公司创建

公司创建（精选12篇）

公司创建 篇1

在改革开放日益深入、市场经济不断发展的今天, 企业文化建设的好坏将直接影响一个企业的成长壮大、兴衰成败。华能扎煤公司结合本单位的实际, 积极探索建设具有本企业特色的企业文化, 促进了企业的健康持续发展。

创新实践, 形成体系, 是抓好企业文化建设的关键点

企业文化建设的关键在于与时俱进, 对本企业特色文化内涵的挖掘提炼和整理。“扎煤”文化渊源于“扎煤”的发展史, 又根植于“扎煤”的实践。扎煤公司企业文化打造与建塑, 是在全面分析公司内外环境及企业文化建设现状的基础上, 根据企业文化产生与演化的过程, 充分利用科学的企业文化理论, 结合企业面临的任务与挑战, 形成对扎煤公司企业文化建设正确的认识, 这是扎煤公司企业文化战略设计的基础。

在内部文化环境上, 一是扎赉诺尔矿区煤炭资源开发已经有百年历史。扎赉诺尔煤矿具有光荣的革命传统, 是呼伦贝尔市煤炭工业的摇篮, 在支持解放战争和多个煤炭基础建设中做出了重大贡献。殖民统治时期的资源侵夺给扎煤人带来沉重的民族屈辱感和强烈的民族意识的同时, 也带来了初步的工业文明, 塑造了扎煤人报效祖国, 奋发图强的精神和自豪感。二是扎煤公司员工绝大多数是移民而来的, 员工思想活跃, 多元思想并存, 迫切要求通过企业文化建设凝聚员工意识, 强化团队精神, 从而营造一个理念趋同、目标统一、管理顺畅、事通人和的生产经营环境。三是改革开放以来, 扎煤公司经历了由计划经济的“皇帝女儿不愁嫁”到市场经济的“找米下锅”、濒临破产的冲击与阵痛, 培育和锻造了扎煤人自强不息、自立有为、自我超越的精神和坚忍不拔的性格。

从外部环境看, 扎煤公司是北方重要口岸满洲里市以东的相对独立的工矿区, 周边为农牧区。构成了既包含浓厚的传统农牧文化和俄蒙异域文化, 又具有现代城市工业文化特征的独特外部文化环境。整理和发掘企业已有的文化成果, 融入多元文化之中, 是形成具有扎煤特色企业文化的重要部分。

基于此, 我们在继承、学习、创新的基础上, 制定形成了《扎煤公司企业文化建设纲要》, 系统阐述了扎煤公司企业文化建设的总体目标和主要工作内容, 概括提炼了企业的宗旨、哲学、精神、形象、价值观、营销理念、管理理念、人才观、团队观等核心层面的内容, 构成了扎煤公司价值理念体系, 形成具有时代特点和扎煤特色的企业文化, 为公司步入文化管理制胜的轨道奠定了基础。

突出个性, 抓好整合, 构建具有本企业特色的企业文化

企业文化特色在其独特和唯一性, 即不可复制和模仿性。整合企业文化, 突出企业文化个性化特征, 才能构建具有本企业特色的企业文化。

1、构建了精神层面的价值理念群

扎煤文化在继承早期“团结、实干、开拓、奉献”创业精神的基础上, 逐渐树立了市场经济条件下比较开放的价值取向, 形成了个性比较鲜明的扎煤文化理念价值群。主要有:企业宗旨“两个满足”:最大限度地满足市场对扎赉诺尔煤的需求, 最大限度地满足员工及家属日益增长的物质文化需求;企业哲学“资源是基础、市场是关键、人才是根本”;企业精神“自强不息、不断超越”;企业价值观“追求利润最大化、回报员工、奉献社会”;市场营销理念“诚信、双赢”;管理理念“人尽其才、物尽其用、效益为本、科技兴企”;安全理念“时时如履薄冰”;企业形象“产品高质量、员工高素质、工作高效率、环境高标准”;企业人才观“每个岗位都会成才”;企业团队观“公司的利益就是我的利益, 我的形象就是公司的形象”。

2、形成了标识文化、礼仪文化、道德文化、制度文化四个系统

扎煤标识由汉语拼音ZM变形构成奔腾的骏马, 象征着企业在激烈的市场经济竞争中, 自强不息, 一往无前。还有自己设计的公司旗帜、矿歌以及标准字体、标准图形、标准色彩、广告词、员工胸卡、管理人员名片等, 较好地体现了企业特色, 展示了企业形象, 有着较强的视觉冲击和艺术感染力。扎煤礼仪文化从各个层面对员工礼仪行为做了细致要求。扎煤公司道德文化以《扎煤公司员工文明守则》为基准, 以“六要、十不准”为具体要求进行职业道德规范。扎煤制度文化以《公司 (国有独资) 章程》为根本大法, 建立了与现代企业体制和机制基本相适应的一系列具体制度, 它是扎煤理念文化的固化与延伸。

3、搞好文化融合, 构建扎煤文化优化平台

2007年初华能集团收购扎煤公司, 作为华能旗下的全资子公司, 其核心价值理念必须与华能集团高度一致。在文化融入过程中, 我们注意把握思想融合、制度融合、行为融合三个环节。在思想上做到认识到位, 思想统一, 实现员工价值取向趋同;在制度上做到管理方式接轨, 缩小煤炭与电力行业之间在管理方面的差距, 提高管理效能;在行为融合上, 按照华能“以电为核心、煤为基础、电煤路港运一体化”的战略定位, 发挥煤炭的基础作用, 发扬“想干事、干成事、干好事”的工作作风, 做到跟进到位、融合到位, 保证了各项工作的稳步推进。

通过思想融合、制度融合与行为融合, 扎煤公司广大员工对华能集团的归属感、认同感显著增强, 实现了“一个企业、一个中心、一支队伍”的基本要求, 使扎煤文化在融合中丰富, 在传承中发展。

用好载体, 注重结合, 促使企业文化建设保持旺盛活力

扎煤公司通过各种活动载体, 营造健康、文明、向上的浓厚氛围。开展文体活动, 使干群之间、职工之间在共同的兴趣和爱好中陶冶情操、融洽感情、增进团结、鼓舞斗志;举办职工岗位竞赛活动, 创立产品品牌、拓展市场营销、树立企业良好形象;开展创建学习型组织活动, 强化理念渗透, 深化职工职业道德教育, 引导职工自觉把个人理想与企业发展目标融为一体, 树立“企兴我荣、企衰我耻”的价值观, 激发职工以强烈的主人翁责任感干好本职工作。

在活动中, 扎煤结合实际, 寓教于活动之中。在以宣传身边的人和事、自编自演为主的群众性广场文化活动中, 扎煤连续举办了21场主题广场文化晚会, 参加人数1.5万人次。扎煤还与矿区政府联合举办艺术节、矿工节, 营造文明祥和的文化环境。为弘扬和凝聚企业精神, 扎煤实施了“五个一”工程:唱响一首歌——《扎煤公司矿歌》;树一个标志性雕塑——《崛起》;建设一座荣誉室——新建《矿史荣誉史》;确定一个企业《旗帜》和《标识》;出一本文学集《太阳升起的报告》和一本画册《煤海放歌》。从而激发了广大员工爱岗位、爱矿山、做贡献的情结, 使之成为全公司员工共同的理想和精神支柱, 成为企业在市场竞争中搏击的精神财富。

公司创建 篇2

柯达公司创建于1880年，现有员工96000余人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。，公司除了生产闻名于世的柯达胶卷外，还有照相纸、专业摄影器材，冲印器材、冲晒设备、影印机、印前制版产品、文件处理系统、航 天高科技产品及影像产品器材。

柯达：员工创建公司文化

(一)工人建议书

早在1989年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通1人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。

或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引进的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断的改善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。

对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用，柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：

①管理人员了解到这个职工在想什么。②建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。 ，

柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：

1．所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第一线的领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工们的支持。

2．必须建立专门的机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。

3．简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。

4．对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。

对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。

5．重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。

该公司根据长期的经验，制定了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。

(二)柯达经验的总结

柯达的建议制度现在已经被美国和其他一些国家的企业广泛采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。像日本、美国这些发达的资本主义国家的企业十分重视企业的科学管理。他们认为，企业的管理可大略地分为对人、财、物的管理，其中对人的管理最重要。他们总结了柯达的经验，并把企业的科学管理分为下列七个要素：

1．人事(删)：包括职工的招聘、培育、考核、奖惩、晋升、任免。

2．资金(HmcY)：奖金来源、预算编制、成本核算、财膏分析。

3．方法(删叮U()D)：生产计划、质量管理、工艺研究。

4．机器(MACHINE)：机器配置、厂房布局、设备维修，拆旧核算。

5．材料(MA9置RIA工)：材料收购、运输、储存、验收。

6．市场(MARKlCr)：市场需求、生产方向、产品价格、销售策略。

7．精神(MORALE)：职工的兴趣、爱好、志向、情绪。

这七个要素的英文都是用M开头的，故有“现代企业管理七个M”之称。企业家们认为，这七个M都是很重要的，缺一不可。但我们也不难发现，其中人事是第1位的。

美国管理学家、目标管理理论的创始人德鲁克认为，要调动职工的积极性重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。

柯达事业的每一步发展中，都有员工与公司的决策、管理和经营事宜。在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻和实施。

企业应该发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正使好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。

(三)立意进取，不断创新

立意进取，不断创新是柯达公司的座右铭，柯达的创始人伊斯曼本人就是一个立意进取、不断创新的人。他有一个不幸的童年，14岁父亲去世后不得不辍学到一家保险公司当杂工，后又到罗彻斯特储蓄银行当书记员，在这个时期，他的工作经历和人生努力为以后创建自己的公司打下了理财的基础。由于对摄影的爱好和着迷，他辞去了银行的工作，从事胶片的研制。经过反复实验，他终于发明了一种新的胶片，这一成功为他的创业迈开了关键性的一步。于1881年1月，柯达公司成立，并不遗余力地发展海外业务。伊斯曼研究出第一片干片底片，引起了摄影界的一场革命；是他制作出了第一台柯达盒式相机，实现了人人都能“按快门”的愿望；也是伊斯曼生产出人类摄影史上的第一卷透明胶片。伊斯曼还发明了柯达的第一台袖珍相机和19毫米电影胶片，从而实现了他的“拍摄彩色片和黑白片一样容易”的预言。伊斯曼的后继者们继承了开拓者的优良传统，不断地用创新来丰富柯达和系列产品。

1942年，彩色柯达胶卷又来到人世，使真实地拍摄有颜色的世界的梦想得以实现。在此之后的半个世纪内，柯达公司又推出了实惠、便捷的“连镜胶卷相机系列”，供摄影爱好者选用。今天，柯达公司再突破50多年来照相胶卷的旧技术，隆重推出较市面同类产品闪光性更强，色彩艳丽的全新柯达00、200、400胶卷，并配合推出创新发展、体积小巧的柯达相机系列——柯达ameo。它那上扬式的闪光系统，可避免人物照相时“红眼病”的出现，很受市场欢迎。另外，柯达公司的先进照片镭射影碟系统，通过先进的冲晒科技，能将35厘米底片内的影像，全部转移到一片镭射影碟上，然后通过柯达照片镭射影碟机，在电视荧幕上即时显现，让人们声画并赏，难忘的时刻随时呈现眼前。

不断更新产品是柯达成功的秘诀之一。因为柯达是靠开发新产品起家的，同时也是靠不断地开发新产晶而发展，因此柯达公司非常重视新品种的开发，柯达现在每年花在科研上的经费近6亿美元，平均每3天就有一项新发明问世。

在今天的摄影王国中，柯达的彩色胶片，如幻灯片用的“柯达铬”和“百铬”，立即印刷用的“柯达彩色”，都是质量上乘的胶片，尤其是“柯达铬no，品质举世公认。

柯达公司的科学家以比人的头发更薄的软片感光剂为上层，使片比过去薄了1／3，感光更为敏锐。这一改良曾迫使当时雄心勃勃的世界化工王国杜邦公司中止产销计划，暂时放弃向柯达挑战。

柯达加速开发新产品的成功做法可归纳为以下几点：

1．根据市场需求，将产品功能明确化。要从无形的市场资讯中，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在，不过，收集方法必须正确，否则’，不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场资讯的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场资讯、消费资讯，用以开发产品。

2，将产品开发过程明确化。专案小组制定一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套新产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这系统被命名为“制造能力确保系统”。

3．以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项新产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专案小组，而专案小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。

4．鼓励人员在各部门间流通。柯达特别成立专门委员会，以加薪与奖励的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。

5．充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷，现在柯达要求各营业线共用部分设备，而营业线为确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练，或从事新产品测试工作。

6．建立少量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，会先少量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立少量生产的生产线，必须大笔投资，不过却可以免除暂停一般生产线的浪费。

公司创建 篇3

国家电网公司是关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以建设和运营电网为核心业务，承担着为经济社会发展提供安全、经济、清洁、可持续的电力供应的基本使命，经营区域覆盖26个省(自治区、直辖市)，覆盖国土面积的88%，供电客户3.1亿户，供电人口超过10亿，管理员工153.7万人。2008年公司在世界500强中的排名列第24位，是全球最大的公用事业企业。

公司多年来认真坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照中央文明委部署，在国资委的正确领导下，紧紧围绕“四个服务”（服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展）的公司宗旨，融入中心，服务大局，以人为本、统筹规划，夯实基础、突出重点，广泛深入开展群众性精神文明创建活动，公司精神文明建设在新形势下取得新进展，为加快实现“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的公司战略目标提供了强大的思想保证、智力支持和精神动力。公司先后获得全国模范劳动关系和谐企业、全国企业文化优秀奖、全国厂务公开民主管理先进单位、中华慈善奖、中华社会责任奖、最具社会责任感企业等荣誉，2009年1月被中央文明委授予“全国文明单位”光荣称号。

领导重视、机构健全、机制完善，是确保文明创建活动持续推进的重要保障。

文明创建是推进企业两个文明建设紧密结合协调发展的重要形式，公司党组坚持“两手抓，两手都要硬”，注重加强机制和制度建设，为顺利推进精神文明建设提供了保障。

领导重视使文明创建成为共识。公司党组高度重视精神文明建设工作，把其列入党组会议的重要议事日程，经常研究精神文明建设工作。党组书记、总经理刘振亚同志在党组理论学习中心组学习、先进性教育和深入开展学习实践科学发展观活动中，亲自讲党课，谈体会，作专题报告，引导广大员工牢固树立“以人为本、全面协调可持续的发展观”，正确认识精神文明建设既是公司发展的重要内容，又是公司发展的重要保证，公司上下形成强烈创建共识。

机构健全使文明创建任务落到实处。公司成立之初就专门成立了国家电网公司精神文明建设委员会，对全公司创建工作作出统一安排和部署，保证中央和上级文明委各项工作任务的贯彻落实。公司所属各单位都成立了精神文明建设领导小组及其办公室，形成了党组统一领导、党政共同负责、党政工团齐抓共管、职能部门各负其责、系统上下联动的领导体制和工作机制，每年年初根据岗位变动情况及时调整补充工作人员，保证了组织健全，人员到位，工作落实。

制度完善使文明创建扎实推进。公司制定印发了《国家电网公司精神文明建设考核暂行办法》、《国家电网公司文明单位评选表彰办法》、《国家电网公司精神文明建设创新奖评选办法》等管理办法和制度规范，有效地保证了精神文明建设工作长期健康发展。自公司成立以来，公司坚持开展文明单位等评选活动，连续评选表彰了两届国家电网公司文明单位525个。2009年1月，公司所属112个单位荣获“全国文明单位”称号。

整体规划、创新载体、重在建设，是确保文明创建蓬勃开展的有效手段。

文明创建是一个系统工程，只有随着形势和任务的变化，不断创新工作形式、内容和载体，坚持与时俱进，才能保证创建工作有序有效有力推进。

统一规划，分步实施，文明创建目标明确，措施具体。公司党组把精神文明建设作为公司“十一五”发展的主要任务纳入《国家电网公司“十一五”发展规划纲要》之中，并细化为《国家电网公司“十一五”精神文明建设规划》和《年度精神文明建设要点》，明确指导思想、主要任务和工作措施，坚持做到精神文明建设与公司电网发展、安全生产、经营管理同规划、同部署、同检查、同评比。每年根据形势和公司发展实际，对规划进行滚动修改，确保了规划的前瞻性、指导性和可操作性。

联系实际，主题突出，文明创建生动鲜活，充满活力。公司坚持以主题活动推进群众性文明创建活动。一是把精神文明建设与理想信念教育紧密结合，加强社会主义核心价值体系教育，纳入干部职工年度教育培训计划，聘请中央党校教授举办专题讲座，组织员工轮训，普及教育，强化理解。二是把精神文明建设与员工日常行为教育相结合，组织制定了《国家电网公司员工守则》，将社会主义荣辱观的有关要求，贯彻落实到员工守则之中，引导员工做事先做人，切实提高员工文明素质。三是把精神文明建设与企业经营管理工作相结合，每年至少开展一项主题活动，推动公司中心工作的开展。2006年，公司开展了“爱心活动、平安工程”活动；2007年，开展了创建和谐企业活动；2008年，开展了“人人讲诚信”主题教育活动，组织了抗冰抢险巡回演讲报告会等活动。这些主题活动，融入中心，服务大局，受到干部职工的热烈欢迎，调动了广大员工的积极性、主动性和创造性，有效地促进了公司各项工作的顺利完成。

创新载体，文化支持，文明创建内容充实，形式多样。公司党组把加强企业文化建设作为文明创建的重要载体。一是出台了《关于进一步加强企业文化建设的指导意见》和《关于建设优秀企业文化促进公司科学发展的意见》，组织编辑《国家电网公司企业文化手册》，积极推进统一的优秀企业文化建设；二是创办“一报两刊”（《国家电网报》、《国家电网》和《电网技术》杂志），通过电视广播、报刊杂志、信息网络等传媒手段，大力宣传“努力超越、追求卓越”的企业精神和“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业理念；三是运用演讲、征文、知识竞赛、研讨、交流、论坛，开展“感动国家电网十大人物”评选等形式，广泛深入宣传公司核心价值观，把个人价值与企业价值统一起来；四是通过评选表彰精神文明建设创新奖，推动各单位不断创新工作方式方法。

履行责任、服务社会、“一强三优”，使文明创建活动成效显著。

文明创建在全体员工中形成基于“诚信、责任、创新、奉献”的公司核心价值观的文化纽带，增强了公司的凝聚力、向心力和员工的认同感、归属感，推动“一强三优”现代公司建设取得显著成效。

电网坚强 电网建设成效显著，与24个省、市、自治区地方政府签定了“十一五”电网发展会谈纪要，完成了31个重点城市电网改造，各级电网发展明显加快，安全性、可靠性、经济性和资源配置能力全面提高。广大干部员工奋力拼搏，高质量建成首条特高压交流试验示范工程线路，晋东南——南阳——荆门 1 000 千伏特高压交流试验示范工程于2009年1月6日投入正式运行，标志着电网发展进入了以特高压为重要特征的新阶段，我国电网技术水平步入了世界领先行列。

资产优良 2003~2008年，公司售电量从11 202亿千瓦时增长到21 235亿千瓦时，增长了90%；资产总额从9 907亿元增加到16 462亿元,增长了66%；销售收入从4 830亿元增长到11 556亿元,增长了136%。2008年公司在世界500强中的排名列第24位，比成立之初上升了22位，居全球公用事业公司第1位。

服务优质 公司坚持“发展公司、服务社会，以人为本、共同成长”的企业社会责任观，全面、全员、全过程、全方位地履行社会责任，在中央企业率先发布社会责任报告。公司积极推进“四个服务”，贯彻优质服务“三个十条”，推动“新农村、新电力、新服务”发展战略，除西藏外，公司服务区域全部实现“户户通电”，累计解决了119万户、439万人的通电问题。2008年公司供电服务“十项承诺”兑现率达到99.99%；城市供电可靠率99.839%，农村供电可靠率99.491%。公司所属24个省级电力公司荣获省级文明行业。绝大多数地市级供电企业在当地行风测评中名列前茅。

业绩优秀 公司大力推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，发展进入以集团化为重要特征的新时期，公司连续3年获得国资委业绩考评A级，被授予业绩考核优秀企业。近年来，公司积极参与抢险救灾、扶贫济困、助学助教、环境保护、文化体育、慈善福利等各类社会公益活动，设立“国家电网爱心基金”，捐款2.4亿元，助老、助学、助残。特别是2008年，公司发挥集团优势，夺取了抗冰抢险、抗震救灾、奥运保电和迎峰渡夏等各项工作的全面胜利。公司员工向受冰害灾区捐款1.15亿元，向四川汶川大地震灾区捐款7 600万元，广大党员交纳特殊党费10 443万元，公司各单位累计捐款捐物2.1亿元。2008年6月2日在北京召开的2008年（第五届）世界品牌大会上，“国家电网”品牌价值居“中国500最具价值品牌”榜的第二位。

国家电网公司将以深入开展好学习实践科学发展观活动为契机，进一步总结经验，健全完善工作措施，不断改进方式方法，切实落实公司精神文明建设“十一五”规划，为加快推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司，创建和谐企业，促进行业和谐，服务社会主义和谐社会建设，作出新的更大贡献。

公司创建 篇4

9月17日,由交通运输部公路科学研究院副院长何勇带队的督导组莅临我公司,督导“公交都市”创建工作情况。陪同人员主要有市政府办公厅副调研员牛亮,市交通运输局局长郭治明、副局长贾秀荣,集团公司党委书记、董事长周齐,总经理杨大康等。

上午8点30分,督导组一行来到青年东街,十八大代表安建香在站台上迎接。督导组成员察看了旁边的自行车点,又沿途查看了公交专用道、公交站点、候车廊。9点10分,一行人来到火车南站察看公交枢纽及出租车停车场建设运营情况,郭治明和周齐分别做了介绍。10点30分左右,督导组一行来到公司,在14楼公共自行车指挥调度中心听取了周齐对自行车运营情况的介绍。大家还饶有兴致地体验了“龙城单车”客户端的操作使用。

1 1点整,督导组在会议室听取周齐对智能公交系统建设方案和建设进展情况的汇报,同时对建设指标情况进行了核查。督导期间,何勇对我公司创建“公交都市”工作表示肯定,认为我公司创建工作组织有力、措施有效,发展取得良好成效。特别是公共自行车项目的实施,令督导组赞不绝口。

公司商学院创建方案 篇5

一、创建天寿商学院的目的

天寿商学院是以天寿企业文化、天寿企业战略为核心，运用现代信息技术，按照复合式培训模式建立的培训学习基地。天寿商学院是以构筑全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和企业学习习惯的培育，形成人才培养、人才复制的智慧平台，成为实现公司战略规划的有力武器，把天寿建设成学习型的企业。

二、天寿商学院组织形式

1.学员组成：以企业全体员工为主，以员工家属、合作伙伴、客户为辅。

2.师资组成：以公司中高层领导和业务技能突出的员工为主，社会化师资为辅。

3.培训方式：短信/微信平台；公司网站建立学习的平台；光碟教学；集中面试培训（内部集中培训、请外教集中培训）、外派学习培训等。

4.培训场所：

（1）网络培训：建立短信平台和微信群，在公司网站开辟培训专栏；

（2）现场面授：将公司会议室打造成为电教化教室，作为传统面授场所。

5.培训绩效考核：

（1）建立考核机制：对参与学习的次数进行统计计分，学分的多少与员工年终奖励和来年晋升挂钩；同时对学分达不到规定分值的干部，给予降职、降薪、撤职的处分；（2）建立及时激励机制：对员工的学习效果进行统计、分析、评估、评比，对学以致用、在工作中取得成效的给予及时的表彰奖励，对参与学习主动性差、在学习过程中敷衍了事的及时批评、惩罚。

三、天寿商学院培训内容

（一）培训课程

1.通用课程：适用于公司全员基本素质的提高和知识结构的内容，包括理想信念、公司愿景目标、人生观、价值观教育和管理知识、人力资源管理、采购管理、财务管理、营销管理和营销技能、GSP规定、商务礼仪等。

2.专业课程：适用于医药配送企业、快消品销售行业、中药饮片生产行业和第三方物流等行业的专业课程。行业专业课程学习的目的是帮助中高层认清形势，提升企业行业竞争力。

3.定制课程：是根据企业内部的实际需求，委托培训咨询公司进行定向培训的课程。包括管理知识技能培训、技术知识培训、销售队伍的培训、渠道开发和客户维护的培训等。

4.自主课程：是将一些公司当前急需推广的知识和技能制作成课件，针对特定部门、特定人员进行普及教育。如：将原液提取车间的操作制作成课件，既能培训现有员工，又能作为新人培训教材。

（二）培训师资

1.企业培训师体系：公司自身培养的师资队伍，包括公司中高层管理干部、公司内部特定领域的专家及岗位技能能手、标兵等。

2.社会化师资：包括高校著名师资、行业专家、培训咨询公司等。

（三）培训内容安排

1.高层管理：领导艺术培训，如何孵化人才，如何站在全局的高 2 度思考和规划、开展工作，如何转变管理方式，如何制定战略决策等。

2.中层管理：领导艺术，计划的技能，与兄弟部门交流的技能，如何进行时间管理，如何指导员工制定工作目标和完成工作计划。

3.职业技能培训：人际交流技能，计算机和网络应用技能，其他的相关专业知识（如财务、人事、营销、采购、储运、质量管理等）。

4.技术培训：完成各项工作所必须进行的培训，培训内容包括计算机操作应用，生产工艺，使用特殊系统和设备，执行有关政策和规程等。

5.安全和健康培训：普及在消防安全、道路交通安全、日常生活安全方面的常识和身体健康方面的知识，内容包括安全作业流程、如何确保工作场所的安全、如何处理工作压力和建立健康的生活方式等。

6.新员工上岗培训。确保新员工有一个良好的开端，能迅速与组织融为一体。所涉内容包括具体工作场所的基本介绍，介绍公司企业文化、管理制度、岗位职责等。

7.组织发展培训。有关组织变动管理的培训，GSP认证前的全员培训，客户服务培训、团队建设培训等。

四、天寿商学院管理架构

（一）管理制度：

1.天寿商学院组织建设机制。成立由董事长为校长、中高层管理为成员的天寿大学运营管理团队，建立对外联络、教学管理部门或人员负责制度，定岗、定人、定权、定责，保障正常运营。

2.学习需求调查制度。从公司实际需求出发，确定学习需求方案，并将方案交全体学员进行满意度调研后汇总评估，确定最后的培训计 3 划内容。保证学习的科学性和针对性。

3.学习过程管理制度。从出勤管理、培训计划落实到学习过程的全程跟踪管理，每个环节都要指定缜密的制度和流程，从而不断修正课程内容、学习安排和培训计划。

4.学习效果评估制度。考试制度、奖惩制度、学历颁发制度等，以及与人事管理奖惩晋升机制的衔接制度，使天寿大学学习过程和结果体现在利益奖惩上，保证学习机制迅速推广。

五、天寿商学院保障措施

（一）成立以董事长为校长的核心管理团队。天寿大学的教学工作由董事长亲自抓，并落实责任人具体落实、执行。中高层管理干部要“教师化”，明确具体的教学职责内容，并严格督促落实。

（二）建立奖惩机制。根据参与学习次数和学习质量，建立相应的奖惩措施，与学员的绩效工资、年终奖励、职务升降、评优评先等结合起来，调动员工学习积极性。

（三）保障经费投入。公司要将天寿大学教育经费投入纳入预算，包括外派学习、引进师资培训、团队拓展训练等将产生的费用。

公司创建 篇6

【关键词】保险公司；保险财务管理；创建；完善

财务管理往往是结合企业理财的活动，将最终的想要达到的结果实现的目的。财务管理同样也是企业理财活动的重要评价标准，在财务的目标管理过程，不仅仅和企业运行的特质有着直接的关联，同时和企业发展方向有着直接的关联，在企业财务的运行发展中，同样也是企业发展的重要动力。

一、保险公司保险财务管理体系模式

现阶段财务管理体系模式，在将企业最大化价值实现的同时，更加注重企业长远目标的发展。关于保险公司保险财务管理体系模式，主要有两种不同的模式。

1.集权式财务管理模式

对于集权式财务管理模式而言，在企业的经济财务状况下，结合企业的发展，通过母公司进行判断，并对企业实际经营和企业预算进行控制，子公司存在部分的决策权。这一模式，在企业的发展中，企业有着核心主干的力量，而母公司可以对企业的发展方向进行统一性的调配，并实现统一目标的过程。这一模式更是实现了公司有限资金的有效调动，可以将企业价值充分发挥。对于母公司决策的制定过程，子公司有着执行的过程，将行政上的资金风险逐渐降低。但是这一模式的发展，往往将子公司的积极性逐渐降低，使得子公司不仅仅缺乏有效的创造性，同时也缺乏一定的灵动性。在母公司的决策过程，一旦存在偏差上的决策，将会殃及子公司，进而有着更大的经济损失。

2.分权式财务管理模式

所谓的分权式财务管理模式，相对而言主要是做好企业管理决策的一种科学分割过程，母公司对正确发展方向进行确定，在子公司的发展中，对市场动态进行把握，进而将更大的企业价值创造。这一模式可以将母公司管理领导的压力逐渐降低，并做好子公司的有效发展。但是这一模式的发展，往往将母公司的一种财务调控逐渐削弱，以至于子公司发展中的风险难以及时的发现，并难以实现子公司领导的根本约束，企业内部的垄断将会逐步形成。

二、保险公司保险财务管理体系的创建和完善

现代化经济的发展，保险公司保险财务管理体系更要结合企业发展的目标，在发展运营阶段，实现现代化社会经济模式下的一种财务管理过程。关于保险公司保险财务管理体系的完善，就要做好经营管理理念的更新，将预算管理加强，做好成本的合理控制。

1.更新经营理念

保险公司财务管理体系的创建和完善，就要结合市场经济发展的理论基础，对企业经营理念及时的更新，在最优效益理念和资源合理配置理念的分析过程，注重市场发展的基本导向过程，注重企业内外经济动态的密切关注，实现经济利益的直接保障，将成本逐渐降低。在企业经济要素的结合下，注重企业财务管理体系的根本分析，并做好财务管理体系的协调性应用。

2.加强全面预算管理和成本管理

当前保险公司保险财务管理体系的创建过程，就要结合国外的先进发展模式，在全面预算控制过程，注重成本的有效管理，将企业最大化的价值充分发挥，注重财务运行体系的不断完善和发展。在企业全面预算的控制过程，结合营业预算的过程，做好资本的预算和财务上的预算，对各个预算之间的联系进行分析，保证有着相对简单的关系。企业的发展，更要结合长期市场的一种发展过程，正确评估企业的生产能力，进而对企业资金的支出预算进行控制。关于企业全面预算的控制过程，做好企业的一种规划系统控制，实现企业成本的有效管理。而企业成本的管理过程，更要结合一定的高度，对国内外的先进经验及时的吸收，对资金优化资源资金进行保护，实现企业的自我发展过程。

总而言之，保险公司保险财务管理过程，就要将员工的综合素质能力不断加强，对企业领导者的风险意识进行培养，在企业内外市场发展动态的分析过程，健全财务管理的激励机制，并将预算的监督管理加强，做好预算的合理分析和评估，实现财务管理和经济发展的全面推动。

三、结语

总而言之，现代化社会的发展中，保险公司保险财务管理中同样也面临着各种各样的风险，而保险公司的财务控制和经营管理过程，更要不断的完善财务管理体系，将财务管理体系的作用充分发挥。关于财务管理体系的创建完善过程，更要做好员工素质的培养，对经营管理理念进行更新，将风险管理手段不断加强，实现保险公司利益的最大化获取，将保险公司的核心竞争力不断提升。

参考文献：

[1]叶柏松，高淑娟.财产保险公司财务管理体系探讨 [J].中小企业管理与科技，2011，（36）：194-194.

[2]吕国霞.试论建立和完善保险公司财务管理体系新机制的思考[J].经济视野，2013，（14）：183-183.

公司创建 篇7

大唐国际重组渝能集团后,重庆分公司核心业务由单一发电扩展为以发电为主,涵盖房地产开发、电工电器制造、软件开发、水泥制品生产等领域的综合性多元产业公司。彭水投产后,兴顺风电、马岩洞、银盘、鸭江等水电项目相继投产,形成大、中、小水电项目同步运行,水、火、风电项目并存的状况。

经过近两年时间的融合历练,重庆分公司本部对大唐国际三级管理体系模式下的分公司运作模式基本熟悉和掌握,区域管控能力和履职能力不断提升。在分公司管理模式上,积极实践和总结出了一套行之有效的管理流程,并发挥了作用。

分公司注重制度建设。通过近两年的努力,分公司本部基本建立健全包括9个部门专业在内的比较完善的管理制度体系。分公司本部每年制定制度建设计划,按年度进行制度汇编,到2011年,已形成589项各类管理制度,内容基本涵盖各项管理业务,有效规范各项工作业务开展。制度建设已进入常态化管理。

标准化工作是一项综合性基础工作,也是推行精细化管理、实现管理再提升的重要和有效手段。建立、健全和有效运行并持续改进企业标准体系,将有力促进分公司的各项管理活动有序、高效、健康和可持续发展。制定、执行和不断完善标准的过程,就是不断提高管理水平、提高经济效益的过程。电力行业颁布了《电力企业标准化良好行为试点及确认管理办法》和《电力企业标准化良好行为试点及确认工作实施细则》,国标委、电监会颁布了《关于开展电力企业“标准化良好行为AAAA企业”试点工作的通知》等一系列文件,对电力企业标准化工作提出了明确的要求。

重庆分公司管理跨度大,管理难度高,管理基础好,实施标准化建设是实现管理再提升的有效手段。为此,分公司审时度势,在2011年启动了标准化工作。

二、项目实施进程

重庆分公司把本部实施标准化作为重点工作,运用项目化的理念和方式,落实项目目标和管理责任,推进项目实施。

成立组织机构,加强领导。分公司成立主要领导任组长的标准化建设委员会,设立办公室挂靠总经部;每个部门确定一名标准化兼职工作人员;按标准化实施要求组建了技术标准专委会、管理标准专委会、工作标准专委会。

加强标准化知识培训。总经部收集大唐国际系统内开展标准化工作较早及取得很好成绩的兄弟单位资料,如天津盘山、浙江乌沙山、陡河等实施标准化工作的成功经验进行借鉴;联系了电力行业标准化实施办法主要起草参与人、清华大学讲师、电力行业标准化权威专家之一的高桐老师为分公司本部进行了两次标准化知识培训。有效地提高了标准化意识,普及了标准化知识。在项目实施过程中,经常征询专家意见,了解行业前沿信息,有力地指导标准化实施进程。

编制标准化管理文件,搭建标准化框架。总经部组织标准化工作人员,在认真学习吸收国家标准规范的基础上,按照集团公司标准化管理办法的规定,借鉴兄弟单位标准化实施的成功经验,结合重庆分公司管理实际,编制了《重庆分公司本部标准化管理办法》《重庆分公司本部标准化检查与考核管理规定》《重庆分公司本部标准编制管理流程》《重庆分公司本部管理标准编写指引》《重庆分公司本部工作标准编写指引》等标准化管理文件,搭建了标准化管理框架。

进行业务流程梳理,构建三大标准体系。总经部组织标准化工作人员,按部门逐一对各项业务流程进行梳理,共梳理出9个专业262个业务流程。通过对现有管理制度与业务流程的比对分析,查找当前还存在不完善的流程或环节,从而为标准的制定提供依据和导向。通过各个部门标准化工作人员的共同努力,重庆分公司本部三大标准体系初步建立,共纳入技术标准464项,管理标准489项,工作标准61项,标准体系基本完善。

编制管理标准和工作标准。总经部组织分公司本部各部门,以管理制度为基础,充分利用管理实践中已形成的模式和流程,进行管理标准的编制。管理标准的编制较好地体现了规范核心业务流程、高效和实用的原则。分公司本部共完成管理标准编制242个。在分公司本部工作标准编制工作中,注重细化工作内容,详尽地列明了每个岗位在每项业务工作中应依据的标准;结合“两全”管理,在工作标准的流程所涉及考核指标中,以岗位KPI考核指标为依据。共完成分公司本部51个岗位工作标准文本的编制。

以标准化管理文件正式印发为标志,重庆分公司本部标准化工作已正式发布实施。按照标准化管理的要求,将陆续发布技术标准、管理标准、工作标准,在标准体系有效运行的基础上持续改进。

三、项目实施贯彻的原则

重庆分公司本部在实施标准化工作进程中,注重管理创新,较好地体现了以下原则,推动项目持续、健康发展并取得实效。

(一)把标准化实施与“两全管理”、内控规范建设有机结合起来。实施标准化管理是分公司全面加强基础管理的一项重要举措,也是落实分公司发展战略,有效应对当前经营形势,实现持续增长的客观要求。以经济效益为中心,树立科学管理理念,推进体制机制改革和管理创新,实现管理流程、指标体系、作业规程的标准化,充分发挥标准化管理在提高质量,确保安全,降低成本,增进效益方面的促进作用,为公司持续健康协调发展提供有效保障,是实施标准化建设的根本目的。在项目实施过程中,很好地结合了“两全”管理工作,从而有效地实现了标准化实施与这二项中心工作的有机融合。

(二)把标准化实施与对标管理结合起来。对标管理是标准化管理的重要内容、方法和步骤。重庆分公司以成本管理为核心,开展多层面、全方位的对标管理。在深入推进对标创一流上下功夫,不断改进对标管理机制,完善对标标准和内容,探索实施对标结果考核,实行对标的刚性管理。抓好指标综合评价体系建设,以标准和标杆为基础,建立分公司统一的对标评价平台。

(三)把标准化实施与日常工作结合起来。一是加强标准化管理文化意识的宣贯,培育标准化管理的文化氛围,增强标准管理意识,把标准化的管理理念变成全体员工的自觉行为。让全体员工都知道同一件事应该怎么做,不应该怎么做,怎样做是对的,怎样做是不对的,从而建立标准化管理的基础。二是加强制度建设。制度建设是标准化管理工作的基础,工作不落实,管理责任不到位,企业不可能实现持续发展。制度就是游戏规则,要通过制度建设,培养员工的自制能力,形成一种氛围,一种精神,一种文化,使企业的要求成为员工的自觉行为,达到员工自制与企业控制之间的最佳平衡。三是加大标准化管理的培训力度,注重提高全体员工的素质。在企业管理基本要素中,人是最积极的因素,推进标准化管理关键在人。通过加强管理制度的培训,提高全员标准化管理的自觉意识,增强员工标准化管理的能力。四是强化监督管理。好的标准化管理制度,是一套完整的体系,是一个封闭的管理系统,由“制定、实施、监督”三大必不可少的环节构成,缺一不可。一旦失去了监督,制度就会流于形式,所以,强化监督也是一个必不可少的环节。五是建立标准化管理的长效机制。定期对管理制度进行评估,对管理效果进行评价,对管理问题进行归纳总结,及时纠正管理偏差,坚持持续改进,形成标准化管理的长效机制。四、项目实施过程中存在的的问题

重庆分公司本部实施标准化项目,完全依靠自身的力量进行推进实施。实施过程中也发现存在以下一些困难和问题。

在没有专职工作人员的条件下,只能由标准化兼职工作人员加班加点来完成,不利于保证工作质量。

没有标准化专业人员的技术支撑,在面对技术性较强的问题时,仍然存在理解的偏差或不确定性。

标准化管理系统建设需要投入。标准化实施工作是一项长期的、覆盖面广、系统性强的基础性工作,需要动员企业统一行动,需要大量的人力、物力及资金支持,需要组织落实,建立长效工作机制。需要搭建标准化信息平台,把标准体系纳入平台,使涉及的标准随时可以查询;把标准制修订流程固化于信息平台,实现标准制修订、审核、批准、发布网络化,便于控制节点,提高工作效率;信息平台上还可以考虑,把相关标准与岗位链接,使岗位职责更加清晰,每个岗位需要掌握的标准一目了然,更方便岗位培训及岗位职能的发挥。

公司创建 篇8

抓班子, 构筑坚强的政治堡垒, 造就创建活动的领头雁

(一) 建设政纪严明的领导班子

长城天津办领导班子历来高度重视和遵守党的政治纪律, 始终要求全体班子成员高度维护党的政治纪律, 在政治原则、政治立场、政治观点和路线、方针、政策上同党中央保持高度一致, 坚定中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信, 自觉维护中央权威, 自觉担负起执行和维护政治纪律的责任, 牢固树立大局观念和全局意识, 坚持做到身有所正不歪斜、言有所规不妄讲、行有所止不越界。

(二) 建设民主集中的领导班子

自2011年办事处新一届领导班子调整以来, 班子成员能够始终做到坚持民主集中制原则, 牢固树立大局观, 凡事从办事处利益出发, 不计个人得失, 不存私心, 不谋私利, 充分发扬党内民主, 最大限度地调动班子成员和全体党员的积极性和创造性, 重大事项集体讨论研究, 逐步形成了办事处思想解放、团结奋进、干事创业的良好工作局面。

(三) 建设学习型领导班子

办事处领导班子始终坚持用理论学习指引工作实践, 在学习内容上以加强马克思列宁主义、毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系等为重点, 严格执行《党委中心组学习制度》, 按照每月集中学习一次, 每次突出一个主题, 重点研讨一个问题, 理清一个方面的工作思路, 推动一项中心工作的学习方式, 突出学习教育的针对性和有效性。通过加强理论学习, 领悟其中蕴含的科学性和先进性, 不断改造主观世界, 不断提高理论指导实践的能力, 不断提升执政能力和水平。

(四) 建设廉政履职的领导班子

办事处领导班子不断加强党性修养和勤政廉政建设, 努力做到带头学习、带头严于律己、带头勤政、带头廉政, 努力做到正确对待组织、正确对待同志、正确对待群众、正确对待自己、正确对待名利。从方式上, 重点开展了示范教育, 积极宣传清正廉洁、勇于改革的模范人物, 鼓励、支持和保护企业改革创新、严格管理的积极性, 通过深化警示教育, 深刻剖析腐败案例, 坚决纠正违规违纪现象。从形式上, 在继承和发挥当前的电教化、集中宣讲、媒体宣传、批评和自我批评等有效形式的基础上, 积极探索新途径、新方法, 并不断总结, 逐步推广。领导班子扎实奋进的工作态度, 廉洁履职的工作作风, 在办事处树立了新时期干部依法、公正、廉洁、高效的良好形象。

抓作风, 严格贯彻八项规定, 塑造文明敬业的干部队伍

根据中央政治局“八项规定”精神, 长城天津办以贯彻落实公司党委《关于改进工作作风密切联系群众实施细则》为抓手, 结合办事处实际情况, 采取一系列措施, 从自身做起, 从点滴做起, 把改进工作作风, 厉行勤俭节约、反对铺张浪费贯彻在实际工作和日常生活中, 并具体从调研、接待、会风、文风、内控、廉政、监督等7个方面积极转变工作作风。

一是改进调查研究。要求办事处中层以上干部以身作则, 模范遵守各项制度和规定, 带头改进工作作风, 带头深入基层调查研究, 带头解决实际问题, 带头真抓实干。二是简化接待程序。严格执行公务接待有关规定, 杜绝铺张浪费, 严禁公款相互宴请, 严禁公款私请。三是压缩会议活动。减少会议数量, 控制会议活动规模, 严格会议预算管理, 控制会议经费。四是精简文件简报。严格按照党政机关和公司公文处理条例的有关规定, 压缩公文篇幅, 限制公文字数, 主题突出、文字精炼、意尽文止。五是加强出差管理。严禁超标选择交通工具和超规格宾馆住宿, 严禁参加公司外部无实质性内容的培训。六是厉行勤俭节约。严格落实各项节约措施, 重点从办事处节电、节水、节纸、节油等方面入手。七是建立监督机制。每季末由监察审计部门牵头, 对各部执行情况进行一次专项检查, 向办事处党委汇报检查执行情况, 并进行通报。

通过认真贯彻落实“八项规定”精神, 办事处形成了更加严谨、务实、高效的工作作风, 干部队伍建设卓有成效。

抓根本, 坚定改革发展信心, 努力提升各项经营成效

自2011年以来, 天津办事处在公司党委的正确领导下, 以纳入改革试点单位为契机, 以全面落实公司中期发展规划为指引, 连续3年经营业绩持续提升。

(一) 发挥核心业务优势, 持续推动不良资产收购处置业务

不良资产收购处置业务是办事处的主营业务。2014年初, 办事处在开展传统的银行不良资产收购业务的同时, 在公司年度会议精神及相关业务操作指引的政策鼓励下, 办事处将收购范围延伸到非银行金融类、非金融类不良资产收购、管理和处置。办事处依托多年在不良资产收购处置过程中积累的金融、财务和法律等方面的专业知识以及债务重组等方面的实践经验, 为客户提供财务顾问、尽职调查等中间业务服务。同时, 在不良资产处置过程中, 凭借多种金融服务手段, 延伸资产经营价值链, 提升资产处置回收价值。

(二) 有效利用营运资金, 开展阶段性财务投资业务

投资及资产管理业务是办事处业务品种的重要组成部分, 是提升不良资产价值的重要手段, 办事处在长城总公司的业务指引下, 已经形成了具有特点的业务模式并成为办事处近年来重要的利润增长点。

(三) 借助代理集团平台优势, 完善多元金融服务业务品种

长城公司旗下辖属金融业务类 (长城金融租赁、长生人寿保险、长城新盛信托、长城投资基金) 、中间业务类 (长城融资担保、天津金融资产交易所、长城金桥咨询) 、辅助业务类 (长城国富置业、长城环亚国际、长城国融投资、长城宁夏资产) 共三大类11家平台公司。多元的平台综合金融服务是长城公司不良资产收购处置及资产管理业务的重要延伸, 办事处作为公司驻津的分支机构, 有效的借助代理集团平台的优势, 不断完善办事处金融服务手段, 充分发挥机构协同作用, 全力为客户提供多元化、一站式金融服务。

(四) 积极探索中小企业创新业务, 全力推动公司打造两大特色品牌

长城天津办围绕“服务中小企业, 开拓创新业务”的宗旨, 积极拓展中小企业创新业务, 在区域内全力打造“专业的金融资产管理服务商”和“优秀的中小企业综合金融服务商”两大品牌。

抓管理, 夯实文明创建的基础, 持续推进企业文化建设

近年来, 办事处新一届领导班子认真落实总公司关于企业文化建设的工作部署, 高度重视员工思想政治工作, 积极倡导拼搏进取、爱岗敬业的奉献精神, 以《公司企业文化理念体系》为指引, 采取了一系列有效措施, 大力推进企业文化落地深植, 努力建设“标准”办事处配套软环境。在长城天津办党委、工会、共青团合力推进下, 办事处企业文化建设卓有成效, 营造了团结和谐的工作氛围, 展现了积极向上的精神风貌。突出表现在:内部环境更加和谐, 员工士气空前高涨, 团队精神热情饱满, 整体面貌焕然一新。

(一) 统一思想, 以凝聚人心、提振士气作为发展的源动力

在圆满完成政策性资产处置任务并步入商业化转型后, 长城天津办一度出现缺乏可持续经营资源和业务模式的局面, 部分干部员工产生了悲观情绪, 由此带来工作积极性不高、士气低落等系列问题。新任办事处党委班子调整到位后, 经反复研究认为, 要改变现状, 必须从切实抓好企业文化建设入手, 以凝聚人心, 提振士气作为办事处发展的源动力。

(二) 弘扬正气, 把企业文化建设作为推动持续发展的有效手段

在办事处党委的统筹部署下, 工会精心组织、团委积极协助, 以丰富文化生活作为企业文化建设的有效载体, 通过开展评先争优、寓教于乐的多种活动形式, 营造“弘扬正气、选树典型”的良好工作氛围。弘扬正气, 热心公益, 积极履行企业社会责任。2012年8月, 办事处将经过清理组装的15台替换电脑和数千元的图书捐赠给山东省某小学, 并派专人配送安装。选树典型, 积极推动评先争优工作。按照业绩综合考评, 评选出办事处先进集体、优秀员工、推荐公司系统先进工作者等, 充分发挥先进典型的带头示范作用, 增强员工的集体荣誉感。党政工团协力策划, 组织开展系列活动, 增强团队的凝聚力。主要开展了如:“五·四”青年节, 召集办事处青年员工召开座谈会;“七·一”前夕, 组织全体员工参观烈士陵园, 组织全体党员重温入党誓词;举办“爱我长城”演讲比赛;组织青年员工参与公司各类征文活动等。

(三) 开拓创新, 以良好风貌开启二次创业征程

近年来, 天津办事处奋力拼搏、开拓进取, 逐步实现了“凝聚人气、营造和谐工作氛围、实现利润跨越增长”的良好局面。目前办事处正在以公司中期战略发展规划为统领, 围绕办事处中心工作, 发挥文化引领作用, 为开启二次创业征程奠定基础。抓好各类业务培训, 通过加大培训力度, 努力培养和造就一支能够适应办事处持续发展的能够开拓创新的干部员工队伍。加强正面宣传力度, 通过正面宣传报导, 树立办事处良好社会形象, 为公司股改营造良好的舆论氛围。开展体育锻炼活动, 丰富职工文化生活, 逐步打造充满生机和活力的优秀团队, 切实增强员工向心力和凝聚力。

公司创建 篇9

国际型工程公司是市场经济的产物, 它的基本特征是以工程技术为基础, 以工程建设为主业, 具有工程项目设计、采购、建设总承包集成服务的能力, 经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化和项目管理科学化。由上述特征可见, 勘察设计院创建国际型工程公司应具备的条件除了要拥有先进技术、具有工程项目总承包集成服务功能和健全的营销机制、完善的服务体系以及科学的管理体系外, 最核心的要素是要拥有一支适应国际型工程公司发展要求的人才队伍。

由于历史原因, 在从传统的设计业务转向工程总承包集成服务以及从国内市场走向国际市场之前, 勘察设计院人才开发培养的主要目标大多集中在技术专家型人才, 而对与企业战略发展相匹配的人才规划和人才开发、管理重视不够, 造成了勘察设计院熟练掌握国际技术标准且英语能力强的专业技术人才和熟悉国际规则和惯例、精通国际金融、贸易、法律和风险控制的经营管理人才和高级项目管理人才相对短缺, 人才结构、素质、能力与国际型工程公司业务发展的需要存在一定差距的问题。为此, 围绕创建国际型工程公司人才队伍支撑要求, 打造一支具有国际视野、熟悉国际规则和惯例、精技术、懂商务、善管理、会外语、高素质的复合型人才队伍, 并形成以创新型科技人才为引领、以技术领军人才为核心、以复合型人才为骨干、以专业化人才为支撑的人才梯队, 已成为勘察设计院创建国际型工程公司人才队伍建设的主要任务, 也是勘察设计院创建国际型工程公司的重要基础和保障。

2创建国际型工程公司人才队伍建设的重要途径

勘察设计院作为知识密集型企业, 人才无疑是企业发展和保持竞争力的核心资源。勘察设计院创建国际型工程公司必须加快人才队伍建设, 着力抓好以下工作。

(1) 加强人才战略研究, 制定科学系统的人才规划。

结合创建国际型公司发展战略对人才工作的总体要求, 加强人才战略研究, 对人才资源供需预测进行客观分析, 制定科学系统的人才规划和各项人力资源管理业务计划, 确保企业人才资源的总量、结构、素质以及人工成本等总体规划符合国际型工程公司的发展要求。要通过实施各项人力资源管理业务计划 (如人才引进计划、人才使用管理计划、人才培养发展计划、劳动关系计划等) , 助推和支撑创建国际型工程公司人才规划的实现。

(2) 树立人才全面发展理念, 搭建多通道员工职业发展平台。

根据国际型工程公司提供工程建设集成服务的功能特点, 需要勘察设计院转变人才发展唯技术专家型的观念, 牢固树立人才全面发展的科学理念, 逐步从单一型人才向复合型人才转变。勘察设计院要以创建国际型工程公司的人才需求为导向, 构建技术专家型、经营管理型、项目管理型、生产技能型等多通道员工职业发展通道体系, 通过引导部分有潜质的设计人员进行职业方向转换和建立关键职位接班人计划等措施, 抓好研发设计、市场营销、项目管理、生产管理、风险管理等关键职位后备人才梯队建设。要建立人才开发培养与企业战略目标需求相适宜的动态调控机制, 积极搭建人才“以用为本”的发展机制与平台, 提供一线锻炼、多岗交流的机会, 促进人才全面发展, 推动国际型工程公司人才队伍建设。

(3) 加强人才素质能力建设, 提升员工职业竞争力。

国际型工程公司经营方式国际化的特点, 决定了企业人才必须具有全球化视野和国际化职业素质。加强人才素质能力建设, 首先, 要培养企业人才的全球化视野。所谓全球化视野就是要树立成为世界级优秀企业的雄心与抱负, 按照国际化标准来提升自身的价值, 打造在全球范围内与国际知名企业对话的能力和共同语言。勘察设计院应积极参与国际业务竞争, 加强与国际知名企业和国外技术咨询公司的交流与合作, 使企业人才在与国际优秀企业同台竞争和交流合作中拓宽视野和思路, 按照国际化的标准来提升自身的职业竞争能力;其次, 要培养企业人才的国际化职业素质。一方面要加强技术人员对国际技术标准和规范的学习研究和掌握应用, 包括对BS、ASTM、DIN、IEC等国际标准的学习和研究。专业技术人员要使用国际通行的技术标准和语言与国外项目业主和咨询公司打交道, 增强与国际接轨的能力;另一方面要加强生产经营人员和项目管理人员对国际商务、国际金融、进出口贸易、采购、物流、施工管理、合同管理、风险控制、安全管理等方面的专业化职业技能的培养, 以及项目经理对总承包项目实施的资源整合能力和管控能力的培养, 满足国际业务的职业素质要求;第三, 要抓好企业人才培训工作。勘察设计院要制定科学合理的人才培训计划, 开展多层次、多渠道、常态化的培训活动, 有效解决人才素质能力短板问题。可通过开展与专业技术工作密切相关的新理论、新技术、新标准、新规范的培训和国内外技术交流, 对市场营销和项目管理人员进行国际金融和商务知识、外汇管理和出口退税政策、信用证和保函以及国际业务结算程序等基础知识和海外EPC项目管理、合同管理、风险管理等业务培训和经验交流, 以及强化英语口语训练等人才培训活动, 改善人才队伍的知识结构和职业素养;第四, 要高度重视企业人才实践锻炼。国际型工程公司的业务载体是工程建设项目, 勘察设计院要在工程建设生产一线大胆使用和提升员工的实战能力。通过在工程建设项目实施中发现问题、处理问题和解决问题的实践锻炼, 促进勘察设计院的员工真正从设计师转变为工程师, 成为国际型工程公司发展要求的人才。

(4) 建立人才激励、约束机制, 吸纳聚集各类人才。

一是建立与国际型工程公司相匹配的任职资格管理体系和科学的人才考核评价体系, 明确岗位职责、任职条件、人才评价标准和晋升管理制度等, 营造公开、公平的人才竞争环境和制定灵活有效的人才引进策略, 吸纳聚集符合国际型工程公司要求的各类优秀人才;二是完善薪酬分配制度, 使薪酬分配和福利待遇向关键技术、经营管理和项目管理人才倾斜, 形成与国际型工程公司人才贡献价值观相适宜的分配体系;三是建立骨干人才持股计划, 将骨干人才的个人利益与公司经营发展的成果挂钩, 形成人才长效激励机制, 稳定国际型工程公司所需要的骨干人才。

(5) 营造简单和谐的人际环境, 培育具有国际型工程公司特色的企业文化。

勘察设计院知识型员工个性独立、有思想、有主见的特点比较突出, 企业内部有效沟通和员工相互尊重尤为重要。为此, 勘察设计院应建立和畅通员工沟通渠道, 充分尊重和维护员工参与管理、共谋发展的积极性和创造性, 积极倡导简单和谐的人际关系和生活方式, 使广大员工在相互信任、团结协作、和谐融洽的氛围中愉快工作。通过培育先进的企业文化, 使勘察设计院人才队伍始终保持积极向上、团结拼搏、开拓创新的生机活力, 并成为推动创建国际型工程公司的强大动力。 [ID:6178]

摘要：我国大中型勘察设计单位在经历了从计划经济向市场经济转变, 尤其是2000年10月原中央所属的工程勘察设计单位与政府管理部门脱钩、成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体后, 勘察设计院在参与市场竞争的重大实践中普遍得到较快发展, 综合实力不断增强。众多的大中型勘察设计院的生产经营模式已从过去单一的设计业务转向为工程建设全过程提供集成服务, 并确立了创建国际型工程公司的发展战略目标。而实现这一战略目标的关键在于勘察设计院所拥有的人才队伍的素质和能力。

公司创建 篇10

一、建立以创办专业实体化公司推进校企合作的新模式

以创办专业实体化公司推进校企合作的新模式的基本内容是:坚持“学校———企业———社会”三位一体的开放式办学理念, 主动把学院引向市场, 积极联合社会力量参与办学。在校企合作过程中, 充分发挥市场在配置资源中的基础性作用, 依托行业和企业, 按照“围绕专业办产业, 办好产业促质量”的思路, 广泛聚集市场资源, 引进社会、行业、企业的人力、物力、智力、信息资源同校内资源进行整合, 创办专业实体化公司。其特点概括起来就是:“专业+公司”。这些公司既是生产、服务和研发的经济实体, 又是具有真实工作环境的学生实习实训基地;公司技术人员和管理人员既是公司的主角, 又是学校的兼职教师, 参与相应专业人才培养的各个环节;师生既是教与学的主角, 又是公司的工程师和员工。创办专业实体化公司的目的是促进教育教学与产品生产紧密结合, 学生的理论学习与实践学习紧密结合, 学生学校学习与企业就业紧密结合, 努力做到“师生员工化, 实训生产化”。建立一个企业环境与学校教学紧密结合的办学模式[1]。

二、以创办专业实体化公司推进校企合作的实践

(一) 学校专业实体化公司概况

近6年来, 按照市场化、股份制、新技术、高起点的原则, 全校先后组建了17家股份制的专业实体化公司。2007年, 专业实体化公司年产值达到6000多万元, 接纳学生实习实训达6192人/月, 为提高师生实践能力做出了独特的贡献。专业实体化公司科研成果丰硕:获得湖北省科技进步一等奖1项, 科技进步二等奖1项, 国家科技进步二等奖、三等奖各1项;年均申报国家专利8项, 累计获得国家专利13项;学校专业实体化公司中有省级高新技术企业3家, 国家高新技术产品5项, 省级高新技术产品6项;学校已经形成了数字化装备和数字化医疗仪器为特色的产业链, 九洲数控曲轴磨床和亚光病理分析仪器在国内业界享有一定声誉。为了壮大学校专业实体化公司, 打造学校产学研结合品牌, 学校与孝感市高新技术开发区达成了共建湖北职院科技创业园的协议。2008年4月28日湖北职业技术学院科技创业园奠基动工。该园将以市场化、股份制、加盟式的方式运作, 以孝感经济开发区和学校的相关产业为依托, 借助武汉大专院校和科研院所的人才和智力资源, 根据湖北职业技术学院现有的专业优势, 重点开发和创办以数字化装备和数字化医疗仪器为主的创业项目。园区专业实体化公司在生产能力设计上预留20%空间, 为学生提供实习实训教学服务。经过3年努力, 将该园建成以“教学生产一体化、就业创业本土化”为特色, 集技术创新、师生创业、企业孵化、实习实训、产业发展为一体的校企合作的平台。

(二) 管理体制

专业实体化公司的管理体制概括来讲就是市场化、股份制。具体表现在: (1) 专业实体化公司具有生产和教学双重功能。 (2) 专业实体化公司按公司法进行组建、注册。 (3) 资金按股份制方式进行筹集。 (4) 专业实体化公司实行董事会和监事会监督领导下的总经理负责制。经理部负责公司经营、业务拓展、教学科研、实习培训等管理。经理部由企业方和教学院系派代表共同组成。公司管理人员、技术人员主要从社会和校内教师中招聘, 一律采取聘任制, 严格实行合同制管理。 (5) 公司除了正常商业运作所需的业务部门外, 增设一个培训部, 具体组织实施专业教学的实习实训安排与调度、校内外人员的培训与管理、课题研究、成果推广等。 (6) 学校成立校企合作委员会, 负责学校校企合作、科技产业发展方面的决策和统筹协调。在执行层设立校企合作处、科技产业开发总公司, 负责学校校企合作和各个公司的协调、管理工作。

(三) 运作方式

1. 按专业需要选择企业。

按照围绕专业办产业的宗旨, 利用学校现有的教学资源, 从学校的专业与人才优势出发选择需要开办的产业。如:围绕机电一体化、数控加工技术、电子技术等组建鄂职九洲数控机床有限责任公司;按照模具专业的需要组建鄂职四方模具有限责任公司等十几家按专业需要组建的公司。这些专业实体化公司的组建, 形成了校企同行、双向融合、多方共赢的良好局面。

2. 按股份制规范公司管理。

学校与合作方在理顺产权关系的基础上, 建立股份制管理制度, 确立学校行政管理与专业实体化公司的市场关系。学校派出股东代表参加股东会, 派出董事参加董事会, 通过股东会、董事会决策公司经营, 按照公司发展计划检查和考核公司经营绩效。通过公司监事会保证公司经营班子正常规范运作。让公司经营班子放手自主经营, 以公司注册资金承担责任, 享受权益。

3. 按新技术高起点制定专业实体化公司发展方向。

学校兴办专业实体化公司, 始终坚持两个原则:其一:企业必须有主导产品, 而且产品要有一定的技术含量, 方便教师学生迅速进入该行业的研究前沿领域, 产学研能够很快取得成效。其二, 产品要有好的市场前景, 有很好的市场需求。孝感市亚光医疗器械, 在病理分析领域独树一帜, 成套提供的病理分析仪器在国内享有一定的声誉。

4. 按校企合作需要招揽贤才。

学校在兴办专业实体化公司的过程中, 特别注重建设一支包括技术人员、经销人员、培训教学人员、管理人员等在内的专业人才队伍, 为增强企业的造血功能和教育培训能力提供了根本保证。由于人才的聚集, 所以取得了一批高科技含量的科研成果, 而且得到业界好评。同时, 公司高新技术人才到学校兼职, 带领师生进入研发前沿, 从而提高了学校的整体科研素质。

5. 按教育规律和市场规则处理双方关系。

学校对兴办的专业实体化公司要求很明确, 即要与教学、科研相结合, 服务于人才培养。学校对每个公司都下达具体的学生实习实训任务, 并制定了相应的奖惩和考评措施。要求公司做到同时兼顾人才培养和产品生产, 努力做到产品生产过程即人才培养过程。在此前提下, 专业实体化公司按照公司制实行与市场经济体制相应的管理制度、财务制度、劳动制度和分配制度, 与学校各项经济、科研、教学往来均按市场规则办理, 学校不挤压公司利润, 公司也不揩学校油水。建立健全规章制度, 校企双方都按制度办事, 促进双方友好合作。

三、以创办专业实体化公司推进校企合作的优势

湖北职业技术学院以创办专业实体化公司推进校企合作的探索受到上级主管部门的充分肯定和同行的关注。其优势主要表现在以下几个方面。

1.有利于建立以市场为导向、共同利益为驱动的校企合作运行机制, 提高校企合作水平。依靠校企合作提高人才培养质量是高职教育的本质属性, 也是世界各国的普遍经验。在目前我国校企合作制度尚不完善的环境下, 以创办专业实体化公司推进校企合作不失为一个行之有效的办法。在校企合作中, 学校追求的核心目标是提高人才培养质量, 企业追求的核心目标是最大效益, 双方目标有异, 但地位平等, 这就需要双方在满足市场和社会需要的前提下, 找准利益结合点, 实现互利共赢。校企双方本着风险共担、利益共享的原则, 分别投入资金、设备、技术和人才资源, 组建产权明晰、管理规范的专业实体化公司, 就是校企双方在市场经济背景下探索出的一种新型合作方式。专业实体化公司是一个兼顾生产和教学的独立经营实体, 是校企双方合作的平台, 所选的生产项目以学校优势专业为依托, 所进行的研究以产品为导向, 所生产的过程也是育人的过程, 使技术开发、产品生产和人才培养具有强烈的针对性和相关性。所采用的基本制度是市场化、企业化, 着眼于满足市场需要和提高效率。所实行的激励机制、利益机制是双方协商而制定, 着眼于调动双方的积极性和兼顾双方的利益。这样不仅能够做到在共同利益推动下实现了双方优势互补、深层次合作, 而且促使双方在新的组织形态中实现合作制度化、契约化, 形成合作的有效机制。

2.有利于构建适应工学结合、校企共同参与的实践教学运行机制, 提高人才培养质量。依托学校专业、引进企业联合创办的专业实体化公司客观上与教学单位有天然的联系, 在组织结构上教学研又统一在一个管理系统之中, 这样就容易形成校企一体、工学一体的人才培养模式。在专业实体化公司中, 工程技术人员、工人师傅可以直接指导学生;教师可以参与企业生产和研发, 并可以围绕产品组织教学内容, 促进教学内容和课程体系改革;学生可以参与产品生产、技术开发, 促进教学与生产紧密结合, 提高了学生的职业素质和就业能力。在某些专业完全可以实现课堂与实习地点的一体化, 学生校内实习与实际工作的一致性。如学校机电学院的相关专业“教、学、做”合一的, 著名职教专家姜大源称其为“专业带企业, 企业带产品, 产品带就业”的人才培养模式[1]。

3.有利于形成良性循环发展机制, 提升高职院校可持续发展能力。以创办专业实体化公司推进校企合作是高职办出独有特色的有益尝试。在专业实体化公司中, 学术、技术、资本这些元素与教学、生产有机结合, 能激发全体参与者的创新创业激情, 催生企业文化与学校文化的融合升华, 促进教职员工转变观念, 解放思想, 形成符合时代精神和高职教育规律的教育发展观。办学成本高、经费来源有限也是高职院校面临的一个共性问题。创办专业实体化公司这一形式在动员社会资源办学、优化学校资源配置、提高办学效率方面也有独特的优势。学校通过兴办专业实体化公司, 每年在引进社会力量办学、节约办学成本、公司收益三方面获取办学资源其价值折合人民币1000万元左右。坚持而有效的创办专业实体化公司还能促进学校办出特色, 增强社会服务能力和学校核心竞争力, 扩大学校影响力。不仅湖北职业技术学院的实践证明了这一点, 江苏农林职业技术学院也是这方面的一个成功典范。该院围绕所办专业成立了草坪开发公司, 进行草坪草的产业化开发。几年来, 该院以江苏省句容市为中心, 在全省20多个县市建起了草坪生产基地9万多亩, 年产生经济效益近3亿元。该院形成了鲜明的办学特色, 成为全国高职院校的排头兵, 受到各方面高度赞扬[2]。

(作者系湖北职业技术学院副院长、研究员, 湖北孝感

432000)

参考文献

[1]万由祥.以构建学生就业服务体系为支撑, 提高学生就业工作质量[N].中国青年报, 2008-05-26.

公司创建 篇11

中央领导同志通过贺信、批示等各种方式对中国航天事业创建50周年表示祝贺，对中国航天科工集团公司取得的成绩给予充分肯定。郑天翔、林宗棠、刘纪原等航天历任老领导，任新民、黄纬禄、梁守等老专家、院士应邀出席大会。中国航天科工集团公司总经理殷兴良，副总经理薛利、高红卫、承文、方向明、曹建国，科技委主任夏国洪、副主任花禄森，总经理助理马良杰、谢良贵，所属单位党政主要领导，京区单位职工代表、离退休干部代表和总部全体工作人员参加了大会。大会由薛利主持。高红卫、承文分别宣读了中央领导同志的批示、贺信，方向明、曹建国分别宣读了集团公司党组的有关表彰决定。

殷兴良总经理在大会上作了重要讲话。他在讲话中回顾了中国航天事业半个世纪的光辉历程，总结了中国航天事业50年的成功经验，展望了中国航天科工集团公司在未来的发展蓝图。

殷兴良总经理在讲话中说，50年来，中国航天不仅在载人航天、运载火箭、卫星及卫星应用等方面取得了骄人业绩，同时，各类导弹武器系统的研制开发并装备部队，极大地增强了我国的国防实力，振奋了民族精神，有效地保卫了祖国领土、领空、领海安全，为维护世界和平与稳定做出了重要贡献。

殷兴良总经理在讲话中特别强调，航天工程是一项大型的科学技术研究的系统工程，涉及各行各业。没有全国各行各业的大力协同，没有部队官兵的共同奋战，没有全国人民的大力支持，就不可能有航天事业今天的成绩。

科学有效、适合国情的航天科技管理模式是中国航天事业取得胜利的重要保障。一支高素质的、具有深厚科学素养和无私奉献精神的人才队伍是航天事业取得成功的关键。航天专业人才、技能人才和管理人才所形成的三支队伍，是统一的有机整体，所创造的业绩是辉煌的。航天人忠诚于党和人民事业的道德情操是高尚和光荣的。航天人团结协作，拧成一股绳的团队精神是无坚不摧的。

殷兴良总经理最后着重指出，在未来的征程中，我们要为实现“到2010年，将中国航天科工集团公司建设成为具有国际影响力的航天防务公司，将中国航天科工集团建设成为具有一定国际竞争力的大型企业集团；到2020年，将中国航天科工集团公司建设成为国际一流的航天防务公司，集团要成为具有国际竞争力的大型跨国企业集团”的战略目标而努力拼搏、扎实工作，大力弘扬航天精神、“两弹一星”精神和载人航天精神，牢固树立“国家利益高于一切”的核心价值观，牢记责任、不辱使命、坚定信心，努力开创航天事业改革和发展的新局面，为国防现代化建设和国民经济建设做出我们新的更大的贡献。

庆祝大会上，集团公司党组授予钱学森、任新民、屠守锷、黄纬禄、梁守“中国航天事业50年最高荣誉奖”，授予钟山等33人“中国航天事业50年杰出贡献奖”，授予於亮等74人“中国航天事业50年重大贡献奖”，并表彰了在型号研制中做出突出贡献的有功人员。中国航天事业50年杰出贡献奖、重大贡献奖获得者代表和型号研制有功人员代表，身披红绶带、胸佩光荣花走上主席台，在全场热烈的掌声中接受集团公司党组代表全体员工授予他们的荣誉。

92岁高龄的原航天工业部部长郑天翔在会上即席讲话，祝中国航天科工集团公司全体员工身体健康，祝中国航天事业蒸蒸日上。李明实作为老领导的代表在会上发言，抒发了老一代航天人对航天事业的一片深情。老领导、老专家的光临，赢得了全体与会者的阵阵热烈掌声。

公司创建 篇12

一、品牌定位

品牌定位是品牌的生命力的根本, 定位如果不清晰势必会造成整体运做不清, 最终导致失败。品牌定位中容易出现两个阶段的问题:一是品牌创建初始对目标消费者判断失误;二是在品牌运做过程中风格迷失。

1、品牌创建对目标消费者判断失误。

品牌的创建必须对目标消费者有清晰的判断, 否则即使品牌设计得到好评, 但因其它任何原因得不到消费者最终购买行为的认可, 那么该品牌最终只能黯然退出。绰琪服装有限公司曾经创建了一个高档内衣品牌, 取名为MARIEMEILI, MARIE和MEILI分别是法国和中国“美丽”的意思, 这个品牌的建立是基于对全球高档内衣的需求的判断, 对该品牌的定价大约在100欧元左右, 目标每季的销售量在五万至十万件, 公司甚至提出不要求该品牌赚钱, 只希望该品牌对公司的整体水平作一个提升。公司为该品牌设计请来一流的设计大师, 并投入巨资在财力公司春夏巴黎里昂内衣展上为MARMIEMEILI设了展台, 在展会上该品牌吸引了广泛的注意并受到了好评。但是市场的反馈却是相当的糟糕, 关键是价格太高, 公司在全球上千个客户, 小客户大多不敢问津, 由于定单小, 款式复杂, 一个30多人的生产线每天的产量只有几件、十几件, 工人们得不到计件工资大量辞工, 工厂为了赶工期不得不抽出6条生产线来生产, 造成了大量的生产能力浪费。结果这个品牌创立刚刚两年就停止生产。

2、品牌运做过程中风格迷失。

国际品牌要有属于自己的独特风格, 此种风格能保持客户的忠诚度, 使客户在众多品牌中能够清楚地认识自己。品牌在创建初期的运作中, 多种原因如设计班子更换、广告宣传风格改变等都能使品牌失去原有的风格, 进而导致消费者对品牌产生迷惑, 失去对品牌风格的认可或是忠诚。绰琪公司还有两个品牌的内衣, 这两个品牌的基本定义都是情趣、时尚、内衣外穿, 但是一个品牌是6IXTY8IGHT为20至30岁左右的女性设计生产的, 而另一个品牌NOROMEO是为14至19岁的少女设计生产的。公司为两个品牌选用的设计师和设计班子风格明显不同, 非常有针对性。淡黄色。在巴黎内衣展上, 这两个牌子在不同的舞台分别展示出迥异的风格。两个品牌的市场销售量也是旗鼓相当。但是后来6IXTY8IGHT更换了设计师, 直接导致6IXTY8IGHT品牌完全找不到原来的风格, 使6IXTY8IGHT品牌销量锐减。

二、品牌计划

国际品牌在创建初始主要有三个方面的计划:财务计划、整体运做计划、销售计划。

1、财务计划。

财务计划是根据公司的财务实力来策划品牌的发展规模, 品牌的预期效益也要通过财务的计划有清楚的判断。绰琪公司2002年开始几乎同时推出了4大品牌, 每一季推出了将近1000个款式和颜色。平均每个款色的平均直接成本为20元人民币, 每一季按400万件组织原料和生产, 生产的直接成本接近一个亿, 全球14个销售公司每个月的开销约600到700万人民币, 一年按两季算, 每季费用约为4000万人民币, 加上广告、一年两次的巴黎、里昂内衣展的巨大费用, 每一季的费用要用1.5亿到2个亿。市场销售平均价为4欧元每件, 每季实际实现销售量为300万件, 实现销售收入约为1.2亿, 亏损巨大。并且由于客户由于种种原因的退货和长期拖欠货款, 给公司造成了巨大的亏损和财务困难。

2、品牌整体的运做计划。

国际品牌的市场进入期在国际上是有一个严格的市场时间表, 只有了解和掌握这个时间表并按照这个时间表安排各部门的工作, 工作才有意义, 否则会陷入一团混乱。以2011年春夏为例, 其市场交货期为2011年的1月到3月, 为此而举行的里昂展销会在2010年9月初, 各个买家实际希望在2010年的5月最迟到6月看到样品以便于他们制定采购计划, 如果5月拿不出样品, 即便你在9月的里昂展销会上作得再好, 由于各个买家的采购计划己被竞争者占满, 你所能拿到的定单也不会很多。在实践中计划的制定和实施的难度相当大, 因为国球品牌在运作中需要不同地区、部门间的相互协调, 很容易造成品牌整体计划拖延。

3、销售计划。

对于国际品牌一定要对全球的销售价格、付款条件、定单数量等问题做出计划。在品牌创建之初, 为了鼓励销售人员推广品牌, 扩大销量和品牌的影响, 往往容易片面接受市场定价, 加之现在的市场竞争异常激烈, 很多新品牌实质上是在靠价格进行竞争, 导致品牌的后续发展无利润空间, 缺乏上升通道。同时品牌创建初期由于对销售人员只按销售量拿奖金, 销售人员根本不管成本和利润, 卖得越多他们拿得越多。在付款条件上, 由于管理计划不周, 特别对于一些大的客户, 接受了一些十分不利的付款条件, 很多客户以各种理由拖延付款。因此在品牌创建之初, 就要制定一个完备的销售计划。

三、品牌生产

目前品牌的生产主要有两种万式, 一种是估数生产, 另一种是接单生产。所谓估数生产就是当一个品牌在确定了款式和颜色组合后, 对每一个款式在未来市场销售量进行预估, 然后根据预先估计数量组织原料和生产。这种做法的好处是可以避开采购和生产的高峰期, 在原料工厂和生产工厂定单不饱和的时期订购原料组织生产。但是对一个新品牌来说, 由于新创品牌的订单量比较小, 所以原料工厂和生产工厂都不愿意接单, 这样常常保证不了品牌订单的来料期和生产期。这种做法还有另一个严重的问题是几乎没有人能对市场的购买量做出大致准确的估计, 无论客户还是销售人员在得到真正定单前的估计是极其不可靠的。

接单生产相对比较简单, 即企业在接到客户订单后才开始订料和生产。这种做法虽然减少了仓存, 但是由于到原料延误和高峰期生产能力不足, 容易造成生产成本上升和交货期延误问题。针对这两种生产方式的优缺点, 绰琪公司后来采取了一种折中的做法, 对主要的一些生产期比较长的面料 (交货期在一个月以上) 只预订坯布, 但不染色, 对于坯布一旦接不到订单, 布厂一般都接受退货, 即便不退货, 再利用也比较容易。这样在接到订单后, 才开始染色和采购辅料, 这样将原来需要两个月的订料期缩短到15天左右, 基本解决了生产期不足和仓存问题。并且, 对于一些老款, 由于已有比较稳定的历史销售记录, 提前根据历史记录进行预先估计采购生产, 也解决了原料和生产厂在淡季的开工不足问题。

四、品牌销售队伍发展

创建全球品牌的关键是发展一支海外销售队伍。在销售队伍建设中一方面要考虑如何选择一位值得公司信任的负责人问题, 另一方面不同区域销售团队对同一品牌的理解由于认识、文化的差异也会出现不同的理解, 在交流中会有分歧。绰琪公司有14个海外销售公司, 每个公司基本上以当地人为主, 由于老板是瑞典人, 所以一些重要的公司的总经理一般是瑞典人, 这样做的好处是老板可以比较信任, 不利的方面是这些外国的负责人和当地人也不容易融合, 这样就影响了团队的营销。薪酬制度也是个难点, 对于欧洲业务开展比较好比较稳定的城市, 业务人员愿意接受销售额和报酬挂钩的做法, 因为他们一般可以估计出他们的销售额和收入, 但是这种做法对于一些新开辟地区就比较难, 品牌的销售时间比较短, 在一些新开辟地区的当地销售人员, 如果发现他们的销售量不满意, 预期收入不高, 他们可能很快就辞职了, 公司的市场拓展就会由此受影响。所以在一些新开辟地区可以考虑实行基本工资加奖金的做法。同时要对销售人员的销售订单进行严格审核, 因为海外销售人员的自主性比较大, 他们常常为了提高销售量, 通过以违背公司规定的价格、数量、付款条款、交货期、运输方式的手段取悦他们的客户, 增加他们的业绩。这种审核要由公司的跟单部门在接到定单的第一时间进行审核, 并督促销售人员修改合同。

总之, 国际品牌的创建之初必须要有一个良好的开端, 对一个公司的人才素质和数量、财务能力、经营能力的要求非常高, 一个企业在创建品牌之前要认真评估自身的实力, 并充分作好准备, 否则任何一个环节的问题, 都能直接导致品牌的夭折。

参考文献

[1] (美) 沃伦.基培.全球营销管理[M].中国人民大学出版社, 2006

[2]朱方明.品牌促销[M].中国经济出版社, 1998

[3]刘新民.我国品牌战略存在的问题与对策[J].郑州航空工业管理学院学报, 2005 (4)

[4]虢欢.中国企业品牌建设的若干思考[J].中国商界, 2010 (5)