建筑企业标准化工作

建筑企业标准化工作（精选8篇）

建筑企业标准化工作 篇1

X建筑集团有限公司

安全生产标准化工作自评报告

为全面提升我集团公司的安全管理水平，加强对我集团公司安全生产工作的监督管理，促进自我约束，建立持续有效的安全生产机制，集团公司根据《广东省住房和城乡建设厅关于建筑施工安全生产标准化评定工作实施细则》的相关规定精神，认真自查自该了本集团公司的安全生产工作，现将情况报告如下：

1、企业安全生产管理体系及安全生产职责落实情况：

集团公司已建立健全三级安全生产管理机构，分别是集团公司级、地区分公司级、施工现场项目部级的安全生产管理机构，集团总裁对全集团公司的安全生产负全面责任，成立以总裁为负责人的安全生产委员会，负责全公司的安全生产管理，并由生产副总裁主管。地区分公司在生产副总裁的领导下，负责本地区分公司安全生产的日常业务、技术工作。施工现场项目部在地区分公司经理的领导下，负责本项目部的施工现场安全生产管理工作。通过三级管理，使每个层次的安全生产管理工作，分类分项、有条不紊的履行各工作职能。

集团公司已建立起完善的安全生产责任制，包括集团公司及各部门领导安全生产责任制、各安全生产职能部门安全生产责任制、项目作业人员安全生产责任制等，涵盖了公司的每一个人，层层深入，严格落实，谁主管谁负责，管生产必管安全，出现问题责任到人，并及时进行教育培训。在自查公司安全生产责任制的同时，还自查了公司的安全生产规章制度，目前已完善的安全生产规章制度，主要有安全生产检查制度、技术交底制度、安全技术措施制度、卫生防疫制度、应急演练制度、安全培训教育制度、安全措施计划管理制度、特种作业人员培训制度、危险作业审批制度、工伤事故管理制度、电气安全管理制度、消防管理制度、岗位安全操作规程和规范等。集团公司作为一个建筑施工企业，在2014年至2016年三年以来，层层落实安全责任制。集团公司根据住建部、住建厅和集团公司与各项目部签订了安全生产责任制X份，各项目部对泥工、模板、钢筋、水电、电气焊、起重（塔吊）、架子工、住建局安全生产的相关文件，铝合金制安等各班组，签订安全生产责任制，达X多份。逐步细化安全生产职责，并使其责任制的履行受到检查、监督、考核与奖惩。每个月集团公司都定期组织人员到每个项目部进行责任制考核，对成绩好的项目部进行表彰奖励。对成绩差的项目部进行内部通报及经济处罚，并督促进行整改，同时，每个项目部定期对项目部的施工管理人员，班组长进行考核。如XX项目部做到层层有责任制、层层有考核、层层有落实，做得有声有色。该项目部取得2A称号

2、企业安全管理、人员操作、设备设施管理等标准制度的制定及执行情况：

集团公司安全管理标准制度完善，各级安全管理机构健全，安全目标明确、安全制度规章可行。施工项目部在日常安全生产过程中严格贯彻执行“四全”的安全管理，即全员——从项目经理到全体管理人员，及施工人员都要管安全；全面——施工人员、门卫人员、后勤人员、各部门都要抓安全；全过程——每个项目、每个工种、每个环节都要自始自终地做好安全工作；全天候——365天，一天24小时，不管什么天气、不论什么环境、每时每刻都要注意安全。总之，“四全”的基本精神就是人人、处处、事事、时时都要把安全放在首位，做到“三不伤害”，本人不伤害他人、不伤害自己、不被别人伤害。施工现场“三点控制”；即对施工现场的“危险点、危害点、事故易发点”。要进行强化控制管理，进行挂牌制，标明其危险或危害，注意事项等内容，以警示人员。

集团公司承建的工程项目实行建筑业劳务分包，主要有木工、钢筋工、混凝土工等的劳务分包作业，集团公司制定了相关工种的安全生产操作规程，在日常施工时要求现场劳务工人严格按照规程的要求进行施工，施工项目部的专职安全员负责监督落实管理。

集团公司项目的施工现场使用的各种型号施工机械较多，集团公司设立机械设备部，专人跟进维修保养各类机械设备，做好有关记录台账,杜绝机械设备“带病上岗”，制定了完备的各类机械安全生产操作规程，涵盖了施工现场所有工种。行政部门及时安排操作人员考取相应上岗证，特种人员达到100%持证上岗操作机械。施工项目部成立了施工机械安全小组，并经常开展安全操作讨论活动，极大地提高了施工管理人员安全意思和一线工人的安全生产操作技能，减少了机械伤人事故的发生。

3、企业开展安全生产大检查、安全隐患排查及整治情况：

集团公司安委会联合地区分公司安全部门定期深入到的项目施工现场，检查施工现场人、机、物的安全状态和安全情况，发现有安全隐患的及时整改，对一些不能及时整改的，安委会检查组及时叫停生产作业，会同地区分公司安全部门提出整改措施，要求施工项目部专职安全员按照整改要求对生产环境进行整改，待施工环境符合安全生产要求时, 地区分公司安全部门复核检查合格，并报送有关整改相片、视频给集团公司安委会后，再复工。集团公司安委会不定期随机抽取复查整改情况，使地区分公司及施工项目部的安全管理工作处于监督受控状态。集团公司安委会每逢“劳动节”、“国庆节”、“春节”等节前，组织集团分管安全副总裁带队的安全生产大检查，每个月集团组织安委会领导奔赴地区分公司各施工项目部进行月度例行安全生产检查。地区分公司安全部门领导每半月到各施工项目部进行安全生产检查，施工项目部每周由项目经理、专职安全员等组成的自查自纠小组，进行本项目工程的安全隐患排查，发现一处，整改一处。

4、企业对承建项目危险性较大分部分项工程的监控情况：

集团公司坚持“安全第一，预防为主”的方针，对承建项目危险性较大的分部分项工程监控一直处于良好稳定状态，严格执行住建部的《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》文件要求，对达到文件要求规定的基坑支护、降水工程、土方开挖工程、模板工程及支撑体系、起重吊装及安装拆卸工程、脚手架工程、拆除、爆破工程、其它等，实行单独编制的专项安全技术方案。对于超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，集团公司组织专家对专项方案进行论证。专项方案实施前，编制人员和项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底，施工项目部安排专职安全员和测量员对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测，发现不按照专项方案施工的，立即整改；发现有危及人身安全紧急情况的，立即组织作业人员撤离危险区域。

在2014年至2016年三年以来，集团公司共编制实施专项方案X次，组织专家论证X次。

5、企业负责人对承建项目带班检查及督促整改情况：

集团公司严格执行住建部的《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》建质〔2011〕111号文件，成立了法定代表人、总裁、主管质量安全和生产工作的副总裁、总工程师和副总工程师为核心的集团公司负责人带班检查制度，定期带班检查，每月检查时间不少于工作日的25%。集团公司实行企业负责人带班检查制度是发现施工中的安全隐患的一种重要办法，为了保证安全施工，都要进行有效的安全检查，集团公司做到“八查八提高”，一查项目管理人员思想，提高项目部管理人员的安全意识；二查规章制度，提高工人遵守纪律，克服“三违”的自觉性；三查施工现场安全隐患，提高设备、设施的本质安全程度；四查易燃、易爆、高空作业危险点，提高危险作业的安全保障水平；五查危险品保管，提高防盗、防爆的保障措施；六查防火管理，提高全员消防意识和防火技能；七查事故处理，提高防范类似事故的能力；八查安全生产宣传教育和岗位培训工作是否经常化和制度化，提高全员安全意识和自我保护意识。

ＸＸＸＸ集团有限公司

二〇一Ｘ年Ｘ月Ｘ日

建筑企业标准化工作 篇2

建筑企业标准化具体工作就是在施工过程中,从技术标准、管理标准和工作标准三方面对施工生产的全过程进行规范,从而保障施工人员安全、施工环境安全,以及提高施工质量。

1. 是提高施工质量的必要手段。

施工质量的提高与设计、施工、监理等单位的技术水平、管理能力及管控方式密不可分。建筑企业作为工程施工具体执行者,在按照设计要求施工时,在确保施工工期的前提下,需要对施工安全和质量进行有效的管理和控制。

2. 是提高市场竞争力的基础。

建筑企业在市场竞争中,除了合理的投标报价外,更重要的还是采用先进、科学的管理手段,在确保施工质量及安全前提下,降低企业经营成本。企业标准化工作正是合理归纳和简化管理过程,对企业全部管理过程进行识别,进行管理过程再设计,以过程高效运行确保管理绩效的提升,使企业增强内力,适应市场发展的需要。

二、建筑企业标准化工作重点

根据建筑企业专业化特点对企业自身的标准化管理机构进行合理设置,并建立企业标准化管理体系,明确各级人员的标准化工作职责,以保证标准化体系的有效运行。

1. 标准化组织机构。

随着市场领域不断拓展,随着经营规模的扩大,对标准化的管理产生了新的要求,以此规范项目管理工作、提高项目管理效能。

2. 标准的制(修)订。

根据建筑企业工程承包范围,由专人负责定期收集国家、行业和地方的各类标准,经企业标准化管理机构组织技术人员进行识别后,纳入到企业的技术标准化管理体系中,并及时在企业内部更新。对于国家、行业和地方标准无法涵盖的部分或企业自有更合理施工要求的部分,企业可自行编制技术标准,条件成熟后可向相关部门提出申请,经国家或行业标准主管部门审批后,形成国家或行业的标准。

3. 确保标准实施,开展效果评价。

企业标准化管理机构应分层次开展全员标准化培训,将各项管理标准和工作标准落实的岗位,将技术标准贯彻到施工过程的各个环节,形成施工全过程管控。定期组织标准化工作检查,要求每一个部门,每一个环节,都必须严格的按照标准执行。

建立企业标准化自我评价体系,制定评价要求,编制评价计划。由企业标准化管理机构组织开展企业标准自我评价工作,对企业内所有标准的执行情况、符合程度进行综合评价,并形成企业标准化自评报告,对出现的问题及时纠正或采用预防措施,以不断的完善企业标准化工作。

4. 标准化信息平台建设。

信息技术是企业标准化管理的重要工具。使用信息技术进行标准化管理,可以大幅地提高管理效益。在数据整理时,依靠信息化的手段,达到事半功倍的效果。因此,标准化信息平台建设是标准化管理的基础工作。利用企业网络系统,开发和应用计算机管理的系统软件和公司互联网内、外部网站等网络系统软件,使企业的信息化基础工作得到提高,也为标准化管理创造了基本条件。

5. 积极参与外部标准制定。

围绕公司核心技术,积极推动具有自主知识产权的技术成为行业或国家标准。积极参与和承担国家及行业标准的制修定工作,提升公司参与高层面标准化活动的能力和水平,增强标准制定话语权。

三、建筑企业标准化工作程序

1. 策划阶段:

主要围绕标准化工作规划的制定、编制,企业标准体系表的设计,以及企业标准制(修订)要求等方面进行。企业的标准化工作应根据市场对产品质量要求的变化,科学技术的发展情况,国家标准和行业标准的制定情况,以及企业自己的科技水平和施工生产能力,结合施工技术、经营、管理的怨气和近期目标,编制年度工作计划和长期发展规划,并对计划实施情况进行定期检查与监督。根据企业管理和专业的系统划分,完善标准编码体系的设计,使之科学、简约、规范、便于操作。

2. 实施阶段:

主要围绕企业标准的起草、审批、发布、实施等工作内容。以GB/T50430标准为主线,以质量、环境与职业健康安全管理体系文件为基础,以项目管理为中心,确保在战略和组织机构框架下执行文件“三步走”战略,即:第一,按照ISO9001、ISO14001、GB/T28001、Q/CNPC104.1四个体系标准要求,建立健全全部指导性文件,满足体系认证要求;第二,以过程管理为模式,侧重对项目管理文件的规范,将文件化体系补充完整;第三,按照标准化的要求及公司职责界定,完善工作标准和管理制度及作业文件。文件体系的策划应制定具体工作计划,强化文件的可操作性,避免出现执行上的“两层皮”。

3. 检查阶段:

标准发布实施后,标准一经发布实施,标准的归口部门、相关部门及标准化管理部门,应采取各种手段、措施宣传贯彻,定期进行监督检查,并随时抽查,严抓落实,配合相应的考核制度在实践中检验标准。

4. 处理阶段:

标准化主管部门应策划以GB/T 19273《企业标准体系评价与改进》为依据,开展的标准化工作适宜性、充分性和有效性的自我评价,不断完善企业标准体系和各项标准化管理工作。

小结

总之,建筑企业标准化工作应在重点关注施工技术标准的基础上,不断完善企业技术标准建设,尤其对于涉及新领域内且国家尚无标准的项目,应加紧进行企业标准的制定,为争取参与制定行业标准、国家标准提供有力的依据,以适应行业技术发展的要求。

参考文献

[1]国家标准化管理委员会.企业标准体系实施指南[M].北京:中国标准出版社,2003.

建筑企业标准化工作 篇3

关键词：施工企业；工程项目；标准化管理

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1000-8136(2009)35-0093-02

工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。随着建筑市场的空前繁荣，企业市场规模必将持续扩张；随着市场规模的持续扩张。管理跨度和生产链条必将相应地延伸。企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑，否则很难适应形势发展的需要。笔者认为，推行项目管理标准化是一种切实可行的管理方式。

1什么是项目标准化管理

标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制订共同使用和重复使用的条款的活动。项目管理标准化是指把项目管理的成功作法和经验，通过在相同或相似管理模块内进行管理复制，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。

2实施项目标准化管理有何意义

(1)通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施大规模建设任务提供保障。

(2)通过总结项目管理中的成功经验和作法，有利于不断丰富和创新项目管理方法和企业管理水平。

(3)通过对项目管理经验在最大范围内的复制和推广，可以搭建起项目管理的资源共享平台。

(4)通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本。

(5)通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程和安全工程提供了保障。

(6)通过对项目管理中的各种制约因素进行预前规划和防控。可以有效减少各种风险，避免重蹈覆辙。

(7)通过建立标准的岗位责任制和目标考核机制，便于对员工进行统一的绩效考量。

3项目标准化管理如何形成

3.1总结经验和教训

通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核；把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。

3.2现场实验和试点

将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验。标准要从实践中来，最终要到实践中去。

3.3进行动态优化

针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能

4项目管理标准化管理的主要内容

4.1管理制度标准化

管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。

4.2人员配备标准化

人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模铁路建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足3个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配備人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。

4.3现场管理标准化

现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。

4.4过程控制标准化

过程控制标准化，是为了确保前3个标准落到实处。着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度：四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应当充分考虑财务风险的防范问题。

5项目标准化管理的实施

5.1在管理制度标准化方面

结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准3个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用。

5.2在人员配备标准化方面

5.2.1明确责任，细化工作职责

除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。

5.2.2强化培训，提高专业素质

以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。

5.3在现场管理标准化方面

5.3.1抓好现场文化建设

重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。

5.3.2打造样板工程

以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优、安全创效。

5.3.3规范用工模式

取消“包工头”，组建“架子队”选用内部管理、技术人员为架子队队长，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用“架子队”的用工模式。

5.4在过程控制标准化方面

5.4.1落实责任、强化约束

建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。

5.4.2推行“菜单式”过程管理模式

以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。

5.4.3实施全方位、全过程的动态目标考核

要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理5个方面为重点。采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。

同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新。保证标准化的内容不断得到改进。

6结束语

建筑企业标准化工作 篇4

中建五局第三建设有限公司（以下简称五局三公司）始创于1971年，是中国最大的建筑地产综合企业集团、2009年中国乃至世界发行的最大市值IPO、2010年世界500强排名187位的中国建筑股份有限公司下属三级国有独资法人企业，隶属中国建筑第五工程局有限公司直接管理，位于湖南省长沙市中意一路158号，截止2011年10月底，总资产40亿元，净资产6.4亿元，自有员工总数2095人，农民工28000余人。五局三公司具有房屋建筑工程施工总承包特级资质及机电安装、市政公用工程等二个总承包一级资质，同时具备钢结构、装饰装修等多个专业承包一级资质。

五局三公司成立以来，经过长期的发展，在建筑市场素享盛誉。特别是2006年，实施基于全面标准化的精益管理以来，企业进入了提速提质健康持续发展的新阶段，2011年截止10月底，五局三公司完成合同额155亿元，营业额85亿元，实现利润1.65亿元。

一、基于标准化的精益管理的实施背景。

（一）建筑施工行业的低成本、高品质竞争，要求企业提升管理水平

建筑施工行业是一个完全竞争性的行业，尤其是近年来，随着外资企业的进入、民营企业的崛起，建筑市场的竞争日益激烈、建筑行业呈现买方市场，业主要求建筑施工企业价格更低、质量更高、工期更短，施工企业进入微利竞争时代。

施工企业应对僧多粥少的市场环境，要求生存图发展必须坚持开源节流两条腿走路，一方面做大规模，一方面降低成本。然而建筑施工企业施工地点分散，人员流动性大，且工程项目具有一次性特点。借助传统方式做大规模，快速扩张就会导致问题丛生，产品质量很难得到有效保障，而且降低成本的空间也十分有限。这些都对建筑施工企业通过标准化管理为社会、为业主提供标准化的产品与服务，通过标准化管理降低成本提出了内在要求。

（二）企业谋求更大的发展，需要企业提升管理绩效

五局三公司同所有处于快速发展中的企业一样面临着“五对矛盾”：

一是规模扩大与人才不足的矛盾，规模在扩大，而人才的成长与培养跟不上规模扩张的需要，人才缺乏的现象非常普遍；

二是组织权威与个人英雄的矛盾，企业发展需要“能人”，但组织不能受制于“能人”。由于规模快速扩张，加上原来的项目经理权力过大，出现了项目经理在企业讨价还价中“叫板”；

三是贯标认证与日常管理的矛盾，企业引进贯标一场热、追求认证一阵风，但过后贯标认证与日常管理“两张皮”，一切依然照旧，贯标认证成为一种额外负担，劳神费力；

四是组织进步与个人进步的矛盾，一个组织花钱买了教训，而不同的个体却再次重复发生类似的错误，经验、教训不能在组织内共同分享；

五是制度管理与经验管理的矛盾，企业制度执行中常见问题是制度写在纸上、贴在墙上，就是不说在嘴上、落实在行动上，究其主要原因是经验式判断、习惯性思维在做怪。

五局三公司为破解“五对矛盾”，引入基于标准化的精益管理思维和模式，通过优化业务流程，将复杂问题简单化、类似工作标准化，弥补规模扩张中人才的不足；通过机构设置标准化、人才培养标准化维护组织权威；通过管理制度修订中涵盖体现三证合一（指ISO9000、14000、18000）28个要素，将贯标认证与日常管理进行完美融合；通过各层面各岗位的工作总结制度化，促进组织学习与个人进步；通过营造规则至上的制度文化和绩效考核标准化，形成事事讲程序、人人用制度的工作氛围。五局三公司用自己的生动实践表明，作业方式传统粗放、工作地点流动分散、人员素质参差不齐的施工企业可以推进标准化，也完全可以从标准化当中尝到甜头。

二、基于标准化的精益管理的内涵和主要做法。

五局三公司的标准化是指将以往的先进经验予以归纳总结，将各个岗位、各个环节上的单个、零散的成功做法予以组织集成，减少无效管理，把复杂的问题简单化，将类似的工作标准化，在持续改进的基础上，形成全面的全过程的企业标准，推广复制，系统提高，并针对企业标准组织有效实施，对实施全过程进行监督，全面构建企业标准化体系。

为了提高管理效率，降低管理成本，细化操作，节约资源。五局三公司从革新全员观念入手，培育员工的精益思想；在优化业务流程的基础上调整组织结构，建立健全企业管理和工作标准。在精益思想的指导下，五局三公司通过领

导带头、典型带动、对比交流、强化考核评估、构建科学合理的绩效激励机制等措施积极推进精益管理，并通过建设高素质员工队伍保障实施，坚持持续改进，不断完善，为业主提供标准化高质量的产品和服务。其主要做法：

（一）树立全员精益思想，培育全员精益意识

五局三公司的领导着重通过加强企业文化建设来培育全员的精益意识。公司精心设计把精益思想贯穿到企业文化建设的全过程，不断丰富其内涵，全力打造精益文化。其企业使命 “铸造建筑经典，塑造建筑精英”，充分体现了精益意识中的“精”，即“精益求精”、“尽善尽美”。而核心价值观 “敬畏规则，尊重贡献，崇尚简单，追求精彩”则充分反映了精益意识中的“益”，将复杂的问题简单化，将成本降到最低，为客户创造最大的价值，为企业创造最大的效益。企业精神“自觉、自信、自豪”还体现了“无抱怨”、“不相互责备”的相互信任、相互支持的团队精神。他们扎扎实实做好了落地工作，把精益意识扎根在每个员工的心坎上，落实在每个员工的行动上，为精益管理的实施打好了坚实的思想基础。

（二）以精益思想为指导，优化业务流程，调整企业组织结构 1.加强组织领导

五局三公司首先明确了由董事长牵头、领导班子成员共同参与的精益管理推进小组，每位领导分别负责一个区域或一个管理线条；二是确定公司企业发展部为牵头部门，全面负责推进精益管理的组织协调工作；三是专设精益管理推进执行组，由各职能部门与二级机构相关人员组成，分别落实专人负责本部门本线条的精益管理推进工作。这三条措施有效地推动了公司精益管理的步伐，形成纵向到底、横向到边的精益管理推进组织网络，确保全组织、全员（包括所有一线施工人员）、全过程都推行精益生产活动。

2.优化业务流程和管理流程

五局三公司以精益思想为指导，由企业主要领导主持、组织专门力量，发动全员参与，全面检查企业业务流程，通过改进业务流程中的每一道工序。在排查总结日常行政管理、施工现场管理的基础上，着重查找浪费现象，列出清单，归纳分析，逐级讨论，逐个解决，尽最大可能地消除浪费，提高劳动生产率。

在优化业务流程的基础上，重新梳理管理流程，经过科学的分析论证，明确哪些环节和管理职能需要保留，哪些应当舍弃，哪些需要调整，以机构设置管理办法为依据，以持之以恒地开展定岗定编定员定责定薪为手段，推进组织机构设置标准化,为下一步进行组织结构调整和优化做好充分准备。

3.调整组织结构

五局三公司以精益思想为指导，在业务流程优化的基础上，从简化管理层级和规范工作岗位两方面着手进行组织机构的调整。

企业组织结构调整前，组织结构为金字塔式的“公司总部——分公司——区域分部——项目经理部”的设置，项目部层面设置为“项目班子——项目部门——一般员工”的组织结构，这种臃肿的组织结构严重影响办事效率。经过调整优化以后，组织机构已经形成按现代企业制度建立和运行规范的法人治理结构，确立“公司总部——区域分公司（专业分公司）——项目经理部”三级管理模式，将项目部简化为“项目班子——专业工程师”的扁平化结构。

公司的组织结构经过不断调整、完善，将可有可无的岗位取消，还结合较为完善的绩效考评，使得新的组织结构能充分地调动和发挥各员工参与工作的积极性，实现了组织团队的优势效能，符合企业发展实际所需。

（三）编制“三色书”，建立健全企业管理与工作标准

在构建过程中，始终坚持以精益思想为指导，寻找最佳方法确立提供给客户的价值，追求低成本与高质量的最佳配置。同时借鉴贯标认证的管理思路，将公司内控管理标准体系与“三证合一”体系结合起来，使标准体系既涵盖了“三证合一”的28个要素（程序文件），又结合公司实际，体现公司特色，既源于标准，又高于标准。到2007年，成功实现了管理体系与贯标认证的无缝链接，以红、蓝、黄“三色书”构造出企业标准体系。接着又通过进一步的论证、修改，形成2008版“三色书”，构建成内容完整、层次清晰、规范统一的企业标准体系。三色书共19本，收集制度116项，近80万字。

1.“红皮书”——管理手册

“红皮书”是企业标准体系的总纲，是公司的“基本法”。对公司简介、公司机构及职位体系设置、发展战略、企业文化、管理方针及管理体系等都有明确表述，对公司、分公司、项目部三个层面的标准化工作规划和工作职责，以及管理体系的建立、运行、监控及考评等方面做了总体描述。

2.“蓝皮书”——9本标准化管理分册

“蓝皮书”是企业标准体系的主体，是公司的“专门法”。分别就行政办公、财务资金、人力资源、市场营销、工程管理、技术管理、机电管理、商务法务、党群管理等横向管理序列，按照精益准则规定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，构成公司管理流程标准总和。

3.“黄皮书”——实施细则

“黄皮书”将企业标准体系具体化到各专业公司和项目管理及员工。编制出了《施工方案编制指南》、《安全生产实施标准》、《绿色施工实施标准》、《项目管理须知》、《员工工作须知》等标准化管理的实施细则。其内容程序化、规范化、细化、量化，更具有操作性。

“三色书”构建起“横向到边、纵向到底”的企业标准体系，从公司层面上消除了管理空白点；各专业序列各项工作推进标准化均有章可循、有据可依，特别是通过将标准化做精做细，细化量化到位，形成了易执行的标准体系。

（四）由点到面，稳步推进标准执行

五局三公司在贯彻执行基于标准化的精益管理的过程中，通过领导带头、典型带动、对比交流、推进信息化建设等方式由点到面，稳步推进，强化执行，从而确保精益管理的推进环环紧扣、步步深入。

1.领导带头

公司、分公司、项目部三级管理负责人，特别是公司高管层，以身作则带头执行标准、规则和各项制度；自觉遵守办公程序、会议制度、财务流程；在商务活动中杜绝暗箱操作，公开、公平、公正，不谋私利；自觉接受监督和考评，维护标准和规则的权威性。这对广大员工起着十分重要的示范带头作用。

2.典型带动

五局三公司各区域公司每月对所属项目进行管理考评，在月度排名第一名的项目上举行生产周例会，现场总结经验、传授经验、查漏补缺，对其他项目进行评点，督促整改。这样既保证了各区域公司每月都产生一个项目管理的优秀典型，又保证了提升所有项目管理水平的及时性和有效性。

3.对比交流

推进基于标准化的精益管理，其目的是提高整体管理水平，各单位管理水平的提高从两个方面来进行：一是纵向与公司颁布标准比较，找出改进空间。具体通过公司每年两次的管理考评与综合考评进行对比、讲评，让各单位充分了解自身的优劣，并确定改进方向。二是横向与内部优秀单位比较，找出发展机会。具体通过公司每年二次的项目现场标准化推进会，各单位踊跃申办，公司对比选择管理水平最高的项目作为会议承办单位，全司上下以推进会为平台，通过观摩、交流、讨论，发现亮点，找出不足，形成各单位之间相互借鉴、相互学习的良好风气。

（五）强化考核评估，完善激励机制

五局三公司通过严格执行标准，强化考核评估，构建科学合理的绩效激励机制，实行全面监督制度等方法和措施，保障基于标准化的精益管理的有效实施和强力推进。

1.加大力度，从严执行

五局三公司要求员工上岗之前学职责，工作之前学标准，决策之前找依据，培育员工守法意识、执行意识，把执行标准变为员工的自觉行动。通过不断的宣贯、检查、评比、奖励，狠抓管理标准的执行，全公司上下形成了“谁挡路、谁让路”的执行意识，做到执行不打折、不走样。例如在项目经理的选择任用上，出台了《项目经理行为记分办法》，对项目经理工作中执行标准情况进行记分，并根据不同分值区间，规定项目经理可否上岗，可否评优等。

2.强化考核评估

从2006年开始，五局三公司就开始建立并逐步完善绩效考核体系，建立全方位、常态化的绩效考核机制。在《总部员工绩效考核办法》和分公司的《绩效考核细则》基础上，针对不同对象，建立起横向到边、纵向到底的全员、全过程的考核机制。

在实施考核评价时，贯彻“三个结合”，确保考核的公正公平。一是定量考核与定性考核相结合，避免“晕轮效应”；二是效率与公平相结合，效率优先，注重公平，强调以结果为导向；三是领导与基层相结合，以上级评价为主，听取基层意见，形成上下结合、良性互动的局面。

按照横向到边、纵向到底的要求，在职位说明书的基础上，层层分解关键绩效指标，并通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理责任书，下达到每个岗位、每个员工。此外，年初召开绩效考核小组会议，对上的考核体系进行追踪校验和综合评估，分析绩效管理实施中存在的问题，及时发现组织结构、工作分工与考核制度等缺陷问题，进行检查改进，不断提高绩效管理的科学性。

3.构建科学合理的绩效激励机制

首先，建立以正激励为主的绩效激励机制。在推进标准化管理的过程中，注重正负激励、奖罚分明：对业绩优良员工给予正激励，即采取提薪、培训、晋升、出国休假、特别嘉奖和评优评先等各类奖励措施；对因工作懈怠而业绩靠后的员工进行负激励，即采取降薪、戒勉谈话、换岗、降职和解除劳动合同等措施，有效传递压力，系统促进员工、组织绩效水平螺旋上升。

其次，完善公平性、竞争性的薪酬体系。五局三公司对薪酬体系不断进行修订和完善，形成了两级领导班子实行年薪制、一般管理人员实行岗位绩效工资制、作业人员实行计件工资制的薪酬体系。在内部，统一薪酬水平，但结合所在单位效益和本人绩效结果予以效益奖励和特别奖励，既按劳分配、又兼顾公平。从而保证了薪酬内部的公平性、外部的竞争性。从2005年起，员工收入以年均14％的速度递增。此外，五局三公司将绩效激励措施延伸到参与施工建设的劳务分包商。各区域公司每年都对劳务分包商进行表彰，评选优秀农民工和优秀劳务分包商。

4.实行审计监督、财务监督和法律手段相结合的全面监督制度

五局三公司各级负责人都要履行监督审查审核的岗位职责，谁签字谁负责。同时，从每项商务活动、每个项目工程到日常财务收支，都分别规定有明确的会审会签细则和科学的会计稽核和内控审计的管理办法。

（六）加强培训，建设高素质的员工队伍

建设一支高素质的员工队伍，是实施标准化的内在要求，更是保障企业推行基于标准化的精益管理的根本性措施。从2007年以来，五局三公司大力实施了分层分类的全员培训，尤其重视对一线劳务人员的培训。

针对施工企业的特点，五局三公司主要采取分散培训、现场培训的方式，根据不同岗位特性，进行有针对性的岗位培训。中层干部上岗前，进行由公司总部主办的岗前培训，并通常采取老师多、学生少的多对一培训；项目经理班子上岗前进行由分公司举办的岗前培训；一般员工抓岗位培训，主要是学习岗位职责、工作标准。五局三公司要求公司领导、总部部门负责人、二级机构领导作为企业标准化体系的培训“专家”和公司精益文化的“传教士”。公司分管领导、职能部门和二级机构分管领导，在“三色书”的基础上结合自身经验和企业实际编写出培训讲义。结合绩效考核抓培训，每次绩效考核结束，直接主管与其下属员工开展绩效考核总结面谈，指出其优缺点，共同制订改进提高计划。由此引导各级干部不仅做好员工工作质量的“裁判”，更要成为员工工作中的“教练”，将工作现场与“培训教室”合二为一。此外，五局三公司注重案例教学，公司自编《案例汇编》，收集整理出九类五十九个案例，全来源于企业自身的生产经营实践，其中超过60%是失败教训案例，使教学更鲜活、针对性更强、效果更显著。有效地解决了施工企业开展培训存在的缺教材、缺师资、针对性不强、效果不好等普遍问题。2007年就组织了全公司范围内“三色书”培训，全司上下形成了“学标准、用标准”的良好氛围。

一线劳务农民工的培训主要通过“农民工夜校”进行。每个项目部都常设一所农民工夜校，目前五局三公司建有农民工夜校共31所。每道工序、每个分项工程开工前都在夜校培训，进行技术交底，熟悉工艺流程和质量、安全保障措施等，深受农民工的欢迎，保证了精益施工的需求。

2007年以来，五局三公司组织中层以上干部利用业余时间为农民工夜校讲课共计272次，仅2008年就培训农民工18120人次。为确保农民工学校创建工作取得实效，五局三公司从建立机构，健全制度入手，规范农民工学校管理。落实三级管理模式，保证农民工学校创建有规范；制定“五个一”（即一块农民工学校的牌子，一个固定的教学场所，一套教学管理考核制度，一支固定的专职或兼职教师队伍，一套科学完整的教学计划）达标规范，保证农民工学校建设有标准；实行三级考核评估，保证农民工学校考核有依据。五局三公司通过不断开展并完善农民工培训活动，不仅提高了农民工的业务素质，保证了施工质量和安全生产，而且丰富了农民工文化生活，促进了企业的和谐稳定。

（七）坚持持续改进，不断提升精益管理水平

为了向客户提供尽善尽美的价值，不断提升精益管理水平，五局三公司在推进精益管理的过程中坚持持续改进，不断优化完善。

1.定期总结

五局三公司要求各个序列、各个层面、各个岗位定期做好总结，既要总结成功经验、优秀做法，又要分析管理短板、失败教训，总结书面化、系统化、集成化。将先进经验固化为工作习惯、形成标准，作为推广的模板，把管理短板打造成创新平台、补足空白，通过总结开展组织学习。尤其注重项目总结，项目班子经过讨论形成一致意见，对照项目策划包括施工策划、商务策划、形象策划等，在项目交工后形成书面项目工作总结。

2.持续改进

持续改进主要分为两个方面：一是二级机构改进管理，对工作过程中发现的问题及时整改；二是公司总部随时掌握 “三色书”管理体系的有效性、可执行性，对管理的空白点尽快弥补，管理有偏差的地方要及时纠正和改进。总部、二级机构的持续改进结合起来，带动公司各层面的持续改进。

为了持续改进精益管理，五局三公司经常检查工作流程以识别改进空间，特别是注意查找隐藏的浪费，并按照“PDCA”循环原则定期总结、充实、修订。每年5月及10月，由公司部门负责人组成考评组开展以管理手册、管理分册、管理细则为检查依据的管理考评；每年11月组织对其实施的适应性、有效性、全面性进行管理评审，据此于每年12月组织对管理手册、分册和各项细则的修订改版，次年1月颁布，中层以上干部和项目经理人手一套。

3.提供信息技术支持

信息化是企业推行精益管理的技术支持，五局三公司于2007年以来全面启动了信息化建设工作，至今财务系统、人力资源、系统办公、档案管理及综合项目管理系统已经实现常态化应用，BI决策系统正在建设中。

信息化管理可以大大地提高业务工作效率，产生经济效益。其次，推进信息化建设，实施公司内部信息共享，有助于改善公司的基础管理，提高管理透明度。凭借这个便捷而有效的工作平台，使分散在不同地区的各个项目能够实现信息共享和协同办公，是企业向管理求效益的重要技术手段。全面推进施工企业的信息化建设，对提升企业的精益管理水平，从而全面提高企业的市场适应能力和竞争力有着重要意义。

三、基于标准化的精益管理的实施效果。

（一）初步走出了一条建筑施工企业精益管理的路子，提升了企业管理的整体水平

五局三公司通过推行基于标准化的精益管理，实现了由粗放管理向精益管理的转变，提升了企业整体的管理水平，使得企业管理的控制力、工作的执行力大大提高，成功的复制能力大大增强。保证了工程施工的优质和安全，使得企业的诚信度和品牌认知度大幅提升，员工素质也得到大幅提升。

精益管理的推行使得企业日常管理更加简约，人际关系更加简洁，工作有效性大为提高，机构运转快速高效。使每位员工都知道“做什么”、“怎么做”、“做得怎样”。“做什么”要求员工上岗前学习好岗位职责；“怎么做”针对各序列各个层面的工作，在“三色书”中均能找到相应的管理工作流程标准；“做得怎样”，五局三公司针对各项工作都有一套标准化的考核表格。使得管理人才成长的周期大大缩短，五局三公司已经拥有“千人管理团队”，有效地解决了“能人一走，企业就垮”的企业发展通病。

同时，提升了企业管理的深度。五局三公司“大脑”的指挥作用充分发挥，对经验及时总结、提升、推广，对隐患能及时预警并指导整改、对问题能及时纠偏并防止重犯。企业领导层已由过去的“救火队员”角色转变成为总教练、总顾问，将主要精力集中在战略性、全局性、前瞻性的工作上。

（二）成功地解决企业发展中的矛盾，促进企业快速发展

可持续发展打造基业长青是五局三公司的一贯追求，由于以前管理的粗放，管理人才的短缺，使企业无法做大，更无法做强、做久。通过基于标准化的精益管理的推行，使经验可以总结共享，管理可以复制拷贝，企业持续发展就有了保障。

精益管理的实施有效地解决了企业快速发展过程中的各种问题，尤其为建筑施工质量安全方面提供了强有力的保障，为广大农民工提供了良好的发展平台。五局三公司每年都带领农民工28000多人奔小康，通过组织工会联合会（现有31个）、开办农民工学校（每个项目都有）、开展各项劳动竞赛活动等多种形式关爱农民工，尤其是农民工学校成

了“明星工程”，如湖南省地质博物馆项目农民工学校不仅成为湖南省的学习样板。农民工黄明在湖南省第三届企业文化论坛作了题为《在五局真好》的发言，用自己的亲身经历说明农民工在五局三公司有保障、有希望、有收获、有前途，因而有归属感。

（三）提升了科学管理水平，提高了企业经济效益和员工福利

五局三公司自推行基于标准化的精益管理以来，在企业的生产环节及其所有运营活动中最大限度地消除浪费，大大提高了效率和效益，2010年公司人均收入X万元，实现净利润X亿元。

在经济效益取得大幅提高的同时，公司的产品质量也迈上了一个新台阶，各区域的在建项目，逐步做到了代表当地建筑市场的最好水平，公司获得鲁班奖2项，国家优质工程1项，多个项目荣获湖南、浙江、四川、重庆、天津等省工程质量最高奖。

五局三公司在发展过程中，全面履行了一个国企的社会责任。为了让员工共享企业发展的成果，由2008年“五个百万和谐计划”发展为今天的“千万和谐工程”，2011年计划投入1600万福利员工，包括：100万相关方计划、100万健康计划、200万退休计划、200万活动计划、200万培训计划、800万福利计划。

（三）提升了企业品牌影响力，提高了企业社会效益

公司开展基于标准化的精益管理，大大提升了企业的品牌影响力。业内多家单位组织到公司进行交流学习，湖南省长沙市基于公司推进标准化取得的良好成果，在全市行业部门推广标准化管理。公司在自身发展的同时也进一步增强了汇报社会的能力：

增加了社会就业。除了为现有的两千余自有员工、2万多农民工提供岗位和工作外，公司每年还要招收应届毕业生数百人，引进社会成熟型人才数十名。公司多次获得全国、省级“模范职工之家”称号。

增强了回报社会的能力。在和谐工程体系的支持下，公司勇敢担起“长子”的责任，当大事、急事、难事发生时，挺身而出贡献一份应该付出的力量。

除了积极参与长沙培罗蒙事故抢险、2003年“非典”医院抢建、抗击温州台风、湖南抗洪抗冰抢险外，公司还参与了汶川大地震的抢险工作。地震发生后，公司迅速在十五分钟内启动紧急预案，成立抗震救灾指挥部，先后派出300多人进入灾区参加抢险和重建，同时在后方开展爱心捐款活动，共投入车辆和各种设备25台，投入资金18.6万元，挖出遇难人员3名，捐建周转房1500平方米，价值50万元，承建周转房37000平方米，捐款46.3万元，捐献物资价值6万多元，献血42000多毫升。

一级建筑施工企业资质标准 篇5

房屋建筑工程施工总承包企业资质等级标准

一级资质标准：

1.企业近5年承担过下列6项中的4项以上工程的施工总承包或主体工程承包，工程质量合格。

（1）25层以上的房屋建筑工程；

（2）高度100米以上的构筑物或建筑物；

（3）单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；

（4）单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；

（5）建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群体；

（6）单项建安合同额1亿元以上的房屋建筑工程。

2.企业经理具有10年以上从事工程管理工作经历或具有高级职称；总工程师具有10年以上从事建筑施工技术管理工作经历并具有本专业高级职称；总会计师具有高级会计职称；总经济师具有高级职称。企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于300人，其中工程技术人员不少于200人；工程技术人员中，具有高级职称的人员不少于10人，具有中级职称的人员不少于60人。

企业具有的一级资质项目经理不少于12人。

3.4.5.企业注册资本金5000万元以上，企业净资产6000万元以上。企业近3年最高年工程结算收入2亿元以上。企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。

承包工程范围：

一级企业：可承担单项建安合同额不超过企业注册资本金5倍的下列房屋建筑工程的施工：

（1）40层及以下、各类跨度的房屋建筑工程；

（2）高度240米及以下的构筑物；

（3）建筑面积20万平方米及以下的住宅小区或建筑群体。

建筑企业标准化工作 篇6

2014新建筑业企业资质等级标准

（节选-参考-待正式发布）

一、房屋建筑工程施工总承包企业资质等级标准

二、企业主要人员

1．一级注册建造师不少于20人，其中建筑工程专业一级注册建造师不少于15人。2．企业工程技术和经济管理人员不少于150人。其中：工程序列中级及以上有职称人员不少于60人，建筑、结构、给排水、暖通、机械、电气等专业齐全,且高级职称人员不少于10人；持有岗位证书的施工现场管理人员不少于50人，且施工员、质量员、安全员、材料员、标准员、机械员、劳务员、资料员等人员齐全。

3．企业全资或控股的劳务企业中具有经考核或培训合格的中级工以上技术岗位工人不少于150人，或企业自有经考核或培训合格的中级工及以上技术岗位工人不少于150人。

四、企业工程业绩

近五年承担过下列5项中的3项以上工程的施工总承包，工程质量合格。1．地上25层以上的建筑工程； 2．高度100米以上的构筑物工程；

3．建筑面积3万平方米以上的单体建筑工程； 4．钢筋混凝土结构单跨30米以上的建筑工程； 5．钢结构单跨36米以上的建筑工程。

注：建筑工程是指民用建筑工程、工业建筑工程、构筑物工程和配套设施。工程内容包括地基与基础工程、主体结构工程、建筑屋面工程、装修装饰工程以及配套工程。

二、公路工程施工总承包企业资质等级标准

企业近３年年平均公路工程结算收入１５亿元以上。一级资质标准：

4．具有以下机械设备：

(1)160吨／小时以上沥青混凝土拌和设备4台；(2)120立方米／小时以上水泥混凝土拌和设备4台；(3)300吨／小时以上稳定土拌和设备4台；

(4)摊铺宽度1 2米以上的沥青混凝土摊铺设备6台； 1 5)120千瓦以上平地机5台。(6)1立方米以上挖掘机5台；(7)100千瓦以上推土机5台；

(8)各型压路机20台（其中沥青混凝土压实设备1 0台，大型土方振动压实设备1 0台）；

(9)扭矩2 00千牛·米以上的钻机2台；

(10)80吨以上自行式架桥机2套；(11)50吨以上吊车4台；(12)水泥混凝土泵车4台；

(13)隧道掘进设备2台，水泥混凝土喷射泵4台,压浆设备2台。

二、企业主要人员

1．技术负责人具有本专业高级职称或公路工程专业一级注册建造师资格 2．公路工程专业一级注册建造师不少于20人。3．工程序列中级以上职称人员不少于100人，其中公路工程、道路与桥梁工程等专业中级以上职称人员不少于6 0人、高级职称人员不少于15人。经济序列中级以上职称人员不少于6人。

4．施工现场管理人员不少于5 0人，其中持有证书的施工员、质量、安全员、材料员、标准员、机械员、劳务员、资料员等人员齐全。经考核或培训合格的中级工以上骨干技术工人不少于2 0人。

四、企业工程业绩

近五年承担过下列5项中的3项以上工程的施工，其中至少有1、2项所列工程，工程质量合格。

1．累计修建一级以上公路路基6 0公里以上，或完成一级以上公路40公里以及二级公路40公里以上：

2．累计修建二级以上等级公路路面（厚度7厘米以上沥青混凝土路面或22厘米以上水泥混凝土路面）150万平方米以上：

3．累计修建单座桥长≥500米或单跨跨度≥1 00米的二级以上公路大桥4座以上： 4．累计修建单座隧道长≥900米的公路隧道1座以上，或单座隧道长≥5 00米的公路隧道2座以上；

5．完成过单项合同额1亿元以上的公路工程2项以上。

五、水利水电工程施工总承包企业资质等级标准 一级注册建造师不少于20人次。

1.其中：水利水电专业一级注册建造师不少于15人。

2.技术负责人有相关专业高级职称及水利水电专业一级注册建造师资格。3.水利水电工程专业工程序列中级以上有职称人员不少于6 0人；

持有岗位证书的施工现场管理人员不少于5 0人，且施工员、质量员、安全员、机械员、造价员、劳务员、资料员等人员齐全。企业具有经考核或培训合格的中级工以上技术岗位工人不少于150人。

六、电力工程施工总承包企业资质等级标准

一级资质标准：

二、企业主要人员

1．机电工程专业一级注册建造师不少于15人。

2．工程序列中级以上职称人员不少于100人，其中高级职称人员不少于20人。工程序列中级以上职称人员中，电气、热机、机械、结构等专业齐全。经济序列中级以上职称人员不少于10人。

3．施工现场管理人员不少于50人，其中持有证书的施工员、质量员、安全员、材料员、标准员、机械员、劳务员、资料员等人员齐全。经考核或培训合格的中级工以上骨干技术工人不少于30人。

四、企业工程业绩

近五年承担过下列5项中的2项以上工程的施工总承包项目，工程质量合格。1．累计电站装机容量180万千瓦以上；

2．单机容量60万千瓦以上机组2台或单机容量30万千瓦以上机组4台或单机容量20万千瓦以上机组6台；

3．单机容量60万千瓦以上核电站（常规岛）1座；

4．330千伏以上送电线路500公里或220千伏以上送电线路600公里；

5．330千伏以上电压等级变电站（含换流站、开关站）4座或220千伏以上电压等级变电站8座。

十、市政公用工程施工总承包企业资质等级标准 一级资质标准： 4．具有以下设备：

(1)摊铺宽度8米以上的沥青混凝土摊铺设备4台：(2)100千瓦以上平地机5台；

二、企业主要人员

1．技术负责人具有高级职称或市政公用工程一级注册建造师资格.2.一级注册建造师不少20人。其中市政公用工程专业一级注册建造师不少1 5人。3．工程序列中级以上职称人员中，道路与桥梁、给排水、结构、机电、燃气等专业齐全。且高级职称人员不少于1 0人。

4．施工现场管理人员不少于5 0人，其中持有证书的施工员、质量员、安全员、材料员、标准员、机械员、劳务员、资料员等人员齐全。经考核或培训合格的中级工以上骨干技术工人不少于30人。

四、企业工程业绩

近十年承担过下列7项中的4项以上工程的施工，其中至少有第1项所列工程，工程质量合格。

1．累计修建城市主干道25公里以上；或累计修建城市道路面积1 5 0万平方米以上；或累计修建城市广场面积1 0万平方米以上。

2．累计修建城市桥梁面积1 0万平方米以上；或累计修建单跨30米以上的城市桥梁3座以上；

3．累计修建直径1米以上的排水管道（含净宽1米以上方沟）工程2 5公里以上；或累计修建直径0.6米以上供水、中水管道工程25公里以上；或累计修建直径0.3米以上的中压燃气

管道工程2 0公里以上；或累计修建直径0.5米以上的热力管道工程2 0公里以上： 4．修建日处理8吨以上污水处理厂或供水厂中的构筑物工程2项；或修建合同额2 000万元以上供排水泵站4座：

5．修建日填埋500吨以上的城市生活垃圾处理工程2项以上 6．累计修建断面积20平方米以上城市隧道工程3公里

7．完成合同额5 000万元以上的市政综合工程项目2项以上

注：市政公用工程包括给水工程、排水工程、燃气工程、热力工程、道路工程、桥梁工程、城市隧道工程、公共交通工程、轨道交通工程、环境卫生工程、照明工程、绿化工程。

十二、机电安装工程施工总承包企业资质等级标准 机电安装工程施工总承包企业资质分为一级、二级。一级资质标准：

１．企业近５年承担过２项以上单项工程合同额３０００万元以上的机电安装工程 施工总承包或主体工程承包，工程质量合格。

２．企业经理具有１０年以上从事工程管理工作经历或具有高级职称；总工程师 具有１０年以上从事施工技术管理工作经历并具有本专业高级职称；总会计师具有高 级会计职称；总经济师具有高级职称。

水轮机、水轮发电机、电气、焊接、调试、起重等专业工程序列中级以上职称人员不少于2 5人，且专业齐全；持有岗位证书的施工现场管理人员不少于2 0人，施工员、质量员、安全员、材料员、造价员、资料员等人员齐全。经考核或培训合格的中级工以上技术工人不少于3 0人。企业具有的一级资质项目经理不少于１５人。

３．企业注册资本金５０００万元以上，企业净资产６０００万元以上。４．企业近３年最高年工程结算收入２亿元以上。

５．企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。二级资质标准：

１．企业近５年承担过２项以上单项工程合同额１５００万元以上机电安装工程 施工总承包或主体工程承包，工程质量合格。

２．企业经理具有８年以上从事工程管理工作经历或具有中级以上职称；技术负 责人具有８年以上从事施工技术管理工作经历并具有本专业高级职称，财务负责人具 有中级以上会计职称。

企业有职称的工程技术和经济管理人员不少１２０人。其中工程技术人员不少于 ８０人；工程技术人员中，具有高级职称的人员不少于１０人，具有中级职称的人员 不少于３０人。

企业具有的二级资质以上项目经理不少于１５人。

３．企业注册资本金２０００万元以上，企业净资产２５００万元以上。４．企业近３年最高年工程结算收入６０００万元以上。

５．企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。二

十五、隧道工程专业承包企业资质等级标准

(1)公路工程、铁路工程、市政公用工程、水利水电工程或矿业工程专业一级注册建造师合计不少于8人。

(2)企业工程技术、经济管理和施工现场管理人员不少于9 0人。其中：技术负责人具有1 0年以上从事工程施工技术管理工作经历，具有相关专业高级以上职称或一级注册建造师执业资格；工程序列中级以上职称人员不少于4 0人，其中隧道、结构等相关专业齐全且不少于1 5人；持有岗位证书的施工现场管理人员不少于4 0人，施工员、质量员、安全员、材料员、造价员、资料员等人员齐全。

(3)经考核或培训合格的钢筋工、测量工、混凝土工、模板工、爆破工等中级工以上技术工人不少于5 0人。

四

十二、水工金属结构制作与安装工程专业承包企业资质等级标准

(1)水利水电工程、机电工程专业一级注册建造师合计不少于8人，其中水利水电工程专业一级注册建造师不少于5人。

(2)技术负责人具有相关专业高级职称及水利水电工程专业一级注册建造师执业资格；金属结构、焊接、起重等专业工程序列中级以上职称人员不少于2 5人，且专业齐全；持有岗位证书的施工现场管理人员不少于2 0人，施工员、质量员、安全员、材料员、造价员、资料员等人员齐全。

建筑企业标准化工作 篇7

关键词：施工企业管理,工作标准化

近些年来, 由于建筑施工行业本身固有的露天作业及危险性大等特点, 在相对传统粗放的施工现场管理模式下, 对施工质量和水平产生了一定的影响, 从而无形中降低工程项目效益。工程项目中推行标准化管理, 对建筑施工企业提高行业核心竞争力具有重要的现实意义, 是建筑行业发展的必然选择。

1 项目标准化管理的含义

标准化是为在一定范围内获得最佳秩序, 对现实问题或潜在问题制订共同使用和重复使用条款的活动, 项目管理标准化是指把项目管理的成功作用和经验通过在相同或相似管理模块内推行管理复制, 使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。

2 项目标准化的方式

(1) 统一理念。标准化紧跟企业的市场运作, 才能体现出标准化的作用和价值。遵循市场经济规律, 每个企业都要从自身的情况出发, 通过创新开辟自己的道路。标准化想赢得竞争, 就必须创新。企业标准化不能再走老路, 创新才有出路, 要同各部门协作配合、互相支持, 发挥整体系统功能。

(2) 管理的制度化。首先要建立制度体系, 然后将制度系统化, 进行分类分层次, 认真贯彻执行制定出台的制度, 形成闭合管理。

(3) 制度流程化。制度建立后实施流程管理, 特别是在施工现场, 一层控制一层, 一步接着一步, 用很多流程去控制现场施工质量等工作。

(4) 流程表单化。用表单跟流程配套, 控制流程最重要的是层层审批, 审核还是要靠表单来做。同时, 要实现表单的信息化管理, 信息化既能够提高执行的效率, 也能够提升执行的程度。

(5) 作业手册化。各个岗位需配备作业手册, 将相关生产管理标准、技术标准、运行操作规程、安全工作规程以及事故措施等与现场具体作业内容和作业环境有机结合, 按照安全生产客观规律及要求, 制定作业程序和贯彻标准。作业手册化对规范作业行为、控制作业风险、保证人身安全、提高工作质量等有着重要的强制作用。

3 实施项目标准化管理的意义

(1) 标准化管理是精细化管理的保障。完善的标准化管理体系是企业前进的保障。标准化对每项工作流程作出详细的规定, 可以使各项程序更加规范、高效。通过标准化管理体系建设, 企业能够实现精简操作, 优化流程, 提高产品和服务质量, 保障各项目实施。

(2) 建筑施工现场管理既是矛盾的集中点, 又是工作的着力点。以前, 许多建筑施工现场实行经验式管理、运动式管理、作坊式管理, 管理理念落后、方式陈旧、方法简单。现在把施工现场各类质量的所有相关要素最大限度地整合, 使其系统化、规范化、信息化、精细化, 符合工地管理的发展方向, 最大限度地减少质量安全事故。

(3) 实施项目标准化管理使各项管理流程程序化, 实现对现场的准确、快速、全过程的监管, 不仅有利于现有施工规范条件下的生产节约、降低成本, 而且有利于把建筑节能新技术、新产品真正运用的实践中, 加快技术创新, 促进技术进步, 促进建立循环经济模式。

(4) 推行标准化管理是必然趋势, 能够充分适应文明社会发展需要, 进一步提高建设施工行业的文明程度, 提高企业管理水平, 塑造行业新形象。

4 项目标准化管理的实施

(1) 管理行为标准化。优秀的企业必须依靠卓越的管理, 卓越的管理源于建立可操作性的、规范化、程序的管理制度和管理标准。当前, 建筑施工企业的发展与不相称的标准化管理形成了明显反差。在新一轮经济发展时期, 企业从量的扩张到质的提高是提升管理水平刻不容缓的问题。推行管理行为标准化, 首先要贯彻执行国家和地方有关标准化的法律、法规、方针政策;其次, 制定和实施企业标准;建立考核机制, 明确具体考核及奖惩办法, 对标准的实施进行监督检查。

(2) 设计要求标准化。由建设单位提出市政工程标准化要求, 设计单位按标准化要求进行主体工程和辅助生产设施的设计, 规范图纸设计深度, 图审机构按标准化要求进行审查把关。推行半成品、成品标准化, 推行预制构件 (含中小跨径桥梁的预制梁) 工厂化生产。对于重要结构的特殊部品、部件 (桥梁伸缩缝、支座、锚具及预制构件等) 实行专项排名和黑名单制度, 定期颁布目录和产品价格。

(3) 工地建设标准化。按照《工程施工标准化管理指南》要求, 重点抓“三集中”, 进一步完善细化标准化管理体系, 创新项目标准化管理水平。在全体参建人员对标准化体系应知、应会的前提下, 重点抓好施工人员配置、现场管理、过程控制, 指导督促各施工单位严格的要求抓紧制定和完善各种作业指导书并认真贯彻执行下去。切实保证工程质量和施工安全提升到新的管理层面上来, 实现“项目安全优质, 队伍稳定专业, 外部关系和谐, 工程成本可控”目标。

(4) 施工工艺标准化。按照《工程施工标准化管理指南》和有关规范标准, 细化工程施工工艺标准化要求, 优化施工工艺, 严格工艺管理, 提高施工效率和实体工程质量。强化道路工程填筑材料以及摊铺、压实工艺控制。

(5) 过程控制标准化。建立工艺操作首件分析制度, 评点分析经验和问题, 提出改进措施。落实材料进场报验制度。积极开展对全体参建人员的学习教育。制定和运用激励和约束机制, 最大限度地激发参建人员严格执行标准化的积极性、主动性、自觉性, 充分发挥好现场管理者的主观能动性, 从而保证标准化管理工作有序开展。推行施工现场视频监控系统。

(6) 施工机具设备和模板标准化。重点抓好关键机械、设备和模板的进场检验和审查、审批制度, 特别是桥梁及构造物工程模板、架桥机和起重机械设备, 隧道工程二衬台车、砼喷射设备, 水泥砼、沥青砼及各种混合料拌合设备, 碎石加工设备及各种砼、混合料摊铺设备等。

5 结束语

总之, 在建筑施工企业实施项目管理标准化, 具有重要的意义, 今后的工作中我们将不断探索创新、补充完善。

参考文献

[1]施海波.建筑企业项目施工安全管理问题研究[J].甘肃科技, 2011, (9) :89-90+150.

[2]姚斌, 刘尔烈.建筑企业施工项目成本标准化管理[J].中国港湾建设, 2002, (6) :48-51.

煤炭企业党建工作标准化创新探析 篇8

[关键词]煤炭企业；党建工作；标准化；创新

引言

近年来，煤炭企业应该坚持以科学发展理念创新党建工作，以新思路研究新情况，以新办法解决新问题，以新举措应对新挑战，不断注入党建工作新的活力，抓好党建标准化工作的创新和实践。下面笔者将从这方面展开阐述。

1、加强煤炭企业党建工作的必要性

1.1加强企业党建工作是促进和确保煤炭企业持续、快速、健康发展的组织保证

企业党组织建设关乎到企业下一步发展的具体方向，煤炭企业在国民经济中占据主导地位，党之所以能够代表先进生产力的发展要求，不断领导全国各族人民开创正确的中国特色社会主义事业，就是因为有科学、正确的理论指导各方面实践；面對目前我国社会主义市场经济体制还不完善、各项制度和规范不健全的形势下，只有加强党的领导，采取各种有效措施对企业进行规范、指引，才会让企业永葆发展的生机与活力。

1.2加强党建工作是煤炭企业深化改革、落实党的路线方针政策的必然要求

我国正走在全面建设小康社会的新征程，面对我国融入全球经济一体化的挑战，煤炭作为一种特殊的商品其垄断地位逐渐被打破。随着煤炭体制改革的不断深化、体制改革势在必行，只有创新党建工作，才能确保煤炭企业以经济建设为中心不动摇，党的工作才能有效地为企业生产经营服务，企业物质文明和精神文明建设才能协调发展。

2、党建工作标准化存在的问题及基本解决思路

2.1存在的问题

传统党建思想政治工作存在的不足，表现在以下几个方面。①思想层面。认为党建工作就是务虚，不能像其他专业管理一样融入企业中心进行管理。②方法层面。没有实现专业管理领域的规范化、制度化、标准化。③操作层面。将其作为一项独立的工作，没有像其他专业管理一样进行多学科的应用，并对其进行程序和过程控制。④评估层面。多以上级部门和群众的口碑来认可，缺少相对稳定的标准和制度进行评估和考核。⑤实际工作。人为地把党建工作与企业生产经营工作分开，使得党建、行政“两张皮”的现象始终无法完全摆脱。

2.2解决思路

①固化创新。在坚持实事求是、普遍性与特殊性共存的基本原则下，注重对特色工作梳理，将已有的创新固化为常规工作，将许多个人的工作经验审定提炼后固化为制度条款。②再造流程。把党建工作看作一个统一的系统，在这个系统中有许多的子系统，通过体系化运作，对每个子系统进行分工、协调、整合，在每个单独的标准文件中体现工作的职责、职权、工作程序和工作要求，并进行动态管理。③量化评估。通过标准文件明确做什么、为什么做、谁来做、何时做、怎么做、做到什么程度，使工作能够定性、定量，工作的评判标准更为科学、实用。结合当前党建、宣传思想、文化、群众工作的主要内容，根据党建工作尚存在着流程较为繁复，时效性不强，规范化尚为欠缺、监督管理不易等不足的情况，编制了“思想政治工作管理标准”，对思想政治工作适用范围和标准内的术语进行了明确界定。“标准”从管理、职能分工上明确公司各管理部门的职责、权力和义务，打破了以往思想政治工作难以量化的局面。

3、党建工作标准化创新的具体做法

3.1切实加强民主集中制建设

①健全集体领导制度。民主集中制是我们党的根本组织制度。当前，有些单位用人不当，个别单位领导干部违纪，大都与民主集中制执行不好有关。有的主要领导不尊重班子成员的意见，任意越权包揽，习惯个人专断；有的副职干部不讲原则，看主要领导眼色行事，使集体领导流于形式，致使个别领导的错误意见也能轻易通过合法程序。要从完善常委会、常委扩大会、党委会等会议制度入手，规范议事程序。议定重大问题，一定要充分讨论，必要时实行“票决制”。要在坚持少数服从多数的前提下，充分保障少数人的民主权利，使人敢于说话和坚持原则。②建立征集党员意见制度。要用明确的制度规定哪些问题、哪些方面、哪些事项必须征求党员意见，并用制度规定征求和征集党员意见的范围、程序、基本方式及基本途径、责任承担者、监督实施事项等等。③加强对领导干部的制约和监督。目前有些单位领导干部权力过大，又缺乏有效监督，是导致腐败的一个重要原因。要规范民主监督领导干部制度，扩大评议范围，把评议结果作为干部考评、任免的重要依据之一，给党员以选举、罢免、弹劾领导干部的权利，真正把“帽子”决定权掌握在广大党员群众手中。如果把民主评议制度与“按比例淘汰”或“末位淘汰”制度相结合，保证每次评议都有一定数量或至少一个被淘汰，就赋予了民主评议更加实质的意义。

3.2努力做到要做到三个转变

①向“融合”转变。《中共中央关于进一步加强和改进国有企业党的建设工作的通知》指出，国有企业党的工作要贯穿于生产经营的全过程，把保证和促进企业改革、转换经营机制、加强科学管理、推进科技进步、提高经济效益、实现安全生产，作为国有煤矿企业党组织工作的出发点和落脚点，作为检验党建工作成效和党组织战斗力的标准。为此搞好国有企业党建工作，就要融入中心、进入管理，把党的工作与生产经营这个中心有机结合在一起。②向“实功”转变。党建工作就要做到虚实结合，才能有的放矢抓好工作。通过参与生产管理，作为提升党建工作水平的着力点。把党建工作寓于各项业务工作中，本着党建离不开生产经营，生产经营也离不开党建指导的思想，随着形势发展而不断变化和调整，围绕中心，服务大局，协助行政负责人完成各项目标任务，扩大了党建工作覆盖面，主动参与经营管理，改变了就党建抓党建的“务虚”局面。③向“责任”转变。党建工作要实现科学管理，就要结合实际，扩大党政管理人员职责范围，实现由“小政工”向“大政工”的转变。并结合当前企业制度，重新确立党建工作的组织格局，突出强调“一岗双责”即总经理和党委书记、区队队长和党支部书记是党建思想政治工作的第一责任人，坚决打破只有政工人员才能做党建思想政治工作的“专利”。在组织上实行交叉任职；在管理上，实行交叉管理，使党务人员和行政管理人员共同承担起党建思想政治工作和生产经营工作的双重职责，形成党建思想政治工作的辐射功能和群体优势。

3.3确实提高企业党组织的整体素质

①要切实加强党员教育，努力提高党员队伍整体素质。党员是党的肌体中的细胞，只有提高党员的整体素质，才能保持党的先进性。目前，多数煤炭企业党员队伍的数量较大，但质量却不能令人十分满意。一方面，有的党员理想信念淡化，不起党员作用，混同一般群众；另一方面，不少党员文化技术素质与所承担的任务不相适应，一定程度上存在文化、技术素质偏低的问题。为此，必须有针对性地加强党员教育，既要进行政治理论和党的方针政策教育，又要有计划地进行文化、技术培训，使绝大多数党员都成为政治坚定、技术过硬，能够在企业关键岗位担当重任、撑门顶户的有用人才。②要正确把握吸收新党员的标准和对象，做好发展党员工作。要严格标准、严格程序，积极吸收符合条件的青年知识分子、一线职工、女职工入党，不断改善党员队伍的文化、年龄结构，提高党员队伍整体素质。同时要把承认党的纲领和章程、自觉为党的路线和纲领而奋斗、经过长期考验、符合党员条件的社会其他方面的优秀分子吸收到党内来，并通过党这个大熔炉不断提高广大党员的思想政治觉悟，从而不断增强党组织在企业各个方面的影响力和凝聚力。

4 结语

总之，煤炭企业党建工作创新，有很多途径和渠道，没有固定的框框架架，只要我们立足单位实际，采取多种方式，有的放矢地开展工作，党建工作就会放射出奇光异彩。

参考文献

[1]金志强.关于煤炭企业党建工作创新的思考[J].煤炭经济研究，2011（11）.

[2]王定平.用科学发展观指导煤炭企业安全生产工作[J].科技情报开发与经济，2009（07）.