erp企业破产分析报告

erp企业破产分析报告（共9篇）

erp企业破产分析报告 篇1

ERP破产分析报告

财务管理

班级：B12013021 学号：122201302109 姓名：付萱

ERP，初次听见这个词感觉很陌生又很新奇。带着这样的心情，我们开始了ERP 实验。对于我们这些没走出校园的人来说，这是件既让我们有点担心，又有点兴奋得事情。

刚开始的时候，需要分组，7人一小组。我担当市场分析师一职。虽然只是模拟的生产经营，但还要和其他组竞争，同时也希望我们的企业能经营好，于是觉得自己有了一份责任，整个人就开始有点紧张。公司整体规划制定好之后，一个非常重要的关键是组织好团队人员很好的实施我们的策略。我们团队的人员的学习能力都很强，并且都很用功，所以工作业务上手很快。对于各个成员的工作，首先要内部团结。我们团队从一开始到最后，都没有出现不愉快的事情。

整个实验过程，给我印象最深的是：以前总是凭印象凭感觉做一些决定，很多情况下这样的决定是不科学的，尽管凭着主观经验可以做的很好。在这个实验中，有老师的时刻提醒，终于让我的这种工作方式有了较大的改变。在实验中碰到一个决策我都会亲自计算一下这样决策后的效益，如果可行或者不可行，我都随时更正自己的决策。实验就是要对企业的各项资源进行合理规划，这种规划不能只凭感觉去支配、决策，而是要根据所模拟的市场环境、企业竞争力等进行预测，制定合理的经营目标，以及发展战略，做出决策。而每一步都通过数据的比较分析得出，真正做到用数据说话。眼前的每一个步骤都与将来有着密切的联系，不能做到准确计算预测，就不能把握企业的命运。

ERP不仅需要对企业短期经营进行规划，而且要进行长远规划；不仅要精确完成每个部门的工作，而且要求把每一步的经营放到整个供应链上来思考。因此，必须统筹思考，用发展的眼光看问题。比如现金，不仅要合理运用到当前的每一步，而且要保证将来运营时不会出现现金流断裂的问题。企业发展中关于风险和收益永远是个问题，是追求高利益高风险，还是追求平稳发展，做出选择前要慎思慎行，做出选择后责必须勇于承担灵活应对。最重要就是将所有可以控制的因素把握好，将不确定因素的干扰降到最小。

虽然我们很努力地经营企业，然而，在第5年开始时我们的企业最后还是资不抵债破产了，根据当时的细节回忆，我认为我们小组破产的原因如下：

1.企业在最初定位不明确，还未确定战略便开始了第一季，导致后来“走一步算一步” 以致于后来为了企业的生存，“拆东墙补西墙”，这样的企业，逐年亏损，倒闭破产只是时间问题。

2.在第一季度开始前我们由于计算不够，没有算出资金缺口，没有及时申请长贷，最后不得不在第二季度申请短贷，由于这个原因打乱了我们原本的计划，不得不接受生产计划无法实现的苦果，另外延迟了我们的“生产线建造”和“产品的研发”，直接影响了我们在第一年的生产计划。

3.在企业没站稳脚跟的情况下，盲目做大，我们最开始研发了P1和P2这两种产品，但是由于我们那种盲目的“野心”，我们研发了P3，但是到破产之前。我们还没能开始生产，倒闭的很大原因是P3这个产品的研发及生产线套住了我们一大笔资金。

4.我们在四个市场都投放了广告，使得“亚洲”，“国际”这两个市场的广告投放成为了浪费，影响了利润。

5.盲目的开拓了多个市场，却没有发现自己的生产能力有限根本没有那么大的“吞吐”能力。6.在接受订单时，没有认真看清交货日期，使得一个订单违约，造成了一笔亏损，而且使得一部分产品闲置。

7.在经营中，没有计算好维持企业运转所需要的现金流，不得不把没有到期的贷款贴现，亏损了一大笔钱。

8.对于某些费用，在计划时遗漏了，对下一季的计划有很大影响。

9.没有准备地建造P3生产线，由于建好以后，无闲钱生产P3以及企业急需用钱，卖掉刚建好的生产线，权益一下子减少了，直接导致破产。

10.分工不够明确，沟通不够，以及操作的失误，也在一定程度上导致了破产。

这次模拟企业虽然破产了，但我从中学到了很多东西，收获颇丰，这将对我今后的事业之路带来不菲影响。

erp企业破产分析报告 篇2

一、企业破产清算会计的特点

(一) 破产清算会计的目标

企业一旦进入破产清算, 其会计目标尽管仍为会计信息使用者提供有用的会计信息, 但与持续经营下的会计目标相比发生了显著变化。企业破产清算会计的目标是能够及时、客观地向清算小组、人民法院、债权人以及相关参与者提供有关破产企业的债权偿付与资产变现等破产的会计信息, 对实施破产程序过程中的合法性、公平性与有效性进行监督, 对破产企业相关清算行为进行规范, 进而可以保障债权人的合法权益不受损害。破产清算会计与传统财务会计存在着差异, 具体表现为:

1、内容不同:

财务会计主要提供企业一定日期的财务状况和一定期间的经营成果及现金流量的会计信息;而破产清算会计主要提供破产清算企业破产财产的处理、债务清偿、清算损益等方面的会计信息。

2、使用对象不同:

财务会计信息的使用者主要为企业投资者、债权人、企业管理者以及其他会计信息使用者。而破产清算会计的信息使用者则包括债务人、普通债权人、劳动债权人、破产管理人、政府部门及其它利益相关者。

3、提供的用途不同:

财务会计提供的信息不仅向投资人和债权人报告资产的有效利用情况, 而且向未来和潜在的投资人和债权人提供预测企业未来盈利能力的信息, 从而使未来或潜在投资人和债权人据以作出合理的投资和信贷决策。破产清算会计提供的会计信息对投资者来讲主要用于确定投资损失, 对债权人来讲主要用于确定债权损失程度和可收回债权的数额。

(二) 破产清算会计对象

破产清算会计对象是破产清算会计所要反映和监督的内容即破产企业的资金运动, 也就是破产清算期间对于破产企业的资产进行估价、变现、清偿及分配等经济活动过程中所发生的资金收支活动的总称。与持续经营阶段相比, 破产清算企业资金运动的显著特征就是单向运动:从破产财产估价、变现至破产财产、进行债务偿还, 分配完成后资金退出企业, 这些反映出资金的运动是单向, 不存在循环和周转。因此, 破产清算企业的资金运动实际上主要由两方面组成, 一是资产变现;二是破产财产分配, 主要包括用企业有效的经济资源支付清算费用和清偿债务。这实际上是资金流入企业和流出企业的两个阶段, 这种资金的流入与流出构成了破产清算企业的资金运动, 即为破产清算会计对象。

二、企业破产清算会计的基本前提

(一) 破产清算会计要素

破产清算会计要素是对会计对象的基本分类, 是会计对象的具体化。但在破产清算会计中, 其会计要素究竟应包括哪些内容, 会计界尚未取得一致意见, 比较有代表性的观点有两种:佟玉凯等认为, 破产清算会计要素应由资产、负债、所有者权益、清算收入、清算费用、清算损益六项内容构成;唐国平等认为, 应以企业清算经济业务的特点和清算会计目标为基础确定清算会计要素。因此, 确立清算会计基本要素如下:清算资产, 清算企业所拥有的用来清偿债务的全部资产;清算债务, 清算企业所承担的需以清算资产偿付的债务;清算净权益, 清算企业投资者实际享有的对企业资产的要求权, 其取决于清算资产与清算债务之差额;清算损失, 企业在清算过程中因发生清算业务所导致的各种清算净权益之减少;清算利得, 企业在清算过程中所发生的各种清算净权益之增加。

(二) 破产清算会计核算的基本前提

会计假设是对会计领域存在着的某些尚未确知的事物所作出的合理判断。财务会计基本假设包括:会计主体假设、会计分期假设、持续经营假设、货币计量假设。破产清算会计由于其特殊性, 以上四项会计基本假设中只有货币计量假设成立。

1、会计主体假设。

企业进入破产清算后, 由清算小组控制破产企业, 代替破产前的会计主体, 进而扮演控制会计主体的角色。对于破产清算会计主体, 在新的《破产法》颁布之前, 会计界存在不同的观点。在新的《破产法》颁布之前, 以破产清算组作为破产清算会计主体, 是有法律依据的, 《企业破产法 (试行) 》规定:人民法院应当自宣告企业破产之日起十五日内成立清算组, 接管破产企业。清算组负责破产财产的保管、清理、估价、处理和分配, 并对人民法院负责、报告工作。由此看出, 当清算组进入破产企业起, 清算组就代替了破产企业法人主体的资格, 成为破产清算会计的行为主体, 破产清算会计主体是破产企业。但由于新《破产法》引入了国际通行的破产管理人制度, 因此, 新《破产法》颁布实施以后, 破产管理人会计主体取代了破产清算组会计主体。

2、关于持续经营假设。

企业进入破产清算后, 意味着企业已无法以正常的形式连续地经营下去, 最终终止持续经营假设。虽然必要的合同将继续覆行, 个别的经营活动也将继续进行, 但正常的生产经营活动基本停止, 在此情况下, 持续经营假设显然不再成立。因此, 破产会计否定了持续经营假设, 而确定了停止正常经营假设。

3、关于会计分期假设。

破产清算的情况下, 破产清算会计期间的起讫日期为破产管理人接管破产企业日至破产清算程序终结日, 在此期间, 企业已无经营成果可供列报, 不再需要分期的时间性假定。破产会计核算是一次性的, 不存在持续性与周期性的核算, 因此应终止在持续经营假设基础之上的会计分期假设。故破产清算期间假设具有随即性的特征, 即破产清算期间假设取决于破产清算程序实施期间的长短。

4、货币计量假设和货币计量。

货币计量假设和货币计量是会计的基本特征, 企业无论是处于持续经营状态, 还是破产清算状态, 货币计量都是企业会计的基本前提。在持续经营状态下货币计量包含着币值不变的假定, 但当企业进入破产清算后, 破产清算会计虽然继续使用货币计量, 但币值不变的假设显然不再适用。以清算价值来计量破产财产是破产清算会计假定。

三、企业破产清算会计中相关项目界定分析

(一) 会计主体与会计行为主体的界定

企业破产清算期间破产企业并未消失。依据破产法规定:“破产企业的法人代表在破产程序终结之前, 根据人民法院或者清算组的要求进行工作, 不得擅离职守。”, “破产程序结束后, 由清算组向破产企业原登记机关办理注销登记。”破产企业在破产程序终结之前仍然存在, 并且是破产清算会计的主体。清算组由人民法院确定并受法院的委托履行清算职责的工作机构, 它不是破产清算会计的主体而是其行为主体。依据破产法的规定:清算组的成员由人民法院从企业上级主管部门、政府财政部门等有关部门和专业人员中指定, 清算组可以聘任必要的工作人员。

(二) 破产企业与清算组会计处理的划分

我国目前有关破产清算会计规范有《清算准则》、《暂行规定》, 其中《暂行规定》中分别规定了破产企业与清算组的会计处理, 是破产清算会计工作的直接依据。

根据规定破产企业的会计处理内容主要包括:1、资产的清理登记, 对资产损失、债权债务的核实;2、按照办理年度决算的要求, 进行年初至破产日的账务处理, 及截止破产日的有关会计报表的编制, 并将报表报送主管财政部门、国有资产管理部门;3、向清算组办理会计档案的移交手续。

清算组的会计处理主要是接管属于破产企业的资产, 并对破产清算过程中有关会计事项进行如实的记录。

四、企业破产清算会计相关处理内容与程序分析

(一) 破产企业财产、债权及债务的清算工作

清算组接管破产企业后, 应以破产企业原资产负债为基础全面清查破产企业的财产、债务, 并按破产清算会计的要求确认与计量破产资产和破产债务, 编制清查后资产负债表。

(二) 变现资产和计算损益

破产财产变现是破产清算会计中的重要工作。破产财产的变现方式主要有拍卖和出售两种。对这些方式的选择, 应与变卖对象、市场状况、债权人权益等相结合, 灵活掌握。

(三) 清偿债务和分配财产

破产债务清偿包括中途清偿、终结清偿和追加分配与清偿。财产清偿顺序则是先扣减破产财产中的抵消权和有财产担保的债权以及破产费用, 然后按下列顺序清偿破产债务: (1) 清偿所欠职工工资和劳保费用以及按规定安置破产企业职工所需费用; (2) 清偿所欠税款; (3) 清偿破产债权。清偿分配时只有在清偿完前一顺序的债务后才能清偿后一顺序的债务。如果破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求, 则按比例向债权人清偿。由于破产清算的前提是资不抵债, 使得其程序本身不存在剩余资产的的分配。

(四) 编制企业破产清算会计报告

破产清算会计报告主要包括破产清算资产负债表、破产清算财产表、破产清算损益表和破产财产分配表。破产清算资产负债表是破产清算会计应编制的主要会计报表之一, 根据具体情况, 可以选择在破产清算开始日编制或者在清算期间编制;破产清算财产表是破产清算资产负债表的附表, 是更加详细地反映破产清算企业财产的变现情况期的报表;破产清算损益表一般在破产清算结束时编制, 是反映破产清算企业在清算期间所发生的损益具体情况的报表;破产财产分配表又称债务清偿表, 是反映破产清算企业分配破产财产以及清偿债务的报表, 是破产清算会计所特有的报表。

五、破产清算会计程序中应注意的问题

(一) 破产财产与破产债务的界定

破产财产、破产债务与正常的财产、债务有一定的区别和联系, 所以辨别起来有一定的难度, 给破产清算工作带来了问题。但是, 破产财产与破产债务又是破产清算会计的主要会计要素, 也是破产清算会计核算的重要内容, 所以, 要正确界定破产财产与破产债务是实施破产财产与破产债务会计核算的前提。

(二) 破产企业财务状况方面

由于企业所处的环境不同, 计价基础不同, 导致提供的会计信息有所不同。

正常经营企业以历史成本计价, 而清算期间按照规定应以清算价格对破产财产进行估计, 编制财务状况估算表。其目的:1、估计资产的变现损失, 即资产的账面价值与资产市价之间的差异。主要通过估计资产的市价进行, 计算账面价值高于市价的损失。2、估计负债的清偿损失。确定可清偿的负债、可供清偿负债的资产价值, 进而估计因资产低于负债而产生的清偿损失。

(三) 清算组实施的会计工作

《暂行规定》中明确规定:清算过程中清算小组所进行的会计事项有变买资产、清理费用、土地转让、清偿负债等等。

(四) 会计档案方面

破产清算中, 清算小组是破产会计的行为主体, 而破产企业是破产会计的主体。所以, 在档案保管方面存在着移交问题, 即企业宣布破产时破产企业与清算小组之间关于会计档案的移交, 破产清算结束时清算小组与人民法院或破产企业的主管部门之间的会计档案的移交工作。

总之, 新的企业破产法使企业的破产清算行为在法律上得到进一步的完善, 但是, 企业破产清算会计处理规则尚未得到全面修订, 这给破产清算会计工作带来难题, 也对新法的实施产生制约, 应引起会计界足够的重视。所以, 应当从理论与具体的破产案例实物操作中, 需求破产清算工作难题解决的方法, 以便推动破产清算会计工作的顺利进行。

摘要：由于国际经济的不景气, 我国经济发展也面临着严峻的考验。许多企业因资金链等诸多因素引发的系统风险不断显现, 导致众多企业不能适应现行的经济体制而面临被兼并或破产, 针对这一情况, 我国目前尚未有一套完整的破产会计处理规则。在实务操作中, 为了更好把握破产清算会计, 对企业破产清算会计的相关问题进行了分析, 以期不断提升我国企业破产清算的工作水平。

关键词：破产,破产清算,清算会计

参考文献

[1]李艳玲.关于破产清算会计若干问题的思考[J].经营管理者.2011 (16) [1]李艳玲.关于破产清算会计若干问题的思考[J].经营管理者.2011 (16)

[2]韩伟模.企业兼并与破产会计[M].北京.立信会计出版社, 2008.[2]韩伟模.企业兼并与破产会计[M].北京.立信会计出版社, 2008.

[3]栾甫贵.企业破产与清算实务[M].东北.东北财经大学出版社, 2008.[3]栾甫贵.企业破产与清算实务[M].东北.东北财经大学出版社, 2008.

erp企业破产分析报告 篇3

关键词：应收账款 现金流 增长型企业破产 问题分析

引言

企业在扩张的同时，为了未来获得更高更稳定的利润，在这一过程中，销售收入会随着企业扩张而增长，收入增长在一定程度上也使得应收账款的增加了，如果企业的收入回款无法满足企业正常的经营活动所需的现金流，企业必须通过各种渠道筹资来补充经营活动中现金的不足，这样势必会形成了企业利润的增长，收入增长，应收账款增长，与经营资金缺口之间的矛盾，合理的解决矛盾企业就可以稳定增长。如果矛盾进一步激化，需要付出大量的资金成本获取资金弥补经营活动的现金流时，企业的负担加重，尽管企业的报表上仍然有丰厚的利润，却因无力偿还到期债务而陷入财务困境，势必会面临着收入增长企业依然会破产的危机。相反，有些企业则可能账面利润表现并不突出，但因其现金流量状况良好，支付能力强，而获得投资者、债权人的“青睐”，得以不断地发展。所以应收账款的赊销程度、回款的快慢与企业生产经营状况息息相关。良好的收款情况直接影响经营活动现金的流入，给企业的经营活动现金流量带来净流入，使得企业具有充足的营运资本，保证企业的稳定发展。

1、问题分析与论述

1.1、企业的利润丰厚，但是经营活动的现金流量净流入少

A公司在2011年11月销售累计23亿，净利润是1.8亿，但是经营活动产生的现金净流量是负5500万，应收账款与应收票据合计4.1亿。到了2011年12月累计销售25亿，净利润是1.9亿，经营活动产生的现金净流量是4500万，应收账款与应收票据合计3.7亿。这些数据反映了企业的应收账款处于高位，经营活动产生的净现金流量不足，为了维持经营需要筹集更多资金。同时反映了在2012年年底有采取措施，减少应收账款，增加经营活动的现金净流量。

经营活动产生的现金流量是企业正常生产经营活动产生的现金流量，主营业务是该项现金流量的主要来源。主营业务突出、收入稳定是企业运营良好的重要标志。一般企业经营活动产生的现金流量应为正数，若为负数，即使企业利润颇丰，也不能排除应收账款或存货投入大于产出的不良循环，从而反映出企业利润存在不实或过分包装的嫌疑。现金流贯穿于企业生产运营循环的全过程，现金流管理的好坏决定着企业的生存和未来的发展，所以企业一定要做到保证现金的需要量，盘活存量现金，通过现金流量的平衡，实现有效的控制，确保现金能够高效、安全、流畅的运作。充足的现金流量比利润更加实在，如同人体的血脉，良性现金流可以使企业健康成长，有利润而无现金流的企业将会很快倒闭。

1.2、一个企业在生产经营正常，投资筹资规模不变的情况下，现金净增加额越大，企业的活力越强。

A公司在2013年5月累计经营活动产生的现金净流量是6040万，筹资8.3亿；而在2011年12月时经营活动产生的现金净流量是4500万，筹资是8.1亿。说明A公司在2013年5月时的筹资水平与2011年底相当，但是在2013年5月时的偿债能力比2011年强，2013年经营活动的现金净增加额越大，企业的活力越强。企业的现金净增加额大部分来源于经营活动产生的现金流量净额，反映企业的收现能力强，坏账风险小，企业的营销能力强。如果企业的现金净增加额大部分来源于投资活动产生的现金流量净额，或是处置固定资产、长期资产、无形资产等产生的，说明企业陷入资金危机，或是为了调整资产结构。如果企业的现金净增加额大部分来源于筹资活动产生的现金流量净额，意味着企业要支付更多的股利或利息，他未来的现金流量净额必须更大，才能满足偿付的需要，否则企业会面临着较大的财务风险，一旦资金链断裂，企业会陷入破产的危机。由此可见，经营活动的现金流量净额为正，是企业正在健康、稳定、持续发展的关键所在。

1.3、如何使得经营活动的现金流量净额为正，减少应收账款，降低坏账准备，提高货款的回笼及时性就显等非常重要，所以企业应该重点关注应收账款的政策。

应收帐款对企业的影响：1、高额的应收款直接影响企业的现金流入，直接引发财务危机。企业通过赊销不断扩大销售，而赊销的背后就是不断上升的应收帐款，很多企业在具有良好的盈利状况下，因应收帐款管理不善而面临财务危机。我国许多企业包括一些经营状况良好的上市公司经常出现有利润、无资金，帐面状况不错却资金匮乏的状况。2、应收帐款的坏帐风险对企业盈利状况的影响。逾期应收帐款对企业的危害直接体现在坏帐风险上，据统计逾期应收帐款在一年以上的，其追帐成功率在50%以下。所以企业的应收账款是否及时收回，关系到企业的正常经营活动的稳定进行。

2、行动计划

企业的收入在增长的同时，应该建立完善的应收账款管理制度。应收帐款管理首先应从源头控制，防患于未然，因而应收账款机制的建立是十分必要的。

2.1、建立专门的信用管理机构，对赊销进行管理

企业信用风险管理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作，须特定的部门或组织才能完成。企业对赊销的信用管理需要专业人员大量的调查、分析和专业化的管理和控制，因此设立企业独立的信用管理职能部门是非常必要的。

2.2、建立客户动态资源管理系统

动态监督客户尤其是核心客户，了解客户的资信情况，给客户建立资信档案并根据收集的信息进行动态管理这就是客户的动态资源管理。调查的渠道一般包括：销售部门业务员掌握的客户资料、管理人员的实地考察、客户的其他供应商调查的情况、网络数据和其他公开的信息渠道。调查的内容主要有：客户的品质、能力、资本、抵押和条件（“5C”系统），客户与企业往来的历史记录，客户的规模、财务状况、发展前景、行业的风险程度等等。

2.3、建立应收帐款的监控体系

①赊销发生监控，当赊销发生，要有报警系统，引起销售人员与财务人员的关注。

②财务部门对应收帐款的分析管理，财务部门应该每月对应收账款进行分析，把结果反馈给销售部门，并重点关注回款不良的客户和超额度赊销客户。

③信用部门和销售部门进行应收帐款跟踪管理服务。

2.4、发挥内部审计的监督作用，成立相对独立的内部审计机构，定期不定期的对公司的内部控制制度，应收账款等进行审计。促进企业的制度完善并健康执行。

所以企业要稳定、持续发展，在收人增长的同时，要重点关注应收账款，避免应收账款增长过快，牺牲应收账款来获取收人的增长，使企业不知不觉陷入三角债务，最终面临破产的可能。

ERP企业实习报告 篇4

管理系统软件的概念 我们以前说管理软件一般都是指应用于企业内部的管理，也就是说企业内部的一个营销系统、一个会计系统、一个库存管理系统等等。今天谈管理软件更多的都是从整个社会范围考虑，而不是单个企业。不管是供应链、电子商务、CRM，甚至各种各样的Web Base系统，组成了一个范围很大的系统。这个范围比以前大的多，而且不是简单的量大，而达到了一个质的变化。

管理系统软件是以企业管理需求为基础，以IT技术为支撑，为企业提供数据信息的综合管理办法的软件。随着科学技术的发展，越来越多的管理软件出现在公众的面前，供企业使用。通过对管理系统软件的使用，可以让管理者和员工明确企业的目标、自己的目标，工作卓有成效。管理软件能够促进企业管理进步、体制创新，或者和帮助企业完成这方面的改革或者改进。

管理系统软件的作用 管理系统软件是为了适应现代化管理的需要，在管理科学、系统科学、信息科学和计算机科学等学科的基础上形成的一门科学，它研究管理系统中信息处理和决策的整个过程，并探讨计算机的实现方法。管理系统软件可促使企业向信息化方向发展，使企业处于一个信息灵敏、管理科学、决策准确的良性循环之中，为企业带来更高的经济效益。管理系统软件在管理各项事务中有着普遍的应用，促进了企业管理工作的提升。管理系统软件是为管理服务的，它的开发和建立使企业摆脱落后的管理方式，实现管理现代化的有效途径。管理系统软件将管理工作统一化、规范化、现代化，极大地提高了管理的效率，使现代化管理形成统一、高效的系统。

管理系统软件的基本功能 从功能上讲，管理软件包括十部分：财务系统（含总账、UFO、应收应付、工资、固定资产、资金管理、成本管理、现金流量表、财务分析等模块）；供销存系统（含采购计划、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算模块）；分销业务管理；人力资源；生产制造；决策支持；行业报表；合并报表；商

业智能；客户化工具等。一般管理软件都是进销存，财务，ERP模式.高级的管理软件是企业咨询顾问形式的管理软件，包括工作分析、绩效考核、薪酬设计、招聘系统、员工培训、生涯规划的制度与方法，能激活企业内在的运营规律，达到利润倍增、成熟稳定。

1.2 国内外管理系统软件介

国内管理软件企业主要有：金蝶、用友、天思、天心、新中大、管家婆、金算盘、神州数码、浪潮。国外管理软件企业SAP ,SAP Business One(中小型企业)甲骨文（Oracle）。

国内管理系统软件——金蝶软件公司简介：

金蝶国际软件集团有限公司总部位于中国深圳，始创于1993年8月8日，于2001年2月15日在香港联合交易所创业版上市，2005年7月20日转香港联合交易所主板上市，股票代码为0268。金蝶国际附属公司有专注于中国大陆企业管理软件市场的金蝶软件（中国）有限公司、致力于为企业提供在线管理与全程电子商务服务的金蝶移动互联公司、专注于除中国大陆以外的亚太地区及海外市场的金蝶国际软件集团（香港）有限公司，以及专注于中间件业务的深圳金蝶中间件有限公司等。金蝶管理软件可以实现以下基本功能：金蝶目前有三种ERP产品，分别为面向中小型企业的K/3和KIS，以及面向中大型企业的EAS，涵盖企业财务管理、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、知识管理、商业智能等，并能实现企业间的商务协作和电子商务的应用集成。

2.金蝶KIS商贸版简介

采购管理:

1、对订货、入库、退货以及估价入库等关键业务的全面管理，也满足预付定金、代垫运费、货到付款等资金业务，实现商品采购和资金的紧密连接

2、提供智能补货功能，按销售在订量、仓库及时库存量、采购在订量、最低库存量计算应采购的数量。

济南大学

3、提供发票管理功能，用以对发票进行记录和查询。

4、预置大量丰富的采购报表，如采购付款一览表、采购价格分析表等，有效管控采购业务合理进行。

业务流程:

销售管理:

1、对订货、出库、退货以及委托代销等关键业务的全面跟踪，也满足预收定金、代垫运费、发货收款等资金业务，实现商品销售和资金的紧密连接

2、通过对信用额度、结算期限的有效管控，使企业灵活快速应对市场变化，减少呆账，规避销售风险

3、提供发票管理功能，用以对发票进行记录和查询

4、销售订单可直接下推采购订单，按单实现以销定购

5、预置大量丰富的销售报表，如销售收款一览表、销售毛利明细表、商品毛利分布表、销售排行榜等全方位统计分析报表，实时掌握整体销售及盈利情况 业务流程:

济南大学

仓存管理:

1、全过程存货盘点管理，自动生成盘盈、盘亏单，更有效掌握实际库存情况

2、商品超储短缺的预警、保质期的全面管理、即时库存查询，都可以有效避免库存积压，规避采购风险

3、对其他出入库、货品调拨、调价、组装拆卸等出入库情况进行管理

4、提供丰富的库存报表，包括即时库存查询、保质期清单、商品超储短缺表等全面立体的库存管理报表

业务流程:

3实习心得

本次实习，时间虽然不是很长，但经过紧张的实习，让我了解到了金蝶KIS商贸版的基本情况，对KIS软件的操作熟练了一些。在学习的过程中，让我初步掌握了会计信

济南大学

息系统的财务、购销存、管理与决策三大系统学会企业财务链中各项业务的操作流程与方法，熟悉了各项会计业务，取得了不小的成果。

我们此次实习的内容主要是进销存管理。包括售前分析，销售管理，采购管理，库存管理和存货核算。通过软件帮助企业实现销售，采购财务部门的高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。

erp企业破产分析报告 篇5

一 前言

半个学期的企业经营沙盘模拟终于结束了，几周下来我们都感觉受益匪浅，总结起来主要有以下几点：

1、加深了我们对管理学理论知识的理解；

2、通过对虚拟公司进行经营管理，提高了我们的实际工作能力；

3、提高了我们的逻辑思维能力、计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力和创新能力；

4、提高了我们对所学知识的综合运用能力及学习新知识和不断提高自身分析问题和解决问题的能力。

二 实训过程

因为是第一次接触企业经营的沙盘模拟软件，所以刚开始老师便给我们讲解了企业经营沙盘模拟的规则并给我们分了六个组，然后各组分配职务，我担任我们F组的CEO。接下来老师带着我们一起运营了一年以便让我们熟悉流程，所以，当我们各个小组开始各自经营的时候，我们企业的经营情况是一样的，都拥有一个大产房，三条手工线，一条半自动线，现金20M，三个Q的应收账款15M，三个P1，四个在制品，三个R1原料和两个采购订单。

接下来，正式沙盘操作开始。第一年运营之前，我们小组召开了新规划会议，重点是讨论第一年的投资计划及广告投放。第一年本地市场的市场老大是根据各组的广告投放量来决定的，市场老大可以优先拿单，于是，我们决定加入争夺市场老大的队伍中来，但我们对规则的错误理解导致我们以1M之差（7M:8M）把市场老大的地位输给了C组，因为我们以为广告的投放总量只能是单数（要拿单至少要投1M，每加一单需增加2M的广告费），但我们拿到排名第二的单子还算理想。接下来我们按照之前开会定好的计划于第一年第一季度便开始投资研发P2，ISO9000,ISO14000，一条柔性线，区域、国内和亚洲市场，并在第三季度开始投资研发一条全自动线，于第二年第二季度与P2的研发同时完成，用于生产P2。之所以一开始便研发成本极高的柔性线，是因为柔性线生产效率高且转产灵活，为我们以后生产P2P3提供方便。我们这一系列的决策都是非常基本而且正确的，但我们却出现了一个非常大的失误，便是一改之前要在年末借长贷的计划，没有借长贷。因为财务助理认为，我们可以一直用短贷维持我们的资金需求，这样可以省点利息（长贷年利息是短贷的两倍）。而我们经过讨论后也认为这样可行，于是第一年年末没有借长贷，为以后的经营之路埋下了一个炸弹。年末总结的时候老师指出了我们的错误：长贷是用于维持企业经营过程中的长期投资，如市场开拓，产品开发，投资生产线等等，由于这些投资的回报需要很长一段时间才能收回，所以需要长期贷款来维持，而短期贷款主要用于维持企业日常经营活动所需现金，比如购买原材料，全部用短贷来维持企业经营，可能会导致企业资金周转紧张的问题。而我们接下来几年的运营也确实应验了老师的话。由于第一年的短视行为，我们第二年经营的现金非常的拮据，我们在经营第一年的时候完全没有为第二年做打算，只为第二年留下了16M现金，而我们第二年激进的广告策略就用掉了13M，因为我们想拿到区域市场的市场老大，我们做到了，并一直将区域市场的市场老大地位保持到最后，但代价也是略高的，我们在区域市场共投了10M广告费，比排名第二的组多了5M。而我们第二年最大的失误便是由于对规则的不了解卖掉了厂房。因为我们以为长贷加短贷的总额等于上一所有者权益的两倍，我们到年末申请长贷的时候才知道是长贷和短贷的总额各为上一所有者权益的两倍。由于理解错误，我们以为我们这一年最多只能贷40M，而我们的资金需求预算为92M，按订单交货得到的应收款要等到第四季度才能收回，我们唯一的办法就是卖产房了，而且还得贴现。由第一年年末没有借长贷而引发的一系列资金短缺问题开始呈现，从此我们开始了我们小组的贴现之旅。第二年年末，我们贷了60M长贷，把长贷额度都借满了，也因此维持了第三年的运营成本，第三年没有贴现。

第三年，我们做了一个堪称我们小组甚至我们全班最明智的决定，就是在探知其他小组都没有研发P4的情况下，我们于第三年第一季度开始研发P4，并且在第三季度开始投资一条新的全自动生产线用于生产P4。我们采取的是市场补缺者战略，由于我们垄断了整个P4市场，我们用很少的广告费就拿到了我们想要的单，把P4全部卖出。由于P4的后发性强，P4产品在第五第六年为我们赢得了不少的利润，可惜P4的市场需求预测与实际有较大的区别，预测P4的单价平均为10，而实际只有8，只能说市场有风险，投资需谨慎。

第四年，我们持续亏损，而且因为第三年投资P4和新的生产线把第二年末的贷款都用光了，第四年投了广告后我们只剩下20M现金，而我们这一年的资金需求预算为150M，巨大的资金缺口令我们只能疯狂的贴现，这一年，我们共贴现91M，贴息高达13M，加上每年8M的产房租金，我们的综合管理费用加财务支出共计52M，而我们的毛利只有54M，再减去折旧和所得税，我们的净利润为-4M。看着费用区密密麻麻的灰币，我们心中甚是担忧，都已经是第四年了我们还在亏损，实在是前景不甚看好。但疯狂的贴现还是无法填补我们的资金缺口，第四季度，我们借了高利贷，从而成为所有小组中唯一一个借过高利贷的。可以说，第四年是我们企业面临生死关头的一年，但我们还是熬过来了，第五年，我们终于迎来了春天，开始扭亏为盈了！虽然我们还是贴现了56M，但我们净利润有21，所有者权益增加到四十，所有者权益增加对我们来说是非常重要的，因为这意味着我们有额度可以借贷，不用再贴现，而且能把厂房买回来。第六年，我们的企业经营进入了正轨，并且净利润翻了一番，高达44M，P4产品的垄断销售令我们企业的前景一片大好。

三 实训总结

虽然企业经营沙盘模拟只有短短的八周，但是我们已经深深感受到了经营一个企业的艰难。下面把我们组的经验教训总结一下。

1、起始两年做的很不理想，主要是因为我们对沙盘的规则还不完全了解，致使我们做出了不少错误的决策。所以应该提前了解市场规则，和市场趋势。

2、市场的预测。什么时候出什么产品，什么时候卖出去最合适，这就要看市场的预测了。市场决定生产，对市场的预测将直接影响到生产线，对企业的规划起着举足轻重的作用。

3、选择订单。能不能做市场老大除了看你有没有生产力，就要看选的单子了。同一市场谁的产品销量总和最大谁就是老大，所以在选单的时候就要做好预算，先要知道自己和其他组年产量多少, 加急的单子能不能接。然后就是在投广告的时候记下和自己投一样区域的组，他们就是你的竞争对手。如果想要做老大就必须接单总量要超过他们。

4、资金断流问题。不想让资金断流就要做好预算。买什么，卖什么，什么时候收到钱。都是应该考虑的。为了弥补资金不足，长贷，短贷都是可以的。我们组在第一年做了很多固定资产的投资，而且不借长贷，导致第二年资金断流卖掉了产房；第三年由于投资P4和新的生产线导致第四年资金断流，贴现了91M的应收账款还借了高利贷。如果资金预算做得好的话，是可以避免很多不必要的成本的。

5、生产预算和原料预算。生产预算同时影响着你的选单和生产原料的预算。我们小组由于生产预算做得好，每年每个季度不同产品的生产个数都非常清楚，所以我们选单时心中都有底，从来没有因为误算产能而导致不能按订单交货违约，且每个季度都把生产原料控制得非常好，原料订少了直接导致生产线停产，后果不堪设想，原料订多了可能导致资金周转问题，能做到用多少上多少，上多少订多少，是最完美的了，我们做到了，且每年年末原材料库存为零。

四．实训体会

1、团队合作

一个好的团队，好的企业甚至一个好的国家，都需要具备良好的团队合作意识。只有具备了良好的团队意识，才能团结大家的力量，整合大家的意见，增强团队的凝聚力，使团队朝着更好地方向发展。在整个运营过程中，我们遇到了各种各样的选择，需要作出各种各样的决策。虽然作出战略决策是CEO的职责，但是每个决策不能都由CEO一个人来完成。必须同各部门总监一起协商，互相讨论，由各个总监说出自己的想法和意见，最后由CEO综合大家的意见作出最适合企业利益的决策。

2、整体意识

企业ERP沙盘模拟综合实训报告 篇6

班级：×××姓名：×××学号：×××组别：×××角色：×××日期：×××总分：×××排名：×××

企业ERP沙盘模拟综合实训报告

一、实验名称

企业ERP沙盘模拟综合实训

二、实验目的

（1）掌握如何通过沙盘展示企业的各种资源，按照既定流程开展经营活动；（2）通过沙盘展示并模拟企业经营过程，体会战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、信息化管理等管理理论在经营企业中的综合应用技巧；（3）通过学习并模拟企业经营，有意识地培养学生的学习能力、沟通能力和团队合作能力。

三、实验内容

在一定市场环境下，以小组为单位设计企业经营的基本理念、基本思路和基本方法，制定企业发展战略和经营策略，通过沙盘模拟企业运营的主要业务及其业务流程。

四、实验环境

硬件：ERP沙盘

软件：ERP电子沙盘模拟软件

五、实验过程分析

对产品市场分析是一个非常重要的环节，它对决策起着决定性作用。我们经过研究对各产品和各个市场有了一定的了解，发现P1和P2产品在本地市场，国内市场和国际市场这三个市场都有不错的发展前景。

于是我们就决定在前两年生产P1的同时开发P2，并且开发区域市场与ISO9000。考虑到其他企业可能会对亚州、国内和国际市场及P3产品更有兴趣。而我们把目光放在P2产品在区域市场的销售情况。首先其p2 产品在本地市场与区域市场价格较高，需求较为稳定，我们就决定走产品单一化这一条战略来实现我们企业的最大利润。

在第一年我们就进行了区域市场的开拓和ISO9000的资格认证申请，争取在第一时间内进入市场并占取P1或P2的市场份额。但是我们在市场竞争订单方面没有做好，根据规则在第一年的市场竞单主要是按广告费的投入多少来决定选单先后。我们虽然投入了不少的广告费，但是还是被别的组给抢了先机，失去了大量订单，也就影响了P1产品在今后本地市场的销售量。由于订单较少，停止生产线只会增加更多的资金流失，所以生产线不能停，这也就导致还有4个单位的P1产品库存。亏损较为严重。希望能在下一年能拿到更多的订单。

第二年的经营主要工作重点是进行P2的研发和生产以及生产线的投资改造。第2年比较平稳，每一步都是按照计划在执行，期间并卖出一条手工生产线，换成一条半自动化生产线，以提高生产率，为第二年的P1市场占有率与第三年P2的生产率作保障。由于当时P1产品库存很多，所以P1产品生产量不需要很多。虽然在可以生产P2产品之后还可以继续进行P1产品的销售，但这P1产品并不是我企业的核心产品，故P1生产量日益减少，直到P2产品市场成熟后退出市场，今后两年可P1可以进行低生产低销售。

第三年我们开发的区域市场可以进入了，由于前两年的运营情况不是很好，所以把每年的广告费用控制在4-5个单位，并采取多市场多产品策略投资。我们分析到：竞争小的投资少，竞争大的投资多，考虑到区域市场的P2竞争不是很大，所以，我们组在广告投入较少的情况下，拿到了符合当前生产与销售水平的订单。其他组都以国内、国际市场为主及以P3为主要产品，除了一个企业依然以P1产品为主，其垄断了P1市场，无人能与其竞争。最后，在我们组8个人的齐心努力下，终于扭亏为盈，所有库存刚好售完，并变卖两条生产线，实现较小获益。

六、我的角色：营销总监

1、市场开发决策

作为营销总监，首先要细致了解市场近几年的业务情况和市场的经济形势，预测在某种经济形势下，对哪种市场的开发更为有利，以便于今后在该市场的销售产品量更为乐观。

2、新产品开发、产品组合与市场定位决策

确定哪个阶段研发某种市场后，就开始研究产品的投放。我们这次试验的期限为三年，所以考虑第一年九开始P2产品的研发，第二年就能够在本地市场和区域市场上出售，并且在第二年我们将P1、P2产品投资组合，分别在本地和区域市场进行投放。

3、刺探同行敌情，抢攻市场

在投资决策的一个重要环节便是刺探同行敌情，随时掌握对手的市场投资信息，调整并规划自己市场的投资决策方案，确保本市场处于一定位置，做到随时能够抢占市场。

七、总结

沙盘模拟使我们在学习过程中接近企业实战，短短几天中会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，我们必须共同去发现机遇，分析问题，制定决策，组织实施。在参与学习的过程中极大地激发了我们学习的积极性，极大地提高了学习效力，激发学习的潜能。ERP沙盘模拟对抗教学使我们身临其境，真正感受到市场竞争的精彩与残酷，体验承担经营风险与责任。在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛；同时在教学中，启发学生进行换位思考，加强学生之间的沟通与理解，体验团队协作精神，从而全面提高学员经营管理的素质与能力。同时，通过这次实验，也是我明白了一些公司的经营理念:

1、重视人才。人才是企业最活跃、最有价值的因素。

2、市场调研。“知此知彼，方可百战不殆”，只有在进行了市场调查，对市场信息（市场需求、生产能力、原材料、现金流等）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划（广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等）。

3、工作总结。在实验中就可以发现，一年广告费用的投入是非常重要的，它能决定企业一年利润的多少，所以对于营销人员来说，应加以重视，应在上一年的基础上，对市场进行认真的调研与分析，结合各年情况，作出合理的决策。

4、团队精神。通过ERP沙盘模拟实验的学习，我切身体会到团队协作的重要性。在企业运营这样一艘大船上，每一个角色要各负其责、各尽气力，否则大船将经不起风浪的冲击。

erp企业破产分析报告 篇7

近年来, 随着我国社会主义市场经济的不断发展与经济全球一体化进程的加快, 企业之间与产业之间的竞争日趋激烈。而企业破产重组不仅是社会经济发展的必然产物, 也是竞争的必然结果。在市场化经济不断发展的今天, 全世界范围内的破产重组的热潮一浪接着一浪, 面对这样的市场环境与压力, 我国企业必须进行破产重组才能适应不断变化的国内外经济环境的要求。随着我国社会主义市场经济的发展与我国经济结构调整的不但深入, 我国的企业的改革已经到了关键的时刻。企业的破产重组主要是为了实现整体战略目标而做出的重要的战略选择, 在兼并重组过程中, 企业充分利用其内外部资源、技能与潜力, 并迅速对其进行重组, 及时对重点产业进行整合、调整、规划, 将我国的优势产业做大、做好, 实现统一行业中优势企业的强强联合, 或者实现跨区域、跨行业的政策性破产重组, 或者是实现与境外相关企业的联合, 从而不断提高现代企业中优势产业的集中化发展, 全面促进现代企业生产的规模化、集约化发展趋势, 为企业的发展努力打造具有国际竞争力的优势产品, 不断优化企业的产业结构, 为企业的生存与发展提供更为广阔的空间。

二、现代企业破产重组与企业生命周期理论

企业生命周期理论是建立在组织的系统理论和群体生态理论基础之上的。系统理论把企业看成一个开放的系统, 认为企业的发展过程就是系统不断动态平衡的过程。群体生态理论进一步指出, 企业在环境中的生存与生物学中的适者生存规律一样, 企业在其发展过程中必须随着环境的变化进行变革和“进化”。同时群体生态理论还指出, 生存是企业发展的第一目标, 这也是企业生命周期理论赖以建立的前提。

企业可持续发展是可持续发展观在企业层面上的体现。企业可持续发展既要考虑企业经营目标的实现和企业市场地位的提高, 又要保持企业在已经领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中之始终保持持续的盈利增常和能力的提高, 从而保证企业在相当长的时间内长盛不衰。

(一) 财务管理是破产重组企业价值实现的最有效基础

企业在实施破产重组后, 必须对重组后的企业财务实行统一管理。现代企业管理中, 财务管理是企业的核心内容, 企业所有的经济行为最终都会在财务数据中得到实时的反应。因此, 企业破产重组后必须对财务进行统一管理, 并将财务数据与分析结果及时反馈给企业的管理者、决策者, 帮助企业及时统一战略发展目标和发展方向, 为企业的未来创造更多的利润。

(二) 财务管理是破产重组企业实现资源有效配置的基本保证

现代企业的内外部资源配置都是建立在企业的财务数据指标上的, 重组后的企业作为一个不可分割的整体, 必须要将企业的内外部资源进行统一调配, 而资源统一调配的基础是统一的财务管理。这也是保证企业生产活动有效进行的基础。同时, 由于现代企业内外部的资源配置都是通过财务数据的形式予以反映的, 因此, 财务管理的统一实施也是对企业内外部资源是否有效配置进行监督的一个重要手段。

(三) 财务管理是破产重组企业获得财务系统效应的基本保证

财务的协同效应主要是指现代企业在破产重组后, 通过对企业内部资金的协调, 在财务方面给企业带来收益, 例如:企业财务能力的提升、企业的合理避税、企业预期效应的实现等, 这些主要是通过由税法、会计处理管理、资金流转等内在规定的作用而产生的一种单纯的建立在金钱上的效益。企业财务协同效应的实现将企业的现金流的时间分布更加合理、更加充足;可以帮助企业将内部资金投资到更有利于企业发展的项目中;可以帮助企业增强偿债能力与借款能力;还可以帮助企业降低在资金筹集中发生的费用。

(四) 财务管理是破产重组企业实施控制的重要途径

在对破产重组企业进行可以通过人力资源的管理来实现对破产重组企业的控制, 但是这种方法所起的作用十分有限, 并且在实施中很容易产生不信任的矛盾, 并且实施的难度独大、时间长。通过认真的查看企业的财务资料与信息, 及时了解并掌握破产重组企业的生产经营状况, 并制定出各种有效措施, 从而对破产重组后的企业进行控制。从中可以清晰地看到, 这种控制与功能并不是依靠单纯的认识管理就能够实现的。因此, 必须准确的了解破产重组后企业的各项财务信息, 及时进行统一的财务管理, 为企业的进一步发展及战略发展目标的实现奠定基础。

三、企业实施破产重组后带来的财务管理新问题

不能否认, 企业的破产重组是一项复杂的、系统性的工程, 它不仅涉及到某一企业的发展战略的制定、制度管理的实施、融资管理的落实、人力资源管理的实施、企业的生产销售管理等各方面的内容, 还涉及到破产重组企业与所在地政府之间的关系的协调, 更涉及到对目前我国相关政策的理解与落实。简单地说, 是不是企业只要实现了破产重组就能够实现一加一大于二的理想效果?是不是将破产企业进行重组后就能实现企业资产的增加?企业规模的扩大?这些都是需要通过财务管理来实现的。

企业通过破产重组后成立了新的企业集团, 破产企业之间的资本相互融合、相互渗透, 呈现出多样化的发展趋势, 最终为企业的发展形成财务管理方面的优势。企业财务管理工作的最终目标是实现企业资本的保值增值的一项管理工作。但是, 在企业破产重组后, 也将面临一些财务管理方面的问题。例如:企业破产重组后集团内部资金的整合融通问题、企业内部价格转移的合理确定问题、企业集团内部利益的分配与财务监控问题等。这些亟待解决的问题将对企业的整体发展构成威胁, 如果不能得到妥善解决将造成企业内部管理的混乱, 这对破产重组后的企业参与激烈的市场竞争是不利的。面对这些问题, 企业集团必须建立起科学的财务管理机制, 寻找出一条适合破产重组企业共同发展的财务管理方式。破产重组后的企业本身布局就比较分散、企业结构也比较复杂, 另外企业的一些管理者受自身管理水平及素质等问题的影响, 因此, 很多破产重组后的企业基本采取集权制的管理方式。当然也有的企业采取的而是分权制管理的方式。一般而言, 目前大部分企业在破产重组后采取的是集权与分权相结合的模式, 以此来进一步促进企业的共同发展与进步。

四、加强破产重组企业的财务管理, 促进企业的可持续发展

(一) 建立健全财务管理机制

财务运营管理机制是企业财务活动各要素之间相互关联、相互作用的过程, 也是企业在破产重组后财务管理的主体内容。企业在重组后应以母公司作为财务核算管理的核心, 全面加强对子公司的财务管理工作。企业的财务管理机构身负重任, 承担着企业集团的资金使用、资金的分配、投融资等重大事项的选择与决定权, 因此, 企业财务机构中的总监可以直接参与到企业的经营决策中。

(二) 构建企业的责任会计管理

企业破产重组后很可能出现跨区域、集团化、分支多的新特点, 在激烈的市场竞争面前, 企业就必须将会计管理责任制落实到底。责任会计主要是指对责任单位实行全面的控制、分析、核算、考核的会计制度。作为企业破产重组后的主要形式, 责任会计主要负责转账、编制责任报表、责任报告等具体工作。这样做的目的主要是为了实现对破产重组企业的多层次、全方位的管理与责任的落实, 促进企业的健康、持久、和谐发展。

(三) 加强对企业成本费用的控制, 促进企业的可持续发展

企业实现破产重组后, 对其陈本费用的控制主要是指对重组后的企业成本费用计划的执行过程进行监督、检查、纠正的活动。这是企业进行成本费用管理的关键环节, 更是保障企业的成本费用与目标成本计划实现的重要举措, 还是保证企业的成本费用能够得到真实准确核算的必备条件, 也是促进企业的成本费用提高企业经济效益的最佳途径。

总之, 在企业实施破产重组后, 必须建立一套完善的、科学的、合理的财务管理制度, 这不仅是增强企业经营管理水平的客观需要, 也是促进现代企业持续发展的根本保障。破产重组企业财务管理问题也是一个不断发展变化的问题, 面对瞬息万变的市场竞争环境, 企业只有不断地调整、完善财务管理的内容与方式, 才能使破产重组后的企业真正在发展的道路上昂首向前、阔步前进。

参考文献

[1]黄新素.企业改制及资产重组方式探讨[J].经济研究, 2010 (05) .

[2]吴瑞萍.关于国有企业内部重组的思考[J].经济师, 2011 (05) .

erp企业破产分析报告 篇8

[关键词] 企业资源规划 企业管理 电力企业

ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。1998年开始，我国确定了在电力行业实行“厂网分家，竞价上网”的改革方案。电力企业都会面临前所未有的市场机遇和挑战，尽快提高自身的管理水平，优化包括信息系统在内的资源配置，将会成为其迫切需要，因此ERP在电力企业的应用已经成为不可阻挡的趋势。然而，令人遗憾的是在电力行业这一领域ERP的实施几乎找不到成功的案例。其项目的高投入和高失败率让电力企业的决策者们踌躇不前。随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1.体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同客户和供应商的关系已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3.體现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想应用于电力行业中。

二、电力企业应用ERP

1.系统设计的主要目标

在电力行业实施ERP，有其自身的特点。(1)开放性：系统采用开放式的解决方案，要达到以下要求：简单和习惯地接近客户端，使客户和企业之间更容易进行信息交互；此外，企业和企业之间能够信息共享，便于决策。(2)实用性：根据电力行业工作的需求，建立一个具有现代化管理、通信手段的信息系统，满足各部分系统共享资源、提高业务能力和工作效率的要求。帮助各级管理部门制定新战略，改善决策制定和控制。(3)实时性：通过网络，及时地把业务执行情况反馈给所有的雇员和管理者，并且在雇员和管理者之间建立直观的原因—结果模型可以更好地理解业务流程和活动。(4)经济性：在一定的经济条件下，尽量有效地利用现有设备，并以适当的投入建立一个尽可能高水平的、完善的计算机管理信息系统。所有软硬件的选型、配置、采购和定货要坚持性能价格比最优原则，同时兼顾与已有设备的互联能力。(5)可扩充性：整个支撑平台系统都采用开放的结构，符合国际标准、工业标准和行业标准。考虑到目前的业务需求和今后较长时间内业务发展的需要，网络采用高速主干技术、智能化网络管理和虚拟网等技术，能灵活调整，适应业务的发展和变化。

2.系统设计

(1)电力行业特点对ERP实施的影响

电力行业不可能彻底打破垄断，完全自由竞争，即便在西方市场经济条件下，所有的竞争也不是完全的自由竞争，只能是有限的竞争。所以垄断和竞争的度如何掌握，二者如何结合，这是第一个需要慎重考虑的问题。电力行业的另一个特点就是电量不能进行存储。当发电量低于社会需求时，不能满足生产、生活的需要；反之，则造成资源浪费。此外，发电量是动态变化的，它随着时间、地点、季节等因素的改变而改变。所以，要对用户的需求有比较精确的预测把握，这样才能使供需达到平衡。我国的电力行业正逐渐从生产型向市场型发生着深刻的变化，怎样在多变的形式下保证电力生产的安全、可靠地进行，必须放在首位。

(2)电力行业实施ERP的关键问题

业务流程重组BRP业务流程重组（BPR）是指在企业内部职能不变的情况下对管理程序及方法进行重新设计和组织。它通过对企业的业务流程做根本性思考和彻底重建，可以改善成本、质量、服务和速度等多方面的状况，使企业最大限度适应顾客（Customer）、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的惟一途径”。尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。尤其在电力这种特殊的行业，实施BPR必须更加慎重地权衡利益得失，进行选择。盲目地进行，可能会导致管理支援不足，巨额投资回收缓慢或无法收回，改造持续时间长，信息技术能力不足，企业员工心理抵制的严重后果，最终影响到ERP的实施效果。确信需要实行BRP之后，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审查，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。然后遵循面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，协调分散矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变的原则逐一进行实施，电力企业应根据不同的情况选择适合的实施战略。

(3)企业资产管理EAM在ERP中的集成

企业资产管理是一种计算机化的资产管理和维护系统，她是使企业从有形资产上获得更佳业绩的信息管理工具。现代企业管理越来越重视利用有形资产来生产优质产品并提供优质服务，所以对于资金和技术密集型的电力企业来说，是个契机。EAM的主要特点是安全和低成本。在电力企业走向市场的情况下，EAM可以作为实现ERP的子系统，它不仅可以成为ERP实现的基础，也可以为ERP的实现提供技术保证。 此外，EAM还包含了企业和设备的资产管理。所以特别适合那些运转设备多，价格高，对设备的完好率和运转寿命要求高的企业，因此EAM不仅在现阶段能满足电力企业改革的需要，而且还能满足未来电力可持续发展的要求[2]。作为ERP的子系统EAM，它的实施风险远小于ERP，而且它的资金投入相对较小，对人员的要求相对较低，实施的周期相对较短，所以可以先通过实现EAM来提高企业整体管理水平，增强职工的素质，为ERP的实施奠定良好的基础。

(4)整体规划

ERP的實施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。此外，尤其要注意第一环节。如果把业务流程变看成是ERP的核心，则基础数据则应该是ERP的骨骼。

(5)领导决策

ERP是一个管理系统，牵动全局，没有领导的参与和授权，很难调动全局。但是，有些电力企业主管与管理层并不太了解ERP的作用,导致实施过程出现矛盾。ERP运行统筹安排企业的物料、资金和人力等各种资源，与生产和经营息息相关，涉及到企业的每一个人,因此企业领导必须理解ERP，并对其大力支持。

(6)管理培训

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。成功实施ERP必须加大培训力度，舍得在培训上投入，培训必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一认识，提升管理理念和技术技能。

(7)ERP与网络

为了有效地支持ERP项目,电力企业信息系统管理人员必须深入理解ERP的结构和它对网络设施的基本要求。目前,决定实施ERP系统的企业通常都有基本的企业网,但是,如果要支持ERP实施,就必须把传统的共享式局域网升级到能提供高速IP服务的高性能交换式网络。类似地,传统的广域网也需要进行升级。①通过Web访问ERP应用许多ERP厂商,包括Oracle和SAP,正在它们的ERP应用中添加Web接口。要求网络设计人员必须提供能够解决网络资源问题和服务器资源问题的复杂QoS方案。②基于政策的管理与DBMS/应用服务器网络不同,ERP通信在客户端/应用服务器网络中可能被授予最高优先权,但也有可能不具备这种优先权。这种情况主要出现在提供多种业务的网络里,如话音、视频传输等,因此在设计IP通信优先权方案时必须考虑所有应用。③供应链的扩展在将来,电力企业的外部贸易伙伴,如客户、供应商、合作商等将可以通过Internet访问企业ERP系统。这需要在ERP Web接口中增加复杂的安全功能,如公开密钥设施(PKI)和数字认证等。ERP项目的实施对网络设计有很高的要求。

三、系统框图

系统框图

四、结论

衡量电力企业管理水平和竞争力，根据管理咨询公司提供的电力企业管理评价指标体系对管理水平进行了综合评价。本文的创新点是：随着ERP系统在电力企业中的进一步应用，使电力企业业务流程更加合理化，管理水平将明显提高。

参考文献:

[1]杨一明:电子商务与ERP理论与实务[M].北京:清华大学出版社,2003.3-5

[2]田军:企业资源计划(ERP)[M].北京: 机械工业出版社,2007

[3]中国能源信息网:企业资产管理与我国电力企业实现融合[J].北京:中国能源信息网产业经济专栏，2002.10

[4]黄津孚等:现代企业管理原理[M].北京:首都经济贸易大学出版社，1998

erp企业破产分析报告 篇9

ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)是一种基于计算机信息管理系统的现代企业管理模式，它致力于在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快对市场的反应速度，从而提高企业管理的效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。近十年以来，发达国家的很多企业都在原有的MRP／MRPⅡ系统的基础上采用了这一管理模式，取得了很好的效果。我国企业从改革开放以来也在不断地寻求提高企业管理水平的方法和工具，其中采用MRPⅡ和ERP管理系统是一个很重要的途径。特别是随着我国市场经济体制的逐步建立和加入WTO，我国各行各业的企业均面临着愈加激烈的国内外竞争。这更突出了企业通过利用信息技术和企业管理信息化来增强竞争力的紧迫性。很多企业已经在这方面进行了探索和实践，但是，到目前为止，ERP在我国实施的成功率不是很高，没有达到预定目标的屡见不鲜。而企业实施ERP需要投入大量的资金、人力和时间，如果项目实施不成功，会给企业带来很大的风险。这使得ERP的实施成为一个敏感话题。为什么我国企业在ERP的实施中会遭受如此多的挫折?会遇到什么样的风险?如何对应和化解这些风险?企业成功实施ERP的条件到底是什么?这是一个值得认真研究的问题。

企业成功实施ERP的条件可以分为两大类：外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境 (软件供应商和咨询服务提供商)，后者指企业内部的管理基础、人力资源基础、项目实施能力以及集成管理能力。与发达国家的企业相比，我国企业实施ERP所需的这两大类条件都有其特殊性。本文将以企业实施ERP所需的外部环境条件为重点，分析我国企业实施ERP的外部环境条件的特殊性，所面临的来自外部环境的风险及其相应的风险对策。

二、我国企业实施ERP的背景的特殊性

我国企业实施ERP的背景不同于西方发达国家实施ERP的背景。这与我国还没有实现工业化、却又面临信息化挑战的大背景是一致的。

MRP／MRPⅡ／ERP管理模式产生于市场经济高度发达的西方资本主义国家。20世纪60～70年代，由于市场竞争的加剧和计算机技术的发展产生了MRP，由于同样的原因MRP到了80年代发展成为MRPⅡ。到了90年代，经济全球化和计算机／互联网技术迅猛发展，以跨国集团为首的全球竞争的参与者们在快速变化的环境下，需要更加迅速地响应客户需求、缩短产品上市时间、降低产品成本、提高客户满意度以增加利润，需要加强跨企业的供需链管理(Supply Chain Management)，重新整合供应商、制造商和分销商之间的业务关系，从而又促进了ERP的产生和发展。应用ERP是跨国公司、西方发达国家企业在不断探索更好的管理方式的过程中产生的自然需求，该需求同时也是ERP技术产生和发展的原因和动力所在。对于发达国家的这些企业来说，它们经历了长期的市场经济的锤炼，享受了近百年来管理上的创新成果，从20世纪初就开始致力于企业内部管理水平的不断提高，陆续采用了泰勒的科学管理法、质量统计控制方法、库存控制方法、生产计划和作业排序的优化方法、全面质量管理等一系列科学管理方法，企业内部已经建立了较强的管理基础。从外部环境来说，社会化分工协作体系和行业供应链结构也已经经历了一个长时间的合理化重组的过程。在此基础上，信息技术和MRP／MRPⅡ／ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就见到了成效。因此，西方国家的企业应用ERP的外部环境和内部环境似乎都是“水到渠成”。

而对于我国企业来说，当ERP管理模式出现在我们面前时，我国大部分企业刚刚脱离计划经济的襁褓，还没完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度，甚至还没有树立起市场导向的观念和运作体系。我国国有企业更是普遍面临着更新观念、产权变革、产品结构调整、技术改造、加强基础管理等多重任务。就应用ERP的内部管理基础而言，中国大部分企业缺乏科学管理基础，很多基本管理数据尚不齐备，业务流程混乱，没有一套完备的规章制度和实时管理报表，更谈不到数据共享、系统间集成等问题。因此，从整体上讲，我国企业的管理基础以及ERP的应用基础与西方发达国家的企业相比，有一定的差距。从宏观上讲，我国整个社会还没有建立起比较完善的社会主义市场经济体制，市场对资源的配置还处于初级阶段，与市场经济要求相适应的法律体系还很不健全，各行各业的社会化协作分工体系和供应链结构尚存在很多不合理的地方，实施ERP所需的软件供应商，项目实施咨询服务提供商等外部资源尚显不足。

因此，如果说西方国家的企业应用ERP是企业内部产生的自然需求、且已经具备相应的内外部应用环境的话，我国企业应用ERP则大部分是由于这样一种新型管理模式摆在了眼前，试图强制性地将其“搬过来”，实现跨越式的发展。这样在我国就产生了ERP与内外部环境条件的适应性问题：一方面，我国企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平、增强企业的竞争力，另一方面，对我国企业而言，内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定距离。这就形成了我国企业应用ERP的特殊背景。

三、我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析

企业实施ERP所需的外部环境条件包括社会环境条件和实施ERP所需的外部资源条件。社会环境条件一方面指企业所处的宏观经济环境，另一方面，更重要地是指企业所处的行业环境。外部资源条件是指，企业实施ERP项目所需的外部软件资源供应商和项目实施咨询服务提供商。企业在实施ERP过程中，首先面临着来自外部环境的风险，以及企业对应这些外部环境条件时可能遇到的决策风险。这些外部环境的特点及其所存在的具体风险如下。

1．社会环境条件及其风险  社会环境条件的首要含义是指我国企业所处的宏观经济环境。如上所述，其最大特点是市场经济体制尚不健全，各项法规尚不完善，企业与企业之间的无序竞争、不正当竞争尚大量存在。其次，是指实施企业所处的行业环境。实施企业所处行业的供应链结构和规范程度的好坏在很大程度上会影响企业ERP项目实施的结果。供应链上游的供应商的可靠程度，供应链下游的需求信息的可靠程度和及时程度，都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。而企业所处的供应链上下游节点的好坏主要取决于这些节点上的企业的管理水平与信息技术的利用程度。例如，一些管理专家和业内人士普遍认为和光(沈阳和光电子股份有限公司，简称和光)ERP实施成功的一个重要原因是和光的主要合作伙伴之一是IBM这样的规范的国际化企业。爱芬食品(北京)有限公司是位于北京的外商独资企业，它的ERP运行良好，其主要客户是象沃尔玛、家乐福、普尔斯马特等这样的跨国连锁超市，由于这些超市运作规范，爱芬食品中国有限公司的需求预测就比较准确，其ERP运行的外部条件就有了一定的保证。因此，企业在

考虑引入和实施ERP之前，需要对所在行业的这些特点进行深入的研究，考虑相应的对策。否则的话，来自外部的这种风险就会很大，即使企业内部的管理很规范，也难以发挥ERP应有的威力。

2．外部资源条件及其风险  外部资源条件是指企业实施ERP项目所需的外部软件供应商和项目实施咨询服务商。企业引人ERP管理模式需要两种外部资源：ERP软件供应商和项目实施咨询服务提供商。ERP软件供应商提供企业所需的ERP信息管理系统，而项目实施咨询服务商则帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有的不合理的业务流程，并协助ERP系统的安装使用或从旧系统到新系统的切换。因此，ERP实施企业， ERP软件供应商和项目咨询公司在ERP项目的实施中通常会形成一个由三方构筑的合作环境。其中来自每一方的风险都存在，而来自任何一方的风险都有可能使一个ERP项目遭至失败。

首先，关于来自软件公司的风险。目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想，但存在本地化不够的问题，对企业的内部管理基础和数据基础要求甚高，实施难度大，刚性强，且费用也非常可观。而国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来，在符合中国会计制度上占有一定优势，但除财务核算以外，生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理及集成化等方面的功能尚不够完备，功能间集成能力较差，对企业的普适性尚待提高。也有个别软件公司为抢占市场，过于迁就ERP实施企业提出的不合理要求，在程序设计中固化了企业原有的落后流程。此外，目前我国的ERP供应市场还呈现一种无序的、不成熟的市场竞争状态。当一家企业想上马 ERP项目时，许多软件供应商不管自己软件的功能和规模是否符合企业的需要，一涌而上，褒己之长、贬人之短，搞得实施企业无所适从，难以作出正确的选购决策。个别软件供应商为了单纯追求利润，不管其产品是否适合买方的实情都拼命推销给用户，不负责任地达成合同，从而有可能给用户带来实施困难、投资回收期长、效果不佳、甚至后续实施工作无法进行等风险。

其次，来自项目实施咨询服务公司的风险。企业在实施ERP项目时通常都要用咨询公司，其原因主要有两个，一是企业安装、配置ERP系统、系统的客户化开发以及从旧系统到新系统的切换都非常复杂，需要有技术专家；二是对于ERP实施企业来说，都把ERP的实施看作进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会，因此需要借助管理专家或者说外部的力量。但现在，我国的管理咨询机构不健全，水平也参差不齐。一些咨询公司所谓的咨询专家经常是一些实践经验和理论水平都不高的人员，缺乏深厚的管理知识和背景，他们在项目实施过程中往往会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的重组。此外，咨询公司的人员流动性也非常大，咨询专家象走马灯一样，在咨询公司间穿梭，哪里薪水高就往哪里去，这样很难培育出一批像样的专家。咨询公司更缺乏合格的项目经理人员。还有不少咨询公司的信用意识和战略合作意识较差，只要合同一到手，就急于甩手和交工，缩小项目范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。与这样的咨询公司合作，实施企业要承担很大的风险。而在咨询公司的选择上，用户往往是弱者：选择了软件后，无多少选择咨询公司的余地。企业看中的咨询公司不做你选择软件的实施，做你选择软件实施的咨询公司又缺乏高水平的管理专家，少数既有高水平管理专家又做你选择软件实施的咨询公司要价又特别高，使企业望而却步。

3．企业与外部资源提供商的合作风险  合作风险是指ERP实施企业与软件供应商、咨询服务提供商在ERP项目实施期间以及以后的支持期间三方合作方面所产生的风险。

任何合作都有风险。一般而言，合作时间越长合作风险越大；因为保证合作方长时间积极合作的共同利益基础不易建立。对于ERP项目，加剧合作风险的因素有：合作目标难以明确界定、项目合同约束力弱、无行业标准与第三方监理、不可控因素多、国内企业的信用状况和战略合作意识较弱等。

虽然说合作风险很大一部分来自外部，即来自软件供应商和咨询服务提供商，但从实施企业的角度来说，可以说一部分合作风险是企业的选择风险，即软件选择风险和咨询公司选择风险，另一部分是下述的错位风险。

(1)软件选择风险。软件选择风险包括软件功能风险、软件支持风险、软件实施难度风险、软件费用风险等。这个风险在目前还是很突出的，一个主要原因是企业在软件选型中存在一些“误区”：首先，企业只针对各家软件功能上的优劣进行比较，而不是针对企业现有的需求进行分析；其次，往往以软件最大、功能最全、价格最高为选择标准，认为“反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错……”，但是其软件的部分功能可能根本用不上，或者所选软件与企业所处行业地位不匹配，造成实施失败和效果不佳的风险；再次，企业上马ERP的立足点不正确。有些大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时，原因仅仅是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件……”；最后，少数高层领导出于各种私利，诸如：同行业竞争者有我就要上的“面子”问题，上级公司要求，级别晋升、出国机会等等原因，而不是真正从提高企业的经济效益和市场竞争力出发。

即使企业在软件选择中首先克服了以上误区，也仍然会存在一些其它选择风险。例如，即使企业已经意识到首先需要清晰地定义自己的需求，但是相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求、全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些大学和科研院所的专家对市场上的主要软件产品进行评估。这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但不一定了解企业的业务特点和管理上的真正需求；也有的企业在软件选择过程中往往仅由内部信息主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，这种做法同样会带来只从技术的角度而不是从业务流程和管理的角度来选择的问题。最后，还需要指出的是，在个别企业，由于参与软件选择的人员的营私舞弊，收取不正当的软硬件回扣，也会给企业带来选择风险。

(2)咨询公司选择风险。咨询公司选择的影响虽然没有软件选择的影响那么长远，但是对项目实施却有决定性的作用，对系统切换后至少一年内的支持影响巨大。咨询公司对客户的长期和短期态度、对实施软件的掌握、对管理的驾御、对行业的熟悉程度、项目经理和实施顾问的人员素质、经营的稳健度等都应该是咨询公司选择中要考虑的重要问题。由于利益驱使，ERP实施企业的合作者，尤其是咨询公司有这种倾向：把潜在客户当作伙伴却不把现有客户当作伙伴。只要合同一到手，得到首批预付款后，对客户的重视度就开始减弱，甚至如上所述，只要合同一到手，就急于甩手和交工，缩小项目范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容，企业在项目实施过程中尤其要提防这种问题。

(3)错位风险。错位风险是指实施企业在实施 ERP的过程中误以为项目的合作方――软件公司和咨询公司是项目主角，自己站错了位置，因而表现不出应有的积极性和主动性而引起的风险。

错位风险源于这样的背景：ERP实施企业往往以为，在ERP项目的实施上，企业花钱买了软件、请了咨询专家、上了项目，就该等着享受项目的成果。但是，ERP项目不同于管理咨询项目，管理咨询项目最后的结果是咨询报告，它只是指出企业所存在的问题，并提出建议方案，至于其后行动与否、怎样行动取决于企业。但是对于ERP项目，如果过分地依赖服务商，往往会造成就软件而软件、就计算机系统而上计算机系统的“IT主导”的结局，而不是从企业的业务需要出发、以业务为主导。此外， ERP系统往往十分复杂，涉及到大量的专业知识，企业要想应用这种模式需要在项目实施过程中进行大量的学习，服务商的主要任务应该是帮助企业实现这种知识的转移，培养企业自己的专家。而如果在实施过程中企业过多地依赖合作方，合作方做了过多的事情、承担了过多的责任，实施企业就可能对实施过程不清楚，培养不了自己的人，自己解决问题的能力得不到提高。更有甚者，如果所选择的`合作方不负责任，急于甩手或交工，这种错位还有可能给企业带来只要合作方一撤出，系统的运行就出现问题，甚至项目流产的风险。

四、企业实施ERP项目的风险对策

以上分析了企业实施ERP项目时所面临的外部风险以及在对应外部环境时所产生的决策风险。既然知道了风险，就可以针对性地考虑风险对策。

从广义上来说，企业实施ERP项目所面临的一部分外部风险，如上述的社会环境条件风险需要从国家和全社会的角度来考虑对策，例如，国家应该下大力气从政策、法规、基础设施的建设等方面改进企业应用和实施ERP的大环境，需要致力于清理调整一些陈旧的、不利于企业应用实施ERP的政策规定，明确相关的优惠扶持政策，催生国内龙头软件企业，整顿和规范咨询机构，加强对这些机构的培育和从业人员的培训。但是，更重要的是 ERP实施企业如何对应外部环境，分析外部环境，根据所处环境的具体特点来考虑如何防范和化解以上这些风险。

1．软件选择风险的应对策略  企业在进行软件选型时首先需要立足于自己的实际需求和自己的实施能力之上，明确自己的业务需求到底是什么，想利用ERP解决的主要问题是什么，企业内部的管理水平与拟选择的ERP系统要求的管理水平是否存在差别，差别多大，在此基础上再考虑选择什么样的软件。这是需要企业自己把握的问题，因为在很多情况下，即使软件供应商或者咨询服务提供商看到了这些问题，他们为了不丢掉合同也不愿意主动地说。其次，企业在选型时既要立足于当前的需要，更要放眼未来。由于企业的管理方式受到一定的社会环境、企业内部人员素质和信息技术应用水平的影响，因此企业在选择软件时要考虑到发展的需求，用发展的眼光来考察所选择的ERP软件系统是否适合。再次，了解整个ERP软件供应行业的情况，对重点厂商全面考察，不能只关注其产品本身。企业需要把ERP软件的选择作为一次战略选择，未来的软件厂商应该符合作为战略伙伴的条件，并且要有与实施企业进行战略合作的意愿，而不仅仅是将产品卖出了事。对于国外软件厂商，更需要了解其进入国内的时间，有无成功案例和升级准备以及提前公布新版本功能的信息。最后，企业有必要提防和避免该过程中的腐败行为。

2．咨询公司选择风险的应对策略  对咨询公司的选择，由于国内到目前为止这个行业刚刚起步，实施企业往往没有太多的选择余地。一个建议是，即使费用比较高昂，也宁可选择既懂管理又有能力进行选定软件实施的咨询公司，也就是说，不能怕花钱。麦肯锡的一份分析报告显示，在一个 ERP实施项目中，企业所付出的总费用中，往往是咨询公司所得到的比软件公司所得到的还要多，这从一个侧面说明了选择一个好的咨询公司的重要性及其价值所在。在具体选择上，企业应重点考察咨询公司对于合作的观念和意识，考察其以往的项目实施情况以及人员素质。在人员素质的考察上，尤其应重视其人员从业的经验和相对稳定性。

3．合作风险的应对策略  对于合作风险，最根本的一条是通过提高思想认识来增强企业主体意识，坚决防范和尽早消除错位风险。

只有增强企业主体意识，企业才能在三方合作的项目实施过程中保证合作的方向，发挥合作中的主体作用，领导项目的实施，在项目中积极学习与转变，致力于自身能力的提高。只有坚持合作中的主体地位，才能充分调动合作方的积极性与热情，也只有坚持合作中的主体地位，才能给合作方以压力和驱动力，更好地促进知识转移，保证实施企业的长远利益。企业必须正确把握咨询公司在ERP项目实施过程中的作用。咨询公司的专家在企业 ERP项目实施过程中的主要工作应该是辅助实施，主要职责是知识转移，即把咨询公司所掌握的 ERP理论，ERP系统的流程和操作，分析问题、解决问题的方法以及在这个领域的其它有关知识都通过ERP的实施过程，逐步转移到企业中，使企业自己的人员融会贯通，使企业能够在合理时间期限内摆脱对外部资源的依赖，达到最大限度的独立。

在有些情况下，错位风险会因为下列因素而减弱甚至消除：(1)合作方负责任地唤起了实施企业的主角意识；(2)在项目推进的过程中，实施企业不得不承担起责任，并逐渐意识到自己的角色；(3)在项目交付后，实施企业被逼着成长。但是，与其这样被动地化解风险，毋宁及早意识到风险并防范风险。

参考文献：

[1] kanet，J.，and V．Sridharan，“The Value of Using Scheduling Information in Planning Materials Require ments．”，Decision Sciences Vol．29，No．2(1998)．

[2] Turbide，D．A．“MRPⅡ：Still Number One!”IIE Solutions(July 1995)．

[3] Bancroft，Nancy，Implementing SAP R／3：How to Introduce a Large System into a Large Organization，Greenwich，CT：Manning，1996．

[4] 温咏棠．MRPⅡ――制造资源计划系统 [M]．北京：机械工业出版

社，1994．