恒大地产简介（通用8篇）
恒大地产简介 篇1
恒大地产成功基因剖析(转帖）
中国企业500强、中国民营企业20强、中国房地产企业10强……恒大地产集团有无数个光鲜的头衔，它是总资产超过300亿的地产巨头，它是全国领先的专注于房地产投资与开发的现代化大型企业。
从07年下半年开始的楼市拐点论到俯卧撑论；从“美女：再降是不可能了”到猪坚强论；从“范跑跑论”最后发展到业内公认的严冬论，08年的地产行业是一个从高峰直线掉落到低谷的过程。而恒大地产也同时经历着跌宕起伏、发人深省的四个阶段：急速扩张、高峰直落、峰回路转、精彩纷呈。
2006年底，恒大用8.29亿获得武汉“地王”；2007年，恒大重拳频出：25.3亿的重庆天价地皮、41亿的广州新“地王”……到2008年其土地储备已经高达4578万平方米，短短两年时间暴增近6倍。08年的3月：恒大地产100—150亿港元IPO项目宣告搁置，危机就此诞生。面对70多亿元的待付土地出让金和购股款缺口，无奈之下，恒大选择了杠杆资金链管理的办法：利用土地出让和股权转让的分期付款方式，将法宝压在香港上市上。而仅在暂停上市三个月后，恒大就上演了一幕峰回路转。许家印从全球筹到了6亿美元的融资，将传说中95％的资产负债率下降到65％；2008年10月，恒大全国18楼盘一齐推出，开盘当天即回款31亿元，黄金周一周期间累计回收资金48亿元。至此，恒大危机宣告全面结束。
思想决定行动，内在基因决定外在表现。恒大用10年的时间成就一个地产巨子，从偏居华南一隅的地方开发企业迅速发展成为中国五百强企业，全国房产十强；又在非常的“严冬”时期成功逆转，展露英雄本色，它身上究竟蕴含着什么样的“成功基因”呢？其实说来并不复杂。
·精品战略与独特营销凸显品牌效应
论到恒大的品牌战略，最为有力的支撑是两个品牌核心：其一：“开盘必特价，特价必升值”的独特营销策略；其二：精品战略。
早在04年，当恒大决定跨出广东，走向全国的那一刻开始，恒大的品牌战略开始了改变：从中低档产品开发转向中高档产品，从低利润快速周转资金转为高性价比、高附加价值的品牌渲染。
恒大精品品质体现在：全国范围内的“园林实景＋准现楼＋精装修”的精品模式，让客户提前感受现场的环境，准现楼让客户感受恒大的产品的品质，不仅赢得了市场也彰显了恒大品牌的实力。在恒大资金链最为紧张的时候，恒大也没有发售部分已经实现发售条件的项目，而是坚持配套设施完善和高附加价值到位后才正式发售。
在回答恒大集团为何有此潜力在黄金周回收资金48亿元时，集团总裁夏海钧很好的诠释了“品牌”两个字：现在买家的观望情绪确实很浓，这个时候，尤其要用好的产品，高的性价比来给消费者信心。恒大一直坚持以准现楼的方式开盘，早在今年3月，恒大一些楼盘已进入可预售阶段，但为了实现精品标准，恒大提高了销售标准，在园林环境、主体施工、样板装修等方面慢功细雕，选择“园林实景+准现楼+精装修”的发售模式，大大加强购房者的“第一眼”认可度。
·文化建设铸企业发展之魂
支撑恒大走过跌宕起伏经历的，应是其最深刻的企业文化：主动适应、积极面对、快速反应、乐观和团结。
借用地产名人韩世同对“恒大现象”的观点来总结恒大的文化：(恒大积极)引导市场需求，虽然身处困境，却并没有听天由命、束手待毙，也没有怨天尤人、消极抵抗，而是采取积极
进取的态度和策略，在不利的环境和条件下创造出有利的态势和格局。这种企业文化将支持恒大走向更辉煌的明天。
·人才战略推动企业可持续发展
简单的说来，恒大的人才战略分为两块：重金引入高管；快速培训、快速外派，在项目中大胆启用人才。
为了支撑集团快速发展的需求，恒大不拘一格启用人才，形成了一支年轻化、高学历、高素质的学习型管理团队。翻开恒大的组织结构图，高管中很大一部分都是花重金从各行业中挖掘精英加盟：从中信地产中邀请了夏海钧的加盟；从合生中挖了蔡春萌；从美联中邀了杨宏；特别值得一提的是总裁助理钱永华先生。恒大集团非常重视信息化建设，为了打造一流的运营体系，集团邀请了具有非常深刻IT规划经验的钱永华加盟，为恒大进行一整套完整而清晰的IT战略规划。
·信息化打造集团高效运营体系
自97年成立以来，恒大一直保持着超常规、跨越式发展，创造了无数个“第一”。发展到今天，集团在北京、上海、天津、成都、沈阳、南京、长沙、西安等22个城市成立了分公司，目前已经形成全国管控、跨地域、多项目同步开发经营的模式。
怎样管理如此庞大的地产巨头？房地产行业的发展趋势已经表明，粗放式管理已经成为过去式，精细化管理的时代已经来临。为了更好的适应企业高速发展，恒大集团高层敏锐的认识到信息化管理的重要性，决定进一步加大信息化建设的力度，利用信息化来协助集团化管控、知识沉淀和经验复用、项目管理快速复制、促进效率提升，最终构建全国一体的ERP高效运营系统。
恒大地产简介 篇2
一、理论综述
1. 永续债的特点。永续债是指企业发行的没有明确到期日或者到期日非常长(30年以上)的债券,永续债持有者通常只能按期收取一定的利息费用,不能在某个明确的日期收回本金。根据最新修订的《企业会计准则》,企业发行的永续债在符合一定条件的情况下可以计入所有者权益。
与其他融资方式相比,永续债具有如下特征:其一, 永续债的清偿顺序优先于普通股和优先股,在普通债券之后;其二,永续债通常没有明确到期期限或者到期期限很长,发行方通常会设置赎回条款;其三,永续债利率一般很高,在赎回期通常会设置利率重置条款;其四,发行方通常会设置延迟支付利息条款;其五,永续债的发行通常不设置担保条款。
2. 地产行业永续债问题的研究现状。国内学者对于永续债的研究还主要集中在永续债的国际经验借鉴(张继强等,2013)、对房地产为主的发行方的融资效应(胡挺等,2013)以及永续债的会计处理方式(周俊,2014)等方面。然而,对于投资者而言,他们关注的主要方面是永续债究竟会对企业的财务报表产生怎样的影响,如何通过财务报表评价永续债所带来的诸如财务风险等方面的问题,这些问题在现有的研究中并不能得到解答。本文从恒大地产财务报表入手,深入分析永续债的发行对其财务报表产生的影响,剖析永续债所带来的财务风险,为投资者评价永续债发行方财务报表提供借鉴。
二、恒大地产2013年财务报表分析
恒大地产是一家在香港联交所上市,集房地产开发、 物业管理于一体的现代化国际企业集团。2013年初,为缓解资金压力,恒大地产率先试水永续债融资,全年合计发行250亿元永续债,是地产永续债融资的领军企业。因此, 本文选择恒大地产作为案例,分析永续债对企业财务报表的影响。
1. 财务报表分析。恒大地产在2013年开始发行永续债,故本文选取2012年和2013年恒大地产中期以及年度财务报表进行对比分析。下面将分别对资产负债表、利润表、现金流量表相关项目进行分析。
(1)资产负债表项目分析。在资产负债表中,永续债反映在股东权益其他项目中,全年共发行约250亿元永续债。在资产方面,企业所持有的现金总额(包括限制性存款)大幅度增加,2013全年共计增加421亿元,涨幅高达201%;2013年末存货成本增加364亿元,与2012年数据相比有大幅增长。在债务方面,一方面,2013年恒大地产短期借款金额高达358亿元,涨幅达到88%;另一方面,长期借款年度共计增长318亿元,涨幅高达77%。由以上分析可以看出,恒大地产资产负债表项目的变动是与其债务和权益资本的增加息息相关的。
(2)利润表项目分析。通过分析财务报表可知,2013年恒大地产营业收入有较大幅度增长;由于营业收入的增加,恒大地产2013年年报中净利润也有49%的增长率。 虽然从利润表来看,恒大地产营业业绩相比之前一年有很大的改观,但是,就其利润规模来看,并不足以解释资产负债表大幅度的变动。因此,经营业绩的改善并不是资产负债表变动的主要影响因素。
(3)现金流量表项目分析。经营活动现金流量这两年均处于净流出状态,而且2013年经营活动现金支出明显增加,经营现金增幅达到579%;其中,仅下半年经营活动现金支出就达到311亿元,在2013年下半年出现集中大额的营业资金投入。投资活动现金流量这两年均处于净流出状态,而且2013年现金流出增幅明显;与此相对应的是融资活动现金净流入的激增,2013年全年融资现金净流入额高达634亿元,正是融资的现金流入为经营活动和投资活动的现金支出提供了资金保障。在现金净流量方面, 恒大地产在2012年现金流量净额处于净流出状态,这种状态也正体现了地产行业普遍存在的资金不足问题,但在2013年由于融资现金的激增,现金流量净额出现224亿元的结余。因此,恒大地产的现金流量状况得到极大改善,但是,融资所获得的资金多数用于清理应付款项目, 经营扩张所用资金比例下降明显,资金利用效率问题存在疑问。
2. 偿债能力分析。偿债能力关系到公司的可持续发展,影响一个企业的可持续经营能力。恒大地产在2013年偿债能力的变动情况如表1所示:
(1)短期偿债能力分析。恒大地产流动比率在同行业中处于偏低的水平,但是在2013年流动比率明显提升,有较大的改善;相比之下,恒大地产速动比率变动最为明显,从2013年中期开始呈台阶式上升趋势;现金比率在2013年也有明显提升。总体来说,恒大地产2013年短期偿债能力得到极大提升,各项指标均处于行业较高水平。
(2)长期偿债能力分析。恒大地产在2013年却通过短期借款取得资金358亿元,长期借款更是新增318亿元, 与此同时资产负债率不升反降,这其中的关键就是发行了250亿元计入权益资本的永续债,同时产权比率也降低至3.38,接近于行业平均水平。因此,正是通过发行250亿元永续债,使恒大地产在2013年年报中做到了资产总规模增加近千亿元,债务规模增加数百亿元,资产负债率却在下降。
总体来看,恒大地产短期和长期偿债能力都得到极大改善,最主要推动因素就是永续债的发行,这一切又是建立在永续债计入权益资本的前提下。但是,如前文所述,由于“2+N”的利息重置条款和回购条款的存在,永续债的稳定性远不如股权资本。因此,永续债在提高偿债能力的同时,也存在着极大的潜在风险因素。
3. 盈利能力分析。盈利能力是企业得以生存和发展的动力,是投资者获取收益、债权人实现债权的保障。恒大地产在2013年的盈利能力评价指标变动情况如表2所示:
恒大地产2013年取得较好的盈利水平,各项盈利能力指标在行业中处于较高水平。营业毛利率和资产收益率相比2012年变动不大,始终保持较高水平。净资产收益率有所下降,主要是由于所发行的永续债计入权益资本, 使所有者权益基数增大所引起的。其中,盈利能力指标中变动最大的是经营指数,恒大地产营运资金的投入远远高于行业平均水平。如前文所分析,经营指数的变动主要是由于恒大地产在2013年下半年有大额集中的资金投入所导致的。
4. 营运能力分析。营运能力反映了企业资产的利用效率,即单位资产所取得的收益,下文将分别分析企业的短期和长期资产营运能力。恒大地产2013年营运能力评价指标变动情况如表3所示:
(1)现金周转率分析。由表3可知,恒大地产在2013年现金周转率明显下降。虽然在2013年营业收入有较大比例上涨,但由于在2013年下半年融资活动取得大量现金,现金持有量大比例增加,故其现金周转率明显下降。 由该比率可以看出,恒大地产在2013年虽然融资改善了企业财务状况,但资金的使用效率却比较低,融资规模大于其真实的资金需求。
(2)存货周转率分析。恒大地产在2012年存货积压比较严重,存货周转率达到最低值,在2013年存货周转率有所回升。但是,这并不能说明存货周转状况真正好转,根据资产负债表数据,2013年存货依然有较大幅度的增加, 商品房滞销状况并没有得到太多改善。
(3)应收账款周转率分析。由表3数据可知,恒大地产在2013年应收账款周转率有较大幅度下降。这主要是由于营业收入的增加可能是建立在赊销的基础之上。由此可以看出,虽然2013年恒大地产营业收入有显著增长,但是,这并不是其2013年财务报表各项数据普遍好转的主要原因,尤其财务状况的改善更是如此。
(4)总资产周转率分析。由表3数据可知,恒大地产三年来总资产周转率始终维持在较低的水平,最近两年的总资产周转率均为0.3,说明营业收入的增长率与企业总资产增长率持平,即总资产的增长金额是营业收入增长金额的3.3倍。以上数据表明,以发行永续债为主的融资活动是企业资产总额增长的主要因素。
总体来看,恒大地产2013年营运能力的变动和永续债的发行有很大的相关性。资金持有量的大幅度增加直接导致了现金周转率的大幅度下降;总资产周转率的保持也得益于融资取得资金的增加;应收账款周转率和存货周转率也从侧面证明了永续债对财务报表的影响。
三、永续债对恒大地产财务报表的影响
通过前文对恒大地产2013年财务报表进行分析可知,永续债的发行对其财务报表产生重大影响,具体包括以下几个方面:
1. 永续债推动了企业的资本扩张。2013年恒大地产资产总额净增长1 091亿元,对此永续债是主要的推动力。如前文所述,恒大地产所发行的永续债作为权益资本计入所有者权益项目,在降低资产负债率的同时也就提升了企业的融资能力。正是由于250亿元权益资本作为保障,恒大地产仅2013年通过债务融资额就高达485亿元, 为企业的资本扩张打下了坚实的资金基础。恒大地产充分利用了永续债计入权益资本这一优势,发挥权益资本的乘数效应,从而实现了企业资本规模的扩张。
2. 企业现金流状况得到改善,掩饰了自身获现能力不足的问题。永续债融资对恒大地产最直接的影响就是2013年末企业现金净额增加359亿元,这也在很大程度上缓解了恒大地产在2012年现金流偏紧的状况,为企业经营运作提供了资金保障。但是,企业资金流的改善不能掩饰恒大地产自身获现能力的不足。现金流是企业的生命线,企业单纯地依靠融资获得现金只能解决一时的资金需求,企业只有源源不断地通过经营活动创造现金流才能保障企业的正常运转。恒大地产过低的应收账款周转率显示了其自身获现能力的不足,在企业快速扩张的大背景下,这种获现能力的缺陷会带来潜在的财务风险。
3. 企业资金利用效率下降,存在过度融资嫌疑。永续债的发行为恒大地产带来了数百亿元的现金流,但是,在企业的发展中并没有充分利用这些现金,同时其融资规模也超出了对资金的需求。恒大地产2013年现金周转率显著下降,资金利用效率下降明显。分析现金流量表及其附注可知,在2013年作为主要的现金流向——经营活动现金支出中,大多数资金用于经营应付款项目的减少和经营应收项目的增加,而在经营扩张方面利用的资金比例明显低于前两者,由此可见,高额的现金并没有为企业经营业务发展做出太多的贡献,以及在年末企业现金持有量的大比例上升,这些因素都昭示着恒大地产存在过度融资嫌疑。
2014年初,恒大地产的资金流向问题也能够佐证其存在过度融资的嫌疑。在2014年初,根据恒大地产相关披露事项显示,企业向股东现金分红62.7亿元,此外,有40亿元现金用于回购股东股份。结合2013年报表中,恒大2013年净利润137亿元、经营活动现金净支出388亿元来看,后期的资金流动无疑是在将债务融资以及永续债融资所得现金转移给股东,这与其最初的资金需求并不相符。
4. 财务报表掩饰了企业发行永续债潜在的财务风险。虽然永续债按照规定计入权益资本,但是与股权资本相比存在很大的不稳定性,潜在的财务风险因素在财务报表中被掩饰了。根据相关专家所判断的恒大地产发行永续债的相关条款,条款中应该包含“2+N”的利率提升条款和回购条款。这种条款结构下,恒大地产将会在第三年开始面临每年高达45亿元的债务利息。高额的债务利息下可能会迫使企业行使回购条款,提前赎回永续债,如此永续债所美化的财务报表将会瞬间被打回原形,财务风险也会随之而来。
四、总结
永续债是一把双刃剑,企业受益的同时也蕴含着巨大的风险。一方面,永续债解决了企业的融资困境问题, 为企业带来巨额的现金流入,也能够起到粉饰财务报表的作用,使其财务数据能够在表面上满足投资者的要求。 另一方面,永续债融资的相对不稳定性也会给企业带来潜在的财务风险,会掩饰企业财务方面的缺陷,同时也会存在操纵现金流、过度融资等道德风险。
对于投资者而言,在分析永续债发行方财务报表时, 要充分了解与永续债发行相关的条款,重点分析永续债对财务报表的影响,不被美化的财务报表所迷惑,充分研究所存在的财务风险,做出最佳的投资决策。
参考文献
周俊.浅析非金融企业发行永续债券的会计处理[J].现代商业,2014(4).
张继强等.永续债:海外经营及国内前景探讨[J].债券,2013(12).
恒大地产曲折上市路 篇3
11月5日，恒大地产二度叩关，成功上市。董事局主席许家印，终于卸掉了常人无法想象的压力。
恒大地产上市，是中国房企资本市场逐浪潮流中角色最饱满、情节最曲折的章节。从不上市的分而食之做减法，到上市成功后分金银，恒大地产理顺了与战略投资者的关系。
与私募投资人长达近三年的赛跑完成后，为了上市迫不得已的超常规发展也随之结束，恒大地产亦将告别差点被激情吞噬的青春岁月。在全国化、资本化和国际化三大目标顺利实现后，许家印可以在更大的平台上书写崭新的篇章，迎来自我主宰的稳健发展，上市成功也注定成为他的成人礼。
用标准化概念重启IPO
10月在香港挂牌的恒盛地产、宝龙地产、华南城等内地房企集体“潜水”，并没有给一年半后重启招股的恒大地产带来好的氛围。但恒大地产随后招股和挂牌后的表现，还是多少超出了多方的预期。
此次恒大地产公开发售16.15亿股，以招股价区间的中值3.5港元定价，集资额超过56亿港元。挂牌当天，一扫内地房地产股挂牌首日破发的颓势，4港元的开盘价较招股价高出14％，尾盘更是直线拉升至4.7港元。以当日收盘市值计，恒大地产成为在港上市的最大内地民营房企。
恒大地产招股价对应今年45倍市盈率(全面摊薄)，初看定价不低，但2010年预测利润将高达80亿元，对应市盈率只有5.5倍。
在投资者眼里，房地产商的最大任务就是卖房子和交房子。恒大卖房子的能力已经得到证明。受益于今年楼市回暖，恒大地产今年前三季度的销售收入是去年全年的3倍，预售金额高达230亿元。
恒大地产的交楼保证是，全国排名第一的1700万平方米的在建面积。这些在建楼盘已于2008年上半年开工，如果没有金融风暴和首度上市搁浅，将在今年下半年集中交楼。如今，只能推迟到2010年中期集中交楼。
恒大地产香港上市是二度出战，相比去年已能提供更多证明。销售火热使可售房源逼近历史低点，不少开发企业开工计划压缩过猛，形成阶段性供应断档，恒大地产的平均售价从1月份的3900元／平方米一路上涨至9月份的5800元／平方米，依然旺销。
在承销团队的帮助下，恒大地产同时对上市概念做出调整。2008年3月首度上市时，只能打土地储备和土地成本低这两个卖点。重启IPO后，在土地卖点之外，恒大地产主打标准化全国开发商的概念，这种标准化更契合西方投资者的口味。
首次上市失败
“这才是大赢家!”挂牌当日，在香港联交所交易大厅里，许家印高举着美林、淡马锡等投资人士的手，笑着对现场数十家媒体说。
2006年底，美林连同德意志银行、淡马锡控股认购恒大地产4亿美元可转换优先股，持有1／3的股权，完成首轮融资后，恒大地产的市值是12亿美元。
2008年3月，恒大地产在美国招股的那个周末，美国第五大投资银行贝尔斯登倒闭。由于许家印不接受西方投资者压价，首次上市遂告搁浅，留下大量土地款和工程款未付。三个月后，在经历了极其复杂而紧凑的谈判之后，恒大地产终于在2008年6月底完成5.06亿美元的私募。
香港大鳄郑裕彤出资1.5亿美元，科威特投资局的两只基金贡献1.46亿美元，美林和德意志银行分别追加投入5000万美元和6000万美元，另外三名机构投资者则“分享”剩下的1亿美元。完成这轮融资后，恒大地产的市值是300亿港元。
恒大挂牌当日，收盘市值为705亿港元，把两次股权摊薄因素考虑在内，首轮私募投资人账面增值将近2.3倍；以周大福为首的此轮投资人，获得收益增值超过6亿美元，内部收益率接近90％。
成功上市，恒大地产和投资人皆大欢喜，上市前私募悉数转股，将在二级市场兑现收益。两轮战略投资者入股都包含上市与否和上市期限的挂钩条款，第一轮战略投资者的保底资金回报在15％左右，第二轮战略投资者要求的投资保底回报率则高达50％，如不能上市成功，恒大地产将被债务淹没，许家印将被迫转让更多的股份。与战略投资者和平分手
通过富力和世茂房地产等第一批内地房企香港上市，国际资本市场开始认识到中国房产企业的投资价值，恒大地产有地但缺钱，投行基金有钱却又不可能亲自盖房子，两者有结合的现实需求。
碧桂园土地储备模式受到市场极力追捧，在模式克隆运动中，需要找一个强势的领军人，做同样的概念，趁市场热度还在，适时把卫星放出来。恒大地产体量庞大，处在资产加速膨胀过程中，而且还没有上市，许家印自然被挑选出来成为财富的放大器。
对于恒大地产和许家印来说，他也需要放手一搏，以迎来更靠前的竞争地位。虽然上世纪90年代就已经进入房地产行业，许家印一度在钢铁行业盘桓，地产业务也局限在了广东。当他放弃钢铁业务，龙头房企多已上市，行业洗牌已接近完成，他只能借资本之力完成飞跃。
于是，恒大地产成了中国内地房地产企业史上最狂飙的极品飞车，2000年开始储备人才，2004年签下大量土地，2006年着手在资本市场上找钱，许家印带领下的恒大地产驶入超常规发展的快车道。
2008年3月，当他把10倍的收入和利润增长讲给投资者听时，无人相信一年以后，大量房屋成功售出，投资者开始琢磨，他说得也许有点道理。于是，就有了恒大地产虽受认可，但难言热烈的IPO。
恒大地产成功IPO，许家印没有被战略投资者的贪婪吞噬，也没有在不可抑制的速度狂飙中滑出跑道。与战略投资者和平分手后，许家印真正主宰恒大地产的全部命运，他也不想维持将吞噬一切的超速增长。恒大地产将走向常态，步入稳健发展的成年。
许家印几乎是恒大的全部，他是恒大最活跃的“神经元”，夏海钧和常务副总裁李纲虽然是公司的第二、第三把手，但更多承担执行者的角色。和万科、中海发展等老牌地产商相比，许家印明白：恒大缺乏底蕴。于是，他把复杂问题简单化，把所有工作都落实在能迅速见效的环节上。
恒大成长和上市的经历，证明了房地产行业没有太多高精尖，许家印把它定义成低成本的土地和标准化扩张的产能。
成功上市后，许家印将有从容的余地考虑恒大的长远目标和核心价值，可能会扩充产品线，并择机进入北京、上海等核心城市。
精明的许家印
恒大地产挂牌当天，许家印身家超过400亿元，替代比亚迪董事长王传福，成为《福布斯》中国排行榜新首富。像其他财富故事的主角一样，许家印也融合了个人奋斗，对大势的精确判断，当然，还有不可或缺的运气。
许家印颇有“拚命三郎”的劲头，不怎么睡觉，脑力也是超强负荷，除了大局之外，很多细节也清楚。50多个项目中随便拿出一个，花了多少钱，施工怎么样，出了什么问题，造了多少层，都很明了。这种压力也传导到公司上上下下，公司的整体面貌是统一的。
许家印具有灵敏的商人嗅觉。据悉，恒大御景半岛所在的地方，原来是珠江边上一处长条形土地，他却清晰地看到了只需修建一座长桥，该地块就能改造成为江岸长达3公里的大型旅游度假项目。
恒大地产管理之道 篇4
2010年上半年，在国家宏观调控、房地产市场和国际资本市场低迷的重重考验下，恒大逆势实现了一系列新的跨越，创造了一系列新的纪录，销售面积、开工面积、土地储备等房地产企业关键指标均稳居中国房企第一的位置。这是我们从公司成立伊始就坚持不懈、坚定不移地实施恒大战略的成果，也意味着我们在规模战略、品牌战略、人才战略、文化战略、管理战略和国际化战略上取得了巨大成功。
今天，我简单结合公司发展历史上的重要节点，重点讲一下公司的这六大关键战略，并部署一下今年下半年的重点工作。需要强调的是，正是因为战略的科学性、必要性、重要性高于一切，我希望恒大全体员工继续高度重视战略问题，继续坚定不移地实施恒大战略，为实现公司新的跨越式发展，齐心协力、努力拼搏。
一、恒大的六大战略
（一）规模战略
在恒大的发展战略方面，我们近年来持续深化实施“规模+品牌”战略。在规模战略上，我们取得了任何一家中国企业难以取得的非凡业绩，受到了全世界的关注。
2004年，公司提出向全国拓展的规模战略并在随后付诸实践。在具体执行层面，公司超前布局中国二三线主要城市，尤其是其中增值潜力大的高价值区域；同时注重开发大型房地产住宅项目，这既带来了项目开发的低成本，更为公司的规模化、标准化运营和可持续开发提供了有利条件。
随后的几年，随着公司在规模战略上的持续努力，各大关键指标都实现了高速增长。土地储备方面，到07年年底，公司土地储备已经增长10倍左右达到4500万平米，同时已拓展到全国18个主要城市；开工面积方面，也由几十上百万平方米增长到上千万平方米；销售业绩方面，06年公司全年实现销售16.5亿元，07年是32.4亿元，08年是60亿元，到了09年则是303亿元，今年上半年销售额已经达到创纪录的210亿元，实现了连续好几年的倍增。
现在回过头来看，这些业绩的取得是战略决策指导下结出的硕果：从04年实施规模战略开始，通过六年时间的积累和发展，公司业绩在这两三年实现了突破式的成倍增长，这就是规模战略的胜利。
（二）品牌战略
作为公司“规模+品牌”发展战略双翼的另一重要组成部分，品牌战略同样是公司发展的关键所在。2004年，我们在提出向全国拓展的规模战略的同时，就提出打造精品的“双金”品牌战略，并迅速实现了产品的升级换代，为全国布局未雨绸缪。
04年5月，公司砸毁耗资千万元但是不符合精品标准的金碧世纪花园中心园林，并组织公司全员进行了打造精品的庄严宣誓。这一战略决策推行伊始，因为产品质量受处分的有无数次、无数人。随着全体员工思想意识的迅速提升，我们在规划和装修等方面积极学习、借鉴领先同行的优秀做法，并着手与产业链上下游的全球知名企业开展战略合作事宜。比如在施工上，早期出于节约成本的考虑，公司会选择稍小的包工队来施工；自从提出品牌战略后，公司就全面与“中字号”顶级企业展开合作，进一步保证了项目的精品品质。同时，公司在整个建筑材料的使用上全部用的是顶级品牌，当时的考虑很简单：不惜代价先把好产品做出来，然后再核算成本。到了07年国庆节恒大御景半岛开盘，我们实施产品升级换代、打造精品的品牌战略的第一个产品就横空出世了。从此，恒大的产品品质实现了大幅提升，为公司全国拓展奠定了非常好的产品基础。
有了这么好的产品基础，同时有了公司在成本控制上的持续努力，公司在产品高性价比的打造上才会得心应手。品质好、成本低，这样的企业在任何时候都是赢家——这就是我们04年提出的观点。所以，今年四月份国家宏观调控以来，中国几乎所有的房地产企业都遭遇了业绩下滑，有的下滑百分之三四十甚至达到百分之七十，唯有恒大一家实现了业绩同比、环比的双增长。辉煌的成绩验证了我们理念和战略的正确，说明了公司产品的高性价比，也说明了公司品牌战略实施的突出效果。
（三）人才战略
恒大之所以有了今天，人是第一生产力。恒大从成立之初就对人才建设工作提出了很高的要求，在员工学历、毕业年限、工作经验、专业水平等方面设定了严格的任职要求。十四年后的今天，恒大已经从创业之初的十几个人发展到拥有12000多名员工，92%以上管理干部是大学本科以上学历。拥有一个高素质的房地产开发建设团队，是恒大发展到今天的一个最坚实的战略基础，代表了公司的规模，更是公司持续稳健发展的有力保障。
在人才战略的具体实施上，公司在向全国拓展前就完成了大量后备人才的储备。当时，一个部门配有很多的经理、副经理和经理助理，基本上不限编制，就是为了储备人才。所以，在向全国拓展的关键时候，每增加一个地区公司，集团就能迅速派出一批优秀的业务骨干，组成一个优秀的团队把地区公司骨架快速搭起来，把恒大的管理和文化传承到各个地区公司。
需要强调的是，今后各地区公司的未来发展，一定要高度重视人才培养。一个人的能力、水平以及经验，和平常所受的熏陶、管理和教育有关系。人才的选用有两大标准：敢于承担责任，有非常好的职业道德并能忠于公司，领导干部把握住这两条标准，在识人、用人上就不会出现大问题。同时，在人才任用上要“能上能下”，上来以后不行可以下去，积极营造“能者上、庸者下”的良好氛围。
（四）文化战略
把企业带到什么样的方向，形成怎么样的氛围，是企业文化的问题。恒大从成立开始，就战略性地开始着手文化建设。现在所有的同行都羡慕恒大，羡慕我们的员工高素质、羡慕我们的管理严谨，羡慕我们强大高效的执行力、羡慕我们的员工个个都是忠于公司的工作狂„„所有这些无形的财富，都出自企业的文化建设战略的成功。最近一段时间，很多来广州考察的各地政府领导都对当地的恒大员工给予了很高的评价。这说明恒大的确有支非常优秀的团队，说明恒大的管理和文化都是非常优秀的，也说明很多地区公司确实做得非常好，这都是文化战略传承的结果。
企业文化建设做得好，能形成良好的氛围，全体员工能团结一心、拧成一股绳，公司上下就是一盘棋。恒大刚成立的时候我经常讲，“不利于工作的事情不做、不利于工作的话不说；不利于团结的事情不做、不利于团结的话不说。”文化建设从一开始就要抓，就是为了形成今天这样好的氛围。只有全公司齐心协力、上下步调一致，坚定不移地落实董事局的战略决策，才能形成强大的执行力和战斗力。
现在公司发展了，地区公司越来越多，也越来越大。在企业文化建设方面，有的地区公司做得很好，有的就欠缺。董事局要求各地区公司领导班子尤其是董事长，要大力加强文化建设，要灌输恒大“公司一盘棋”的整体文化，要经常开会进行思想意识方面的教育，不断地宣扬公司各方面的优良传统作风。有了这个氛围，才能上下齐心协力，才能形成员工个个自发努力的大好局面，这是全公司上下齐心协力为战略目标奋斗的最重要保证。
（五）管理战略
在管理战略上，恒大已经形成一套完整的行之有效的成熟管理体系。几年前，公司根据不同的发展时期和发展阶段，采用了不同的管理模式，管理架构也发生过几次变化。在公司向全国拓展并落地生根后，管理架构就开始逐渐定型和稳定下来。
恒大的管理战略，从管理学的架构设计上来看是非常先进的。制度安排使得集团总部和地区公司能拧成一股绳，像一个大集体般齐心协力。集团总部不管具体业务，离开地区公司就没有业绩来源；地区公司没有总部各职能部门的全力配合和服务，也无法高效开展各项工作。可以说，恒大实施的紧密型集团化管理模式，是非常超前和先进的，也是一般企业学不到的。一旦管理模式形成以后，其他房地产企业要改成恒大模式也是轻易改不了的。
具体到运营模式上，公司始终致力于推进标准化。集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理以及营销等七重标准化来推行标准化运营模式。
我们说，公司在标准化运营模式上的持续努力，一是保证了公司产品的体系化、项目运作的规范化，确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路，最大限度降低全国拓展带来的风险；二是确保精品模式复制全国，精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移地实施，从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位；三是通过公司集中招投标、集中采购、统一配送体系，数量的规模化和品质的精品化，为控制项目开发成本奠定了坚实基础；四是确保恒大多年来积累的优秀企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。恒大在管理战略上所设定的管理模式和管理架构，所实施的标准化运营模式和集中招投标集中采购的供应模式，决定了恒大超常规跨越式的发展速度。恒大有今天这么高速的发展，是全体员工的努力拼搏才得以实现的，也是公司在管理模式上持续改善结出的硕果。
（六）国际化战略
2006年恒大提出要“迈向国际”，这是个重大战略决策。这个战略选择，开阔了我们的视野，让我们站在一个国际企业的高度来制定企业发展目标和企业战略，决策公司的重大事项，来管理和发展企业。在实施国际化战略的过程中，我们的众多管理举措也借此在很多方面得到了大幅提高，比如现金流管理，这就是国际化以后才有的新兴管理举措。我们现在非常重视这块工作，因为有了现金流管理，公司可以在任何时候尤其是市场发生变化的时候，做到把控风险并提高抗风险能力。
迈向国际必然要踏上国际资本舞台，上市是恒大发展的里程碑。06年4月30日，在金碧大世界的6楼会议室，我提出要走向国际和谋求海外上市。尽管08年遇到全球金融危机，09年我们还是顺利实现了这一宏伟目标并完成了在国际债券市场上的巨额融资。公司在上市前后成功实现了多笔国际融资，为公司的高速发展提供了充足的资金支持。如果没有这种经济支撑，也不可能有今天的大好局面。
在06年的会议上，我同时提出，按照恒大的发展战略，三年后的恒大相当于当年的十个、二十个恒大。今年，恒大的规模已经变成二十个当年的恒大，如果扣除08年金融危机的影响，我们实现这个当时看起来遥不可及的目标，正好用了三年。
所以说，有了战略的指引并且坚定不移地加以实施，我们全体员工才没有白费工夫，围绕战略进行的努力奋斗，带来了今天胜利的果实和奇迹般的发展。
面对公司恢弘的发展目标，下一步我们仍要坚持不懈、坚定不移地实施恒大战略，继续为实现公司的奋斗目标而努力拼搏。具体来说，品牌战略要坚定不移加以实施，包括今后进入到三线城市开疆辟土，还要继续打造精品，装修标准和园林规格都不能有任何降低；人才战略和文化战略方面要坚定不移地落实，要培养优秀的员工、传承和发扬优秀的文化；规模战略和国际化战略应持续深入，毕竟只有规模达到真正的一流，我们才算得上真正的国际型企业，也只有真正的国际化，才能保证规模性的可持续发展；管理战略上，我们虽然已经形成一定的模式，但在目前的基础上还要结合以后三线城市的拓展情况，与时俱进、加以完善。
二、下半年六大重点工作
以上我着重讲了恒大战略，下面我再部署一下下半年的工作。
刚才，夏海钧总裁对集团上半年业绩进行了全面总结，各地区公司董事长也非常实事求是地总结了上半年的工作情况，对下半年的工作计划和工作重点也阐述得非常好。可以说，90%以上的地区公司工作都做得非常优秀，尤其是有几个领先地区公司在销售、交楼、项目拓展、工程建设等方面都表现优异。这里，我再重点强调一下我们下半年几大方面的重点工作。
（一）加大新项目拓展力度，确保规模一流
公司的规模战略我们是必须实施的，因为恒大的目标是要做“规模一流、品牌一流、团队一流”的领先企业，是要做全世界最大的房地产企业，而且这个目标离我们并不遥远——事实上做到中国最大，也就成为世界最大。
从规模来说，房地产企业有四大目标，即土地储备、开工面积、销售面积和销售金额。土地储备是一个房地产企业生产发展的基础，肯定是重要的指标，在这方面我们已经是全国第一；开工面积代表了一个企业产能的问题，我们现在也是全国第一；销售方面，去年上半年我们还是销售面积第三，销售金额第六。到今年上半年，我们就已经实现了销售面积第一、销售金额第二。这反映了一种必然，是恒大多年来努力奋斗的成果体现。
现在恒大要做全世界最大的房地产企业，就要在规模上继续稳健发展、做大做强。虽然我们的土地储备已经是全国第一，但考虑到公司的可持续发展和完备配套的打造，我们项目的数量、质量和布局区域都还要提升，因为规模达到了一流水平，公司才会步入较为稳定的可持续发展期。在这方面，董事局要求各地区公司要坚定不移实施公司战略，尤其是公司的规模战略，继续加足马力，多开发优质住宅项目，同时要坚定不移地实施计划目标管理，将方方面面工作跟上。只有销售和融资齐头并进，公司的拓展才会有足够的资金支持。
（二）加大开工面积，确保销售有序有量
销售情况事关公司发展的全局，事关今年目标的实现。年中会议结束后，夏总裁、管理中心和集团公司有关职能部门要组织召开专题会议，对每个地区公司的每个项目单独过会，把开工建设计划大节点都排出来。务必确保今年“十一”、明年元旦、过完春节的三月份和明年“五一”有货可售。同时，一旦确定开工建设计划，各地区公司要立马组织落实。我们去年排过这样的节点计划，但很多公司计划要求没有百分百落实。如果国家此次不进行宏观调控，销售能够达成最初的预计目标，那我们现在只剩几十个亿的货量。几十个亿的货量对我们而言等于没有货量。所以，董事局要求务必认真排定开工建设计划，确保以上四个关键节点的销售，更要确保计划的落实到位。
除了新开盘项目外，每个项目每年必须要确保10-15万方的新开工面积。至于什么时候开工、开工多少，可以根据刚提到的要求进行安排。这就要求各地工程人员继续加足马力，在工程速度上不拖后腿。
（三）加大销售力度，确保超额完成销售任务
今年年初，公司在香港发布公告，全年要实现360亿元的销售目标。截至6月30日，通过公司上下的共同努力，我们已经实现了209.8亿元的销售，完成原定任务的58%。尤其是在国家宏观调控后的五、六月份，在整体市场极度低迷的情况下，公司凭借超高的性价比和随行就市的价格策略，成为唯一销售面积和销售金额同比、环比双增长的龙头房地产企业。基于对公司产品和公司规模的信心，董事局也在研究上调销售目标的可行性事宜。对于地区公司而言，下半年的任务依旧艰巨。各地董事长要高度重视营销工作，要在销售环境整治、营销策略创新、回款速度提升上多下功夫，全力以赴完成下半年的任务指标。
（四）加大工程管理力度，确保交楼
工程建设管理方面，各地的工程建设整体来说是比较好的，但有些还没达到集团公司的要求，尤其是交楼问题上。之前全球金融危机带来的停工及停工损失补偿等遗留问题的处理，的确给工程建设带来很多困难。但从09年下半年开始，公司在工程建设上的支付一直是很超前的。这一年多来，公司整个工程建设是没有问题的，关键是怎么加强工程建设的管理工作。
在这方面，集团管理中心要继续加强培养力度，包括可以安排各地员工分批回集团进行学习。同时，各地区公司也要多办学习班，集团工程管理办法是我们用十几年的血汗和投入换来的经验，要一点一滴地学习。因为只有熟悉工程管理和质量管理的技巧，才能及时发现并堵住漏洞，保证并推动工程质量的提升。比如公司在电力和消防等方面的管理办法，近期就要及时组织完善，从管理上实现资源利用最大化和成本费用合理化。
董事局希望地区公司董事长以后要把担子压下去，由分管工程的副总全面承担起工程管理的重任。董事长去过问、检查和督办工作就可以了。在集团层面上，下一步的工程建设考核奖罚，也要以分管工程的副总为第一责任人。
（五）加大融资力度，确保公司现金流稳定
恒大一直很重视融资工作，充足的资金既是公司实现全国拓展的先决条件，也是公司坚持“现金为王”的稳健经营策略的重要保证。要把融资工作进一步做好，就需要地区公司领导班子尤其是董事长和集团公司齐心协力。
在融资过程中，地区公司董事长要多过问和督促相关工作特别是开发报建工作，要加大加快开发报建力度，集团也要加大节点考核力度。现在一些项目“四证”不全，导致了多笔融资信贷通过审批和实现下款的速度放缓。所以各地公司要加快这方面工作进度，尤其是针对融资项目。
从稳健经营的角度来说，公司希望每个月的现金余额都能有适度增长。资金系统要组织召开专题会议，适度调高并细化各地公司的任务指标，并加大考核奖惩力度，公司上下齐心协力完成这一任务指标。
（六）加大人才培养力度，确保一流队伍建设
随着公司规模的扩大，形成了一支庞大的年轻化、高学历、高素质的员工队伍，这代表了恒大的规模和发展潜力，也对公司人才培养工作提出了更高的要求。
《恒大地产集团营销管理办法》 篇5
第一章 营销策划管理
第一条 所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。
第二条 项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。
第三条 项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布臵方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。
第四条 新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。
第五条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。
第六条 新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：
1、销售中心、样板房装修完成，展示配臵齐全；
2、会所、商业街等配套达到展示条件；
3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；
4、入口广场、外部道路及导视系统完成；
5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；
6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。第七条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。
第八条 地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。
第九条 销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动 等合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的合作单位，合作单位及优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。
第十条 在售项目日常整体宣传推广策略由营销中心负责制定，经集团营销直管副总裁审批后执行。每两周的媒体投放排期计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批执行。
第十一条 各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。
第十二条 在售项目户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：
（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过40万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；
（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。
第十三条 新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报招标及集团营销直管副总裁共同审批。
第十四条 样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报集团营销中心负责人确定软装单位。
第十五条 各项目销售资料管理规范：
1、所有对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书、装修标准等），必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后方可使用。其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报营销中心审核。
2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间 段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。
第十六条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。
第二章 销售管理
第十七条 地区公司销售任务指标，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。交楼任务指标，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。月度销售回款任务指标，报集团营销直管副总裁审批。
第十八条 新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批；加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报集团营销直管副总裁审批。
第十九条 更名、增名、减名管理
1、签署《楼宇认购书》前更名、增名、减名的，报地区公司营销部现场负责人批准后执行；
2、签署《楼宇认购书》后增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导审批；交首期款前非直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；已交首期款非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；
注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。
2、银行按揭已下款或已办理收楼手续后，增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；
3、签署《楼宇认购书》后，增名、减名、更名累计业务变更仅限一次；
4、非直系亲属更名的，提出更名一方取消老带新相关优惠政策。第二十条 付款方式变更管理
（一）、交首期款前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由地区公司营销部现场及财务确认后执行；
（二）、已交首期款后变更付款方式的，按以下审批权限处理：
1、签署《楼宇认购书》30天内的，按相应付款折扣重新计算成交价，报地区公司营销部负责人审批；
2、签署《楼宇认购书》31天至180天的，按房屋总价孰高原则重新计算成交价，报地区公司营销主管领导审批；
3、签署《楼宇认购书》超过180天的，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，且按原总价提前还款，报地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；超出上述范围的，再报集团营销中心负责人审批。
第二十一条 换房管理
1、交首期款前换房的，报地区公司营销主管领导审批；已交首期款、办理入住前换房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。办理入住后一律不予换房。
2、换入的新房屋单价及优惠折扣，应取原认购当天与提出换房当天的价格政策孰高原则，且客户应于审批后7日内办理完毕。
第二十二条 住宅、商铺退房管理
1、交首期款前退房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
2、已交首期款退房的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；
3、银行按揭已下款或已办理收楼手续后退房的，报集团营销直管副总裁审批。
4、每月审批退还定金的套数不能超过当月地区公司已售住宅及商铺套数的1%，超额部分按退还定金的20%扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）。
第二十三条 小定及挞定管理
1、买受人所交定金不足规定的金额时，最少不得低于1000元，且必须在2日内补齐，否则按没收小定定金处理。
2、已挞定房源恢复认购的，按原认购日期及新认购日期的价格政策孰高原则执行（老带新政策按客户首次认购时执行），报地区公司营销主管领导审批。
3、凡已挞定、退定的商铺重新销售时，按原成交单价及现销售单价的价格政策孰高原则销售。
第二十四条 销售签约管理
（一）、特殊情况延期签约的，按以下相关权限处理：
1、签署《楼宇认购书》60天内，报地区公司营销主管领导审批，可保留按时签约折扣优惠；
2、签署《楼宇认购书》61天至90天，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，取消按时签约折扣优惠；
3、签署《楼宇认购书》超过90天的，一律挞定处理。
（二）、未按时付款免收逾期付款违约金的，按以下规定处理：
1、逾期付款3个月内的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
2、逾期付款超过3个月的，报集团营销中心负责人审批，并按免收违约金金额的10%扣罚地区公司，从每月销售回款奖金中扣除。
第二十五条 销售折扣管理
1、员工购买住宅申请额外折扣的，报集团营销直管副总裁审批；
2、特殊情况买家购买住宅申请额外98折的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，审批套数不能超过该楼盘已售住宅套数的5%。超出上述权限范围的，上报集团董事局主席审批，但最高申请优惠不能超过95折，且申请套数不能超过该楼盘累计已售住宅的1%。
第二十六条 老带新的界定为新客户第一次到访项目现场须由老业主陪同（二次到访陪同或电话登记均无效），并做好客户到访登记；营销部所有人员、现场工作人员（含销售人员、财务现场人员、代理公司现场人员）不可享受老业主推荐购房奖励相关优惠政策。
第二十七条 各项目《认筹协议书》、《认购书》、《认购协议》范本须由地区公司营销部、合同管理部会签后，报集团营销中心负责人审批；各项目《商品房买卖合同》范本由地区公司各部门会签后，报集 团营销中心、法律事务中心、合同管理中心审批，再报集团营销直管副总裁审批。
第二十八条
因未按合同约定交房、办理产权最终导致业主索赔的，属于按合同约定的赔偿，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；超出上述赔偿范围的，再报集团分管领导审批。同时按照赔偿总额的5%-15%处罚地区公司。
第二十九条 履行连带担保责任回购的房源，地区公司须将回购方案报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批。完成回购手续后一个月内，地区公司须与客户协调退房款并解除《商品房买卖合同》或提起法律诉讼。每月5日前由地区公司营销主管领导组织营销部、合同管理部、财务部召开专项会议，总结和梳理未按时供楼房源和回购房源的处理情况，并将会议纪要上报营销中心备案。
第三十条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。
第三章 监督检查及其他管理
恒大地产围蔽工作指引 篇6
第一部分：地区公司围蔽跟进流程
第一条 项目开工前，地区公司营销部需将样板房选址建议方案报集团营销品牌中心分管副总裁审批，其中样板房方案中需大致标注围蔽范围。
第二条 项目开盘前3个月，营销部需联合开发部、总工室、工程部、园林公司等部门，具体落实项目开盘围蔽范围与形式，形成项目开盘围蔽方案，并单独立项将具体方案及费用报营销品牌中心，营销品牌中心跟进策划须将具体围蔽方案与园林集团相关负责人沟通，报集团营销品牌中心主管副总裁审批。
第三条 围蔽方案审批通过后，地区公司招投标部需就围蔽工程进行招投标。在此过程中，总工室负责出施工图，工程部负责现场监督施工进度及质量，营销部负责出围蔽画面，围蔽画面需报营销品牌中心审核通过后方可制作上画。
第四条 围蔽完工后，营销部需与总工室、工程部、预决算部、招投标部就全部工程共同验收。
第五条 外部围墙的制作安装需与开发部、工程部沟通（确保安装位置属于本项目红线内），取得城管、工商部门批准后方可制作安装（注：可在施工合同注明，由施工方负责相关手续报批）。内部围墙的制作首先要与相关部门进行沟通（工程部）确定可以制作或需要制作围墙的位置；并且确定工程部是否制作围墙主体。
第六条 围蔽工程合同中需注明，由施工方对围蔽进行为期一年或以上的免费保养期。
第二部分 现场围蔽注意事项及案例总结
一、要点说明：
1、成本控制要求：南方城市园区内围蔽可充分考虑使用绿篱、花木等，一方面可降低成本，另一方面可使园林视野更为和谐。另外，园区外围蔽可充分利用施工围墙。尽量考虑缩减费用。
2、围蔽范围选取：分为项目内部围墙和外部围墙两部分，原则上销售开放园区四周需设置围蔽，保持开放园区整洁美观，需根据集团审批的开盘围蔽方案执行。
3、围蔽施工注意事项：园区内围蔽不宜超过2.5米（加底座高度）；园区内如有高差，注意围蔽下端处理，可摆放时花或绿植，围蔽下方不允许露出工地。
4、围蔽画面选取：建议选择大幅实景图+窄幅LOGO墙穿插格式画面，在画面上可用一句话写明卖点文字；画面颜色应亮丽，色彩不宜暗沉。画面喷绘制作前需报营销品牌中心审核广告设计稿。
5、围墙形式：围墙广告的主体制作要本着表面平整、方便安装、指示性强、宣传得力的原则。一般根据场地等因素分为三种：异形围墙(烧铁架、有高有低、前后凹凸)、平板围墙（烧铁架、矩形同一平面）、水泥围墙（一般为现有工地外围围墙，水泥底、安装喷画时要压木线条）。
6、围墙工期：围墙制作工期一般为1周（在工厂分块烧焊，现场安装并上画面）,内部围墙原则上2—2.2米，最高不超过2.5米（异形围墙高2.5米、高2.2米穿插）。围墙画面出街前需报集团营销品牌中心备案。
二、正确案例：
图一：画面表现 大幅阔景画面+窄幅LOGO格式，衔接自然，画面大气开阔。图二：装饰细节 画面下用时花进行装饰，和谐美观
图三：形式画面选择 画面设置与施工围墙契合，美观自然
三、错误案例：
图一：整体设置 为项目外围蔽，没有与施工围墙沟通方案，上下不统一，形象不好；
图
二、图三：施工细节 事先没有考虑现场情况，高低不平，露出围蔽后工地，影响观感；
图四：范围选取 画面前为工地，围蔽失去意义；同时，围蔽下端处理不好，画面实景图选用“镶框”试，不够大气。
图五：围蔽范围与形式 园区内通道两侧围蔽，通道过窄，画面过高，有压抑感
图六：围蔽画面及颜色 画面颜色过浅，尤其是LOGO颜色，显得凌乱轻浮，无档次；同时，范围选取没策划好，失去围挡意义；
图七：围蔽画面及颜色 画面颜色过深，显得暗沉厚重；
图八：围蔽画面内容 中间无LOGO墙过渡，画面分割不够明确，眼花缭乱；
图八：LOGO墙比例 LOGO墙比例过宽，园林内容不够突出，围蔽内容主次不分明；
恒大地产简介 篇7
高考跃“龙门”
许家印1958年生于河南周口一乡村家庭, 其父是个复员军人, 在村里当仓库保管员, 母亲在他8个月时就猝然去世, 他从此成了半个孤儿。在创立了恒大地产之后, 许家印私下里曾坦言, 自己性格中的独立和倔强, 可能与从小就缺少母爱有关, 自幼丧母的经历逼着人变得坚毅。
小时候恶劣的求学环境令许家印一辈子都无法忘记, 几间破草房当教室总是漏雨。2000年前后, 已成为恒大老板的许家印捐了100万元人民币为村里建了所小学, 这所“家印小学”的外观和设施在农村实属罕见。时间回到1977年, 中断多年的高考恢复, 许家印第一时间报了名, 第一年未考上他又复读了一年, 终于进入武汉钢铁学院, 即现在的武汉科技大学, 专业是冶金系的金属材料及热处理。《恒大传奇》书中称, 许家印选择这个专业有自己的小聪明, 他希望追求未来人生的辉煌, 不再回到穷乡僻壤的老家, 即便再差也还是个钢铁工人。
南下深圳、广州
1982年, 许家印大学毕业后被分配至河南舞阳钢铁厂 (舞钢) , 他在舞钢的热处理车间出色地干了十年, 从车间副主任到主任, 可谓兢兢业业。此外, 许家印脑瓜灵活, 由于经常被其他车间人讨教, 他索性拍摄了《热处理在前进》的专题片, 展示热处理生产人员高效管理下的工作状态。这个专题片在1989年制作完成, 曾在舞钢电视台反复播放, 其宣传意识堪称超前。如今, 恒大每次开大楼盘, 除了“特价”轰炸外, 还会邀请成龙、范冰冰等明星助阵, “明星+特价”的营销模式, 成为恒大和许家印的“造势”思维体现。
在邓小平1992年南巡讲话后, 中国立即出现了大规模的官员下海潮。据相关统计, 1992年至少有10万党政干部下海经商, 这批人被称为“92派”。人们后来分析, 这批人既有政府关系又有知识基础, 他们是中国现代企业制度的试水者, 也有希望成为这个行业的领头羊。1992年是房地产的大丰年, “万通六君子”的冯仑、潘石屹等通过炒作土地在海南捞到第一桶金;这一年, 杨国强在广州建成第一家碧桂园, 朱孟依在香港注册了合生创展, 中坤集团董事长黄怒波与绿地集团董事长张玉良也正式下海;这一年, 王石的万科刚刚在A股上市。
紧跟时代脉搏的许家印, 此时也在深圳一家贸易公司打工, 他从一名业务员做到办公室主任, 后来又主动出击建议老板跟自己熟悉的舞钢合作, 在深圳注册一家新的贸易公司, 并出任这家新公司的老总, 给自己搭了个相对独立的平台。有了这个独立平台, 许家印如鱼得水, 公司业务也蒸蒸日上。许家印后来又跟老板提出自己到广州“开疆扩土”, 得到同意后他成立了一家名为鹏达的房地产公司, 这是许家印人生的一大转折, 他终于得以涉水日后大有可为的房地产业。鹏达在广州开发的第一个项目“珠岛花园”, 依靠逆大户型潮流的“小面积, 低价格”迅速热销。“珠岛花园”项目当年开工、当年销售、当年售罄……“6个当年”这令快速有效执行力在此发挥得淋漓尽致, 它被人们视为恒大地产的真正起点。
恒大·翡翠华庭
恒大创立
珠岛花园一个项目就为母公司净赚2亿多元人民币, 但许家印的工资还停留在3000多元人民币每月, 他决定再次“出走”, 恒大开始进入他的人生。事实上, 许家印的行事风格主要有4点:不达目的誓不罢休、完美主义、结果导向与决断力。创立恒大初期, 许家印还沿袭珠岛花园项目的模式, 为恒大确立了“小面积、低价格”的发展方向, 这也是顺应当时企业发展战略“规模取胜”而做出的决定。
许家印认为, 用最少的钱拿更多的地, 发展的时间持续更长, 所以他把恒大的第一个项目锁定在广州海珠区广州工业大道的原广州农药厂地块上。恒大把这个项目命名为金碧花园。作为新公司恒大的首个楼盘, 金碧花园当年征地、当年报建、当年动工、当年竣工、当年售罄、当年轰动、当年入住、当年收益, “8个当年”创造了广州乃至中国地产史上的一个奇迹, 而金碧花园也让许家印有了真正意义上的第一桶金。
金碧花园
“大玩家”许家印
“我们非常气愤、极大的愤慨。”针对美国做空机构Citron (香橼) 做空恒大, 恒大地产集团董事局主席许家印这样表示。从“碧桂园第二”到“顺驰第二”, 再到“成功了的顺驰”, 许家印和他的恒大地产经历过无视、冷笑、棒杀、惊叹、敬畏, 遍尝了舆论的恶评和谀赞。但是当2012年6月的这场“端午惊魂”突如其来, 许家印依然无法掩饰其愤怒。在2012年6月22日于香港举行的全球投资者大会上, 许家印义愤填膺地说:“这是和平年代的战争!他们是侵略者、土匪、强盗!我们一定要彻底打垮这些掠夺者, 捍卫东方企业的尊严!”
暴跌没有征兆。6月21日9时30分, 恒生指数小幅低开后震荡下行。恒大地产以4.48港元开盘后, 呈小幅上涨态势, 在其后近一个小时的时间内, 其股价表现一直强于恒生指数。此前一天, 恒大地产与中国最大建筑公司旗下中建二局刚刚签署了一份战略合作协议;此前3天, 已沉寂了一段时间的恒大地产高调拿下广州商业地王, 将建起恒大超五星级酒店, 同时高调邀请高晓松加盟成立恒大音乐公司。世事难料, 北京时间10时30分, 美国洛杉矶时间6月20日19时30分左右, 位于洛杉机的Citron机构在其网站发布了做空恒大地产的报告。报告称:“恒大地产其实已经资不抵债, 而在过去该公司一直向投资者汇报虚假的信息。”截至中午收盘, 恒大地产跌幅达17%。
6月22日中午12点, 许家印为代表的恒大公开发布了一份长达9页的《澄清公告》, 有力地回应了报告中存在误读财务数据、错误计算, 同时用事实证明了报告中存在的大量无根据臆想、指责和评论。有经济观察家指出, 快速回应、正面反击是将做空对企业产业的损失减少到最低范围的最有效措施。恒大在短短的24小时内所表现出来的专业管理水平、快速危机响应机制与强大的执行力, 以及对整个事件的处理和把控, 为其他中国上市公司未来应对做空危机建立了一套可以借鉴与参考的样板。SOHO中国董事长潘石屹6月25日在微博评论:“一场没有硝烟的战争, 将成为商战中的经典战例, 供商学院学生和开发商学习。”恒大地产一位中层颇为愤慨地对记者表示, 恒大是“树大招风”。据悉, 恒大总股本超150亿股, 每天的交易量达4、5亿股, 是一般香港上市公司的5~10倍, 被市场人士称为“基金大球场”, 对冲基金做空后可以借助活跃的成交迅速平仓获利。
许家印的体育与音乐生意
除了地产开发, 恒大最近越来越多地出现在了报纸的体育和娱乐版上。许家印在体育和文化产业领域大手笔地疯狂砸钱, 在业界都引发了强烈关注, 甚至是业内深层次的反思。
关于恒大投资体育和文化产业, 在做空机构citron的报告中亦成为指控项目。该报告称, 许家印已将25亿美元用于支持其若干“爱好项目”。恒大对此回应称:“报告中将公司投资足球、排球, 以及涉足很少的文化产业列为其个人爱好, 纯属无稽之谈;所谓的投入超过162亿元人民币, 更是无中生有之事。”
恒大华府
恒大御景半岛
恒大雅苑
从恒大公布详细的投资数额来看, 2011年足球投入为5亿元人民币, 收入为4.2亿元人民币, 公司净投入实际上为8000多万元人民币;排球、文化产业等2011年合计投入资金不足7000万元人民币。外界普遍认为, 如果可以把品牌回报化为投资回报的话, 恒大投资足球、排球其实并不亏。
关于投资音乐等文化产业, 许家印曾大胆假设说:“我用自己经纪公司的明星做开盘宣传应该不需要额外费用, 加之院线和足球及排球的资源, 项目新开盘或许就是一部电影的首映式、一场旗下歌手的演唱会, 或者是一场球赛, 甚至是综合性运作模式。”
他是中国足球的英雄?
赋闲在家两年后, 64岁的里皮终于接受了来自恒大的执教邀请。搭乘许家印的私人飞机来到广州之后, 外界传言他得到了这样一些礼物:珠江畔的望江独栋别墅、私人游艇, 以及达到1000万欧元的年薪。这位满头银发的老人在世界足坛享有盛誉, 从上世纪90年代开始, 他作为教练率领尤文图斯5次夺得意甲冠军;2006年, 他更是带领意大利队, 赢得了阔别24年的世界杯冠军。从未有过海外执教经验的里皮首次踏出国门, 签约广州恒大俱乐部, 可谓在遥远的中国开始了一次冒险旅程。
为钱所困的恒大地产 篇8
中国的房地产市场是一个有限流通的市场，只有非常少的商品房能自由流通，宅基楼与集资房很多不能自由流通。但宅基楼与集资房由于成本较低，很大程度上抑制了商品房的炒作，使许多中小城市房地产炒作失败。虽然大城市房价被炒高，但国际资本要成功套现也不那么容易，首先，国内通货膨胀居高，房地产投资并非首选；其次，要征收高额交易税收；第三，有价无市，找不到买家。
虽然许多房地产企业面临融资困难，但还是有许多企业获得了融资，比如万科、金融街、泛海建设与招商地产等，碧桂园与雅居乐也成功在香港融资。而恒大地产却在今年上市失败，这不得不引起我们深思。房地产行业对资金的依赖度极高，没钱基本行不通，买地要钱，建房亦要钱，还要高额的广告费。为什么国内一些优质的房地产企业能成功融资，而到了恒大地产却卡了壳？
我们来看看恒大地产：恒大地产集团是中国房地产企业10强之一，拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一位雕塑家得到一块质地非常好的大理石。他觉得大理石非常适合雕刻一个人像，于是，他拿起凿子。不知是因为紧张还是用力过猛，只那么一凿，他就敲下了一大块碎屑。
雕塑家立即停下来，经过三天思索，他决定放弃构思好的雕塑，因为他意识到自己难以驾驭这块宝贵的材料。
后来，这块大理石被赠送给雕塑家米开朗基罗。米开朗基罗用这块大理石雕刻出旷世杰作--大卫像。
细心的观赏者指出大卫背上的一道明显的伤痕，为其不能百分之百的完美而略感惋惜，并慨叹先前的那位雕塑家有些冒失。
米开朗基罗纠正道："那位先生已经相当慎重了，如果他冒失草率的话，这块特别的材料早就不复存在了，而我的大卫像也就无从产生了。"
"这么说，你还要感谢那位雕塑家？"有人困惑不解。
"是的，我要感谢他难得的认真，他的雕刻和放弃都是极其认真的。另外，我还要感谢他留下的那块伤痕，它无时无刻不在提醒着我，让我的每一刀、每一凿都千百倍地细心，不能有丝毫的疏忽大意。"
米开朗基罗充满敬意地道出了他获得成功的一个秘诀--吸取别人的教训，以最大的认真去做好手头上的每一件事。
其实，别人的教训是我们现有的课本，我们将它完完整整地读一遍，这时我们获得的不仅仅是一些失败的痕迹。
款导致资金链紧绷。3月20日晚恒大地产公告称：“有鉴于国际资本市场现时波动不定及市况不明朗，本公司决定不会根据原有时间表进行全球发售。”为什么会主动放弃上市？这可能与恒大地产的高额债务有关。据媒体报道，恒大地产正面临的是111.334亿元的银行贷款及其他借款、近10亿美元机构投资者借款以及至少25亿元的拖欠土地出让金。恒大地产也使国际资本看到了风险，并非只赚不赔。
四、建设成本急剧上升。如果恒大地产不囤积土地，转而囤积建筑材料，那么形势可能比较乐观。由于美元急剧贬值，导致全球商品价格大幅上涨，比如铁矿石较年初上涨了65%左右。另外建筑材料也跟随大幅涨价，比如钢材价格较年初上涨了80%左右，水泥价格较年初上涨了50%左右，这使开发成本大幅上升，对房地产企业无疑是雪上加霜。