公司发展状况分析

公司发展状况分析（通用8篇）

公司发展状况分析 篇1

劳务公司发展分析

目前，由于全国各地建设行业质量、安全事故的频频发生，各省、市建设行政主管部门均采取了相应措施，依据建设部下发的《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》，要求规范建筑市场秩序，提高劳务队伍职业素质和建筑企业的整体素质，确保工程质量和安全生产，各省、市建设行政主管部门均加大了对劳务公司及劳务队伍的管理力度，对公司而言，这是考验，同时，也是机会，我认为，要想在这考验的关头脱颖而出，在激烈的竟争中立于不败之地，树立起公司的形象，打造出品牌，主要应从以下十个方面着手：

1、日趋完善机构设置，不断增加高素质人才，实施规范化管理。建立完善的规章制度。“不立规矩，不成方圆”。公司要不断修改和完善内部各种管理规章制度，出台一系列的管理措施，做到赏罚分明、科学管理，使公司的各项工作做到有章可循。公司还须要求各项目在认真贯彻执行公司各项规章制度的同时，根据各项目的特点，制定出本项目完整的管理制度，从而使全公司的管理更趋于规范化。

2、加大对管理人员的培训力度，提高员工素质。我们深刻体会到只有管理人员自身综合素质的提高，才能从根本上提高工作质量，更好地为业主、为客户服务。公司必须按照“思想上高境界、业务上高水平、工作上高成效”的目标，从抓管理人员培训开始，组织管理人员进行各类培训学习，着重于提高员工的业务水平和管理水平，通过加强对员工的培训，达到员工自我管理能力加强，逐步适应公司管理要求，从而使全公司管理水平、管理层次迈上新的台阶，并争取在几年之内使公司各项目人员均能实现持证上岗。

3、实行工作例会制。公司每月至少召开一次公司各项目工作例会，总结上月的工作，安排下月工作内容，并将有关内容形成工作考核表，为各项目下月工作提供指导。并且、实行工作例会制度，可以给各项目管理人员的工作提供了一个相互沟通交流和学习的机会，有利于使公司各项目统一思想，提高认识，也使公司内部能够及时总结各类经验教训，取长补短。

4、以优质高效的服务应对市场。为顾客提供优质高效的服务，是一个服务型企业本身的需求，也是服务型企业赖以生存和发展之本，没有优质的服务，就难以生存，更谈不上发展。随着市场经济的不断深化，要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，优质高效的服务必不可少。作为一家服务性企业，公司在积极扩大规模，拓展业务的同时，努力提高服务质量和服务水平非常必要，以质量求生存，以服务求发展。提高服务质量，改善服务态度，创新服务方式。从细节做起，从点滴做起，改善服务中的每一个细节，把它们当作大事来切实落实，排除损害公司形象的每一个细节，给客户最大的方便与满意，使公司的品牌树立起来。

5、增强员工的工作责任感和法律意识，保证工作质量。加强对行业有关法律法规的宣传力度，通过有关法律法规的宣传和一些反面教材的宣传，提高员工对所从事行业的认识，规范员工的行为；并通过专题会议，对管理人员提出要求，对工作责任心不够、工作出现失误的人员，采取以教育为主，处罚为辅的方法进行管理，对出现违章违纪行为或多次出现工作失误的人员进行辞退，防止重大事故的发生。

6、注重公司资质的申报工作，按时按要求做好公司的资质申报工作，若公司的资质上一个台阶，公司在承接业务时，将获得更大的自由度，将为公司业务的发展提供不可或缺的条件和基础，有利于公司获得更多的市场，有利于公司在日益激烈的市场竞争中取得优势，同时也是公司总体实力上升的一个标志。

7、与各项目负责人签订《项目目标责任书》，包括工程质量、进度、安全文明建设及公司的成本核算，让项目经理做为其所负责项目的第一责任人，充分调动广大员工的工作积极性。

8、实行优胜劣汰制度。公司要加快发展速度，加大业务量，人员的自身素质必须得到提高。同时，如何让优秀的员工干出优秀的业绩，实践证明，大锅饭是没有动力的体制，统一思想认识，树立市场竞争观，建立优胜劣汰制度是搞活公司，提高公司经济效益，增强公司竞争力的有效途径和重要手段。

9、实行信息化管理。运用先进的管理手段提高公司的工作及管理效率至关重要，在可能的情况下，公司对各项目实行信息化管理，对各项目日常办公、项目管理、服务管理、考勤管理等均通过软件进行管理，加强公司的管理水平，使公司的管理上一个新台阶，提高公司经营效益及竞争力。

10、给各项目人员办理人身意外伤害险、给在职两年以上管理人员办理养老保险，解决员工的后顾之忧，保障员工的合法权益。

公司发展状况分析 篇2

关键词：转变公司发展方式,战略分析,改革

十七届五中全会提出“加快转变经济发展方式”,转变经济发展方式,必须转变能源发展方式;转变能源发展方式,必须转变电力发展方式;转变电力发展方式,必须转变电网发展方式。转变经济发展方式的根本是解放生产力,促进经济社会发展,落实到电网企业就是运用现代科技信息技术改变生产方式,调整组织架构、优化业务流程、变革生产关系,破解现行管理体制机制与快速发展的电网生产力不适应的矛盾,优化整合电网核心业务,实现公司发展方式转变。

“十二五”规划的主线,就是加快经济发展方式转变,今年是“十二五”的第一年,为促进公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设,加快推进公司发展方式和电网发展方式转变,2011年1月9日,在国家电网公司第二届一次职代会暨2011年工作会议上,作出了在重庆公司和江苏公司开展“大规划、大建设、大运行、大检修”(简称“五大”)体系建设试点的重大战略决策部署。“五大”体系建设的目标是调整生产关系适应生产力发展,是推进管理变革、传播品牌价值、转变发展方式的核心,是对电网规划、建设、运营等各环节的流程再造,对人、财、物等资源要素的优化调配,是转变公司发展方式和电网发展方式的基本路径。

运用战略评价工具平衡记分卡国网公司使命实践转化图和战略地图,从财务、客户、流程和学习与成长四个维度观察国家电网公司“五大”体系建设的效率、效益,对“五大“体系下新流程、新模式的运行进行分析,为国有大型企业贯彻中央的政策方针,提高发展质量与效率,服务经济发展方式转变,形成由工作亮点、有形成果、企业文化和管理创新组成的典型经验库具有较强的理论与实践价值。

一、基于平衡计分卡的战略分析

1. 平衡计分卡简述

罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院教授)和大卫.P.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)对在绩效测评方面处于领先地位的通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名公司的研究后,发明了“平衡计分法”。

根据Gartner Group调查表明:在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain&Company调查也指出,50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估和战略评估的方法。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。卡普兰和诺顿指出:“平衡计分卡是一个全面的框架,它帮助公司把愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。”平衡计分卡作为国际通行的先进战略研究方法,是在国际一流企业管理实践中提炼的科学管理工具,通过不断的检验和完善,已形成以财务、客户、内部流程和学习与成长维度为基础的全面完整的研究框架。

2. 平衡计分卡绘制“五大”国网公司使命实践转化图

使命、价值观、愿景和战略是任何有效组织的核心。使命是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的,它不是公司经营活动具体结果的表现,而是公司经营应当坚持的一种原则。国家电网公司的使命是奉献清洁能源、建设和谐社会。

核心价值观是为实现使命而提炼出来的并予以倡导的,指导员工共同行为的永恒的准则,用于判断公司和员工行为准确与否的根本原则。它表明了提倡什么,反对什么,只有明确了这些才可能凝聚和引导全体员工向战略目标迈进,避免文化信仰危机。国家电网公司的核心价值观:诚信、责任、创新、奉献。

愿景是对公司未来五至十年甚至更长时间想成为什么样的描述,好的愿景是简洁的,鼓舞人心及可实现的,同时愿景就像一幅有关目的的图画。国家电网公司的愿景:建设世界一流电网、建设国际一流企业。

使命、核心价值观及愿景是公司未来的理想,战略重点则是搭建理想与现实的桥梁。国家电网公司的战略途径是“转变电网发展方式和转变公司发展方式”。

在国网公司使命实践推进图中可以清晰地看到从公司使命和核心价值观到愿景、从愿景到企业精神、从企业精神到战略途径、从战略途径再到建设“五大”体系战略行动方案,形成了一条科学、完整、系统的管理链,它是“五大”体系建设的基础和前提。

国家电网公司成立以来,在“一强三优”现代公司战略目标引领下,电网发展进入了以坚强智能电网为标志的新阶段,公司发展进入了以“三集五大”为特征的新时期。适应创新发展的新要求,建立创新发展的新体制,进一步提升公司运营效率和电网安全运行水平,是当前一项十分重要的任务。重庆电力公司坚决贯彻国家电网公司决策部署,坚持统筹兼顾、过程管控、追求精益、务期必成,全力确保成功完成综合试点任务,为国家电网公司系统全面推进“五大”体系建设探索经验。确保“五大”体系建设试点在公司直属供电局、业务公司、研究机构按期完成,率先在国家电网公司系统全面建成“五大”体系,实现公司综合管理水平迈进国家电网公司系统先进行列。

二、基于平衡计分卡战略地图分析

本文运用战略分析工具平衡计分卡,从财务、客户、流程、学习与成长四个维度,分析国家电网公司“五大”体系建设试点单位重庆电力公司在转变公司发展方式中的战略实践。

1. 财务维度

重庆电力公司在“五大”体系建设中通过统一规划计划管理,全面掌握各类社会资源,提高对市场变化的反应度,加快拓展市场应对措施的落实;在“大运行”体系下构建电网运行风险预控集中决策平台;实施“大检修”统一管理,输变电主要设备可靠性和供电可靠性进一步提高。“五大”体系建设通过建立完整统一信息化平台,实现规划、计划和统计数据共享,避免信息系统重复建设;建成新的工厂化检修基地,设备工厂化检修能力持续增强,减少设备更换购置费用。绘制重庆电力公司“五大”体系建设财务维度的战略地图如下。

2. 客户维度:

重庆电力公司在“五大”体系建设中,明确了公司价值定位,描述了公司通过优异运营为客户提供产品、服务、关系,建立认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象和团结进取的团队形象。在市级和区(县)两级层面设置市场拓展和大客户管理组织机构支撑,强化市场和服务功能,实现由“业务导向”向“客户导向”转变等改革建立起值得信任的品牌:国家电网。绘制重庆电力公司“五大”体系建设客户维度的战略地图如下。

3. 内部流程维度:

重庆电力公司“五大”体系建设重新梳理了公司内部流程,通过“大规划”、“大建设”、“大运行”、“大检修”和“大营销”流程满足客户的需求。绘制内部流程维度的战略地图如下。

4. 学习与成长维度:

“五大”体系建设对公司的文化创新和品牌塑造提出了全新的要求。为切实履行电网企业的经济、社会和政治责任,重庆电力公司以“五大”体系建设为契机,促进国家电网公司“四统一”企业文化体系的有效落地,打造具有自身特色的优秀企业文化,实现战略与价值观、责任与目标、执行力与企业文化“三同向”,继续开创公司科学发展的新局面。

三、结论与建议

国家电网公司把提高企业发展质量和效率作为转变经济发展方式改革的出发点与落脚点,通过“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设,破解现行管理体制机制与快速发展的生产力不适应的主要矛盾,优化整合电网核心业务,实现公司发展方式转变。本文利用平衡计分卡绘制国网公司使命实践推进图和重庆电力公司“五大”体系建设战略地图,厘清了公司使命与“五大”的逻辑关系,“五大”是公司“两个转变”的科学实践,是实现目标愿景的必由之路,是公司成为国际一流企业的战略途径。“五大”体系建设通过建立一个“发现、理解、分享和使用知识创造价值”的系统,再造了公司内部流程形成了“大规划、大建设、大运行、大检修和大营销”五大流程,为客户提供优异运营,采用开发市场和增加客户价值实现收入增长,通过改善成本和提高资产利用率来提高生产力,从战略地图中可以清楚的看到改革的试点单位重庆电力公司将在效率、效益和效果三方面反映“五大”体系建设的成效,通过转变电网发展方式和转变公司发展方式助推国网公司成为具有国际竞争力的世界一流企业。

参考文献

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[8]吴胜勇,季泽军,张利研.企业社会责任与公司战略[J]科技信息,2009,21.

美的公司发展状况调查分析 篇3

我的家乡佛山市顺德区北滘镇，有一家闻名世界的企业——美的公司。美的公司从小小的手工作坊，到现在誉满全球的家电大企业，经历了多少艰辛与努力？带着这个疑问，我们走进美的公司，了解它的成长历程。

一、基本概况

1969年，美的公司创始人何享健带领23位顺德北滘村民，筹集5000元开始创业。 1980年，美的开始生产风扇，正式进入家电业。2013年，美的集团整体实现销售收入达1 210亿元，外销销售收入74亿美元。2014年美的集团用工总数13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。集团在国内建有广东顺德、广州、安徽合肥、湖北武汉、江苏无锡、重庆等15个生产基地，在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度6个国家也建有生产基地。

二、区位简析

应用工业的区位选择法分析美的公司成功区位优势。

政策：改革开放后，我国将珠江三角洲地区作为对外开放的前沿，并给予许多优惠政策。地处改革开放前沿的顺德，成为全国第一个省直管县。在顺德率先改革的大环境和北滘试点的新契机下，以美的为龙头的顺德企业实现了大发展，成就了今天顺德的制造业，使顺德成为“中国家电之都”。

市场：80年代初，领先国内的步伐使得顺德等珠三角地区对家电的需求量急剧上升，为当时仍是家电小企业的美的公司提供了跨越发展的良好机遇。美的有着珠三角的广阔市场，且80年代初整个中国国内家电的供应处于紧缺时期，庞大的国内市场需求使美的一跃成为国内家电领头羊。21世纪的今天，人们对家电的要求不断升高，节能、环保、人性化、智能化成为市场的新宠，美的不断进行技术革新，适应市场新需求。

劳动力：改革开放以来，珠三角就业机会增多，报酬提高，工业种类多样化，吸引大量的劳动力南下，呈现出“孔雀东南飞”的景象，为美的公司加速发展带来了充足的劳动力。

交通：北滘临近G105国道，便于运输原材料和产品。珠三角高速公路飞跃式发展，使美的产品运输更加便捷。

科技：美的公司工作人员告诉我们，美的公司非常注重技术创新，每年都开设科技创新奖，对创新人才进行奖励。公司重视人才资源，美的董事局主席何享健的口号是：宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才。科技创新也让美的公司一直走在行业领先位置。

通过以上分析可以发现，早期美的公司发展的主导区位因素是政策和劳动力。随着公司不断发展，劳动力的数量对美的公司的影响逐渐减弱，企业对劳动力素质的要求不断提高。同时，市场和科技在企业发展过程中的作用越来越大。

三、成功秘诀

美的公司的工作人员告诉我们，20世纪60年代公司发展非常艰难，美的大发展是在改革开放后。当然，美的迅速发展壮大，与企业自身的努力也是分不开的。美的产品技术含量非常高，每道生产程序都十分严谨，一切以客户需求为主，也正因如此，美的才能发展至今天的规模。此外，美的企业管理系统稳健，运作模式不断创新，形成了多产业、多区域、多层级的经营模式。

通过参观、采访、调查与分析，美的成功主要有以下三方面原因：公司定位准确，产品物美价廉; 根据时代发展、市场需要，不断开发、生产新产品;拥有强大的生产技术与外观设计能力，拥有一体化产业生产链，产品质量过硬。

四、问题及建议

在研究中也发现美的公司存在一些不足：产品环保性能在同类产品中不是很突出;没有完全重视循环利用问题;产品过于千篇一律。

针对以上问题的建议：提高产品环保性能的同时保证产品质量，让消费者放心;多推出可以循环利用的产品，工厂使用可以循环利用的原料，从而降低成本;不断创新，产品结构、功能、外观都要新颖，不千篇一律，真正让顾客满意。

五、采访后记

通过此次实地考察，我们获益匪浅。“惟一不变的就是变”，这是美的最成功的经营理念。回顾美的发展史，就是一部不断变革、不断创新的历史，而美的以后的道路也必将是不断变革、创新的不平凡之路。“变”，再普通不过的一个字眼，但却真实反映了美的这一著名企业的精神与品质。可以说，美的能有如今的成就，关键在于创新、智慧和勇气。▲

农产品公司发展规划分析 篇4

行业前景：国家支持农业发展和农民增收、对食品安全日益重视，以及加快推进城镇化，将扩大行业发展空间，并催生整合机会，这是公司农批市场发展的大逻辑。

竞争优势：农批市场进入壁垒高，而公司具有领先的规模优势、成功的政府合作和异地扩张经验，以及管理、技术优势形成的强大市场竞争力，是国内农批市场的绝对龙头，能够最大化的分享行业发展和整合成果，有望持续提高市场占有率。

战略定位：聚焦农批主业之后，公司战略愈趋明晰：建立多层次的、全国性的农产品流通的网络大平台，其外在表现为：以实体市场为支撑，以网络市场为平台，达到实体和网络的有机结合和协同支持，实现实体市场向网络平台的延伸和网络功能向交易品种的渗透。商业模式：在网络化战略推动下，公司的商业模式开始逐渐由重资产实体市场扩张，向轻资产网络化布局的平衡性过渡，将有助于提升公司的盈利水平，提速盈利增长。

预测与建议：农产品因其行业特性和业务发展，拥有的大量土地和物业成为其防御性价值的体现。而农批主业和网络平台效应则是公司未来业绩快速增长的主要来源，公司具有良好的成长性和长期投资价值。

面临挑战：主要有两点，一是农超对接对行业有持续但缓慢的侵蚀；二是异地扩张中可能存在政策博弈因素。

1、行业前景： 政策催生行业发展与整合机会

1.1 政策支持三农，行业发展受益

趋势上，支持三农，促进民生发展，以及提高消费在经济中占比将成为政策导向。而农产品批发市场的功能定位主要有三个：一是作为农产品流通渠道上的关键环节，连接生产和消费两端，提供交易场所，组织交易活动；二是承担生产端促进农业发展和农民增收，消费端保障城市食品安全和食品畅通供给的任务；三是促进农产品在全国范围的周转流通，平衡不同农副产品在区域间的消费需求和价格。

因此，在政策导向支持下，农批市场自身具有与之契合的功能定位，行业将迎来更为乐观的发展前景。

实际上，我们从近几年先后出台的政策也可以看出，国家对于农批市场的建设与发展一直都是予以支持的：

首先是2006年的中央一号文件《中共中央关于推进社会主义新农村建设的若干意见》，其中在“加强农村现代流通体系建设”中提到“积极推进农产品批发市场升级改造”，随后商务部决定从 2006 年起在全国实施“双百市场工程”：“力争用三年时间，通 过中央和地方共同推动以及重点市场、重点企业示范带动，完成全国一半左右（约2000 家）农产品批发市场升级改造，使农产品流通成本明显降低，流通环节损耗大幅减少。”2009年，中央一号文件再次用专门章节阐述“加强农产品市场体系建设”，提出要“加大力度支持重点产区和集散地农产品批发市场、集贸市场等流通基础设施建设。推进大型粮食物流节点、农产品冷链系统和生鲜农产品配送中心建设。” 这种政策上持续性的支持体现在农批市场建设与发展的各个方面，如提高规范化水平、提供土地和资金支持、加大补贴力度等，体现了农批市场在流通领域中的重要作用得到充分认可，而这为优势龙头企业提供了更好的发展机遇。

另外，新土地政策和农业生产规模化将有效促进农产品质量等级化和和标准化，为公司交易模式创新和网络化、信息化建设提供了良好契机。

1.2 城镇化提升市场空间和市场建设的规范水平

我国城镇人口增速始终高于全国人口增速，大量新增人口不断涌入城市,未来数年，我国的城镇化具备快速发展的空间和可能性，最新结束的中央经济工作会议明确指出，“积极稳妥的推进城镇化，提高城镇发展质量和水平”，预计我国城镇化率每年将提高1%左右，到2020年达到55%。城镇化加速将从至少三个方面利好行业和公司发展：

（a）提高农产品的消费需求和市场的交易规模：城镇人口增速加快，规模上升,从而提高对农产品的消费需求，拉动批发市场建设规模扩大和交易量增速提高；（b）提升农产品已有市场商铺的租售价：农产品在全国主要城市拥有 21家实体市场，伴随着城市的长期发展和城镇化步伐加快，许多市场都已成为或将成为城区一部分，提高了其稀缺性价值，这将从商铺售价和租价提升的角度，最终体现在业绩的增长上；

（c）城市规划利于农产品的行业整合和异地复制：从未来市场发展角度，由于城市快速扩张,很多城市已将农批市场视作城市基础设施，并纳入到城市发展整体规划中，这样可以有效遏止农批市场的低水平重复建设和恶性竞争。基于规划的长期性和稳定性，政府倾向于提高市场建设规模，并选择资质良好，实力雄厚的大型农批市场作为城市“菜篮子” 的经营主体，实际上是提高了准入门槛。一批低标准、小规模、脏乱差和妨碍城市整体建设的的农批市场将被限制发展甚至关停，这种趋势为农产品行业整合和快速异地复制提供了良好机会。

1.3 对食品安全的重视利于行业的有序竞争与整合

公司经营的农批市场，属于农产品“分散—集中—分散” 流通环节上的核心，我国大约 70 ％的农产品要经过批发市场进入终端消费，其更适合成为食品安全监督的标的。

经过多年的快速扩张和规范发展，以及超前的战略布局，农产品公司已成为行业标杆。当前，国家对食品安全重视程度日益提高，随着2009年6月1日正式实施的《食品安全法》逐步推广深入，农产品更有机会成为政策指令上通下达的示范单位，也就更有机会获得政府政策的倾斜支持。

事实上，因食品安全问题而获得政策倾斜支持和主导市场整合的机会已经发生在农产品下属市场中。比如上海农批市场曾经出现“瘦肉精”事件，但由于市场建立有良好的食品安全追溯体系，在很短的时间内查出问题源头，获得政府信任，在后续发展中也得到大力支持；再如2008年成都两家批发市场出现食品安全问题，当地政府随即限制两家市场发展，并最终关停,而农产品成都市场具有较好的软硬件设施，而且响应政府号召，引入先进的猪肉滑轨交易和电子结算，因此，政府主动把一些大的经营户介绍给成都市场，并给予较多的补贴政策。

相信，随着中央和各地方政府对食品安全的重视度提高，有可能合力催生农批市场的整合，在食品安全监控、追溯、检验检疫等方面拥有领先技术和经验的农产品，将拥有更多的发展和整合机会。

小结： 国家支持农业发展和农民增收、加快推进城镇化、以及对食品安全问题日益重视,将扩大行业空间，规范行业竞争，催生整合机会，这是公司农批市场发展的大背景和大逻辑。

2.竞争地位： 农批业务龙头，竞争优势突出

2.1 市场规模领先

公司1989年成立并开发了深圳布吉农产品中心批发市场,1997年上市后，借助国资背景和政府力量，先后进行了20多次收购和新建市场，低成本整合了业内大批资产质量高、发展前景好的优质市场。

公司2010年已在各地拥有实体和虚拟市场25家，在市场规模、成交额等各指标上均远超其他农批市场。

2.2 管理优势明显

连锁化、标准化经营 ：公司在长期发展过程中逐步实现连锁化、标准化、规范化经营，形成了可复制的优秀管理经验，通过连锁模式植入到各批发市场经营管理之中。

不断成熟的技术手段：在公司的发展历程中，农产品人率先推进电子结算模式，采用 RIFD 射频识别和滑轨交易技术，自主研发一体机并且运行良好，建立业内领先的检验检疫技术并申报专利，另外，公司还开创海吉星标准，打造高端品牌，并开始探索网络一体化的电子商务平台，交易技术不断成熟。

强大的异地扩张能力：公司多采取农产品控股、地方国资参股的合作模式，以地方已有市场为依托，输入优秀管理经验滚动开发的同时，申请土地建设新市场，从而实现市场的升级和规模扩张在此过程中，与地方政府的合作关系更趋强化，而良好的口碑也更增强了农产品的扩张能力。

后续扩张依然迅猛：公司未来将保持每年2-3家市场的扩张速度，实现市场规模体系的外延发展,不断巩固规模优势。

2.3 制度激励良好

公司拥有较为优秀且稳定的管理团队，管理人员拥有多年的市场管理经验；并且公司具有较强的“造血” 功能，能够为有志于进入农批行业的年轻人提供良好的职业发展平台。在我们对公司的长期跟踪中，也深刻感受到农产品人的专业、敬业。

农产品是由深圳国资委控股，而公司同时也拥有多层次的、有效的管理激励措施从制度层面保障了战略的有力执行、管理能力的充分发挥和盈利的确定性释放。

股权激励：根据2005年股权分置改革方案，公司除国家股外的其他法人股股 东将其拥有的农产品 2620.43 万股（占总股本的 6.76%）按照 3.5 元 / 股的价格出售给公司管理层，参与公司股权激励约束计划的公司中高层管理人员及业务骨干共 232 人。因满足激励条件，2620.43 万股股份已于 2008 年 8 月 25 日 过户完毕，并于2008年11月25日上市交易，其中，公司董事、监事及高管人员所持股份自过户 之日起6个月之后（2009年2月25日按证监会的有关规定每年解冻 25%。

2009 年4月22日，公司公告以资本公积金按10转增7的比例转增股本，公司 高管及业务骨干持股数同比例增加至 4455 万股。我们根据 2009 年 12 月 7 日最新披露的高管持股情况计算，主要（原）高管合计持有的 2038 万股中，已减持421万股，减持比例约为 20%。

EVA 考核：所谓 EVA（经济增加值）是指从企业税后净营业利润中扣除包括股权本和债务的所有资本成本后的经济利润。它蕴涵的基本思想是：只有投资收益超过资本成本，投资才能为投资者创造价值。EVA 能够更加客观地评价企业的业绩，在指导企业目 标设定、战略评估、资源分配、财务规划及预算、管理改善、价值提升等方面，具有其他管理工具无法比拟的优势。

公司已经对旗下二级市场经营者引入EVA评价体系，将其年薪水平与企业创造的经济增加值相结合。条件成熟时，将全系统员工的薪酬与经济增加值结合起来，通过对标管理，重点挖掘系统内市场的潜力，提升市场管理水平和盈利能力。

管理层持股：公司或以新成立的农产品交易中心公司作为试点，考虑农产品控股，主要管理团队成员参股的模式，从而将各方利益趋同化，有利于管理团队积极性的发挥，实现业绩较快增长。

小结：农批市场的稳定增长和高进入壁垒，公司领先的规模优势、成功的政府合作和异地扩张经验，以及管理、技术优势形成的强大市场竞争力，使其成为国内农批市场的绝对龙头，并有望持续提高市场占有率。

3．战略定位：搭建农产品交易的网络大平台

农产品本质上是一个以农批市场为经营单元的连锁企业。其战略目标是：建立多层次的全国性的农产品流通的网络大平台，公司有意在3年内构建完成网络平台的雏形。

3.1 战略支撑点

拥有足够数量和质量的实体市场，是公司网络战略的有效支撑。因此，农产品的市场扩展目标是：2-3年时间后，在全国主要中心城市经营30家左右具有竞争优势的现代化农批市场。而做大做强市场已有交易品种和开拓新交易品种（如冻品、花卉、粮油等）也是提升实体市场竞争质量的有效方式。公司到2010年拥有实体市场 20 家，其中，2009 年下半年，公司分别在柳州、银川、长春、蚌埠、昆明等地新签约 5 家大体量的新市场，并以合肥市场为基础，新建1263亩（可能增至2210亩）新市场。公司有意加快低成本扩张速度，未来将保持每年2-3家市场扩张速度（如华北、西北等地区的布点等），而已有市场如长沙、南昌等都将有新增土地获批，用于后期开发。

3.2 战略实现前提

一定程度的电子结算覆盖率是该战略的前提条件。公司正在加快推进各市场的电子结算，因为各市场的商流、物流、信息流和资金流只有通过电子结算，才能及时有效的传输和归集，从而真正发挥协同效益。

我们此前判断，2009 年是公司电子结算加速启动元年，事实确实如此，根据我们对总部和各主要市场的调研，快速推进市场主要交易品种的电子结算及提高覆盖率，是各个市场的重要任务之一。其中，上海、南昌、长沙和成都重点去推，2009 年实现电子交易金额同比增长 30%。

3.3 战略的后台体系

统一且高度协同的结算、数据和客服中心等后台体系，是网络战略的核心要素。结算中心已经在总部层面成立，意在归集市场的资金流，从而实现资金的统筹集中利用，获取财务协同；

数据中心将于2010年初成立，意在归集市场的信息流，进行分析和再处理后，对客户实施有偿使用和提供增值服务，提高客户粘性，从而为之后提高佣金率打基础；

客服中心已经成立，意在加强信息传递的畅通性、规范性和价值性，提高客户满意度和服务壁垒。．商业模式： 轻与重的平衡 网络化战略的外在表现是：以实体市场为支撑，网络市场为平台，达到实体和网络的有机结合和协同支持，实现实体市场向网络平台延伸和网络功能向市场品种渗透。

在此战略推动下，公司的商业模式也逐渐开始由重资产实体市场扩张，向轻资产网络化布局的平衡性过渡。

4.1 重资产扩张

农产品商业模式的一个重要环节就是异地扩张中的低成本拿地，从而为后续业务经营首先确立成本优势。

公司在快速扩张中沉淀了大量的低成本土地和商铺资产，体系内现有20个综合性实体农批市场，一方面，部分现有的批发市场面临搬迁和改造，另一方面，公司仍在继续进行外延扩张，公司的土地和商铺价值是动态增加的。

农产品单个市场的土地除工业用地外，一般至少有7%的商业用地配套，而公司旗下的福田和银川 两家市场是 100% 商业用地，成都市场有22%住宅用地，南宁市场 30% 商业用地。工业用地用于开发市场交易大厅或商铺，然后用于向市场内经营户出售或出租；商业用地可用于开发住宅和临街店铺。而上述用地全部能以工业用 地价格获得。农产品由于经营批发市场，土地和商铺价值均是通过租金来获取，但此前由于长租约和固定租金的限制，其资产价值远远没有得到应有体现。

未来而言，依据公司战略，佣金收入和网络附加值收入是其主要的盈利来源。对于市场配套的住宅和临街店铺，公司将考虑引入市场化竞拍机制进行出售或出租。对于市场中不适合佣金制的品种，可能会出租该部分商铺。租金和租期上，公司可能学习小商品城的模式，通过短租约和滚动提租方式，使土地和商铺资产价值得以体现。

由于各个市场土地用途差别较大，我们此处并未计算公司 的 RNAV，但显而易见的是，部分重估农产品土地和商铺价值是有意义的，这也为对公司 的投资提供了良好的安全边际。

4.2 轻资产布局

公司网络化布局的战略内涵，本身就是轻资产的发展取向。农产品将在春节前完成子公司 —— 农产品交易中心股份有限公司的工商注册，并正在筹建上海翰吉斯市场管理有限公司。前者作为构建虚拟交易平台的基础，后者作为公司实施管理输出的窗口。

交易中心公司：该公司注册资本8000万，2009年8月开始筹备，预计春节前成立。公司未来拟将发展成熟的柳糖、昆糖，以及新成立的合肥棉花网，新收购的广西茧丝网，打包置入其中，打造统一交易平台上的多产品交易，作为网络交易平台的基础，追求客户、资金、信息等的协同，也为实体交易品种向网络平台的引入提供机会。伴随着公司的成立，公司未来也将大力开发新交易品种，包括粮油等大宗商品、生鲜、花卉等非标产品。

翰吉斯市场管理公司（筹）：公司正与世界最先进的农批市场 —— 巴黎翰吉斯国际市场进行战略合作，投资建立该管理咨询公司，将国际和国内最先进的农批市场经营管理技术相结合，用作公司学习融合国际经验，并进一步对外进行管理输出的的平台。

公司管理层预见未来国内农批市场将普遍存在的管理问题，为公司的管理输出提供了较大的市场空间，公司将可在不需要较大资金投入的情况下，即能获取管理收益。另外，与翰吉斯合作，也为公司未来业务成熟后，进行国际化扩张埋下伏笔。

上述两家子公司都是明显的轻资产发展模式。我们认为：土地和商铺等重资产的效益得到有效实现，而轻资产发展的效益获得具体效果，将实现公司轻重资产的平衡发展模式，从而综合提升公司 的 ROE 水平和盈利增速。．业务架构： 市场梯次发展，电子结算加速推进

公司共有三项主营业务，包括农批市场、农产品加工生产养殖和市场配套服务。

5.1 农批业务在公司业务体系中占主导地位 其中农产品批发市场是毛利率高且稳定的业务，也是公司的核心业务，贡献了公司50%以上的收入和80%以上的毛利额。

从毛利率看，公司农批市场毛利率自2002年开始逐年提升，近年也基本保持稳定，体现出市场良好的运行基础和稳定的交易。

从收入看，由于业务结构问题，2004 和 2005 年民润超市收入占比较大，2006 年开始，公司超市业务由于经营不善而逐渐退出，农批业务的收入占比迅速提升，目 前稳定在 50% 的水平，由于公司业务归核于农批市场，未来占比仍有提高空间，而高毛利业务占比提升，也提高了农批市场的毛利贡献率。

5.2 农批市场增速良好，潜力巨大

对于公司的农批市场体系，可以分为以下几类：成熟期市场、成长期市场、新开市场、在建（新签约）市场和电子网络市场五个部分。

5.3 电子结算将加速推进

2008 年，公司所有交易额中，电子化结算的覆盖率约为 20%，综合佣金率不到1.5%。从长期的角度看，基于公司的战略取向和现实的背景条件，整体市场实现 70% 的覆盖率和 2.5%~3% 合理佣金率水平，是现实的，公司也正在加速推进电子结算。

现实的背景：电子结算作为先进的结算模式，为国际大型农批市场普遍采用，并借此实施佣金制，国内有一定交易规模的如广州、宁波和上海的主要农批市场，已经实施电子结算和佣金收费模式，推行电子结算和佣金制是大势所趋。现实的利益：推行电子结算，符合客户、公司和政府等各层面的利益。并且，佣金是流通环节的利润再分配，未必会提高交易双方的交易成本。

现实的条件：首先，农产品在推行电子化结算过程中，已经获取了行之有效的经验和技术；其次，农产品在各个区域市场拥有对商户的较强控制力，推行难度小；再次，平湖市场是公司在深圳实现由租金转向佣金制的契机，且对于现有市场和新开市场具有较强的示范作用。最后，民润和海吉星问题解决后，“归核化”战略基本完成，公司领导层有精力加速推进电子化结算，这本身也是“网络化” 战略必然要求。

佣金成长空间：公司目前仍处于电子化结算和佣金制模式形成初期，因此佣金收取比例较低，属于让利推广阶段。按照国际惯例，农批市场交易佣金率在 3-5%，佣金覆盖率不低于总交易额的80%，国内部分非农产品体系的农批市场如宁波、上海的市场已经达到3-4%，我们强烈看好佣金收入的成长性。可以预期，随着电子化结算的不断推进，公司业绩将有加速增长趋势，且成长质量更高、持续性强。

6.风险分析： 农超对接与政策博弈6.1 农超对接： 侵蚀行业空间？

不可回避的是，农超对接对农批市场行业是一个侵蚀。但应该认识到：（1）基于市场专业化分工特点，农产品“生产上的分散——向农批市场集中——向下游分散零售” 的模式短期无法改变，加之农超对接产品的适用性问题，农超对接对行业空间的挤压虽是趋势性的，但同时也是非常缓慢的。（2）农批市场空间巨大，而农产品公司在行业中的市场占有率仍有较大提升可能；

（3）农产品构建的网络交易大平台，超越了简单的实体批发市场概念，扩大了交易品种和创新了 交易方式，有助于抵消不利影响。

6.2 政策博弈： 阻滞异地复制？

目前批发市场行业仍处于无序竞争状态，另外，批发市场本身是比较容易产生地方保护主义的领域，因此，公司实体市场外延扩张中，可能面临地方政府非市场化操作的干扰，从而带来一定政策风险，比如，公司转让寿光市场股权一度成为市场关注热点。

寿光事件的主要影响在于可能打击市场对农产品异地复制的信心。但我们认为：农产品自 2001 年开始异地扩张以来，一直保持较高的成功率，来源于多方面的优势包括： 国资背景、雄厚资金，先进管理和技术优势，持续累积的品牌效应，市场和客户资源的沉淀和网络协同等。

退出寿光市场，只是一个包含其它因素的个案，并不会影响公司的异地扩张速度。恰恰相反，基于对“扩张机遇期” 的判断，公司发展正呈现加速扩张的趋势，2009下半年先后签约 5 家体量较大的市场，并大幅扩建合肥市场，进一步证明了其优异的扩张能力。

至于外延扩张风险的应对上，我们认为：

（1）公司并非盲目追求实体市场量的增加，而只是依据战略考虑，在主要中心城市布点，对应的政府市场化、规范化程度较高，可以一定程度规避政策风险；

（2）公司加快推进“网络化”战略，可以使其业务发展减少对实体市场外延扩张的依赖；

关于公司发展现状的分析和建议 篇5

意兴阑珊 二○一三年七月

目 录

一、对外投标事宜........................................3

1、将客户意见传达回来。.....................................................................................................3

2、对方案进行内部总结。.....................................................................................................3

3、给所有人发言的机会。.....................................................................................................4

二、行政管理机制........................................4

1、教条主义严重，缺乏人文关怀。.....................................................................................4

2、对于各部门提出的问题不宜不理不睬。.........................................................................5

3、行政管理部门自我管理.....................................................................................................5

三、工作模式方面........................................6

1、文字也是可以设计的。.....................................................................................................8

2、设计师要学会用脑，学会摆脱只做工具的情况。.........................................................8

3、对于工作中出现的失误进行适当处罚。.........................................................................8

4、责任制也许更能锻炼人。.................................................................................................9

四、团队建设............................................9

1、为什么离开？.....................................................................................................................9

2、怎么带好团队？.................................................................................................................9

3、正视争论...........................................................................................................................10

4、短板效应...........................................................................................................................11

五、放手也是一种解脱...................................12

一、对外投标事宜

每一套方案都是公司成员辛劳和汗水的结晶，漫无目的的投标从一定程度上来说可以起到锻炼公司成员，提高专业水平的作用，但更重要的是，每一次投标过程也都是我们反思自身，改进工作模式，提升自身能力的大好时机。

根据投标方式的不同，我们把标分为直接投和间接投两种，直投考验的是公司的综合能力，从开的报名环节，到中间的沟通，做方案，再到最后的汇报方案，都需要亲力亲为，参与其中的人都能得到很大锻炼。间接投一般是存在一个或两个中间联系人的，这个时候就只需要创作人员完成方案，客服人员接洽就可以了。

不管是哪一种方式投标，投标结束后结果如何，都应将结果公布于众，并召开总结讨论会：

1、将客户意见传达回来。

在这里我想说，不要担心公司人员不能承受失败的打击，只有明确了哪方面有缺点，以后才有可能做得越来越好。也不要担心公司成员会因成功自满而停步不前，满足感和喜悦感能让你的员工动力十足，得到精神层次的满足，是金钱所不能带来的。

如果一直没有反馈意见给核心创作人员，会导致核心创作人员失去了很多及其重要的自我修正机会。不能准确把握客户心理和行业发展方向。

传达客户意见，积极总结失败经验，在下一次做方案的时候，争取改正问题，这样才会越来越好。这样的话，整个团队呈现出的是另外一种积极向上的状态，而不是现在盲人摸象，得过且过的状态。而且能让团队里面的所有人意识到每一个环节的重要性和自己的重要性，从而增强内心自豪感和责任感。“犯错”不害怕，“老犯错”也不害怕，害怕的是“老犯同样的错误”。

2、对方案进行内部总结。

表彰和鼓励在本次方案进行过程中表现出色，善于动脑想方法解决问题的成员。鼓励表现一般，循规蹈矩的成员在下次方案中担任主动、积极的开展工作。人的精神意志力是分阶段性的，这样周期性的总结，能让人形成周期性自我总结、自我改进的好习惯。

3、给所有人发言的机会。

并不是所有人天生都是演说家，也不是所有人天生就是思想家。

为了让大家养成积极发言的好习惯，锻炼大家的口才能力。刚开始的讨论会上，我们可以安排大家轮流发言，其实这种发言也会迫使团队成员对自己的工作进行总结、反思，这种反思、总结就意味着团队成员审视自身、从自身角度出发冷静分析成功或失败原因。

如果每个成员都能提出自身或者公司运作模式上的不足，团队领导当场给予回复，组织大家一起思考，找出解决方式的话，那么我们这支团队将会成为无敌不克的“虎狼之师”。

“吾日三省吾身，则知能而行无过矣”。

二、行政管理机制

1、教条主义严重，缺乏人文关怀。

行政管理已经变成了“行政服务”，从名称的变化上，我们能看出公司对于管理制度的认识。

经过调查，90%以上的人都认为，制度是用来服务人的，是保证公司日常工作能够正常开展的保障，更是上传下达、上提下议，保持公司上下级间良性互动的基本保证。

如果行政服务人员只是教条化的依照条条框框进行专制管理，那么确实会给那些平日里工作忙碌的团队核心创作人员带来不便。

管人并不是我们的终极目标，行政服务人员相对来说，平日里的工作可能较为轻松一些，如果换一种方式，及时、友善的提醒团队成员补填单据，其实并没有影响到公司的正常运作，相反，更能体现出公司的人性关怀，有利于内部团结氛围的营造。行政服务对于公司来说，是非常重要的一个环节，就好像一条线一样，贯穿公司各个部门。如果把自己的位置摆的过高，把本来服务于他人的工作做成了凌驾于全公司之上，专挑各部门问题的性质，那么公司上层领导原本美好的意愿就付诸东流，付之一炬了。

2、对于各部门提出的问题不宜不理不睬。

各部门通常是各项政策的身体力行者，那么对于政策是否合理也最有发言权。各部门通常被要求提出自己的意见，但是意见提交上去之后，就再也没有音讯了。这样的处理方式会让员工心理受到极大地隐形伤害，感受到被轻视，那么下次你再想让员工给你提建议的话，那么也许他就不会真正提出自己的想法了，因为他不想再体会不被信任、不被重视的感觉。

及时给予反应，哪怕是暂时解决不了的问题，也可以说出目前能做的事情。不害怕神一样的敌人，就害怕猪一样的队友。如果你的员工都不用脑子，那么···

3、行政管理部门自我管理

行政部门作为企业各项规章制度的制定者和监督实行者，其必须得以身作则，保持公平公正。

但因为行政部门工作性质的特殊性，缺乏被监督。

建议由直接领导负责全面监督，部门之间互相监督，或指派其他部门进行监督。

制订相关制度之前，首先内部进行试运行。

例如，考勤制度可由其他部门成员担任考核主考官，由行政部门进行为期一个月或者三个月的试运行，自己经过亲身体验的工作制度才能真正便利其他员工。

否则就会出现不站在大部分员工角度考虑问题，凭借自我感受制订霸王条款，暴力推行。

任何制度在推行的过程中，都可以随时进行调整，只要调整的方向和内容合理，能方便大家使用。

另外，法理不外乎人情，更何况是公司的各项管理制度。

行政部门还应考虑具体情况，如遇急事或者特大事故等紧急事件时，可以先 行处理事务，处罚办法也要根据具体情况酌情处理。

如果，不考虑具体情况就死板地依照条例进行处理，让员工很大程度上感受到不信任感和非归属感。在员工心里埋下不良的种子。如果再遇到合适的外部环境，生根发芽，那才真是得不偿失。

试问，你得到了什么？逞一时之快··· 你失掉的则是民心。

记住，水能载舟，亦能覆舟。

三、工作模式方面

说起工作模式，就牵扯出我们每个人对于“设计”的基本认知。时至今日，可能很多设计师都说不明白“设计“到底是什么？

在一个方案中，我们且先简单的把“设计”分为两大部分：文字“设计”和图形“设计”。

但是文字“设计”和图形“设计”，都只是外在的表现形式，根据“内容决定形式”定律，这两部分都必须围绕团队成员经过分析、研究资料，讨论总结，形成共同认知的“核心内容”来进行表现。这就要求团队将资料搜集、分析、研究、总结等前期工作提至重要位置，确定方向，确定表现内容。就好比我们会根据自身的气质和身形来选择合适的衣物，而不是为了衣物的大小宽窄来决定自身的胖瘦、高低，这与古代“削足适履”的愚蠢做法没什么两样。

当然，内容与形式并不是毫无联系、互相割裂的，而是相辅相成，相互促进的关系。内容是基础，形式是不可能脱离内容而独立存在的，而内容有自身的独立性。

就好像合身的衣物能提升人的气质，塑造良好的身形一样，脱离了人，衣物就只是空架子，没有评判标准，更没有任何作用。

当今有很多的设计师自认为会用很多软件，会做很多图形就很了不起，就是优秀的设计师。根本不会从内容出发，寻找最合适的展示方式，自己玩的越来越high，还恼怒无人欣赏自己的大作，经常用很多年轻时候不被重视的大师级人物来励志自己，被所谓的成功学耍的团团转。纵观国内外，每每斩获大奖的作品，哪个不是来源于对生活的思考，着眼于实用功能，引发人们对未来世界发展方向的思考，哪件不是真正便利了人们的生活。

例如：金马奖海报——台湾设计师聂永真

极简黑白，寥寥几笔线条勾勒出放映机的形状，反映了电影是金马奖永恒的主体。而“50周年” 的数字也巧妙的藏身其中。当电影特效、舞台效果越来越追求炫目，设计却褪去枝叶，回归了简单。

看完这些例子，可能又有人会说，这些是运作的结果。可是我想说，你能做出来这样的作品么，你能有这样的想法么，你有没有到达可以被运作的层次。

我们缺少认知，我们缺少对于生活的基本观察，试问，我们能做出来什么有意义的好东西呢？设计来源于生活，设计改变生活，真的不是空话，请想想。

有的人可能又会说，整个行业都是这样啊，那么好吧，我无话可说。你的眼 睛长在前面是为了让你往前看，而并不是往后看，或者往旁边看。除非你的眼睛长在了后面，或者你天生就是个斜眼。

1、文字也是可以设计的。

如果你是文案策划，请你首先明确文案与策划分别是做什么的，文案与策划是什么关系，文案与策划分别可以起到什么作用，怎样就算是一名合格的、优秀的文案或者策划。

其实二者的最大区别点在于，文案着眼于局部，优美的文辞创作是必备的。策划是着眼于全局，大局观、统筹观是必备的。一般情况下，好的策划师可以同时是好的文案。好的文案却不一定能成为策划。

总体来说，文案应该更加感性，而策划则应该是一个“精神分裂症患者”，理性与感性共存。理性的输入，感性的输出。也就是理性的头脑加上感性的表达方式，也就是议论文+抒情文的方式。有理有据，步步为营，感情充沛，感染力十足。

2、设计师要学会用脑，学会摆脱只做工具的情况。

记住，所有软件都只是为我所用，不要被软件所累。就好像傀儡，永远被看不见的线牵着走，没有自己的方向。

还有的设计师涉世太深，又圆又滑，失去了自己的原则，甚至没有自己底线，一味的迎合领导的口味。

为什么呢？因为自己对于本职工作没有本质认识，没有自己的想法，所以只能迎合。如果你可以独立思考，切入点很准确，传达的很完备。那么你的领导不会吃饱了撑的去干涉你的吧。或者建议你在方案进行前期与你的领导沟通到位，避免方向错误等问题的出现，记住，蹉跎的永远是自己的青春，消耗的总是自己的心力。

3、对于工作中出现的失误进行适当处罚。

其实大家都明白，处罚并不是最终目的。但是适当的处罚却能起到警示作用。许多大的公司采用这样的做法，并不会影响员工的工作情绪，而是增强了他们的责任心。具体说，公司制度的制定是要通过全体人员投票通过的，所以就等于提前打了招呼，没人反对的情况下，该制度是可以推行的。

具体推行的方式为一旦出现工作失误，给公司造成财产损失的，按照金额分别处罚部门负责人+具体犯错人，这样做的好处主要有：让员工体会到作为一份子，对于团队的重要性，增强其责任感；部门人+具体犯错人一起处罚，能明确层级关系，拉近部门负责人与成员之间的关系，增强情感联系；警示性作用明显，下次遇到同样的问题时会特别注意。

4、责任制也许更能锻炼人。

这种制度是建立在团队成员整体能力相当，整体稳步向前的基础上的。可轮流让团队中的成员全面负责具体项目，沟通协调工作进度、人员配合、资源分配，整体把控、细节调整等。

当然，项目负责人也应该及时向上级领导汇报工作进度，提出负责过程中出现的具体问题，寻求建议。

四、团队建设

1、为什么离开？

马云说：一个员工离开，一定有很多原因，但其中有三条最为重要： 一是给的钱不够，让他感觉自己的付出收入比不对等。二是感觉跟着你混没有前途，看不到希望。

三是员工受到了不公正的待遇，用人单位没有一丁点的人情味儿，忍无可忍无须再忍！！人从畜生的进化时间用了上亿年，人而要再想回到畜生的行列只需要一念之间„„

2、怎么带好团队？

带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？ 带团队做好这8条：

（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。

（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；

（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 ；

（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。

（6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖

（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。

3、正视争论

一个团队里面会经常出现争论，包括做人和做事的方法，以及做事情具体过程中的因为分工不同、立场不同而产生的争执。

并不是所有的争论都是争吵，争论被允许，思维的碰撞才能真正实现。争吵往往涉及到人身攻击，个人价值观和世界观的问题。比如，有的人总是认为领导的意见最重要，惟命是从。这种人缺乏独立思维能力，很多事情需要领导明确告诉其方向，并在过程中不断的督促，才能顺利完成工作。这在无形中就加大了领导的工作量，比自己做事情还要累。有的领导却乐此不疲，当然这只是少数。

而大部分人都会有自己的想法和意见，期待与其他人讨论，得到认可或者被推翻，享受这种过程。这种人一旦接到指令，会尝试各种方式、各种思路去解决问题，责任心较强，完成一件事情的过程中会分阶段告之领导进度并与之讨论过程中出现的棘手问题，提出自己的想法，寻求指导意见，直至完成此工作。

因为在此过程中，独立思考，寻求解决方案，势必会总结出许多解决问题的方式方法。这就是前面我们提到的不断总结，完善自身的良性循环。长此以往，脱颖而出也就顺理成章。

团队成员一旦产生争论或者争吵，上级领导首先应该正视，弄清楚问题的性 质是争论还是争吵。如果是争论专业方面的问题，那么应该提倡鼓励，因为有争论才代表着有独立思考的能力，才能有进步。

如果是争吵的话，上级领导应该搞清楚争吵的原因是什么，是由专业方面的争论上升到争吵层面的还是说有的人故意找茬，那么其实在企业里，故意找茬的人比较少，因为“伤敌一千，自损八百”的道理谁都懂。

最愚蠢的做法莫过于，一竿子打翻一船人，把自己的位置摆的特别高。训话道：我要的是一个团队，我的团队里面不允许争吵，不允许争论。大家要和谐相处，共同进步。

是的，这是不食人间烟火的美好愿景，这也是社会主义建设的终极目标，至少现在还看不见实现的可能性。

劝你还是脚踏实地吧，正视争论和争吵吧，争论和争吵并不可怕，可怕的是一个不允许出现分歧的团队。其实是有办法可以解决的，那就是找一群没有脑子的傀儡，领导利用手中的丝线掌控全局，这样倒是解决了问题，不过累死的也会是你吧。

头脑风暴的会议室里，每个人都面红耳赤，争先恐后发表自己的个人见解，抛下传统道德观念的束缚，给思想松绑，思维的不断碰撞，新的创意才能产生。

4、短板效应

木桶效应流行了那么多年，短板效应也应该被大家看到了。

我们把每个人身上的长处和短处比作常长板和短板。短板效应指的是：并不是你身上一块板子长，你所有的就都长。

很多人都是因为身上的某一块板子长而上位。上位之后就以为自己所有的板子都很长。

其实不然，想想看，如果教书的去种地，种地的去经商，经商的去打仗。那么这个世界不是乱套了。所以，让专业的人做专业的事，对于自己不专业的事情还是不要开口评论、指导。因为你不知道，你的每一次开口，都降低了别人对你的一分敬佩。

五、放手也是一种解脱

“放手也是一种解脱”，不知道各位看官是否深有感触。

所有项目都懂，不具体干活的称之为领导，所有项目都懂，大包大揽的称之为保姆。

领导培养出的员工具备很强的适应能力、创新能力，具备大局观和正常的价值观，能在不久的将来担当重任或者独当一面。

保姆培养出来的员工则始终会像襁褓中的婴儿，因为工作不能独立完成而时时啼哭鸣叫，寻求帮助，很难独当一面。

举一个很简单的例子，交给两个人同样的工作任务，为公司老总预定火车票，A君在得到指令后，首先明确火车票预定的程序，可通过网络、电话、老黄牛等办法。其次，会联想到列车始发时间、老总应出发时间，从而安排车辆送达，目的地入住宾馆等事宜。

B君，在接到指令后，不以为然，网络预定火车票，结果没有抢到票，又去询问上级，该怎么办。上级为他想了解决办法，然后他再去执行，好不容易完成了任务。

相较来看，A君不仅完成了本职工作，而且能站在老总的角度出发，安排好一系列事情。

而B君则缺乏独立思考能力、承担能力，遇事不断询问上级，上级很忙，下级很闲。

所以在工作中，尽量抛弃保姆型的人才培养方式，当然，各人的性格特征也应考虑在内。

从小项目开始，指定性格合适的员工全面负责，培养项目负责人和部门接班人。

性格适合从属地位的员工，也要在工作中不断锻炼其自我检查、修正工作的能力，也就是自我负责的能力。比如，设计一张名片，由其独立完成，领导不加以干涉、指导。慢慢地，也许能好点。

总之，聪明的领导不干活，老实的领导团团转。放手之后，你就能抽出更多的时间，从全局出发，协调各方资源，有利于项目工作有序开展，而不是埋头苦 干不停，项目工作却还是混乱不堪。

以上就是意兴阑珊的个人看法，不足之处烦请各位看官批评指正。

意兴阑珊

公司发展状况分析 篇6

为了解和掌握职工的思想动态，我支部按照XXXX《关于组织开展员工思想状况分析上报工作的通知》要求，每月采取召开员工座谈会、到一线班组走访等形式，对全所职工思想动态进行了调研分析。调查结束后，党支部将走访和获取的资料进行了汇总和分析。现将调查结果及建议报告如下：

一、人员的基本状况

XX现有员工24人，其中，男员工22人，女员工2人，35岁以下20人，其中合同化员工11人，市场化员工3人，劳务用工10人。

二、开展调研工作情况

接到钻研院开展员工思想状况分析上报工作的通知后，支部书记XXXX同志对本次工作进行了积极部署，将党员同志分成了三组，对XXXXX一线现场两个班组，后勤设备保障小组进行了走访调查，以拉家常的形式进行了座谈，对职工的思想状况进行了综合调研。调查结果表明：

（1）员工总体思想状况稳定

XX党支部全体员工能够安心工作，态度端正，爱岗敬业，对XXXX钻井技术未来的发展充满信心，对XXXX目前现状及发展前景极为关注，认为XXXX技术良性发展是光明的，遇到的困难和挫折是暂时的，不会影响XXXX快速发展和做大做强的目标；关心支持XXXX大力开展基层队站解放思想活动，自觉地把企业的发展同自身利益结合起来，对钻研院在重组后制定出的各项新规

定、新政策能够正确理解，认真对待积极支持；危机意识不断增强，员工能够主动适应新形势发展要求，提高自身业务水平和综合素质，立足本职岗位加强学习，全面提高业务技能，能够主动适应新形势的要求，抢抓机遇，迎接挑战。在企业面临诸多困难的情况下，XXXXX广大员工能够同甘苦、共患难，能保持清醒的头脑，理智地处理好个人利益与集体利益、眼前利益与长远利益的关系；团队意识和大局观念得到了进一步提高。

（2）员工队伍思想存在的主要问题

一是冬季施工风险大，时常出现设备冻坏，人员冻伤的情况，加上长期处于玉门高山、戈壁深处作业，而冬季野外施工补贴同比较低，不少员工出现了抱怨情绪。

二是春节即将来临，我支部大多数员工均为近几年新分大学生，不少员工结婚后只能在外租房，或者是住集体宿舍，个别员工存在悲观失望的思想。

三是收入较低，工作生活压力大。XXX所劳务用工及市场化员工比率超过了54%，多数员工每月一、二千元的工资收入，除去应缴费用、生活费等所剩无几，家庭生活较困难，加之工作生活环境苦，部分员工情绪有些波动，有的想息工另谋出路。另外，现场技术服务项目组的员工长期远离家人，思想上或多或少存在些问题。尤其是遇到家人生病、孩子入学、就业、住房等诸多繁杂的问题时，员工的心理压力和精神负担都比较重。

四是横向对比员工心理落差较大，XXX现场技术服务风险最高，工作最累，施工周期最长，但因工种特殊性质，工作量波动

较大，导致员工年终奖金得不到保障，加上职工人数少，不少关键岗位员工都是干完了现场干后勤，骨干员工常年得不到合理休息，收入也同比较低，致使很多职工调离了工作岗位。

五是XXX专业技术人才有的不安心目前的待遇。由于物价高涨加上种种不尽如人意的工作现实状况，让有的专业技术人员心生抱怨，不愿从事目前艰苦而收入相对较低的工作，希望时机成熟，远走高飞。

六是大部分青年男工均到了已婚年龄，因长期工作在荒郊野外，个人问题难以解决，个别员工出现了想辞工的念头。

三、调查后的思考与解决问题的建议

通过调查，使我们对职工思想现状有了一个基本认识，综合调查情况，针对职工的问题和需要，提出以下建议：

1、一切工作要从尊重人、理解人、关心人、爱护人的角度出发，多做得人心、暖人心的工作，多开展交流座谈会、拉家常等活动，与职工进行双向沟通，帮助职工解决一些实际问题，从精神上、生活上多关心职工，减轻心理上和生活上的压力，只有这样，才能让职工和企业同生存、共发展。

2、充分发挥基层党组织、工会及共青团组织的作用，加强对党团员和广大员工的宣传思想教育工作，形成良好的舆论氛围导向。要通过发挥各基层党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，使广大员工树立正确的世界观、人生观、价值观，激发

员工开拓进取、无私奉献的敬业精神和良好的职业道德，培养他们爱岗敬业情感。

3、加强对当前的工程市场大的趋势的分析和调研，既要让全所员工看到面临的严峻挑战，更要让员工看到竞争的优势和发展机遇，调整好心态，更新观念，增强信心，使广大员工看到事业有追求，工作有奔头。

4、强化职工队伍学习，提高全所员工队伍的政治素质和能力，要求党员干部长住一线钻井现场，提高广大员工凝聚力和向心力。

5、积极与XXXX公司协商，努力解决已婚青年员工住房问题和职工子女教育问题。同时积极开展党团工活动，与女工较多的单位开展联谊活动，大力宣扬欠平衡钻井小伙子能吃苦的良好形象，为员工个人问题牵线搭桥。

公司财务状况案例分析 篇7

甲公司生产与分销部给每个公司自营以及特许经营的工厂店提供专有的A产品配方材料和生产设备。公司统一管理配方材料和生产设备, 并且每3个月向所有系统内的门店提供一次指导服务。所有的特许商都必须从甲公司采购配方材料和设备。缴纳了首次的特许经营费和每年的特许权使用费后, 特许商们能够接受到甲公司在运营、广告和市场营销、会计、以及其他管理信息系统等方面提供的帮助。特许商通常要缴纳20万到50万元的特许经营费和每年4.5%到6%的特许权使用费。特许商们还需每年缴纳销售收入的1%作为全公司的广告基金。

2 公司市值降低原因分析

公司对特许经营权的会计处理方法上的所暴露的问题被曝光仅仅是使得公司的市值降低的一个导火索, 但其深层次的原因则是体现在多方面的。首先是公司的规模扩张过快。在IPO后, 公司开始实行一个激进的战略, 准备在五年内将门店数量由144家激增至500家, 同时向全球市场进行扩张。

在此之前, 公司的收入来源中, 通过公司自营的门店零售和百货、零售店代销占据了近70%的比例。公司战略的出发点是对的, 希望通过继续开发占营业收入大半部分的主营业务来提高公司的收入, 但是在实施的过程中却出现了偏差, 把重心放在了增加门店数量上, 这是引发公司危机的第二个方面的原因。

再者, 在扩张的过程中, 公司的利润开始过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备, 使得公司的利润和特许经营的店面数量的增长变得密不可分, 逐渐偏离了公司的主营业务。然而在“店外”业务中, 许多门店并不盈利甚至赔钱, 因而特许商们不愿意再发展公司的这一业务。一方面, 较高的加盟门槛使很多特许商们望而却步, 另一方面, 门店数量的增长停滞使得公司的利润开始下降, 门店数量减少给公司利润带来的影响开始被逐渐放大出来。

最后, 公司及其特许经营系统中逐步暴露的运营管理不善, 缺乏成本控制, 经营效率低下等问题使得公司被迫非正常地缩小公司的运营规模, 2014年5月, 公司停止运营在2013年收购的拥有28家连锁店, 在利润减少的同时增加了4000万到5000万的费用支出。

在这些一系列的连锁不良反应之后, 使得公司的利润发生了大幅度的下降, 进而导致市场股价的大幅下跌, 引起公众对公司财务报告的不信任, 进而将注意力转向公司的财务报表和个别具体会计处理方法, 而公司在特许权收购的会计处理方法上也存在着值得商榷的地方, 因而大部分的分析师都将公司的市值降低归结于其对特许经营权的会计处理方法上出现的差错, 但是, 这也仅仅是公司市值降低所反映处理的一个问题而已, 也正是因为在这个会计问题上的不恰当处理导致了公司市值的下降并将其自身所暴露出的问题进一步地放大。

3 从财务报表对公司深层次问题的分析

3.1 运用财务指标对公司经营状况分析

3.1.1 营运能力分析

根据营运能力的数据分析, 可以看出甲公司的应收账款周转率与应收账款周转期、存货周转率与存货周转天数变化不大, 证明在应收账款和存货这方面的营运能力没有什么变化;流动资金周转期有所降低, 说明周转一次所需要的天数越少, 流动资产在经历生产和销售各阶段所占用的时间越短, 这代表流动资产利用效果有所提高;从固定资金周转率的降低, 和固定资金周转期的延长可以看出, 甲公司对固定资产的营运能力有所下降;最后, 从总资金周转期有所延缓, 以及周转天数延长了46.48天可以看出, 甲公司总体营运能力有所下降。

3.1.2 偿债能力分析

根据偿债能力数据分析, 从短期偿债能力来看, 可以看出甲公司的营运成本增多, 表明该公司流动负债的偿还越有保障, 短期偿债能力越强;从流动比率可以看出, 流动比率明显升高, 根据资产负债表可以看出该企业的应收账款增多, 企业流动资产占用较多, 影响到资金的使用效率和企业的筹资成本;速动比率的升高表明企业现金以及应收账款资金占用过多而大大增加企业的机会成本。从长期偿债能力分析可以看出, 资产负债率有所下降, 但是低于国际上通人的60%, 表明甲公司对财务杠杆利用不够;产权比率以及权益乘数变化不是很大, 表明企业长期偿债能力没有较大变化。

3.1.3 盈利能力分析

根据两年的盈利能力分析, 可以看出在2013-2-2至2014-2-1这段时间, 甲公司盈利能力没有太大的变化, 所以之后影响该企业盈利能力的因素就是在公司战略上于特定的时间点爆发出来, 导致企业出现了资料中的问题。

3.2 公司财务报表中重大错报科目分析

3.2.1 折旧与摊销

由于2014年5月7日, 公司同时宣布停止运营在2013年1月斥资4千万元股权收购的拥有28家连锁店的停止运营导致大量的机器设备停用, 连锁店未能带来收入, 但依旧要计提设备的折旧, 使得报表中的2014年的折旧额由去年的12271增加到今年的19723, 折旧额大幅度增加。

3.2.2 总务及管理费用

自2010年起, 公司门店数量翻了3倍, 但是在2014年9月, 甲公司宣布将当年新开门店的数量从早前宣布的120家减少60为家左右。新店的减少开设应该使得甲公司的管理费用增长减慢, 然而在2014年总务及管理费用同比增长22.9%。管理费用的增高并且没有带来高质量的培训。特许商们没有受到关于“店外”经营的正常培训。因此, 我们认为许多门店都在“店外”业务中赔钱, 特许商们也因此不愿意再发展这一业务。这里明显暴露出甲公司及其特许经营系统中严重缺乏基本的管理运营、执行及成本控制, 造成效率低下的状况。

3.3.3购回的特许经营权, 商誉, 其他无形资产

甲公司在2010至2014年期间采用激进的发展战略, 盲目的扩大门店数量规模, 使得甲公司的商誉以及出售特许经营权的金额大幅增加。但是由于扩张太快, 没有关注主业, 收入主要来自采购配方材料和设备销售收入及特许经营费收入且管理不善, 导致加盟企业亏损甚至倒闭等原因, 使得甲公司的资产负债表在过去两年中因为记入外购商誉的原因夸大了资产, 而这部分商誉本应该摊销掉。因此甲公司的资本回报率由两年前在进行这些收购之前的18%降为10%。应该降低资产的账面值, 包括消除掉1亿7千多万美元的“购回的特许经营权”。因此由报表可以看出该科目在2013年的49354剧增至175957, 这部分收入的增加给甲公司带来巨大的财务风险。

3.2.4循环信用额度

循环信用额度指银行于客户支付承诺费后, 给予客户于一定期间、一定金额、随时提款还款的信用额度。该信用额度于客户提款使用后以相等金额减少, 还款后以相同金额回复, 直到约定期间届满为止。而在2014年4月, 甲公司董事局决定对“一些特许经营权收购的会计处理”进行调整, 此举将降低20104财务年度税前利润620万到810万元。2014年的循环信用额度由2013年的7288增加至87000, 使得甲公司的长期负债剧增, 从而影响公司的长期偿债能力, 当企业举债时, 就可能会出现债务到期不能按时偿付的可能, 这是财务风险的实质所在。而且, 企业的负债比率越高, 到期不能按时偿付的可能性越大, 企业所承担的财务风险越大。而这个科目数据的剧增, 为甲公司被退市埋下伏笔。

摘要：甲公司对特许经营权的会计处理方法被曝光仅仅是公司市值下降的一个导火索, 收入增加的异常, 主要来自盲目扩张所带来的收入, 从而引起多米诺骨牌效应。与此同时, 资产规模的增长不正常, 主要是收购的特许经营权记入无形资产没有进行摊销, 使得资产和净收益虚增。基于以上种种多方面的原因, 进而一起引发了一系列的连锁反应, 使得公司的市值一跌再跌, 公司昔日的辉煌不再。

关键词：运营能力分析,市值波动,特许权摊销,信用额度

参考文献

[1]彭颖.上市公司财务报表分析与案例[D].西南交通大学, 2008, 06.

工程咨询公司发展战略分析与探讨 篇8

关键词：工程咨询；发展趋势；外部因素分析；战略实施；措施

中图分类号：C932.82 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2011）33－0133－02

1 引言

随着中国市场经济的发展和逐步走向成熟，中国工程咨询行业迅速进入了成长期。伴随着中国经济体制的改革，原国家计委把工程咨询行业逐步推向了市场和越来越规范化、科学化的管理道路，本文主要探讨了工程咨询公司发展战略的相关问题。

2 工程咨询行业竞争态势分析

我国的工程咨询业也在不断地采取各种措施来获得提高和发展。主要表现在以下几个变化趋势上：［1］

2.1 市场化进程加快

按照西方发达国家工程咨询业发展的经验，工程咨询具有十分重要的作用，主要体现在3个方面：第一，工程咨询水平一定程度上标志着市场配置资源的效率和水平；第二，工程咨询是与资本、劳动等生产要素结合共同创造价值的一种重要形式；第三，工程咨询已成为一国整体产业竞争力的重要依托，决定着具体产业竞争力中的知识含量及创新程度。在市场经济发达的国家，工程咨询已成为一种十分重要的产业形态，并且在经济全球化和知识经济发展的推动下，发展愈来愈迅速。

2.2 咨询机构企业化进程加快

国内工程咨询机构主要由3大部分构成：一部分隶属于各地发展和改革委员会的综合性工程机构，主要侧重于工程项目的投资决策前期论证阶段的咨询服务，少数提供项目实施阶段的咨询服务；一部分隶属于国家原各行业管理部门的咨询机构、研究、设计单位等，提供工程咨询各个阶段，包括设计、实施阶段的咨询服务；还有一部分是近年来一些工程技术人员通过各种创业方式，创办的一些具有非国有经济成分的咨询机构，这类咨询机构规模较小、业务较单一，但具有相对有效的企业激励机制和市场成长机制，活力很强，发展势头很好。

2.3 管理的规范化进程加快

面对工程咨询行业的快速发展，加强对工程咨询市场的规范和行业管理，将成为一项迫切任务。要继续根据形势变化和工程咨询业发展要求，着眼于培育和完善工程咨询市场，增强中国工程咨询业的整体竞争力。要进一步加强对工程咨询业发展的研究，借鉴国外发达国家经验，尽快完善和制定行业准入、咨询规范、从业人员管理和认定办法、收费标准、咨询服务质量标准、企业和政府采购工程咨询服务的形式和范围等一整套系统、完善的法律法规。同时，要加强工程咨询理论和方法的研究并加以推广和应用，尽快培训和壮大中国工程咨询队伍，发展有中国特色的工程咨询业。

2.4 国际化进程加快

中国加入世贸组织的协议中对有关工程顾问、设计、管理服务等设置了5年过渡期，但在过渡期内对合营工程咨询机构外资的控股权并没有限制，这一点与我国对金融、保险、电信等其他一些服务性行业的保护性措施有很大不同，可见中国工程咨询业总体上是对外开放的。并且，今年这些过渡期即将结束，今后加入《政府采购协议》时，会给国外工程咨询机构提供更为诱人的市场机会。

3 外部因素分析

3.1 机会

3.1.1 国内外工程咨询市场巨大

随着我国国内工程咨询行业保护期的结束，给国外工程咨询公司以“国民”待遇的同时，国外的市场也对国内公司同时开放，而目前全世界的工程咨询市场巨大，对我国工程咨询公司也有很大的诱惑力和吸引力。

3.1.2 可以学习到先进的经验

目前我国政府职能正由过去的“全能型”政府向服务型政府转变，从而为工程咨询行业提供了更大的市场和空间。

3.1.3 与各方面关系良好

由于公司的政府背景，与各个政府部门的关系非同一般，这对公司以后的业务发展非常有利。

3.1.4 与国际接轨

加入WTO后，我国工程咨询行业与国际规则接轨的速度加快，为我国工程咨询行业提供了学习和提高自身的机会。

3.1.5 中国GDP持续增长

中国的GDP（国民生产总值）连续20多年保持持续高速增长，2005年GDP总量已经位居世界第五。

3.1.6 中国固定资产投资连年递增

中国固定资产投资连续递增，从1990年的4 517亿元人民币到2005年的88 604亿元人民币。

3.2 威胁

3.2.1 国外大型公司进入国内

目前世界前200家工程咨询公司已经有140多家入驻中国市场，他们凭借管理先进、实力雄厚、经验丰富、技术手段先进、专业领域宽、业务范围大等优势，对我国工程咨询行业造成了巨大威胁。

3.2.2 国内行业市场不规范

由于我国工程咨询市场起步较晚，国家相关法律法规尚不完善，所以工程咨询市场还不是非常规范，对业内的合理竞争形成一定程度的威胁。

3.2.3 不适应客户的需求

由于我国市场经济起步较晚，市场发展还不成熟，而且工程咨询行业走向市场的时间更短，还不能完全适应市场经济的发展，许多企业满足不了客户的需求，达不到客户的期望。

3.2.4 政府职能的转变

随着改革的进一步深入和政府职能的转变，政府逐步转向服务型政府，许多工程咨询企业不能适应政府的职能转变，满足不了政府的咨询要求，从而形成一定的威胁。

4 战略实施方案的建议措施

4.1 战略实施建议

目前中国工程咨询行业较为混乱，行业进入虽然有资质要求、需要一定的审批手续，有一定的进入壁垒，但是也表现出行业内价格混乱、服务标准不规范、行业内竞争不规范、社会认知度较低等诸多缺点。同时行业壁垒也是政府和行业协会人为设置的，不属于技术或自然资源垄断等市场壁垒。因此为改变这种局面，要规范行业运作、强化行业自律、树立良好的行业形象、扩大工程咨询行业的社会影响力，同时在工程咨询行业内互相交流、沟通、学习，有利于工程咨询行业的良性发展。［2］加强工程咨询行业协会的服务功能，执行标准的行业规范，坚持认证制度、资质认证标准和工程咨询工程师的职业道德守则。

4.2 战略实施的保障措施

4.2.1 实施以客户为导向的服务方式，提高客户满意度

客户满意是指企业为使客户能完全满意自己的产品或服务，综合而客观地测定客户的满意程度，并且根据调查分析结果，整个企业一体来改善产品、服务即企业文化的一种经营战略。从工程咨询公司的行业特点来看，客户满意度包括以下4个方面：一是得到质优价廉、科学、公正、合理的服务产品；二是保证及时充足的供给；三是良好而满意的后续服务；四是获得重视而产生的心理满足感。

4.2.2 实施品牌战略，加强核心竞争力培养

品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，品牌战略在企业经营管理中地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。品牌的内涵体现在两个最主要方面的结合：知名度＋美誉度。

4.2.3 改进企业文化，适应市场经济发展需要

对工程咨询公司而言，应努力构建团结合作、勤奋向上、敬业诚信、沟通顺畅、协同互补、心情愉悦的团队氛围，这也是企业文化的一种体现。由于工程咨询的行业特点要求从业人员要不断的更新自己的观念、知识。在和谐、团结、合作的团队里，员工能够更快的学习、补充、更新知识和观念。

4.2.4 加快体制建设，建立先进人力资源管理制度

主要表现在以下两个方面：加快公司体制机制改革和建立适应现代企业需要的人力资源制度。

5 结束语

本文运用战略管理的相关理论并以工程咨询公司为研究背景，在仔细分析工程咨询行业发展态势及该公司内外部环境的基础上，探讨了工程咨询公司的战略实施方案的建议措施，对于今后我国工程咨询公司发展具有一定帮助。

参考文献

1 朱春红、姜爱斌、王秋生.国际工程咨询公司与我国建设监理的比较［J］.上海企业，2010（6）

2 邓朝、王小莉.中咨之路——记中国国际工程咨询公司发展历程［J］.中国工程咨询，2009（09）

Engineering Consulting Company Development Strategy Analysis and Discussion

Xi Xiaoqi

Abstract: Consult industry in the economic development of the world have played more and more important role in, this paper introduces domestic and international consulting industry－a branch of engineering consultation industry, the basic situation of our country's construction consultation industry in the analysis of the competition situation on the basis of analysis, combined with the external factor analysis results, and put forward the strategy implementation plan suggestion measures, for our country the engineering consulting company development has some help.