企业人力资源培训方案

2024-08-01

企业人力资源培训方案（共8篇）

企业人力资源培训方案篇1

企业管理论文：A银行S分行员工培训改进方案研究

【中文摘要】现代人力资本理论认为,企业员工的智力、技能、经验与品德是企业人力资源质量的重要组成部分。如何通过设计行之有效的培训方案,提高员工的智力水平、专业技能、品行修养,保证在合理的培训成本付出的前提下,加大对员工潜能的开发,最大限度地激发员工工作热情,提升员工的企业忠诚度是A银行S分行和其它企业都必须解决的重要课题,也是本文研究的核心内容。本文在对国内外培训理论研究现状和成果进行分析的基础上,以培训与开发相关理论为依据,针对完善A银行S分行的培训体系,提出了新的改进方案和配套措施。本文首先对A银行S分行的组织结构、发展战略、人力现状、培训现状进行了概述；然后运用实地调研与问卷调查方法,找出目前A银行S分行培训方案中存在的问题；针对这些问题,提出了优化的新入职员工的结构化培训方案,以及基层管理者体系化混合培训方案。同时为辅助新培训模式的顺利实施,从强化领导、加强制度建设等方面给出了具体的配套措施。本文以人力资源培训与开发理论为基础,针对A银行S分行现行人力资源培训方案存在的问题,开展了人力资源管理的科学化与效益最大化的研究,提出了一系列完善与改进培训方案。尤其是针对新入职人员提出的“六步上岗”结构化培训...【英文摘要】According to modern human capital theory, the important components of human resource include the

intelligence, ability, experience and character of the

employees.How to enhance their intelligence level, professional skills and moral character through effective training programs, as well as exploit their potential, cultivate the work enthusiasm and improve their loyalty on the premise of a reasonable training costs are the important subjects to solve for S Branch of Bank A and other enterprises.Based on...【关键词】企业管理人力资源员工培训培训方案【英文关键词】enterprise management human resource employee training training program

【目录】A银行S分行员工培训改进方案研究3-

4Abstract4-

导论8-15

8-10

摘要

1.1 选题背景与1.1.2 研究意义1.2.1 研究对象

研究意义8-1110-1111-1212-14

1.1.1 选题背景

1.2 研究对象和方法11-121.2.2 研究方法1

21.3 研究思路与框架人员培训与开发

1.4 本文的主要贡献14-15

企业人力资源培训方案篇2

我国改革开放30多年以来, 国民经济和人民生活水平得到了跨越式的提高, 综合国力显著增强, 各行各业也涌现了一大批快速成长的企业。但快速发展的同时, 劳动力成本也急剧上升, 而人口红利却呈下降态势, 这对我国企业的用工和人力成本造成了不利影响。提高员工绩效成为提高企业效益的对冲方案, 建筑施工企业同样可以借鉴这一方案。建筑施工企业是劳动力和技术双密集型企业, 需要较多的技术型熟练劳动力。因此, 经营成本人力资源占较大比重。提高建筑施工企业员工的劳动绩效, 是向管理要效益关键点, 而员工培训工作是提高员工劳动绩效的基础工作, 研究建筑施工企业人力资源培训方法和培训实践, 对建筑施工企业实现经营管理目标具有重要意义。

1 某A施工企业人力资源及改进概况

A公司成立五年多年来发展迅速, 由当初一百多人的小型建筑公司发展为上千人的中型建筑公司, 承接了不少大型建筑项目。但随着近年一线建筑工人和工程技术人员招聘, 困难度上升、人才流失和运营成本急剧增加, 公司呈现产值增大而利润率却大幅下滑的现象。公司管理层经反复研究, 决定实施精英人才战。在人才选拔、薪资福利、人才培养三方面进行了大刀阔斧的改进。具体措施: (1) 把人事职能从原先的行政部门分离出来, 成立人力资源部。引进专业的人力资源经理和培训主任, 负责人力资源管理工作, 搭建完整的人力资源管理体系; (2) 补充完善福利体系, 提高关键岗位和高精尖人才薪资水平, 减少人才流失; (3) 配备专业的培训教室和教学设备, 预算充足的人才培养专项经费。

2 施工企业配置培训资源

2.1 配置培训机构

A公司2012年3月成立了人力资源部后在人力资源经理的带领下, 一个月内完成了培训主任、招聘专员、绩效专员的人力工作班子搭建, 在夯实人力六大模块的基础上开始推进人力培训工作, 实施公司管理层制定的精英人才战略。

论述:有条件的建筑施工企业应成立专门的人力资源培训部门, 配备专职企业培训师, 无条件的企业可不成立人力资源培训部门, 但至少应配备一名专职企业培训师。

2.2 配置培训人员

A公司在职业的人力资源经理运作下, 于公司内部选拔了一名培训主任。并将其选送培训机构进行了一个月的企业培训师职业资格培训, 回岗后负责开展公司培训工作。

论述:培训师应具有行业背景和人力资源培训能力。目前来看, 从企业外部引进培训师的可能性较小, 人力市场上基本无法招聘到合适人才。因此, 退而求其次, 可以采用内部选拔、脱岗培训、回岗工作的流程来获取。即公司从行政或生产部门, 挑选具有口才出众、性格外向且善于沟通的员工, 送至培训师培训机构, 将其培养成专职的企业培训师后, 回岗开展员工培训工作。通过这种方式获取的企业培训师, 既具备培训能力和资质, 又对本企业有充份的了解, 能较准确地把握企业的状况和培训需求点, 可以将培训效果达到最佳。

2.3 配置培训场所

A公司在人力资源部成立的同时, 腾出了一间仓库改造成了能容纳百人的专业培训教室, 用于开展培训活动。

论述:有条件的企业应配置专业的培训教室和多媒体培训设备如手提电脑、投影仪、互动道具等等;无条件的企业可以将餐厅、会议室, 甚至是车间空地改造成兼具培训场地功能的多功能厅。标准以能达到基本培训目的即可。

3 培训工作的实施方法与步骤

当培训“三无”的问题解决以后, 就可以开展一系列培训工作。按照培训的一般组织流程, 应做好具体的规划组织工作。

3.1 编制年度培训规划书

A公司解决好“三无”问题后, 培训主任在人力资源部经理带领下, 开始进行年度培训规划书的编制工作, 主要流程有四个方面。

(1) 与公司高管层面谈。了解公司的培训费用支付能力及公司高管人员基于经营管理和战略层面的培训需求和要求。

(2) 编制培训需求调查表至各部门。与各部门负责人及员工代表进行面谈, 并充分了解培训需求。了解的内容应包括培训需求人数、近期需求、中期需求、长期需求、经常性需求、特殊需求等。

(3) 编写年度培训规划书。规划书的内容应包含A公司培训需求报告、培训费用预算、培训资源配置清单、年度培训计划、培训方式、培训教材编制等。

(4) 人力资源部请求高管层组织召开年度培训规划评审会。针对年度培训规划书内容进行了讨论, 确定全年培训费用、预算和规划方案。

3.2 编制培训实施计划书

当年度培训规划书获得审批通过后, 就可以开始编制首次培训的实施计划书。培训实施计划书内容, 可以按表格形式罗列。包括培训主题、培训大纲、培训方式、培训师资、培训时间及地点、费用预算、培训审批栏等。简单实用的培训实施计划书如表1所示。

3.3 编制培训教材

A公司首次培训以外聘教师培训专业知识为主, 教材由外聘教师制备。如果企业自行组织编写教材, 则需关注下面的内容:培训教材编制应具备针对性、可操作性、实用性三原则;教材编制前, 应充份与受训部门主管沟通, 以深度契合受训人员需求;需特别注意的是不同的受训群体, 培训的方式应有所侧重。例如岗位技能操作型的, 应注重实操演练, 事务类岗位应注重研讨和和互动性, 在编制教材时也随之有所侧重。

建筑施工企业培训教材内容, 以生产技术型岗位为例, 应包括如下内容:产品国家标准及企业标准、岗位操作流程、行政管理规章制度、安全管理规章制度及相关法律法规、灾害及事故应急处理预案、职业健康防护、岗位实操演练等等。

3.4 培训实施过程

培训工作是一个系统性工作, 除了培训师外, 后勤人员的支持将影响培训的成败。在培训现场的气氛营造、茶水供应、设备道具的使用、卫生环境的整理等等。涉及培训的全过程, 都需要充足的人员。有条件的企业, 应充份调动行政后勤人员或员工予以协助;无条件的企业, 可以采用各部门轮值的形式抽调人员协助。这种方式, 无形中能起到员工参与感和主人翁精神的培养作用, 反而更有助于自发形成良好的培训现场纪律。

(1) A公司充分调动其它部门参于培训组织工作, 使得首次培训成功开展, 效果显著。

(2) 培训过程需要做好的几项记录。签到表、培训记录表、培训效果调查表、培训评估报告表。本例摘录了A公司某次培训。最主要的培训记录表例范本, 如表2所示。

(3) A公司在进行首次培训结束后, 现场剩余的表单、教材、道具尚无人注意处理, 产生了一定的浪费。建议施工企业在培训结束后, 应指定专人对培训的所有记录表单、教材、道具进行妥善保管, 以备下次培训借鉴和重复使用。以此, 最大限度地利用好培训资源, 避免浪费。

4 结语

A公司实施精英人才战略, 重视人力资源培训, 很好地理顺与加强了企业人才培训工作。一年后, 员工流失率从15%下降到5%, 企业经营利润增加了8%, 施工项目质量满意度上升26%, 企业取得了良好的经济效益和获取更广泛的社会效益。

参考文献

[1]秦海.民营企业培训存在的问题与对策[J].民营经济管理, 2009 (6)

[2]王伟强.从战略高度重视员工培训[J].培训, 2006 (1)

企业人力资源培训方案篇3

关键词：“新课程”；教师培训；体验式培训

中图分类号：G726文献标识码：A

一、“新课程培训方式产生的背景”

从2001年《基础教育课程改革纲要(试行)》开始颁布实施到现在，七年多时间过去了，义务教育阶段的“新课程”已经过实验区的实验在全国范围内全面实施和大力推进，高中“新课程”也在逐渐扩大实施范围。按照《纲要》中“确保培训工作与新一轮课程改革的推进同步进行”的规定和教育部对教师“先培训，后上岗；不培训，不上岗”的要求，全国范围内第一轮“新课程”教师培训已经完成。

毫无疑问，“新课程”教师培训的效果直接影响到教师的专业发展水平和其实施“新课程”的能力，从而最终影响到“新课程”改革的成果。“新课程”教师培训的效果不佳，很大程度上缘于其枯燥乏味的、灌输式的培训方式。“新课程”倡导自主、合作、探究的学习方式，要求教师与学生之间建立民主、平等的师生关系，而在“新课程”教师培训中，仍然采用听讲座、听报告、听传达文件、听课等单一的学习方式，教师仍然只是被动接受培训者的灌输，缺乏平等性、主动性、创造性。这不仅不能有效地转变教师的观念，反而会成为强化教师原有的错误观念的“榜样”，导致教师对“新课程”改革产生抵触情绪，最终影响“新课程”改革的实施和推进。按照《纲要》中“确保培训工作与新一轮课程改革的推进同步进行”的规定，随着“新课程”的逐步推进，还有一些后续的教师培训配套实施。虽然教育改革专家们大力倡导“校本教研”、“网络教研”等新的以校为本的培训方式，但大规模的专家引领式的集中培训仍是不可缺少的。在后续培训中，教师已经没有了第一次参加培训时的新鲜感和热情，如果仍然沿用目前的方式方法而没有改进的话，其效果与目前相比更要大打折扣。更重要的是，长此以往，呆板的培训方式、收效甚微甚至适得其反的培训效果与“新课程”实施之间会形成一种恶性的循环，其后果将令人堪忧。在这个意义上，“新课程”教师培训已成为“新课程”实施的“瓶颈”，改进“新课程”教师培训方式、提高培训效果已经成为当务之急。

二、改进“新课程”培训方式的途径

对于如何改进“新课程”培训方式，已经有一些学者提出自己的观点和建议，如：尝试人性化、个性化的培训方法，以教师的需要为出发点，力图在培训者的设计与教师的需要之间寻找最佳结合点，由“自上而下”变为“上下互动”，推广参与式、互动式培训等等。2004年，教育部在《关于进一步加强基础教育新课程师资培训工作的指导意见》中也明确提出：“要积极采取参与式等行之有效的培训方式进行新课程培训”，鼓励各级“新课程”培训机构和教师进行培训方式方法的改革与更新，努力让“新课程”培训取得尽可能好的实际效果。

针对成年人工作忙、社会活动多、遗忘速度快、学习速度较慢的特点，企业的人力资源培训主要采取体验式培训方式。体验式培训(Experience training)是吸收教育心理学、管理心理学和组织行为学等相关学科成果，针对现代人的工作特点和现代组织的特征而开发的一种新的学习方式。它于1995年引入中国。所谓体验式培训，是个人通过充分参与活动来获得体验，然后在培训师的指导下与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式，强调“在做中学，在体验中学”。

体验式培训之所以能取得很好的效果并迅速风靡我国，主要在于其所强调的四个方面：

(一)互动

体验式培训非常强调培训师与学员之间、学员与学员之间的互动，强调构建一个宽松、开放、活跃的学习氛围。在体验式培训过程中，学员是中心，培训师千方百计地调动每一个学员学习的积极性，鼓励他们大胆地参与和自由表达自己，肯定学员的独特见解，且通过组织课题讨论、对立式讨论、民主讨论、讲演讨论等研讨活动，促进学员之间的相互交流、相互启发，在提升学员知识和能力素质的同时，激发灵感，并培养学员的团队合作精神。另外，在体验式培训中，互动并不仅仅表现在培训过程中，而是在培训之前就已经开始了。据介绍，为了保证培训的效果，培训公司并不是有什么优势项目就向对方推荐什么，而是事先进行调研，并结合委托方的需求制定培训计划，类似于商业中的订单，这样培训时才能“有的放矢”，真正能够达到预期效果。

(二)案例

所谓的案例就是为了一定的教学目的，围绕选定的一个或几个问题，以事实为素材而编写成的对某一实际情境的客观描述。案例具有真实性、完整性、典型性、启发性和时空性特点。案例学习的特点是：以实际情境和过程为思考的焦点，让大家从具体问题着手理论思考，反省实际，分析矛盾，设想解决问题的途径，理解有关的理论观点。先寻找实例，提供反思的对象，受培训者的学习兴趣与动机油然而生。案例学习不仅可以促进学习者对知识的内化，还可以促进学习者解决实际问题的能力和培养创新精神。中国海尔、美国通用等著名企业的成长历程总是培训课程中的经典案例，使很多有志于经济管理和企业发展的学员以极大的热情去研究、讨论和探索，从中获益良多。

(三)游戏

游戏在体验式培训中经常用到，在培训的不同阶段有指向不同目标的不同类型的游戏，如消除隔膜的游戏、消除疲劳与提高积极性的游戏、帮助学员应对变化的游戏、培养创造性思维的游戏、提高与人交往能力的游戏、帮助学员检验所学知识的游戏等。学员在游戏中开心地参与，轻松地投入，寓教于乐，获得发展、进步和提升。

商业人力资源培训中大量引入游戏即是对人的“游戏”本性的尊重和回归，也因此才使得培训课堂生动活泼、精彩纷呈，收到很好的效果。

(四)反馈

培训课程结束以后的3—8个月里，培训师一般会对学员做一次跟踪调查。跟踪调查的内容和目的包括两个方面：一是了解学员掌握培训内容并在工作实践中运用的情况，通过反馈结果来评估培训效果；二是对学员的进一步培训需求进行调查，从而为他们量身打造进一步的培训发展计划。对反馈的重视和回应体现了对培训实效的追求和对培训学员需求的尊重，使得培训并不是“一锤子”买卖，而是致力于使学员的发展呈螺旋式上升。

三、“新课程”培训方式的实施策略

鉴于“新课程”培训中出现的种种不如人意的现象和问题，要想摆脱目前的困境，大力提高教师参加“新课程”培训的积极性和和效果，必须跳出已有教师培训模式的藩篱。体验式培训方式给予了

我们很多借鉴和启发，至少包括以下方面。

(一)培训内容应按照教学一线教师的实际需要来设置

“新课程”的理念在实际的教育教学实践中应如何实施?对现有的课程资源如何进行整合才能发挥其最大效用?应如何在运用“新课程”教学方式的同时使学生的考试成绩保持平稳甚至上升等等。这些都是最现实的、困扰广大教学一线教师的问题，亟需得到专家的指导和建议，并且盼望通过培训能有一种“豁然开朗”、“茅塞顿开”的感觉。然而，很多的培训者并没有注意到这一点，只是大谈课程改革如何迫切、“新课程”理念如何先进、改革之后会使学生产生什么样的变化等，全然不顾一些教师的具体情况和教学实际中所遇到的种种困难。这样的培训，无论其听起来多么生动和深刻，充其量也只是“画饼充饥”而已，并不能解决教师们的心头困惑和实际困难。一旦进入教学实践操作环节，教师们仍然回到已经习惯的“过去”。

要想改变这一状况，可采用两种方式来组织“新课程”教师培训。一是“菜单式”培训，即事先分块开列培训内容，由教师根据自己的兴趣和需要来选修。这一点，新加坡已经给我们提供了很好的经验。在新加坡，每隔六个月，教育部培训处就会通过课程手册和教育部的专有网络发出下一轮全部进修课程的信息，包括课程的代码、名称、内容简介、主讲人、课时、时间安排、费用、地点等，各个学校的老师们就可以根据自己的时间、业务需要、兴趣等实际情况，或通过网络，或利用传真等方式申请课程。二是“订单式”培训，即事先通过调查和访谈的方式了解一线教师们的实际困惑和需要，有针对性地制定培训计划，设置培训内容，从而使培训有的放矢、有求必应。无论是“菜单式”培训还是“订单式”培训，都高度重视教师的实际需要，是以教师为本的培训，在“新课程”教师培训中，可根据实际条件和情况加以选择和应用。

(二)采用灵活、有效的培训方式

教师培训的课程方案制定好之后，最重要的问题就是选择灵活、有效的培训方式。一方面，培训者应把教师当作培训的主体来对待。培训者应始终尊重教师，尊重教师的已有经验和背景，尊重教师的发言权，鼓励每一位教师全方位地参与讨论和其他学习活动。同时，应相信教师的学习能力和学习愿望，引导他们结合“新课程”理念对已有的教学实践进行理性的反思，从而找出问题所在并不断改进；另一方面，培训者应尽力采用灵活、生动、有趣的培训方式，创造轻松愉快的学习氛围。虽然教师们都是成人，具有较好的自控能力，但长时间枯燥、单调的讲授同样会令他们厌学。所以，培训者应在选择和运用合适的培训方式上开动脑筋。例如，引入一些“新课程”的教学案例供教师们思考和讨论，整合其经验，启发其智慧；巧妙地穿插一些游戏环节，让教师们的身心经常性地处于一种轻松和活跃状态：自由、自愿、自足、平等、合作、投入，寓教于乐，其乐无穷等等。总之，只有教师们全身心投入并深刻体验的东西，才能真正打动他们，才能正确地理解并自觉运用到教学实践中，才能真正使他们产生变化和进步。当教师们用身体体验分享着课程的魅力、用头脑思考建构着课程的理解时，教师的自信、主动、学习变得生动可见，教师体会到了新课程的真实，也增强了对新课程的亲切感和使命感。而且，这样的培训不会令“牺牲”假期的教师们感到苦不堪言，而是在轻松愉快的氛围中，成为促进他们身心健康与发展的最具价值的一种休闲方式。

当然，培训方式的选择和运用应该与培训目标和培训内容紧密结合、和谐一致，那种为了追求培训现场的气氛而滥用案例和游戏的做法是不可取的，也往往是无效的。

(三)培训结束后应关注反馈

“新课程”改革需不断深化和发展，“新课程”教师培训也是长期的、连续的、递进的。为了保持培训的连续性、有效性，培训的“售后服务”也要配套实施：应在每一次培训结束后了解教师们的反馈情况，从而修正培训内容和培训方式；还应做一个较长期的跟踪调查，了解教师们掌握培训内容的程度和培训所引起的变化情况，以及下一步的培训需求和愿望等，从而制定进一步培训的计划和内容，使得“新课程”培训的过程成为教师专业发展呈螺旋式上升的过程。

再生资源培训实施方案篇4

培训实施方案

为全面贯彻落实*******关于进一步推进再生资源回收行业发展的指导意(**************)精神，进一步提高再生资源回收利用人员综合素质和业务能力，加快推进再生资源回收利用体系建设步伐，促进郑州经济社会快速发展，特制定本方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十七大精神，牢固树立和落实科学发展观，坚持节约资源和保护环境的基本国策，紧紧围绕建设节约型社会和加快循环经济发展的要求，提高再生资源回收利用率、节能降耗、改善人居环境、提升城市品位，对再生资源回收利用管理及从业人员进行培训，要求紧密结合再生资源回收利用体系建设实际开展岗位培训和技能培训，使相关人员进一步了解政策法规知识，掌握专业技能和操作规范，提升再生资源回收利用行业整体水平。

二、目标任务

根据国家职业标准和行业、工种要求，对再生资源管理及从业人员基本技能和技术操作规程的要求，结合我市再生资源回收利用体系建设实际情况，围绕再生资源回收利用法规及技能安排培训内容，设置培训课程，力争通过培训，使管理及从业人员进一步了解再生资源的政策法规，掌握再生资源的相关专业知识，熟练回收利用的专业技能和操作规范，打造一支守法遵纪、业务

精通、服务一流的专业队伍，确保再生资源回收行业健康发展。

三、培训地点、方式

培训地点设在****************。为增强培训的针对性，保证培训效果，采取脱产、短期、集中培训方式，按企业、区域分类分期分批分层次进行培训，力争做到应培尽培，全面提高管理及从业人员理论素养、经营管理和专业技能水平。

四、培训对象

包括*******************主管再生资源工作人员；*********************再生资源行业协会及分会负责人和再生资源公司中层以上管理人员；社会各类再生资源经营及从业人员。

五、培训内容

1、再生资源相关法律法规、政策、文件；

2、*********再生资源回收体系建设规划及构架；

3、再生资源集散市场与回收站点管理规范；

4、财务管理项目申报管理规范；

5、再生资源回收相关专业知识，如废旧塑料、废旧金属的分选、切割、粉碎、打包等一些初级加工专业知识。

六、培训时间及课程安排（见附表）

七、保障措施

1、高度重视。各相关单位要高度重视培训工作的重要意义，“一把手”要亲自部署、亲自安排，分管领导要切实负起责任，认真抓好落实，确保培训工作顺利进行。

2、严密组织。再生资源协会成立培训办公室***********，要通力配合、形成合力、严密组织，认真组织实施。再生资源协会培训办公室负责培训工作的综合协调、方案制定等工作，参训人员通知、报到、拟定课程、组织讨论、问题收集，配合****聘请专家、学者授课；***********要指定专人负责培训的组织实施，提前做好各种教材、文件或政策汇编等各项准备工作，突出再生资源特点，建立完善师资库，提高培训的针对性。

3、保障有力。按照国家有关政策，参加培训人员实行免费培训，培训经费由*******从再生资源回收利用体系建设专项经费中支出。***********培训中心要全力做好培训的管理及后勤服务保障工作，确保培训各项活动安全、有序进行。

4、严肃纪律。良好的学习纪律，是确保培训质量和效果的重要前提。*********培训中心制订培训的有关制度，就课堂纪律、考勤纪律、请假纪律等方面做出明确要求。参训人员要进一步端正学习态度，充分认识培训的重要性，树立良好学风，确保培训实际效果。

现代企业人力资源培训篇5

随着世界经济全球化发展趋势越来越清晰,我国越来越多的企业逐渐认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位, 企业间的竞争越来越残酷、越来越激烈 , 企业对员工素质的要求越来越高 , 而企业的好坏与员工的整体素质有着直接的关系。企业的竞争就是人才的竞争, 人才的竞争也是企业培训的竞争 , 企业要想获得优于竞争对手的唯一途径就是比竞争对手学得更快 , 重视培训、重视员工全面素质的提升 , 只有通过培训员工不断使其更新观念 , 增加员工文化知识和工作技能 , 员工才能适应社会的发展 , 符合企业发展的需求 , 从而提高企业核心竞争力 , 最终实现企业与员工“双赢”。职工培训是留住人才,提高工作效率和降低成本的最有效方式之一,职工培训的长远目标和最终目的就是提高企业的竞争力。职工培训必须具备适应外部环境急速变化并对外部环境变化作出快速反应的能力。企业培训是指企业为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度 , 直接有效地为企业生产经营服务 , 从而采取各种方法对企业各类人员进行的教育、培训投资活动。因而人们在生产实践中已经开始认识到员工培训在企业发展壮大中的重要地位 , 开始探索有效的员工培训的方式和方法 , 因此,关注和研究现代企业职工培训的发展就显得非常重要。就此我将以宁夏建工集团作为目标企业进行企业人力资源培训的分析。目标企业分析

2．1 目标企业的基本情况

宁夏建工集团有限公司是根据自治区党委、政府的要求，按照市场经济和企业发展的需要，由原宁夏建设集团有限公司本部和所属宁夏第一、第二、第五建筑公司4家具有一级施工资质的企业合并重组成立的。重组后的宁夏建工集团有限公司注册资本金3亿元，资产总额30亿元人民币，在册职工5600多人，其中各类中高级专业技术人员1700多人，拥有各类施工机具2000多台件，总功率达4万多千瓦，具有年完成施工产值50亿元以上的施工能力。宁夏建工集团现有所属全资、控股、参股子公司13家，主业分公司96个，是集建筑安装工程总承包、房地产开发、国际经济技术合作、装饰装潢、商品混凝土、工程咨询、设计科研于一体的国有大型建筑业集团公司。目前，宁夏建工集团具有四个国家一级房屋建筑施工总承包资质；有水利水电工程、电力安装工程、公用市政工程、建筑幕墙工程、公路路基工程、消防工程、装饰工程等二级资质各两个、建筑施工总承包特级资质证在申办中。宁夏建工将通过整合内部资源，调整经营结构，实行扁平化管理，按照“整合优势、做强主业、调整结构、多元并举”的发展思路，创新经济增长方式，开辟新的经济增长点，形成以主业带动房地产开发、商品砼经销、建设工程项目代理咨询、装饰工程施工设计、海外工程承包和对外劳务输出五大板块共同发展的经营格局；以统一企业标识，协调市场开发，财务集中管理，强化技术装备，合理调配资源，形成集生产经营和资本营运为一体，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业法人实体和市场竞争主体。为实现可持续发展的目标，宁夏建工集团有限公司将本着“精干、高效”的原则，实行职能事业部制管理，合理设置内部机构，减少管理层次，对集团公司所属的全部经济实体单位实行全方位垂直管理，形成集团公司为投资决策主体、资本营运中心和利润中心，分公司(项目部)为生产主体和成本核算中心，各专业公司、参股公司为资本收益中心两级管理体制。

2．2 目标企业的基本情况

目前企业的人力资源主要包括：企业管理人员、项目管理人员、专业技术人员和一线操作人员。其中一线操作人员在数量上占 80 %以上，而且大多是农民工，素质普遍较低且管理困难；专业技术人员流失严重，企业管理人员和项目管理人员大多是技术出身，数量和素质均达不到要求，目前企业亟需一批复合型技术及管理人才。

2．2．1 劳务队伍的组织管理上存在问题

改革开放以来，大批农村剩余劳动力来到城市充实劳务队伍。2004年末农民工人数占从业人数的82 %以上。这一用工制度暴露出了一些深层次的问题：(1)组织不规范。“包工头”式用工大量存在，他们与建筑企业之间是一种临时的纯经济关系，损害农民工合法权益的事件时有发生。(2)管理不到位。一方面农民工在进入工地前很少经过系统的操作和安全方面的培训，给工程质量和安全带来隐患；另一方面农民工的合法权益缺乏有效的维权途径，劳资纠纷时有发生。

2．2．2 人才结构不合理，高素质人才短缺

目标企业人力资源现状主要表现为低层次的操作人员富余，高素质的技术人才、管理人才缺乏。人才结构不合理具体体现在以下方面：（1）文化程度不合理。2004年企业从业人员高中以下教育程度占94.6%（其中高中占13.2%，不识字或很少识字的占1.9%），大专占3.5%，本科及以上占1.9%，低于当时大专占5.0%、本科及以上占2.2%的全国水平。（2）技术人员紧缺。目前工程技术人员占建筑业的从业人员15%不到，高级技术人员占技术人员总数的比例不到5%，与发达地区的技术人员占40%以上的比例相差甚远。（3）年龄结构不合理。建筑企业技术人员的年龄结构呈现老化趋势，据统计，企业中47岁以上的专业技术人员占了45.41%，其中57岁以上占76%。这部分技术人员经验丰富，是行业的骨干力量，但大多面临着退休，而中青年技术人员又严重流失，导致企业技术人才的后备力量不足。

2．2．3 人才流失严重

企业流失的大多是中青年技术和管理人才，特别是许多刚毕业不久的大学生，企业招进来容易留住难。他们的离职造成了企业信息、技术、客户、人才多重损失。也影响企业的凝聚力、士气和声誉。大批量的人才流失不仅加剧了企业人员结构不合理状况，也给人力资源管理带来种种困难，企业不得不重新招聘、增加成本。

2．2．4 项目经理紧缺

项目经理是企业法定代表人在项目上的一次性的授权管理者和责任主体，自1990年建设部开始实行项目经理资质管理制度以来，有50万人取得了政府核准的项目经理资质证书，其中15万人取得了一级项目经理资质证书，已经形成了一支庞大的队伍，但是由于我过基本建设固定资产投入量大。项目经理数量与工程建设的迅猛发展相比，仍旧上一杯水车薪。同时目前项目经理队伍的结构和素质已经不适应经济建设发展的需要，存在“四多一老”（即低资质多、年龄偏大多、初级职称多、低学历多）现象。企业人力资源培训中存在的问题

3．1企业领导者无人才观念

企业本身的领导者和管理者往往人才观念淡薄 , 在工作中只注重于事的管理而并不关注人的管理 , 一门心思抓生产、抓经营、抓效益 , 而没有把人看作可开发的资源 ,不明白人才位于整个生产过程中最活跃最重要的位置。因此有能力和具有潜力的工作人员由于得不到人性化的合理的重用和提拔 , 自然会选择另一个更好的事业发展空间。而对于建筑这个特殊的行业来说 , 一个高层次的技术和管理人员的流失 , 对企业来说损失是巨大的。例如一个优秀项目经理跳槽 , 他带走的不仅仅是他个人的技术和经验 ,更重要的是将他所拥有的一大批客户以及自己下面的施工队伍带走 , 这些无形资源的流失是企业重大的损失 , 有时候甚至会成为对企业致命性的打击。

3．2 企业缺乏科学的人才培养和激励机制

绝大多数企业对于企业人才的培养没有一个明确的、系统的、长期的培训计划。只是在出现一些国家新政策 ,或者业务上出现新内容的时候 , 才临时抱佛脚召集工作人员进行突击式的学习。同时企业没有一个对人才选拔的有效机制 , 也没有建立一个透明的合理的竞争和激励机制。这不利于整个企业学习氛围的形成 , 不利于员工养成良好的学习习惯 , 不利于培养他们对众多相关领域知识的学习的主动性和积极性 , 这样就阻碍了整个企业素质的提高和企业竞争力的加强。

3．3 培训目标定位不准确

目前针对建筑企业从业人员开展的培训教育，主要有：“五大员”培训，项目经理继续教育及安全培训等。这些培训任务主要是国家建设主管部门，根据建筑行业的特点强制开展的教育，若企业不参加教育培训，则每年的企业资质年检就不予通过。建筑企业为了节约资金，参加培训的目的只是为了保级或升级，而不是为了提高企业员工的技术管理水平和综合素质。员工被派来学习，一是为了凑数二是为了逃避劳动。由此可见，由于培训目标定位存在偏差，培训的动力严重不足。

3．4 尚未建立科学完善的培训教育体系

一是企业不清楚培训对象是谁，存在着重管理层培训，轻一线工人岗位培训的现象。在一线操作人员中农民工占到80%以上，其中90%是初中以下文化程度，而经过培训的农民工还不到总数的10%。数以百万计的一线工作人员是保证建设工程质量和安全生产，也就是百年大计的真正建造者。二是企业不清楚培训内容是什么，存在缺乏针对性、重理论、轻实践的现象。目前建设部投入大量的时间和精力组织编写的培训教材，充分考虑了内容的新颖性和适用性，但这种大包大揽的做法，却忽视了建筑企业的个性问题。我国幅员辽阔，南北差异、东西差异很大，统编教材又怎能满足全部需要？三是企业不清楚怎样选聘培训教师和如何提高培训质量，存在培训教师素质不高、教学手段老化等现象。多数培训教师来自高校，他们拥有较高的学历、深厚的理论功底，但缺乏实践经验，纸上谈兵的现象很突出；教学手段以理论学习为主，即以教师授课为中心，虽然传授知识的效率很高、成本很低，但并不能真正提高学员的实际运用能力；缺乏亲验性学习，即以案例讨论、现场操作、模拟练习等方式，通过亲身体验来学习的教学模式探索和研究。

3．5 培训效果的评估手段单一目前企业的培训效果的评估手段是培训完成后，参加培训考试。一般只要不缺勤，100%通过。学员通过培训学到了什么，有哪些提高，对企业的贡献怎样等问题，由于属定性指标，较难以定量指标衡量，需要企业在员工培训后花费一段时间进行评价，但一般企业怠于去评估。针对企业现状提出对企业员工培训的建议

4．1 转变观念提高对培训重要性的认识

21世纪是信息爆炸的时代，是人才竞争的时代。当今国际著名企业都非常重视员工培训，美国著名的通用电气公司的中国培训仅在1996年的培训经费高达9亿美元，韩国的三星，日本的松下每年都投入巨资对员工进行培训。中国建筑企业也应重视员工的培训工作，培训是一种双赢策略。在现代化的企业中，人力资源已经被提升到前所未有的重要程度。提高企业中人的知识能力，使他们能适应社会的发展，更好地为企业服务，是企业得以发展的根本之道。著名经济学家舒尔茨认为，企业对人力资源及人的知识能力等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本投资收益率。日本的研究证实，不同素质的工人对一巧降低成本的作用大不相同。如果一般工人的作用是5%的话，经培训的工人的作用是10%--15%，受过良好教育的工人是30%，是一般工人的6倍。因此，建筑企业应转变培训观念，对培训给予积极投入和支持。培训观念的转变，不仅涉及建筑企业管理层，企业的参与培训的员工也要主动转变。主动学与被动灌输的效果是截然不同的，要把“要我学”转变为“我要学”。中国香港一些建筑企业实行所谓“自我申告”制度，在调动员工培训主动性方面取得了很好的效果，非常值得我们借鉴。在“自我申告”制度中，员工定期填写申告表，反映过去5年中能力提高与发挥情况，今后5年的发展方向及对个人能力发展的自我设想。人力资源部门根据员工的申告表与员工沟通思想，统一看法，以此作为制定员工培训和开发计划的依据。这种员工参与制度有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对于工作的“自主性”和对于企业的“主人地位”，使企业的人力资源开发与个人发展目标更加趋于一致，有助于员工转变培训观念，加倍工作和努力学习。

4．2 进一步规范和发展劳务分包制度

面对目前建筑企业管理层与操作层的分离，一是政府要加强监管力度。首先要遏制建筑市场的恶性竞争，避免自有资金不足的建设单位和房地产开发公司进入建筑市场，造成拖欠工程款的隐患；次培育发展劳务企业，给予他们政策上的优惠；再次把劳务分包合同作为推动建筑劳务发展及加强监管的重点，防止专业承包和劳务分包企业为了降低人工成本与“包工头”合谋。二是建筑企业在进行劳务分包时，应选择有建制的劳务分包企业，并从技术工人力量、业绩、信誉度等方面加强对劳务分包企业的考核和评价。此外，鼓励建筑企业对信誉良好但不具备建立企业条件的劳务队伍进行收编，成立自己的劳务分公司，使农民工最大程度地被劳务企业吸纳。三是劳务公司要注重自身建设。加强对农民工上岗前的培训工作，提高自身竞争力；尽可能组织农民工加入当地的工会组织，通过工会和劳务企业双方共同来维护农民工的合法利益。

4．3 完善人才招聘和使用机制

人才的招聘上，建筑企业首先要进行系统的人力资源需求规划。在对企业工作岗位和人力资源状况科学分析的基础上，结合经营目标安排招聘工作。其次要更新人才招聘观念，综合利用外部招聘和内部培养相结合的方式。包括：(1)拓宽人才引进渠道，充分利用人才招聘会和校园宣讲会等多种形式吸纳人才。既要引进有技术又有经验的人才，也要注重应届毕业生的补充和培养，为企业做好后续人才储备。(2)重视对内部员工的培养。企业在积极从外部招聘人才的同时，也应从职业分析出发，注意选择内部优秀年轻员工加以培养。人才的使用上，要坚持以人为本、合理配置的原则，做到不惟学历、不惟职称、不惟资历、不惟身份。首先要实行多种用工形式。根据员工在工作岗位上的表现和个人要求，在用工形式上可以相互转换，适时根据项目需要进行调整。其次要建立畅通的人才内部流动机制。定期根据员工综合表现和考核情况进行职位调整，形成“能上能下”的动态竞争机制，并引导人才向基层艰苦地区和公司最需要的地方流动。

4．4 健全企业培训体系

培训是提高员工素质，改善企业人力资源现状的有效途径。建筑企业应结合企业的经营目标和技术变化预测，制定长远的培训计划，规范培训制度。

建筑企业对不同岗位，不同类型人才在培训内容和培训方式上应有所区别：(1)对企业决策层的培训。主要是保证其领导决策的能力。可选择一些优秀人才作为重点培养对象，把他们送到国内知名高校、科研院所甚至国外进行脱产培训或参加短期的专业研讨会。培训内容以经营管理知识为主。培训后企业应大胆委以重任，把他们派到重大项目中去检验和锻炼他们。(2)对技术管理层的培训。一部分是从事研发及专项技术工作的人员，可以邀请一些技术专家到企业参与研发，并加强与高校合作。另一部分是在项目一线从事管理工作的人员，可以结合项目特点进行培训，辅以计算机和外语方面的知识，培养他们“一专多能”。(3)对操作层的培训。对技术操作工要加强“执证上岗”，对辅助工人主要是做好上岗前的安全培训。另外对一些刚进入企业的新员工，还要增加企业文化方面的培训以增强对企业的归属感。

企业做好培训的另一个关键是加强对培训的全过程质量控制。首先要保证培训的出勤率。其次要落实培训考核工作，培训开始前要设立培训目标，培训结束后进行考核，并将考核结果与员工绩效挂钩，从而提高员工的培训积极性。

4．5 建立以 KPI为核心的员工绩效考核体系

KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI的关键是将企业的战略目标分解为可实施的具体的量化指标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的。建筑企业要建立以 KPI为核心的员工绩效考核体系，首先要确定本经营目标，即为企业层的一级。其次，KPI再将企业层的 KPI分解到每个项目经理部形成项目层的二级 KPI。每个项目部再根据本项目的工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)，结合项目的目标管理(Management By Objective，MBO)体系，将项目层 KPI分解为质量、进度、造价、安全等指标。最后沿着项目的WBS将指标进一步分解到项目单元、工作包，最终形成一个完整的企业目标体系。在具体考核指标的设置上，可将指标划分为关键指标和辅助指标 , 考核时分别给予不同的权重。实施考核的主体分为以下三类：(1)企业职能部门领导；(2)项目部领导；(3)内部客户。建筑企业的员工一般同属于企业职能部门和项目部，所以要同时接受这两个方面的考核。而内部客户主要是下一道工序的负责人或相关部门的负责人，他们在评价本工作指标上，最具有发言权。让内部客户作为考核者，可以在企业内部倡导一种客户至上的理念，从而促进企业不同部门之间的相互协调，提高效率。实际考核中再根据实际情况对三方赋予不同的权重。在考核中要注意以下几点：第一，一旦 KPI指标确定后就要严格执行，执行过程中要本着公开、公平和公正的原则，完全以被考核者的指标完成情况为依据。第二，项目成立后就要根据项目的工作分解结构和 KPI，给每个岗位编制一个详细的岗位责任制，员工的工作应在岗位责任制的指导下完成。第三，建立动态考核制度，将考核结果严格与薪酬挂钩，与职称评定和职位升迁关联。从而充分调动员工的工作积极性，增强完成指标的动力。

4．6设计合理的激励体系

合理的激励体系有助于调动员工的积极性和创造性。针对建筑企业在激励机制方面存在的不足，以及员工需求的变化，应着重从以下几方面入手：(1)建立有效的薪酬体系。企业应在工作评价和能力评价的基础上结合人才的市场价值，完善企业的结构工资制度和福利制度。首先应该适当增加学历工资，这样既可以缓解一些青年技术人员的不公平感，降低离职率，也有助于企业吸引高学历和高素质人才。其次实现绩效考评与薪酬的有效链接，重点体现在提薪及奖金的发放上。再次对高级管理层可以采用年薪制，有条件的企业可以引入股票期权等长期激励模式。同时加大对高级技术人员的激励程度，对有突出贡献的技术人员要给予大额奖励。(2)改善员工的工作环境。企业不仅要注重改善施工现场有形的工作和生活环境，也要关心员工之间、员工和领导之间的人际关系环境，在整个企业营造一个和谐的氛围。(3)建立分权与授权机制。企业可以根据每个职位的工作职责与内容，同时充分考虑任职者的能力和企业制度，让员工在自己的岗位上都有一定程度参与管理和决策的权利。(4)建立“心里契约”。企业要通过为员工进行科学的职业生涯设计和大力建设企业文化，在注重相互沟通的基础上建立员工和企业的“心里契约”。让员工感觉到自己与企业结合成一个共同体，并以饱满的热情投身到工作中去。

4．7 加强项目经理职业化建设

目前建筑市场与企业急需培养和补充一大批懂技术善经营、会管理、通外语、能负责以及适应国际工程承包需要的复合性项目经理，这需要政府。行业协会和企业三方共同努力才能实现。(1)政府主管部门要完善建造师注册制度，以及项目经理的考核和资格认证制度，并从相关政策上加以保障。(2)行业协会是政府和企业之间的桥梁，要充分发挥各建筑行业协会专业性强、联系面广的优势，学习和借鉴国外先进经验，完善项目经理的教育培训机制和市场优化配置机制。(3)企业要把提高项目经理素质、培养和管理好项目经理人才队伍纳入企业的发展规划，努力为他们提供良好的学习和工作环境，鼓励具备条件的原一、二级项目经理和技术人员参加建造师执业资格考试。同时要完善项目经理的选拔培养、考评和激励机制。

4．8 结论

对于建筑行业而言，人力资源已经成为重要的战略资源，如何做好建筑企业的人力资源管理与开发是企业长远发展的关键。只有充分发挥企业的人才优势，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业要树立“人力资本”的观念，结合企业人力资源现状和中长期发展规划，合理制定人力资源发展战略规划，再落实到招聘、配置、培训、考核等各项具体工作中去。同时要大力发展建筑业职业经理人队伍，这对推动我国建筑企业经营管理者的市场化、职业化过程，提高建筑企业管理者的素质，规范建筑企业人力资源管理，减少各种裙带关系带来的不利影响有重要作用。结语

人力资源部新员工一周培训方案篇6

第一天：

1、2、向各部门人员介绍新人，同时向新人介绍各部门人员；公司各项规章制度、人事流程交新人详细查看，并要求必须认真仔细学习，两天之后考试；

3、将人员编制，组织架构发文让新人仔细阅读，两天后考试；第二天

1、培训OA系统人事各项模块，主要考勤、人员管理、培训、薪酬、绩效等，并让其实际操作；

2、纸质档薪资计算方法，表格如何制作；

第三天

1、人才网的账号密码告知新人，让其发布招聘信息；

2、当天部门日常事务教导新人，尝试处理，特别是目前现有的人事流程

让新人实操；

第四天

1、针对制度、流程、人员编制、组织机构等问题进行考试，考试通过面

试和笔试两种方式；

2、针对考试结果进行点评，指出问题，让新人再温习一遍，加强意识；

3、继续让新人参与部门事务的实操；

第五天

1、指派一项任务由其独立完成，针对问题进行点评，找出不足，补充知

识点；

企业人力资源培训现状分析篇7

关键词：培训,需求,现状

社会发展根基于人的发展并越来越多的依赖于人的发展, 在经济知识化、知识经济化融合并进的时代, 企业作为国民经济运行的主体, 越来越认识到人力资源培训与发展才是实施人才强企的关键。企业要想取得自身的竞争优势, 只有不断提高自身的创新能力, 形成自己独特的、不能轻易被复制的核心能力。人力资源持续有效的开发是提升企业竞争力理性而有效的方法, 员工培训是人力资源开发的必选方式, 是企业挖掘自身资源的重要手段, 是企业人力资源增值的重要途径, 是企业持续、稳定发展所不可缺少的环节。

一、企业人力资源培训的现实需求

(一) 员工个人职业成长需要

在知识经济时代, 知识的折旧和转换周期不断缩短, 企业员工特别是掌握关键技术技能人员必须不断更新自身的知识结构和技能水平, 跟上知识进步带来的技能变革要求及管理变革要求。企业人力资源教育培训已成为公认的实现员工知识、技能提升的途径, 教育培训可以为员工提供可供挑选的空间, 可以根据自己的实际情况选择职业生活发展的途径。员工通过培训不仅可以获得在企业内部提升的机会, 同时也增强了外部的求职竞争能力, 契合了员工的职业生涯设计。

(二) 组织发展要求

1.培训是一种投资方式

现代人力资源管理同传统的人事管理不同之处在于它把员工视为一种资源, 而且是最具活力最有潜力的资源, 挖掘人力资源的潜力最明智有效的办法就是进行人力资源投资, 企业的培训与开发在增加企业的人力资本的同时增加了受训者的人力价值。

2.促进经济可持续发展

经济的全面持续发展需要劳动者素质的全面提高。面对知识加速折旧的现实, 不少国家都提出终身教育的思路, 培训则是实现这一思路的重要手段。企业通过不断的培训使其新的战略思想、新的技术等资源与人力资源结合, 整合为企业价值, 实现人力资源的二次开发, 使企业走上持续、稳定、健康的发展之路。

二、企业人力资源供给现状分析及改进思路

(一) 培训投入不断加大, 但总量比例仍然较低

随着全球经济一体化, 现代企业人力资源培训与开发有了新的发展趋势, 培训对象不断扩展, 一些企业已经意识到培训对象不仅限于企业内部, 而且要延伸到公司外部, 如摩托罗拉大学、联想管理学院等都把培训延伸到相关子公司或关联客户、上下游企业。尽管培训资金的投入不断加大, 但是依然存在比例较低的现实。人力资源开发的投入是一种最有效益的投入的观念没有深入到企业管理中。

(二) 缺乏培训与开发的效果评估机制

绩效考核是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程的行为表现, 通过某种方式方法进行评估, 反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效考核对培训的积极意义在于:通过考核指标的设定为员工指明方向, 用目标引导员工日常学习行为, 并激发员工潜力, 通过对员工学习成绩即目标完成情况的统计分析和评估, 及时给与员工培训绩效方面的反馈和评价, 通过奖罚建立一个奖优罚劣的学习氛围, 绩效考核成绩为员工的绩效工资、各种奖金的确定, 职位的生机和调动都提供了最基本的依据, 从而引起员工心理上的足够重视并且意识到培训带来的切实利益。

在这一方面, 大多数企业偏重于培训资金投入问题以及培训方法、途径选择问题, 认为在这些问题上解决的好才是培训工作做得好坏的关键点, 没有建立起完善的培训效果评估体系, 仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况, 培训效果评估方法单一甚至缺失, 培训产生的产值效益不能量化, 使培训工作趋于程序化、表面化。企业管理者看不到培训带来的投入产出率, 将培训放在一个边缘的鸡肋位置, 培训流于形式, 对员工的工作没有真正产生激励的作用, 反而成为职工工作之外的额外负担。

(三) 忽视培训投资风险

产品价值链缩短、产品更新速度加快使得培训的效益回报风险增大;培训信息的共享性也使得专业技术的保密难度增大;人力资源市场的不断成熟发育使得人才的自由流动加速, 企业人才流失也使得培训投资存在不可避免的风险。

解决之道, 一方面要建立起科学的员工绩效评估机制和人事工资制度, 使企业培训处的人才不致因横向比较感到待遇不公而流失。另一方面, 除了岗位技能培训之外, 技能等级鉴定培训和学历进修培训等要逐步实现市场化, 要由现在的免费形式逐步向自费形式过渡, 员工所花费的这部分培训费用可以通过培训后工资待遇的提高给以补偿。

(四) 缺乏知识经验的内部传承机制

多数企业做得比较好的是对新进员工的入职培训, 但未在企业内部建立讲师队伍, 没有对企业内部的知识经验进行归纳开发。但是企业培训不同于学校教育, 企业培训是一种针对性教育, 学校教育是示而学, 而培训是干而学, 这就决定了管理工作很强的情景性, 决定了带徒制培训方法的优势。企业员工尤其是核心专业技术人员, 他们在长期工作中积累了丰富的知识经验, 这些是他们作为职业个体所拥有的宝贵资源, 也是他们工作价值的体现, 随着能力和价值的不断提高, 如果能在企业内部建立一种良好的传承机制, 就会大大降低优秀人才流失给企业带来的损失。带徒制就是在企业内部为员工找一位师父, 这种方法特别适合对经验要求高的岗位, 这种方法还有一个优点, 在传授技能的同时, 企业的文化和传统也潜移默化了, 使受训者培养起对企业的职业价值认同感。

综上所述, 企业必须系统地看待培训的作用, 建立起与知识经济时代相匹配的培训理念, 充分认识到员工培训的重要性, 理性地梳理培训的流程, 实现员工培训投资主体多元化, 不断强化培训考评与激励机制, 以促进员工培训的效果转移。

参考文献

[1]毕结礼.终身职业培训体系建设[M].北京:中国物资出版社, 2003.

国有企业人力资源培训模式分析篇8

一、国有企业人力资源培训模式分析

国有企业由于产权不明晰导致内在动力和外在压力的双重弱化，致使很多企业人力资源增殖意识淡薄，没有确立培训在企业经营管理中的发展战略地位。由于面临着巨大的生存危机、人力培训的周期较长且收效缓慢、精心培训出的优秀员工可能另谋高就，有些国有企业只停留在使用和控制员工的层面上而忽视了对员工实施进一步的开发和培训，个别国企甚至已放弃或准备放弃对员工的中长期培训。有些国企对企业人力资源实施的是粗放式管理，根本没有严谨的培训需求分析和培训效果反馈。有些国有企业培训的培训内容陈旧，以空泛的理论居多，只局限于培养特定岗位的特定专业技能，培训形式单一，培训仍以沉闷单向的课堂传授方式为主，致使人才培养和人才使用互相脱节的现象在有的地方显现出来。面对着人力资源管理的严峻形式，国有企业应该重新审视自己的培训模式。

1、以现代人力资源观为基础

经济学认为：在技术系数不变的条件下，物质资本生产投资会出现收益递减的趋势，而人力资本投资却会随着人力资本积累的增多而使社会生产可能性边界以越来越快的速度向外扩展。因此，人力资本投资的收益率要大于物力资本投资的收益率，企业未来竞争的焦点也将随之由对物资资源的争夺转变为对人力资源的开发。所以，国有企业应充分认识到人力资本投资的价值，确立起“对人力资源开发的投入是最具有经济效益的生产性投入”和“全员大培训”的观念，从而加大对全员教育培训的力度，并力求企业人力资源投资的最大回报率。

2、以科学的培训规划为前提

为了求得国有企业全员教育培训收益的最大化，必须改变国企杂乱无章的培训现状，运用科学的培训计划来对全局工作进行统筹安排和合理规划。首先要定期对人力资源状况进行全面清查，并界定出企业所处的外部环境、企业发展战略、岗位工作、员工职业生涯对员工素质和能力的要求，从而计算出能力需求与实际供给之间的差距，寻找到企业通过培训所要解决的问题。然后在需求分析的基础上制定科学的培训计划，该计划既要考虑企业目前人力资源结构的要求，培养出解决企业现实需要的实用性人才，又要以战略性眼光审视全局前瞻未来，根据企业战略的目标和全球发展的态势培养出机动性的劳动力资源储备。

3、以完善的培训课程为内容

培训课程内容是提高培训效果的关键性因素，国有企业要整合培训教育内容，完善教学课程体系。一是要实现培训知识的整合化。现代的企业生产呈现出劳动分工日益细化和作业流程日趋合作的趋势，国企培训内容应囊括业务知识的扩充和更新、专业技能的训练和强化、企业理念的培育和升华、道德情商的培养和提高、现代思维的开发与训练等方面课程。培训内容即要向综合化、复合化和广泛化扩展，又要向专业化、精细化和尖端化延伸，由原来单纯追求专业型、高学历型、知识记忆型的人才向追求一专多能型、能力实绩型和知识创新型人才转变。二是加强培训内容的针对性。国企培训内容上要根据员工的工龄、职位及各自的具体情况的不同分别设置。对刚进入企业的新员工应该采用引导性的培训内容，具体涉及相关知识的介绍、业务技术的传授、企业理念的灌输、基本素质的训练，目的是增强员工对企业的认同感和忠诚度，并使员工顺利进入工作状态。对已进入职业岗位工作的员工，应该根据社会的进步、企业经营战略的转移、劳动技术的改变对员工进行再培训，旨在维护国有企业的持续稳定和长远发展。对优秀员工的培训可以着眼于未来变化，使他们成为根植于企业长远发展的战略性人才储备。三是要实施课程设计的模块化。由于国有企业要针对不同的培训人员、不同的培训目的来勾勒出不同的培训内容，培训内容要实施课程设计的模块化。即，利用群集优化组合的思想设计课程，形成多元化、弹性化的模块式的课程体系，在寻求专业知识和技能结构最直接的内在联系的基础上设计出最佳课程组合群落，这样才能找到全面适合员工的天赋条件和兴趣志向以及企业的现实需要和发展战略的培养模式。四是要突出培训活动的个性化。在运用整齐划一的培训方式的基础上，利用本企业在资源和技术上的不可替代性开展富有个性的教育培训活动，旨在维持国有企业培训工作的永久性生命力。

4、以立体的培训方式为途径

国有企业应该以立体式的多层次培训方式为途径，力争做到在线培训、半离线培训和离线培训相协调，个人自我培训、企业自行培训、院校培训和社会多元化培训相配合，传授式培训和参与式培训相结合，短期培训、中期培训、长期培训之间相互补的新型培养模式。无论什么途径的培训方式都必须运用灵活多样的综合性教学方法，即构建起以讲授法为主，以下几种方法并存的教学方法体系：(1)自学式。员工的脱岗时间有限，可运用自我反省法、自我测试法等教学方法将教师教的艺术和员工学的规律有机地结合起来的培训方法。(2)研讨式。员工在教师的指导下进行独立探索和广泛讨论，把员工接受知识的被动过程转化为自觉探究的主动过程，努力唤醒员工的主体意识。研讨式常见的方法有专题讨论、案例研究、学员论坛等。 (3)模拟式。模拟出最大限度接近现实的情景环境进行模拟实战式的训练。当今国外的大企业开始运用虚拟现实技术来突破时空界限，为员工建立起来一个与现实世界相仿的三维空间环境，员工可以在虚拟环境空间里进行与实际情况相仿的工作操作训练，相对于那些物力消耗多、操作难度大、危险系数高的培训方式，它具有消耗较少、简单易行、规避风险等的优势。(4)实践式。让学员到实习基地或实际工作岗位中去，挂职或不挂职地参与企业的生产管理经营活动，对员工常用的是岗位练兵、导师带徒、技术比武、“大工种”作业等方法，对管理人员常用的是工作轮换、设置助理、临时代代理、挂职锻炼等。(5)互动式。把教学过程变成教师与员工之间的双向信息交流的能动过程，教师能及时收集学生的信息进行培训方向的调整。 (6)远程式。旨在优化教育资源、展开个性化教育、促成员工自主学习的现代化教育形式，在实现员工培训的终身化和大众化方面上显示了无限的生命力。

二、国有企业人力资源培训模式的运行机制探讨

目前国有企业现有条件和制度规范的耦合制约了培训模式的正常运作。国有企业对培训的投资严重不足，人力资本投入呈现出大幅度减少的不良趋势；国有企业没有充分发挥出人力资源培训对企业经济效益的贡献性，培训效益效率低下，投资回报率不高；国企由于收入分配及福利待遇与知识及技能水平的联系不紧密，就弱化了员工对接受培训的压力和动力，员工自我开发意识薄弱，缺乏自我教育的主动性和自觉性；相当多境遇不佳的国企因为节省资金而将企业教育培训部门剥离于企业主体之外。总之，现在与国有企业培训工作相配套的运行机制仍处于不稳定和低水平状态，国有企业有必要采取适当的政策性措施来提高员工培训效率。

1、构建培训的资金保障机制

首先，国有企业要在“人力资源开发的投入是一种最有效益的投入”的观念指导下，加大对员工培训硬件设施和软件环境的建设。其次，国有企业还要在加大培训的数量和规模的基础上注重培训收益，即力争获得最大培训投入产出率。应将市场营销理念引入到国有企业的教育培训工作中来，把企业的教育培训机构作为一个运营实体，确保企业人力资源培训的一切工作均以能实现企业综合效益最大化为前提。为此，国企在培训前就应将培训作为一种长线投资而对培训项目做出成本效益预算，并结合企业的发展方向和战略目标对所有的培训项目进行轻重缓急的分级，从而提供有参考价值的成本控制方法和费用节约方案，力争用较少资金成本和时间成本来换取最大的培训产出，从而正确处理好培训数量和质量、投入和产出、学习和运用之间的关系。最后，经过培训的人员可能会流失，国有企业要正视培训投资风险。一方面，要建立起科学的员工绩效评估机制和人事工资制度，使企业培训出的人才不致因横向比较感到待遇不公而流失。另一方面，除了岗位技能培训之外，技能等级鉴定培训和学历进修培训等要逐步实现市场化，要由现在的“免费”形式逐步向“自费”形式过渡，员工所花费的这部分培训费用可以通过培训后工资待遇的提高给以补偿。

2、构建培训的激励约束机制

国有企业通过对员工的需求予以不同程度的满足或限制来诱导他们产生强烈而持久的学习愿望，从而构建起国企培训的激励约束机制。(1)精神激励。培训发展机会已逐渐成为员工择业过程中较多考虑的因素，国企应本着“公平竞争、择优培训”的原则选送优秀的员工进行培训，使培训本身就成为有效激励员工的一种必要手段。(2)物质激励。按照市场经济运行规律将员工培训管理与人事工资制度结合起来，实现培训经费的二次有效配置，利用经济利益杠杆来为员工培训提供长久动力机制。(3)岗位激励。培训工作要有流动岗位和职位阶梯做支持，企业要以工作分析为基础确认出相关类型职务的纵向层级关系和同一层级不同系统的横向工作轮换关系，参加培训后获得更高专业技术水平的员工可以逐步获得岗位提升或职位晋升的机会，对通过参加培训仍旧未达到岗位基本要求的员工必须离岗、转岗或下岗。(4)发展激励。将培训与员工“职业生涯设计”巧妙地结合起来，企业要根据个人能力和兴趣志向确定员工未来在企业中的发展路线，在经过员工和企业共同确认的基础上选择适合个人的开发性训练科目，这既使国企能够根据企业发展进行人才储备，又可以兼顾员工的自我实现的需要，从而使国有企业与员工之间形成战略伙伴式的双赢关系，这种人性化的管理是促使员工积极参与培训的有效激励手段之一。(5)文化激励。从塑造企业文化人手，在企业内形成一种“崇尚知识、尊重人才”的良好氛围、“互相学习、整体思考”团队工作精神、“企业帮助员工自我实现”的“心理契约”，这种企业文化将以潜在的运动形态渗透在企业整体环境之中，借助群体舆论和环境氛围产生出一种外在硬性管理所无法比拟的驱策力和约束力，从而形成国企员工不竭的自我激励源泉。

3、构建培训的评估监督机制

所谓的评估监督机制，是依据特定的标准对员工培训整个活动效果进行衡量、检查和评价以判断其优劣的过程。为了达到最佳的培训效果，国有企业的评估监督应贯穿从准备到结束的整个培训过程。在准备阶段，要根据企业人力资源现状统计分析和需求预测的结果对培训计划进行审核，在实施阶段，要通过培训过程中的随机考试考核、培训记录系统的监测等方法及时掌握培训中的问题，纠正偏差，对培训进程实施过程管理；在结束阶段，要是对培训后的员工实施定期跟踪反馈和教学效果评价，为培训工作向纵深方向推进和员工向高层次方向发展提供参考性依据。

4、构建培训的组织运行机制

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