

初步审核意见书须列出招标部门报审价格有偏差部分。

第三十八条

严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；一经发现，每次扣罚报审部门相关负责人500元。定标审核部门考核。

第三十九条

一般情况下，招标部门须在接到初步审核意见后7天内将反馈意见报审核部门，审核部门在48小时内出具最终审核报告或审核意见,最终审核报告或审核意见须对招标部门定标及核价结果的合理性出具明确的意见。

第四十条 定标报审最终审批通过后，招标部门根据需要向中标单位发放《中标通知书》，向落标单位发放《感谢信》。

第十章 合同谈判与合同报审

第四十一条

集团各招投标中心负责报审的合同由集团各相应招投标中心进行合同谈判；地区公司负责报审的合同由地区公司进行合同谈判。

第四十二条

中标单位对合同签字盖章后，合同报审部门填写《合同审批表》按公司合同审批权限报审。

第四十三条

招标部门必须在定标后45天内完成主体、外水、外电、燃气、供暖、以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议的报审，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后30天内完成报审。

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第四十四条

合同签订后7天内，招投标部组织合同管理部共同对立项部门及相关部门进行合同交底。

第四十五条

合同履约保函(保证金)的规定: 对于集团战略合作单位及地区公司主体区域合作单位，双方已合作三个项目及以上且履约正常的，则后续合同可取消履约保函（保证金）的约定；其他工程合作单位应在合同中约定提交合同履约保函(保证金)。

第十一章 综合管理

第四十六条

招投标监察中心负责对各招投标中心已完成的定标及地区公司报集团审核的定标、补充合同核价进行抽查、监督及监察；组织各招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布。

第四十七条

招投标监察中心对各招投标中心当月已完成的定标工作抽查率不低于40%；对地区公司报集团审核的定标、补充合同核价等工作的抽查率不低于5%。

第四十八条

各招投标中心指定至少一名专业人员负责招投标信息化系统的需求调研、清单及报表提供、需求反馈、系统建设及专业数据维护等工作。

第四十九条

投诉接收及处理：

1、招投标监察中心受理招投标系统内部、各部门对各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面的一切投诉，并于接到投诉后2个工作日内展开调查并反馈处理进度。

2、招投标监察中心建立投诉台账，将投诉处理意见于每月5日前汇总后报直管副总裁。

3、投诉方式：可通过直接投诉或电话、邮箱、KK、EMS、信件等渠道，以实名或匿名方式对违规事件或人员进行投诉。

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第五十条 地区公司、集团各招投标中心及管理及监察中心的主要负责人负责地区公司暂不合作单位（必须附项目团队名单）的审批，集团全地产系统暂不合作单位的再报招投标直管副总裁审批，审批后1个工作日内报招投标监察中心备案并向各地区公司公告。集团全地产系统暂不合作单位执行期为5年,地区暂不合作单位的执行期为3年,执行期内均不得承接相应范围内地产系统的任何项目，所附名单的暂不合作单位相关团队永远不得以任何单位的名义承接集团地产系统内的任何项目。集团各招投标中心或地区公司违规使用以上不合格单位参与投标的，每次给予相关责任人降三级工资的处罚。集团招投标监察中心考核。暂不合作单位执行期后的重新使用，须再报招投标直管副总裁审批后实施。

第五十一条

集团招投标监察中心在监察工作中发现各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面出现违规、违纪的，给予各级责任领导及员工问责、降薪、降职、免职直至开除处分，由集团招投标监察中心上报直管副总裁审批。

第十二章 招标台账及招标资料归档

第五十二条

地区公司招投标部将定标台账、集团各招投标中心将集团的定标台账、审核的地区公司的定标、补充合同核价台账按集团招投标监察中心制定的表格及要求于每月5日前上报给招投标监察中心。各地区公司单位库分别上报给各相应招投标中心。凡随意更改表格格式的，每次扣罚相关负责人500元；漏报、多报、错报、台账更新不及时的每处扣罚相关负责人50元；未及时上报的，每次扣罚相关负责人1000元；瞒报或故意拖延不报的，给予相关负责人降职处分。集团招投标监察中心考核。

第五十三条

集团定标由地区公司签订合同的须按集团下发的表格独立建立台账。招投标部收到集团邮寄的定标资料后2个工作日内进行登记并在合同签订及资料移交后2个工作日内完善台账内容。

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如未进行登记及完善的，每处扣罚招投标部负责人50元。集团招投标中心考核。

第五十四条

投标单位征召资料的移交：经办工程师应于完成《资格审查合格单位》审批后20个工作日内按流程与监察(分)室档案员共同完成资料移交工作。

第五十五条

报审合同资料的移交：经办工程师于合同盖章后20个工作日内按流程与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。

第五十六条

不随具体项目归档或多个项目共用的集团领导或地区公司领导批示资料每月移交一次，由招标管理员（资料员）与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。传真件归档时提交复印件即可。

第五十七条

集团定标，地区公司报审合同的定标资料的移交：集团经办工程师于定标审批流程结束后的次日起2个工作日内将整套资料清点完毕，移交地区公司招投标部。地区公司经办工程师须于收到资料2个工作日内，清点核对完毕并于移交资料清单上签字后回传至集团招投标中心经办工程师。

第五十八条

抽查资料移交：招投标监察中心在集团各招投标中心每项工作完成后24小时内确定是否抽查，抽查到的项目由经办工程师进行资料移交,招投标监察中心须在移交后24小时内归还所有资料给集团各相应招投标中心。

第五十九条

经办工程师须在移交手续办理完成之后当天将移交资料清单复印件交部门招标管理员（资料员）存档。

第六十条

经办工程师或招标管理员（资料员）未在规定时间内及时将相关资料移交归档的，每次扣罚经办工程师或招标管理员（资料员）100元。监察(分)室考核。

第十三章 招标纪律

第六十一条

各地区公司所有工程项目的招标工作由招投标部

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独立负责，其他部门须配合招投标部提供必要资讯。任何部门及个人不得打探招标工作情况，不得泄露所配合招标工作的信息，不得有任何干预招标工作的行为。

第六十二条

参与招标工作的各部门独立运作，禁止相互串通、打听。

第六十三条

因工作需要须提取相关招标重要信息（定标前的投标单位及报价信息）的，集团报招投标直管副总裁审批；地区公司报公司董事长（或主持工作的一把手）审批。

第六十四条

招标过程一切资料的收发都不得在办公室以外的任何场合进行。

第六十五条

所有获取招标信息的人员必须对有关招标信息承担保密责任，慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料。严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。

第六十六条

所有参与招标工作的人员不得接受投标单位的任何宴请、馈赠，不得与投标单位发生任何经济往来。

恒大地产集团合同管理制度 篇4

第一章 总则

第一条 本制度用于地区公司的工程进度款、预结算及下属公司的对外工程结算管理及考核。

第二条 预结算工作基本原则:实事求是、公平公正、保守机密。

第二章 工程进度款审核

第三条 工程部须在接到施工单位工程进度款申报表后24小时内完成审核，报主管工程的公司领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。

未按时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分，集团管理及监察中心考核。工程部重复或提前申报、超报工程进度或进度资料与实际不符的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。

第四条 预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内交合同管理部。

未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分，集团管理及监察中心考核。预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付10%以上的或超付的没在下期进度款扣回，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元。地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。

第五条 地区公司预决算审计部每月30日前对上月预决算部已审核的工程进度款按份数不少于10%的比例进行抽查审计。主要抽

-查各项目的主体、装修、园建、桩基础、保温、土石方等工程。未完成抽查比例的，扣罚部门负责人500元，地区公司管理及监察部考核。

第六条 工程款严禁超合同约定比例支付，特殊情况须按权限报批。

第三章 工程结算

第七条 工程部在主体工程竣工验收(综合验收)后四个月内、其他专业工程竣工验收后三个月内将工程结算资料提交预决算部，未按时提交的，每次扣罚工程部负责人500元；工程部在收到施工单位报送的工程结算资料后20天内完成审核，每延期一天扣罚工程部项目经理、部门负责人500元，预决算审计中心考核。

第八条 工程部按附表二要求的内容审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。

1、未按附表二要求提交结算资料的，每项扣罚工程部经办人100元、部门负责人50元，预决算部考核。

2、在结算资料审核中出现工程签证与实际情况不符的，每次每处扣罚工程部和工程技术部经办人、部门负责人各500元；结算资料与实际情况不符的，每次每处扣罚工程部经办人、部门负责人各500元。情节严重的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算部考核。

3、各部门在对结算资料的真实性、完整性及准确性进行事后确认导致增加造价时，应提供相应的证明资料，并报相应的公司领导或项目总经理确认。资料虚假的，给予责任人降三级工资以上处分，预决算审计中心考核。

第九条 工程竣工验收信息化系统上线前，工程技术部每月5日前将累计工程竣工验收台帐报地区公司预决算部和预决算审计部，每延迟一天，扣罚工程技术部负责人100元，提交有错误的，每次扣罚工程技术部负责人200元，预决算部考核。工程竣工验收信息化系统上线后，由工程部在验收后一天内录入系统，每延迟一天，扣罚工程部负责人100元，工程技术部考核。

-2-第十一条 所有结算资料由工程部提交给预决算部，预决算部不得接收施工单位报送的资料（结算书除外），否则，给予预决算部经办人、部门负责人各降一级工资的处罚，预决算审计中心考核。

第十二条 结算分段审核

1、结算分段审核适用于地区公司主体、装修、园建、铝合金、智能化工程（合同中有约定的按合同）。

2、预决算部应在结算前拟定工程结算分段审核方案，经地区公司主管预决算的公司领导同意后，报集团预决算审计中心总经理审批（结算分段方案通过EMS系统审批）。未报批或未按审批方案执行的，每次扣罚预决算部负责人1000元。预决算审计中心考核。

第十三条 结算审核或结算分段审核的工程必须竣工验收合格，未完工、未验收合格的工程不能进行结算审核或结算分段审核。特殊情况的，必须报集团分管领导审批。未报审批而进行结算审核或结算分段审核的，每次扣罚责任部门负责人1000元。预决算审计中心考核。

第十四条 结算时限

1、预决算部结算出数并回复意见给施工单位的时间：自收到结算资料次日起，100万元以下（含100万元）的8天内；100万元～300万元以下（含300万元）的15天内；主体工程、市政配套工程、园建工程及300万元以上的其他工程30天内。每延迟一天，扣罚经办人100元、部门负责人50元，综合计划部考核。

2、预决算部每次收到施工单位的反馈意见后，须在以下时间内回复意见：100万元以下（含100万元）的2天内；100万元～300万元（含300万元）的3天内；300万元以上的5天内。每延迟一天，扣罚经办人100元、部门负责人50元，综合计划部考核。

3、预决算部结算总时限（包括审核、对数、落实审计意见）：自收到结算资料次日起，100万元（含100万元）以下的15天内；100万元～300万元（含300万元）的25天内；主体工程、市政配套工程、园建工程及300万元以上的其他工程50天内。

第四章 结算审计

第十五条 结算审计范围与方式

1、地区公司：100万元以下（含100万元）的工程结算，地区公司预决算审计部每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%。100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计，集团预决算审计中心每周一对上周地区公司预决算审计部已审计的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%。

2、下属公司：

园林集团20万元以上、100万元以下（含100万元）的对外工程结算，集团预决算审计中心每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%；100万元以上的对外工程结算，每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的50%,审计以现场核查为主，结合资料审核完成。

力拓公司100万元以下（含100万元）的对外工程结算，集团预决算审计中心每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%；100万元以上的对外工程结算，每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的50%。

第十六条 结算抽审通过EMS系统流程实现，未完成抽查审计比例的，每次扣罚部门负责人500元，管理及监察中心考核。

结算审计时限：自收到结算资料次日起，地区公司预决算审计部：100万元以下（含100万元）的5天内；100万元～300万元（含300万元）的15天内；主体工程、市政配套工程、园建工程及300万元以上其他工程30天内。集团预决算审计中心：100万元～300万元（含300万元）的15天内；主体工程、市政配套工程、园建工程及300万元以上的其他工程20天内。

第十七条 预决算部负责对工程部提交的结算资料进行审核，并将办理工程结算所采用的、与结算有关的所有资料和依据提交预决

-4-算审计中心。

未按要求提交资料或资料不准确的，每项扣罚预决算部经办人100元、部门负责人50元，地区公司预决算审计部考核。

第五章 结算争议的裁决

第十八条 若与施工单位存在结算争议的，采用会议谈判形式解决。

第十九条 地区公司结算争议裁决权限

1、争议金额在50万元以下（含50万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由地区公司预决算部负责人裁决。

2、争议金额在50万元～200万元（含200万元）且争议金额占总结算金额的比例为5%以下（含5%）或50万元以下且比例为3%～5%（含5%）的由地区公司主管预决算的公司领导裁决。

3、争议金额在200万元～600万元（含600万元）且争议金额占总结算金额的比例为10%以下（含10%）或200万元以下且比例为5%～10%（含10%）的由地区公司董事长（或主持工作一把手）裁决。

4、争议金额在600万元～2000万元（含2000万元）或600万元以下且争议金额占总结算金额的比例为10%以上的由预决算审计中心总经理裁决。

5、争议金额在2000万元以上的由集团分管领导裁决。第二十条 下属公司结算争议裁决权限

对外工程结算，争议金额在20万元以下（含20万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由下属公司负责人裁决；20万元以上或比例为3%以上的由预决算审计中心总经理裁决。

第六章 结算审批

第二十一条 工程结算审批权限

1、地区公司：所有工程结算由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

2、下属公司：所有对外工程结算由下属公司负责人审批。第二十二条 结算审批前必须经过预决算审计中心审计或抽查审计完毕、所有争议问题解决完毕；除合同约定外，每份合同原则上只能报一次结算审批。特殊情况的，必须经预决算审计中心总经理签署意见后报集团分管领导审批。

第二十三条 工程结算必须按流程审批后才能按合同付结算款。第二十四条 未按上述要求执行的，给予预决算部负责人降一级以上工资处分，造成损失的，追究相关人员责任。集团管理及监察中心考核。

第七章 其他规定

第二十五条 竣工资料、工程结算发现有重大失误的，扣罚责任部门1000元～10万元, 工程部、预决算部由预决算审计中心考核,预决算审计中心由管理及监察中心考核。

第二十六条 工程部、预决算部、预决算审计中心不得以资料不齐全为由拒绝接收、审核。否则，每次扣罚部门负责人1000元，工程部、预决算部由预决算审计中心考核,预决算审计中心由管理及监察中心考核。

第二十七条 工程预付款、工程进度款、工程结算款、工程保修款等款项，施工单位提出申请，工程部复核后提交预决算部，预决算部审核并填报《申请使用资金审批表》。

第二十八条 每月5日前，预决算部将上月的结算争议会议解决汇总表报集团预决算审计中心，集团预决算审计中心每月10日前汇总并呈集团董事局主席阅。每延迟一天，扣罚预决算部负责人100元，提交有错误的，每次扣罚预决算部负责人200元，预决算审计中心考核。

每季度第一月的10日前，预决算审计中心将上季度结算审计意见落实情况报表汇总并呈集团董事局主席阅。

第二十九条 每年第一个月5日前，预决算部将当年的结算计划通过EMS系统报预决算审计中心，每月28日前，预决算部将下月结算计划报预决算审计中心审核。每延迟一天，扣罚预决算部负

-6-责人100元，提交有错误的，每次扣罚预决算部负责人200元，预决算审计中心考核。

第三十条 预决算及审计人员有下列行为的，根据情节轻重给予行政处分及经济处罚：

1、除公司制度规定外，审计人员以任何形式与施工单位接触；

2、利用职权谋取私利；

3、弄虚作假、徇私舞弊；

4、故意偏袒或蓄意刁难施工单位，给公司财产造成损失和形象造成不良影响。情节严重的，移交司法机关处理。

第三十一条 以上由地区公司考核的，考核部门把考核结果报综合计划部，综合计划部于每月月底前汇总，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后交财务部实施；由集团考核的，考核部门把考核结果报直管副总裁审批后实施。

第三十二条 本制度由预决算审计中心制定、解释，自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。

附表一：工程结算审批表

恒大地产集团合同管理制度 篇5

一、“四大运动”的内容 “四大运动”每一项运动的具体内容在集团的五个分类文件中，各自有清晰的阐述，在这里，我着重强调一些重点方面。

（一）“严肃纪律”的运动 “严肃纪律”的运动主要从三个方面开展：第一个方面是劳动纪律。公司目前高速发展，绝大部分地区公司劳动纪律管理比较规范和严格，但是每个地区公司、下属公司发展不平衡，管理水平存在一定差异，个别公司存有差距，主要表现在管理松散、个别员工劳动纪律观念不强、自由散漫等方面，影响了公司形象和发展。因此，劳动纪律问题必须狠抓不懈。第二个方面是工作纪律。企业文化建设是恒大稳健快速发展的重要法宝。恒大自创始以来，就形成了优秀的企业文化和良好的工作氛围。现阶段，随着公司规模快速扩大，个别地区公司未能传承和发扬恒大企业文化，个别部门的领导及员工未能按照恒大员工修身准则严格要求自己，出现了违反工作纪律现象，甚至出现极个别弄虚作假

欺骗公司，造谣诽谤攻击公司，泄露公司机密以及侵占公司利益的现象，直接影响本单位工作风气。所以，必须强化纪律管理，狠刹不良风气，全面提升员工队伍的作风建设和精神面貌。第三个方面是组织纪律。执行力是现代企业快速发展的内在源动力。面对激烈的外部市场竞争和庞杂的内部系统管理，缺乏强大执行力的企业将一事无成，拥有强大执行力的企业则将遇强更强。恒大致力于打造一个特别能战斗和拥有强大执行力的团队，倡导和谐、向上、进取、敬业的人际氛围。但是目前仍然存在下级不服从上级，工作严重失职、渎职的个别现象，所以公司内部的组织纪律绝对不容忽视，必须全面整顿和常抓不懈，只有这样才能保证我们整个系统的良好执行力和团队的强大战斗力。

（二）“整治人事管理”的运动 良好的人事管理是形成公司良好的工作氛围的基础。为什么在恒大的“员工修身准则36条”中，我在综合素质方面，要求领导干部“公平公正、实事求是、坚持原则、任人唯贤”，因为这些都是营造良好工作氛围的基础，是杜绝任人唯亲、违规提拔、违规定薪、打击报复、拉帮结派等不良现象的必须。所以，我们在人事管理方面要“过筛子”，每一个员工都要仔仔细细过一遍，从严入手来清理任人唯亲带来的不良现象。

（三）“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”的运动 恒大的每一位员工在不同的公司和不同的业务口辛勤工作，所在的岗位都有和专业技术相关的专业管理制度，因此我们必须强制实施贯彻实施专业管理制度，这一点非常必要。专业管理制度方面的内容涉及房地产开发、营销策划、物业管理等各个方面。每个岗位都有自身的专业性，要求我们每一位员工必须精通业务、能者为师，达到“术业有专攻”的境界。

（四）“彻底清除三种人”运动 “三种人”是我在很多年前就总结提出过的，是恒大必须淘汰的人：一是只讲不干、人浮于事的人；二是水平能力低，不求学习和上进的人；三是那些混入恒大的蛀虫，想捞一把的人。我们说，这三种人必须彻底清除，这个运动是公司提高队伍综合素质、纯洁队伍的重要手段。

二、“四大运动”的目的 此次“四大运动”我们一共下发了五个文件，内容清晰、要求严格、力度非常大，那么，我们为什么要开展“四大运动”，我们的目的是什么？

（一）纯洁队伍，提高队伍的综合素质和战斗力 通过开展“四大运动”，进一步优化人力资源结构，强化工作职责与岗位考核，彻底清查失职、渎职、责任心不强及贪污受贿、以权谋私等行为，净化企

业风气、纯洁员工队伍，从根本上贯彻实施“能力为先，优胜劣汰”的用人机制，提高员工队伍的综合素质，从而提高队伍的战斗力，形成“比、学、赶、帮”的良好工作氛围。

（二）规范管理、精通业务、杜绝漏洞 通过集团公司十几年的开发建设和经验积累，我们总结了很多完善的规章制度，尤其是在专业方面，总结了很多切实可行的专业管理制度，这些制度是确保我们规范管理、杜绝漏洞以及切实提高员工精通业务水平的重要手段。开展“四大运动”一大重要的目的，尤其是学习各项制度最终的目的就是要让每一位员工精通业务。只有精通了业务，才能杜绝漏洞，才能够制订更为完善的规章制度、工艺流程，才能做到规范化、程序化的管理，因此四大运动是规范管理的重要手段。

（三）弘扬恒大精神和作风，传承恒大的文化，营造恒大的氛围 公司过去几年发展速度非常快，一些地区公司和下属公司在恒大管理和文化的传承上，存在不平衡的问题，各公司需要进一步地加强。我们如何将恒大的企业精神和工作作风发扬光大，如何将恒大的文化传承到每一个公司，如何将恒大的工作氛围营造到每一个地区公司，营造到每一个角落，这些都是开展“四大运动”的目的和动力。这次“四大运动”的要求是非常严格的，基调是非常严肃的，大家从文件中也看到了这一点。最近几年来，公司大多数时间忙于业务，忙于上市，忙于应对金融危机带来的寒冬，腾不出时间来理顺管理、杜绝漏洞，这也导致公司管理和文化的传承上还有很多工作不到位的情况。因此，现在我们必须“补课”，必须使每一个地区公司像集团本部一样，方方面面都做到规范管理，将恒大文化不断发扬光大。

三、“四大运动”的意义 了解了“四大运动”的内容和目的之后，我从五个方面谈谈当前形势下开展“四大运动”的意义。

（一）开展“四大运动”的重要性 “四大运动”中每一项运动的开展都具有其现实性和针对性，目的明确、环环相扣，十分重要。开展“严肃纪律”运动的目的在于进一步强化纪律管理，狠刹不良风气，端正工作作风。各单位必须将严肃纪律、严传恒大工作作风作为当前首要任务，全面提升员工队伍的作风建设和精神面貌。开展“整治人事管理”运动目的在于，进一步加大对地区公司及下属公司人事管理的监管力度，堵塞人事管理漏洞。各单位必须加强制度建设，健全用人机制，创造良好的企业运营环境，从根本上夯实人事管理基础，扎实推进人才队伍建设。开展“强制贯彻实施工程、招投标等专业

管理制度”运动目的在于，杜绝各种不按制度办事的工作行为，全面提升集团系统各项专业管理水平，确保精品战略标准贯彻落实到项目开发建设的各个环节。开展“彻底清除三种人”运动目的在于，彻底清查失职、渎职、责任心不强、不求上进及贪污受贿、以权谋私等行为，净化企业风气、纯洁员工队伍，形成良好工作氛围。

（二）开展“四大运动”的必要性 一个企业的发展遵从事物发展的自身规律，企业发展速度过快往往会带来管理上的失控可能。我们高速发展、实现大跨越的时候，没有太多的时间停下来思考，一些问题的确在累积。因此，现在我们要“挤时间”，在跨越的过程中理顺企业管理、抓好队伍建设，迎接新的事业高峰。“四大运动”是理顺企业管理、抓好队伍建设的重要举措，非常必要。目前，个别地区公司和下属公司发展不平衡，存在这样或那样的不良问题，而且这些现象和问题在极个别的公司已经较为普遍，甚至个别的已经影响到正常工作和企业发展，因此务必及时开展各类“强身健体、祛病疗身”运动，做到未雨绸缪、防微杜渐。

（三）开展“四大运动”的紧迫性 我们务必意识到，随着全球经济形势企稳和中国经济率先回暖，公司接下来的房地产开发任务越来越重、时间越来越紧、压力也越来越大。刚刚过去的一年，我们成功跨越两大“寒冬”，现在公司各方面的发展逐步走向正轨，下一步房地产开发的过程就是出效益、出成果的时候，因此我们要意识到我们肩上的担子很重，工程建设、营销的任务都是非常重的。今年3、4两个月我们完成了创纪录的46.03亿元的销售额，今年上半年要力争实现110亿元的销售目标。下半年，我们还有11个新盘要开，目前23个楼盘加11个新盘，全年达到34个在售楼盘，所以下半年的半年销售目标要争取向190亿元—200亿元销售目标看齐，争取全年完成300亿元的宏大销售目标。相比公司原来定的年销售目标238亿元，现在我们希望将目标定的更高，这就是恒大的目标计划。面对新的更加艰巨的计划和目标，我们的团队就像上战场打仗的部队一样，没有严肃的纪律和精通的业务，是不可能打胜仗的。五月份、六月份是“大干快上”的第一步，已经迫在眉睫，因此此时抓紧开展“四大运动”已经非常紧迫，同样迫在眉睫。

（四）开展“四大运动”的现实性 我们说，在现阶段，开展“四大运动”对于弘扬恒大企业精神和工作作风，打造恒大“铁军队伍”，不断夯实管理基础，持续推进并强化“紧密型集团化管理模式”，进一步加强集团对地区公司及下属公司监管力度，创

造良好的工作氛围和企业运营环境，从根本上端正风气、夯实基础、严格管理、纯洁队伍，确保集团整体战略目标的顺利实现具有很重大的现实意义，对恒大以后以及恒大的历史都有重要的历史性和现实性的意义。

（五）开展“四大运动”的严肃性 这一点，我想大家刚才都看到了五份沉甸甸的文件，每一份文件对每一个运动的要求和时间节点写的很清楚。我希望在座的每一位领导认真按照文件学习、贯彻、传达和执行。不要和以往某些文件下发后一样，很多领导“忙得”来不及看，也不及时向员工传达，这也是日积月累导致个别公司管理出问题的一个因素——恒大的精神和文化得不到贯彻实施、发扬光大，公司的管理也就更谈不上规范化。总之，希望通过这次规模宏大的运动，能够让大家全部紧张起来、严肃起来，能够对我们各项工作产生很大的推动作用，这就是开展“四大运动”的重大意义。

四、“四大运动”与恒大战略的关系 谈到“四大运动”，不能不谈恒大战略，因为这两者之间存在坚实的、重要的辩证唯物主义关系。在这里，我给大家做一个阐述。

（一）恒大战略的内涵 恒大战略的内涵和外延包含很多领域的内容，从企业发展的方面来说，恒大战略主要有三大方面。

1、恒大的发展战略 发展战略由恒大诞生伊始就选定的发展模式决定，并且随着市场和自身发展而演进和提升。恒大自成立以来发展壮大到今天，发展战略可以分为三个阶段，第一个阶段是2004年之前规模取胜的阶段；2004—2007年，恒大是以规模取胜的发展战略向“规模+品牌”过渡的阶段；2007年以后恒大正式迈入“规模+品牌”的战略发展阶段。目前，我们已经全面实施“规模+品牌”的战略发展模式。我们说，这一发展战略是长期性、战略性的。

2、恒大的管理战略 今天的恒大已经完成了全国布局，形成了适应现代先进企业发展需要的、集约化的“紧密型集团化管理模式”。我们的管理架构和模式是现代的、科学的、正确的，这个模式已经定型了，接下来就是要推进和强化这种管理制度。可以自豪的说，在这样的管理战略导向下，恒大的执行力没有人不赞扬，恒大的效率也没有人不赞扬，恒大严谨的管理，包括每一个好细节也没有人不赞扬。“紧密型集团化管理模式”的实施就是要达到三大“确保”。第一、确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。第二、确保降低成本。第三、确保精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移的实施，从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位。

3、恒大的目标战略 恒大的

目标很明晰：打造三个“一流”，即规模一流，品牌一流，团队一流，这也是作为恒大长期性、战略性目标提出的，我们务必长期坚持、矢志不移。

（二）“四大运动”与恒大战略的辩证关系 “四大运动”和恒大战略之间的关系是怎样的？用古人的话说，是“术”与“道”的科学辩证、良性互动、和谐发展的关系，是相辅相成、相互促进，缺一不可的整体。《孙子兵法》云:“道为术之灵,术为道之体;以道统术,以术得道。”我们的事业的发展也是如此，既要有战略，又要有措施，道术合一，才能无往不胜。如果恒大没有一个明确的指导思想统领一切，也就是“道”，也就是战略，那么其战术必然是偶然的、侥幸的；另一方面，如果恒大没有一系列行之有效的手段保障战略实施，也就是“术”，也就是各类措施，那么其战略也就必然只是空想的、徒然的，最终难以实现的。

1、“四大运动”是实施恒大战略的重要举措 恒大战略是必须长期坚持的长远的发展战略，实现恒大战略需要一点一滴积累，需要努力拼搏和奋斗。“四大运动”是实施恒大战略的重要举措。“严肃纪律”、“整治人事管理”、“彻底清除三种人”等措施都是提高队伍素质的具体举措，也是恒大发展战略中要实现“三个一流”中打造一流的团队的保证。一流的品牌和一流的规模，则更需要精通业务的高素质的员工队伍去实现，而高素质的员工队伍，特别是精通业务的专业人才，需要不断学习专业管理制度，把制度要求带入精品工程中去，“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”就是这个重要举措。所以说，我们只有开展好了“四大运动”，才能彻底杜绝漏洞、打造精品、降低成本、提高效益、培养队伍、加强管理，才能确保恒大战略的实施。

2、“四大运动”是实施恒大战略的重要保障 我们在“严肃纪律”的文件中提到，要打造恒大的“铁军”队伍，要打造“铁军”就必须要有铁的纪律。因此首先要从运动抓起，从纪律抓起，以运动的形势轰轰烈烈开展几大方面的工作。我们已经形成了成熟的人才储备机制，“以人为本”是我们一直以来积极倡导的人才理念。现代企业特征决定了人数不在多而在精。我们必须坚持良性竞争的用人机制，提高员工综合队伍素质。因此，“四大运动”中有三个运动是围绕人开展的，这实际上是一个“大浪淘沙”的过程，是一场“烈火现真金”的历练。平时，我们讲恒大最具有竞争力的不是土地储备规模最大——当然，土地储备规模大也是重要的竞争力，试想？一个房地产企业要是没有土地储备，就如同要

做面包没有面粉——但是，对恒大来说，土地储备规模大还不是最大的竞争力，相比起来，更具竞争力的是恒大产品的精品品质。可以说，品质是我们在同业竞争中最具杀伤力的武器。但是，产品的品质对恒大来说，也还不是最具竞争力的，最具竞争力的是什么？是恒大的队伍。我们有一支有能力、有水平、忠于公司、忠于职守、努力拼搏、特别能战斗的一支队伍。归根到底，说到我们的战略，最后还是要回到“人”上，回到队伍上，开展“四大运动”就是实施恒大战略的重要保障，也就是说，恒大有铁的队伍，一支精通业务的“铁军”，这是实现“规模+品牌”发展战略的重要保障，也是实施恒大管理战略的重要保障，更是实现恒大目标战略的重要保障。

3、实施恒大战略是开展“四大运动”的动力 回顾恒大发展历程，无论是艰苦创业时期，高速发展时期，还是目前拓展全国时期，顺利过冬时期，恒大在重大战略选择和重要决策制定方面，从没有一次重大失误，这要归功于恒大长期以来严格执行“战略先行”的发展规划。有了先行的、明确的、清晰的、正确的战略，恒大的每一项具体的工作，都有了源源不绝的推动力。目前，公司已全面实施“规模+品牌”的发展战略、“紧密型集团化”管理战略和“三个一流”的目标战略，要实现这些恒大战略，就需要全员矢志不渝长期坚持，需要一点一滴积累，需要努力拼搏、共同奋斗。今年是集团第五个“三年计划”开局之年，全体员工都在为实施恒大战略而努力和奋斗，充满崭新的斗志和动力。在这个关键节点，“四大运动”如同一场及时春雨，来得正是时候。这场运动的开展必将得到恒大战略的支持和推动，也必将极大地推进公司发展再上一个台阶，也必将促成恒大战略的成功实施。因此，我们说开展“四大运动”的源泉就是恒大战略，也就是说，实施恒大战略就是开展“四大运动”的根本动力。

4、实施恒大战略是开展“四大运动”的最终目的 现代企业除了要高度重视企业制度文化外，更要高度重视企业竞争和发展的战略。为什么企业一定要高度重视战略呢？因为战略是要解决大家思想一致、步调一致的问题。大家思想与步调的一致会减少企业的运营成本，会使企业的战斗力大大增强。在第五个“三年计划”开局之年，逐步深入实施恒大战略比任何时候都显得更为重要，是我们集团的远大目标，而要实现我们一系列的宏伟目标，最终要依靠全体员工的共同努力，依靠全体员工继往开来、固本强基、光大传统，唯有这样才能确保公司科学稳健快速发展，才能确保恒大战略

稳步推进，才能使企业的管理、文化和发展始终位于正确和快速的轨道上，才能保证各地区公司和下属公司在高速突进后依旧健康前行，才能真正打造一家百年老店。此次，我们轰轰烈烈开展“四大运动”，正是基于这种以运动谋发展、以运动求新高、以运动立伟业的目的，强势助推恒大战略的最终实施。

五、“四大运动”的要求 下面谈一谈我对此次“四大运动”的基本要求。

（一）扎实 此次“四大运动”期间，所有的地区公司、下属公司和职能部门要通过全面深入彻底开展“四大运动”带动各项工作上一个大的台阶，工作要扎扎实实，绝对不允许“走过场”，绝对不允许搞任何形式主义的东西。严肃纪律、整治人事管理、彻底清除三种人，这些都是没有硬性的指标和任务的，但是目标讲的很清楚，就是要大浪淘沙，淘汰那些不符合公司要求、不适应公司工作、不适应恒大发展、不符合恒大要求的人。从管理学的角度来说，任何企业的队伍建设都是一个持续不断的大浪淘沙的过程。近年来，由于集团布局全国的需要，各地区公司相继招聘了很多新员工，其中涌现了不少人才，但是不是每一个人都能完全符合集团的要求。个别公司几年来在人员上只进不出，队伍越来越庞大，综合素质却越来越不行，不符合公司的整体要求。根据以往的经验，新招聘的员工，十个当中会有二、三个非常优秀的骨干；会有二、三个能够基本适应公司的发展，在经过公司的培养、教育、培训以及恒大文化和管理影响后，会逐渐成为一名优秀的员工；当然，也会有20%—30%不适应恒大的要求，逐渐被优胜劣汰掉。可以说，大浪淘沙的淘汰过程同不断吸收新鲜血液并不矛盾而是互为补充，一方面淘汰不符合公司要求的人，一方面招聘满足公司发展需要的人，公司的发展才能时刻保持动力。我们要通过“四大运动”纯洁队伍，提高队伍的整体素质，提高我们的战斗力。因此，开展工作的时候务必要做到扎扎实实、严肃纪律，强调组织纪律性，强调下级服从上级。拉山头、搞帮派，本位主义和利己主义，都是不利于团结和影响工作的行为，都要进行清理。在这里，我们要特别强调组织纪律，强调团结。领导干部要以身作则，从我们自身作起，形成长期的、良好的、纪律严明的氛围。同时，极个别同志上班打牌、上班炒股、上班打游戏，上班做与工作无关的事情，这都是属于违反劳动纪律的范畴，也要严肃查处。

（二）认真 每一个员工都必须非常认真地按照“四大运动”的每一项要求、每一份时间表去落实每一天的工作，非常认真地将运动实效

落实到每一个工作的每一个环节的每一个细节。“四大运动”中每一个单项运动都有一个程序：全体员工署名或不署名反映本部门跟运动相关的不良现象和其他部门的不良现象。我们说，运动是一个长期的过程，要让员工感觉到没有压力，实事求是地反映问题。不一定每一件事都去追查和处理，但是我们会根据具体情况，根据各地区公司和各下属公司的处理情况，对一些严重的问题严肃查处。“四大运动”的开展过程是非常细致的工作。例如，公司专业管理制度的贯彻、学习期间安排了三次考试，其目的就是要让每一位员工都精通业务、杜绝漏洞。这样一来，我们就做到了这个世界上最难做到的两个字——认真，我们的运动就是行之有效和标本兼治的。

（三）效果显著 通过开展“四大运动”，务必要能够使每个地区公司、下属公司和职能部门的工作均有明显的改善。因为我们搞“四大运动”的目的是实施战略，实施战略就需要效果显著，最终体现在工作业绩突出上。例如，我们马上会下发一个关于五、六月份表彰工程建设先进单位和处罚工程建设较差单位的文件，其目的就是根据公司目前的发展策略，为了顺利实施以后的发展战略，再次强化公司近期要抓的重点工作和主要工作。“四大运动”要体现在工作和业绩上，体现在管理上，体现在员工的精神风貌上，体现在工作氛围上，最终要一并达到显著的效果。