创建公司的愿景规划

创建公司的愿景规划（精选7篇）

创建公司的愿景规划 篇1

创建公司的愿景规划

作者：尚云霄

那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司、宝洁公司、默克公司、索尼公司、摩托罗拉公司和诺德斯特龙公司。他们能够不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着自己体现的经营信条中的理想。1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（这一大举措震惊了商业新闻界），为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上：创造性地解决那些悬而未决的难题。我们曾经在《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考察了这类公司，发现他们自1925年以来，超出一般股票市场价格的12个百分点。真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练），是与构建愿景规划的能力密切相关的。愿景规划在应该保留什么样的核心内容、应该发展什么样的未来前景方面，给人们提供了指南。但是远景规划又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它有着不同的理解：根深蒂固的价值观，出类拔萃的成就，令人振奋的目标，社会契约，激励力量，存在的理由，等等。我们在这里介绍一个概念框架来界定“愿景规划”，给这个时髦但又模棱两可的概念补充明确性和严谨性，并且为清楚阐述组织中的具有凝聚力的愿景规划提供实用指南。这一规范性框架是在我们6年来的研究基础上形成的，而且，我们和世界各地的众多高级经营人员一起，对其进行了提炼和检验。一个构思良好的愿景规划包括两个主要部分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念，也就是我们结构中的阴，界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。阴是不变化的，并且是阳的互补物。阳指的是生动的未来前景，它是我们渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西--是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西。核心经营理念核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征---这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上，对于构建远见卓识的公司具有的哪些因素中，核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔·休利特在大为·帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：“对于公司，他留给我们的最大财富是道德标准，即众所周知的惠普之道”。自从50年前企业刚起步时，惠普之道的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重、对质量和信誉的追求、对社区责任的承诺（帕卡德自己给慈善机构遗赠了4.3亿美元的惠普股票），以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献的观念。公司的缔造者们，如惠普公司的大卫·帕卡德（David Packard)、索尼公司的井深大（Masaru Ibuka)、默克公司的乔治·默克（George Merck)、3M公司的威廉·麦克奈特（William Mcknight)、摩托罗拉的保罗·加尔文（Paul Galvin),他们都懂得，更重要的是知道你是谁，而不是你要去何方。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方也会改变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是，在优秀的公司中，核心经营理念却会作为指导和激励的源泉而永恒不变。核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩张、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。我们可以把它类比为犹太教义，若干个世纪以来，他把那些分散在世界各地的犹太人居住区里、没有自己祖国的犹太人凝聚在一起；也可以把它视为独立宣言中不证自明的真理，或者是科学学会中永恒的理想和法则，正是他，为了拓展人类知识的共同目的，把世界各国的科学家集合在一起。在任何有效的愿景规划中，必须体现核心经营理念，而他又包括两个明显的组成成分：核心价值观，即指导原则和宗旨体系；核心目的，即企业存在的根本理由。核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内在信念。威廉姆.普罗科特和詹姆斯.甘姆保在宝洁公司的文化中注入“对卓越产品的关注”，并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传递了150年之久。为顾客服务（甚至达到俯首贴耳的地步）这种诺德斯特龙的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的顾客服务时尚要早80年。比尔·休利特和大卫·帕卡德巴对个人的尊重放在最首要的位置上，这一点他们并不是从哪本书中学到的，也不是从哪个管理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森（Ralph S Larsen）这样说道：“体现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当他成为竞争劣势时，我们也会坚守它。”关键的一点是，优秀的公司自己决定把什么样的价值观作为核心，在很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。显然，没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。一个公司也不一定非要把下面这些观念作为核心价值观：顾客服务（索尼公司就不是）；对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）；质量（沃尔玛公司就不是）；市场关注（惠普公司就不是）；团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。公司的经营活动和企业战略，可能都围绕着这些方面，但不一定非要把它作为企业存在的本质。另外，优秀的公司也不一定非要有讨人喜爱的或“以人为本”的核心价值观（尽管很多公司确实有这样的价值观）。关键不在于组织应当拥有什么样的价值观，而在于组织是否拥有核心价值观。企业一般只有几条核心价值观，常常是三到五条。事实上，我们在研究中发现，对于那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超过五条---大多数只有三条或四条（见后文中“核心价值观是企业的重要信条”）。实际上，我们应该能预料到这一点。只有为数不多的几条价值观，才能称得上是真正的核心----也就是说，这些价值观是如此基本、如此深入，即使有所改变，变化也极小。遥想确认自己组织的核心价值观，在界定什么样的价值观是真正的核心时必须直言不讳。如果你的描述超过了五条，你可能是把核心价值观（不变化的东西）与经营活动、企业战略或文化规范（应该充分变化的东西）緷为一谈了。记住，价值观必须经得起时间的考验。当你初步拟定了一个核心价值观的清单后，可以针对每一个项目进行提问：如果环境改变了，我们因为櫥有这伀核心价值观而受到惩罚时，我们还会保㕙它吗？如果你不能坦然地回答“是”，那它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。一家高科技公司帍知郓是否应该把䀢质量“放在其核心价值观的清单上。于是首席执行官问到：”假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，假定唯一能引起差异的因素是纯粹的速度和马力，而不是质量，我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗？“管理层成员们面面相觑，最终回答”否“。质量是公司战略中的组成部分，质量改进方案一直是促进发展的一种机制，但它不在核心价值观的清单中。这群高层管理者接下来又对手否应该把”领导潮流和创新“作为核心价值观而争论不休。首席执行官问到：”是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在核心价值观的清单上？“这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这下管理者的观点可以概括如下：”我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，他对我们真得很重要。如果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场“。”领导潮流的创新“列上了清单，而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持核心价值观。哪些人应该负责阐述核心价值观？这因公司的规模、年龄、地理分散性的不同而有所不同。我们通常建议利用所谓的”火星小组“俩进行这项工作。他是这样操作的：假设邀请你去另一个星球再建一个你组织的最佳形象，但你的太空飞船上只有5人-7人的座位，你应该派谁去？你选择的可能是那些最理解你的核心价值观、在同伴中享有最高信誉并且最有能力的人。我们通常把这5-7个致力于核心价值观的人组合起来，命名为”火星小组“。当然，他们最终选择了最值得信赖的代表，这些人能相当出色地完成阐述核心价值观的工作，因为他们自己就是这些价值观的范本，使公司遗传密码的代表成分。即使是那些有来自于不同文化背景的人员构成的全球性组织，也可以确定一系列共同的核心价值观。负责阐述核心价值观的人需要回答下面的几个问题：你自己把什么样的核心价值观带到工作当中（这些价值观应但是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚守它们）？你告诉自己的孩子们你在工作中持有什么样的价值观？你希望孩子们长大成人后在工作中持有什么样的核心价值观？如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？你能想象得到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它们？如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么样的核心价值观（无论这个企业处于什么行业中）？最后三个问题尤为重要，因为它们是区分应该永恒不变的核心价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。核心目的是组织存在的理由而不是具体目标或企业战略核心经营理念的第二个成分，核心目的，是组织存在的理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。他并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，他抓住的是组织的灵魂（见后文中”核心目的是公司存在的理由“）。大卫.帕卡德1960年在给惠普的员工所作的演讲中指出：企业目的触及到的是一种出了赚钱之外的，公司存在的更深层次理由。帕卡德说：”我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情（为社会做出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但他却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情“。目的（它至少应该维持100年）不应该和具体目标或企业战略（在100年里应该多次变化）混为一谈。你可以达到目标或实现战略，但不可能彻底实现目的；他就好像是地平线上的启明星---是一种永远的追求，但永远也达不到。不过，虽然目的本身不变化，他却激励着变化。”目的永远不可能实现“这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。在确认企业目的时，有些公司仅仅描述了当前的产品或顾客细分，这是错误的。我们认为，下面这种陈述并不反映有效的目的：”我们的存在得到了政府的许可，我们通过把抵押活动和投资安全合为一体而加入次级抵押市场“。这种陈述仅仅是一种客观描述。美国联邦抵押协会FNMA（Federal National Mortgage Association）对此的阐述要有效的多：”通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构“。我们知道，次级抵押市场的存在历史还不足百年，但”通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构“，却可以成为经久不衰的目的，无论世界如何变化，在这一目的的指导和鼓舞下，FNMA于90年代初提出了一系列大胆的创造性思想，其中包括：在5年里减少抵押承包成本的40%，用于开发新系统的方案，再租用过程中消除歧视的方案（承包试验中有5亿美元支持），并提出了一个大胆的目标：到2000年，从1000万个过去排除在房屋所有权门外的家庭（少数民族、移民和低收入人群体）中获得一万亿美元。同样，3M公司在界定自己的目的时，也没有用精心修饰的措辞来表达，而是把创造性地解决那些悬而未决的难题作为永远的追求（这个目的常常把3M公司带进新的领域。麦肯锡公司的目的不是进行管理咨询，而是帮助企业和政府更为成功）。100年后，她可能还会包括除咨询之外的其他方法。惠普公司并不是因为只在电子计量仪器而存在，而是要通过技术来改善人民的生活---这个目的是他们远远偏离了最初的制造电子仪器的思路。你可以想象一下，如果沃尔特.迪斯尼公司把公司的目的确定为制作动画片，而不是让人们快乐幸福，我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园、EPCOT中心以及阿纳海姆巨鸭曲棍球队了。要想了解企业的目的，一个有效的办法是”五个为什么“。这种办法是：一开始先对”我们生产的产品X或我们提供的服务X“进行描述性的说明，然后问：它为什么重要？问五遍。在回答了几个为什么之后，你会发现，自己开始越来越深入地探索组织的基本目的了。在与一家市场调研公司合作时，我们利用这种方法对该企业的目的进行了更深入、更广泛的讨论。高层管理团队首先进行了几个小时的讨论，并形成了对企业目的的如下陈述：尽我们所能，提供最好的市场调研数据。然后我们问：为什么尽自己所能提供最好的市场调研数据是重要的？经过讨论，高层管理者的回答在一定程度上反映了对企业目的的更深刻认识：”尽我们所能提供最好的是市场调研数据，可以使我们的顾客更好地了解自己的市场“。进一步的讨论使这些团队成员认识到，他们的自我价值感不仅来自于顾客更好地了解自己的市场，而且来自于对顾客的成功作出贡献。这种反省最终使该公司明确了自己的目的：帮助顾客了解自己的市场，从而为顾客的成功作出贡献。头脑中有了这种目的，这家公司下在进行产品决策时就不是基于”它能卖得出去吗？“这种问题上了，而是基于”它能对顾客的成功有帮助吗？“无论公司处于什么产业中，”五个为什么“都能帮助他们以一种更有意义的方式设计他们的工作。一家生产沥青和砾石的公司，可能已开始会这样说：我们生产沥青和砾石产品。经过几个”为什么“后，他们的结论是：生产沥青和砾石非常重要，因为基础结构的质量在人们的生活和安全中担负着关键的角色；因为在坑坑洼洼的路面上开车不禁令人烦恼，而且很不安全；因为在劣质混凝土修建的跑道上，747飞机难以安全着陆；因为用不合标准的材料修建的建筑物会很快破败不堪，而且在地震中极易倒塌。经过这些反思，该公司的目的便浮现出来：通过改进人工结构的质量而使人们生活的更好。正是由于这种强有力的目的意识，使得加利福尼亚州的花岗岩石公司获得了马尔科姆.鲍得理奇国家质量奖。这对于一家以岩石开采和沥青生产为业的小型企业来说，决不是轻而易举的事。而且，该公司现在已经成为我们所见到的发展最迅猛、最令人振奋的公司之一。值得注意的是，没有一家企业的核心目的会落在”使股东财富最大化“这一范畴中。核心目的的主要作用是指导和激励，”使股东财富最大化“并不能激励组织中各个层级的人员，而且它也实在不具备指导作用。对于那些尚未认清真是核心目的的组织来说，”最大化股东财富“是一种现成的、标准的目的，打它实际上是一个无效的替代品。优秀的公司中员工在谈到他们的成就时，很少提到他们每股的盈利是多少。摩托罗拉人谈论的是激动人心的质量改进，以及他们创造的产品对世界的影响；惠普人谈论的是他们对市场的技术贡献；诺德斯特龙人谈论的是引以自豪的顾客服务及明星销售员令人瞩目的个人业绩；当波音公司的工程师在谈到一架令人兴奋的、具有重大突破的新飞机试航时，她肯定不会说：”我把全身心都投入到这项工作中，因为它将肯定使我们的股票每股增长37美分“。要想了解隐藏在”使股东财富最大化“背后的真正的目的，可以采用一种名为”随机企业序列杀手“游戏的办法。它是这样进行的：假设你要把企业卖给一个公司内外人士均认为出价非常公道的人（甚至对公司的未来现金流动也做出了十分乐观的假设）；进一步假设，这位买主保证，在购买之后保持稳定的雇佣关系，所有雇员的工资水平保持不变，但不保证从事同样的产业活动；最后假设，买主计划在购买之后使企业消失---即不再继续它的产品和服务，停止它的运作，把它的品牌搁置在一旁等等，也就是说，公司将彻头彻尾地不复存在。你是否接受他的报价？为什么接受，或者为什么不接受？如果公司不复存在的话，那么失去的是什么？为什么公司继续存在非常重要？我们发现，这项联系对于那些固执地只关注于财政状况的经营人员非常有效，可以帮助他们更深刻地反思企业存在的深层理由。另一种办法是询问”火星小组“中的每一位成员：我们构建什么样的企业目的，才能使你如果明天早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱，完全可以不再上班的话，依然会留在这里工作？哪些更深层次的目的会激励你继续把自己的创造力奉献给公司？在步入21世纪之际，公司需要鼓励他们的员工发挥全部的创造力和聪明才干。但为什么员工要奉献所有的一切？杜拉克曾指出，最好的和最具奉献精神的员工，是彻底的志愿者，因为他们有机会做一些除了谋生之外的事情。面对社会的流动新日益增加、对公司生活的悲观和怀疑、经济上日益扩大的创业成分，企业比过去更需要明确地了解自己的目的，以使工作更有意义，从而吸引、激励和留住出色的人员。你不是要创立或者制定核心经营理念，而是要发现核心经营理念；你不是通过观察外部环境来推断它，而是通过观察内部环境来理解它。经营理念必须是真实的，你不能伪造它。发现经营理念不是一项智力活动，不要问”我们应该持有什么样的经营理念？“而要问”我们真正充满热情地吃有什么样的经营理念？“不要把你认为组织应该拥有（而实际上却没有拥有）的核心价值观与真实存在的核心价值观混为一谈。这样做指挥室组织中出现怀疑与不满情绪（”他们向哄骗谁？谁不知道这东西不是这里的核心价值观？“）。抱负，作为生动的未来前景或经营战略的一部分或许更为恰当，却绝不应该做为核心价值观的一部分。还有一点需要说明，即核心经营理念的作用在于指导和激励，而不是为了区分。两个公司可以有同样的核心价值观或目的。实际上，很多公司都有着为大众作出技术贡献的目的，但能像惠普公司怀有强烈激情的不多；很多公司都有着保护和改善人类生活的目的，但能像默克公司那样深入的不多；很多公司都有神圣的为顾客服务的核心价值观，但很少有哪个公司像诺德斯特龙那样围绕着这一核心价值观形成了如此强烈的企业文化；很多公司都拥有创新的核心价值观，但很少有公司能像3M公司那样形成了一整套激发创新的有力机制。把具有远见卓识的公司与其他公司区分开来的，不是经营理念本身的内容，而是与经营理念一起并存的东西---真实性、约束性和持久性。核心经营理念只需要对组织内部的人员有意义和有激励作用，而不必令外部人员激动不已。为什么？因为是内部人员对组织的经营理念进行长期的承诺。核心经营理念还可以在确定谁是河水不是内部人员方面发挥作用。对核心经营理念的明确阐述，吸引了那些个人价值观与公司的核心价值观一致的人，排斥了那些不一致的人。你不能把新的核心价值观和目的强加于人，核心价值观和目的也不是花钱就能买到的东西。高层管理者们经常问道：我们如何能让然们分享我们的核心价值观？你不能这样做，也不可能这样做：相反，应该去发现那些内在的核心价值观和目的与你相同的人，吸引并留住他们，而让那些核心价值观和目的与你不同的人另寻他处。的确，明确阐述核心经营理念这一过程本身，会使一些人离你而去，因为他们意识到自己的价值观与公司的核心价值观不相适应。我们欢迎这种结果，不过，在共同的核心经营理念范围中，有着同样核心价值观和目的的人，并不一定想事情、看问题的角度都一样。千万不要把核心经营理念本身和对核心经营理念的阐述混为一谈。一个公司可以有非常强的核心经营理念，却没有对它的正式表述。例如，耐克公司（据我们所知）就没有关于其核心目的的正式陈述。但是，根据我们的观察，耐克有一个强大的核心目的遍布在整个组织当中：体验竞争、获胜和击败对手的感觉。内科学院更像是一个洋溢着竞争精神的圣坛，而不是一个企业的办公中心。在这里，耐克英雄的巨幅照片铁的满墙都是；耐克运动员的同质奖章挂满了荣誉走廊；耐克运动员的塑像站在环绕学院的跑道两旁；耐克建筑物以赛场冠军的名字命名，如奥运会马拉松选手琼.本内特、篮球巨星麦克尔.乔丹、网坛宿将约翰.麦肯罗。感觉不到竞争精神的激励和推动的耐克人，是不可能在这种环境下长期呆下去的。事实上，公司名字也反映了他们的竞争意识：耐克是古希腊的胜利女神。因此，尽管耐克没有正式阐述其核心目的，但很明显，她又一个强有力的核心目的。可见，确认核心价值观和目的并不是一项遣词造句的练习。实际上，一个公司在不同的时间里，对其核心经营理念可以有不同的描述。从惠普公司的档案中我们可以清楚地看到，大卫.帕卡德在1956-1972年间对”惠普之道“的描述超过六个版本，所有的版本都说的是同样的道理，只是由于时代和环境不同而使用了不同的词汇。同样，在索尼公司的经营历史上，也用了很多不同的方式描述其核心经营理念。在其创立初期，井深大阐述了索尼公司经营理念中的两个关键成分：”我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。“40年后，同样的思想出现在被称为”索尼先锋精神“的核心经营理念的阐述中：”索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展，索尼要为整个世界服务。索尼应该一直是未知世界的探索者……索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力……不断发挥人的最大潜能。这是索尼的关键力量。“----同样的核心价值观，不同的表达方式。因此，你应该抓住核心价值观和目的的实质。其关键不在于多么精彩的表达，而在于对组织的核心价值观和目的的深入理解，然后，能以多种不同的方式对它进行表述。事实上，我们经常建议，确定了企业核心后，管理者们应当对核心价值观和目的形成自己的表述，并且和群体中的其他人共同分享。最后，不要把核心经营理念与核心能力两个概念搞混。核心能力是一个战略上的概念，用于界定你的组织的潜能---你最擅长的是什么；而核心经营理念把握的是你的支持和主张，以及你存在的理由。核心能力应该与核心经营理念一致，并且常常根植于其基础上；但二者不是一回事。例如，索尼公司有着微型化的核心能力（从战略角度上看，这种优势可以应用于广泛的产品和市场中，但索尼公司的核心经营理念并不是微型化。索尼公司也许在100年以后也不把微型化作为其战略的一部分。但是，要想继续成为优秀的公司，它依然需要持有”索尼先锋精神“中描述的核心价值观，以及与现在供养的公司存在的基本理由）发展技术，造福大众。像索尼这样具有远见卓识的公司，核心能力几十年一变，但其核心经营理念却永不改变。当你明确了解了核心经营理念后，就应该对那些肯定不属于其中的内容进行大胆的修改，从此以后，如果再听到有人说某事不应该变革，因为”这不是我们文化的一部分“，或”我们一直是按这种方式来做的“等诸如此类的借口时，记住下面这条简单原则：”如果它不是核心，就应该有所改变。“这一原则的增强版是：”如果它不是核心，就一定要变！“不过，明确阐述核心经营理念还仅仅是起点，你还要确定你打算进行何种类型的发展。生动的未来前景愿景规划框架中的第二个主要成分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个是10年-30年实现的大胆的目标，一个是对实现目标后将会是什么样子的生动描述。我们知道，”生动的未来前景“这种表达有一点儿自相矛盾的感觉。一方面，它传递了具体有形的信息：一些可见的、生动地、真实的东西；另一方面，它又包括了还没有来到的时间，诸如孟祥、希望和渴求。远景基础上的BHAG我们在研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的使命---我们称之为BHAG(是宏伟-Big、惊险-Hairy、大胆-Audacious的目标-Goal的缩写)---作为促进发展的有力手段。所有的公司都有目标，但在拥有什么样的目标上存在差异：有的公司仅仅是有一个目标而已；有的公司则愿意面对重大、令人胆怯的挑战---就像是攀登珠穆朗玛峰。真正的BHAG应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。它有着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自己达到了目标。人们都喜欢瞄准终点线冲刺。BHAG引起了人们的极大兴趣---它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。例如，美国国家航空航天局（NASA）1960年的登月使命，并不需要一个语言大师委员会，耗费无休无尽的时间，把这一目标转换成冗长而不可能记得住的使命宣言。目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都很容易理解它。我们发现，很多公司的使命宣言缺乏激励作用，原因在于其中没有包括BHAG的有效结构。尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很多BHAG，但愿景规划需要的是一种特殊类型的BHAG-即远景基础上的BHAG。它可以应用于整个组织中，并3经过10-30年的努力才能实现。在为企业的长远未来而设置BHAG时，不应该只停留在现有经营能力和现有环境层面上，而要深入下去进行思考。的确，制定这种目标需要高层管理团队具有远见卓识，而不仅仅是在战略或战术上考虑。BHAG不应该是一种赌博（它可能只有50%--70%的成功可能性），但组织必须坚信自己一定能实现目标。实现BHAG需要付出极大的努力，可能还要有一点点运气。我们在帮助企业设置愿景水平上的BHAG时，建议他们从四个大方面来思考：目标BHAG，共同敌人BHAG,角色榜样BHAG，内部转型BHAG（见”宏伟、惊险、大胆的目标有利于长期的愿景规划）。生动形象的描述除了愿景基础上的BHAG之外，生动的未来前景中还需要“生动形象的描述”，也就是说，用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确地描述，来说明实现BHAG后会是什么样子。你可以把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译，它形成了一种人们可以装载自己头脑中随处携带的形象。问题在于你要用自己的话来描绘这幅图画。描绘这幅图画非常重要，它能让一个需要10年-30年才能实现的BHAG成为人们头脑中有形的东西。例如，亨利.福特用生动形象的描述给“使用汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车……他的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……(我将会)给众多的人提供就业的机会，而且报酬不薄。”在一家电脑产品公司的零部件支持分部中，分部经理对“要成为全公司最受欢迎的分部之一”的目标进行了生动形象地描述：“我们将受到同班的尊重和钦佩……我们能成功地解决最终产品分部遇到的问题。他们生产的产品之所以嫩该市场上一炮打响，在很大程度上依赖于我们的技术贡献……我们将为自己而骄傲……公司中最有发展前途的会主动要求到我们这里来工作……这里的人会热爱自己所作的事情……这里的人会主动从事自己的工作……无论是员工还是顾客，都会感到我们分部对他们的生活做出了积极贡献。”30年代，默克公司利用BHAG把自己从一家化工产品制造商改造成世界上杰出的药品公司之一，其科研能力可以与任何一家著名大学相抗衡。乔治.默克1933年在默克公司研究机构的开幕式上所说的一席话，描述了这一生动的未来前景：“我们相信研究工作必需的耐心和恒心会为这个产业和企业带来新的生命；我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工具，科学将会发展，只是将会增长，人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好……我们发誓，在这家企业中，我们的每一份努力都要为实现我们的信念做出贡献。让那些为了使这个世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社会和经济的黑暗时期高举科学和知识火炬的人，迸发出新的勇气，并感受到我们的支持。”在生动形象地描述中，激情、感染力和令人信服是重要的组成部分。一些管理者不太习惯于用感情来表达他们的梦想，但这确实是能够激励别人的东西。丘吉尔很了解这一点。1940年，当他面对大英帝国的民众描述其BHAG时，它不仅仅说：“大到希特勒”，而是说：“希特勒知道他不得不在英伦岛上攻击我们，否则就会在这成战争中失败。如果我们能顽强地抵抗他的话，整个欧洲将会自由，全世界人民的生活将会迈向阳光普照的辽阔高地。但如果我们输了，整个世界，包括美国，包括我们知道和关心的每一个地方，都将陷入新的”中世纪“黑暗深渊中。由于真理受到曲解，可能会制造更多的灾难，而且这种不幸的时间会更长。因此，让我们勇敢地承担我们的职责，经受严峻的考验。如果大英帝国和他的联邦能存在一千年，人们还是会说：”这是最光辉的时刻。“一些关键要点不要把核心经营理念和生动的未来前景混为一谈，尤其是不要把核心目的与BHAG搞混。管理者们常常交叉使用这些概念：或者把二者混为一谈，或者没能准确地区分他们。核心目的（不是一些具体的目标）是组织为什么存在的理由；BHAG则是一种清楚描述的目标。核心目的永远不可能彻底实现；BHAG却可以经过10-30年的努力而实现。我们可以把核心目的视为地平线上的启明星，它是一种永远的追求；而把BHAG视为一座要攀登的高山，一旦你登上了他的顶峰，又会向另一座山峰进军。确认核心经营理念，是一种发现的过程；而设计生动的未来前景，则是一种创造的过程。高层管理者们常常很难提出激动人心的BHAG，他们更多地势分析进军未来的具体办法。我们发现，如果让他们首先形成一种对未来的生动形象描述，然后再回过头来提出BHAG，一些人会做得更有成效。这种做法一开始先提出下面这些问题：假设20年后我们坐在这里，我们希望看到什么？这家公司将会是什么样子？员工对公司的感觉如何？它应该实现了什么目标？如果20年后，有人要为一家主要的企业杂志撰稿描述这家公司，它将会写些什么？我们合作过的一家生物工程公司在展望其未来前景时遇到了一定困难，高层管理团队中的一名成员说：”每次我们对整个公司提出的未来前景都太普通，毫无激动人心的感觉----都是一些陈腐过时的东西，诸如“发展全球生物工程”。当我们让这些高层管理者们描述一副公司20年后的蓝图时，他们提出了这样一些事情：“作为成功的企业典范在《商业周刊》的封面出现……在《财富》杂志排名榜上跻身前十位……高校最好的毕业生都希望到我们这里工作……坐飞机时乘客会向邻座夸奖我们的某种产品……连续二十年来实现利润增长……管理大师们把我们作为优异管理和发展的典范”等等。根据这些内容，他们设置了自己的目标：“向默克公司或强生公司那样成为生物工程方面受人尊敬的企业”。对于一个生动的未来前景来说，分析其是否正确是没有意义的。创造性的工作（这项任务是对未来的创造而不是预测）其答案并无正确与否之分。贝多芬是创作了正确的第九交响曲吗？莎士比亚是创作了正确的《哈姆雷特》吗？我们无法回答这些问题，它们毫无意义。生动的未来前景要回答下面这些问题：它是否令我们激情澎湃？它能够激励他人吗？它能否鼓励人们勇往直前？它能调动人们的积极性吗？生动的未来前景本身应该非常激动人心，它能持续不断地激励着组织，即使设立目标的领导人不在时也能起到这种作用。花旗银行的BHAG是“成为迄今为止世界上最强大的、最具服务意识的、最广泛的金融机构”，这一目标激励着几代人的热情，直到它最终实现。同样，NASA的登月使命即使在肯尼迪总统（与设立该目标有关的领导人）去世后，仍然激励着人们，直到几年后他最终实现。建构有效的未来前景，要求有一点儿不切实际的信心和承诺。要记住，BHAG并不仅仅是一个目标，它是一个宏伟、惊险和大胆的目标。对于一家地区性的小型银行来说，确定要成为“迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构”的目标（如花旗银行1915年所作的那样）显然不合常理。亨利.福特说“我们要使汽车大众化”时，也不是吞吞吐吐的声明。菲利浦.默里斯公司过去的目标更近乎可笑---作为排名第六位、50年代时市场占有率仅为9%的公司，确立的目标是打败RJR烟草公司，成为世界排名第一。索尼公司当时仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业，却宣称他的目标是改变日本产品在世界上的劣质形象，真是不够谦逊。当然，在设立目标时不仅要大胆，还要有对目标的承诺。波音公司不仅仅是展望了其民用喷气机所统领的未来，它还在707飞机上进行了一番拼搏，后来才有了747飞机。耐克人不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法，他们还把实现这个们像作为一种事业而为之奋斗。的确，生动的未来前景中应该有一点“气吞山河”的因素，以使人们明白实现目标后将会带来什么效益。更有远见的公司的基本动力是保持核心和不断发展。而远景规划提供了周边环境。但是，如果未能实现这一生动的未来前景呢？在研究中我们发现，具有远见卓识的公司都表现出一种能够实现最大胆的目标的强大能力。福特确实使汽车大众化了；花旗公司确实成为世界上影响最为深远的银行；菲利浦.默里斯公司却是从排名第六升至第一，并在整个世界范围内击败了RJR公司；波音公司确实成为最主要的民用飞机公司；沃尔玛公司即使没有山姆.沃尔顿，也将实现其1250亿美元的目标。相反，研究中的对照公司却常常实现不了他们的BHAG。其差别并不在于制定的目标是否容易；具有远见卓识的公司倾向于表现出更为大胆的雄心壮志。其差别也不在于是否有领袖魅力和目光远大的领导人；具有远见卓识的公司常常并不是在一个终身领导的经营下实现BHAG的。其差别也不在于是否有更好的战略；具有远见卓识的公司常常是通过“让大家去尝试，然后把有用的保留下来”这种有机过程来明确他们的目标的，而绝不是那些构造完好的战略计划。事实上，它们的成功取决于建构了组织的实力，并把它们作为建构未来的主要途径。为什么默克公司会成为全球杰出的药品制造商？因为默克的建筑师们建构了世界上最好的药品研究和开发组织。为什么波音公司会成为世界上举足轻重的民用飞机公司？因为其出色的工程和营销队伍使企业能够把747这样的项目变成现实。当有人请大卫.帕卡德指出对惠普公司的成长和成功最有贡献的重要决策时，他回答说，所有的决策建构了组织和员工的实力。最后，在生动的未来前景方面，要警惕“我们已经成功了”综合症，这是一种自满的、缺乏生气的状态，当组织达到了一个BHAG而未能及时转向另一个时，常常会发生这种情况。NASA在登月成功后便出现了这种症状。登上月球之后，下一步要做什么呢？福特公司也在成功地实现了汽车大众化之后，出现了这种症状。由于未能设置同样出色的新目标，因而给了通用汽车公司一个机会，使其在30年代一跃而成为世界第一。苹果公司也在实现了“创造非技术领域中使用的计算机”这一目标后，出现了这种症状。新成立的公司通常在有了一定知名度后，或当生存已不成为问题后，出现“我们已经成功了”综合症。生动的未来前景只有在未实现时才对组织有所帮助。我们在公司中经常听到经理们这样说：“现在这里再也不像过去那样激动人心了；我们似乎已经失去了前进的动力”。这种陈述通常标志着组织已经登上了一座山峰，但还没有挑选出新的高峰去攀登。大多数高层经营人员会对使命宣言和愿景陈述进行反复推敲和研究。遗憾的事，不少这种陈述却把价值观、目标、目的、理念、信念、抱负、规范、战略、实践和描述混为一谈。他们常常成为一种枯燥乏味、模棱两可、结构不清的语词序列，引起人们这样的反映：“真的，但谁会管它呢？”更严重的事，这些陈述中很少能与激励公司衡有远见的基本动力直接联系起来：保持核心和不断发展。这种动力（而不是愿景陈述或使命宣言）是使公司持久成功的主要动力。远景规划仅仅提供了把这种动力带进企业生活的周边环境。建构一个具有远见卓识的公司，需要1%的远景规划和99%的调整。如果你能很好地调整企业的活动，那么，即使是一个来自外星的访问者，也可以从公司的经营活动中推断出你的愿景规划，而不需要阅读书面材料或与高级管理层见面。进行调整可能是你最为重要的工作。但第一部通常是重新塑造你的愿景规划或企业宗旨，使之成为构建具有远见卓识公司的有效环境。如果你做的正确，至少在10年之内你不应该在做这件事。以下是一些有影响的公司对核心价值观和核心目的及其他重要理念的表述：

1、核心价值观使企业的重要信条默克公司：·公司的社会责任；·公司在所有方面都绝对优异；·创新以科学为基础；·诚实和正直·利润，但利润应来自于对人类的贡献诺德斯特龙公司：·为顾客服务至高无上；·勤奋工作和个人效率；·永不满足；·德高望重；成为与众不同的一部分。菲利浦.莫里斯公司·自由选择的权利；·击败对手，做优胜者；·鼓励个人创新；·机会建立在个人功绩的基础上，人人平等，任何人都没有特权；·勤奋工作，不断自我改进。索尼公司：·弘扬日本文化，提高国家地位；·成为时代先锋-不追随别人；做不可能的事；·鼓励个体的能力和创新沃尔特.迪斯尼公司：·不冷嘲热讽；·培养和传播“充满生气的美国价值观”；·创造、梦想和想象；·执著地追求持久永恒和细致入微；·对迪斯尼神话的保护和控制。

2、核心目的是公司存在的理由·3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题；·卡吉尔公司：改善全人类的生活标准；·惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献；·罗斯特.埃罗公司：成为社会变革的榜样和工具；·太平洋剧院：为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所；·玛丽.凯化妆品公司：给女性无限的机会；·麦肯希公司：帮助杰出的公司和政府更为成功；·默克公司：保护和改善人类生活；·耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉；·索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐；·远程关怀公司：帮助那些心理障碍者认识自己的全部潜能；·沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西；·沃尔特.迪斯尼公司：让人们快乐。·宏伟、惊险而胆大的目标（BHAG）有利于长期的愿景规划·目标BHAG可以是定量的也可以是定性的。＊在2000年时成为成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）；＊使汽车大众化（福特汽车公司，本世纪初）；＊成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，50年代初）；＊成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，1915年）；＊在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气式时代（波音公司，1950年）；·共同敌人BHAG中包括了大卫-对-歌利亚的思考＊击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦.莫里斯公司，50年代）；＊击败阿迪达斯公司（耐克公司，60年代）；＊我们将打败雅马哈（本田公司，70年代）；·角色榜样BHAG适合于蒸蒸日上的公司。＊成为循环企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986年）＊20年后成为受人尊敬的程度与当今惠普公司想通（韦特金斯-强生公司，1996年）＊作西部的哈佛（斯坦福大学，40年代）·内部转型BHAG适合于已创立的大型组织。＊在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大型公司的实力，还具有小型公司的廋身和灵活。（GE公司，80年代初）＊使公司从一个国防合同商转型成为全球最好的多元化高技术企业（Rokwell,1995）＊使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成为最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机产品公司的零部件支持部，1989）·综合内容：索尼公司在50年代·核心经营理念：·核心价值观：·日本文化和国家地位的提升；·成为时代先锋-部追随别人；做不可能的事；·鼓励个体的能力和创造力·目的：·体验发展技术造福大众的快乐。·生动的未来前景：·BHAG：·成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象·生动形象的描述：·我们生产的产品将分布世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目-如半导体收音机，我们将会获得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。

创建公司的愿景规划 篇2

一、农村校长工作感触

我长期在基层农村学校任教, 仅任三个农村学校的校长就达13年之久, 所以我对农村教育教学、对农村学校校长工作深有感触。

1. 要有热爱这块“贫瘠的沃土”的职业操守。

教书育人是教师工作的本质要求。教育是一块热土, 既贫瘠又肥沃。“贫瘠”是因为教师收入低、工作艰苦、单调乏味、社会地位不高。“肥沃”是因为教师在教书育人的同时, 自身也不断成长;教师的成长路上, 有淳朴天真孩子的陪伴, 有千万家长的关注, 有教育使命的神圣, 有不断学习的需要, 人生其实是无比丰富的。

2. 当校长要有好的心态。

教育是周期性很长的事业, 教育是艰苦的事业, 没有一蹴而就的教育。特别是我们海南, 属于教育欠发达省份, 当校长的, 特别是在海南当校长的, 很多时候, 真是“一把辛酸泪, 谁解其中味。”所以, 要想当好校长, 就要有能吃苦的决心和毅力。有了这样的心态, 就能把挫折和困难当成是对自己的磨砺。

3. 当校长要善于跟上级领导汇报、沟通, 争取支持。

领导很多时候也很忙, 也是“临时工”, 这就要抓住机会, 多摆事实, 多沟通, 在感情上取得领导的认同。同时, 自己也要细致谋划工作, 做好各项工作的准备, 让领导相信您的工作能力, 进而争取领导对工作的支持。

4.“雪球原来是可以越滚越大的”。

因钱少而深感“巧妇难为无米之炊”愁眉不展时, 想想陶行知先生说过的两句话:一句是, “我们深信乡村教师要用最少的经费办理最好的学校”;一句是, “我们深信最高尚的精神是人生无价之宝, 非金钱所能买得来, 就不必靠金钱而后振作, 尤不可因钱少而推诿”。理解这两句话, 你就会豁然开朗。机会不是什么时候都在等着你, 而是你做好了准备, 机会来了, 你才能抓住。

二、农村学校发展的制约因素

1. 教师队伍建设的现状。

一是教师队伍结构不合理, 总体规模超编现象严重, 但有些学科师资力量严重缺乏;二是教师队伍结构有待改善, 任课教师年龄相对老化, 教师学历水平不高, 全日制师范院校毕业教师数量少, 多为代课教师转正或民师转正。有的教师年事已高, 面对新课改对教师的高标准、严要求, 很多教师明显心有余而力不足, 不能很好担当起教书育人的重任, 不能适应教育改革的要求。

2. 学校生源情况。

家庭经济条件较好、品学兼优的学生大都从农村学校转学到城里读书去了, 因为一是县城学校教育资源优质, 特别是白沙思源实验学校的建成、农场学校并入地方管理等, 吸引了经济条件好的家庭把子女送到县城或就近的原农场学校就读;二是农村学校的整体基础设施相对薄弱, 结构不合理, 规模小、管理不强。随着近两年国家教育均衡发展的推进, 学校办学条件得到不断改善和提高, 一些生源也逐渐出现了回流趋势。

3. 农村教师待遇情况。2014年度海南省各市县在岗教职工平均工资收入:

由表中数据可以看出, 白沙县教师的收入水平是全省最低的。一位老师在微信上感慨:“假如可以选择, 我一定不会选择在白沙当老师……”由此可以看出在农村地区做教育的艰辛与期盼。

三、农村学校的规划与特色创建的理念支撑

1. 贯彻新教育理念的需求。

什么是新教育?新教育就是追求教育本质功能的回归, 坚定不移地实施素质教育。毫无疑问, 新教育呼唤新学校。那么, 什么又是新学校呢?新学校并不仅仅是新办的学校, 有着新的校舍和新的教学设备。新教育所呼唤的新学校, 就是有着“标准化、生态化、绿色化、人文化、个性化、校本化、生活化、效能化”等等现代因素的学校。简单一点说, 就是如何把握精髓、付诸行动, 建设一所适应本地区发展的、让父老乡亲放心把孩子交给我们的学校。新学校要求我们必须规划、创建适应本地区教育发展的特色学校。

2. 学校文化底蕴的再认识。

随着教育的发展和教育理论研究的逐步深入, 校园文化研究已经越来越为社会关注, 对校园文化的研究涵盖了校园文化的定义、校园文化的特点、校园文化的作用、校园文化的建设途径等方面。综合国内外现有研究, 校园文化包括:第一, 校园文化包含校园制度文化、物质文化、精神文化;第二, 校园文化有着鲜明的地域特点和学校特色;第三, 校园文化对于学校发展可以起到较大的积极作用;第四, 校园文化的建设是一个长期历史积淀的过程。最初我们对学校文化的认识比较粗浅, 认为建设学校文化就是在学校营造一些文化的气息, 比如温馨的提示语、墙壁文化, 以此鼓励学生学习、提高文化修养。随着这几年办学实践的深入, 我们越来越深刻认识到, 真正的学校文化绝不是外在的、可见的标语或口号, 而是人们自觉行为背后的观念与思想, 是一种内在的精神, 一种能够代表学校现状、影响学校未来的精神。

3.“与爱同行, 全面发展”的办学理念的推进。

学校文化首先是一种信念文化。也就是说, 文化首先体现于人的信念。当一些信念获得全员共识, 并具有指引全体员工自觉行动的力量时, 这些信念就转变成了“文化”, 成为学校文化的有机组成部分。所以说, 学校办学理念应该是学校文化的“魂”, 是学校的精神所在, 而学校文化又是学校办学理念的集中体现。我们提出的办学理念是:与爱同行, 全面发展。一方面, “爱”是凝聚人心的伟大力量。我始终认为, 爱是教育的底色, 关爱自己、关爱他人、关爱生命, 以爱育爱, 让爱在师生中同行, 不仅是良好道德精神品质的重要表现, 更应该成为教育所谋求的核心价值取向, 成为学校文化建设过程中不可或缺的核心。另一方面, 全面发展, 是学校教育的基础, 追求的是为学生的终身幸福奠基。在新中国成立的六十多年里, “全面发展”一直写在党和国家的教育方针上, 社会进步、人类文明, 离不开人的全面发展。

四、农村学校的规划与特色创建课题的目标

1. 理论上, 探索以“与爱同行、全面发展”为价值取向的适合我们学校实际的文化建设的特点、难点和方法, 探索发现学校文化建设的一些规律, 为完善适合本地学校文化建设研究的理论体系做出贡献。同时, 结合现代学校制度背景下的区域学校文化建设的研究理论, 完整阐述我校“与爱同行、全面发展”的办学理念, 并使之成为全校师生核心的价值取向。把研究并界定学校办学理念的内涵和外延, 进一步明确围绕“与爱同行、全面发展”办学理念衍生出来的学校文化的意义:倡导“山清人静、书香致远”的学校精神, 明确学校发展的核心文化——“绿韵、关爱、和谐、美丽”;在不断继承和发展中, 完善诸如校训“幸福人生, 从良好行为养成开始”, 校风“文明、规范、感恩、乐学”, 师生成长愿景目标“用知识和智慧给我们插上飞翔的翅膀”, 学校建设愿景目标“让校园的每一个细节都发挥育人的效果, 让校园的每一个角落都散发人文的芳香”。

2. 实践上, 通过课题研究的带动, 将“与爱同行、全面发展”的办学理念落实到校训、校风和学校精神上来, 进而落实到学校制度建设、学生常规管理、教师管理、德育工作、教育教学工作、教育科研工作、后勤管理工作等学校日常管理的方方面面, 并以此激发学校师生的工作和学习热情, 提升全校师生的工作学习质量和对学校的满意度, 致力于构建以办学理念为价值取向的学校文化, 从而实现学校办学水平的跨越式发展。注重实践方面的研究, 注重操作层面的总结, 是我们提出这个课题研究的重点。同时尊重老师, 焕发教师创造的热情;尊重自己, 激发教育中每一个人的最大潜能。让师生在“与爱同行”之下“全面发展”, 让教育的过程成为人与人在相互尊重中充分实现每一个人的生命价值、生命意义的过程, 追求一种让教师和学生都享受到教育过程中健康、快乐成长的理想境界。

五、农村学校的规划与特色创建的内涵与实施

1. 内涵研究。

(1) 学校文化本质的研究; (2) “与爱同行、全面发展”办学理念的解读; (3) 明确和理解“与爱同行、全面发展”办学理念衍生出来的校训“幸福人生、从良好行为养成开始”, 校风“文明、规范、感恩、乐学”, 学校精神“山清人静、书香致远”, 发展核心文化“绿韵、关爱、和谐、美丽”, 师生成长愿景目标“用知识和智慧给我们插上飞翔的翅膀”, 学校建设愿景目标“让校园的每一个细节都发挥育人的效果, 让校园的每一个角落都散发人文的芳香”等学校文化“符号”的意义, 全面推进“学校文化”各项具体建设阵地的实践研究。

2. 具体实施。

随着国家对基础教育的日益重视和教育均衡发展的推进, 教育投入力度不断加大, 学校的办学条件有了进一步的提高。当前我县提出“美丽学校”建设行动计划, 强调推进“美丽教师、美丽学生、美丽课堂”的特色建设, 同时提出以“与爱同行、全面发展”为办学理念的学校文化建设实践研究, 希望将此办学理念弥漫于校园的每一个角落, 并期待通过学校文化建设实践研究来逐步解决学校管理问题。同时也积极进行了特色建设的初步探索, 开展了学校现状的调研, 针对本地区、本学校实际情况, 深入开展走访、意见征求等, 真正了解孩子需要什么、家长需要什么、社会需要什么。开展了丰富多彩的校园特色文化活动。如举办艺术周活动:“现场绘画”、“美术书法作品展”、“手工制作作品展”、《故事会》比赛、“校园小歌手”比赛、《手抄报》展, 等等, 发展学生综合素质。特色探索与办学质量相辅相成, 润物于无声之中。

创建公司的愿景规划 篇3

【关键词】卓越;共同愿景;专业成长;教师团队

【中图分类号】G451.7  【文献标志码】A  【文章编号】1005-6009（2015）27-0058-02

【作者简介】李春霞，江苏省淮安市淮阴实验小学（江苏淮安，223300）教科室主任。

《易经》中有一句箴言：“取法乎上，仅得乎中;取法乎中，仅得其下。”意思是说，如果一个人制定了较高的目标，他就可能达到中等水平;如果制定了中等的目标，那就可能达到低等水平了。无论是一个人还是一个组织，他所实现的目标一般不会超过他为自己设定的理想目标。因此，追求卓越就成为使目标成果最大化的途径。当代日本学者佐藤学也认为：“学校必须是追求‘卓越性’的场所。”卓越不是一般意义上“好的”，而是“杰出的”“不同凡响的”，这是一个能够激发奋斗激情的词汇。学校就应该是这样一个富有激情且不同凡响的地方。

共同愿景是教师专业发展的动力之源

美国的全美教学与未来委员会认为：“教师的知识和能力直接影响着学生的学习，改革学校教育的关键是培养、选拔和留住优秀教师。”因此，在美国像艾斯奎斯、罗恩·克拉克贝特西·罗杰斯这样一些卓越的教师会被当成国家英雄一样受到总统和第一夫人在白宫玫瑰园亲自颁发的“全国年度教师”奖杯。在中国，斯霞、李吉林、魏书生、李镇西、窦桂梅……这些知名特级教师在全国范围内也拥有着大量的教师粉丝。这些杰出的教师，他们不仅具有高水平的专业技能，也拥有很强的人格魅力，学校要充分发挥教师明星的榜样作用，让拒绝平庸、成就卓越成为教师群体的共同愿景。

淮阴实验小学是一所历史悠久的省级实验小学，学校的源头可以追溯到清朝雍正六年。然而很多时候，“悠久”往往也会与“陈旧”联系起来，老学校教师的思想容易受到环境的影响，为旧思想、旧经验所拘囿。学校在师资队伍建设方面有着很大的发展空间。所幸的是，校领导一直在为推动学校教师专业发展进行不懈的努力，大多数年轻教师也都有着积极向上的发展愿望。2014年9月，东、西校区有21位教师自愿加入了学校成立的“名师团”。2015年1月，学校又有10名教师入列淮阴区特级教师后备人选。学校申请加入“苏派联盟”，并利用其组织的一系列讲座和观摩研讨活动，为许多优秀的青年教师提供外出参加专业培训的机会。学校还建立“学习归来话教育”制度，让外出培训的教师有机会将自己的学习心得以小讲座的形式与学校其他教师进行分享，使培训活动的成效得以扩大。

除此而外，学校在继续与南京师范大学合作培养教师的基础上，结合教师的实际需求不断改革培训模式。2014年下半年开始我们每月邀请一位省内教育专家、特级教师来校为教师进行培训、上示范课，使教师拥有了与省内专家和特级教师零距离接触的机会。培训不再是少数教师的特权，而成为全体教师的福利。在聆听特级教师的精彩课堂和讲座之后，教师们找到了自己的差距，也看到了自己未来努力的方向。有强烈专业成长意愿的教师，还主动与来校的特级教师建立联系，虚心求教。特级教师们精湛的教学技艺与乐观向上的阳光心态都对学校青年教师产生了深刻的影响。特级教师不仅成为教师们的偶像和目标，也成为教师们专业成长的动力之源。同时，老学校也随之焕发出新的生机。

共同愿景是学校凝聚人心的力量之源

学校发展需要有一个理想的未来蓝图，很多学者在著作中都描述过理想学校的画面。比如，朱永新在《我的教育理想》中说：“理想的学校，应该是一所有特色的学校;理想的学校，应该是一所有品位的学校;理想的学校，应该有一个富有人格魅力、有远大理想的校长;理想的学校，应该有一支创新型的、有活力的教师队伍;理想的学校，应该拥有一批善于探索、具有良好习惯的学生;理想的学校，应该有一个面向所有学生的校本课程体系;理想的学校，应该有一个永远对学生开放的图书馆和计算机房。”冯建军在《生命化教育》中提出：“理想的学校不是书斋或学府，而是叙述快乐的生活园地;教育不是读死书、死读书，而是学生快乐的、自由自在的生活。学生在生活中，通过‘过’生命化生活，实现生命的充盈和发展，这是生命化的学校生活的期盼。”然而，这些毕竟都是学者脑海中的理想学校，远没有一所现实中的学校根据自己的现状来描绘的十年、十五年以后学校的图景对学校发展更有促动作用。

学校基于管理建立的竞争机制，常常会引发矛盾，使组织力量在内部发生耗损。缺乏共同愿景的群体之间的绩效分配，就像一群人在利益的驱动下争夺一块有限的蛋糕。纷争是难免的，就像狐狸分饼一样，大家都认为自己并没有得到应得的那一份。学校的绩效考核也永远不会让所有的人满意。拿得少的人总是有意见，即使他们完成的实际工作也较少。而过度忙碌和绩效显著的人，如果没有得到令他们满意的报酬，他们也会对学校的绩效考核机制感到失望。

“逐鹿者不顾兔”，眼光的长远在一定程度上能够提升人的思想境界。基于终身学习的专业发展，促使教师能够将目光由眼前移开，看到未来，看到更远的地方，将对现实的不满转化为自身的努力，为实现更优质的教学和自身的专业成长而创造性地开展工作。愿景能够让教师更加关注自身的专业发展，静下心来阅读、反思与写作，从而有效地改进自己的日常教育教学行为。

共同愿景是开启教育智慧之门的成长之钥

如果把教师的职业生涯比成航海，那么愿景就像一个灯塔，即使大海浩瀚无垠，终其一生也无法抵达理想的彼岸，那灯光也能够温暖教师的心灵，为其指明方向，让他们在前进的道路上走得更远。愿景能够帮助人们拥有较强的方向感，清楚自己从哪里来，要到哪里去，从而在忙碌的工作与生活中做出明智的选择。

教师自身的学识修养和行为举止对学生的影响是巨大的，这就是所谓的身教重于言教。美国当代杰出教师，创造第56号教室奇迹的雷夫·艾斯奎斯对此有更加形象生动的说明。他说：“孩子们一直看着你，他们以你为榜样。你要他们做到的事情，自己要先做到。”我们也很难想象一个没有追求卓越和不断向上生长愿望的教师能够带出优秀的学生。学校需要这样一群教师，他们有着对学习和成长的强烈需求，他们会把这种愿望直接传递给所接触的每一个学生。

“蓬生麻中不扶自直”，环境育人的作用是显而易见的，当一个团队中的主流思想指向未来的共同愿景时，这个团队会产生巨大的力量，向上发展的心声像回声一样扩大传播。教育教学工作复杂而艰巨，拥有共同愿景的教师团队成员之间会有更多的交流沟通。他们经常进行切磋，分享教学洞见，这能够有效地促进教师教育教学经验的积累。因此可以说，共同愿景是开启教师群体智慧之门的成长钥匙，拥有共同愿景的学校教师团队，不仅会更有凝聚力，也会具有一种强大的生长力。

×公司学习型组织创建规划 篇4

动进入了一个全新阶段。博盈车桥2004产销两旺，挑战“三标”，取得了前所未有的辉煌业绩，这是公司新的领导班子审时度势，带领广大员工团结拼搏、创新进取的结晶。冯总在报告中描绘公司发展蓝图，提出2005工作方针目标为：团队，学习，跨越发展求差异；品牌，变革，销售突破两亿七。因此，创建学习型组织不仅是2005年的工作重点，而且是谋求公司长远发展的一项战略任务。借鉴知名企业的成长历程，结合公司的现实状况，特制定本规划。

一、指导思想以党的十六大精神和“三个代表”重要思想为指针，以“博采众长、竞合共赢”为经营宗旨，以把握汽配产业重组“洗牌”机遇，挤进中国车桥第一方阵为重点目标，以创建学习型团队，实现工作与学习良性互动，追求公司与员工共同成长为基本构想，创新学习载体，完善运行机制，在全公司形成团队学习、全员学习、全程学习、终身学习的浓厚氛围，建设一支信仰坚定、技能过硬、敬业爱岗、务实创新、超越自我、乐于奉献的员工队伍，为不断促进经济发展、全面建设小康社会多作贡献。

二、目的要求在公司党委和经理班子的领导下，成立创建学习型团队推进组，借鉴海尔集团和江淮汽车的管理经验，以建设学习型班组（科室）为重点，循序渐进，增强学习力，培育创新力，提升竞争力，力争3-5年内，经验收合格的学习型班组（科室）达到70以上，员工综合素质和企业成长能力明显提高，顺利进入中国车桥第一方阵，成为全球汽配产业链上结实一环。主要目标如下：

1、员工富于生命激情，明确个人愿景，践行各自的终身学习计划；

2、30以上生产工人“精一会二知三”，70以上生产工人“会一知二”（精、会、知的尺度分别为国颁高、中、初级工标准）；

3、80以上的管理人员具备相应的职业资格，并能熟练运用现代企业管理方法，中层以上管理干部全部达到职业经理人相应等级要求；

4、企业提炼出为员工广泛认同的共同愿景、核心价值观、经营理念、企业精神等CI警句，并化为全体员工的自觉行动；

5、企业创新力和扩张力稳步增长，新产品产值率不低于30，经营规模和绩效年增长率不低于20；

6、借助局域网建立健全知识共享和团队学习的平台，并实现“无纸化”常规办公；

7、员工才华得以充分施展，薪酬高于当地同业水平，企业凝聚力明显增强；

8、人人学会系统思考，团队功能超常发挥，企业树立起良好的外部形象；

9、（领导审定时补充内容）

10、三、实施步骤

1、前期准备创建学习型组织是一项十分艰巨的工作，其中最重要的是观念的转变。本公司脱胎国企，虽经改制，但传统的观念和习惯根深蒂固，而“学习型组织”的核心内容就是五项修炼，从心智模式到思维方式、从自我超越到建立共同愿景，都关系到新人格、新理念、新思维的转换变革，这种脱胎换骨的转变是十分痛苦的。因此，前期准备工作非常关键，必须十分扎实地抓好。前期准备大致需要半年时间，主要应作好六方面的工作:一是理论体系的研究探索，要针对企业的具体情况，博采众长，形成富有特色的管理理念、思想体系、知识组织结构、具体方法和系统方案；二是学习资料、宣传资料的撰写、编辑；三是先导小组骨干的培训演练，先导小组是建设学习型组织的核心骨干，负责组织和引导一个新的企业文化的建立，也是建立学习型团队组织的基础；四是自上而下的各级管理人员培训演练；五是全方位的宣传和基本理念灌输；六是制定知识平台各类电子文本的技术标准和工作要求，并指定相关部门分类管理，确保知识平台建成后，有一定数量的知识信息流通。

2、体制建设体制建设预计用一年到一年半时间，主要应作好五方面工作:一是成立各种层次的学习小组，专题研讨和共同学习系统的理论和具体的方法；二是在先导小组的指导下，开展基层骨干的演练；三是培育知识型团队组织，以点带面推而广之；四是公司层面的团队组织演练；五是知识平台投入使用，全员培训规划的分步实施。

3、深化发展深化发展即全面实施整体知识管理，不断充实丰富理论体系和调整具体方法，使企业的知识管理和知识创新工作得以不断提升。学习型组织建设任务是长期的，应与时俱进、不断创新、深化发展。在前期准备和体制建设的基础上，边运行边完善，边创新边提升，规划再用2年时间基本实现本项目目标要求，为企业的长远发展奠定坚实基础。

四、规划措施

品牌速成之愿景规划 篇5

现在我们就共同探讨一下品牌愿景的规划。何谓愿景，最新版的《现代汉语词典》把它解释为“所向往的前景”。圣经上讲到“Where there is no vision, the people

perish(见箴言29:18，没有愿景，人类将灭亡)”，品牌也是如此。没有愿景的品牌打造必将在激烈的竞争中迷失方向，最终走向灭亡。愿景就像灯塔指引船夫航行那样引领品牌成长。我们可以通过分享一个耳熟能详的故事来领略愿景的力量。故事的大概是这样的：有人问三个正在砌砖头的年轻人在干什么。一个回答说：“你看不见吗?我正在砌砖头。”另一个回答说：“我在建房子。”还有一个回答说：“我在建设这座城市。”二十年后，人们发现，第一个人还在砌砖头，第二个人则成为一个工头，让人想不到的是，第三个人成了这座城市的规划主管。干同样活，由于每个人的看法不同，因此就有不同的愿景，当然结果就迥然不同。这就是愿景的力量，它无影无踪，却功勋卓著。

欲使品牌快速成长，品牌愿景就要清晰地传递着品牌来方向和目标的信息，像革命理想那般统领民众、催人奋进，更要像宗教信徒们心中的天堂、西方极乐世界那般使人向往。那么，品牌愿景的规划是不是可以由企业老板或董事会一厢情愿地“放卫星”、“吹牛皮”、“画大饼”呢?毫无疑问，答案是否定的。那么，又如何制订出精准的品牌愿景规划呢?首先，发现前景

经过十几年的潜心研究，松霖发现了深藏不露的品牌原动力，并提炼出一些基本的元素，其中有一个元素就是“向往”，因此，精准的品牌愿景规划就一定要建立在品牌所有参与者，尤其是目标消费者所共同向往的某种前景之上。具体向往什么前景一般需要通过科学的品牌调研才能获悉，当然，一些已经吃透人性的专家往往也可以直接给出正确的答案。一般而言，人类所向往的前景往往是某种成功、地位、身份、组织、地方(包括居住地、游览地、学习场所、工作场所等)、生活方式等等。例如，佛教徒所向往的西方极乐世界，就是对来世生活的一种向往。总之，需要品牌规划专家透过现象看到本质，才能获悉品牌所有参与者所共同向往的前景。

其次，描绘愿景

描绘愿景就是品牌规划专家在发现前景之后，结合品牌主体自身的现实条件，描绘出的一种独特的品牌主体愿景。它一般需要虚实结合、若隐若现、充满着无限的向往，多半

采用“实现”、“创造”、“达到”、“建设”等词汇，并提炼出一个响亮的口号，也只有这样才能更好地引领着全体品牌参与者共同前行。例如，Google的“全球信息的整合者”，三星的“成为数字融合革命的领导者”，索尼的“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导品牌”就分别是它们各自的品牌愿景。

在品牌愿景描绘方面，最为成功的要算那些宗教品牌，诸如“上天堂”、“到西方极乐世界”等等，马克思所描绘的共产主义也算不错，“实现共产主义”曾经是那些革命先烈们的共同愿景，正是在这样的愿景指引下，他们敢于抛头颅、洒热血，为革命献身。因此，我们不妨从那些宗教品牌、政党品牌中吸收精髓。

小学五年级班级愿景规划 篇6

<一>年龄特征：

小学五年级是孩子大脑发育的关键期，是培养孩子学习能力的关键，是孩子情绪控制能力的关键期，是良好学习习惯定型和培养的最后关键期，是培养优良品德和社会评价能力的重要期，是小学教育的重要转折期。

1．学习的特点

小学高年级学生已初步形成了一定的学习态度，并且随着主体意识的觉醒，逐步对教师产生选择性及怀疑的态度。通过几年集体生活的训练，已经比较习惯于有组织的自觉的班集体生活，开始把自己看成是集体的一员，重视班集体的舆论和评价作用。随着自主、自律能力的增强，对学习、对集体的责任感进一步提高，同时逐渐形成了对作业的自觉负责的态度，开始认识到学习是一种义务，出现了意识较强的学习动机。

2．认知的发展

在注意方面，学生的有意注意逐步发展并占主导地位，注意的集中性、稳定性、注意广度、注意的分配、转移等方面都较低年级学生有不同程度的发展。在记忆方面，有意记忆

逐步发展并占主导地位，抽象记忆有所发展，但具体形象记忆的作用仍非常明显。在思维方面，学生逐步学会分出概念中本质与非本质，主要与次要的内容，学会掌握初步的科学定义，学会独立进行逻辑论证，但他们的思维活动仍然具有很大成分的具体形象色彩。在想象方面，学生想象的有意性迅速增长并逐渐符合客观现实，同时创造性成分日益增多。

<二>年级目标：

在学校“团结、自主、合作、创新”的教育思想指导下，学会做人，学会求知，学会生活，学会健体，学会创造，做一个爱自己，爱同学，爱班级，爱老师，爱父母，爱学习，爱家乡，爱祖国的人。

<三>班级奋斗目标：

健康愉快的学习，德、智、体、美、劳全面发展。

<四>班主任学年目标计划：

1、让全班同学都认真刻苦学习文化科学知识，达到学校良好班集体水平，学期考试语文、数学、英语各科的及格率分别达90%，优秀率达50%

2、使班级人人都以实际行动为班级增光添彩，成为全校执行《小学生守则》、《小学生日常行为规范》最好的班级之一；

3、培养学生的个性，使每个学生都有自己的兴趣和爱好，有自己喜爱的学科，有自己喜爱的劳动，都讲普通话写规范字，都能掌握文明礼仪并身体力行。

<五>班级管理建设：

（一）班级组织现状

1、班级现状：大部分学生能够遵守学校的规章制度，能完成学习上的任务，存在少部分学生的自制能力差，不愿写作业，学习意识淡薄，生活不能自理，缺乏自觉性，学习的积极性不高。有损课堂气氛，在卫生、纪律等各方面行为习惯也仍需经一步培养。但总体上看，班级整体水平较为满意。

2、班委现状：

班长：负责班级全面工作。每月召开一次班委会，制订工作计划草案。做好班委会会议记录。

副班长：协助班长做好工作，做好课堂考勤工作和学校以及学院活动的考勤。

学习委员：负责沟通师生之间的信息交流，向有关部门反映学生对教学的意见，组织班级学生开展各类学习活动和基本技能训练。

生活委员：负责学生的后勤工作，协助班主任处理班级生活

事务，发生情况主动与相关老师联系

劳动委员：负责班级责任区集体劳动的安排及监察并及时反馈信息。

体育委员：负责开展经常性的体育活动及组织参加各种体育比赛。组建并管理编辑体育队伍。

文娱委员：负责开展班级的文艺活动，丰富课余生活。（文娱委员每学期必须组织一次班级文艺活动）

宣传委员：做好班级活动及黑板报的宣传工作，并及时宣传时事信息。

（二）班级组织建设重点工作：

1、学习方面：课前做好预习准备工作，课堂上能认真听讲，积极思考，踊跃回答问题，同学之间能互相合作。课后，及时完成作业；

2、纪律方面：自觉遵守学校纪律及班级规律，严于律己，同学之间互相监督，使本班成为遵守纪律的好班级；

3、卫生方面：自觉参加班级卫生工作，值日生应负责卫生区工作，确保同学们有一个干净整洁的学习环境；

4、班级布置：做好班级“学习园地”和“黑板报”设计，充分利用有限的空间，发挥无限的宣传功能；

5、评优方面：同学们严格按照学校要求，认真做好各项工作，争取不扣分，争取获得“学校四项评估流动红旗”，争取在月评获得优秀。

6、身体锻炼方面：全班同学自觉参加课间广播体操，动作规范、整齐；并认真完成眼保健操，保证用眼健康；

<六>班级活动

1.9月份进行暑假总结和开展书法比赛

2.10月份进行国庆的黑板报和“我爱祖国”的诗歌朗诵比赛

3.11月份进行一系列的体育活动比赛 4.12月份准备元旦的排练和汇演

5.1月份进行知识答辩赛和对学期的活动与学习的总结 6.晨会：班主任对过去一天的情况加以回顾总结，对过去一天的好人好事给予表扬，鼓励学生，对过去表现不佳的同学给予批评，并要求改正，对新的一天学习及其他方面的生活提出要求或给予指导

7.班会：以培养孩子的爱国情怀、热爱生活，对学习感兴趣，培养高尚的生活情操等为开展主题班会，让学生确定班会主题，给学生自由的创造空间，让他们找材料，编排，练习，充分发挥学生的主动性，积极性，让他们都参与其中。

活动计划目的：为了充分反映学生特长，引导学生敢于创新，勇于创新，我们把班级活动的主权交给学生，为学生创

造一个“表现自我”的环境，让他们集思广益，出谋划策。活动中充分发挥学生的主动性，积极性，创新性。

<七>班级教育与管理力量协调

（1）与学生的沟通

1、与班委沟通，了解班委协助管理班级的情况。并监督班委的成长，避免班委中出现功利型的小团体。

2、与学生交流，并对学生中产生的小群体进行引导，如学习型的小群体，玩乐型的运动小群体等有助于学生发展的群体。

3、与学习成绩差的学生交流，发掘学生的天赋，避免学生的成长出现阴暗面。但同时也要避免成绩好的学生滋长骄傲心理。让学生健康的成长。（2）与家长的沟通

家长会安排：

时间：期中考试之后

内容安排：

1.让家长了解孩子的学习情况，成绩突出给予表扬。2.表扬好人好事。

3.让科任老师向家长说明孩子各科的情况。4.让家长了解孩子的优缺点。

（3）与科任老师的沟通

与各科科任老师进行沟通，了解班级各科目的学习情况，帮助引导偏科的学生，表扬优秀的学生，注重学生的全面发展。

<八>班主任自我管理总结

创建公司的愿景规划 篇7

1 示范区建设主要工作及成效

路桥区围绕建设全国农业机械化示范区, 牢固树立“立足大农业、发展大农机”的理念, 坚持政策拉动、市场驱动、政府推动有机结合, 积极转变发展思路, 着力推进体制机制创新, 掀起了农业机械化发展的新高潮, 为全区农业农村经济平稳较快发展提供了强有力支撑, 做出了显著贡献。

1.1 突出提升粮食生产能力, 不断夯实物质基础, 粮食生产全程机械化进程明显加快

从装备基础看, 路桥区以实施农机购置补贴政策为契机, 引导农民和农业生产经营组织购买使用先进、适用、安全、高效的机械装备, 大功率、多功能、高性能及薄弱环节农业机械成为主流, 呈现农机数量和质量同步增长的良好趋势。2007年以来, 全区争取各级农业机械购置补贴资金2 937万元, 累计发展联合收割机258台, 水稻插秧机132台, 大型拖拉机81台, 育秧流水线91条, 粮食烘干机械52台, 各类小型机具2.1万台 (套) , 为农机化新技术推广应用奠定了扎实的装备基础。从作业水平看, 路桥区粮食生产耕作、植保、收获环节已经基本实现机械化, 机耕率、机植保率、机收率分别达到100%、97%和98.5%;栽植、烘干等薄弱环节也取得突破性进展, 2013年全区推广水稻机插面积3 166.7 hm2, 加上机械直播, 栽植机械化水平已经超过51%, 粮食烘干机械和烘干能力分别已达52台和2.2万t。粮食生产基本实现了从育秧、翻耕、栽插、植保到收获、烘干等的全程机械化。

1.2 突出适应农业产业多样化, 逐步拓宽服务领域, 农业主导产业机械化水平显著提升

农业机械化工作主动适应农业发展新形势, 全方位、立体化地谋划农业机械化发展, 积极拓展农机应用领域, 全面提升了农业主导产业机械装备水平, 实现了向“大农机”的跨越。蔬菜产业, 建成现代蔬菜育苗中心, 年育秧能力达8 000万株, 其远程智能控制系统, 能自动调节育苗室内的温度、湿度、光照和喷滴灌, 并可通过计算机远程监控温室内秧苗生长情况;并引进4台井关乘坐式蔬菜移栽机, 在金清开展蔬菜移栽机械化技术应用试验, 从而填补了路桥区蔬菜栽植环节机械化的空白, 2013年, 全区机械化移植西兰花180 hm2。畜牧产业, 在全区10家畜牧养殖基地推广配备饲养、饲料加工、粪便无害化处理等机械化设施装备, 并提供机械化生产、加工、销售一条龙服务。选取了台州市路桥百兴畜禽有限公司作为农机牧艺合作平台, 为所有栏所安装了自动喂料系统 (8套) 、水帘降温设备 (32套) , 并取得了较好的效果。水产产业, 在1 966.7 hm2水产养殖场引进配备3 200多台增氧、渔业饲料加工和挖土清淤等机械化设施。农产品加工产业, 投资1 200万元建立区科技农产品冷藏保鲜基地, 库容4.5万m3, 年冷藏保鲜农副产品4万t。林业产业, 率先在台州市范围内开展植树机械挖穴、苗木机械化移栽和病虫害统防统治, 其作业效率较人工水平至少提高10~20倍, 极大地推进了路桥区平原绿化工程建设。

1.3 突出推进农业生产规模化, 创新培育服务主体, 农机社会化服务体系不断健全

目前路桥区的农机服务组织从单一的粮食生产向产后烘干、加工及其他特色产业领域渗透, 形成了由谷到米, 从育种、生产到加工、销售的产供销一条龙服务链, 组织化、专业化、规模化、市场化和产业化程度进一步提高。主要呈现5大类型: (1) 工商资本投资型; (2) 农机企业兴办型; (3) 能人带动型; (4) 农机手合作组建型; (5) 政府租赁型。全区共有各类农机服务组织314家, 其中植保服务队300家, 拥有各类农业机械4 000余台 (套) , 年机械化服务能力达到3.47万hm2。

2013年开始筹建路桥区农机化公共服务中心, 该项目是集农机检测、展示、培训为一体的综合性农机服务中心, 可以提高农机装备维修服务能力, 加大农民培训力度和范围, 促进全区农业机械化的发展。目前已开工建设, 预计2014年10月完成主体结构建设, 2015年可以投入使用。

1.4 突出保障农业生产安全, 建立健全安全机制, 农机安全生产形势稳定好转

坚持农机产业和安全生产两手抓, 两手都要硬。持续深入地开展“平安农机”示范区创建, 已创建市级以上“平安农机”示范镇 (街道) 4个、示范村86个、示范户242户, 并于2008年创建成为省级“平安农机”示范区, 2012年通过部级验收, 2013年获得省级农机监理“为民服务创先争优”示范窗口荣誉称号。有力强化了农机源头管理, 改善了农机安全基础设施, 初步构建起了农机安全监管网络。积极强化警农协作机制, 成立了由农机、交警、公安、交通、安监等部门组成的农机综合整治办公室, 并纳入政府领导日常监管范畴, 开创了农机安全生产“政府领导、农机主抓、部门协作、社会参与”齐抓共管新局面, 农机事故起数和死亡人数均呈逐年下降趋势。

1.5 突出打造农机制造品牌, 积极引导转型升级, 农机装备制造产业蓬勃发展

路桥是中国股份合作制的发源地之一, 民营经济发达, “农机装备、路桥制造”是路桥农机化的突出亮点。近年来, 路桥区紧紧抓住国家实施农机购置补贴、市场需求扩大的有利时机, 引导农机生产企业加大技术改造力度, 改善研发和生产条件, 提高产品性能和质量, 引导帮助申报进入国家推广产品目录, 有力抢占了市场先机。目前, 全区拥有上规模农机制造企业500余家, 产品涉及联合收割机、喷雾器、田园管理机等, 产值达80多亿元。

2 示范区建设形成的经验

在推进全国农业机械化示范区建设过程中, 积累了以下宝贵的经验做法。

2.1 科学规划, 推进农机化示范区建设

路桥区自2007年成为全国首批100个农业机械化示范区以来, 为扎实推进示范区建设, 把一个县级行政区整体建设成为农机化示范区, 提出了“统筹农机”和“用工业的理念经营农机”的思路, 充分整合区域内农机化扶持政策和项目、资金、技术等优势资源, 促进各类装备技术的集成应用, 并于2008年编制完成《全国农业机械化示范区台州市路桥区建设规则》, 全面部署了全区农业各方面的机械化发展计划。

2014年拟开展智慧农机建设, 在全区所有农机合作社、农机农艺结合点、农机牧艺集合点、农机化示范基地安装摄像监控, 实时掌握全区农机化建设情况;对大型拖拉机、收割机、插秧机等农机具安装GPS定位系统, 掌握补贴机具作业情况。

2.2 广开渠道, 加大农业机械化发展投入

近年来, 路桥区在逐步增加农机化财政经费投入的同时, 不断开辟新的农业投入渠道, 逐步形成了农民积极筹资投劳、政府持续加大投入、社会力量广泛参与的多元化投入机制。一是用足用好上级扶持资金。抓住国家大力扶持发展农机化的政策机遇, 积极宣传引导农民购置使用先进适用的农业机械, 确保中央和省级扶持资金真正落到实处、发挥效应。近7年全区共落实农机购置补贴资金2 937万元, 拉动农民投资3 880多万元。二是加大地方财力的配套扶持。区政府将农机化发展经费、科技推广经费等列入年度财政预算, 对水稻插秧机增加10%的补贴;对一些未列入补贴目录的新型农机具, 如蔬菜移栽机, 专门安排农业产业化项目资金进行扶持;对农机标准库用房等, 按建造面积给予补贴;对水稻机插作业增加20元补贴:为农机化各项工作的顺利开展提供充足的资金保障。与此同时, 路桥区多次以“农机化送服务”形式, 向农民和农业生产经营组织免费赠送农机装备, 累计赠送步行式插秧机30台、育秧流水线30套、植保机械100台、耕作机械10台。三是积极引导工商资本投入。2005年, 建立全省首家由工商资本投入的金穗粮食生产全程机械化合作社, 被省市领导称为“下梁模式”。到目前为止, 已有15家工商企业参与农业生产经营, 投资总规模达1.3亿元。2007-2013年, 全区用于促进农机化发展的各级财政资金达3 460万元, 其中区级财政资金2 800万元。

2.3 开拓创新, 激发农业机械化发展活力

从政策创新看, 2007年率先在全省实行“农机服务, 政府买单”方式的“农机作业券”制度, 对早稻种植的插秧和植保两个环节免费发放“机械插秧作业补贴券”和“植保机械作业补贴券”。2011年开始, 区财政对种植早稻面积6.7 hm2以上合作社和种粮大户购置烘干机的给予每台5万元 (2台8万元) 的额外补贴。从机制创新看, 路桥区立足实际, 2008年引导金穗粮食生产全程机械化专业合作社、太平蔬菜机械化生产合作社和丰太粮食生产全程机械化专业合作社强强联合, 成立粮食蔬菜生产全程机械化专业联合社。2013年组建路桥区路合粮食专业合作联合社, 实现了更大范围的资源共享和互助联合, 进一步增强了农机服务辐射面和带动力, 提高了服务主体抵御市场风险的能力。从科技创新看, 成功改装国内第一台超级杂交稻插秧机, 并荣获浙江省科技星火奖;成功研发水稻精量育秧流水线, 解决了超级稻机插秧育苗的技术难关;在全省范围内率先推广应用蔬菜移栽机械、秸秆打捆机械和粮食烘干技术。

2.3 提升服务, 创造农民、企业发展平台