试论地方卫视创新经营之道（精选3篇）
试论地方卫视创新经营之道 篇1
试论地方卫视创新经营之道
龚菡白传之
当下的中国电视市场，竞争是最主要的关键词之一，在激烈的市场拚杀中，地方卫视处在上有中央级频道的“压”，下有省级和城市频道的“挤”，可谓既要“顶天”又须“立地”，也才可能在市场中争得一席之地。综观近年来成功的地方卫视频道，无不是在创新经营方面取得了突破，从而赢得了市场。所谓地方卫视是指各直辖市、省、部分计划单列市所属的卫视，地方卫视是相对于国家级卫视而言的，各地方卫视主办权均隶属于地方政府，因此，不可避免地带有地方政府主导的痕迹和地域特色。尽管属于地方卫视，但地方卫视均把市场定位于全国，而不是其所属的行政区域，于是，地方卫视在全国市场展开了激烈的竞争，创新是在竞争中立于不败之地的核心。
一、创新——成长的推动力
观众对收视的期待源自“喜新厌旧”的本性追求，是推动电视频道不断进行创新的外力，是外因，而外因也只有通过内因才能推动频道实现创新和发展。许多地方卫视拥有天然的优势资源，如所属地域经济发展较快，消费水平较高，市场空间较大，人才集中等；而另一些频道则相对缺乏优势资源，但是，资源的优势并不等于市场优势，如何把资源优势转化为竞争优势，并体现为市场优势，需要各种各样的条件，其中最为重要的就是创新。创新已经成为某种意义上的较之天然资源更为重要的资源，这一点对于电视频道经营而言已是不争的事实。譬如，近几年崛起的湖南卫视、安徽卫视以及广西卫视都在放大优势资源、克服天然资源不足方面取得了明显的突破，实现了骄人的业绩，令不少拥有更好更多天然优势资源的卫视刮目相看，尽管成功需要多种条件，但是，创新是这些频道能够在市场中立于不败之地的重要策略和措施。按照企业创新理论分析，这些地方主要是在制度创新、产品创新和渠道创新几个方面实现了综合创新，从而成为频道快速发展、赢得市场的不竭动力。
二、制度创新——取得经营突破的保证
美国福特公司前总裁享利·福特说过：“不创新，就灭亡。”制度创新主要体现在对人、财、物诸方面的管理中。众所周知，在生产力各要素中，人是居于首位的要素，对人的管理创新成为制度创新的核心，也是频道经营能否取得突破的关键所在。
我国社会总体上正处于转型期，电视业也在文化体制改革的大背景下不断深化制度层面的改革。1992年6月，中共中央、国务院发布《关于加快发展第三产业的决定》后，电视业被正式确认为第三产业，这是宏观制度改革的里程碑，成为电视业经营意识的起点。从此，“事业单位，企业管理”成为电视业改革的基调，也为电视产业制度创新提供了政策空间。在这样的背景下，电视业开始了一系列中观层面的改革尝试：有线、无线频道合并，频道专业化、广电集团化、制播分离等，并导致微观层面的改革：招聘制、制片人制、承包制、首席记者、首席主持人、主持人中心制，个人收入与收视率挂钩、年薪制等。各式各样的改革或有头无尾或成效显著或形式大于内容，不一而足。
改革的主要目的是明确的，那就是通过改革优化资源配置，增强市场竞争力。只有拥有较强的市场竞争力，也才能实现社会效益和经济效益，没有经济效益作保障和后盾，社会效益自然也会大打折扣。
三、产品创新——取得收视份额的关键
节目即是电视台的产品，也是电视台提供给观众的服务。地方卫视由于隶属于地方党和政府，为地方党和政府的中心工作提供服务也是理所应当的。但是，过窄的地方内容很难得到全国其他地域观众的关注和喜爱，区域文化的差异性导致观众最易接受的还是与自己生活环境有关的内容。如何在节目方面既能让本区域观众喜爱，又能得到他区域观众青睐，是摆在卫视的一道难题。如何破解这道难题，是节目实现创新，取得全国市场收视份额的关键。归纳起来，成功的地方卫视主要采取了如下措施：
1、淡化地方色彩，突出专业定位
由于他区域观众难以接受本区域内容，因此，尽量淡化地方色彩，减少地方内容无疑是最有效的方式。地方卫视突破“千台一面”的地方综合卫视定位，走向相对的专业频道不失为以特色内容赢得全国市场的有效竞争策略。譬如，安徽卫视把频道定位为电视剧频道不失为明智之举，尽管有CCTV-8同类频道存在，然而，由于观众对电视剧的需求量大，且有不同的喜好，再多一个电视剧频道仍然是具有巨大收视市场的。事实表明，安徽卫视的定位与运作都是成功的。再如，浙江卫视定位于文化频道、河南卫视突出戏曲特色等都在省外取得了良好的收视份额。
2、发掘地方文化，提升相近趣味
尽管某些内容属于地方文化的范畴，但是经过电视传播手段与包装手法合理处理，也可能成为更大区域乃至全国关注的内容。以浙江卫视的知名栏目《风雅钱塘》为例，尽管节目内容涉及的均是当地的人、事、景，但是由于风格高雅精致，得到全国许多地区观众的喜爱，成为浙江卫视的名牌栏目之一。广西卫视的《寻找金花》结合广西本土文化，以“寻找民族金花的美丽”为概念。以寻找某一特定民族区域的美丽民族人物为线索；在寻找的过程中，展示出该地域和该民族最具吸引力的特色之处，并展示目标人物的生活背景,人生故事等，搜寻的结果就是最能够代表这一地区这一民族某一方面特色的美丽民族金花。节目将丰富多彩的多民族文化内涵与现代时尚的节目形式相结合，让观众从节目“搜寻美丽”的活动中，感受到全国各地各民族美丽的人物、美丽的风景、美丽的事物等；用美丽、新奇、现代、时尚等元素抓住观众，并通过节目周期性的评选活动，包装出各地各民族富有民族特色的美丽形象。本土文化通过这一事件实现了跨区域的传播效果。
3、利用媒介议程，制造跨区热点
近年来，电视台举办大型活动成为事件营销的首选，是媒体充分利用媒介议程设置原理制造热点，成为吸引眼球的重要手段之一。以湖南卫视的《超级女声》为例，通过平民歌手的参与，发动了“中国第一场具有全民关注度的造星运动”，为平民歌手的明星梦提供了空间。各分赛区火爆的参与者不但成为当地媒体的热点，更成为《超级女声》栏目的看点之一。浙江卫视的《彩铃唱作大赛》更是撬动了众多彩铃爱好者参与的热情，也是突破地域限制的很好的创意。河南卫视的金牌栏目《梨园春》一直吸引了河南周边省份山东、河北等戏剧爱好的持续关注，到了每年底总决赛时，收视的高峰到来时不亚于河南卫视一场春节联欢晚会的影响力。这是典型的利用相近文化同质性设计的成功栏目之一。
四、渠道创新——赢得市场份额的基础
众所周知，覆盖、收视率和广告构成了电视产业链的3个重要环节。离开这三个要素的任何一个环节或其中一个环节相对弱一些，卫视的持续增长和发展将是不可想象的。三者在市场中的地位是三足鼎立关系，缺一不可。但是，三者尚有功能之分。本文认为，覆盖是卫视的生存基础，收视率是卫视的生命，广告是可持续发展的保证。
卫星电视必须经过卫星接收机的接收才能转换成全电视信号提供给电视机，电视机能够收看卫视节目。这就是各卫视“落地办”所必须千方百计完成的任务，也是各卫视运营经费支出中比例较大的部分，而且年年都有增加的趋势，有的甚至已高达卫视总收入的30%，给卫视的经营带来沉重的负担。覆盖是卫视的产品渠道，如何实现渠道创新，随着技术的日益更新已有多种选择。
在全国3.68亿电视家庭中，有2.30亿户接入了公共有线电视网。有26.4%的家庭用普通室内（外）天线接收，这类接收方式主要分布在广大的农村地区；此外，通过自备卫星接收天线、小区/家属院/单位的有线局域网、卫星接收无线转播和数字电视四类接收方式的家庭占到了11%。在当下的电视收视市场中，覆盖渠道已渐呈现出多元化之势。概括起来，主要有以下几个方面：
1、城市有线网。绝大部分卫视并不像城市电视台那样，与城市有线网络有着十分密切的关系（基本属于同一广电局主管），或者本就是“一家人”，卫视先天并没有自身独占的地面有线传输平台，这使得卫视在渠道方面处于被动之势。在所属行政区域内问题是容易解决的，但是，卫视为了扩大市场，必须进入异地市场，这需要有线网的配合才能使卫星信号进入千家万户。这是卫视落地的最重要的渠道。
2、企业有线网。在我国分布着许多独立的企业有线网络，这些网络既与城市有线网互联，又具有相对的独立性。譬如，企业有线电视网，像大庆、胜利油田等不仅办有企业电视台，也拥有独立的有线电视传输网，基本与所在城市有线网形成对等态势，是不容忽视的地面网络，就全国而言，占到覆盖人口的3.7%。
3、数字电视网。目前，在我国共有56套卫星电视节目。随着数字电视在城市的日益推进，传统的有线转播方式受到了挑战。观众收看电视将逐步由免费转向付费。观众的选择将更为苛刻，对卫视的要求将更高。如何应对这一变化，使得传统电视能够赢得数字电视受众的青睐，这是应当引起地方卫视密切关注的课题。
4、网络直播。随着互联网传输速率的增加，网民已能在电脑上收看电视节目了。许多大学的校园网在网上直播了2006年的FIFA世界杯足球赛，知名的QQLive更是把许多电视频道集成在一起直播，供网民选择，功能已如有线电视网，但是，除了信号暂时还不能与电视相媲美外，其所具有的实时评价和聊天功能已是电视所望尘莫及的。
5、手机电视。2006年，手机电视在上海开通，集成了11个电视频道，尽管传统电视节目在手机上播放时效果离人们的要求还比较远，但毕竟手机实现了电视终端的功能，意义是重大的，也是传统电视节目进入一个新的平台，拓展新领域的新发展。
随着公共有线网在农村的普及，自备普通室内（外）天线接收方式的比例将逐年下降；同时，随着城市数字电视的推广，数字电视接收方式的比重也将不断增加。这是卫视运营者们不容忽视的。
总之，地方卫视在面临种种挑战时，必须密切关注新的市场动向，积极推进以上诸方面的综合创新，而不是单方面的创新，只有这样，才能够在激烈的市场中不断取得新的发展。
试论地方卫视创新经营之道 篇2
一、省级卫视的节目创新现状
内容产品是省级卫视的核心竞争力, 而内容的质量与节目研发力量的强弱有直接的关系。与其他层级电视台相比, 省级卫视的创新能力、质量控制及品牌经营等均处于较优的位置。从省级卫视节目创新的现状中, 我们大致能够掌握我国传媒产业的整体发展情况, 并进而判断市场未来的走向。
纵观全国荧屏, 有创新理念的卫视不在少数, 强势省级卫视所推出的新节目模式往往能引领全国电视界的风潮, 如湖南卫视的《超级女声》带动了电视选秀的热潮;江苏卫视的《人间》开情感类栏目的风气之先;重庆卫视的《雾都夜话》成为栏目剧的开山鼻祖等。但创新节目的匮乏也是不争的事实。究其原因, 各电视台一直没有很好地解决维护创新成果、品质管控这个问题。一个好的节目模式出现后, 往往引来无数跟风仿效者, 不仅给人“千台一面”的印象, 过度的低水平重复也常常使一个新的节目模式过早地进入衰退期, 严重削弱了我国传媒集团的整体竞争水平。以电视选秀为例, 从2006年的大红大紫到2008年的偃旗息鼓, 这个节目模式实际上只存活了几年时间, 与美国一档真人秀节目可以播出十几年, 为电视台创造稳定的收视效益相比, 业界的恶性竞争已经使我们付出了高昂的代价。
从这个意义上说, 创新的匮乏是制约我国省级卫视甚至整个电视界发展的瓶颈。是什么导致省级卫视缺乏推陈出新的勇气?笔者在进行业界调研的基础上, 整理出了几点原因。
第一, 受众研究环节的缺失。大部分栏目的生产以闭门造车为主, 栏目编导由于缺乏专业知识背景或承袭旧的节目生产经验, 很少去研究其目标受众的需求和喜好。滞后的节目生产方式往往造成从业人员无法准确判断市场的基本趋势。相比之下, 仿效已经获得市场认可的节目模式, 不失为一种降低投资风险的权宜之计。也有一些省级卫视认识到了受众研究的重要性, 但由于缺乏专业人才及操作方法, 常会出现有意识但无执行的情况。
第二, 缺乏鼓励创新的土壤。大多数电视台在保证政治导向正确的前提下, 主要以收视率和广告收入为考核体系和激励标准。频道基于经营、人事、组织管理等多种因素的考虑, 一档栏目只要能够保持较好的收视, 往往不会自发进行改革、调整, 以期避免频道的经营风险。再加上, 现有的频道运营方式以频道制为主。从解放生产力的角度来看, 频道制较中心制前进了一大步, 但由于频道是内容生产和承担风险的主体, 也就造成了频道外的力量很难参与到频道的创新研发工作中去。这就是现阶段许多传媒集团虽然成立了独立的研发部门, 但频道外的研发未必能转化为内容产品的原因。这种局面还可能导致研发部门功能萎缩, 难以为一线生产提供真正的智力支持。
第三, 缺乏成熟配套的节目研发机构或公司。独立的节目研发机构或公司是一个完善的传媒产业链中的重要一环。而现阶段, 我国传媒产业链的这一环节基本处于缺失状态。在美国和欧洲的一些国家, 大多数电视节目的格式都是由独立于电视台和节目制作公司之外的节目研发机构研发的。这些独立的研发机构主要出售节目创意, 因此其创新动力、创新流程和创新环境与电视台相比有很大的差异。例如, 当独立的节目研发机构确立要开发一档真人秀节目之后, 它会对市场上现有的同类节目进行详细的研究和分析, 针对现有节目的缺陷以及观众市场的变化情况, 开发出与众不同的新型节目格式。节目的新颖性是其最大卖点, 如果一个节目格式足够新颖并在多个地区获得成功, 那么其开发机构将获得可观的利润。但独立的研发机构的创新是概念上的创新, 他们只需要向客户提供自己的节目设计和少量的样片, 不需要提供节目成品, 因此不必承担太大的风险。[1]销售创意版权, 为欧美的研发机构带来了丰厚的回报。但在我国现有的商业模式、制播体制及法律体系之下, 独立的节目研发机构很难找到生长壮大的空间。
第四, 缺乏有力的版权保护。好的节目模式意味着现金流, 仅靠呼吁业界自觉抵制盗版是不现实的。目前, 我国的版权保护法中缺乏对节目模式保护的明确规定, 这一方面助长了盗版行为, 另一方面使电视台不愿意在节目研发中投入太多力量, 而希望通过抄袭模仿牟取利润。
面对如此严峻的形势, 不少省级卫视已经开始酝酿节目研发体系及与之相配套的财务、人力、资源和制度方面的调整改革。
在内容创新方面, 一些强势的广电集团已做出了有益的尝试。江苏广电总台建立了内容产品三级研发体制, 根据栏 (节) 目需要调动的资源多少, 分为总台层面、电视传媒中心层面和频道层面的研发。在必要的情况下, 可以打破原有行政架构, 灵活调动各级资源, 全力保障研发工作的顺利实施。江苏广电总台每年拨出数千万元的研发费用用于奖励和推进节目创新。为了理顺研发机制, 集团还成立了内容管理委员会, 全面把控节目创意的品质, 审核研发经费的使用, 有效规范了节目研发的操作流程。江苏卫视的《人间》、《绝对唱响》、《名师高徒》等节目推出后能迅速走红市场, 均依赖于机制上的保障。
总体而言, 我国省级卫视的现有体制中仍有不少制约创新的因素存在, 但创新作为一个系统化的工程, 已经被提上了议事日程。可以预见, 创新体系愈完善的省级卫视, 愈有可能在未来的竞争中脱颖而出。
二、容忍失败, 也是创新的需要
基于省级卫视发展的需要, 鼓励创新、建立完善的创新机制成为一个必然趋势。与此同时, 创新节目是基于主观判断而对未来收视市场的探索, 必然要正视创新带来的风险。统计资料表明, 在所有的市场创新实践案例中, 真正获得成功的比率不到10%, 80%以上的创新努力都以失败而告终。有人担忧失败可能给一个电视台的品牌带来致命的影响。为失败埋单, 究竟值不值?
首先, 让我们来界定一下“失败”的含义。对于各电视台来说, 创新节目的失败主要涵盖了四个层面:第一是严重偏离正确的舆论导向;第二是不能如期完成收视指标;第三是没有按期完成创收指标;第四, 节目不具备可持续发展性。目前, 省级卫视都建立了比较严格的审片制度, 很少出现舆论导向错误。第四种失败往往是由于栏目组对其策划、执行能力估计不足, 造成栏目选题无以为继的尴尬局面。在业界现有的考核评估体系下, 最常见的失败就是收视、创收未能达标。
结合省级卫视的创新实践来看, 指标考核的压力加上不完善的研发体系, 使得电视台内部普遍存在着一种急功近利的心态, 有不少人认为克隆是获得成功的一条捷径, 其结果是某一节目品类乃至整个行业的成长受到毁灭性的打击。我们究竟要不要宽容失败?电视台是知识企业, 创意本身就是产品, 由于概念的沉没成本比实物产品要小, 当然更容易培养“试错纠错”的氛围。我们不仅需要容忍失败, 更要通过完善资金、资源、人力、制度等方面的保障, 营造出一个承认失败、容忍失败的宽松环境。
首先要澄清一个误区, 宽容失败不等于纵容失败。从各省级卫视的实战经验来看, 失败的产品未必不是好产品, 但一定是与现阶段的收视需求结合得不够紧密。关键要对失败的性质、原因进行科学界定, 明确责权归属, 尽量降低失败中的可控因素, 并区分失败与人为的失误、破坏之间的区别。创新和纠错是一枚硬币的正反面, 通过有效的机制改革来激发持续的创新活力, 同时形成有效的纠错机制以降低创新节目的成本, 这才是省级卫视创新发展的题中应有之义。
随着全国收视市场竞争的升级, 各种深层次矛盾也开始凸显, 省级卫视面临的创新风险有增无减, 要在创新与失败间保持平衡, 难度更甚于以往。因此, 必须尽快建立起相应的纠错机制, 以防止和及时纠正创新过程中可能的错误, 尽量将失败化解在播出前, 以减少“试错”给收视、创收及频道品牌带来的损失。一个完整的纠错过程包括了识错、改错和再检验三个环节。纠错机制需要明晰纠错主体、纠错权限、纠错对象、纠错方式, 乃至错误应急反应、错误预警、错误识别、错误认定、纠错效果检验等。应该说, 目前许多电视台建立研发机制、设立研发基金、成立专门的监督管理机构等都只是建立纠错体制的开始。
即便有了好的纠错机制, 节目创新的失败仍不可避免, 要消化或转嫁这部分成本, 就必须设计出一套维护制作者权益的游戏规则。为减少节目创新的经济风险, 美国传播业的主管机构F CC设计了制播分离和节目辛迪加的经营模式。没有被电视网首轮选中的节目可以通过辛迪加向全国甚至全世界的电视台销售播出权。在收回成本的同时, 许多节目通过辛迪加获得了市场的认可, 又重新回到电视网播出。根据“辛迪加——财务收益规则”, 节目所有权在电视网播出一定数量的轮次后自动回到制作公司手中, 任何其他途径销售的利润都属于制作公司。如此一来, 一些开始赔本的节目也可能通过成功的辛迪加销售扭亏为盈。[2]
三、构建完善的创新产业链条
省级卫视必须通过完善的创意产业链条来完成核心竞争力的构建。首先, 必须正确处理三个关键问题:第一, 如何培养勇于创新、试错的企业文化氛围;第二, 如何建立科学合理的创新评估机制;第三, 如何建立科学有效的创新回报体系, 激励节目制作者积极主动尝试创新。不论是频道的管理层还是一线的节目生产人员, 都应该认识到创新已经成为一个系统化的工程。
1. 节目生产创新
一个完善的节目创新体系起码应包括前期市场调研、节目创意策划、中期宣传推广、节目考核评估体系、节目进入和退出机制等。其中, 前期市场调研、节目创意策划和节目考核评估体系是核心。
创新的基础是情报, 因此在前期调研的过程中应该注意研究受众需求和竞争对手的情况。有些卫视成立了专门的机构搜集观众和市场信息, 以提高创新节目的成功概率。
节目创意策划分不同的层次。第一个层次是模仿创新, 是对模仿对象进行精确解读, 同时与本土文化相融合。如江苏卫视新近从英国购买了《谁敢来唱歌》的版权, 就属于学习世界上先进的节目模式并寻求跨越式进步的典型案例。需要注意的是, 模仿创新不同于抄袭复制, 通过版权输出的方式, 产权交易双方可以达到双赢的目的。
第二个层次是继承创新, 主要是指栏 (节) 目的改版调整。如, 浙江卫视于2008年11月推出的季播项目《爱唱才会赢》就是其热门娱乐节目《我爱记歌词》的升级版。《爱唱才会赢》保留了《我爱记歌词》的核心元素, 即简单的参赛规则、华丽的舞美和演出阵容, 更增加了由职业模特扮演的梦想天使、10万元的公益基金等元素。11月15日开播起至12月18日, 《爱唱才会赢》在22监测仪城市的收视率为1.21%, 而同期《我爱记歌词》的收视份额为1.17%。
第三个层次是原始创新, 将本土化思维、国际潮流和受众需求相结合, 开发具有自主知识产权的栏 (节) 目。原始创新的难度最高, 经济风险也最大。市场上已经成功的案例包括江苏卫视的《人间》、湖南卫视的《越策越开心》和江西卫视的《传奇故事》等。
任何创新节目想要保持较为长久的生命力, 都需要从市场反馈中不断调准靶心, 以更好地吸引其目标收视人群的注意。这要求电视台建立相应的节目评估体系, 通过收视率、观众满意度、社会影响力等情报的收集, 既便于已经播出的节目进行必要的调整, 也为制定相应的奖惩制度和节目进入、退出机制提供依据。目前省级卫视的节目评估体系仍以收视率为核心, 难免有局限, 因此, 建立一套与节目创新机制相配套的综合评估体系, 是必然的趋势。
2. 经营机制创新
经营机制创新要求省级卫视必须以建设品牌为核心完成产业链的整合。在媒介融合的新形势下, 越来越多的传统媒体意识到媒体产业的本质是内容产业, 以内容产品为核心, 利用传统的覆盖优势, 对新老媒体进行业务整合, 以实现新老媒体的平滑衔接和内容产品的多元化收益, 才是将广电媒体做大做强的有效途径。此外, 还可以通过品牌授权、衍生产品的开发, 整合社会资源和积极利用资本市场进行融资, 实施经营机制上的创新。
3. 管理机制创新
包括构建全新的适宜的人才体系、内部竞争和激励机制、内容管理结构等。
在消费需求导向的企业, 其管理结构一般为哑铃型, 即最前端的市场研发、宏观调控和终端的市场营销最受重视, 中间的产品生产的管理含量反而比较小。目前, 我国电视台在市场研发和营销上的意识比较薄弱, 因此, 建立与节目生产中心平行的研发机构、节目营销中心, 实行集团的扁平化管理, 是广电行业调整内容管理结构的一个方向。
由于频道是内容生产和承担风险的主体, 也就造成了频道外的力量很难参与到频道的创新研发工作中去。这就是现阶段许多传媒集团虽然成立了独立的研发部门, 但频道外的研发未必能转化为内容产品的原因。
必须尽快建立起相应的纠错机制, 以防止和及时纠正创新过程中可能的错误, 尽量将失败化解在播出前, 以减少“试错”给收视、创收及频道品牌带来的损失。
注释
1[1]谢耘耕等.真人秀节目:理论、形态和创新.复旦大学出版社, 2007-9.
试论经营管理者角色创新 篇3
1、使所有的管理者都成为战略所有者。战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。使所有的管理者都成为战略所有者即是所有管理者都要参与组织的战略管理过程，使全体管理者都了解组织的使命、目标和战略，并加强对组织的责任感，以获得全体人员的支持。战略所有者角色要求：组织的战略制定是面向所有管理者甚至部分员工的，是开放的，是得到广泛参与和普遍认同的。在战略实施过程中，管理者和员工就会受到极大的激励，表现出惊人的创造性。使每一个管理者和组织全体员工都成为战略所有者，正在一些公司成为一种现实。通过沟通、对话、参与决策以及合理授权，强化个人效能感，鼓励员工发挥主动性和想象力，管理者会更加自觉地以支持企业为己任。正如罗克韦尔国际公司(Rockwell International)的主要领导人认为：“我确信，对于进行有效的战略管理来说，最基本的条件是企业各个层级的雇员都掌握足够的信息。我们要求各个业务部门都要向自己的每位雇员告知企业的产品计划、发展方向、经营目标、实现这一日标的进展及我们的用户和竞争者的状况。”认识到计划过程必须有基层管理者和全体员工参与，越来越多的组织正在使战略管理过程分散化。在企业组织中，集中化的、由职能管理者进行决策的观念已经被分散化的基层管理者计划所取代。
2、使经营管理者成为企业核心能力培育者。企业核心能力理论是当今管理学和经济学相互融合的最新理论成果之一。核心能力是企业拥有的主要资源或资产，是能够为人们所共同感受的社会智力资本，是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业的核心能力是企业重要的无形资产，是企业长期竞争优势的源泉，在企业的成长与发展进程中发挥着关键作用。作为管理者，他既是管理活动的出发者又是管理活动的执行者，他的角色就应涵盖核心能力的识别、培育、运用、巩固和创新。首先管理者要根据产业、市场特点确定企业的核心能力目标；其次是进行企业核心资源的定位和配置，根据核心能力目标整合所需的技术、技能和知识；然后是基于核心能力生产核心产品及最终产品，在市场上发挥其独具特色的竞争优势；最后是对企业核心能力的扬弃，进行维护、监控和更新，保持企业持久的竞争优势。
3、使管理者成为资源整合者。随着科技进步和时代变迁，现代管理理论要求管理者，必须是一个资源整合者，注重组织内部资源的整合、组织内外资源的整合和组织各种能力的整合。一方面要充分有效地利用组织有限资源，另一方面要加强组织内外的互动，广泛调动社会其它资源来支撑本组织目标的实现。因此，资源整合者就要做很多“拆围墙”的工作，既要拆除组织内部阻碍流程一体化运作的围墙，更要拆除组织与其环境之间的森严围墙，要跨越组织边界，通过分析产业价值链，突出企业自身的核心竞争力，扩张企业外包网络，在一个广泛的区域形成企业集群。资源整合者要重新审视组织流程，根据流程整体运行需要，进行流程再造和组织创新。资源整合者要善于应用各种杠杆，提高组织调配资源的能力，通过战略性的兼并、收购、内外动态联盟或其它双赢模式达到合作伙伴间的相互学习，吸收对方的核心能力或者在相互信任基础上的共享核心能力。
4、使管理者成为组织文化传播者。组织文化理论对管理者提出了文化角色的要求。管理者要根据社会经济文化大环境和组织自身条件来塑造具有自身特色的组织文化，包括组织使命、价值观念、道德准则、行为方式以及与之相适应的组织机构和组织运行机制等。随着传统企业逐步转型为多元化产业、脑力劳动逐渐占优势的现代企业，组织文化的个性也必须进行转变，必须对原有的文化进行梳理，通过改革改进和改善，继承优秀精华的部分，抛弃其落后糟粕的部分。随着经济科技的发展和员工素质的提高，管理者应该建立一种“内省型文化”，以文“化”人，以优秀的文化启发员工的心智，达到自我觉悟、自我修炼、臼我管理的境界。随着知识经济的到来，对知识和高新技术的应用逐渐成为创造社会财富的主要方式。一些掌握企业核心能力的核心人力资源，他们对组织保持竞争优势具有非常重要的意义，因此，管理者要培育一种“双赢型文化”，将传统的偏重于组织目标实现的价值取向转变为帮助核心人力资源实现自我价值的价值取向，使员工在为自己事业拼搏的同时，为组织创造财富。管理者要树立这样的观念：组织不仅是使用人才的场所，更应是发展、培养和造就人才的学校。管理者要培育创新型文化，崇尚创新精神，最大限度的激发员工的智慧和创新思维，建立与效益挂钩的创新激励机制等。现代组织的员工大都是知识型员工，管理的效率主要取决于员工潜在创造力的发挥程度，管理者必须考虑到被管理者的这些变化，构造一种促进创新成功、提供服务快捷、信息沟通双向的组织文化氛围。在经济全球化背景下，跨国公司和国际交流与合作日益频繁和增多，管理者作为组织文化塑造者和传播者，更有必要塑造一种包容开放，注重沟通、不断学习、富于弹性的组织文化。组织文化由领导者倡导，一旦形成之后，管理者要为发挥组织文化蕴藏的巨大能量而努力，要扛起组织文化的大旗进行传播、执行、解释，并在实践中不断审视和创新发展。